不懂带人,你就自己干到死:把身边的庸才变干将图书
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不懂带人,你就自己干到死:把身边的庸才变干将

培养一群善于解决问题的人,而不是自己去解决所有问题!让自己该做的事减掉2/3,团队执行力提升10倍!苹果、可口可乐、宝洁等世界500强正在强力推行
  • 所属分类:图书 >管理>一般管理学>团队  
  • 作者:[路易斯·卡夫曼]著,[若水]译
  • 产品参数:
  • 丛书名:--
  • 国际刊号:9787514206630
  • 出版社:文化发展出版社
  • 出版时间:2013-07
  • 印刷时间:2013-07-01
  • 版次:1
  • 开本:16开
  • 页数:--
  • 纸张:胶版纸
  • 包装:平装-胶订
  • 套装:

内容简介

1个理念 培养一群善于解决问题的人,而不是自己去解决所有问题! ? 4个原则 1) 员工的方法可以解决问题,哪怕是很笨的方法,也不要干预! 2) 不为问题找责任,鼓励员工多谈哪个方法更有效! 3) 一个方法走不通,引导员工找其他方法! 4) 发现一个方法有效,那就把它教给你的下属;下属有好的方法,记得要学习! ?7个步骤 1) 创建舒服的工作环境,让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。 2) 调节员工的情绪,让员工从积极的角度看问题,找到合理的解决办法。 3) 帮员工把目标分解成一个个动作,让目标清晰有效。 4) 调用你的资源,帮员工解决问题,达到目标。 5) 赞美员工的某个行为,而不是泛泛赞美。 6) 让员工对工作进度做自我评估,让员工找到完成剩余工作的办法。 7) 引导员工“向前看”,少问“为什么”,多问“怎么办”。

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目录

导读会带人,你的工作才轻松/ 001 Chapter 1 要带队伍啦,你准备好了吗 别再给员工讲道理了,没人听!/ 002 你希望自己带的人是什么样,你带的人就是什么样/ 006 Chapter 2 如何听,员工才会说;如何说,员工才会听 带人的及时技能:会听/ 010 如何说,员工才会听;如何下命令,员工才会行动/ 012 Chapter 3 走对7步,迅速把庸才变干将 创建舒服的工作环境,让员工有更好的积极性、创造性去解决 问题/ 034 调节员工的情绪,让员工从积极的角度看问题,找到合理的解决办 法/ 040 帮员工把目标分解成一个个动作,让目标清晰有效/ 043 调用你的资源,帮员工解决问题,达到目标/ 060 赞美员工的某个行为,而不是泛泛赞美/ 073 让员工对工作进度做自我评估,让员工找到完成剩余工作的办 法/ 085 引导员工“向前看”,少问“为什么”,多问“怎么办”/ 100 Chapter 4 带人要懂得掌控全局 要分清“问题”和“限制”/ 122 每天花10分钟帮助从未主动找你求助的员工/ 128 婉拒你办不到的事,锻炼员工自己解决问题的能力/ 143 和员工合作,找到解决方法/ 162 支持和帮助员工做更多有效的事/ 171 高效利用流程图:用最少的时间取得较大的成果/ 178 Chapter 5 实战解读:给你一个新团队,你能怎么管 案例发生的背景/ 188 冲突产生的原因/ 189 冲突爆发/ 192 解决问题的具体过程/ 195 及时次会议:接受员工的“抱怨”,初步引领其走向解决方法/ 197 第二次会议:引领员工找到问题解决方法/ 203 第三次会议:鼓励员工更好地利用资源解决问题/ 217 Chapter 6 带人过程中常见的问题 3分钟速答上司的问题/ 231 巧妙带人比费尽心血管人更重要/ 235 要把庸才变干将,上司先要做个干将/ 237 如何管理员工/ 243 如何与上司相处/ 264 如何处理危机/ 270

