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裸钻:从创业家到投资家的秘诀图书
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裸钻:从创业家到投资家的秘诀

"序 奔跑的裸钻 自从踏上这条路,我们就是带着能量在奔跑,这能量里集合了改变命运的屈辱和想要奔向成功的巨大渴望。慢慢地,责任、使命、光荣与梦想驱动着我们不敢停下来,也不能停下来,就这样,一直跑到了今天...
  • 所属分类:图书 >管理>MBA>MBA实务  
  • 作者:[潘伟成] 著作
  • 产品参数:
  • 丛书名:--
  • 国际刊号:9787504764386
  • 出版社:中国财富出版社
  • 出版时间:2017-09
  • 印刷时间:2017-09-01
  • 版次:1
  • 开本:16开
  • 页数:192
  • 纸张:轻型纸
  • 包装:平装-胶订
  • 套装:

内容简介

"写在前面的话

这是一本道破天机的书

为什么挑选很有钱的企业家,犹太人占一半?为什么全美 100多名诺贝尔奖金得主,犹太人占一半?温州人读懂了犹太人,所以今天,温州人成了"东方犹太人"!潮州人也读懂了犹太人,所以今天,潮州拥有了几乎是中国极有前途的商帮之一!

可是,什么才是真正的犹太智慧?这只在极少数人中流传。而本书将帮助大家扯掉层层包裹,直揭"犹太思维"真相。

为什么要做投资家,不做创业家?

为什么手上没有钱,却能赚大钱?

为什么小公司更要懂得"上市"?

为什么上市公司的股票狂跌,老板还能轻松赚大钱?

研究麦当劳、肯德基、戴尔、宜家、苹果等案例时,你会突然发现,原来他们的成功并不是我们想象中的那样,也不是许多专家学者告诉我们的那样,他们原来是那样赚钱的,而这也是别人模仿麦当劳等却永远没有超越他们的原因。

这是中国企业家不得不看的书

许多创业家像只勤劳的蜜蜂,每天嗡嗡地忙个不停。当然,我们也自豪,我们帮社会解决了就业,为国家的GDP(靠前生产总值)做出了贡献。所以我们戏称,我们是公司的老黄牛,社会的老黄牛。

不过一对照国外的企业,我们发现了我们的差距。靠前上的那些大企业家,基本不待在公司,他们打高尔夫、出席酒会、到处旅游……而我们的企业家呢?每天都得待在公司,扮演着各种角色:很伟大的业务员、救火队长、哄着员工的心理医生……

为什么?

无知者无畏!因为有些真相我们不知道,所以我们才敢冒着付出健康以至于生命的代价……

这是一本爱学习的人都要看的书

培训课程、商学院里的 MBA(工商管理硕士)等课程,畅销的财经类图书……学习无时不在,可学习却也日益沉重。管理学需要学、领导力需要学、谈判能力需要学、法律知识需要学、财务知识需要学、政策法规需要学……

上培训课、看光盘、听演讲、读书……

那么,到底什么是我们该学却没有学到的,才使得我们自己一直没能比、学、赶、超过别人?

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编辑推荐

"如何把企业做好?

如何让企业好做?

文字相差无几,实则大相径庭。

如何让企业"好做"是从来没有思考过的,只有好做才是不辛苦的,但是中国企业家一般都不会这样去思考。"

作者简介

"关于作者

潘伟成院长

十年磨剑,十年传奇,潘伟成是一位集教育培训、企业管理、项目咨询、投融资运营多重能力于一身的企业家导师。

2007年,为实现"传播犹太智慧,创造华人奇迹"的夙愿,打造中国拥有能量的商业资源共享平台,他投资千万元,亲自拜访 50多位世界很好犹太商业精英,使他们共同参与项目的评估与投资。他深入了解并潜心钻研犹太经商智慧精髓,带领中国企业家走访美国、新加坡、南非、以色列等地进行资源对接。

