第 1 课 战略是什么？

谷歌是如何成为世界及时搜索引擎的？苹果公司成功的秘诀是什么？沃尔玛能维持其持续不断的增长吗？西南航空为什么总能胜过众多对手？是什么造就了星巴克如此强有力的品牌？公司在开发新产品或者进入新市场时抢占先机有多么重要？公司战略中的哪些元素可以全球化？这些问题抓住了战略制定的核心。

明白战略如何制定很重要，因为公司的战略选择与其长期业绩之间存在着公认的关联性。成功的公司通常能更好地了解顾客的需要和欲求、竞争者的实力和弱点以及他们如何才能创造价值。成功的战略能反映出公司清晰的战略意图以及对其核心竞争力和资产的深入认识——通用战略很难将公司推上经验丰富地位。要制定有效的战略，需要进行分析和综合，二者缺一不可，因此这项活动既充满理性，又富于创造性。知道目标是什么，并且找到深思熟虑又富于创意的方法达成目标，是战略制定成功的标志。

1.1定义战略

很难想象商业对话中不包含战略这个词。我们谈论沃尔玛的分销战略、可口可乐的中国战略、亚马逊的电子商务战略、麦当劳的人力资源战略、IBM 的市场营销战略、英特尔的技术战略，等等。其频繁使用也许会让人认为战略这个词词义明确，人们很清楚它的含义。不幸的是，事实并非如此；很多被贴上“战略”标签的东西实际上和战略没有多大关系。尽管人们进行了无数的尝试，想给“战略”一个简洁的描述性定义，但其固有的复杂性和微妙性很难用一句话描述。不过对于战略的主要维度，人们的意见基本一致。战略是定位某个组织以寻求竞争优势。战略要对参与哪些行业、提供哪些产品和服务以及如何分配公司资源进行选择。其首要目标是通过提供顾客价值，为股东和其他利益相关者创造价值。

战略思维的不断演变

将战略定义为以创造价值为目标、定位某个组织以寻求竞争优势，有助于我们提出一系列关键性的问题。定位某个组织以寻求竞争优势是什么意思？价值应该如何定义？这些问题的答案很复杂。而且，它们会随着战略制定背景的持续变化而改变。今天的竞争环境和 25 年前高管们面对的竞争环境大相径庭。几十后，战略环境同样会有非常大的改变。

从过去 50 年间战略思维的演变可以看出这些变化，演变的特点是人们的关注焦点逐渐从产业经济学转向资源观，再到人力和智力资本观(图1-1)。了解这种演变背后的原因非常重要，因为它们反映了人们对于战略是什么以及如何制定战略的不断变化的看法。

早期的产业经济学观点认为环境影响因素——特别是形成产业结构的环境影响因素——是决定公司成功的首要因素。人们认为竞争环境会施加压力和限制，这让某些战略比其他战略更具吸引力。不论是在业务单元层面还是在企业层面，谨慎选择竞争领域——最有吸引力的行业或细分行业——以及控制诸如金融资本等重要的战略资源成为战略制定的首要议题。所以重点在于通过巧妙的定位获取经济价值。因此，行业分析、竞争对手分析、市场细分、定位和战略规划成为分析战略机遇最重要的工具。

当全球化、技术革命和其他重大环境因素开始加速并从根本上改变竞争格局的时候，作为产业经济学模型基础的关键性假设开始受到人们的审视。是应该将竞争环境视为战略制定的限制因素，还是战略实际上就是塑造竞争条件？企业应该控制竞争所需的大多数相关战略资源，这种假设仍旧适当吗？战略资源是否真的如传统模型设想的那样是机动的，拥有特殊资源和能力带来的优势是否因此势必短寿？

针对这些问题，战略开发的资源观应运而生。这个新学派并不关注在环境限制因素内定位公司，而是将战略思维定义为跨越传统业务部门界限来构建核心能力。它关注的是围绕核心业务建立公司组合，并且采用旨在增强核心竞争力的目标和流程。这个新范式表明人们关注的重点从获取经济价值转向了通过发展和培育关键资源和能力来创造价值。

人们当前关注的是知识以及人力和智力资本，认为它们是公司的关键战略资源，这其实是资源观战略的自然延伸，这与全球商务向知识型经济过渡是相符的。对大部分公司而言，能否获得有形资源或金融资源不再对发展或机遇构成障碍，没有恰当的人或知识已经成为制约因素。微软公司每年在美国所有计算机科学专业的大学毕业生中寻找人才，找出他们认可的少数人选并向其发出邀请。微软认识到，能力型战略取决于人，稀缺的知识和专业技能推动产品开发，与客户的个人关系对于市场反应能力至关重要。