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如何说,员工才会听;如何下命令,员工才会行动 事实只是“我们以为”的事实,从来都不是“的”事实。我们看问题的方式和讲问题的方式决定了我们看到怎样的事实。阿尔弗雷德?科日布斯基(Alfred Korzybski)教给我们:“地图不等于领土。”我们活在领土上,但是我们只能通过地图来了解领土。语言是人们“绘制”他们的“领土”的主要方式。聚焦答案的语言使我们用不同的方式“绘制”我们的现实。接下来你会知道,这幅“地图”提供给你更简便的找到解决方案的路径。在接下来的段落里,你会学到如何用一种稍微不同的方式运用你的日常语言。焦点解决的对话原则很简单,但是也没那么容易掌握。 抓住谈话要点 1.运用宽松的语言 管理者有时会以“不绕圈子”以及“直击要点”为傲,他们的语言也常常充满男子汉气概。毕竟,担任公司领导者的职务,使用商业语言给我们一种自己有强大的气场的错觉,会给人以强干、果断的印象。有一些人甚至认为用一种“上司式”的预期说话会让自己看起来更好。但是,请仔细想想,当别人用这种态度和你说话的时候,你会怎么反应?你会发现对方这种讲话方式会让你不愿意认真听,同时采取一种防卫的态度,谈话开始没多久你就会心想“你觉得你是谁啊”。 运用聚焦答案方法的管理者不那么关注自己的形象,他们更关注有效的结果。他们使用更宽松而不是指令性的语言,采取邀请的姿态,而不是摆出指挥的架势。这并不意味着你缺乏领导的智慧和能力,也并不意味着你发现员工做得不好时不会纠正他们的错误。 你使用宽松的语言,引领你的员工自己思考,这反过来让他们能做出更好的业绩表现,也推动了他们的学习周期。 如果你总是确定,总是在向你的员工发出指令,他们不会学习。如果你是用试探性的并且相对宽松的语言,同时注意倾听,你的团队成员会学得机敏、灵活、富有创新精神。 宽松的语言增加了合作的概率,避免了双方的对抗。宽松语言的例子包括:“如果我们……你觉得怎么样?”“如果你选择……会怎么样?”等。此外,“也许”“可能”“可能会”“很大可能”等表达方式会比“当然”“现在”“马上”“我肯定”等表达方式更有效。 2.谈论有效的部分 当你运用解决答案模式提供的方法谈话时,你要聚焦于“尽管有问题,什么还是有效的”,基于缺陷和问题的务虚谈话效率极低——这是问题导向式的讨论。表达对有效部分的兴趣会鼓励人们更多地讨论他们的资源——他们的优势在哪里,如何利用这些解决现在面临的问题。提出“在问题之外,什么还有效”这个问题也把员工的注意力指向那些问题没那么严重的情况和例子。所谓的“问题中的例外情况”提供了部分解决方案,是开始构建解决方案的起点平台。在下一章中,你会学到更多关于聚焦答案方法的技巧。 现在,请读下文这个例子,体会一下这种创新型的方法吧! 金斯利先生拥有一家很成功的塑料公司,他面临着处理女婿和没有亲属关系的CEO之间关系的难题。他的女婿是董事会成员,也是持股人,他强烈要求在公司中担任更核心的职务。这个女婿和CEO之间长期以来关系紧张。最近压倒骆驼的一根稻草是:女婿在之前未咨询CEO的情况下购买了一套新的电脑系统。CEO威胁说自己要辞职。金斯利先生对女婿感到很恼火,但也只能干瞪眼—— 女婿独断专行,而且和卖电脑系统的公司的订单已经成交了。 金斯利先生没有选择朝女婿发泄所有的怒火,或者和CEO私下里商量对策,他进行了更深入的思考。他静了一会儿,开始思考在成功的家庭公司中发生过的有益的事情,思考女婿过去做过的充满智慧的决定,思考CEO对于公司长远发展的重要作用。他没有选择思考女婿独断行为背后的“为什么”,没有回想女婿和CEO之前爆发的种种冲突,金斯利先生选择了回想女婿和CEO的成功协作为公司做出贡献的事情。 金斯利先生的怒火很快消失了,他决定和女婿进行一场开放性的对话。 金斯利先生说:“我想说清楚,我不欣赏也不赞同你的独断行为。但是,那件事情已经过去了,我们也不会再在那件事情上纠结了。我想和你谈一些别的事情。你想想我的这个问题:‘你认为,公司里比较好的事情是什么?你和CEO两个人是怎样促成了这些好的方面呢?’” 