及时章

怎么理解质量

质量不等于客户满意

质量的定义五花八门，从严谨的学理到直接的消费者体验，不同的角度能剖析出不同的深度和看法。简单地说，质量就是使用者对东西是好还是差的感受。这里的“东西”不仅指具体的物件，也可以是无形、抽象的，譬如生活中遇到的各种服务、听到的音乐、呼吸的空气、老师的教学、一个人的品行、一个管理者的领导方式，等等。这种感受的能力从我们出生就伴随着我们，随着不断地体验和学习不停地改变。

质量本身是一种主观感受，不需要具备什么专业知识，人人都能谈论它，就像谈论天气。一般欧美人早上见面都要聊上几句天气，发表点看法，甚至加点在气象播报里学到的名词，诸如高气压、低气压、环流、冷锋、卷积云层等，说得眉飞色舞，但其实真懂气象科学的人非常少。为何大家见面都要说天气？因为切身相关，虽然不懂细节却能清楚地感受到天气的种种影响，再加上人人都知道的一些科普常识，天气就成了朋友、同事见面寒暄最常见的话题。

这和质量在企业里的情况类似。质量不是一门像火箭、导弹般的高深技术，却影响着企业内部各项业务执行的结果和外在客户对产品、服务的感受。要是客户感受不好，连公司的生存都会受到影响。因此在企业里，人人都能就质量说上几句，发表不同的看法，但是真正懂质量管理的人却不多见。

对企业来说，质量和用户满意当然是至高无上的追求，不过，从比较狭隘的质量定义来说这两者并不对等。譬如，研发和制造工程师努力地把产品做到符合图纸上的标准，基本上质量过关，但使用者满不满意却另当别论。

这里我们先定义一下满意度：满意度就是客户在体验产品或服务时实际的感受，除以他在使用前对这个产品或服务的期望值，而得到的一个比值。

客户满意度 = 实际值 / 期望值

一件达到设计、制造图纸标准的“好质量”产品有可能产生不同的客户满意度。举个例子：当你加班到深夜，拖着饥饿疲惫的身子，走到巷子口，忽然看见一个面摊，于是坐下来点了碗牛肉面，面上来时，发觉不但分量多、面筋道、肉香浓郁，吃到嘴里真是口舌生香，而且只需20元。由于你在吃前对这碗要价仅仅20元的牛肉面期望不高，果腹即可，但是结果超出预期，此时你心中的满意度当然很高(因为分子远远大于分母)。

换个场景。同样一碗面被端进了五星级大酒店的豪华中餐厅，要价100元，并且点餐前你刚刚接了个客户取消订单的电话。这份不痛快，再加上100元的要价，估计这面即使味道不错，你也吃不出前述路边摊上牛肉面的满意度。

不是同样的一碗面吗？质量一样啊！怎么回事？

答案就在满意度公式里的分母上。因为两者的期望值不一样，你对五星级餐厅的期望值可要远大于街口小巷子的面摊啊！所以即使实际值不变，你所得到的满意度也不同了。

以上的例子只是告诉大家，在某些情况下，质量和客户满意是有差异的。不过在大部分情况下，两者仍然是强相关。换句话说，达到质量的基本定义(功能、外观、服务都满足客户要求)，至少提供了最起码的客户满意，但想要达到更高层次的客户满意度，则需要进一步了解各类型客户在不同场景下对产品或服务的期望值及其变化。这就不是一件简单的事了。

质量意识为什么重要

定义了质量，我们再谈谈质量意识。质量意识是公司文化的一部分，也是一种思维模式，它附着在我们所做的每一件事情上面。质量文化反映了公司从上到下的核心价值观和行为，当然也就决定了它怎么设计制造产品和服务。顾客或消费者虽然看不到公司的内部运作，但从其产品或体验到的服务上可以地感受到这家公司对质量重视的程度。

质量意识的重要性可以借由富士康集团郭台铭总裁对质量的两句名言来说明。及时句是从客户的角度，第二句是从公司的内部角度。前者影响企业的发展和竞争力，后者则攸关企业的生死存亡。

