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管理制度与流程实用13篇

管理制度与流程
管理制度与流程篇1

3. 就餐,就餐期间食堂内部事务统一由食堂管理员进行协调。负责打菜的职工要固定窗口

4. 餐后清洗、清理与打扫食堂卫生,餐后厨工对餐桌、厨具、餐具进行清洗,并分类,对剩余饭菜进行适当处理

二、食堂工作制度

1. 按时上、下班,坚守工作岗位,服从管理员安排,遇事要请假

2. 养成良好的工作习惯,各种厨具、餐具要固定放置,使用完毕后及时放回原处,各种物品不随处乱放

3. 做好食堂卫生工作。工作期间必须穿工作服,注意做好食品卫生,餐具卫生,环境卫生,个人卫生工作,如有咳嗽、发烧等症状,应请假,离开厨房

4. 食堂工作人员既要分工明确,要团结协作,工作期间不争吵,不打闹

三、食堂卫生制度

(一)食品卫生

1. 不购买不新鲜食品,不购买及使用腐烂变质的食物,以及其他异常食物

2. 要做到生品与成品、熟品相隔离,成品与半成品相隔离,食品与杂物相隔离。冷藏时要做到荤腥类食品与其他食品相隔离

3. 食物制作及销售过程中要注意防蝇、防灰尘,以避免杂物混入食品

4. 隔餐食物如可食用,必须经过回锅加热

(二)餐具、厨具卫生

1. 刀、菜墩、桶、盆等厨具要每餐清洗,保持厨具的干净卫生

2. 厨具和餐具要固定摆好。

(三)环境卫生

1. 要经常性打扫和清洗食堂地面,做到地面无杂物和积水

2. 储藏室要保持干净、干燥和通风,储藏间不得存放其他杂物及个人物件,物品存放要离地,隔墙,分类

3. 对食堂周围的阴沟、角落、潲水桶,垃圾堆要经常性清理,预防细菌感染食物 对食堂的排污沟要及时清理

4. 对存放厨具,餐具的各个角落要注意清洁。

5. 不得在食品加工期间及销售食品前抽烟,不正对食品咳嗽、打喷嚏,不随处吐痰

四、监督与管理

食物原料清洗不干净,责任人:清洗职工,管理员;

食品腐烂变质,责任人:采购员或保管员,加工人员,厨师

食堂管理实行“主管负责制”,即由食堂主管对本食堂饭菜质量、卫生状况、就餐环境、员工配备等全面负责,并对发生的问题承担相应责任。

食堂采购要精打细算,勤俭节约、适宜,合理安排好每天的用餐量,不造成菜肴变质、浪费或者份量不够。

食堂用膳一天三餐,式样品种要变化多样,每天蔬菜、鱼肉、瓜果必须新鲜、洁净,无污染、无变质、无发霉,过夜变质食物严禁使用。

烹调菜肴时,肉鱼豆类菜肴做到烧熟煮透,隔餐菜应回锅烧透。食物不油腻,味精等尽量降低使用量。

厨房操作间内的设备、设施与用具等应实行“定置管理”,做到摆放整齐有序,无油腻、无灰尘、无蜘蛛网,地面做到无污水、无杂物。

餐厅要清洁、卫生、通风,采取多种有效措施,不定期开展消灭蚊子、苍蝇工作,应采用防蝇门帘、纱窗、电子灭蝇器、灭蝇纸、灭蝇拍、定时喷撒药剂、实行垃圾袋装等各种防护措施,将餐厅蝇蚊污染减低到最低限度,做到无苍蝇、无蟑螂、无飞虫叮咬。

桌椅表面无油渍、摆放整齐,经常清洗;地面每天清扫一次,每周大扫除一次,每月大检查一次,保持清洁,玻璃门窗干净,地面干净、无烟蒂。

餐具使用后要清洗干净,不能有洗涤用品残留,每天消毒二次,未经消毒不得使用;消毒后的餐具必须贮存在餐具专用保洁柜中备用,已消毒和未消毒的餐具应分开存放,并有明显标志。

食堂工作人员要待领导、职工全部用餐完毕,清理好桌面,打扫好卫生后方可离开。

食堂人员每年必须进行定期身体检查。

烹调加工管理制度

1 厨房工作人员必须穿戴洁净的工作衣帽,头发应梳理整齐,并置于帽内,并将手洗净。

2 厨房工作人员不得留长指甲、涂指甲油、戴戒指,不得在加工场所内吸烟。

3 加工时必须认真检查食品及食品原料,发现有腐败变质或者其他有感官性状异常的不得加工或使用。

4 备有足够的工具和容器。标志明显,防止等加工食品与直接入口食品、原料与成品交叉污染。

5 熟制加工的食品应当烧熟煮透,其中心温度不低于 70 ℃ 。加工后熟制品应当与食品原料或半成品分开存放,半成品与食品原料分开存放。

6 烹饪后至食用前需要较长时间(超过 2 小时)存放的食品,应当在高于 60 ℃或低于 10 ℃ 的条件下存放,需要冷藏的熟制品必须充分加热后方可食用。

7 食品添加剂应当按照国家卫生标准和有关规定的使用。

8 存放烹调用调味品、食用具专柜分别存放,柜内卫生状况良好。

面食制作管理制度

1 面粉采购渠道正规,防止掺假及禁止使用的漂白剂。

2 搅拌机及面条机必须使用食用油作润滑剂。

3 搅拌机及面条机使用后必须洗净。

4 原料堆放必须离地隔墙。

5 制作需用肉制品经兽医卫生部门检疫检验合格的

6 制作需用蔬菜类必须安全 ( 无农药残留 )

7 馄饨、包子等馅,当天加工,防止变质。

8 操作人员要有健康证上岗,穿戴清洁的工作衣帽。

配餐管理制度

1 配餐间必须专人负责。操作人员经更衣、洗手消毒、穿好工作衣、戴好帽子口罩后,方可进入配餐间。

2 配餐间必须设有洗手、消毒、及更衣设施。

3 配餐间要有紫外线空气消毒装置 。

4 配餐间内容器、用具、抹布等必须清洗消毒后方可使用。

5 配餐间室温不得高于 25 ℃ 。

加工管理制度

1 要设置固定,相对独立加工区域。

2 必须认真检查待加工的原料,质量新鲜,否混有异物或者其他感官性异常的食品。

3 肉类要检查有无检验合格证明。

4 粗加工必须要有充足水源,设备和容器,下水道必须保持畅通、洁净。

5 各种食品原料必须洗净。蔬菜应当与肉类、水产品类分池清洗并按池用途分池清洗。禽蛋在使用前应当对外壳进行清洗,必要时进行消毒处理。

6 蔬菜在使用前 2 至 3 小时,必须浸泡,并洗净。

7 清洗后食品应当分类、分架、隔墙、隔地存放。

消防工作制度

1 预防为主,防消结合。

2 做到自查安全、自除隐患、自负责任。

3 让员工做到会使用灭火器和会报警 “ 119

4 一定保障安全通道畅通。

5 做好应急照明灯和应急标志的使用。

6 每人要做到落实消防安全。

7.所有用于消防的通道严禁摆放任何障碍物

8.严禁在厨房抽烟

9.随时清理炉具上的油污和积垢

10.严禁用火时人员离岗

11.严禁在煮液体时盛装过量

12.严禁强行使用未修复的炉具。

管理制度与流程篇2

1、 对销售任务的完成情况负责。

2、 对回款率的完成情况负责。

3、 对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和指导,向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。

4、 对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。

5、 对本部门办公设备和车辆的使用及管理负责。责任到人,发现问题及时向公司主管领导提出奖惩建议。

6、 负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作计划,并负责监督计划的执行及完成情况。如在具体执行过程中遇特殊情况需变更计划的应及时向公司主管领导提出建议。

7、 对本部门工作严格负责,及时处理工作中出现的任何问题,协调与各部门的工作关系,对重大问题及时向公司主管领导汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。

二、 销售部工作流程

1、拜访新客户与回访老客户流程

1)销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志

2)销售员在每周六上午的工作例会上向销售部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况,并接受销售部经理的指导,并最终确定下周客户拜访与回访的重点

3)销售员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访

4)在拜访与回访结束后,应将相关信息如实记录并正确填写《目标客户基本信息情况统计表》

5)销售员在每周六上午的工作例会上将拜访与回访信息向销售部经理汇报

6)销售部经理对销售员的工作予以指导和安排

2、产品报价、投标的流程

此项流程主要针对外协产品及政府农业管理部门统采的产品

1)销售员在得到用户询价或招标的信息后第一时间向部门经理汇报,由部门经理决定是否参加比价或投标(重大比价或投标需向公司领导请示)

2)对用户的询价书或招标信息进行整理(必要时由采购部和技术部协助)

3)技术部对疑难产品的型号、技术参数进行协助和支持

4)采购部对重点产品的原材料采购价格及交货期进行调研

5)销售部经理对最终报价或标书进行审核(重大比价或投标需向公司领导请示)确认后方可进行打印

6)制作出正规的报价单或投标书,装订成册盖章后发出参加比价或投标

3、商务谈判与签订合同的流程

1)销售员在给客户报价或投标后,根据实际情况可进行商务谈判

2)销售员在与客户商务谈判的过程中应及时向销售部经理通报相关情况(重大合同需向公司领导请示)

3)与原报价或投标文件发生偏离的任何技术和商务条款需经销售部经理或公司领导再次确认

4)待销售部经理或公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同

5)正式《销售合同》经销售部经理确认后由销售内勤于当日保管存档

6)对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售部经理(必要时向公司领导请示)确认后方可执行

4、发货流程

1)销售员或分部销售内勤根据《销售合同》填写〈需货申请单〉

2)〈需货申请单〉经分部经理审核确认后上报销售部

3)由销售部经理审核《销售合同》及〈需货申请单〉

3)由销售内勤根据销售部经理审核的〈需货申请单〉开具《销售出库单》并将第二联交与库管

4)库管办理出库手续

5)将客户签字的《客户确认单》交销售内勤存档

5、回款流程

1)销售员催款

2)销售员填写收款申请单

3)销售部和财务部确认

4)反馈给客户

5)客户回款

6、开票流程

1)销售员填写开票申请单

2)销售部审核

3)财务部开票

4)交客户签收

7、售后服务流程

1)接客户售后服务申请,由销售部经理确认

2)销售内勤填写《售后服务申请表》后发给技术部

3)技术部和客户沟通

4)技术部将服务状况、处理结果反馈给销售部经理及内勤

5)销售内勤与所属销售员进行内部沟通

8、退货(换货)流程

1)客户提出申请,由销售员报销售分部经理确认

2)由销售员核对欲退货(换货)产品的品名、规格、数量

3)由销售员配合技术部鉴定退货(换货)产品的真伪

4)由销售分部将核实无误后的《退货详单》即红字的(需货申请单)报销售部经理审核

5)由销售内勤根据审核的《退货详单》开具红票的《销售出库单》并将第二联交与库管

6)库管办理退货(换货)手续

三、销售部管理制度

1、对所辖区域内所有经销商的经营情况、终端用户情况、竞争对手的产品结构及销售状况以及当地市场情况等信息,销售员必须了如指掌

2、销售员不能私自收取经销商货款,若遇特殊情况必须收取的应及时将该款项汇回公司

3、销售人员在工作推进过程中产生的销售费用需事先向销售部经理请示

4、销售员不得擅自超越常规与客户进行商务谈判,超越常规的条款与价格应事先征得销售部经理的同意,并由销售部经理指导谈判的过程

5、对于任何客户提出的特殊费用(如市场促销费用、临时雇佣人员等费用)要求必须在征得销售部经理同意的情况下方可承诺

6、特殊费用的支付到底采用何种形式必须向公司领导请示后方可执行,违反规定造成损失的,由责任人赔偿损失

7、正式《销售合同》形成后,若无正当理由销售内勤应在一个工作日内组织发货

8、销售内勤开出的〈销售出库单〉内容要详细、准确。因开票内容不正确或错误而造成损失的,由销售内勤承担责任

9、销售内勤对用户的收货凭证或发货凭证要妥善保存,不得遗失。对送给用户的发票及取回的支票、汇票要登记鉴收。与用户的所有往来合同、账目、清单均应分类整理保存,销售员不得私自保管。

10、所有的出库申请及开票申请销售内勤要及时存档

11、销售内勤应每日向财务部了解回款情况,及时处理回款过程中发现的问题,杜绝错帐、坏帐的发生

12、对于收到的支票、承兑汇票、银行汇票销售内勤要在当日将相关票据交财务部签收

13、销售员应在每年的6月底和12月底与客户核对往来账目,并将结果报告销售部经理,并通报公司财务部

14、对于不能解决的现场售后服务问题,销售员应及时向销售部经理汇报,由销售部经理向公司主管领导申请协调解决

15、销售内勤每月5日前,将本部门上一月的所有《销售合同》原件编号整理成册

16、销售部必须按公司要求及时准确上报以下各种报表

1)周工作计划表

2)月工作计划表

3)销售情况周统计表

4)销售情况月统计表

5)销售员工作周统计表

6)销售员工作月统计表

7)市场状况周统计表

8)市场状况月统计表

9)经销商进货情况统计表

10)区域销售情况统计表

11)每月经销商管理汇总表

12)《目标客户基本信息情况统计表》

17、违反上述规章制度,视情节罚款10—100元

一、 总则

为了更好的对公司产品进行宣传、推广、销售以及进一步提升公司的形象,提高销售工作的效率,特制定本流程与制度。所有的销售员及相关人员均应以本流程与制度为依据开展工作。销售部经理对所属销售员进行考核和管理。

销售部经理职责

1、 对销售任务的完成情况负责。

2、 对回款率的完成情况负责。

3、 对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和指导,向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。