2008年,他率领诚际集团正式与新加坡商联签约,投资 1000多万元打造了中小企业一站式靠前资本孵化平台——犹太商学院,并建立靠前投资专家团队,为中国的企业家铺平资本之路。

2015年,他辅导生态产业"沙米中国"项目,助其打造"互联网+"众筹商业模式,使沙米获得多轮引资,企业估值从2000万元迅速增长到8亿元。

2015年,他辅导的美德鲜生态农业互联网平台仅用8个月时间就创造了从一个概念到市值2亿元的奇迹。

2016年,他辅导的法国轻奢手机品牌HANMAC不仅改变了其产品结构,还通过"店中店"的模式轻松将重资产商业模式转变为轻资产模式。

他除了帮助中小企业家解放身心外,还积极投身慈善事业。他不仅是靠前狮子总会广东光明狮子会理事,还是广州慧灵智障机构执行董事。他以身作则,用实际行动来诠释"以商养善,强企富国"的伟大愿景,真正通过商业的力量去做慈善,在帮助企业强大的同时,让中国更强!

"

目录

"目录

上篇 从学习说起……

苦难深重的学习 / 005

扯下戴尔的面具你才能够明白 / 009

企业"做好"与"好做"的分别 / 014

企业家精神与成就世界级企业无关 / 018

"造海"的苹果手机 / 031

中国企业中也有"牛"的 / 036

可悲,让人懊恼的误会 / 041

中篇 从道破的天机说起……

他们在裸泳,我们却在害羞 / 055

拆掉思维里的墙 / 061

都是勤劳的错 / 068

至少有一种选择不能视而不见 / 076

"轻而易举"地成功 / 087

创业教父不创业 / 095

我们不能再乖下去了 / 104

从创业家到投资家 / 109

下篇 像犹太人那样思考……

金钱流通的背后隐藏着什么秘密 / 120

拿别人的钱做"我们"的事 / 127

高手都在设计"驴子背后的故事" / 134

如何切割裸钻成为钻石 / 142

好的企业家一定是路演高手 / 161

后记一 裸钻传奇 / 164

后记二关于《裸钻》,关于"犹太奇迹",关于…… / 168

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"我们学习的是我们看见的,并曾经深信不疑的。

比如麦当劳的管理之道。大学商学院的教授向我们津津乐道,麦当劳的流程是如何的标准化,并不无羡慕地如数家珍:汉堡包超过10分钟、炸薯条7分钟一过,就会扔掉不卖;肉饼必须是 83%的肩肉与17%的上选五花肉混制;地区督导常常以神秘顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板,乃至天花板、墙壁、桌椅是否达到洁净标准,当然,还包括柜台服务员的态度和服务速度的考评标准……

所以,我们学习麦当劳案例的焦点是什么?

是复制,是标准化,以及在此基础上的连锁。

那么麦当劳的竞争力真的是复制,真的是连锁吗?我们一度认为它是这样的,但其实并不然。

那么麦当劳到底赚的是什么钱?麦当劳的真相到底是什么?

用一句话来回答,麦当劳真正在赚的是房地产的钱。

麦当劳对想进入的市场,首先研究的不是当地的餐饮业而是房地产业,火车站的位置在哪儿,地铁站要通向哪儿,政府新的规划是怎样的,从公交站下车后往哪个方向走,马路中间的人流量和马路对面的人流量是怎样的……它不惜重金,浪费更多的时间在选址上,把这一片商业地产都持有下来。可以说,麦当劳公司从表面上看是在负责为加盟商寻找合适的开店地址,实则是透过此,长期承租或购进整个片区的土地和房屋,然后再进行出租,这也成为麦当劳公司主要的收入,所以,麦当劳赚的是房地产的钱。

