第八章格力模式

谈到格力的销售，很容易联想到“格力销售模式”(简称格力模式)，那么，“格力模式”究竟是什么？它是在什么情况下诞生的，又怎样发展和完善呢？

市场就像人生一样，充满着离奇与曲折。九十年代初期，空调这一“奢侈品”刚起步不久，并没有成为老百姓的必需品，加上当时产量少、成本高、价格贵，只有当天气热得让人坐卧不安，难以忍受之时，消费者才会把“箱底钱”掏出来，买台空调解解燃眉之急。因此，做空调就像当农民一样，也要“看天吃饭”。企业和消费者就此形成了两种截然不同的心态：消费者盼的是天天有凉爽的天气，而企业盼的是天天酷热；消费者感觉天热难受，企业则觉得天气凉爽难受。有人调侃：“你们做空调的良心实在‘大大的坏’，热死人你们才高兴呢！”这或许就是人们常说的“职业病”吧。

然而，96 年夏天，老天爷偏偏不赏脸，整天“黑着脸”，不是阴天就是下雨，气温很少超过 30 度。为此经销商愁眉苦脸，库存居高不下。

七月，我与当时的经营部副部长长赵卿和办公室工作人员等人到北方市场转了一圈，所到之处，商家叫苦连天，各个牌子的空调都仓满为患。由于销售不畅，资金周转困难，实力好一点的商家还能撑得住，实力差的只好天天与银行“躲猫猫”。有的则打算甩掉库存，明年转行做别的生意了。

工厂也一样，由于出货不畅，处于半停产状态。仓库里、通道上到处堆满了空调，供应商也天天找上门追讨材料和零配件的货款。看到这一切，我心情很沉重，每天茶饭不思。经销商是企业的根基，是企业与消费者之间的桥梁，没有经销商，企业将失去消费者，我们必须保护好这支队伍。销售不好，不是商家不努力，主要是市场问题，是天气在“作祟”。如何解决他们的困境，好让他们渡过难关呢？

人在危难之际，最盼望的是有人出手相助，如果这时有人拉一把，他们或许就有机会逃出生天，走出困境。于是，我萌生了“返利补贴”这一念头，拉经销商一把，好让他们走出困境。回来后经办公会研究决定：按商家的提货额 2%作为补贴。可一算，公司足足要拿出上亿元的资金，可当年格力的净利润也不过一亿多元呀！这可是从企业嘴里抠出来的真金白银啊。然而，就是这么一个初衷只是帮助合作伙伴的决策，却改变了企业的命运，影响了整个空调行业的运作，“返利”一词从此诞生，而且一直沿用到现在。

商家一听到这意外的喜讯，奔走相告，欣喜若狂，他们觉得工厂太“仗义”了，没有忘记他们的苦衷，是合同以外的收获，是天上掉下来的“馅饼”，是企业对商家的关怀和呵护。于是对我们更加信赖，做格力的信心也更坚定了。

当时经营部有人提出：要返利，得先把返利算好并扣下来，签好一个协议，明年必须继续进货，而且还要保障一定比例的增长，否则就没收返利。我坚决否定了这一方案，既然人家今年做了格力，不管是亏是赚，也不管人家明年还继续做不做，都应一视同仁，这才叫诚心诚意帮助别人。况且，返利不及时到位，很多商家就难以运作，带有附加条件的返利，让人反感，何必呢。结果，返利后没有一个经销商亏本的，第二年也没有发现哪个经销商不继续做格力的。

反观某个别的大品牌，对经销商的“疾苦”视而不见、听而不闻，以致商家困难重重，还有个别国有性质的商家因经营亏本而丢官的，工厂也没有给予一点安慰，显得“无情无义”。与格力一对比，第二年该企业就显得非常被动，甚至连订货会也开不成。在重庆的订货会上，就出现这样一幕：经销商拉出巨型横幅——“XX 空调滚出重庆”，在武汉开会，也是不到一半便草草收场。原来不做格力的商家，对比之下，第二年纷纷加入了格力的行列。