4、 对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。

5、 对本部门办公设备和车辆的使用及管理负责。责任到人,发现问题及时向公司主管领导提出奖惩建议。

6、 负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作计划,并负责监督计划的执行及完成情况。如在具体执行过程中遇特殊情况需变更计划的应及时向公司主管领导提出建议。

7、 对本部门工作严格负责,及时处理工作中出现的任何问题,协调与各部门的工作关系,对重大问题及时向公司主管领导汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。

二、 销售部工作流程

1、拜访新客户与回访老客户流程

1)销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志

2)销售员在每周六上午的工作例会上向销售部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况,并接受销售部经理的指导,并最终确定下周客户拜访与回访的重点

3)销售员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访

4)在拜访与回访结束后,应将相关信息如实记录并正确填写《目标客户基本信息情况统计表》

5)销售员在每周六上午的工作例会上将拜访与回访信息向销售部经理汇报

6)销售部经理对销售员的工作予以指导和安排

2、产品报价、投标的流程

此项流程主要针对外协产品及政府农业管理部门统采的产品

1)销售员在得到用户询价或招标的信息后第一时间向部门经理汇报,由部门经理决定是否参加比价或投标(重大比价或投标需向公司领导请示)

2)对用户的询价书或招标信息进行整理(必要时由采购部和技术部协助)

3)技术部对疑难产品的型号、技术参数进行协助和支持

4)采购部对重点产品的原材料采购价格及交货期进行调研

5)销售部经理对最终报价或标书进行审核(重大比价或投标需向公司领导请示)确认后方可进行打印

6)制作出正规的报价单或投标书,装订成册盖章后发出参加比价或投标

3、商务谈判与签订合同的流程

1)销售员在给客户报价或投标后,根据实际情况可进行商务谈判

2)销售员在与客户商务谈判的过程中应及时向销售部经理通报相关情况(重大合同需向公司领导请示)

3)与原报价或投标文件发生偏离的任何技术和商务条款需经销售部经理或公司领导再次确认

4)待销售部经理或公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同

5)正式《销售合同》经销售部经理确认后由销售内勤于当日保管存档

6)对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售部经理(必要时向公司领导请示)确认后方可执行

4、发货流程

1)销售员或分部销售内勤根据《销售合同》填写〈需货申请单〉

2)〈需货申请单〉经分部经理审核确认后上报销售部

3)由销售部经理审核《销售合同》及〈需货申请单〉

3)由销售内勤根据销售部经理审核的〈需货申请单〉开具《销售出库单》并将第二联交与库管

4)库管办理出库手续

5)将客户签字的《客户确认单》交销售内勤存档

5、回款流程

1)销售员催款

2)销售员填写收款申请单

3)销售部和财务部确认

4)反馈给客户

5)客户回款

6、开票流程

1)销售员填写开票申请单

2)销售部审核

3)财务部开票

4)交客户签收

7、售后服务流程

1)接客户售后服务申请,由销售部经理确认

2)销售内勤填写《售后服务申请表》后发给技术部

3)技术部和客户沟通

4)技术部将服务状况、处理结果反馈给销售部经理及内勤

5)销售内勤与所属销售员进行内部沟通

8、退货(换货)流程

1)客户提出申请,由销售员报销售分部经理确认

2)由销售员核对欲退货(换货)产品的品名、规格、数量

3)由销售员配合技术部鉴定退货(换货)产品的真伪

4)由销售分部将核实无误后的《退货详单》即红字的(需货申请单)报销售部经理审核

5)由销售内勤根据审核的《退货详单》开具红票的《销售出库单》并将第二联交与库管

6)库管办理退货(换货)手续

三、销售部管理制度

1、对所辖区域内所有经销商的经营情况、终端用户情况、竞争对手的产品结构及销售状况以及当地市场情况等信息,销售员必须了如指掌

2、销售员不能私自收取经销商货款,若遇特殊情况必须收取的应及时将该款项汇回公司

3、销售人员在工作推进过程中产生的销售费用需事先向销售部经理请示

4、销售员不得擅自超越常规与客户进行商务谈判,超越常规的条款与价格应事先征得销售部经理的同意,并由销售部经理指导谈判的过程

5、对于任何客户提出的特殊费用(如市场促销费用、临时雇佣人员等费用)要求必须在征得销售部经理同意的情况下方可承诺

6、特殊费用的支付到底采用何种形式必须向公司领导请示后方可执行,违反规定造成损失的,由责任人赔偿损失

7、正式《销售合同》形成后,若无正当理由销售内勤应在一个工作日内组织发货

8、销售内勤开出的〈销售出库单〉内容要详细、准确。因开票内容不正确或错误而造成损失的,由销售内勤承担责任

9、销售内勤对用户的收货凭证或发货凭证要妥善保存,不得遗失。对送给用户的发票及取回的支票、汇票要登记鉴收。与用户的所有往来合同、账目、清单均应分类整理保存,销售员不得私自保管。

10、所有的出库申请及开票申请销售内勤要及时存档

11、销售内勤应每日向财务部了解回款情况,及时处理回款过程中发现的问题,杜绝错帐、坏帐的发生

12、对于收到的支票、承兑汇票、银行汇票销售内勤要在当日将相关票据交财务部签收

13、销售员应在每年的6月底和12月底与客户核对往来账目,并将结果报告销售部经理,并通报公司财务部

14、对于不能解决的现场售后服务问题,销售员应及时向销售部经理汇报,由销售部经理向公司主管领导申请协调解决

15、销售内勤每月5日前,将本部门上一月的所有《销售合同》原件编号整理成册

16、销售部必须按公司要求及时准确上报以下各种报表

1)周工作计划表

2)月工作计划表

3)销售情况周统计表

4)销售情况月统计表

5)销售员工作周统计表

6)销售员工作月统计表

7)市场状况周统计表

8)市场状况月统计表

9)经销商进货情况统计表

10)区域销售情况统计表

管理制度与流程篇3

1.缺乏完整的管理体系,这就要依据资金运动过程,对财政资金进行科学引用,而财政管理所包括的决策管理、战略管理、计划管理、成本管理等等部分,这些都难以在财政管理现状中体现出来。

2.管理制度框架化,这些框架对于政府职能单位部门来说只是外部制度,存在着很大的弊端。

3.财政管理手段单一,我国现行的财政管理只注重预算管理,而强化预算管理就会弱化其他管理手段。

所有这些问题都在制约着财政资金精细化管理的发展,而要实现这一目标就必须有一套强有力的制度去克服它。

三、财政资金的精细化管理制度设计

要实现精细化管理,首先需要制定一个精细化的流程,因为只有一个标准的、通用的、能有效运行的精细化管理流程才能真正的使制度落地。

1.改变传统管理理念,实现精细化管理

在我国传统的管理理念中,忽视了人员的管理,忽视了人员的价值,缺少了人文性的思想以及管理上的专业性,因而让财政资金管理前行中遇到了很大的阻碍,举步维艰。所以,新的管理制度一定要要融合精细化管理,建立出行之有效的方法,从最初的资金筹集、分配、使用及使用效果,到举债、税收、其他收入、预算编制、业务开展、预算决算或绩效报告的相互配合等等一系列的流程,都要达到社会经济效益与国家宏观调控的有利配合,还要保证做到透明、负责、灵活、前瞻性强等,保证能让这精细化管理合理地对国家资源有效使用,最大限度的发挥市场调控的作用。但这种革新任重而道远,不能急于求成,不会一蹴而就,需要建立出适合财政资金管理的理论基础,并且还必须要对相关制度进行完善,改变在人们心中已经根深蒂固的传统管理理念,才能实现财政资金精细化管理的最终目标。

2.要建设政府财务精细化管理制度

财政资金精细化管理是一个系统工程,而建立一个可以全面反映政府以及相关部门的会计信息制度体系也是财政资金精细化管理的必要手段。

因为政府资金具有开放性、不确定性,它的各个环节也比较多,具有多样化的特点,所以它的管理不同于公司、企业,并且政府部门的资金运作的目的也与一般企业不同,它不具有盈利性,不追求利益,不考虑收益,只是为了完成政府目标。所以,控制政府资金运动的管理不能简单的照搬企业的财政资金精细化管理模式,要了解政府部门的管理目标和财务受托责任,了解它的层次性,了解政府理财活动的目标指向,明确政府资金的运动过程及运作程序,这样才能建立一个行之有效的内部控制制度,制定一套属于政府的精细化管理制度。

管理制度与流程篇4

一、前言

制度信息化是指采用多种信息化手段,通过职责分配、流程设计、指标制定等方式,将制度要求在信息化系统中体现和固化下来,并形成有考核、有改进的闭环管理机制,从而保障制度的落实执行和优化创新,实现职责明确、流程畅通和考核有力的管理目标,促进业务的精益化管理。省公司制度信息化工作主要体现两个思想,一是所有管理都可以通过信息化实现,即制度管理的要求可以在系统中充分落实和体现;二是所有管理都可以通过信息化高效实现,表明了信息化手段对提高制度执行力、提升工作效率的重要意义。

二、实施背景

(一)制度信息化是管理提升的必要手段

省公司2010年四季度工作会议提出了“思想科学化、科学制度化、制度信息化、信息人性化”的深化制度执行力、加快管理现代化、适应“三集五大”组织变革的“四化”根本措施。要求更加注重科学发展,以科学的思想引领方向;更加注重依法治企,以科学的制度保障公司运营安全;更加注重精益管理,以信息化促进管理的现代化;更加注重和谐执行,以人为本实现员工和企业的和谐共进。所以,制度信息化是省公司为落实“三集五大”的战略部署而提出的“四化”措施的重要环节,既是管理精益化、现代化的需要,也是信息化应用的发展方向。

(二)制度信息化是提升工作效率的必经途径

省公司七届二次职代会暨2012年工作会议提出要“以信息化为支撑提升工作效率”,以信息化为支撑就是通过推进制度信息化,帮助员工提高工作能力,加强协作共享和业务融合,固化工作流程,保障制度有效执行和各项工作合法合规,使制度具有自我修正、不断完善的能力,促进制度的高级化,激发工作的创新力。

三、内涵和实施方法

(一)制度信息化内涵

制度信息化的核心内容一是明确职责,明确各部门、岗位在业务工作中的职责,加强节点控制,降低沟通成本,促进部门、岗位之间的分工和协作;二是固化流程,设计系统的工作流,固化业务操作的流程,建立处理标准和规范,能够切实地保证制度的执行,使流程运转畅通;三是实施考核,设计系统的指标,进行计算和分析,实现实时监控和科学考核,从而保证制度实施的效果,提高执行的绩效;四是优化制度,通过制度信息化运行重新审视原有制度,使制度在深化应用中得到提升和创新,并促进业务流程的优化和再造。

制度信息化即通过上述四方面工作,加速企业资金流、人员流、物流、技术流等各种生产要素的转化,提高业务处理效率和透明度,促进全面的精益化管理,从而全面提升企业运营管理的效益。

(二)制度信息化实施方法

1.总体工作思路

省公司制度信息化建设以深化制度执行力、加快企业管理现代化、适应四化建设及国家电网“三集五大”组织变革的背景和前提出发,本着由点及面,先原型试点,后推广实施的策略,通过“立足现实、稳步过渡、提升到位”的“三步走”的总体思路进行实施。

原型试点:选取典型流程为原型,识别流程中存在的问题,分析原因,优化关键节点,设定关键绩效指标并完善操作规范,结合信息系统的开发实现信息系统对业务能力的考核,为后续的核心业务能力及基础业务能力制度信息化实施提供指导。

基础业务能力实施:在原型试点的基础上优化制度信息化的方法,细化能力框架,优化业务能力,建立制度管理体系,规范制度分类、分级、管理流程,统一制度模板,建设绩效管理体系、优化基础业务能力流程并设定关键绩效指标,运用信息系统考核基础业务能力。

核心业务能力实施:对核心业务能力实施制度信息化建设,形成完整的流程框架、制度管理体系和绩效管理体系,通过信息系统实施考核,落实责任,促进业务流程与管理制度的不断完善,完成制度信息化从无到有,从点到面的全面实施,实现制度信息化的有效跨越。

2.实施方法论

参考国内外先进企业进行制度信息化工作的经验,结合省公司制度信息化现状,在三阶段工作中,遵循贯穿于始终的方法论,将制度信息化的工作落地实施。

3.实施步骤

(1)梳理及优化业务流程

进行业务流程的梳理及优化,主要采用以下三个步骤:1)进行业务能力的同业对标;2)完善省公司业务能力框架;3)进行业务流程梳理与优化。

a.进行业务能力对标

业务能力的同业对标,就是从业务能力的完整性和先进性两个方面进行省公司现有业务能力与同业先进企业的差距与原因分析:

业务能力的完整性:通过与国内外先进电力企业的能力框架的同业对标,包括一级业务能力及二级业务子能力等的比对,分析省公司现有业务能力是否完整、全面,当现有业务能力存在缺失时,进一步分析能力缺失的原因及引进的必要性和可行性。

业务能力的先进性:通过业务能力成熟度模型等能力与过程对标工具,将省公司现有业务能力与国际领先实践进行比较,明确我们现有的业务能力所应用的管理理念是否先进以及业务能力的绩效管理手段、技术手段及工具应用是否先进。

b.完善业务能力框架

先进、合理的业务能力框架是确保省公司实现用信息化再造业务流程、实现制度信息化的前提与基础。在进行了业务能力对标之后,结合业界领先实践经验及省公司的自身实际情况,引入先进、适宜的管理理念与方法,明确兼具先进性和可行性的业务能力,并根据能力模块的性质进行划分,分析、挖掘每一个能力模块的深度,逐级分解各个业务能力模块,最终形成优化及细化的省公司业务能力框架图:

c.确定流程清单并梳理与优化业务流程

确定业务流程清单:在完善和细化了省公司的业务能力框架后,基于业务能力的层级划分,省公司的多级业务流程模块划分与流程清单也相应生成。其中,不同模块业务流程清单的详略程度,基于省公司各项业务管理工作的管控模式及深入程度的不同而有所差别,并可以随着省公司精益化管理工作的逐步推进而不断地进行持续改进与完善。