及时句：“品质是什么——就是客户愿意用两倍的价格来向你买，而且还很高兴。”

这句话有两层意思。首先，它告诉你质量不是老板决定的，而是客户决定的。其次，质量好是可以多赚钱的。可惜大部分的企业家不理解这个道理，都认为把质量做好需要花很多成本，甚至有的公司较高质量决策者，常常在有质量风险的情况下，任意修改质量标准，以顺利出货。

我当年加入丰田汽车(Toyota)北美总部，及时份工作是担任丰田全球较大汽车组装厂的质量负责人，生产包括最畅销的凯美瑞(Camry)在内的三款轿车。两条生产线，一年产出超过40万辆汽车，其中凯美瑞占比超过90%，在同级轿车中横扫北美市场，尤其价格要比其他竞争对手(通用、福特、克莱斯勒)每辆高出3000美元。有一阵子实在供不应求，甚至向通用旗下一个在印第安纳州的汽车厂租了一条线来扩充产能。此举当时不但暂时解决了市场需求问题，还挽救了那家因产量急剧下滑而面临关门的工厂，也连带挽救了大批面临下岗的员工。

为什么凯美瑞以高出市场3000美元的溢价(约为车价的15%)还能供不应求？答案并不是美观的设计。其实丰田的汽车一般市场评价都是偏保守，既不炫也不酷。也不是配置高，丰田对汽车的定义一直是大众交通工具，高配置并不多见。原因其实很简单，就是质量好，开了不会出问题。要知道在美国买凯美瑞的不是60岁以上的老人就是年轻有孩子的家庭主妇。他们要的就是一辆、不会出故障的汽车。年龄大行动不方便，修起车来很麻烦；美国的家庭主妇非常忙碌，除了上下班，还得接送小孩，周末还得开车送小孩学琴、踢足球、参加各种活动。车子出问题对他们来说是巨大灾难。因此这个“质量好”的凯美瑞就成了这些人的。那个时候，顾客通常下了订单都得等上月余才能拿到车，价格怎么会不上来。

丰田的质量口碑塑造了坚实的品牌影响力，销量不断上升，也在全球不断建厂，扩增产能。在我任职的那段时期，丰田不但击败通用汽车，坐上了世界汽车及时的宝座，在盈利上也赚得盆满钵满。不过丰田并没有把赚来的大部分钱和员工分享，而是持续地投入关键技术的开发，因此才有后来环保油电混合动力车(HEV，Hybrid Electric Vehicle)的诞生。丰田的薪资、奖金和其他企业都不一样。在丰田工作，你的所得固然和绩效挂钩，但不会大起大落，尤其没有什么“公司系数”。丰田的理论是希望人人都能“预测”自己未来十年、二十年的所得。能预测未来就能规划未来，诸如结婚、孩子、房子，等等。只有把梦想融入规划，看得到将来，员工才会把它转化为理想，然后为了理想而奋斗。这个“薪资奖金理论”事实上和著名的丰田制造体系(TPS，Toyota Production System)中的平准化是相通的。如今，许多人加入企业是希望有24小时能撞上风口，譬如IPO(首次公开募股)，马上一夜致富。企业也拿这种梦想诱惑人才加入公司。姑且不论这种观念对不对，仅是暴起暴落的薪资、奖金，有今天不知有没有明天的不稳定性，不但把人心带贪、带短视了，还由于大家都抱着赌一把、捞一票的心态，员工对企业的长期忠诚度也大大降低了。没有了长期尽职干活的员工，就算企业能发展一时，也必定难以持久。

第二句：“品质是价值与尊严的起点，也是公司赖以生存的命脉。”

质量和价值观的关系前面说了，这里不再重复，但为什么它还是尊严的起点？举两个例子。20世纪80年代初期，我在美国念机械工程硕士，虽然有奖学金，生活还是过得很紧张，平时除了修课，就是做实验。我的硕士论文是研究石油运输管道在不同负载和周遭地理环境影响下的震动。实验室在另一个校区，每周至少去三次，每次得开半小时车。我自己一个人设计、架设了一条长达15米的输油管，装上各种震动、量测仪器，常常一头栽进去工作就是一整夜。等做完实验，走出实验室，天往往都已经蒙蒙亮了。那段时间我的娱乐就是每个周末开车去麦当劳吃一份Big Mac(巨无霸)套餐，然后去看场电影。这个习惯一直维持到今天。