由于我们抓住了市场的机遇，以舍换得，以危转机，一举实现了弯道超车。当年这一看似“无心插柳”的决策，奠定了格力空调行业老大的霸业，其重要性怎么强调都不为过。

由此可见，一个正确的决策对企业来说是何等重要，而这一决策不是凭空想象的，它是建立在对市场的深入调研，建立在对商家的关爱，建立在彼此尊重、相互共赢、共同成就的思想基础上。同样如前面提到的某企业，一个错误的决策也可以给它带来灾难性的后果。

舍得舍得，先“舍”后“得”，有“舍”才有“得”。很多时候，不是为了“得”才会“舍”，而是“舍”了才有机会“得”。返利这一举动，当初也有人不理解，到嘴里的肉还要吐出来，吃了大亏。但我始终认为，吃亏其实就是一项“投资”，当然不是每次的投资都有回报，但你不投资，就永远没有回报的机会。

这一事件也使我认识到：企业与商家的关系是鱼和水的关系，企业是“鱼”，离不开“水”，相反，“水”可以抛弃你这条“鱼”，没有你，大海里的“鱼”多着呢。

通过正反两面的教训，我也从中体会到：企业应当把销售当作市场而不是作为生意来做。一些企业之所以不肯对商家出手相助，显然是把空调销售当做生意来做了。其实，做市场与作生意是不同的：做市场要有长远的战略眼光，它着眼于长远的利益而不是一时的利益，为此，他宁可牺牲暂时的、短期的利益去换取长久的利益，不在乎一城一池的得失。而做生意一般目光短浅，一锤子买卖，能赚多少算多少，赚多赚少是我的本事，与你无关；做市场会注意渠道建设，培养自己的市场网络，与经销商患难与共，同舟共济。长期的忠实客户是企业的根基，是市场的稳定器，必须让他们不断发展、壮大。而做生意则专找一些现成的、有钱的、吹糠见米的客户，做一单是一单，能赚就赚，不能赚就跑；做市场是有利时共同分享，互利共赢，保护好广大经销商的利益，以利益维系感情，以感情促进销售。而做生意则不会考虑对方的感受，赚你没商量，也不会花代价培养他们的成长。一个企业在发展壮大的过程中，如果不能使自己的合作伙伴(包括自己的员工)也一起共享成果，发展壮大，这样的企业更注定是一个失败的企业。以上之见，就是做市场和做生意的区别。

一直以来，但凡大买卖，一般都采取货物批发的方式，开发一些批发商作为人，很少直面消费者。当初，格力的销售方式也和其他企业一样，采用传统的总方式。考虑到很多商并不只做一个牌子，为了减少企业的经营风险，也为了预防商垄断市场，一般一个省找两家或三家，销量大的省份还可以找四到五家商。如此一来，年景好的时候，商之间还相安无事，一旦遇上极端天气或市场不振，为了争夺客户，他们就会相互“打架”。“城门失火，殃及池鱼”，对零售商的伤害首当其冲，今天进的货，明天就掉价，令他们无所适从，只好隔火观望。

例如湖北市场，当时就有四个商，负责全省格力空调的批发业务，其中包括武汉中国航天服务公司、武汉国防科工委服务公司、湖北省五交化等。由于都是“国”字当头，经理老总都是处长级人物，财大气粗，一个比一个厉害，一旦“擦枪走火”，打起价格战来，简直可以用“天昏地暗”来形容。用他们自己的话来说：“谁怕谁？”“老子从来就不知道‘怕’字怎么写。”最终“杀敌一千，自损八百”，谁也捞不到便宜。

不错，他们之间确实不存在谁怕谁，因为他们花的都是国家的钱，但零售商可是个体户经营，输不起，惹不起，却躲得起。

1997 年 11 月，刚接任销售副总不久的董明珠到武汉考察市场后，心里很是着急，感到这样下去迟早会丢掉市场，便和几个商商议不要再打了，能否联合起来，以股份制形式组成统一的销售公司，以避免相互杀价。她回来后把这一情况作了汇报，我非常赞成这一建议，认为这是防止地区性价格战的好办法。