梳理与优化业务流程:在确定了业务流程清单之后,对省公司现有的业务流程进行梳理和优化。该部分工作内容主要包括:

对照业务流程清单,对省公司目前缺失的业务流程进行补充和完善。

参照国际领先的相关业务流程的理念与方法,对现有的流程进行梳理与优化,主要内容和价值在于:1)通过梳理和优化业务流程,帮助各部门了解企业内部以及企业和外部单位(客户、供应商等)之间的数据、单据、实物和现金流转的关系;2)通过细化流程步骤,建立标准事项和特例事项的处理规范,有效提高业务处理效率和业务处理透明度;3)通过明确各部门在业务流程中所承担的职责,降低沟通成本,便于强化部门间的协作;4)帮助管理层明确了解现有业务处理模式,从而根据企业发展的需要,有效识别流程改变或流程改善的需要。

(2)完善业务管理制度

为逐步完善省公司制度体系,填补制度管理空白、优化制度管理模式,有效实现制度信息化,需在业务能力框架及业务能力优化、流程优化的基础上,合理化制度分类与分级,统一制度模板,并标准化制度管理流程。由于制度信息化是一个需要长期优化的过程,建立适用于省公司的制度管理信息系统,加强对适应集约化的制度体系的管理,可以为制度信息化提供有力的保障。制度管理体系包含制度分类与层级方案及制度模板、制度管理流程、制度管理信息系统三方面:

(3)设定业务考核指标、实现考核指标信息化、实施考核

通过完善绩效管理体系驱动绩效有效管理,使绩效管理以公司战略为导向,以价值因素为驱动,衡量、跟踪绩效,并对绩效结果进行回顾,从中发现问题,寻找解决途径,并结合绩效管理信息系统的开发与应用,支持企业业务分析与管理决策,达到省公司用信息化提高执行绩效的目的。

完整的绩效管理体系将通过一个绩效管理的闭环得到展现:

四、实施效果

(一)梳理和优化业务流程

完成项目物资入库流程、项目物资出库流程、项目物资付款申请流程、大修工单流程、基建项目管控执行流程等5大关键业务流程的调整优化。物资付款申请流程由原来的8个审批控制点,平均流转时间25天,优化为4级审批,平均流转时间缩短为10天。项目物资入库流程线上取消了四方验收单,并在系统中取消项目物资入库单项目负责人审批层级,平均流转时间由原来的10天缩短为5天。项目物资出库流程将原来的入库后年底出库方式,调整为入库后3天之内完成出库,在财务上形成工程成本。大修工单流程通过梳理和完善相关规范制度,改进了业务和操作规范,量化了相关指标要求,进一步提升了ERP的实用化水平,其中工单数量从2010年的月均3000张提升到现在的月均10000张左右,工单关闭率从2010年的50%提升到现在90%左右,工单维修对象明确率从2010年的40%提升到现在的90%左右。

(二)分析和更新相关制度

管理制度与流程篇5

一体化管理体系在QHSE管理体系的基础上,融合了工作流程体系、制度体系、标准体系及内控管理体系的各种要求,与日常管理有机结合,通过不断提升管理质量与管理效率,达到不断提高整体工作质量、尤其是科研质量水平的目的。笔者总结中国石化石油勘探开发研究院建立一体化管理体系的过程及经验,旨在为企业管理体系的建设提供参考与帮助。

1 建立思路

按照质量管理体系原则之一“管理的系统方法”要求:将相互关联的过程作为体系来看待、理解和管理,有助于组织提高实现目标的有效性和效率。

1.1 现状调研

①多个管理体系并存。一体化管理体系建立之初有多个管理体系独立运行,包括制度、内控、流程、QHSE和技术标准体系等,但缺少有效结合,无法实现联动效应;总院和京外单位各有一套管理体系,没有实现统筹;制度、流程、内控没有实现全生命周期的闭环信息化管理。

②制度体系。石勘院原有制度中总院160项、京外单位110项,重复度高,制度体系臃肿;制定制度未按照业务类别而采取部门主导的方式分类,一旦职能部门调整,将导致部门职责与所属业务分类不一致的现象。

③流程体系。石勘院原有流程190项,但流程信息化程度低,部分流程存在覆盖范围不全面、未完全实现闭环管理、责任主体不明确、各部门流程之间存在交叉重叠且接口不明确等现象。

④技术标准体系。石勘院自成立以来,一直未建立自己的技术标准体系,科研生产项目使用的国标、行标和中石化企标之间系统协调性不够,对石勘院的勘探开发业务适用性不强,尤其是缺少与海外业务相适应的技术标准和规范,给海外生产技术支撑带来一定障碍,难以有效地开展快速评价、方案设计、现场服务等海外业务。

1.2 工作思路

在综合分析我院管理体系现状的基础上,确立了主要工作思路:对现有的制度体系进行改造,对流程体系进行重造,对技术标准体系进行建造,建立并实施基于业务分类的 “三纵一横”一体化管理体系。即:以业务为主导,以流程为导向,在QHSE管理体系基础上,构建制度体系、流程体系、标准体系、内控体系相互融合的一体化管理体系,同时运用信息化手段将工作流程固化,有效地提高科研质量和管理绩效,走出具有石勘院特色的管理之路。

①对制度体系进行改造。按照集团公司的统一部署,成立石勘院一体化管理体系领导小组,在领导小组的直接领导下,由发展计划部牵头,各制度主办部门对总部制度进行系统梳理,明确制度改造的重点,按计划、分批次对制度进行改造。

②对流程体系进行重造。在中国石化业务分类框架和业务层面内部控制矩阵的基础上,按照“一级流程对应业务大类,二级流程对应业务中类,三级流程对应业务小类,四级流程对应内控矩阵关键控制点”的原则,结合实际,识别出适用的18大类业务,建立覆盖全部科研生产和管理服务业务的流程体系。根据中国石化业务流程建设要求和规范样例,引入先进的流程描述方法与工具,设计满足实际业务过程管理和内外部相关方要求的一体化流程模型。流程模型由流程图、流程说明、标准化模板等三部分组成,除明确描述“5W1H”外,还要将流程与制度、内控、质量管理、HSE管理等体系文件及相关条款建立对应关系和关联接口,实现多体系融合,避免了“多头”管理。

③对技术标准体系进行建造。以流程梳理带动标准体系建设,根据海外业务的特殊需求,借鉴国内外先进标准化经验,组织对国内外现行标准适用性进行广泛调研、分析,并组织相关技术专家,从现行3 520项国内标准中筛选、识别出适用的标准,划分为地球物理、勘探地质、油气藏工程、采油气工程、地面工程、信息技术、综合等7个专业,构建了石勘院技术标准体系框架和专业门类。在此基础上,论证并确立了首批15项院级标准,并启动了标准制定程序。目前14项标准已完成审查并实施。

2 管理体系总体架构

2.1 组织架构

石勘院管理体系的组织架构划分为四个层次,即管理决策层、沟通协调层、运行管理层、监督审核层。

①管理决策层。管理决策层是一体化管理体系领导组,由主管院领导任领导组组长、副组长,制度流程和内控制定部门主要负责人任组员,其主要职责是推进管理制度、工作流程建设,增强各项管理体系之间的融合,提高管理水平和工作效率,是一体化管理体系的总指挥。

②沟通协调层。沟通协调层包括五个层面:其一,制度体系工作组负责分析制度执行情况,组织制度的起草、宣贯、考核等工作;其二,流程体系工作组负责分析流程执行情况,组织流程的优化设计、信息固化、宣贯培训、考核、执行与后评估等工作;其三,技术标准体系工作组负责分析技术标准需求,组织做好技术标准的起草、审查、宣贯、监督实施与复审等工作;其四,内控审计与质量监督工作组负责对制度、流程、标准的执行情况进行全面监督检查,发现问题,制定措施,组织整改,推进一体化管理体系的持续改进;其五,管理体系信息化工作组负责根据相关体系的信息化需求,整体规划,统一建设,实施流程信息固化,对制度、流程、标准制修订全过程进行信息化管理,同时,使监督审核信息化。

③运行管理层。按照“统一领导,归口管理,分级负责”的管理模式,建立了各体系的“3+1”联动运行机制,明确了归口方、主办方、执行方和信息方的职责,即:发展计划部是制度体系的归口方,质量标准化室是流程体系、技术标准、质量管理体系的归口方,内控审计部是内控管理体系的归口方;各管理(公益)部门与研究所根据职责划分,分别是相关业务制度、流程、标准以及体系文件的主办方;总院各部门、京外各单位是各类文件的执行方;信息技术研究所是管理体系信息化的技术归口方;各科研部门主要负责配合相关体系的信息化平台建设工作和流程的信息化固化工作。

④监督考核层。人力资源部会同发展计划部、质量标准化室等部门对全院管理体系执行情况进行联动考核,根据制度、流程、标准体系架构,拟定核心业务的质量管理和综合管理考核指标体系。各管理(公益)部门根据所辖业务,以制度、流程、标准等体系文件的执行情况为依据,制定相关考核标准和考核办法,实现年底一次考核兑现。发展计划部和质量标准化室负责对全院制度流程体系建设与执行情况进行月度分析、季度检查和年度考核,确保各项管理性考核指标的完成。

2.2 管理体系文件架构

石勘院一体化管理体系文件围绕管理方针与管理目标制定,与QHSE管理体系文件架构相同,但涵盖的内容比QHSE管理体系丰富。一体化管理体系文件架构分为4个层次,包括管理手册、程序文件、部门工作手册以及相关的支持性文件,如:制度体系、技术标准体系、部门职责与岗位说明书等共7大类文件。

第一层次是管理手册。管理手册是管理体系的纲领性文件,阐明了研究院的管理方针、目标、指标、程序和要求,规定了建立体系文件的总要求。

第二层次是程序文件。该层次文件是管理手册的支撑性文件,是建立部门工作手册的依据,规定了各部门在管理体系中的职责、权限和相互关系,说明了实施各种过程的方式,对影响科研生产质量、环境、职业健康安全活动的关键过程进行了全面策划和管理,具有较强的可操作性。

第三层次是部门工作手册及适用的法律法规、技术标准、规范、管理办法、内控手册等。该层次文件是管理体系执行性文件,是解决“做什么、怎么做” 的指南,是全体员工履行职责和权限的依据。在这一层次中,包括了石勘院多个管理体系——制度体系、流程体系、标准体系及内控体系等的所有要求。

第四层次是记录,追溯各过程管理的证据、证明性文件。

2.3 流程体系架构

一体化管理体系以工作流程为导向建立,流程体系是一体化管理体系中的核心。以业务为主导的流程体系,兼顾中国石化内部控制矩阵,结合石勘院A1油气勘探与开发、A9科技与研发业务、B1行政办公综合管理、B2发展计划管理、B6财务管理、B7企业管理、B8人力资源管理、B9科技管理、B11信息化管理、B12健康环境安全管理等18大类业务,整体规划并动态优化了流程体系。目前该体系由15个一级流程项,53个二级流程,159个三级流程,46个四级流程组成。

2.4 管理体系总体架构

根据总部特色管理模式要求和制度标准化、流程化改造方案,在原有QHSE管理体系和制度体系、流程体系、内控体系等相关体系的基础上,石勘院提出了“一体化管理体系建设方案”,以健全管理制度、制定标准规范、优化工作流程等“三纵”为工作主线,以细化内控管理工作“一横”贯穿“三纵”始终,建立了制度、流程、标准和内控管理等多体系融合的一体化管理体系,同时,通过一体化信息管理平台,进一步强化了质量管理、HSE管理等过程管理。

一体化管理体系中,工作流程为主线。在工作流程的关键步骤设置了监控点,并在此识别、确定了符合QHSE管理体系的“三项标准”条款要求及内控管理矩阵点要求;在“规范性文件”处识别了相应的制度及标准等要求。“三纵一横”一体化管理体系具有“规范化、文本化、标准化、信息化”的特点,能满足内、外部管理要求,有效提升综合管理水平和工作效率。

3 管理体系的应用

3.1 管理体系覆盖范围

石勘院建立的一体化管理体系,覆盖了各类体系文件的制修订管理,人才引进、培训、考核等人力资源管理,设备采购、资产管理、财务管理等资源管理,科研生产项目管理,HSE运行控制与管理,法律法规识别及合规性评价,管理体系运行监视和测量控制等各个环节,覆盖了石勘院科研、生产、管理的全过程,增强了跨部门、跨岗位业务的高效有序衔接,为提高管理效率提供了有力保障。

3.2 管理体系工作思路

依据总体架构与特点,一体化管理体系形成了“一套制度文本约束、一套标准规范支撑、一套信息平台管理、一种运行模式保障”的工作思路。一套制度文本包括管理制度、工作流程;一套标准规范包括管理规范、技术规范与工作规范。一套信息平台按照“六统一”的原则建立,即:统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设,统一管理。一套运行模式即卓越绩效管理模式,与石勘院各级责任目标的实现及绩效考核密切结合,具有“目标指标化,指标数字化,管理模式化,模式个性化”的特点。

3.3 一体化综合管理平台

以业务为切入点、以流程为导向,统筹规划制度流程标准化,并对成熟度较高的工作流程进行信息固化,建立了一体化综合信息管理平台,通过平台中的OA系统、ERP系统、科技网、标准化管理系统等模块,分别对行政、人事、财务、科技、质量管理与标准化等重点业务实现了标准化操作,进行过程管控、逐级检查与审核,强化监督审核、动态评估功能,为各项工作目标、综合管理指标考评提供了量化的依据。石勘院一体化管理系统信息建设随工作流程的建立健全而不断完善。

①科技网的应用。通过一体化综合管理平台(以下简称:OA系统)中的科技管理系统(以下简称:科技网),科研生产项目已实现了全过程的信息化管理,包括信息下载、记录提交、网上审核,实现了项目过程管理业务流程固定化、待办任务可视化和完成任务时限化。其中:不同部委的国家项目在相应的网站上提交,重大专项通过OA系统链接国家科技重大专项管理信息系统,纵向项目、横向项目、院控项目通过科技网进行管理,大大提高了管理效率。目前,通过科技网上传的科研项目研发过程的各项记录,上传率、及时率均达到95%以上。

②QHSE管理子模块的应用。QHSE管理的运行控制和监督审核通过OA系统与ERP系统、科技网、标准化管理系统实现了链接,在体系文件管理、资源管理、科研生产项目管理、HSE管理以及管理体系的内部审核、管理评审等方面逐步实现了网络化管控,将科研项目管理、HSE管理等重点工作实现了标准化操作,提高了工作效率与准确率,对不同过程管理各阶段目标的实现起到了提醒、督导作用。

4 结 语

经过两年多的实践,利用一体化管理体系及一体化综合信息平台进行日常管理,可使全体人员参与到科研质量管理及HSE管理等各项工作中来,并能有效应用各类资源,确保按照相关的工作流程、管理制度、内控要求、标准规定进行工作与管理,有效地提高了管理效率、综合管理水平及科研质量。我们相信,随着一体化管理体系的不断完善和发展,这种管理方式会产生更好的效果。

参考文献:

[1] 陈中武.卓越绩效管理模式[M].北京:机械工业出版社,2007.