有趣的是，我们注意到，虽然方式不同，但研究者再次提出公司环境是业绩的决定因素这个观点。一项对沃尔玛和微软等公司如何在各自行业内取得统治地位的研究显示，他们的成功中有很大一部分归功于其生态系统(ecosystem)的成功，即由供应商、分销商、合同制造商、相关产品和服务提供商、技术提供商以及在其产品和服务的创造和交付过程中扮演重要角色的其他各方所组成的松散网络。因此，深思熟虑的战略制定应该将目光放远一些，不要仅仅关注公司眼前的机遇和能力，还应该提高其生态系统的整体健康。例如，沃尔玛的采购系统也向供应商提供关于顾客偏好和需求的宝贵的实时信息，供应商自己是不可能以相同的成本水平搜集到这些信息的。

战略和战术

每天都会有新商业概念、新技术和新观点出现。例如，互联网、创新、外包、离岸、质量、适应性和速度等都已经被公认为公司竞争实力和灵活性必不可少的元素。因此，企业不断采纳六西格玛、质量管理、时间竞争、标杆学习、伙伴合作、流程再造等创举以及全力提高竞争力的许多其他概念。

其中一些创举卓有成效。汽车制造商花费了数十亿美元对他们的设计和生产流程进行再造。结果，单位成本大幅下降，质量提升，与零部件制造商和其他供应商的关系更加牢固，一辆新车从概念到生产所需的时间减半。尽管这些成效让人满意，但重要的是把它们放在恰当的背景中。在当今残酷无情的竞争环境中，增强运营效益是至关重要的，但它不能替代完备的战略思维。战略与专注于运营效益的运营工具和管理哲学之间是有差别的。两者对竞争力来说都必不可少。但应用管理工具的目的是比竞争对手更好地行事，因此本质上是战术，而战略关注的是用不同的方式行事。近年来的事实证明，了解此间的区别非常重要。一些公司将互联网奉为其业务的“战略解决方案”而非一种或许很重要的新工具，他们注定会追悔莫及。由于过于关注电子商务，没有进行更广泛的战略考虑，很多公司发现他们在盲目地追逐客户，以质量和服务换价格，随之而来的是丢掉了他们的竞争优势和盈利能力。

长期、可持续的优异业绩是战略的终极目标，只有在公司能够保持自身和对手之间的重大差异时，这个目标才能实现。电子商务方案、质量管理、时间竞争、标杆学习和旨在提高运营业绩的其他战术尽管非常可取和必不可少，但它们通常很容易模仿。此类行动带来的业绩增长充其量只是暂时的。

好战略促成权衡和匹配

战略思维其实注重的是采用不同寻常的方法传递顾客价值，选择不易模仿的不同寻常的系列行动，从而为持久的竞争优势提供基础。戴尔公司在开创其高度成功的直销、按单生产模式时仔细设计了制造、采购、库存系统的各个方面，以支持其低成本的直销战略。在这个过程中，戴尔在速度和成本方面为众多顾客重新定义了价值，给模仿制造了很大障碍。戴尔的竞争对手仍坚持传统的分销网络和制造模式，他们面临一个艰难的抉择：放弃传统商业模式，还是关注传递顾客价值的其他方式。

ING DIRECT 网上银行是使用潜在(产业)转型战略迫使竞争对手重新审视其整体商业模式的又一个范例。ING DIRECT 运营一家无分行的直接银行，业务遍及澳大利亚、奥地利(品牌为 ING-DiBa)、加拿大、法国、德国(品牌为 ING-DiBa)、意大利、西班牙、英国和美国。公司通过互联网、电话、ATM 机或邮件提供服务，把重点放在简单、高息的储蓄账户上。顾客只通过网络、电话或邮件办理业务。这家银行的价值定位简单而且直接——高利率、每天 24 小时每周 7 天的便利以及的客户服务。仅在美国，ING DIRECT 就已经吸引了超过 200 万客户。ING DIRECT 的总部设在美国特拉华州的威明顿，在费城、纽约、洛杉矶和威明顿设有网络咖啡屋，它隶属于一家起源于荷兰的国际金融机构，该机构向 50 多个国家的超过6000 万个人、企业和机构客户提供银行、保险和资产管理服务。

尽管运营效益工具可以提高竞争力，但它们无法单独让公司在相异但内在一致的系列行动之间作出选择。IBM 和其他竞争者本来也可以对终端用户直接销售以应对戴尔的创新战略，但他们必须拆除其传统分销结构才能获得戴尔从它的战略中获得的收益。因此，选择独特的竞争定位——这是战略的精髓——可以促使公司在做什么以及不做什么(二者同等重要)上达成取舍，并且制造模仿障碍。

定位选择不仅应该规定公司选择采取什么行动以及如何实施行动，还应该说明这些行动如何相互关联，形成连贯一致的整体，区别于相竞争的行动集合。图 1-2 显示的是西南航空公司的战略是如何建立在精心整合在一起的系列行动基础上的，这些行动不只是各部分的集合。不同的行动匹配在一起，相互加强，创造出实实在在的经济价值。它们共同作用，阻止模仿者。如果想要达到同样的效果，模仿者不得不复制价值创造行动的整体链条，而不是仅仅复制单个组成部分。