在公司的撮合下，97 年底，由湖北几大商组成的“湖北格力销售公司”正式挂牌成立。公司实行“五个统一”，即统一批发、统一价格、统一渠道、统一管理、统一服务，所得利润按股份分红。

当初，我们也不清楚这种模式是否管用，只是抱着“摸着石头过河”的心态试一试水。哪知道第二年便取得了成效。因为源头价格受到了控制，零售商敢于进货、存货；因为统一了管理，零售商也不敢乱降价，否则会受到处罚；因为统一了渠道和服务，避免了相互抢客的问题，消费者有什么投诉也不敢相互推诿，同时，零售价格相对稳定，消费者也不会因价格的变动而无所适从，或产生受骗上当之感。于是，我们便把湖北的经验逐步推向全国，至 2002年初，各省市都相继按此模式成立了格力销售公司。

此后，区域恶性竞争，自己打自己的问题似乎得到了控制，但时间一长，又暴露出一些新的问题：成立后的公司宗旨是什么？性质如何？怎样运营？与格力和零售商的关系如何协调？也就是说，“举什么旗，走什么路”的一系列问题亟待解决。由于成立销售公司，变相对竞争为相对垄断，个别公司又暴露出商人逐利的本性，他们在辖区内罔顾与其它牌子的竞争，不切实际地提高批发价格，以谋取更大的利润，并且随意克扣零售商，把公司所给予的优惠政策据为己有，或没有很好落实到基层。更有甚者，以行政手段强迫零售商销售他们不愿意销售的品牌，以此扩大其销售额，损害了格力和商家的利益，变多赢为单赢。

2001 年初，我接到湖北 9 家零售商的联名投诉状，反映他们生意难做，没赚到钱，格力给予的政策没得到落实，同时也反映了湖北公司的一些内部管理问题。开始我也没在意，认为湖北公司是格力首家成立的样板公司，即使在经营中出现一点问题也不足为怪，而且公司负责人也常在我们耳边唠叨，说他们的工作做的如何如何好，商家赚的钱如何丰厚等，这十来家的投诉只占湖北商家很少一部分，况且过去也确实有一些经销商，你给他多少也不嫌多。

但后来投诉越来越多，商家与销售公司的矛盾也越来越大，格力驻湖北的业务员也有类似的反映，甚至还说有一部分商家准备抛弃格力转做其他牌子，出现大商家找大品牌，小商家找小品牌的不正常现象。我终于意识到事态的严重性。湖北到底怎么啦？没有调查就没有发言权，为了彻底弄清问题的原委，我下决心做一次“微服私访”。

很多媒体都说我是主要抓技术、质量的企业领导人，不管销售。其实，这是他们不了解格力。销售是企业重要的一环，作为一把手，哪有不管之理？所谓“老大难”，“老大”抓了就不难，实际上，格力的销售政策、决策，哪样离开过我的参与与制定？每年大大小小的经销商大会，都少不了我的身影，并且都作为“主讲嘉宾”，甚至在病床上也得关注着销售的进展。96 年初，有一段时间我生病住进了广州一家医院，当时负责销售的郭文峰副总还亲自到医院请示工作。由于当时工厂产品积压太多，销售不畅，想说服我降价促销，我对他说：“降价是否能促销？空调滞销，天气不好是主因，其他不少企业价格也很低，也不见得能走货。如果中途降价，对市场的冲击也将是毁灭性的。”他还谈到拖欠供应商的货款，工厂准备拿产品来抵押的问题。我当即批评他：“拿空调抵押，供应商必定甩卖，对市场将是很大的冲击，这些牵一发动全身的举动，作为领导，切勿急躁，急功近利，要谨慎观察一下再定。”当时并没有同意他的设想。