[2] 岳刚,赵建坤.卓越绩效模式理解与实施指南[M].北京:中国标准出版社,2007.

管理制度与流程篇6

建立健全内部控制管理机构是做好企业内控与风险管理工作的保证。根据公司章程规定及企业内控与风险管理工作的需要,公司内控管理机构包括内控与风险管理决策机构、实施机构和评价机构。内控与风险管理决策机构为公司董事会。内控与风险管理实施机构包括董事会审计与风险委员会、审监部、公司各职能部门及下属单位。审监部是公司内控与风险管理归口管理部门。

2完善内部控制制度

建立健全严谨规范的各项内部控制制度是做好企业内控与风险管理的基础。企业经营管理中出现风险的环节,往往是该环节无相关制度进行规范与防范,或者有制度但制度内容不严谨,或者有严谨规范的内部控制制度但未得到有效执行。为规范公司内控管理,近年来公司制定(或修订)各类内控管理制度90多项,内容涉及公司治理、战略管理、经营管理、业务管理、财务管理、投资管理、人事管理、信息管理、企业文化建设等等,并将各类内控管理制度整理印制成《制度汇编》,发放给员工作为管理工具书。一系列内控管理制度的制定和实施使公司从法人治理到经营管理,从宏观战略管理到微观业务管理,从对内业务管理到对外信息管理等,都有了制度规范。

3编制内控业务流程

内控业务流程包括人力资源管理、资金管理、采购管理、资产管理、租赁管理、研发管理、财务报告管理、合同管理、全面预算管理、内部信息传递管理、内部审计管理等。企业内控业务流程编制主要按以下程序进行。

3.1梳理内部控制现状

对内控现状进行梳理主要包括3个环节:首先,梳理确定公司内控业务主要业务流程。我公司经过梳理,确定14个主要业务流程,包括:合同管理、人力资源管理、资金管理、采购管理、资产管理、设计与咨询管理、房屋租赁管理、研究与开发、业务分包、财务报告管理、全面预算、内部信息传递、信息系统、内部审计。其次,对各业务流程按管理活动环节进行流程分解。为便于管理控制,流程分解的环节不宜过长,一般分解到2级或3级,见表1。最后,确定流程环节的工作内容、责任部门(或岗位)、流程生成的工作记录及文档资料。以合同管理为例,表2为“合同订立”流程环节的工作内容、责任部门(或岗位)及流程文档。

3.2编制风险控制矩阵

风险控制矩阵就是以表格化形式将企业内控相关流转环节可能出现的重大风险点及其应对措施列示出来。编制风险控制矩阵有利于相关流转环节责任人简洁直观地了解面临的重点风险点,熟悉如何防范和控制重大风险,了解该环节风险管理的制度依据。以合同管理为例,表3为“合同订立”流程环节的风险控制矩阵。

3.3内控缺陷诊断与完善

内控缺陷是指公司内控的设计或运行无法合理保证内控目标的实现。一般可分为设计缺陷和运行缺陷。设计缺陷是指企业缺少为实现控制目标的必须控制,或现存的控制并不合理及未能满足控制目标。运行缺陷是指设计合理及有效的内控,但在运作上没有被正确地执行,包括不恰当的人员执行,未按设计的方式运行,如频率不当等。内控缺陷诊断就是对流程管理的必需的控制制度是否制定,制度控制规定是否合理、是否满足控制目标,控制制度是否得到正确有效地执行等环节进行检查,并标识和记录存在缺陷的控制点(或控制环节),以利于进行补充或纠正,从而完善内控程序。以“合同管理流程”内控缺陷诊断为例(见图1),本次诊断发现3个缺陷,其中2个设计缺陷(即合同管理制度不完备、合同管理部门不明确),1个运行缺陷(即合同经办部门进行谈判时未形成“合同谈判记录”)。缺陷完善措施:1)制定《合同管理办法》。2)明确“经营管理部”为合同管理部门。3)合同谈判过程与成果要形成《合同谈判记录》,并由合同谈判人员签字确认。

3.4绘制流程图

通过绘制流程图可以将内控流程各环节直观地描述出来,使内控执行者对控制流程、责任部门、流程涉及部门及领导、重大风险点、流程输出文档等控制信息一目了然。绘制流程图可以有效预防和减少内控各流程环节的差错,从而降低管理风险。以“合同管理流程”为例,图2为“合同履行、变更与纠纷处理流程图”(倒三角标识的是“重大风险点”代码)。

4编制《内控管理手册》

4.1编制《内控管理手册》的必要性

内控与风险管理工作涉及的内容广泛、流程环节复杂,编制《内控管理手册》可以优化流程管控、为推进标准化管理提供依据,为公司开展内控工作提供可遵循的标准,同时有效满足外部监管机构要求。《内控管理手册》是内控与风险管理体系建设成果记载,有利于建立健全内控管理体系,为合规经营、资产安全和信息真实提供合理保证;可以固化形成内控工作机制,为公司管理规范化和决策科学化提供参照和支持;有利于规范加强内控评价工作,全面提升公司管理水平和风险管控能力。

4.2《内控管理手册》主要内容

公司《内控管理手册》主要包括5部分内容:1)总则。主要介绍《内控管理手册》编制的目的、原则、依据、手册执行与更新、适用范围与生效。2)组织架构与职责。主要介绍内控管理组织架构体系建设及各职能部门(或岗位)的内控职责。3)内控基本架构。主要介绍公司内控环境、内控风险评估、控制活动、内控信息与沟通及内控监督。4)内控评价。主要介绍内控评价适用范围、内控评价组织职责、内控自评价方法、内控评价程序及内控缺陷认定标准。5)业务流程文档。主要包括公司主要内控管理环节的流程分解、流程描述、流程责任管理、流程制度适用及流程图等。

4.3《内控管理手册》的维护与更新

公司《内控管理手册》内容不是一成不变的。随着公司不断壮大,外部经营环境和外部机构监管要求不断调整变化,公司内部管控模式、组织架构、业务管控活动及工作流程也将不断进行动态调整,公司内控经验不断累积,信息化水平提升等等。这些因素变化都要求公司内控与风险管理工作不断地调整和完善。因此,公司应适时改进和完善《内控管理手册》的具体内容。审监部作为《内控管理手册》管理与维护的归口部门,原则上根据年度内控实际情况,每年开展一次评估,并根据需要进行更新。更新资料主要来源于:公司决策层、管理层及各部门对内控的要求及建议、公司及下属公司的管理实践、年度内控评价结果。持续修订、完善和更新后的《内控手册》作为公司沉淀优秀管理经验,创新标准化管理和实现管理样板性目标的重要工具之一。《内控管理手册》维护与更新工作步骤:1)进行内控自评价。2)发现设计缺陷和执行缺陷。3)修订制度完善流程。4)更新内控管理手册。

5组织内控评价

首先,公司职能部门和下属单位进行内控自评价。各职能部门和下属单位对各业务流程进行穿行测试,对业务流程的内控有效性进行评价并填写《穿行测试底稿》。在穿行测试中发现业务流程存在运行缺陷,且属于风险控制点的,评价人员则需对该风险控制措施进行扩充样本测试并填写《风险控制措施测试底稿》。其次,评价工作小组通过询问、抽查样本、重新测试等方法,检查各部门自评价过程以及结果,对各部门自评价结果的真实性、客观性作出独立性评价结论;并对重大风险管控措施的内控有效性进行评价;整理汇总自评价过程以及日常经营活动中发现的公司内控缺陷,并明确缺陷整改责任部门、整改计划等。最后,评价工作小组根据内控自评价的实际范围、评价方法、评价程序以及评价结果等,编写《内控评价报告》,并报董事会批准。

6重视内控环境建设

6.1进行全方位内控培训

培训内容包括全员参加的内控基本知识和针对各层级管理人员及内控人员的内控专题培训。公司通过一系列的培训和辅导,可以解决“为什么企业要进行内控体系建设”“哪些人员需要参加内控体系建设”“如何进行内控体系建设”问题,提高各层级管理人员和基础员工对内控工作的认识,营造有利的内控工作开展的文化环境。

6.2建立内控工作沟通机制

为了保证内控工作的有效推进,公司建立了内控工作沟通机制,实现了内控工作信息的实时传递。首先,建立内控与风险管理例会制度。内控领导小组每季度组织召开内控工作例会,公司各职能部门及下属单位在会上汇报内控与风险管理工作开展情况、存在的问题及解决方案、遇到的困难以及需要公司协助解决的事项,内控领导小组负责人对相关的具体问题提出意见和工作指导,会后审监部跟踪所有问题和困难的落实情况。其次,公司建立内控体系的半年工作总结。每半年公司内控管理部门对内控开展情况进行工作总结,并通报给各职能部门和下属单位负责人。第三,建立重大风险项目即时汇报机制。对于公司内控中发现的重大问题要求及时向内控领导小组和审监部进行汇报,以实时处理可能发生的重大风险。

6.3将内控管理工作纳入绩效考核

为有效发挥各职能部门和下属单位管理者在内控管理工作中的推动作用和积极性,公司将各部门、各单位的年度内控评价结果纳入其年度绩效考核的指标中,并与部门和单位负责人年度绩效薪酬挂钩,从而激励管理层切实关注和推动内控管理工作。

管理制度与流程篇7

(三)变量定义和模型建立本文选取如下变量:(1)被解释变量。夏立军(2003)对国外主要的盈余管理计量方法及其调整模型在中国股票市场进行了检验,结果表明,在中国使用截面Jones模型能较好地计量盈余管理的程度。因此,本文认为,在目前情况下,针对中国上市公司的盈余管理研究最好使用截面模型。同时,在公司利润表中,对于会计信息的使用者来讲,线下项目的利润操纵要比线上项目的更容易识别(Chen和Yuan,2004;Hawetal.,2005),在我国,通过操纵线下项目的盈余管理行为并不少见(如:上市公司与终极控制人进行直接的关系资产交易形成营业外收入),因此,本文使用基于线上应计的截面Jones模型和线下项目损益两种方法来计算可操纵性应计利润衡量盈余管理的程度。(2)解释变量。现金流权是指上市公司股东通过付出现金流而取得的权利,有的文献称之为所有权。控制权是与投票权相对应的,有多大的投票权就有多大的控制权(包括直接控制权和间接控制权)。现金流权和控制权偏离是指控制权超过现金流权,导致两者不相等。当一位股东实际持有A公司股票,则可称之为“直接持股”;但如果这个股东转而投资另一家B公司,而这家公司又再投资A公司,这就形成了“间接持股”。因此本文定义的终极控制人为沿着控制链条追溯至最顶端的终极控股股东,该股东不再为其他股东所控制。终极控制人的现金流权终极控制人的现金流权(CashfolwRights,CR)通过所有控制链累积持有上市公司的所有权比例之和表示,其中每条控制链顶端终极控制人对上市公司的所有权比例等于该条控制链上各层股东持股比例之积。即CR=∑∏ait,其中ait为第i条控制链的各层级之间所有权比例。终极控制人控制权控制权包括直接控制权与间接控制权(Control),等于各条控制链上的控制权比例之和,每一条控制链中,有效的控制权为终极控制人对上市公司的各环节持股比例的最小值。即Control=∑min(ai1ai2……ait),其中ait为第i条控制链的各层级之间所有权比例。现金流权与控制权分离度现金流权与控制权的分离度(SeparationRate,SR),定义为控制权与现金流权之差,即SR=Control-CR,SR越大,表明现金流权与控制权的分离程度越大。(3)控制变量。独立董事比例。本文采用公司独立董事占董事会全部董事人数的比例表示对终极控制人的监督力度。第二至十大股东的股权制衡度。本文采用变量SI来表示上市公司第二至十大股东的股权制衡度,SI的取值用公司第二大股东至第十大股东持股比例之和来衡量。资产负债率。本文选用上市公司当期的资产负债率作为控制变量,用以检验上市公司对待盈余管理的态度。公司的总资产报酬率,公司的总资产报酬率影响了公司的盈余管理动机和空间。成长性,企业通常经过初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段,当公司面临着好的成长机会时,推迟转移资产会使终极控制人获得很大的控制权私利,此时终极控制人是不愿意从上市公司转移资产的,所以,不同成长阶段会对盈余管理产生不同的影响。因此,本文采用主营业务收入增长率来表示上市公司的成长性。规模。通常,大公司的管理层拥有等广阔的空间进行盈余管理,本文选用上市公司当年的员工人数的自然对数来控制公司规模的影响。具体变量定义见表(1)。本文将盈余管理程度用两个研究变量表示|DA|和|Below|,所以将同一个模型分成两个类别。针对研究假设1,建立模型1:

二、实证检验分析

(一)描述性统计描述性统计结果见表(2)。总样本组为723家上市公司,其中国有组386家,非国有组337家。首先对线上项目盈余管理值|DA|进行描述性统计分析。丛下表可以看出DA的数据分布特征,|DA|的均值为0.518916,中位数为0.332729,标准差为0.64649,最大值为5.6394,最小值为0.0014;均值略高于中位数,最大值与最小值相差较大,数据分布较不集中。此外1/4位数是0.1423053/4位数是0.639994。线下项目盈余管理|BELOW|的均值为0.034791,中位数为0.027323,标准差为4.84638,最大值为1.0827,最小值为0;均值高于中位数,最大值与最小值相差较大,数据分布较不集中。此外1/4位数是0.015322,3/4位数是0.043002。终极控制人控制权的均值为37.564%,中位数为36.69%,标准差为0.14617,最大值为1,最小值为3.94%,最大值为100%。可见,我国上市公司的控制权比例普遍偏高.终极控制人拥有的所有权比例的平均值为30.548%,中位数为28.31%,标准差0.16282,最大值为92%,最小值为23.9%,此外1/4位数是18.614%,3/4位数是41.349%。终极控制人两权分离度的平均值为0.0701,中位数为0.00744,表明一半以上的企业两权分离情况较小,最大值0.4234表明部分企业的两权分离度较高。独立董事所占比例平均值为0.3609,表明绝大部分公司的独立董事比例己经达到证监会所要求的标准(独立董事占董事总数的1/3以上)。用来衡量股权制衡程度的SI的平均值仅为0.1892,说明第二至十大股东所持股份较少,其余的大股东很难对终极控制人形成制衡作用,一股独大现象非常严重。

(二)相关性分析变量的相关性检验结果见表(3)。结果显示,线上项目盈余管理程度|DA|与现金流权比例、控制权比例、控制权比例的平方、两权分离度、独立董事比例、股权制衡度、资产负债率、ROA、成长性和企业规模等变量正相关。线下项目盈余管理程度|BELOW|与现金流权比例、资产负债率、ROA正相关,与控制权比例、控制权比例的平方、两权分离度、股权制衡度、独立董事比例、成长性和企业规模等变量负相关。有些变量之间存在着严重的共线性问题。现金流权和控制权比例(控制权比例的平方)之间,相关系数为0.835(0.830);控制权比例与控制权比例的平方之间,相关系数为0.972;其余变量之间的相关系数都在0.8以下,对于模型的建立没有不利影响。本文将考察终极控制人现金流权、控制权、两权分离度与上市公司盈余管理影响,为避免现金流权与控制权的共线性问题,本文将现金流权比例与控制权比例、控制权比例的平方项纳入不同的模型。为避免终极控制人拥有上市公司控制权比例与其平方项之间的共线性问题,模型中将终极控制人拥有的控制权比例进行标准化,标准化过程为控制权比例减去均值后除以标准差。

(三)回归分析本文进行以下回归分析:(1)终极控制人控制权与公司盈余管理回归结果见表(4)。第一,终极控制人控制权与公司线上项目盈余管理。列1表示终极控制人控制权与公司线上项目盈余管理程度多元OLS回归的结果,回归方程的F值为10.663,显著性概率为0.000,,说明该方程整体有意义。从回归结果来看,控制权比例的平方(SqrControl)与上市公司线上项目盈余管理|DA|在10%水平上显著正相关。这与假设1相符,即盈余管理与终极控制人的控制权呈现U形关系,盈余管理首先随着终极控制人所有权的增大而降低,而后随着终极控制人所有权的增大而增大。这表明在公司治理中,终极控制人在拥有较低控制权时,终极控股人没有较大动力和能力通过线上项目操纵盈余。当终极控制人拥有超过其现金流权较高的控制权时,有动机有能力通过线上项目谋求控制权私利。独立董事比例与公司盈余管理程度在5%的水平上呈显著正相关,这与预期正好相反。说明在我国上市公司,或者至少在本文的研究样本中,独立董事并没有发挥人们预期的代表广大中小股东利益对上市公司终极控制人进行监督的职能。公司的股权制衡与盈余管理正相关,这说明上市公司的第二至第十大股东可能没有很好地发挥参与公司治理的职能,但这一结论得不到统计意义上的证据支持。公司的ROA与盈余管理程度正相关,且在1%的水平上显著,这与预期的符号相反。但这也说明,上市公司的应计利润受到其财务业绩的影响,作为衡量企业财务业绩的ROA,当其不断提高时,公司高管可操控的非正常应计利润项目数与绝对值更多,也即公司非正常的应计利润与其财务业绩之间存在正相关关系。公司的成长性与盈余管理在5%水平上显著正相关,这与预期的符号一致。首先,处于成长期的公司,有较多的不确定因素,公司的成长机会越多,约有压力迎合盈余预期增长,而且公司成长机会越多,意味着公司需要进一步的支持,可能存在较大的融资需求等,公司也越有动机进行盈余管理进行“包装”。公司规模与盈余管理程度在10%的水平上显著正相关。说明当公司规模越大,组织复杂程度越高,实施盈余管理行为的隐蔽性越大,内外部相关利益者均不易直接察觉,从而导致发生盈余管理的可能性增大。资产负债率与盈余管理程度在10%的水平上呈显著正相关。这说明在资本结构方面,负债越高的企业违反债务契约的可能性越大,管理层有通一方面有为了获得配股降低资产负债率的盈余管理动机,另一方面也有通过盈余管理避免违约的强烈动机。第二,终极控制人控制权与公司线下项目盈余管理。列2是终极控制人控制权与线下项目进行多元OLS回归的结果,回归方程的F值为32.616,显著性概率为0.000,,说明该方程整体有意义。从回归结果来看,控制权比例的平方(SqrControl)与上市公司线下项目盈余管理|BELOW|在1%水平上显著正相关。这与假设1相符,即盈余管理与终极控制人的控制权呈现U形关系,盈余管理首先随着终极控制人所有权的增大而降低,而后随着终极控制人所有权的增大而增大。这表明在公司治理中,终极控制人在拥有较低控制权时,终极控股人没有较大动力和能力通过线下项目操纵盈余。当终极控制人拥有超过其现金流权较高的控制权时,有动机有能力通过线下项目谋求控制权私利。在线下项目法下,独立董事比例与公司盈余管理程度正相关,这与预期正好相反,但是与上述线上项目盈余管理程度回归的结果相同。说明在我国上市公司,或者至少在本文的研究样本中,独立董事确实没有发挥人们预期的代表广大中小股东利益对上市公司终极控制人进行监督的职能,由于多种原因,独立董事可能无法有效控制通过操纵线下项目发生的盈余管理行为在线下项目法下,公司的股权制衡对与盈余管理正相关,且在10%的水平上显著,这说明上市公司的第二至第十大股东可能没有很好地发挥参与公司治理的职能,甚至迫于终极控制人的压力,或者与终极控制人相互勾结操纵盈余。在线下项目法下,公司的ROA与盈余管理程度负相关,不显著,这与上述线上项目盈余管理回归的结果正好相反,但是预期的符号一致。可能是由于线下项目盈余管理比向上项目盈余管理更好识别,公司财务业绩越高,通过线下项目进行盈余管理的程度就越低。在线下项目法下,公司的成长性与盈余管理负相关,不显著,这与上述线上项目盈余管理回归的结果正好相反,但与预期的符号一致。可能由于线下项目盈余管理比向上项目盈余管理更容易识别,处于成长期的公司为了吸引市场的参与者对其关注、避免声誉受损,会尽量避免采用隐秘性较差的线下项目手段操纵盈余,而更多地采用线上项目的盈余管理。在线下项目法下,公司规模与盈余管理程度在1%的水平上显著正相关。资产负债率与盈余管理程度在10%的水平上呈显著正相关。这与上述线上项目盈余管理程度的回归结果均一致,说明公司规模越大,发生盈余管理的可能性增大。在资本结构方面,负债越高的公司有实施盈余管理的强烈动机。(2)终极控制人两权分离度对公司盈余管理影响的回归分析结果见表(5)。第一,终极控制人两权分离度与公司线上项目。盈余管理模型2的回归结果如上表所示。列1表示终极控制人两权分离度与公司线上项目盈余管理程度多元OLS回归的结果,回归方程的F值为10.248,显著性概率为0.000,说明该方程整体有意义。从回归结果看,终极控制人的现金流权与上市公司线上项目盈余管理|DA|在1%的水平上显著正相关,假设2未得到验证。本文认为可能的原因是:当终极控制人现金流权比例在较低范围时,其对上市公司盈余管理影响的能力受到限制,相应上市公司出现较低的盈余管理幅度。随着控制人现金流权比例的上升,其在上市公司的现金流权受到较大的影响,因而其对上市公司的盈余更敏感,受到的限制越小,盈余管理更多。而且,随着现金流权比例的上升,控制权比例也在上升,终极控制人对现金流权的关注程度小于控制权,此时两权分离度加大,终极控制人有较大的动机和能力实施盈余管理。从回归结果来看,终极控制人的两权分离度(SR)与上市公司线上项目盈余管理|DA|在10%水平上显著正相关。这与假设3相符,即盈余管理程度与终极控制人现金流权与控制权背离程度正相关。当终极控制人控制权和现金流权分离度较高时,终极控制人利益和公司整体利益偏离度较高,终极控制人有动机有能力通过线上项目谋求控制权私利。终极控制人实施盈余管理最深层次的原因是终极控制人现金流权与控制权相分离。独立董事比例与公司盈余管理程度在5%的水平上显著正相关,这与预期正好相反,与模型1线上项目盈余管理回归结果一致,说明在我国上市公司,或者至少在本文的研究样本中,独立董事可能无法有效控制通过操纵线上项目发生的盈余管理行为。公司的股权制衡对与线上项目盈余管理正相关,这与预期正好相反,这说明上市公司的第二至第十大股东可能没有很好地发挥参与公司治理的职能,但这一结论得不到统计意义上的证据支持。公司的ROA与盈余管理程度正相关,且在1%的水平上显著,这与预期的符号相反,与模型1线上项目盈余管理回归结果一致。公司的成长性与盈余管理在5%水平上显著正相关,这与预期的符号一致,与模型1线上项目盈余管理回归结果一致。公司规模与盈余管理程度在10%的水平上显著正相关,与模型1线上项目盈余管理回归结果一致。资产负债率与盈余管理程度在10%的水平上呈显著正相关,与模型1线上项目盈余管理回归结果一致,表现出较高的稳定性。第二,终极控制人两权分离度与公司线下项目盈余管理。回归方程的F值为30.378,显著性概率为0.000,,说明该方程整体有意义。从回归结果来看,终极控制人的两权分离度(SR)与上市公司线下项目盈余管理|BELOW|在10%水平上显著正相关。这与假设3相符,即盈余管理程度与终极控制人现金流权与控制权背离程度正相关。在公司治理中,当终极控制人控制权和现金流权分离度较高时,终极控制人利益和公司整体利益偏离度较高,终极控制人有动机有能力通过线下项目谋求控制权私利。终极控制人现金流权与上市公司线下项目盈余管理|BELOW|在1%水平上显著正相关,与线上项目盈余管理回归结果一致。本文认为可能的原因是:当终极控制人现金流权比例在较低范围时,其对上市公司盈余管理影响的能力受到限制,相应上市公司出现较低的盈余管理幅度。随着控制人现金流权比例的上升,其在上市公司的现金流权受到较大的影响,因而其对上市公司的盈余更敏感,受到的限制越小,盈余管理更多。而且,随着现金流权比例的上升,控制权比例也在上升,终极控制人对现金流权的关注程度小于控制权,此时两权分离度加大,终极控制人有较大的动机和能力实施盈余管理。在线下项目法下,独立董事比例与公司盈余管理程度正相关,这与预期正好相反。说明在我国上市公司,或者至少在本文的研究样本中,独立董事可能无法有效控制通过操纵线下项目发生的盈余管理行为,但这一结论得不到统计意义上的证据支持。在线下项目法下,公司的股权制衡对与盈余管理正相关,且在10%的水平上显著,这说明上市公司的第二至第十大股东可能没有很好地发挥参与公司治理的职能,甚至迫于终极控制人的压力,或者与终极控制人相互勾结操纵盈余。在线下项目法下,公司的ROA与盈余管理程度负相关,不显著,与模型1线下项目盈余管理回归结果一致,公司的成长性与盈余管理负相关,不显著,与模型1线下项目盈余管理回归结果一致,公司规模与盈余管理程度在1%的水平上显著正相关。资产负债率与盈余管理程度在1%的水平上呈显著正相关,这与模型1线下项目盈余管理程度的回归结果一致,表现出较高的稳定性。

