合同管理优势篇1
1.1法律意识淡薄，合同签订不规范
建设工程耗资巨大、涉及面广、个性差异大、履约时间长、合同内容庞杂。大型项目要涉及几十种专业，上百个工种，几万人作业，合同内容自然庞大复杂。因此，客观上要求合同条款细致严密，尽可能做到面面俱到。但在实际工作中，甲、乙双方由于缺乏合同管理的经验，订立的合同约束条款不全、内容不明、职责不清等现象经常发生。
有些建设项目在签订合同时为了回避业主义务，不采用标准的合同文本，而采用一些自制的、不规范的文本进行签约。通过自制的、笼统的、含糊的文本条件，避重就轻，转嫁工程风险。有的甚至仍然采用口头委托的方式下达任务，待工作完工后再补签合同，这样的合同起不到任何约束作用，可以说是形同虚设。
此外，建筑工程的承包人有时为了业务需要，会超越本企业资质等级签订合同。例如，有些承包商在自身不具备项目施工资质的情况下，为达到承包工程的目的，非法向发包人行贿或者假借其他有承包资质企业的名义进行虚假投标。另外，某些发包方在签订合同过程中利用其优势地位，在合同规定中排除自己的主要义务或者任意修改合同内容，扩大自己的权利。
1.2忽视合同的严肃性，违背等价有偿的原则
自觉执行合同条款，全面履行合同义务，是法律要求合同当事人一切行为的最高准则。签订合同的甲、乙双方，在法律地位是平等的，没有主从之分。在实际工作中，往往由于双方的市场地位有所不同，导致权利义务不对等的情况发生。而双方权利义务不对等的情况 ，也为将来工程经济纠纷的发生埋下了隐患。
合同文件存在合同双方权利、义务不对等现象。从目前实施的建设施工合同文本看，施工合同中绝大多数条款是由发包方制订的，其中大多强调了承包方的义务，对业主的制约条款偏少，特别是对业主违约、赔偿等方面的约定不具体，也缺少行之有效的处罚办法。
同时，在目前的建筑市场情况下，由于业主在建设工程承包中占据主导地位，业主在合同谈判过程中往往会提出一些苛刻的条件，将自身的风险转移到承包商身上。承包商为了工程能够中标，只好接受。个别承包商在实施这样的工程合同时，为了使自己的利益不受损失，就会采取偷工减料或非法分包、转包等手段来控制成本，这样也给工程建设带来隐患。
1.3在合同履约阶段，不合规的现象时有发生
在工程实践的过程中，常见的合同履约阶段不合规的现象主要是以下几种情况：
第一、应签证确认的没有办理签证确认。履约过程中的签证是一种正常行为。但有些建筑公司的现场管理人员对此并不重视，当发生纠纷时，也因无法举证而败诉。
第二、应当追究的动过了诉讼时效。建筑行业被拖工程款的情况相当严重，有些拖欠没有诉诸法律，但当时才发现已超过了两年的诉讼时效，无法挽回损失。超过了诉讼时效等于放弃债权主张，等于权利人放弃了胜诉权。
1.4现行的工程款结算方式尚存在可待提高之处
目前，由于合同双方对风险控制的意识还不高，合同管理水平不高，导致了施工中工程变更、签证比较多。同时由于我国一直使用预算定额等原因，在工程款结算方式上，建设单位与施工方一般都约定竣工后按照预算定额据实结算，也就是通常所说的固定单价合同。这样使得中标价格与工程结算的关系不大，对于施工承包商在工程施工的过程控制上没有激励作用，也无约束力，不能真正做到公平竞争，从一个方面也导致了招标过程中各种腐败问题时而发生。
2.在新形势下优化合同管理工作的可行措施
2.1优化工程招投标管理制度
在当前时期，建筑工程招标过程中，由于地区或行业保护主义之风尚存，不时存在着招标人明招暗定、虚假招标的情况。在资格预审阶段，一些人为的因素使得对招标机构的资质把关不严，中标后容易产生施工项目偷工减料、工程质量低劣等现象。因此，对于这样的问题，招投标各方应严格按照招投标程序进行招标和竞标，力争做到公平、公正、公开，确保招投标程序合法、严谨。在规范招投标管理和合同管理中，还需要加强对承包商资质和诚信度的考察，严把建筑承包商资质管理关，建立与工程量清单相配套的工程管理制度和合同管理制度。
2.2把好合同的签订关