过不了多久，天气渐渐转热，积压的空调也一销而光。只不过我一向处事作风低调，所做的事也认为是应该做的份内事，何必张扬呢？

现实就是这样，单纯的人易被欺骗，贪婪的人易被收买，低调的人易被看扁，这就是人性的弱点。但我坚持认为：做企业就是要实实在在，要成就事业，就得少说空话，多干实事，不要在乎别人怎么看，只在乎把应该做的工作做好。

话说回来，我带上司机，从珠海出发，开了一辆越野车，驱车两千多公里，只身前往湖北各地调查。为了工作方便，到了湖北，我只通知公司的业务员，让他带路与陪同，并告之这次是“微服私访”，不要惊动湖北公司的老总，也不能泄露我的行踪，更不要预先通知要调查的客户，好给他们来一个“突然袭击”。

那一次共走访了鄂南、鄂西、鄂东等几十家大小经销商，加之当时的路况不好，很多是省道县道，前后花了十几天的时间。记得有24小时到了荆州下面一个小县城，车开到一个客户的小商场门口，业务员先下车，我留在车上，业务员找到商场老板，对他说：“我们朱总看你来了。”他很不经意地看了业务员一眼：“你不是白天说梦话吧，朱总怎么可能到我们这些小地方来呢？”随后我走出汽车，他一见果真是我，不知如何是好，表情难以言表：是惊讶？是祈盼？是兴奋？也许都有吧。

这次“微服私访”，成果斐然，由于整个行程没有湖北公司的老总陪同，大家知无不言，言无不尽，收集到大量来自最基层的信息与声音，也了解了大量的客户诉求与期望。虽然出现了一些本不该出的事情，但他们中绝大多数依然对格力情深未泯，他们是格力“最可爱的人”。

从走访的情况来看，与销售公司的汇报出入较大，他们汇报说：“湖北经销商已经很满意了，有的甚至赚钱多到都不好意思了”。可是转了一圈，情况并非如此。由于他们从销售公司拿到的价格较高，经销商又要平衡其他牌子空调的竞争，自然价差就小，加上政策、补贴不到位，商家颇有怨言。不仅如此，一些商家还反映，湖北公司还利用我们的销售渠道经营其他牌子的空调，集资成立子公司，采用“移花接木”的办法，借格力的品牌拉力搞体外循环。如果任其发展、膨胀，最终将损害格力的利益，达到难以收拾的地步。这次收获也得益于轻车从简，没有随从人员，经销商才敢讲真话、实话。我的性格一向特别，出行总愿意“单枪匹马”，极少带陪同人员，这已成为一种习惯，也成了业界茶前饭后的谈资。有褒有贬，褒的是我作风踏实，没有架子，贬的是格力穷到连随同都带不起。我总认为出来就是做市场调查的，不是出风头。不能像有些大企业头头那样，出门前呼后拥，走路有人拎包，下车有人开门，坐的是高级轿车，住的是豪华宾馆，级别不够者还没有资格与他见面。以这种“架势”，别人还敢跟你说话吗？就算讲，我看最多也是假话、空话、漂亮话，这样的调查，还能反映真实情况吗？

记得 95 年初，一次我只身到南昌跑市场，好几个经销商到机场接我，一出机场，他们争先把我领到自己座驾上，有桑塔纳、有奥迪，也有奔驰。有个经销商把我拽到一辆奔驰前面让我上车，我问是不是他自己的车，他讲了实话，说是租来的，我调头就走，上了一辆桑塔纳。心想，这次要是坐了你的“大奔”，下次说不定还有人租辆劳斯莱斯来接我呢。

不只在国内，就是出国也是如此。巴西因格力建有工厂，我前后去了十五次之多，大部分都是单身前往的，虽然几经中转，在飞机上要呆 20 多个小时，很疲劳，但一想到巴西那边已经有人接应，何必还要多花费用带上一帮子人呢。

湖北走完一圈，回到武汉，我立即召开湖北公司中层以上的干部会议，会上我毫不客气地历数这次调查的所见所闻，商家的现状以及他们的诉求与祈盼。我神情严肃，脸上没有笑容，他们也许觉得捅了篓子，个个绿着脸，大气不敢出。