女婿吃了一惊,他以为岳父会大发脾气,也准备了各种反击的说辞。他立即领悟了这个问题中的智慧。他知道岳父是个坚持的人,他放弃了准备好的说辞,开始细致地回答这个问题。他们的对话是朝着公司的未来这个方向发展的,女婿认识到了和CEO更好地协作的重要性。在谈话结束的时候,两个人都同意开始一个公司治理方面的项目。 之后,金斯利先生约CEO开了一场会。会议一开始他就提出了同样的问题,两个人也达成了和前面的谈话同样的共识。 谈论行之有效的方法,而不是问题之所在,这样各方能够以建设性的态度发表意见,而不是僵持在常见的“谁对谁错”的争吵中。 3.分析问题解决的原因 分析问题是如何开始和进一步发展的,这是问题导向的典型做法。但是,这种分析的结果通常是导致问题的进一步加剧。 聚焦答案方法采取了截然不同的姿态,它聚焦于问题的终结,因为这方面的信息直接带领我们找到解决问题的捷径。原因很简单—— 一旦我们确定了问题是如何结束的,就可以学会更快地终结问题。 让我们举一个生活中的例子。每一个有伴侣的人都会偶尔和他/她吵架(这当然是很正常的),大部分人都可以神奇地预测这些争吵一般情况下会如何发展。想想看,你很清楚爱人做什么事情或者说什么可以把你逼到绝路。实际上,爱人不在场的时候你也可能会对他/她生气。但是,聚焦于你们之间的冲突大多数情况下是如何解决的是有效的做法——你只需要说一些话,争吵就仿佛蒸发不见了。 办公室里的讨论和问题也是如此。一起工作了很长时间的团队发展出了互动的固定套路,这很有效,也很有用,除非这种套路让他们陷入问题之中。当你和一个经常争吵的团队一起工作时,你可能会想分析这些争吵常常是如何开始的。在你咨询了团队成员之后,你的分析结果很可能是:这是团队里某个人的过错。但是,如果你问团队成员和自己,他们是如何停止争吵的,有谁做了不一样的事情,那么你会得到更有用的信息,这样的信息极有可能帮助你停止他们的争吵。 一家飞速发展的电子元器件经销商流动资金周转出现了问题。问题很明显:他们需要极大地提高营业额来弥补逐渐增加的成本。信贷额度已经被拉伸到了极限。 销售总监提出的解决方案是增加额外的广告预算,更多地进行在销售方面的努力,公司“很有必要”投资建立一个大型网站,他的观点得到了市场营销经理的极力赞同。财务经理则设计了一个费用控制项目,他坚持认为公司必须花大力气进行成本控制。 现在读者可以很容易想象到矛盾之所在——没有销售努力(这需要花钱),就不会有营业额的增加;没有成本控制(通过费用控制可以提高利润率),就不会有现金流方面的改善。 我们可以预见后续的冲突——销售人员希望加大投资,但是财务经理希望节省成本。销售人员指责财务经理目光短浅,财务经理反过来指责销售人员没有节省成本的观念。销售人员指责财务经理不相信公司的实力,财务经理反过来指责销售人员不面对公司财务现状,等等。如果这样的讨论进行下去,这样的相互指责还会继续下去。 这时,不要问毫无益处的问题,比如“谁先开始指责对方的?”“谁对谁错?”“谁应该承认错误?”更有效的办法是问“这样的讨论怎么结束?”“当你们没有冲突的时候,做法有什么不同?”“那时候你们的做法是?”“如果你们达成了一致,你们会做什么不一样的事情?” 换句话说,聚焦答案型的管理者更关注问题解决之后发生什么,用这种方法走出困境而不是聚焦于问题是如何发生的。 这里要提醒一句,我们聚焦于问题的解决不代表我们害怕问题!我们讨论的是出现在眼前的问题,但是我们用的是不同的方式。聚焦答案模式的目标更多的是与寻找解决方案有关,而不是聚焦于根除所有可能的问题。我们倾向于谈论理想的行为,而不是问题不存在的情况。 4.提出构建解决方案的问题 正如我们已经提到过的,倾听是高效管理者的及时法则。这并不是说要倾听所有的声音,或者是倾听道听途说的各种毫无意义的闲谈。相反,我们在倾听中寻找信息:这是倾听是否有效的关键。 我们可以通过提出一类特殊的问题——构建解决方案的问题,从员工那里获取这些有效的信息。 你提出的问题决定了得到的信息(反之亦然)。因此,提出聚焦答案的问题帮助你建立一种合作的基调,使员工加入到共同构建解决方案的队伍中来。聚焦解决方案的问题会帮助我们构建解决方案!