签订工程合同时，最重要的是要根据各工程的特点，选择恰当的发包方式和价款调整条件（指工程设计变更或工程签证导致工程增减的结算条件和结算方法），因为不同的发包方式和价款调整条件，直接关系工程造价的控制效果。
双方应当尽可能选用由国家建设部和国家工商总局制定的《建设工程施工合同示范文本》，再根据拟建工程的特点和招标文件以及发包人承包商双方谈判结果来起草。合同文本必须准确表达双方谈判确定的意思。应当确实做到条款不漏项，文字表达严谨，杜绝使用模棱两可、含混不清词语。
在合同正式签订前应进行严格的审查把关。其要点是：合同是否需要公证和批准；合同是否完整无误，包括合同文件的完备和合同条款的完备；合同是否采取了示范文本，与其对照有无差异；合同双方责任和权利是否失衡，确定如何制约；合同实施会带来什么后果，完不成的法律责任是什么以及如何补救；双方合同的理解是否一致，发生歧义及时沟通。
2.3优化合同执行的过程中管理
工程合同一经签订，确定了合同价款和结算方式之后，要深入理解合同的每一个条款，切实加强日常管理，使管理行为正规化、规范化，作好处理合同纠纷的各种准备，特别是索赔与反索赔的研究也是非常重要的。索赔与反索赔是合同管理的一个重要内容，是合同双方攻与守的关系，是矛与盾的关系。
任何建设工程施工合同的履行过程中都要加强合同管理。因为如果不能及时透彻地分析出风险，就不可能对风险有充分的准备。在合同履行中，推行索赔制度是相互转移风险的有效方法。我国工程承包双方在合同履行中对工程索赔认识不足，缺乏推行工程索赔所需的意识和动力。因此，提高索赔意识是合同管理亟待解决的问题。合同是索赔的依据，索赔则是合同管理的延续，深入理解合同的每一个条款，切实加强日常管理，使管理行为正规化、规范化，作好处理合同纠纷的各种准备。
合同管理优势篇2
本着控制法律风险的初衷，快递代收制度本应当是一种委托关系，受托人行为所产生的法律效果直接归属于委托人，风险分担问题依附于委托关系的规定。但现实中存在的窘境使得我们不得不进一步比较委托关系和保管合同关系的优劣。
基于代收成本分担和公平方面的考量，对于物流末端配送环节的快递方和收件人，哪一方主体对代收行为的需求更迫切，哪一方主体就应承担相应的代收成本。现实中存在两种法律基础建立的方式，即快递公司与代收主体之间的协议以及代收主体与收件人之间的协议。上述两种协议有委托关系与保管合同关系之分。从法律关系的建立可以间接佐证对代收行为需要的迫切程度。现实中，在没有快递公司协议代收点，而快递公司又不拒绝二次免费配送(相当于代收成本的替代性选择)的情形下，如收件人执意要求指定代收点代收，就应当承担相应的代收成本。
通常认为，快递公司与代收主体之间的间接代收法律关系是一种委托关系。比如，菜鸟骤站和速递易等代收点都认为，货物风险转移的时间就是收件人上门取货之时，也即代收点的法律地位是作为快递公司的受托人替快递公司代为保管以及代为交付货物。由于签收时间确定，风险转移时间因代收主体法律地位明确而确定，货物快递风险和保管风险因关系的存在而概括承受，签收之前的风险分担存在于快递公司和代收主体之间。这就相当于将第四方主体融入到快递法律关系的三方主体之中并作为快递公司的委托人，减少了不必要的成本分担纠纷。可以看出，制度在物流末端配送中的应用是制度的经济合理性使然。制度本身具有社会分工、发挥规模效益、节约信息成本、降低交易费用等方面的经济功能。从民商事法律意义上来看，制度本身就有“私法自治之扩张，私法自治之补充”的作用。委托在代收制度中的应用使交易成本和信息成本均能得到降低，也使代收成本在各主体之间能够合理分配。
而收件人与代收主体之间的直接代收法律关系大多较为模糊，除非明确规定了委托关系或者代收点明确采取了签收验货行为，否则通常都被认定为单纯的保管合同关系。单纯的保管合同关系会使快递中的货物风险面临验收“时间差”问题，本人当面签收时间在代收模式下是滞后的，而快递公司认定的风险转移已经发生，因此才会导致责任推诱现象的发生。在没有协议明确约定的情形中，代收费作为认定事实合同的媒介，也产生了究竟是委托费还是保管费的认定分歧。代收费应当由谁承担是代收成本分担中的重要一环。基于公平和协议佐证，在仅收件人和代收主体有协议的前提下(包括法律上的合同关系和事实上的合同关系)，收件人应当承担代收成本(代收费和代收风险)无可厚非，但鉴于保管关系本身在代收关系中的不稳定性是代收风险存在的根源，因此应尽量避免代收中仅仅存在单纯的保管合同关系。