有一次去看一部爱情片(片名忘了)，里面有一个场景是男女主角在河边散步，突然下起雨来，男的赶紧从包里拿出一把折叠雨伞，结果一撑开，伞架开花了。这时女的抬起头来，看着男的笑着说:“It must be made in China.”(这伞一定是中国做的)。我当时听了，顿时感觉无地自容，恨不得找个洞钻进去。我下意识地把身子往下缩了缩，生怕旁边的人认出我是中国人。电影一完，灯没亮我就急急忙忙离开电影院了。

这件事对我影响很大。我后来决定回国也多多少少和这个跟了我20多年的“羞耻”印象有关。我并不觉得那部电影的导演歧视华人，他只是表达一般美国人的看法。那个时期正好中国的廉价衣服、鞋子、日用品大量外销美国，东西虽然便宜，但质量的确不好。很多都是用用就破了、坏了。次数多了慢慢就形成美国人心中对中国东西价廉物不美的印象，那句电影台词无非就是反映那个时期的普遍看法。

第二个例子是我在丰田北美总部任职质量总经理时发生的。那时我代表丰田参加一个由美国企业质量负责人组成的像俱乐部一样的组织。有50多家公司的质量副总裁参加，公司得交年费，每季聚一次，每次吃吃饭，请几个公司代表演讲质量相关的议题，大家交流沟通，我也因此认识了好多质量同行。有24小时，有个德国公司做控制器(Controller)的质量副总打电话给我，邀请我参加他们公司在芝加哥举办的质量年会，会有200多位来自他们全球分公司的质量负责人参加，我需要做一场两个小时的关于丰田质量体系的演讲。看在老朋友分上(当然还有管吃管住加往返机票)，我很爽快地答应了。

演讲花了一个半小时，剩下半个小时提问。我一说完“现在有问题的请举手”，“哗”的一下，一半的听众举起手来。我当时都愣了，不知道是我讲得太好还是太烂。我点了位坐在一排的老先生(因为他满头银发)。我还记得他瘦瘦高高的，有点驼背，一张嘴一口东欧腔调的英语(后来知道他来自匈牙利)。他的及时句话不是问问题而是说：“I want to complain Toyota！”(我要抱怨丰田)。我当时脑袋里“轰”的一声，心想这下坏了，演讲变成批斗了。接着他说他今年62岁了，忙碌了这么多年，一直想换辆新车，可是他老伴儿跟他说：“没问题，只要你现在开的这辆丰田坏了，就马上给你换。”可是这辆丰田开了快20年，就是不坏，看来这辈子换新车无望了，所以他向我提出严重抱怨。这句话一说完，全场哄堂大笑。我当然也松了一口气，不过我站在那儿反而没笑。我没想到这位老先生这么幽默，用了个拐弯抹角的方式来称赞丰田的质量。身为公司质量负责人，我当时心情非常激动，觉得能代表质量这么过硬的公司站在200多位质量专业听众面前，接受如此的赞扬(他们可是德国公司啊)，感觉真是无比的有尊严，仿佛北美丰田28000名员工、13家工厂长久以来的辛劳付出在那一刹那间都值了。那一瞬间的感受使我终生难忘，我多么希望有24小时我们中国的产品也能获得这样的称赞。

什么是尊严，我定义不出来，不过有24小时当你失去它时，你马上就明白了。

关于质量为什么是公司赖以生存的命脉，我再举三个例子。及时个还是和丰田有关。丰田是做纺织机起家的，后来参观了美国福特汽车生产线才开始学着造汽车，可惜一直做不好。直到1950年朝鲜战争爆发,得到美军援助,才开始做军用卡车，为后来做商业用车奠定了基础。他们的及时款四门轿车皇冠(Crown)在1955年推出时大受欢迎，市场供不应求。于是就像所有公司遇到这种情形一样，丰田马上决定雇人、扩线来增加产能。可是问题来了，急速扩充的新员工缺乏经验和训练，各方面管理的能力都变得薄弱，跨部门的沟通和合作效率直线下降，再加上那时候他们没有足够的品管能力，结果市场上各种质量问题不断爆发，造成大批退货，政府不得不介入协助善后，丰田差点倒闭。