这与聚焦困难的问题截然不同——那些会把问题扩大化。 运用聚焦答案方法的管理者对加剧问题不感兴趣,不会采取短视的快速解决方案,那请你记住培根的话:“提一个谨慎的问题自身就是一种智慧。” 带人小贴士: 提出构建解决方案的问题,解决方案自会出现。 提问题比告诉别人怎么做有更多益处 你们提问一般都是为了获得信息。但是,运用聚焦答案方法的管理者更进一步。他提出的问题可以帮助员工反思自己在这个问题上的思维逻辑,引导谈话走向解决方案。提出好的问题是引领大家向前一步的理想方法。 提出问题要比带着专家或者上司的姿态去进行一场对话更有引导和合作性。 每个人都喜欢表达自己的观点,向员工提问表明你在乎他们的意见,这必然会增加他们的动力,提高士气。 提问更有益于倾听:讲得太多会让周围的人厌烦。你在提问的时候是在邀请别人讲话,邀请别人贡献他们的力量。毕竟,这是你作为管理者的目标的核心——准许和鼓舞员工发挥创造力,更有动力地做出较大的贡献,帮助员工承担他们的责任。 提问帮助你避免讲太多。额外的收益还有,它帮助你将注意力聚集到对方的故事上,而不是只关注自己的思维。 最重要的是,提问比告诉员工怎么做有一个关键的优势:回答者对他的回答有责任感,因此他更有可能去做自己刚刚说过的事情。 构建解决方案的问题有多种类型 每一个问题都把回答者指向了某一个方向,这个方向暗含在提出的问题中。于是,每一个问题都包含了对答案的指向性建议。 在本书中,你会读到成百个构建解决方案的问题。根据问题的目的,每一个问题都可以划归到以下几类中。下文可以帮助读者设计自己的构建解决方案的问题。 ①澄清性问题 “关于你团队的工作情况,你能进一步讲一下吗?”“要帮助我更正确地看待这个问题,你还有什么要告诉我的吗?”或者在对话的后半部分提问“有什么我忘了问你,或者你忘了告诉我,但是又对这个问题很重要的事情吗?” ②持续性问题 “有什么事情在公司里发挥了很好的作用,虽然公司会做一些改变,但是哪些事情是你希望继续保持的?”“什么应该继续保持?”“你工作的哪一部分很顺利,你希望继续保持?” ③设定目标的问题 “要让这次会议有用,我们需要讨论什么问题?”“你希望在会议结束之后知道什么有用的信息?”“在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的?” ④会议之前是否有改变的问题 “在你安排了这次会议之后,关于你团队成员的纷争有没有什么变化?”“从1到10的范围里,假设10代表问题解决,1代表你决定召开这次会议时的状态,你认为现在是几?” ⑤区分性问题 “有没有什么时候问题没那么严重?”“那时候有什么不同吗?你们做了什么不一样的事情?” ⑥聚焦资源的问题 “虽然你们团队出现了问题,但有什么事情是做得比较好的?”“虽然你们公司现在面临困境,什么是你们公司的优势呢?”“你们的团队最强大的资产是什么?” ⑦提出例外情况的问题 “你有没有解决过类似的问题?”“你是怎么做的?”“谁帮助了你?”“他是怎么帮你的?”“在之前的危机中,你觉得最有用的是什么?” ⑧未来方向的问题 “想象一下问题已经解决了,那时候和现在相比有什么不同呢?”“你会做什么不一样的事情?”“部门的运作会有什么不同?”“要解决这个问题,你会走出的很小的一步是什么?”“假设现在你已经走出了很小的那一步,下一个很小的一步你会怎么走?”在提出这些问题的时候,用“会”要比“可能会”更有力量。 ⑨三角问题 “其他部门会怎样注意到你们的进步?”“如果情况有了改善,你的上司说你们应该做出什么改变?”“要让你的上级把这个项目交给你,他需要看到你做什么事情?”“你的同事看到什么会觉得这次会议是有用的?” ⑩建议性问题 “如果你尝试……是不是会有用?”“你有没有想过……”“你觉得……会不会有用?”“如果你团队的同事……会怎么样?”常使用建议性问题,你会发现即便是直接的建议,后面带一个问号也会有很大的改善,比如“现在,做……怎么样?会有用吗?” 为构建解决方案的问题添加暗示 现在你已经明白了提出构建解决方案的问题的力量了,接下来我们要为构建解决方案的问题再添加一味调料。