管理制度与流程篇8

流程管理的基本思想要求对原有业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计,但将其应用到学籍管理的改革中,笔者认为,应将流程管理思想与现行学籍管理制度相结合,而不是对现行的学籍管理制度全盘否定、推倒从来。其一,目前的高校管理组织为科层式职能管理结构,即校长负责制下的各职能部门负责制,这种结构比较注重管理者对组织的纵向控制,且权责清晰。若只按照流程管理思想对学籍管理进行改革,则必须打破这样的管理组织结构,设置若干个流程管理团队,由流程管理团队直接负责学生的学籍管理。这样的设置的确提高了组织的横向管理联系和效率,但与高校实际的管理组织结构不符,容易造成权责不明,遇事推诿等状况,反而降低了工作效率,违背了流程管理设计的初衷。因此,流程管理应在现行的高校组织结构模式下进行探索和应用,即在学籍管理二级制的基础上,对学籍管理的内容和方式进行整合、改造。其二,从学籍管理自身的内容和特点来看,既有管理上的纵向控制,如:学业成绩的记载、学籍信息的修改、学籍档案的保存等;也有横向间的紧密联系,如:学籍异动的处理、学籍学历信息的在线注册、毕业资格审查、学位授予等。因此,不论是采用现行的职能管理还是采用流程管理,都无法全面有效的完成学籍管理要求,而应根据学籍管理中的不同流程(不同内容)和流程间的联系,采取职能管理与流程管理有效结合的管理方式。其三,史旗凯等人在流程管理与职能管理的比较研究中,通过研究管理活动簇,即管理主体相同的管理活动的有序集合,得出职能管理与流程管理并不存在根本上的冲突,二者间的互补关系大于替代关系。这一研究成果也为学籍管理改革中职能管理与流程管理并行的可行性提供了理论依据。因此,无论是从学籍管理改革的外因还是内因来看,流程管理的应用都应与现行的学籍管理模式、制度相结合,确切的说,应使流程管理与现行的学籍管理进行有效的联系与协作。

三、流程管理思想在学籍管理中的应用

在完全学分制的培养模式下,学籍管理除自身的管理内容外,更应注重对学生完成学业的引导和学生自主选择学习权的尊重。基于这一指导思想,应将流程管理思想应用于学籍管理的以下几个方面。

1.学籍异动管理方面

学分制下强调的是学生的修业学分,弱化的是学生的专业、年级、修业年限。根据我国高等教育资源和高校招录政策的现状,学籍管理改革比较符合实际的做法是分阶段教育培养,即:按学科大类招生,第一阶段(一般设置为一二年级)进行通识类和学科基础类课程的教育,完成要求学分后确定专业,进行第二阶段(一般设置为三四年级)专业和技能的培养,学分修满即可毕业。学籍管理方式可根据这一规律,在第一阶段采用流程管理,根据学校招生规模,设计数量适当的学籍流程管理小组,负责第一阶段学生的学籍管理。此阶段的学籍管理,在管理内容上应注重学生兴趣的培养和修业学分的获得,在管理强度上应简化学籍异动管理,在管理机制上应设置学生修业完成指导计划和预警机制。目的在于充分调动学生学习的自主性、自觉性、自律性。第二阶段学习开始前,由各流程管理小组根据学生意愿和修业学分确定专业(应为学生所录取学科大类下的专业),并将管理职能向学校学籍管理部门转移,采取二级管理制度,严格进行学籍信息修改、专业调整、毕结业审核等工作,此阶段的学籍管理以职能管理方式为主。目的在于达到学籍管理“有进有出、过程控制”的八字要求,保证学籍学历注册信息的完整性、准确性和及时性。

管理制度与流程篇9

标准化是近代一门新兴学科。它的形成和发展是和现代化生产的迅速发展密切相关,并且日益显示出它的重要性。美国人泰勒在1911 年提出了以标准化为基础的科学管理方法(亦称“泰勒制”),其主要内容是:工人利用标准条件,根据操作标准进行标准作业,完成按标准时间计算出来的生产定额,超额者奖励,完不成定额者受罚。“泰勒制”的推广极大地提高了企业的劳动效率和企业管理水平。当前国际经济领域流行一种说法:“三流的企业做产品,二流的企业做品牌,一流的企业做标准”。当前,标准化建设已经渗透到国民经济和社会发展的方方面面,标准化建设从工业领域向农业、商业、服务业、金融业和行政管理系统等领域拓展。

把标准化管理理念引入到监狱管理领域是一次重大尝试。推行监狱管理标准化,就是要依据法律、法规和工作制度,将监狱各项管理工作制订量化考核标准,建立和完善监狱管理工作的指标体系和标准化体系,把标准化、制度化、规范化融于实际工作流程中,避免执法的随意性和主观性,从而实现监狱管理的转型升级。监狱管理标准化必须体现以下特征:

1、科学性。实现监狱管理标准化,既是监狱法治化进程的内在要求,又是衡量监狱正规化建设的重要参数。因此,在监狱管理标准化体系中的各项标准,要采用最先进的科学技术和方法,把能促进监狱管理、提高改造质量和强化监狱职能的最佳方案纳入标准中去,并随着管理手段现代化的发展而不断完善和提高,使监狱管理标准化活动始终保持科学性和先进性。

2、导向性。确立标准是监狱管理标准化的起点。标准一旦确立,就对监狱管理活动所指向的预期效果具有导向、激励和评价作用。监狱管理标准化活动,既是在原有基础上不断总结和完善,又是今后一个时期新的目标和要求,它通过总结过去的实践,设计未来的目标,科学地确定总体标准,分层次、分等级地确定各科室、各专业、各职位的分项标准,并以纵横交错的网络方式连结和协调总标准与分标准之间的功能,构成一个彼此协调、相互支持的标准系统和标准网络矩阵,引导监狱每个职位角色将注意力集中于实现标准上,使监狱的工作秩序、改造质量、管理效能和社会效益始于标准、终于标准。

3、实践性。在监狱管理标准化的全过程中,贯彻标准、实践标准是关键。监狱管理标准化的实践性包含三个方面:一是制定、颁布的标准必须符合实际,具有可操作性。二是标准化的效果只有标准实施以后才能获得,没有付诸实践的标准只能是一纸空文。三是标准的准确性必须由实践来检验,只有经过实践才能不断完善标准和迅速建构标准化体系。如果实践标准的环节中断了,标准的循环发展过程也就中止了。

4、协同性。监狱各执法岗位彼此间纵横交错,构成监狱的动态工作系统。其协同性主要体现为: 一是制定和实施标准既要考虑和兼顾到各部门、各岗位的特点,又要从整体出发,建立起相互依赖和支持、整体联动和制约的群体标准化体系;二是监狱各部门和岗位的分项标准,都是监狱管理标准化体系的组织部分,必须服务于总标准;三是要做好监狱各部门和职业角色之间的协调工作,合理地分解和量化分项标准,使所有人的活动都在期望的规范之中,实现管理标准化活动的同步化、和谐化与整体化。

5、权变性。在实施标准的过程中,随着主客观环境条件的变化,监狱工作者要不断追踪标准,及时修正标准,使标准在反馈调控中日渐规范和科学。监狱各项标准只有通过不断的制定、颁布、实施、反复修订、再实施的循环往复过程,才能最终形成真正科学严谨的监狱管理标准化体系。

二、 监狱管理标准化与管理正规化的关系

监狱管理正规化转型就是要通过强化监狱一切工作的法律、法规、工作制度或公认标准管理,在管理效果上实现监狱设施完善、装备先进、法制健全、执法公正、管理文明、改造手段科学、队伍素质过硬、物质保障有力。其基本要求是:监狱的各项工作依法依规制定建立相应的标准,严格按照标准管理。从哲学层面分析和考量监狱管理标准化与监狱管理正规化转型,二者主要有以下几种关系;

1、管理标准化与管理正规化是现象与本质的关系。管理正规化是通过监狱各项工作的标准化运作体现和反映出来。离开了管理标准化建设,监狱管理正规化将成为空中楼阁;管理标准化是监狱管理正规化转型的显现,是服从和服务于这个中心的。管理标准化是监狱管理工作转型升级在每个具体执法环节和执法管理流程的具体显现。

2、管理标准化与管理正规化是局部与整体的关系。一切事物都是由各个局部构成的有机联系的整体。管理标准化是从微观的角度,以监狱管理各个环节为着眼点,以推进监狱狱政管理、生产劳动、教育改造、生活卫生等各项工作标准化为着力点,通过制定岗位标准和工作标准,促进监狱各项具体管理环节的标准化进程。管理正规化从宏观的角度,着眼于监狱管理的整个领域,强调全盘考虑,从宏观的角度探索监狱管理的转型升级。

3、管理标准化

与管理正规化是量变与质变的关系。量变是质变的前提基础和必要准备,质变是量变的必然结果。管理标准化是监狱管理工作转型的量变,而管理正规化是监狱管理工作转型的质变。管理标准化是管理正规化的前提基础和必要准备,是实现监狱正规化的有效途径。监狱管理正规化是旗帜,是方向,是管理标准化的必然结果。管理标准化达到一定程度实现质的飞跃就是实现管理工作正规化。监狱管理正规化建设不能一蹴而就,只能通过管理标准化的量变过程来逐步实现。

三、推进管理标准化建设的具体途径

1、科学设置岗位是前提和基础。要实现监狱管理标准化,工作岗位设置标准化是前提和基础。换言之,要把警力资源配置从传统人事管理向现代人才资源开发管理转化,做到人尽其才。要对监狱内部人力资源的获取、整合、激励、使用与增减进行统一管理,从执法管理岗位设置、岗位人员资格、工作内容、职责与权限、检查与考核等方面制定严格标准,特别是要量化工作内容,明确岗位职责,强化考核和奖罚,以实现人力资源最大化。同时,要对专业技术岗位的层级、比例、结构、程序等问题在充分调研的基础上科学设置,逐步建立与职务岗位相对应的岗位薪酬制度,完善警察津贴制度,最大限度地调动警察的工作积极性。

管理制度与流程篇10

水费、电费、煤气费,各种琐事各种卡,工行、中行、建行,各种流程各种卡,可否用一个唯一识别码将这些事务联系在一起,这样,我们只需要一张卡、一个终端,就可以“走遍天下都不怕”。而在企业中,也是各种部门、各种专业、各种标准、制度让人觉得没有条理,总是会丢三落四。如何才能让它们有机结合起来呢?以流程为脉络的“五位一体”协同机制给了我们答案。

一、“五位一体”协同机制的概念

“五位一体”协同机制是以业务流程管理为核心,职责体系为保障,制度标准为准则,考核评价为导向,促进企业绩效提升,保障企业高效运转的协同管理机制。

职责、流程、制度、标准、考核是企业管理最为核心的五大基础要素。其中,流程是企业所有业务运转的“脉络”,是连接其他各要素的主线。“五位一体”协同机制的实质是,以流程梳理、优化为基础,将业务展现为流程,将制度标准匹配至流程,从流程中提取绩效指标,将流程环节匹配至岗位,形成岗位职责,以考核促进责任落实,推动公司各管理体系协同运转、持续优化。

“五位一体”协同机制建设,打通流程与职责、制度、标准、考核、等各管理体系之间的关系,通过流程有效运转,带动管理要求融入日常业务。员工只需熟练掌握业务流程,无须查阅大量制度、标准等,就能够清楚了解各专业管理对自己提出的要求,尤其在机构调整、业务界面及各种管理要求发生变化时,可实现动态、快速调整。

二、“五位一体”协同机制的作用

“五位一体”协同机制回答了“做什么、谁来做、怎么做、做到什么程度、效果如何评价”的问题,能有效促进各体系相互融合、相互验证和相互完善。

“五位一体”协同机制重点解决企业职能管理体系界面不清、管理要求冲突矛盾、信息系y业务壁垒等突出问题,实现分散式多职能管理体系向基于流程的统一管理体系整合提升,推动企业管理由职能驱动型向流程驱动型转变,促进企业信息架构的持续完善以及业务信息系统更加紧密的集成,为企业变革创新提供了快速的响应。

三、“五位一体”协同机制的优点

传统的流程梳理方法,难以实现流程相关要素的整合,流程、制度、标准等要素均以文档形式分散存在,员工难以全景了解各体系管理要求。岗位手册由人工编写,容易造成制度、执行“两张皮”现象,难以适应组织结构和管理要求的快速变革。相比传统管理机制,“五位一体”协同机制的优点如下:

一是实现多管理体系协同运转。整合职责、流程、制度、标准、考核等各管理体系,便捷实现各体系管理和调整。建立各体系间的关联关系,各体系间既可动态引用又可动态修改,单体系调整会非常便捷地体现到其它体系中。如新印发一项制度,通过拆分匹配,可以快速落实到流程、岗位。

二是实现机制“自完善”。通过开展各类定量、定性分析,分析流程与岗位的匹配度,验证岗位设置的科学性;通过流程与制度、标准的匹配度分析,检验制度、标准是否存在重复、遗漏的情况;基于风险控制要求,对流程实施风险评估,发现问题,持续改进,促进体系“自完善”。

三是快速适应组织机构变化。若组织岗位发生变化,只需修改岗位、岗位与流程的匹配关系,便可动态导出新岗位的岗位手册。若管理要求发生变化,只需将新的管理要求匹配到流程环节,便可快捷落实到岗位,各级人员就能够快速了解所要遵循的全部管理要求。

四、“五位一体”协同机制建设的依据

(一)业务流程

业务流程(以下简称“流程”)是企业为了完成一定的工作目标,由不同岗位人员按照一定规则共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定,且活动的内容、方式、责任等都有明确的界定,从而确保业务活动在不同岗位之间的交接、配合成为可能。

流程需要具备可描述、可操作、可分析、可衡量等特性。每条流程必须有产出。如果完成了一组活动、没有任何产出,那意味着这组活动无法进行分析和衡量,这些活动就无法作为单独一条流程存在。

不同流程的产出物是不同的。产出物相同的流程需要识别为一条流程。流程产出物以“表、证、单、书” 等管理痕迹存在,其中“表”是指“表单”和“报表”,“证”是指“凭证”,“单”是指“单据”,“书”是指“文书”和“文档”。

(二)业务流程管理

业务流程管理(Business Process Management,简称BPM),是企业有选择地对支撑战略实现的关键流程进行持续改进的管理过程,更关注对企业流程的设计、执行、衡量和优化,通过改进业务流程来提升企业运营效率和企业绩效。业务流程管理不是一个阶段性的项目,而是一个长期运作于企业内的管理机制,支撑企业健康、持续发展。