经过这次惨痛教训，丰田的管理层痛定思痛，发誓未来绝不再重蹈覆辙(六十多年来他们做到了)。后来丰田把质量称为公司的生命线(lifeline)，如今这个说法已经广为全世界企业采用，但是知道它是始于丰田的应该不多。

发誓归发誓，不懂品管就是不懂。日本国内没有专家，于是通过美国的帮助，找到了那个时候并不被美国企业界待见的戴明博士(William Edwards Deming， 1900~1993)。戴明博士协助丰田导入了一系列基于统计原理的品管方法改进质量，很快产生效果，大大地提升了丰田汽车的质量。

戴明不只协助丰田，事实上他基本改善了当时整个日本制造业的质量。后来日本政府为了感激他，把日本较高国家质量奖命名为戴明奖，以纪念这位对日本工业做出重大贡献的质量专家。而丰田，在戴明的启蒙后，兢兢业业地持续改进生产和质量系统，一直到1965年才获得戴明奖。今天你走进任何日本公司的总部，只要他们曾经得过戴明奖，这面奖牌一定是挂在大厅最明显的位置。这是每一个日本企业较大的骄傲。

第二个例子是我的亲身经历，是2000年的福特汽车火石(Firestone)轮胎质量事故。今天满大街跑的SUV(Sport Utility Vehicle，运动型多用途汽车)是美国福特汽车公司在20世纪90年明的。及时款探险者(Explorer)推出后大受欢迎，不但大赚其钱，而且开创了汽车的一个新品种。各大汽车公司争相效仿，后来几乎把minivan(箱式旅行车)这个品类整个打垮了。可惜好景不长，探险者在90年代后期出过几次车胎外皮在高速公路行驶中脱落造成的翻车事故，引起了舆论和国家高速公路安全管理局(NHTSA，National Highway Traffic Safety Administration)的重视。后来发生了一次严重事故，夺去一位德州警察和他太太、小孩的生命才变成压断骆驼背的一根稻草。福特公司因此进入前所未有长达数年的痛苦挣扎期。事故发生后，公司组成一个300人的团队研究到底车胎外皮是怎么脱落的。我那时候在研发部门，我的顶头上司就被调去这个团队，一去一年回不来。更惨的是那个时候福特的CEO杰克 纳赛尔(Jac Nasser)被国会叫去参加听证会，在全国联播的听证会里被国会议员当场羞辱，让我们这些在电视机前的福特员工看了心头很不是滋味。

接下来发生的事更糟糕。经过这么一折腾，探险者SUV几乎无人问津，严重滞销。为了安抚愤怒的车主，福特决定赔偿每一位探险者客户五个新轮胎。这一下把全美国的轮胎公司产能挤爆了，很多竞争对手因此不得不延后新车。这些负面消息带给福特的是之后数年的销售直线滑落、利润剧减、CEO下台、品牌声誉大受打击。

第三个例子和所有企业都有关。我们知道，企业天天都在制造不良品，程度不同而已。工业界有个1∶10∶100的说法。譬如制作一个零件有缺陷时，我们及时纠正它，假设造成的是1单位的损失。如果这个有缺陷零件流入下游工序并在组装成产品时才被发现，这时去纠正它就会产生10倍的损失，因为你不知道到底有几个不良零件，必须前后排查。根据不良的情况，一般得排查20到200个产品。如果这个产品不幸流入市场引起了客户抱怨，损失就会更大。由于我们不清楚到底有多少有缺陷的零件，排查数量将呈几何级数增长，所产生的浪费也就不止100倍了。