那么,它会在乎你向它学习标准化,然后制作出比它更好吃、卖得更便宜的汉堡吗?它一点都不在乎。

现在想一想,到底我们学了多少工商企业界的案例,当我们学得越深,离真相越远。

苦难深重的学习

如果你一直学习的是很好企业的市场运作,那么就让自己处在了永远的比、学、赶、超的旋

涡里,这样,只能是让自己的企业成为了一个苦命的企业。

中国企业一直在摸索和学习,我们学习欧美的企业,我们学习日韩的企业,但是有没有发现,我们学习的内容,一直都是基于企业产品本身的市场运作层面,也就是生产运作、市场营销、人力资源管理、财务管理等。而作为学生,我们做到了足够的谦虚谨慎,我们在私底下也铆足了一股劲儿,那就是比、学、赶、超。我们学习欧美企业,但我们至今还没有哪几家企业真正超过了欧美企业!我们学习日韩企业,但我们到底有哪几家企业真正地走到了日韩企业的前面呢?

现在再让我们回忆一下学习日本企业的事。我们几乎是跟韩国企业同步开始学习日本企业的。但在今天,韩国的许多企业已经超过日本的企业了,如韩国的三星在学习日本的索尼时,称索尼是神,需要仰视;后来三星崛起了,索尼说三星是神,需要向其学习。但是我们呢,我们既没超过韩国的企业,也没有超过日本的企业。

于是,我们这个聪明的民族找到了聪明的理由,那就是学不会。但我们的平均智商在全世界也算是比较高的了,据说,美国人平均智商为101,日本人为103左右,中国人的平均智商达到了110以上。

那么还能是什么原因呢?我们又给自己找到了原因,就是我们执行力不到位,于是企业开始了自上而下的执行力革命。要求员工做到,企业老总要率先垂范。于是,又一次把企业的老总拽回了事必躬亲的"老黄牛"位子上,企业的老总更累了。但是,我们还是没能追上他们。

这时,有一件事情正在慢慢发生,那就是中国人做企业越来越累!

我们看到的情景就是这样的:企业里很累的是老板。因为执行力是自上而下开始学习的,而不是员工率先提出来的,所以冲在前面给员工做表率的必须是企业的老板。

于是,员工下班了,老板还在工作,他们甚至连陪家人吃饭的时间也没有。员工星期六、星期天还可以逛街休闲一下,但是他们不行。他们知道,如果公司的业务上不去,他们自己就是大业务员;如果产品出了问题,他们就要睡工厂;如果资金出了问题,他们就要硬着头皮走关系;而如果财税出了问题,他们就要坐牢,所以他们很难轻松下来,也不敢轻松下来。

在市场运作的层面,永远有解决不完的问题,我们看到了自己与那些很好企业在运作上的差距,就越觉出自己企业内部执行力的差距,于是,就要走在很前面不停下来,像一头"老黄牛"一样。唯独让自己淋漓尽致地发挥才会心甘,唯独让员工淋漓尽致地发挥才肯罢休。

于是,在今天,做老板累,做员工也累,老板们没了身心的健康,员工也普遍是亚健康。

这里不是说市场运作不重要,也不是说执行力不重要,而是,到底我们忽略了什么,要让我们付出如此大的代价?

扯下戴尔的面具你才能够明白

有人决定了我们学习的内容,以至于我们一直看不到真相,这是一个事实。

戴尔电脑的案例一次次地被听进耳朵里,就快要生出老茧了,不妨在这里再多听一次吧,但我们可以说得简单些,那就是以下几个关键词:

摈弃存货,倾听顾客需要,坚持直销。

一言以蔽之,就是顾客自由选择自己喜欢的配置,通过网站和电话下订单,戴尔按单组装。也因此,其没有库存,也节省了产品通过中间环节销售所需的时间和成本,从而实现了对客户的直接销售。这便是大家所学习过的案例——戴尔的直销模式。

我们中国的企业界人士,几乎每个人都深信不疑地以为,正是依靠这种基于互联网的大规模定制模式,再辅以高效率的生产流程和科学化的成本控制管理,构成了戴尔公司在个人电脑市场上取得成功的关键。