(三)业务流程的梳理应当遵循下列原则

1.流程应体现完整的、准确的业务过程以及业务逻辑,重复的业务活动需要合并,流程环节描述为动宾结构,即动词+名词形式,如签订劳动合同。

2.流程要打破部门和层级壁垒,由业务归口部门负责梳理本业务领域相关业务和流程名录,各个流程之间的内容应该是不重复、不冲突的,流程应横向展开到相关业务部门,纵向穿越各层级机构部门。

3.流程中的业务活动需要细化至岗位执行,每条流程至少存在两个或者两个以上跨岗位的业务环节,同一岗位、连续执行的活动,需要合并绘制为一个流程步骤,流程环节体现跨岗位职责的,需要拆分绘制流程步骤。

4.每条流程必须有产出,如果完成了一组活动、没有任何产出,那意味这组活动无法进行分析和衡量,就无法作为单独一条流程存在。流程产出物以“表、证、单、书” 等管理痕迹存在(“表”是指“表单”、“报表”;“证”是指“凭证”;“单”是指“单据”;书是指“文书”和“文档”)。

5.流程之间有业务关系时,需用流程接口衔接相关流程。

(四)打通流程横向、纵向关系

一是从业务过程出发进行流程建模,避免各业务部门独立描述。明确流程的牵头管理部门、配合管理或参与部门,明确流程的起点、终点,流程接口和接口点;明确业务内容、业务逻辑,明确流程的制定(起草)、审核、批准、判断、执行等关键业务节点。

二是开展核心业务端到端流程梳理。搭建业务流程场景,分析同一专业不同类别业务之间以及不同专业相同类别业务之间的异同;梳理业务全过程管理要求,改进流程衔接中的断点和制度盲点,实现管理协同。

五、“五位一体”的其他要素

(一)岗位(职责)

岗位是指企业中承一系列工作职责的任职者所对应的组织位置,是组织的最小构成单元。当组织结构和管理方式发生变化时,岗位设置及工作职责将发生相应变化。岗位管理是企业人力资源管理的基础。

(二)制度

制度是指按规定程序制定和,用以规范本单位组织、生产、经营、管理等活动的文件,包括通则、办法、规定、规则、准则、细则等。企业中的管理制度,就是为了达到管理目标所要遵循的一些程序或规则,有度去衡量,有法之奖惩和激励。从这个意义上说,业务流程和制度有契合点。二者都是为了实现某一管理目标,对部门或者员工行为做出的安排和约束。因此,制度和流程既不是冲突的两个概念,也不是排斥的两种管理手段。

(三)标准

标准是为了在一定范围内获得最佳秩序,经协商一致制定并由公认机构批准,共同使用和重复使用的一种规范性文件。标准是标准化活动过程的产物,与其他规范性文件的区别是,经协商一致并由公认机构批准。 “五位一体”协同机制中的标准,专指技术标准。

(四)考核

全员绩效管理实行分级管理、分类考核。考核分为三类,即企业负责人考核、管理机关考核和一线员工考核。“五位一体”中的“考核”专指绩效指标体系的构建和应用,是绩效考核工作通过业务流程体系与其他管理体系要求融合的纽带。

传统绩效指标体系构建方法多采用目标分解和岗位职责提炼方法,面向岗位和人员构建指标体系。 流程绩效指标体系是通过业务流程来构建,既应用了自上而下目标分解方法,也应用自下而上流程分析提炼方法,评价业务运转的效率和效益。

岗位的绩效和业务的绩效本质上是统一的,流程绩效指标与传统绩效指标没有本质区别,只是通过转换视角,按不同的方法和架构来重新组合。

流程绩效是一种通过设计,分析和衡量流程的绩效指标,来明确流程的产出效果以及流程的改进点,最终实现改进与优化流程的绩效管理方法。这种管理思想中认为一个企业的绩效不能只从各部门和各岗位的角度来进行孤立分析,一个企业的关键绩效指标好坏,是由与其核心业务相关流程的参与者和活动共同作用的结果。

与流程绩效所对应的是组织绩效的管理方法,组织绩效的出发点是将绩效指标按公司、部门、岗位的进行层层分解,通过对绩效指标的衡量来实现对公司各岗位的考核,通过提升每个岗位的绩效来实现对整体公司绩效的提升。

六、结语

“五位一体”协同机制构建了全面覆盖、横向协同、纵向贯通、通用性强的业务流程体系,与流程动态匹配的岗位职责体系、制度体系和考核体系,并建设了统一集约、协同开放、资源共享、信息交互的信息平台,能够将企业的科学组织架构、管理模式、管理要求和业务流程固化下来。

管理制度与流程篇11

执行力对企业而言就是经营能力,提升企业管理执行力,就是为了在预定的时间内能够更快、更好地完成企业的战略目标。在市场经济越来越发达的前提下,规模、基础相似的企业竞争焦点集中在企业执行力水平,如何提升执行力成为企业经营管理成败的关键因素之一,因此近几年来,很多企业极力探索提升执行力的方式,比如聘请专业培训师讲授如何提升执行力,从领导到员工人手一册《执行力》、《没有任何借口》、《自动自发》,建立各种类型的企业管理体系等,但是管理的执行力还是没有提升,这除了人的思想、能力等原因外,更主要的是由于企业缺乏对管理体系实施的过程管控和有效落实。

2.提升管理执行力的思考

能否有效、快速实现企业目标,是衡量企业管理执行力的主要标准。提升企业执行力,需要统筹协调、充分利用企业人财物资源,建立一套科学完善的企业管理体系,从企业战略决策、组织实施、加强监督考核、持续改进等环节入手,统一观念、确立务实高效管理文化。但是在实际操作过程中,光靠战略理论和体系是不够的,需要从企业执行力的三大核心要素着手研究,采取行之有效的具体实施方法和策略,推进企业向既定的目标发展。下面就执行力三大要素逐一分析,以期获得提升执行力的有效途径:

执行力要素之一——人力资源。人是企业生产力的第一要素,是企业执行力的有生力量,也是企业文化建设的核心,决定了执行力度和执行速度。因此必须通过强化教育培训,建立起一个完善的学习型组织,形成全员重视管理实效、做事注重成效的企业管理文化,让企业具备自我发展、自我提升能力的企业,促进企业在技术研发、质量管理、市场营销服务、文化建设等领域赶超国内同行业领先水平。二是应系统地考虑人力资源配置,根据企业生产经营需要科学设置组织机构,并配置合适的人选到岗到位,同时培养全体员工具有同一的工作价值取向和追求,避免因方向不明产生的内部能量损耗,严格按照工作的相关规定和要求执行、落实,而且在实际的工作、管理过程中,应有主动的创新意识,能够运用最切合实际的方法实现工作目标。三是发挥团队分工协作优势,在追求效率、效益的同时,要统筹考虑企业“整体最优”,杜绝突出个体、损害整体的行为,也就是在完成任务时,能够促使部门与部门之间、人与人之间处于平衡协调的发展状态,不断地寻求突破,营造一个具有集体、主人翁意识的和谐氛围,使员工即使在没有任何监督的环境下,主动工作,及时、准确地完成工作任务。

执行力要素之二——业务流程。流程是企业为达到特定的目标而由不同的部门或人共同完成的一系列活动,业务流程不仅仅是对企业关键业务的一种描述,更重要的是其对企业的业务运营有着指导意义,促进企业对资源、组织机构以及管理制度进行优化。业务流程是由人驱动的,企业中的每一位员工都会在业务流程中充当一个角色,因此,应认真梳理、完善企业业务流程,建立业务流程体系,让每一个员工都明确自己在一个个业务流程中所担当的角色,及其清晰的职责,同时树立起良好的沟通协作意识和团队意识。要做到这一点,首先必须让每个员工都能查看到企业的业务流程,并充分理解这些业务流程、流程的业务意义和目的,这就要求企业的业务流程需要通过切合员工理解能力的方式来展现,具体可表现为图形、说明文字、相应的标准制度等,通常上企业所有的经营管理、生产管理等专业业务流程图及其标注构成了企业业务流程体系。其次,对于业务流程运行、执行中存在的问题,必须建立一个及时发现问题、及时解决问题的持续改进机制,要求每个员工人员都要积极反馈流程执行中碰到的瓶颈,提出整改建议并落实,更重要的是企业必须打造一个运作顺畅的业务流程管理平台,让所有参与业务流程的员工都要参与其中并主动作为,而不仅仅是业务流程归口部门或专职负责处理业务流程的管理和变动等,只有这样,才能是企业业务流程体系充满生命力。

执行力要素之三——管理制度。制度体系是企业管理的根系,执行力是枝叶,这个比喻很容易让人感知到不能就执行力而谈“执行力”,那样只能是治标不治本。因此,要提升执行力,首先必须培植扎实的根系,之后修剪枝叶。具体地说,企业应建立一套“可操作、易执行、好评价”的完善的制度体系,并配套相应的考核、监督机制,确保制度落地,逐步形成“一切按制度办事”的风气,通过各种制度规范员工的行为,实现依据共同的契约即制度来处理各种业务和事务,而不是以往的察言观色和见风使舵,使企业的运行逐步趋于规范化和标准化[1]。根据笔者接触的多数企业看,这些企业基本上都建立了一整套的制度文本,也具备很多的管理体系,但基本上起不到应有的作用。究其原因,可以从以下几方面来看,一是制度执行的主体,即企业的领导到员工,是制度执行的关键因素,执行者的态度、素质、能力决定执行的质量和效果。制度化管理有个非常重要的前提条件,那就是“得到员工认可”,缺了这个条件,所有的制度将被“束之高阁”,而现实中很多企业往往是将这个条件简单化了,也就把企业文化的“柔”与制度化管理的“刚”割裂开来,使得企业制度落实成了空中楼阁。二是制度本身设计不完整,规范权力、行为的“不准条款”过多,而规范执行程序、明确责任追究和处理的条款少,导致出现违反“不准条款”时无从处理。三是制度执行缺乏有效的监督检查。制度执行本身就具有强制性的特征,没有过硬的强化执行手段,有些刚建立的制度就是一纸空文,可以说监督检查是促进制度落实的重要保证。因此,在制定制度时就考虑执行问题,并辅以必要的监督考核机制,是确保企业制度体系有效运行并落地的基本前提。

综上分析,企业执行力强调的并不是在管理上必须“五脏俱全”,而是强调管理的有效落地程度,其中人的因素可以通过教育培训、企业文化建设和强调规章制度执行等方式加以提升,但业务流程和制度体系必须搭建一个每位员工都了解而且容易应用、便于执行的统一的信息系统平台,为制度落地奠定坚实的基础。因此,笔者从企业管理融合角度出发,突出以信息化手段固化企业业务流程和制度,加强业务流程和制度执行的过程管控,注重管理成效,提高企业的核心竞争力。

3.融合流程和制度的方案设想

企业信息化建设不是简单的软件应用,必须结合企业管理实际,将核心业务流程和管理制度的各项要求逐步固化、融合到企业信息系统,固化到每个员工的岗位职责中,利用信息化技术更好地将管理体系理清楚、管起来、持续优化。业务流程和制度固化最终应该实现以下几点目标,这些目标也是系统固化方案的主要工作内容:

一是自动实现业务流程和制度等管理要素间的关联,动态管理业务流程各结点(部门或岗位)的职责权限等信息,输出各种管理文档。

二是从原来的流程梳理,细化到“流程的结点和要素”梳理,从绘制“流程图”到建立“流程模型”(可依据有关流程建模规范),实现流程各结点和各要素间的关联;实现“一次建模,整体关联”;实现流程各要素间的自动汇总和统计,所有制度和流程文件可通过这个平台上的模型自动生成。

三是统一平台,统一数据库,统一管理系统,为不同层次、不同部门的员工提供一个业务管理交流平台。“模型化”(非“文件化”)的制度和流程信息化管理平台使公司的制度和流程在横向和纵向上集成,展现出完整的“端到端”流程,真正实现管理“横向到边,纵向到底”。

4.具体实现方法

建议应用当今较为成熟的全球领先的流程管理软件:ARIS(注:流程建模、分析、优化和监控工具平台),将业务流程、企业制度等管理要求融合到各流程节点(岗位)中,实现现有流程、制度从“分散化、无序化、难落实”升华到“可视化、标准化、可管控”的状态。主要工作内容:

一是制度与流程的整合。流程建模,有关制度管理要求可在流程结点的属性表中体现并维护;确定流程接口,建立“端到端”的制度和流程体系;整合制度和流程的各种因素,梳理出流程结点的各种管理需求信息,如上岗条件、流程手册等。

二是固化到信息化执行系统中。采用ARIS流程驱动的SAP管理系统解决方案,包括业务流程架构管理工具、业务流程器、流程模型设计器等,实现从流程模型框架设计到需求分析、信息系统配置、测试、培训及推广应用等,并将制度与流程整合的所有文档信息固化到公司统一的信息系统中以便各流程节点(岗位)应用和执行。

5.结语

管理制度与流程篇12

企业流程制度就像一个国家的法律制度,它规定了企业人员业务工作要共同遵守的准则,流程建立之时,是企业各职能部门、各岗位职责的再分配,是各角色接口关系的再明确,也是权力的再分配过程。国外企业为什么就能把流程制度贯彻下去,中国企业为什么就不能,这些表面现象背后的根本原因到底是什么?