我对他们说：“我并不反对你们赚钱，更不是眼红你们赚钱，经商赚钱，天经地义，只要是合理合法，赚得越多越好，但要赚得光明磊落，赚得持久。光你们赚，经销商不赚，能持久吗？你们也不想一想，你们光考虑自己，没有考虑经销商的利益和感受，挡住他们的路的同时，也把自己的路堵死。为什么他们会跟着你们做格力，无外乎是想赚点钱，只要有利可图，打死他都会跟着你跑。别说空调这种合法生意，就算是贩毒，在利益的驱动下，也有人铤而走险。经销商是你们的衣食父母，没有经销商，你们靠什么？吃什么？湖北那么大，总不能让你一台一台地去推销吧。没有他们，就没有你们的一切，保护他们的利益，其实就是保护你们自身的利益，同样，损害他们的利益，最终也损害了你们的利益。”

谈到开设子公司做别的空调品牌时，我严肃地指出：“你们不要以为做的牌子越多，效益越好，一来挤占你们的资金，二来分散你们的资源和精力，到后来可能连格力也做不好。如果想借格力的品牌拉力，利用格力的渠道和营销网络，移花接木、偷梁换柱，那更是大错特错。‘格力’这个品牌是属于珠海格力的，可以给你做，也可以给别人做，而且只能交给忠诚于这个品牌、爱护这个品牌、维护这个品牌形象的人来经营，你们既然挂出了‘格力湖北销售公司’的招牌，当然就只能做格力，否则就要撤下这块牌子。在这个原则问题上，没有讨价还价的余地，你们要三思而行。”

显然，他们已听出了我讲话的分量，会上，湖北公司领导把前一段工作进行了汇报，并作了自我检讨，表示愿意配合格力把问题处理好，重塑经销商的信心。会上，我责成湖北公司把多收的利润全部退回给经销商，要求给予他们 2%的返利。

紧接着第二天下午召开了湖北省经销商大会。会上，我首先感谢湖北经销商对格力的支持与厚爱，感谢他们在困难时候仍然对格力一如既往地信赖与忠诚，并通报了这次湖北调研的情况和处理的结果。湖北公司也当场宣布了返利事项，现场气氛热烈，掌声不断。经销商充满着希望，觉得靠着格力这棵大树，信心更足了，做格力空调的决心更坚定了。

“湖北事件”看似是个别典型，但我认为它代表了一种思潮，如果不及时纠正，对销售公司这一新生事物的发展危害极大。

为规范销售公司的运作，2002 年 8 月，在重庆涪陵召开了全国格力销售公司总经理会议。会上我深入剖析了湖北公司所发生的问题，指出这不是销售模式的问题，而是经营思想、经营作风问题，是举什么旗、走什么路的问题，这些问题不解决，难免不会出现第二、第三次类似湖北的事件。

为此，在会上我提出了“三个代表”的经营方针。“三个代表”虽然在社会上耳熟能详，谈不上什么创新，但它对于销售公司确立今后的目标、方向、方针、政策和营运准则，以及奠定格力的销售文化等起到了不可估量的作用。

这三个代表就是：代表消费者的利益、代表广大经销商的利益、代表格力企业的利益。首先，销售公司要代表辖区内广大消费者的利益，要管好市场，稳定好价格，价格一乱，消费者就有上当受骗的感觉，就会对品牌失去信心。销售公司不能光顾批发，只管收钱，要努力领导、督促、组织、协助各零售商、各服务网点，为客户做好贴心的服务。用户就是皇帝，他们手中的人民币就是“圣旨”，要诚心诚意地对待每一个格力用户，把他们的困难当做自己的事来办好。你把消费者的利益代表好了，他们才会感激这个品牌，喜欢这个品牌，才会在亲朋好友中推介这个品牌。