你记得我们说过,提出的问题塑造了你得到的答案(反之亦然)。如果我们给问题添加设定的假设或暗示,对方的回答有很大的可能会基于你的暗示。在这一步里,你的暗示直接就被对方接受了。 这看起来可能很复杂,但是下面的清单会告诉你,它其实很简单(虽然不总是很容易)。在你细读这个清单的时候,你会对这个技巧有一定的感性认识。 通过练习设计自己的问题,你可以慢慢把这个方法变成你自然而然使用的一项技能。 下面是一些例子。 “怎样才能让你意识到这次会议是有用的?”(暗示这次会议是有用的,问题只是如何让你意识到这一点。) “要改变什么,我们才不用再讨论这个问题?”(暗示这个问题可以被解决。) “这么长时间以来,你们团队是如何解决缺乏人手这个问题的?”(暗示你的团队虽然缺乏人手,但是把工作做得很好,团队成员很有能力。) “什么时候你团队成员之间的合作要比现在好?”(暗示团队不是一直都缺乏合作,把注意力集中到积极的方面,注意这种问法和“你们的团队有没有合作得更好一些的时候”的区别。) “你是怎么快速解决这个问题的?”(暗示他们之前这样做过,这次可以找到解决方案。) “怎样会使公司高级管理人员注意到你们已经成功地完成了这个项目?”(暗示项目会成功,把“成功”表达为具体的形式,设定了未来的目标,这也帮助他们思考如何把项目的成功展示给高级管理层。) “哪些具体的信号会让你认为这次收购是成功的?”(也是暗示成功是可能的,引导团队成员假设一个尚未实现的结果。) “哪些会是有所改善的及时个小信号?”(暗示会成功,把团队的注意力集中到小的步骤上,小的步骤引领向大的成功。) “上次你觉得项目会超出预算并且延期的时候,哪些做法是最有效的?”(暗示现在的情况不是毫无希望,把团队的注意力集中到上次出现类似问题的有效解决方案上。) 所有这些不同的提问方式都暗示你相信你的团队的能力,相信他们可以解决现在的问题。这种态度会使团队成员有信心,引导他们对积极的结果产生希望。 带人小贴士: 问题是解决方案的助产士。 5.不断提问“还有什么吗” 聚焦答案型的管理者离不开的一个非常关键的问题是:“还有什么吗?”这个问题鼓励员工提供更多的细节,提出更实际的观点。简单的几个字可以成为你问的最重要的补充问题。 但是,这有一个前提,就是你用这个问题来引出对方关于解决方案的更多细节。在讨论问题和困境的时候,“还有什么吗”这个问题会产生反作用——更深刻地挖掘问题,可能会过分强调困难。 带人小贴士: 在讨论解决方案的细节时,多多益善。 6.不要问“为什么” 翻看前面列出的构建解决方案问题,你会注意到有很多“W”开头的问题,比如:谁(Who),什么时候(When),哪里(Where),什么(What)。我们常说的五个“W”里,聚焦答案型管理者要尽力避免的是“为什么(Why)”。 为什么好要避免“为什么”这个问题呢?主要原因是,“为什么”之类的问题很容易会演变成“谁做的”“谁的错”这些问题。团队成员讨论“为什么”会很容易演变成讨论谁是导致问题的罪魁祸首——这毫无益处。 有比问“为什么”更有效、更好的问题。比起“为什么你没有按时实现预算计划?”来,“下次你怎样按时实现预算计划?”或者“要按时完成预算计划你需要什么?”要更有效得多。 带人小贴士: 忘掉“为什么”,多问“怎么办”。 “如何说”的案例:迈尔斯父子公司 让我们看一下聚焦答案谈话是如何在实际生活中发挥作用的。读一下下面这个案例,试着分辨一下应用了哪些聚焦答案问题。也可以想一想,如果换成你,你会提出什么问题。 迈尔斯父子股份有限公司是一个家族企业,专注于为医药公司开发和制订药品包装解决方案。这家公司属于“幕后英雄”,非常成功,但是不为大众所知。迈尔斯先生(59岁)是公司的创始人和董事长,他是个发明家,也是个商人。他的商业敏锐度,以及一些他申请了专利的发明,支撑着公司以前的飞速发展。迈尔斯先生的儿子,史蒂芬?迈尔斯(32岁)现在也在公司就职,但是他的工作内容并没有被清晰地界定。史蒂芬被视为他父亲的儿子和助手。虽然史蒂芬的名片上写着他担任的是市场总监的职务,但是他在那个职位上工作的时间屈指可数。 同很多家族企业一样,公司有一个看起来不错的组织架构表,但是高级管理层的职务和授权缺乏清晰的界定。