这种因为不良品造成的各种浪费统称为不良质量成本(Cost of Poor Quality)，以下是几个常见的例子：

• 来料不良造成的报废

•重测、重工产品

•各种原因造成的停工或停线

•产品召回维修及退货换新

•修改模具和夹治具

•软件版本更新

大家应该对以上这些例子不陌生吧！但是有多少人真正关心这些浪费呢？正是这些由于人、机、料、法、环所造成的不良品在一点一滴侵蚀企业的成本和竞争力。前面两个汽车的例子和这个不一样。前两者是指重大质量问题很可能导致企业一蹶不振，甚至停业。可是当它发生时，会引起社会的关注，大家会倾全力去挽救，因此还有希望。第三种情况不同，但最可怕，它是慢慢地、不引人注意地在腐蚀企业的根基，就像温水里煮着的青蛙，等到感觉不对时已经太晚了。

今天虽然企业普遍认同“质量是公司的生命线”的说法，但从企业整体运营来说,质量是不能独立于其他功能之外的。以生产制造为例，要想持续生产出有效率、质量好的产品，必须在所有的功能(计划、来料、工程、人力、设备、物流、质量等)之间形成一个可运作的“节拍”。这就像交响乐团的演奏，需要所有乐器互相配合，在指挥的节拍控制下进行演奏。

如果要在生产过程中导入任何改善措施，注意不要随意打乱这个节拍，否则可能危害更大。可惜很多人不了解这个节拍的重要性，常常一拍脑袋，决定明天就把质量翻一番，于是立马提高标准，增加品检人力，结果生产线上撤下许多不良品(还不一定和客户的抱怨有关)。这些不良品除了需要加开重工线来进行处理，也使得产出的效率降低，结果造成制造成本增加，效率降低也使得交付出了问题，引起销售部门抱怨。的结果可能是质量提升了些，但其他指标却掉下来了。等其他指标变差后，类似的改进目标又来了，只不过这次不是质量。这样来回折腾，到了年终，大家会惊讶地发现，实施这么多的改善行动，工厂还是不赚钱。这就是不懂节拍造成的后果。工厂的运行就像交响乐团演奏一样需要彼此协调，任何改进都要在不打乱节拍的前提下循序渐进。

什么是质量管理

最早提出质量管理(TQM，Total Quality Management)概念的应该是美国通用电气公司的阿曼德 费根堡姆(Armand V. Feigenbaum)博士。1951年，他出版了《质量管控：原理、实操和管理》(Quality Control: Principles, Practice and Administration)一书，强调质量是公司全体人员的责任，应该使全体人员都具有质量的概念和承担质量的责任。此后，质量管理的发展经历了以下几个阶段：

1. 20世纪50年代初期朝鲜战争期间，通过戴明博士的引入，日本开始发展质量管理的观念。到了20世纪70年代，质量管理已基本渗透到整个日本企业基层，并且企业开始广泛采用统计数学来管理质量。

2. 1986年，国际标准化组织ISO对质量管理的内容和要求进行了标准化，并于1987年3月正式颁布了ISO 9000系列标准。

3. 20世纪90年代，随着质量管理思想和方法往更高层次发展，企业的生产管理和质量管理被提升到经营管理的层次。

谈质量管理离不开戴明博士。

戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的贡献享誉全球。以戴明博士命名的“戴明质量奖”至今仍是日本质量管理的较高荣誉。他的“戴明十四要点”成为质量管理的重要理论基础，至今对全球工业界有着重要的影响。以下，我将根据亲身经历重新阐述他的质量观点，也就是著名的“戴明的十四点原则”。这些原则看似平淡无奇，实行起来却非常不容易，是典型的知易行难。

1. 确立坚定不移的目标

企业里每一个员工，不论什么职务，都得致力于让公司活着。要让公司活着，每个人就必须在自己的工作岗位上不断寻求产品和服务的改进，而改进的方向只有一个，就是让客户满意。

企业的发展就像蛇的前行，除了蛇头对准目标不变外，身体其他各部分都随时向不同的方向蠕动，但是它们的合力却推动蛇的整体朝既定的方向前进。企业也一样，目标定了就不应该轻易变动，否则将造成各部门的混乱与无所适从，产品的质量也不可能做好。企业目标的稳定直接关系产品和服务的质量。