合同管理优势篇3
随着全球化竞争格局的形成，中国的企业也将面临全球化竞争的挑战。越来越多的企业意识到创新对企业长期竞争优势的重要作用，并逐步开展各种各样的创新活动。技术创新和管理创新是中国企业主要的两大创新方式，这两种创新模式并无优劣之分，各有所长。但在开展创新这一过程中，大部分企业将更多的资源于其中一种创新方式，或者更关注技术创新。这使得企业即使开展了较大力度的技术创新或管理创新，但仍得不到所期望的由创新带来的财务绩效的提高以及长期竞争优势的形成。这些问题的本质是由于企业缺乏对创新这一复杂过程的系统认识，忽略了不同创新方式间的协同、互动、共演等作用，从而导致了过多关注于某一种方式的创新而阻碍了另外匹配协同的其他创新活动，使得企业创新绩效并没有显现出来，同时浪费了对创新投入的大量资源［1-2］。
技术创新和管理创新已经成为理论研究的两个焦点创新模式［1，3-6］，大量的研究已经证明这两种核心创新模式对企业战略、组织结构和企业绩
效有着不同且极其重要的影响［7-9］。转型经济体制下，企业开展创新存在差异，不同的产业或者不同的运作模式的企业开展的创新也大相径庭，但是他们或多或少的都会涉及两种创新的一种或者一部分。在一个企业中会出现两种创新同时存在的组合状态，这种组合对企业竞争优势和长期绩效有着不同的影响。对于中国企业来说，识别不同创新组合的影响机理将有助于转型经济体制下的企业有效地开展并管理各种方式的创新活动，明确自身战略目标和战略执行关键点，促进企业持续稳定的发展。
企业的战略导向是一种能够影响企业决策制定框架的潜在哲学体系［10］，企业所采用的战略导向可表现在企业资源运用、竞争战略选取等方面，它分为企业家导向和市场导向两种维度。这两种不同的战略导向将导致企业拥有的不同的组织优势。战略导向影响了企业资源的利用方式和竞争战略的选取，从而能够对企业绩效及长期竞争优势有着重要影响［11］。在不同创新组合情景下，企业的战略导向将会产生明显的不同，正是由于企业不同的战略导向使得企业在不同创新组合情景下的财务绩效和竞争优势产生差异。比较不同情景下的战略导向差异，将有助于企业在不同的创新模式下设定自身的战略决策体系，帮助企业提升短期财务绩效以及长期竞争优势。
基于以上的分析，本文将通过不同创新组合情境下的比较研究，深入讨论企业的战略导向、竞争优势和财务绩效如何被不同的创新组合活动推动以及他们在不同创新组合情境下的差异，同时将探讨不同的创新组合如何撬动企业战略导向形成和执行并从中获取竞争优势和提高财务绩效。我们将通过实证研究探索这些问题，形成权变的创新系统或创新组合理论框架，发展了转型经济环境下的创新组合与竞争优势理论。
二、理论基础
（一）双核心创新
当前有关创新理论的文献逐渐将创新聚焦在技术创新和非技术创新两个领域。技术创新已经成为主流的创新焦点问题，并被深入的研究探讨(如：Utterback， 1994［12］; Dodgson et al.， 2002［13］)。有关技术创新的文献主要关注新技术产生、扩散和发展［14-15］等问题以及技术创新的类型问题［16-17］，这些文献认为技术创新是企业命脉的关键，是企业发展的重要保障，企业似乎更应该关注各种技术创新，以谋得长期竞争优势。但是其它的理论研究使得非技术创新逐渐成为创新研究的另一核心问题［18］，更多创新文献逐渐关注诸如战略创新、组织结构创新、营销创新、文化创新等方面，这些文献认为非技术创新是企业实现价值增长的重要源泉。然而尽管有关创新的理论文献已经聚焦了两种核心的创新类型或者模式，但大部分文献都仅仅讨论两种创新的一种或者某个方面［19］，而缺乏了对这两种创新系统化、协同化、交互情境下对企业发展影响的研究。