企业重点放在公司业务实际是如何运作的,而不是应该如何运作。迈尔斯先生和儿子的工作关系一直不错,虽然老迈尔斯一直严格控制着公司很多事情。 最近,老迈尔斯先生出现了严重的健康问题,因此在过去的6个月里只有某些时间会在办公室工作。在这6个月里,史蒂芬担任了公司的CEO,他对公司的业务运作做了一些微小但是重要的改变,特别是在组织架构方面。 老迈尔斯先生恢复了健康,回到公司工作之后,他和儿子史蒂芬之间的关系出现了裂痕。刚开始这种裂痕很小,老迈尔斯先生对自己不在公司期间公司的变化表示惊讶。在某些问题上,这又变成了困惑。老迈尔斯和董事会成员公开表达了自己的困惑,这是史蒂芬不愿看到的。老迈尔斯先生很高兴看到在自己不在公司期间,公司运转得很好,但是对于公司的变化,特别是儿子没有告诉自己而做出的改变感到不快。史蒂芬则觉得作为CEO(以及下一任CEO),那么做是他的职责所在。 之后在一次董事会上,老迈尔斯直接宣布取消了史蒂芬负责的一次去中国的实情调查旅行,两人之间爆发了严重的争吵。史蒂芬的反应很激烈,董事会的成员看到两人之间的冲突目瞪口呆——这种公开的敌意以前从未出现过。在之后的几天里,两人都避免看见对方,后来几个星期两人都没有见面。迈尔斯先生和史蒂芬继续发出指令,却都不通知对方。很快,公司员工发现自己收到相冲突的指令,觉得自己就像是老迈尔斯先生和史蒂芬战争中冲锋陷阵的兵卒一样。 这个问题应该如何解决?研究两人冲突的历史,分析冲突背后的原因很可能会引发更多的辩论和冲突。 另外一种解决方法是,鼓励老迈尔斯先生和史蒂芬“坦诚地表达”,说出自己的感受和对对方的看法,但是会有两人进一步相互伤害的风险。 还有一些人觉得,研究父子关系中两人的心理会有帮助,但是这会有让他们的问题变得更私人化的风险。 聚焦答案的方法是非常实用的——我们的目标是帮助双方重新开始合作,像他们以前一直在合作的那样,好是用最快的方式实现这个目标。换句话说,就是帮助他们“相互帮助”。在本书中,你会学到很多实现这一点的做法,但是现在我们只看一个带来这一改变的工具——聚焦答案谈话。 迈尔斯先生坚信,史蒂芬在利用这个机会夺取公司的控制权。儿子认为,他的职责就是保持公司的运作,他有权像父亲不在公司期间那样继续管理公司。他们已经尝试过通过理智的讨论说服对方端正对自己的定位,但是这只是让他们的冲突更严重。后来他们只是简单地在其他管理层面前指责对方。他们让员工说出自己的看法,但是没人敢清晰地表达自己的观点,因为父亲和儿子在管理公司方面都做得很好。员工被迫只对父亲或者儿子中的一个表达自己的忠诚。此外,董事会成员明白,不管他们说什么,都有陷入到两人冲突中的危险。 在两人关系更加紧张的几个月后,已经在公司工作了二十多年的公司技术总监约翰,觉得自己无法继续忍受下去了。在一次会议上,两人之间的纷争又让会议无法进行下去,约翰忍无可忍地说:“恕我直言,先生们,你们个人的冲突在扰乱整个公司的运作,让公司陷入瘫痪。如果你们继续下去的话,公司的运作会停下来,甚至永远地停下来。请你们注意一下。” 参加会议的每个人,特别是老迈尔斯先生和儿子史蒂芬都惊呆了。没有人想到平时安安静静的约翰会说出这样激烈的话。迈尔斯先生觉得自己作为公司的掌舵人应该站出来,但是他还是不愿站出来。他马上意识到约翰是对的。史蒂芬也意识到了同样的事情。约翰的爆发给两个人敲响了警钟。 约翰说:“现在继续召开会议可能不太合适。我为我刚刚的爆发道歉。但是,我是公司的元老之一,我知道你们两位都是为了公司考虑。我也是,在座的每一位都是。如果你们同意的话,我希望和你们两位私下聊一聊,看看能不能解决这个问题。” 在老迈尔斯先生和史蒂芬开口回答之前,其他参会的人都站起来走出了房间。老迈尔斯先生和史蒂芬都认为有必要冷静下来,他们约好第二天见面。 那天晚上,约翰认真思考第二天应该如何做。“为什么是我捅了马蜂窝”这样的想法闪过他的脑海。约翰意识到,为了避免陷入到以前那种纯理性的讨论僵局里,他应该采用一种不同的方法。他想到,问两人一些问题可能是好的方法。几个月前,约翰和团队同事在一次团队管理的聚焦答案模式培训中