2. 导入新的观念

社会发展不断更新换代，以前帮助我们成功的观念和知识不见得适用于未来。新的质量观念将着眼于客户满意，工厂重视质量将减少重工，增加生产力。加强质量管理只会降低成本，不会增加成本。

在追求客户满意这一点上，今天已不是问题。原则上现在应该没有人或企业不知道这点很重要，但回到当年戴明提出这个观点的情境，却不是这么回事。那时候企业只闷头做产品，很少关注客户想要什么。老亨利 福特当年说过一句话，至今还广为流传。当时福特造的车子只有一种颜色——黑色，销售部门反馈：是不是可以增加一点颜色，福特马上说：“可以啊，只要它们是黑色的！”

但是，“加强质量管理只会降低成本，不会增加成本”这句话，到今天还有很多企业家怀疑，他们把加强质量管理和增加生产线品检人员画上等号。不幸的是，品检的确可以加强质量管理，却是最差的一招。所以戴明后来又强调(第三点)：质量是设计出来的，不是检出来的。

3. 不要只依靠品质检验(QC，Quality Check)提升质量

质量是设计和制造出来的，不是检出来的。检验不是不能做，但会让上游松懈，不把该做的做好，而且过多的检验无疑会增加成本。最重要的是，不论多少检验，总会有不良品不可避免地流到客户端。我多年的经验告诉我，重复性的动作靠人来做是最不靠谱的，只要人一接触就容易出差错，可惜品检就是靠人力执行。所以如果只依靠品检来把控质量，一定会让你失望。

4. 选择供应商，不能只看低价格

低价格本身并无错，但只有同时能保障质量和交付才有意义。可行之道是与供应商建立长远的伙伴关系，通过密切的合作来降低总成本(不一定只是采购单价)。可惜一般人见不及此。不断地砍低价格能立即降低采购成本，成效似乎立竿见影，谁反对就如同犯了政治错误一样。但砍价或转交给低价供应商所带来的质量、交付等不稳定风险多半要等到产品量产、上市后才会显现。到时大家都忙着灭火，无暇追究这是由低价造成的偷工减料还是管理松散所致。我们总是认为，只要供应商同意这个价格，他就有义务把东西做到标准内，但是往往忘记了供应商也要吃饭，明知过低的价格不可行，迫于生存，不得不硬着头皮接下，之后只好想各种方法节省成本。因此缩减人力，简化制程，偷改材料，放宽检验标准，甚至把不良品当良品放出去。可悲的是，至今很多企业仍然在这种“追求低价→劣质→重工→处罚→换供应商→更低价”的恶性循环里无法自拔。如果整个企业界都陷入这种模式，那么前景着实堪忧。为何戴明半个世纪前看到的，今人却看不到？我认为今之企业家不是看不到，而是喜欢冒险，赌这种事不会发生在自己的公司身上。加上低价如同吗啡、，一旦沾上了，的确很难戒除。

5. 永不间断地持续改进

持续改进当然是客户导向的，而改进的目标是根据不断地量测现状和客户需求之间的差异而定。此外，追求所有相关流程的稳定性和降低流程变异(Process Variability)也可以降低成本。

企业全体员工都要了解流程稳定的重要性，任何对流程的干预都可能造成变异，增加成本。在流程的持续改进中，首先要了解变异的原因。一般而言，变异原因分两种：普遍原因(Common Cause)和特殊原因(Special Cause)。普遍原因可以解释成系统性的原因，是长时间积累的，常常甚至天天发生，本质上可以确切量测，属于随机、杂讯类型。而特殊原因刚好相反，属于不常见、不易量化的变异。

举个例子，刚放完长假回来，生产线的效率和良率都会明显下降，主要原因是员工虽然人在工厂，心还没收回来，造成工作上过多失误。因此放长假是个特殊原因。反之，如果工厂长期由于员工工作失误导致效率、良率上下波动、无法提升，其原因，不论是培训、管理不到位，还是机台或工具调试、保养不到位，就都属于普遍原因了。同样的变异(效率、良率的