而且,如果我们了解戴尔的另一件事,可能你就更深信不疑了。

当戴尔公司成长到 10亿美元的规模时,戴尔本人预感到整合的时代就要来临了,于是,为了不至于遭遇被市场淘汰的厄运,他也一脚踏进了零售渠道。

但结果是,戴尔在取得了一定销售业绩的同时,却并没有给公司带来新的利润,反而出现了亏损,于是又全部撤了出来。

后来,身为老板的迈克?戴尔自己在深刻反思这段在成长过程中所走过的弯路时说:"我们违反了戴尔黄金率,那就是绝不进行间接销售。我们并没有坚守固有的信念,反倒听从他人的意见,认为戴尔公司光靠直接销售,保障不可以维持成长,唯有结合零售渠道来贩售软件、周边设备、电脑等,才有生存的机会。我们花了很多年做了很多功课,才真正地体会到,直接模式事实上是我们在市场上的区隔特色,能与顾客直接接触是我们与众不同的重要特质。"

一直以来,戴尔专享不让参观的就是它的配件供应与装配系统。也就是说,戴尔摸索出了一套在接受订单后,能快速低成本地实现配件供应与装配的系统,这是它的竞争力优势所在——使消费者可以低价地享受个性化的服务。

另外,IBM和康柏都曾经模仿戴尔的直销,但都不成功。

以上种种信息都似乎让我们对戴尔的成功是因为它的直销模式更深信不疑了,更确切地说,是它的直销模式和隐藏在背后的供应链管理系统,那就是它的独门武功。

那么,真相是这样的吗?

戴尔自己在谈到戴尔成功的秘诀时说:"我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模

式。"那么,现在的问题是,这个更好的商业模式就是戴尔的直销模式吗?

戴尔在开始创业的时候,他确实是秉着"直销顾客"的信念的,他以1000美元的注册资金,在一间大学宿舍里成立了戴尔公司。

但是,事情在随后产生了变化。随着企业的发展,他要求供应商在自己企业附近设立零配件集散基地,方便产品的及时运抵。但这样做,供应商投入要大一些,于是戴尔干脆自建仓库,租给这些供应商,这些供应商欣然接受,因为不需要自己来建仓库、管理仓库……

但是隐藏在这条产业链下的巨大现金流大家却没有注意。现金流是怎么产生的呢?那就是,戴尔对消费者的交货期通常是在10天左右,有些国家和地区可以做到更短的时间,但它对供应商的账期却是90天到180天。那么,也就意味着戴尔每时每刻都有一大笔属于供应商的钱在自己手上。

这笔钱到底有多少?在今天,戴尔的营业额是560亿美元到640亿美元,相当于迪拜整个国家GDP的两倍。那么,我们可以大胆想象,戴尔手上到底攥着多少钱,他又会拿着这笔钱做什么。

那么,戴尔用这笔钱在做什么呢?

可能的情形是这样的:

在戴尔办公大楼的一个大办公室里,又或者根本不是在戴尔办公大楼里,但是却有这样一个地方:人头攒动,他们是戴尔的员工,但他们的工作与电脑业务无关,他们只是简单地执行着外汇买进多少,卖出多少,一会儿又买哪支,一会儿又要卖哪支的指令,每天不亦乐乎;他们衣着光鲜,每天他们不是买就是卖,习惯了,以至于他们每个人自己都不清楚自己到底基于什么考虑才卖,又是为何要买进,那么你觉得这一群人在干什么?

戴尔公司在做什么?如果说,他们是在做外汇的交易,而戴尔公司就是炒外汇的庄家,你该不会太惊讶吧?从一定程度上来讲,他们每天要从外汇市场上赚多少钱是由他们自己来决定的,你又该做何感想?

这也便是 IBM(靠前商业机器公司)不能和戴尔抗衡的真正原因,所以蓝色巨人IBM要卖掉个人电脑业务,这与产品本身无关。

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