网友评论(不代表本站观点)

来自日光稀**的评论:

这本书看得我触目惊心。一直以来,我总是不满意手下人干活的效率,有时候耐着性子说一两次,仍无改进我就放弃了,自己直接把事干了,可亲力亲为并不是什么好事,其实就是出力不讨好。不懂带人,你就自己干到死!这句话用在我身上实在太合适了……

2013-10-25 10:08:53
来自无昵称**的评论:

书本里面的话语很经典:培养一群善于解决问题的人,而不是自己去解决所用问题!这本书很适合管理层的人物,如果不想累死的工作岗位上,那就认真研读一下这本书,把这些管理方法用到管理工作上!

2014-08-07 14:38:50
来自无昵称**的评论:

书本质量不错,内容简单易懂,就是物流速度慢了点,近10天才到货,因为用的不急,所以也能接受和理解,感谢物流快递员这么冷的天气幸苦送物,追加购买了11本,希望这次物流能快点哦。

2016-11-24 10:12:28
来自唉人生**的评论:

书到了,质量很好,快递很快。第一眼看这书名的时候就很震撼,这不是说我呢吗?当个小领导却把自己要累死了,下面的人个个都很闲,我却忙得团团转。这不就是不懂带人吗?带人的学问一定要好好研究一下,才能早日把自己从苦力中解脱出来!

2013-10-25 18:23:10
来自fw43**的评论:

书收到了。看到这个书,很有深切感受,最不喜欢同事,动不动就把活交给自己,要么说自己做不了,要么找各种理由推掉。看到这个书,恍然大悟,自己没有用技巧,包括沟通,如何说,对方才会听,如果下命令,对方才会执行。很实用,我推荐给我同事了。

2013-08-07 18:26:37
来自溜溜的**的评论:

书中介绍的管理方法其实不只可以用来带人,还可以用在其他方面,比如少问“为什么”,多问“怎么办”,赞美员工的某个行为,而不是泛泛赞美等等,很受教。

2013-10-25 18:28:03
来自七福**的评论:

路易斯?卡夫曼的这本书真正实现了思维和有效行动的连通。他不仅引入了一种不同的思维模式,让我们跳出束缚的盒子,还让我们找到了在盒子之外有效行动的方式。这本书绝对不是关于解决问题的,而是关于创造解决方案的。

2013-10-25 15:01:26
来自xp3wqz6**的评论:

我们并不以过多的心思去估量别人,但请允许我们尽可能地理性。所以直到最后,才真正抛弃全部对于科普类书籍的偏见,被这样的想法说服,愿意和他一起,坚定地守护着以上种种,关于最初的自己。28070

2016-04-23 02:26:39
来自雕周**的评论:

买来送朋友的,刚提升了部门经理,最近经常抱怨太累,下属帮不上忙等等,我觉得不全是下属的原因,他的自我定位还没调适过来,这本书应该很适合他。作为一个领导不能自己冲在前面,不然即便自己累死了还会被下属埋怨干涉太多。

2013-10-25 15:33:47
来自evinshi**的评论:

#蚊声细语# 能让我满血复活的只有两件事:一工作二学习,这是让我减压静心的最好方式。没有之一。[微笑] 推荐这本书,适用所有管理者,尤其是新晋管理者。书中给出大量案例及模范语句问题,轻松掌握带团队的关键步骤与方法[微笑]

2014-01-22 00:53:04
来自白沙吴**的评论:

本书是典型的人力资源管理理论,通过海量的案例描述,交织出原汁原味的情景再现。通过一个个小故事告诉我们一个带人的道理。 这本书为读者提供了大量的管理新理念和新工具,旨在帮助读者提升领导力和执教能力。

2015-07-28 16:14:40
来自无昵称**的评论:

从朋友那里看到这本书,翻了几页就被内容吸引了,带人的7个步骤很有道理,操作起来也容易,又买了几本送给公司同事,带人真的是这样,带得出来人,你就轻松,带不出来,就等着累死吧。以前总觉得能遇到个好员工是运气,但现在真的是觉出来了,好员工也靠带。

2013-08-07 18:34:08
来自ribengo**的评论:

看了这本书,最让我印象深刻的关于说和听的管理艺术。在工作中对员工苦口婆心分析利弊,但员工心不在焉,总有自己的主见,管理起来很是吃力。现在发现自己以前太说教,员工没兴趣的时候,说什么都是白说。

2013-10-24 15:43:06
来自just苏**的评论:

给我们公司一个部长买的,他的队伍管理的很糟糕,搞的自己很累,赶紧给他买了这个数,才看了一点点,确实蛮不错的,深入浅出,通俗易懂,企业管理人员多看看还是可以学到东西的,作为公司文化的一部分,大家也在积极学习。。。

2017-08-17 16:32:38
来自c***3(**的评论:

不懂带人,你就自己干到死:把身边的庸才变干将 工作要带人,很多工作中的管人的方法,同样适用于生活中管孩子,刚看了一部分,感觉还不错,方法很具体, 从各个方面介绍使用。其中,有些问题的问法,有点类似于养孩子的正面管教,值得做爸妈的,和职场人学习!