Daft（1978）提出了双核心创新理论［20］，他强调企业组织创新具备两个创新核心――技术创新和管理创新，这两类创新对企业发展有着重要但不同作用的影响，从而形成了技术创新和管理创新的双核心创新视角。Damanpour和Evan（1984）指出技术创新涉及了企业的产品、服务以及生产技术的创新；管理创新则涉及了组织结构和管理模式的创新［21-22］，他们是企业两种重要的创新类型。双核心创新理论的提出推动了组织不同创新类型组合情境的研究。但不幸的是，双核心创新理论的研究大多数仍集中在两种创新类型间的关系研究(如：Kimberly and Evanisko， 1981［23］; Damanpour and Evan， 1984［8］)，而缺乏了两种创新不同组合情境下对企业各类特征（如战略导向、竞争优势、财务绩效等）的差异性影响研究。
（二）创新组合矩阵
战略导向作为企业的战略决策框架，很大程度上是根据企业现存的优势劣势以及机会威胁所形成的，它代表着企业战略决策的实际倾向与程度［10］。在不同创新组合情境下，企业的战略决策会根据当前的企业创新状况所制定，从而决定着企业短期和长期的经营业绩和竞争优势。当技术创新与管理创新在企业中开展的状态出现高低差异时，企业高层管理者会受这种创新状态影响并制定战略发展，根据当前的技术优势和市场优势选择不同的战略导向。企业家导向很可能更有利于企业开展技术创新，获取技术领先优势；市场导向很可能推动了企业进一步的管理创新，获取较高的组织效率优势。因而，在创新组合矩阵的四种情境中，企业家导向和市场导向的程度便会出现差异性，这种差异性会影响不同创新组合情境下的企业绩效和竞争优势。根据以上分析，我们提出了创新组合与企业竞争优势的二维矩阵模型（如图1）。
三、假设提出
（一）创新组合与企业家导向
Lumpkin和Dess（1996）认为企业家导向（Entrepreneurial orientation）是导致新进入行为（New entry）所引起的程序、实务与决策活动［24］，以企业角度而言其目的在借由提高顾客所需产品与服务的价值［25］，以获取卓越的企业经营绩效［24-27］。企业家导向具备创新性、风险承担和先动性三个纬度［24］。创新性反映了企业在追求新机会的一项重要倾向；风险承担反映了企业从事新进入行为对风险的承诺倾向；先动性则反映了企业的市场领导者的一种远见卓识的观点，他们具有远见、有预见性地行动并影响环境的倾向，这三个纬度表现了企业家在企业发展过程中的行为倾向［24］。在创新组合中，技术创新具有更大的突变可能，创新程度较高；管理创新一般集中在管理模式和组织结构上，由于确保组织的稳定性，这种创新大部分是渐进的创新方式。因此，技术创新开展较高时，企业技术优势明显，企业家更倾向运用技术优势获取行业领先地位，这使得对技术研发或技术创新的投入倾向自然而然增大，确保企业获取先动领先的技术优势，同时也面对更高的创新失败风险；管理创新主要是确保组织运作效率的提升，它的创新内容大多是改良现有运作管理模式，对创新项目或创新战略的执行起到辅助作用，它对企业的企业家导向起到间接而非直接的作用。因而，技术创新高情境（Cell 2）下的企业家导向比管理创新高情境（Cell 3）下的企业家导向程度更高。当双核心创新交互时（Cell 1），两种创新发生了权变的效果，彼此互相补充和协同，进一步促进了企业家导向程度的提高，使得这种情境下企业家导向程度最高。因而，我们提出：
假设1：四种创新组合中的企业家导向具有显著差异；并且：
a．与组合2、组合3、组合4相比，组合1的企业家导向程度较高；
b．与组合3、组合4相比，组合2的企业家导向程度较高；
c．与组合4相比，组合3的企业家导向程度较高。
（二）创新组合与市场导向