第二，代表经销商的利益。遍布各地的格力经销商是企业与消费者之间的桥梁，是企业销售的主力军，企业的产品都是通过他们卖给消费者，实现最终的销售，也就是说，厂家生产产品，商家销售产品，消费者购买产品，一环扣一环，组成了一个完整的市场链条。本来钱在消费者的口袋里，买不买，买谁的，按理都应由消费者说了算。但是，相当一部分消费者对产品缺乏了解，在各种品牌的广告狂轰滥炸之下，加上信息不对称，他们一时也难以识别商品的好坏，很多时候要借助于商家的推介。如此一来，商家就有了主动权，他推荐的，一定是赚钱的产品，你说商家唯利是图也好，道德有问题也罢，反正这或许也是一种现实与国情吧。

由此可以想象，如果我们把商家的利益代表好，使他们有利可图，他们就会拼命地推介你的产品，为你当义务宣传员。如果有人在他们面前说格力的“坏话”，就等于砸了他们的饭碗，抢了他们的钱袋子，他们怎能不“挺身而出，赴汤蹈火”？

任何事情要把它做好，都要“给力”。销售也一样，要把它做好，需要两个力：一个是拉力，一个是推力。消费者喜欢这个品牌，这是拉力，经销商愿意卖这个品牌，这是推力。两个力合在一起才算得上“给力”。拉力来自工厂的努力，它必须把产品做好，物美价廉，技术先进、安全、。推力来自商家的努力，这就需要我们关心、支持、保护经销商的利益，使他们得到实实在在的回报。

在涪陵会议上，我向全国销售公司放出了狠话：“今后，假如再有经销商投诉没钱赚或亏本，我们将派人彻查，属于你们责任的，我将唯你是问。”

第三，代表格力企业的利益。也就是说，销售公司不仅仅是格力的合作伙伴，也要把自己当做格力的一员，站在格力的立场上，维护格力的利益，格力的形象、信誉，为格力添砖加瓦，不能像湖北前期那样，翅膀还未长硬就又经营其他牌子，损害格力的利益。我们要培植好格力这棵大树，大树底下好乘凉，树倒猢狲散，没有格力的利益，最终也没有销售公司的利益可言。

会上，有老总提出：“你让我们代表这个利益、那个利益，可谁来代表我们自身的利益呢？”我回答说：“你这个问题提得好，你们的利益由谁来保障呢？由消费者、由广大经销商、由格力企业共同保障。你把消费者的利益代表好，消费者自然就会蜂拥而至，门庭若市；你把经销商利益代表好，使他们都‘赚到不好意思了’，经销商轰都轰不走；你把企业利益代表好，企业不断发展壮大，你们在这样的大树下，还愁不能‘买卖兴隆通四海，财源广进达三江’吗？”

会议结束后，有一个公司回去传达时又是走了样，把“三个代表”说成“三个维护”。我知道后立即纠正：“维护”是被动的，“代表”才是主动的，“维护”是指对方利益受到伤害时，你站出来维护一下，安抚一下，它有一个先来后到的问题，有主动与被动之分。而“代表”则要求你的屁股坐在对方一边，想对方之所想，急对方之所急，千方百计为对方解决困难。

“三个代表”较好地解决了企业、销售公司和广大经销商的利益关系，为销售公司的发展方向提供了一个有规可循的目标和原则，使大家的利益得到合理的兼顾，最终各方都获得了丰厚的利润。

“三个代表”的核心和精髓是诚信、共赢。有了“三个代表”，就能使大家同舟共济，拧成一股绳，同心协力应对市场的风风雨雨。

“三个代表”的实施，在经销商中产生巨大的反响，他们觉得有了“三个代表”，大家心里更踏实，方向更明了，与格力合作的决心更大了。

我曾看到媒体的一篇文章，文章说：“笔者常听到一些企业的业务员感叹，格力不知给经销商吃了什么迷魂药，在二、三级市场，格力的网络太牢固了，经销商简直是软硬不吃，油盐不进，你给他谈了半天，他张口闭口就是那句话：人家格力……”其实，我心里自然明白：如果有什么“秘密”，那就是诚信；如果有什么&ldqu