2017-06-21 18:55:00
来自rrbq**的评论:

千万不要自己亲力亲为,即便看着员工使用的方法很笨,也要尊重员工的方法,只要能解决问题,就不要过多干涉。可以事后引导他或建议他用更好的方法。员工有了体验,对你的建议也会更理解,更容易接受。

2013-10-24 15:47:30
来自夕阳秋**的评论:

我们正处在后改革开放时代,不论是成功者、正在成功者,以至于开始创业者,都面临着一个非常的机遇、非常的压力和非常的疲乏!都是事业的成功离不开两“才”——财力与人才。前改革开放时代,重要的是财力,而后改革时代,关键就在人才了!有财而无才是注定不能成功的。有才了如何用才、留住才,自然就非常迫切。该书应该能够得到启迪。

2014-02-20 14:36:20
来自匿名用**的评论:

千万不要自己亲力亲为,即便看着员工使用的方法很笨,也要尊重员工的方法,只要能解决问题,就不要过多干涉。

2017-07-04 13:20:05
来自iajiang**的评论:

俗话说,长到老学到老。近期才真正地开始走上管理,需要更多的理论来指导自己的实际工作。此书从一个新的角度来阐述了一个管理学,使自己不但从以前的方法中取得,而且从一个展望的方法,也就是一期望的结果出发,来获得一个新管理方法。

2013-10-03 22:14:39
来自梦里我**的评论:

许久没有看过这么好的书了,我在想,以前的时间都去哪了。书里面有很多不曾想过的道理,各人归各人,每个人看了都有不同的感受。总之以后要好好管理自己,不管是情绪还是时间还是对物质精神的追求。努力让自己变的更好,成为自己想要成为的人,过上想过的生活。

2016-10-15 15:55:01
来自无欲则**的评论:

书收到了。看到这样的一句话,“员工的方法可以解决问题,哪怕是很笨的方法,也不要干预”,这句话对我们来说都很对,领导者总喜欢按照自己的思维安排、指挥下属,结果适得其反。还不如让下属自己按照自己的方式去做事情,只要下属能在规定时间完成。

2013-08-05 13:31:57
来自书书shi**的评论:

没毕业之前,总以为工作只要脚踏实地做好自己的事情就一定会得到领导的赏识,“仕途”也会一帆风顺。很庆幸自己有脚踏实地的品质。但后来发现,口才好的同学总能在面试的时候先赢得一份敲门砖。再后来看到一句话:在成功的道路上,情商占3成,智商只占7成。工作之后,有一次领导说了一句话,他说:“工作不管多么努力,不懂得如何带领一个团队,你的位置就永远不会有提升。”所有的这些都颠覆了我对如何才能成功的看法。但是综合了一下以上各种看法,自己也得出一个结论,想要做上管理者,首先要有一个兢兢业业的精神,让别人认可你的工作,做上管理者后,要懂得如何带人…

2013-08-10 11:24:13
来自C***n(**的评论:

"“不怕狼一样的对手,就怕猪一样的队友”,在一个团队中经常牢骚的话,怎样把团队中的“庸才”变为干将,不是你操心的事情,一个好的领导可善用团队中的每个成员的优点,将其发扬,结合有效的团队管理,从而培养一群善于解决问题的人,把身边的庸才变干将。

2017-08-30 01:16:56
来自无昵称**的评论:

不懂带人,你就自己干到死:把身边的庸才变干将 淘书真是个累人的事情,参考一下销售榜,不会带人就会死,哈哈。这本书还是可以的,老看到它就是没有买,这次看了不错。这次还买了一本我很喜欢的书,看到她的封面我就感觉这本书有内容,这本书就是《成瘾》,很喜欢封面,在循环中奔跑的小人,颜色也很吸引人,它的内容也没的说,给我做产品和品牌提供聊不同视角和思路,超级棒。清冽推荐。

2017-09-19 22:06:10
来自凹凸了**的评论:

"“不怕狼一样的对手,就怕猪一样的队友”,在一个团队中经常牢骚的话,怎样把团队中的“庸才”变为干将,不是你操心的事情,一个好的领导可善用团队中的每个成员的优点,将其发扬,结合有效的团队管理,从而培养一群善于解决问题的人,把身边的庸才变干将。 领导者,团队核心人物,如果要你带领队伍,你会成为什么样的领导,希望成员是什么样的人,带领队伍就是管人;管理者决定公司企业大方向目标,规划短期、长期战略,如事事亲力亲为,不懂带人,你就自己干到死。因此领导艺术的魅力展现,管理类书籍层出不穷,每个成功有效的管理者都有一套适合自己的管理艺术,但最…

2013-08-29 19:36:53
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