战略必须注重价值创造

好战略注重通过比其他任何人都更好地满足顾客的需要和欲求来为股东、合作伙伴、供应商、雇员和社区创造价值。如果一家公司能在一段持续的时间里比对手更好地为顾客传递价值，这家公司很可能拥有的战略。这不是一项简单的任务。随着顾客对产品或服务的了解的增加、新竞争对手进入市场以及新进入者对价值的涵义重新定义，顾客的需要、欲求和偏好会产生改变，这种改变往往十分迅速。因此，今天有价值的东西明天也许就没有价值了。这个例子的寓意简单而又深远：某个特定产品或服务提供的价值，如果不经常维护、培育和增进，会随着时间而消逝。

要了解价值定位如何随着时间改变，可以看看美国的咖啡市场。30 年前，咖啡不过是一种商品。传统的咖啡店和“办公室”咖啡界定了咖啡的消费者行为，雀巢、福爵和希尔斯兄弟总共占据了大约 90% 的零售市场。随后星巴克出现了。星巴克公司重新定义了“喝一杯咖啡”，为其赋予新的价值定位，这个价值定位包含如下三个要素：(1)“绝佳”的咖啡——星巴克孜孜不倦地寻找世界上品质较高的咖啡，这是差异化市场定位的基石；(2)独特的物理环境——星巴克为顾客创造了享用咖啡、放松和会客的“第二”客厅；(3)全新的服务理念——“咖啡师”应该是咖啡专家，提供高水准的客户定制服务。新的价值定位大受欢迎，重新定义了传统咖啡机、百货店以及唐恩都乐、麦当劳和其他诸多连锁店的竞争平台。直至今天，像通用食品和宝洁这样的大公司仍然没能成功地通过传统(百货店)渠道营销极品咖啡发起大举反攻，这清楚地表明顾客对咖啡价值的认知产生了多么剧烈的变化。

个人电脑市场是另一个范例。戴尔公司在若干年前建立的消除中间商、直接进行销售的商业模式为该公司创造了一个强大的竞争优势。IBM 和惠普等竞争者应对起来十分艰难，因为他们的商业模式要依靠大范围的分销系统。如今，价值的定义仍在继续改变，个人电脑市场正在分化。像数码摄影师这样的重量级用户需要特大号的硬盘来存储他们的图片。运行大型数学模型或复杂电子表格的用户希望拥有快速计算能力、多处理器和大量内存。对于只需要使用电子邮件和 Word 软件的办公一族而言，只需要一台简装版电脑或者一个 PDA 就足够了。与此同时，处理器、内存、显卡、硬盘、键盘、无线网卡等硬件的价格暴跌。随着电脑、手机、PDA 以及其他通讯设备的市场持续交汇，顾客面临越来越多的选择。如今，电脑上最昂贵的部件很可能是软件。尽管 IBM 放弃了个人电脑市场，但惠普已经彻底重塑了自我，现在，它依照任何人想要的几乎任何机型生产高性能、同质化的机器，并且让人们很容易就能在当地店铺里买到它们。

近来苹果公司的新式平板电脑 iPad 进入市场，iPad 适合网络浏览、媒体消费、游戏和轻度的内容制作，这给个人电脑市场的价值定位带来了近期的剧变。2010 年 4 月投放市场的 iPad 带来了一类介于智能手机和手提电脑之间的设备。与之前的 iPod Touch 和 iPhone 一样，个头较大的 iPad 运行 iPhone OS 操作系统，使用多点触摸液晶显示屏进行大部分的用户互动。

iPad 运行其专用的应用程序以及为 iPhone 和 iPod Touch 开发的应用程序，包括电子书阅读器。iPad 使用 WiFi 或无线广域网浏览互联网、载入和播放媒体以及安装软件。

图 1-3 描绘了这种“价值转移”及其产生的竞争优势的结果。该图显示，在任何给定的时间点，公司都在以特定的资源组合参与竞争。公司在一部分资产和能力上胜过对手，其他的则不敌对手。优势资产和能力是地位优势的源头。不论拥有什么竞争优势，公司必须预计到战略环境的不断变化和对手公司的竞争举措会持续侵蚀其竞争优势。因此，竞争战略拥有双重目标：(1)保护当前优势的源头以延缓优势被侵蚀的过程，防止竞争者的行动对其造成破坏；(2)对产生下一个竞争优势地位奠定基础的新能力进行投资。所以，优势的创造和维护是一个持续的过程。

战略是为了创造选择

当我们把战略制定描述为定位某个组织以寻求竞争优势时，并不是指确定一个详细的长期计划并且不折不扣地执行。竞争环境的飞速变化让这样的战略观无法站稳脚跟。当战略制定出来的时候，一些结果比其他结果更容易