一、导致中国企业流程制度执行效果不佳的主要障碍

1.流程制度建立过程的随意性

首先,在一些关键职责分配上,企业领导不重视,只交给流程管理人员去操作,下面人员往往是议而不决。在新的流程制度推行时,领导不进行表态、强调,员工由于惯性而不去遵守、甚至抵制。

其次,一些企业错误地认为,流程建设就是流程部门的事情,与业务部门无关,流程管理部门把流程建立好了,我们业务部门来执行就可以。这会导致以下结果出现:一是编写的流程、模板、制度与企业的业务工作相距太远,可执行性差;二是业务部门没有参与流程制度制订,在执行时抵触情绪较大。由于领导的不重视和业务部门的参与性缺失,这样建立的流程制度往往形同虚设,不能发挥管理的优势。

2.执行力在流程制度建设过程中的缺位

流程制度既然已经制定了,就要百分之百地去执行。我们的企业往往会发生这样的案例:在体系外部审核时审核老师说把流程制度拿出来,操作人员现场找不到,最后费尽周折在某个角落里找到了。如试想一下,这样的结果就是换一个人换一套操作方式,这样我们的产品质量拿什么来保障?流程制度不适合可以去修改,但是决不能让流程制度束之高阁,无人理会。

流程制度是否能够按照预定的规则得到良好的执行,取决于参与流程的人的自觉性以及高层领导的管理尺度,我们在执行流程时,必须仅对流程负责,而不是其它的人负责。如在制度流程中,已经规定了你的岗位在这个制度流程中所承担的角色及责任,那么就应该及时地按流程要求执行,而不是要随时不停的去请示领导后才去执行,这样严重影响工作效率。

3.流程制度没有及时进行优化和固化

流程不是僵死的,要随着企业的业务发展得到持续优化。有些企业制订的流程从之日起就是僵死的,没有一个持续优化的机制。为什么要优化?一方面是因为企业的业务在发展,另一方面流程本身存在一些缺陷。在一些成功的企业中,由流程管理部门组织对企业流程制度持续收集改进建议和企业管理薄弱环节,然后优化流程或者制订新的子流程并向企业。流程制度只有得到持续优化才会有生命力。

随着信息技术的发展,我们的流程制度还需要电子系统来固化,仅仅依靠人来监督执行,在某种程度上都会打折扣,一些优秀的企业对实践检验过的流程都是靠电子信息系统来固化。中国人特别爱讲情面,讲了情面就忘记了制度约束,而电子信息系统是没有情面可讲的,做了第一步,第二步没有执行,第三步的权限是不会开放的,所以想在IT固化的流程中绕道走是不可行的。

以上三点是企业流程制度得不到很好执行的主要障碍,知道了这些障碍,企业进行流程建设就成功了一半。

二、那么如何建立合理的流程制度

那么如何建立合理的流程制度,使企业管理发生质的变化,来不断提高顾客满意和企业的竞争能力呢?联想集团能有今天的辉煌与柳传志重视流程制度建设不无关系,他曾强调:“员工做事,有流程制度的一定要按流程制度办事;流程制度有问题,那就先按流程制度办事,然后提出改进建议;没有流程制度,先按企业文化要求办,然后提出建设流程制度的建议。”

本文参考、调研了海尔集团、联想集团等国内知名企业的一些做法,发现了一些普遍适用的方法,即充分借助现代信息技术,不断进行流程改进,形成战略制定、设计开发、生产制造、采购控制、营销管理,财务审批等一系列系统化的流程式管理体系,来提高办事效率,增强企业核心竞争力,具体做法如下:

1.以经营战略为导向的目标管理

企业领导人每年组织召开战略研讨会,形成企业长短期发展目标,对企业目标进行分解,形成各部门、各岗位的指标,并定期进行监控,确保组织绩效的达成。同时,通过量化目标管理,建立相应的指标体系,实施绩效考核,最终形成自上而下、自下而上的目标管理体系。海尔集团实行“日事日毕,日清日高”的OEC管理模式,全方位地对每个人、每一天所做的事进行控制和清理。

2.基于信息化管理的流程建设

全球经济环境在互联网+的带动下,正快速地进行体系整合,必须投入更多资源及人力专注于流程制度的建设工作,引进信息化管理模式,建立信息平台共享,持续建立内部局域网,如ERP、CRM、DRP、 0A、财务管理、视频系统、手机终端项目等现代化管理系统,大大提高工作效率。

3.加强流程培训,全面提高员工素质

海尔和联想集团在实行流程建设后,企业对每一个员工都要进行流程制度的培训,将员工的学习活动贯穿于流程建设的整个过程,下大力量抓好职工的系统培训。通过对新的工作方法、行为方式和所需知识、技能的培训,全面提高员工的学习能力,推进流程建设。

4.流程制度管理精细化

生产管理过程在企业经营管理中占有重要地位,要将精益生产的理念贯穿于全过程。企业采购生产上全面实施ERP系统,并结合6S管理, QCC管理,标准化管理,绩效管理等各项管理模式,通过量化目标管理,强化绩效考核,调整组织结构,生产流程再造等管理体制建设,同时引进大量先进设备设施、改造加工生产线等为提升开发新产品和产品质量提供坚实的基础,实现生产和管理的精细化。

流程制度建设最大的优点就是让一切工作变得更简单:企业高层领导人不用再担心缺乏执行力,中层领导不用再事事请示,基层员工也掌握了正确做事的方法,这样职责清楚,责任明确的情况下,将大大提高企业的整体运行效率和效益,进而提高企业竞争力。

总之,企业流程制度是从企业战略、满足客户需求、业务角度出发,进行流程的规划与建设,建立组织机构、明确管理责任,监控与评估运行绩效,并适时对流程加以改进。其目的在于使企业适应行业经营环境、体现先进实用的管理思想,能够借鉴标杆的做法、有效融入企业战略要素,并引入跨部门的协调机制,从而实现降低成本、缩减时间、提高质量、方便客户、提升自身综合竞争力的经营目标。

参考文献

[1]许统邦,孙衍林.业务流程再造与现代企业制度[J].技术经济与管理研究,1999

[2]田蔚.企业规范化管理的核心在于制度和流程[J].河北省社会主义学院学报,2008

管理制度与流程篇13

1引言

大型项目的合同种类繁多,传统的手工管理方法耗时费力,很难实现合同信息的快速提取,对合同执行状况难以进行动态跟踪,对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理;对合同状态进行跟踪;通过信息平台实现合同评审的网络化;根据合同确定项目的预算成本,作为成本控制依据,并对合同执行情况进行对比跟踪;依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。

近年来,信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间,全面推动了流程管理的实现与组织的变革,对工程项目合同管理的实施进行流程分析,将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解,确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系,从而提出并优化有关管理流程,建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程,将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理,从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性,最终有效地保证项目合同管理目标的实现。

2大型建设项目的合同管理流程简介

2.1大型建设项目合同管理流程的概念

管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构,它反映了在某种活动目标的导向下,这些活动的先后顺序、承转关系,制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程,总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系;局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系;细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。

大型建设项目合同管理流程是它反映了建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点,将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机结合,并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则,促使其产出预期的结果。

2.2大型建设项目合同管理流程的特点

管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。

2.2.1多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性,指一个管理系统中总是存在多种管理业务,因此存在多种流程,而且这些流程之间是密切相关的,是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系;

2.2.2必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程;

2.2.3目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程,一定以实现相应的管理业务为目的:

2.2.4层次性指由于管理系统的功能具有层次性,相应的管理业务与流程也具有层次性,即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。

2.3大型建设项目合同管理流程的构建步骤

为了保证建设项目合同管理的成功实施,必须建立一套高效的管理流程体系,而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件;(1)流程同步,指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足建设项目合同目标实现的能力。(2)流程高效,是用总的流程成本来计算,理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。

管理流程设计是大型建设项目造价管理系统设计的重要组成部分,管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动,直到管理工序,并区分具有不同性质或特点的工序,根据管理科学原理采用不同的工序完成方式,在此基础上确定的管理工作完成过程,为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中,通过流程研究,优化与再设计,使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤:

(1)对建设合同管理工作进行研究与探索,确定分解的准则,是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则;

(2)确定某项管理工作的管理活动组成,并理清管理活动中各个管理工序,初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程;

(3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案,保留较好的方案。

2.4大型建设项目合同管理流程的控制

大型建设项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法,通过对影响建设项目合同管理的目标的因素进行识别、建设环境进行分析,对工程项目建设合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划,进而对建设行为状态实行跟踪控制和组织协调,从而保证对建设项目管理职能的履行,最终实现工程项目的建设目标。

它涉及到利用信息系统所提供的信息,对管理活动做出最优化决策和指令,使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行,是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的,三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度,与控制系统的决策优化水平关系极大,而控制系统的决策优化水平,直接影响到计划与实际的差异程度。因此,信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。

2.5合同管理流程的界面分析与管理

界面,又称接口,是指相互作用的子系统之间的界限,是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动,除了组织上、管理上、技术上的协调之外,还要协调各系统界面的相互关系。

在现代工程项目管理中,人们越来越强调系统的集成,在工程项目中界面具有十分广泛的意义,项目的各类系统,如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等,他们的系统单元之间,以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之间及各个子系统内部存在复杂的界面,而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。

我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系,他们之间互相作用、互相联系、互相影响,建设项目管理流程的界面有很多种类型,可以从很多不同的角度来描述:

(1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如,政府主管部门、项目管理组织、承包商、

材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面:从总体上,项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的,项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的,所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。

(2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。建设项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收,在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异,这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针,从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。

(3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在建设项目的管理中,项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系,互相依赖、互相影响,由于各子系统的功能不同、目标不同,按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等,从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。

(4)在项目建设的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面,例如进度计划管理系统中,进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中,输入是项目管理目标及上层系统组织的意图,输出是项目的总体实施进度计划,对于年度进度计划的编制而言,其输入是总体实施计划,输出是项目的年度实施计划。所以,不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。

(5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程,即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的,但却是相关的,活动之间有着内在的联系,有些活动乍看起来是不相干的,但通过某些其他活动的媒介,这些活动间也发生了远程联系,通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果,从而构成某一工作完成的特定流程。诸如,在建设项目的计量支付中,对于项目管理组织而言,首先必须由工程处对工程质量验收合格,随后由计划处计量人员进行造价审核,最后由分管领导审查签字。这项管理工作的实施跨越了三个部门,产生了部门间的流程界面。

因此,我们要对整个管理系统进行全面分析,运用集成管理的思想,对流程实施集成管理,做好各管理流程的界面协调,保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动,同时要处理好系统与外部环境的关系,使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。

3大型建设项目合同管理流程的设计与实现

3.1背景分析

某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳建设项目合同管理的事务,其中包括招投标文档,并通过分类登记、关联管理、跟踪催办,使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中,使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能,还可很好地桥接工程项目的其它业务管理,如:对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。

3.2本项目合同流程管理的目标分析

本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理,同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括:

(1)实现对合同签约的流程化管理,该部分内容可链接到招投标管理子系统中;

(2)以合同为主线,以费用为中心,实现对合同全生命周期的管理;

(3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析,其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理;

(4)对工地会议、大事件、物资供应等进行记录,以便查询。

本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务,包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。

按照合同的生命周期,本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。

合同管理子系统采用目录树层状结构,对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理,使工程项目各有关单位之间建立有机的联系,相互协调,共同实现进度、质量、费用三大目标。

3.3合同管理综合流程图

根据本项目的特点,建立的合同管理综合流程图。

3.4主要的功能模块的分析

3.4.1合同签约管理模块

本功能模块是保证项目的顺利进行,规范经济行为,有效控制投资规模,规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点:

(1)实现合同文本审核流转单的增、删、改;

(2)实现合同文本审核流转单的在线流转;

(3)实现合同文本电子文档的挂接;

(4)实现对合同模板的增、删、改;

(5)实现对因招标项目的信息查询;

(6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。

合同签约管理流程。

3.4.2合同进程管理

合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。

1、进度信息管理

该模块主要反映工程的进度计划与完成情况,可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下:

(1)实现进度计划、完成情况的调用;

(2)实现进度计划、完成情况的信息查询;

(3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。

2、质量信息管理

该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下:

(1)实现质量信息的调用;

(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询:

(3)实现各标段质量情况的对比分析。

3、计量信息管理

该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总,可由各标段审核后的计量及相关信息,如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。

该功能模块要实现的功能如下:

(1)实行计量信息的调用:

(2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息,能够对累计完成数据进行统计,并且用直方图对合同完成情况进行统计分析;

(3)能够对完成项目进行费用分摊;

(4)对以往审核后计量信息的查询。

4、支付信息管理

该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息,如中间支付

单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。

该功能模块要实现的功能如下:

(1)实现调用支付信息;

(2)实现对中间支付信息的查询;

(3)对支付金额超过支付比例的进行预警;

(4)对支付款项做支付跟踪,查询实际支付时间、支付数量,及累计各期的支付数。

3.4.3合同变更

主要实现合同变更的查询汇总,并分析合同变更的变更工程量和计算审核,实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析,并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息,包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表,并予以合同的变更管理的功能。

该功能模块要实现的功能如下:

(1)当有新合同变更单进入系统时报警,提示相关工作人员;

(2)对各标段合同变更单的查询:

(3)对各类变更进行量价分析;

(4)对合同变更审核过程进行查询;

(5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。

3.4.4合同索赔

该模块主要实现合同索赔的查询汇总,并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入,索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息,包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下:

(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况;

(2)合同索赔与相关工程问题关联:

(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。

合同索赔的基本流程图见图7所示

3.4.5合同终止管理

1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息,该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下:

(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改:

(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。

2、合同结算

合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息,如合同金额,发生变更金额,累计完成投资额,累计进度款支付金额,剩余合同投资等,本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下:

(1)合同结算信息的增、删、改;

(2)合同后生成合同剩余工程量清单。

3.5接口

合同控制系统不使用外部专用软件,因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。

在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。

(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系,两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上,实际审核的流程交由投资管理子系统实施,审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。

(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系,合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用,由合同子系统进行查询分析。

(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系,合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用,由合同子系统进行查询分析。

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