Narver和Slater（1990）认为市场导向（Market orientation）有三个行为要素：顾客导向、竞争者导向、功能间的协调［28］。顾客导向（Customer orientation）反映了组织面对目标市场，能充分地了解顾客心目中产品的独特价值是什么以及预测顾客需求产生的变化；竞争者导向（Competitor orientation）反映了组织对竞争者短期内的优缺点、长期能力及战略的了解；功能间的协调（Interfunctional coordination）则反映了协调组织资源的使用以便创造较好的顾客价值，也是组织内部合作提高组织效率的表现形式。市场导向能通过确认、传播与市场情报的杠杆作用来促进资源的重新配置能力［29］。与此对应的组织双核心创新中，管理创新更有利于市场导向程度的增加，因为管理创新的作用就在于提高组织内部效率，提升组织获取市场份额，掌握顾客需求变化信息，及时进行信息传递反馈等。管理创新程度的增加有利于企业很好的了解顾客价值需求，了解竞争者在外部市场中的行为，提升组织整体运作效率，进一步使得企业整体能力提升，满足顾客新需求，获得更好的市场份额和销售绩效。技术创新也加强了对市场需求的满足，但更多地局限于顾客所需产品或服务的满足。它对于市场信息收集处理，组织运作效率，资源协调方面仍不能起到明显的效果。因而，在创新组合四种情景中，与技术创新高情境比，管理创新高时企业的市场导向程度更高。当两者协同交互时，市场导向程度最高，使得企业既关注技术产品或服务的顾客需求满足，又关注竞争者信息获取，组织职能间协调的提升。因而，我们提出：
假设2：四种创新组合中的市场导向具有显著差异；并且：
a．与组合2、组合3、组合4相比，组合1的市场导向程度较高；
b．与组合2、组合4相比，组合3的市场导向程度较高；
c．与组合4相比，组合2的市场导向程度较高。
（三）创新组合对竞争优势和财务绩效的影响
企业进行创新的目的在于获得高的财务绩效和强的长期竞争优势。不同的企业偏重的创新类型不同，那么给企业带来的财务绩效和长期竞争优势也有所区别。技术创新的开展常常设计新的技术产品或服务，可以为企业赢得技术领先优势，能在未来的市场竞争中战胜竞争对手并获得市场份额以及品牌忠诚度；同时技术创新也更可能促进了企业家导向的形成，对企业长期竞争优势起到保障和推动作用。但是技术创新也意味着高投入高风险，同时技术创新是一项长期投入的过程，虽然在未来很可能为企业赢得更长久持续的竞争优势或绩效，但短期内其带来的绩效结果并不明显。管理创新可以更好使组织运作效率提高［2］，以及更高程度市场导向的形成，它加快营销效率，销售利润率，能为企业在短期提高财务绩效，但是随着环境不确定性的增高，单纯的管理创新只能跟随市场领先者，即使有高的市场导向，也并不能很快抓住市场新的需求并利用技术产品服务快速满足这些需求，以便为企业在未来竞争中赢得优势。短期财务绩效的提升才能使企业拥有更多的资金投入到技术研发过程中，另一方技术产品的领先使得企业在未来能更可能地拥有更多的市场份额获得更高的财务绩效。因而，技术创新和管理创新对企业短期绩效和长期竞争优势的作用是不同的，且企业家导向和市场导向对他们起到的推动和保障作用也是不同的，但两者都很重要。单一的高技术创新和单一高管理创新情境下只能单一方面的推动企业绩效增长或者为长期竞争优势形成积淀。当在创新组合中的Cell1情境下，高的技术创新和高的管理创新使得企业步入良性循环发展，既提升了企业财务绩效又较大程度上促进企业未来竞争优势的形成。因而，我们提出：
假设3：四种创新组合中的竞争优势具有显著差异；并且：
a．与组合2、组合3、组合4相比，组合1的竞争优势程度较高；
b．与组合3、组合4相比，组合2的竞争优势程度较高；
c．与组合4相比，组合3的竞争优势程度较高。
假设4：四种创新组合中的财务绩效具有显著差异；并且：
a．与组合2、组合3、组合4相比，组合1的财务绩效程度较高；
b．与组合2、组合4相比，组合3的财务绩效程度较高；
c．与组合4相比，组合2的财务绩效程度较高。
四、实证研究
（一）数据收集
本次调研以上海、广东、山东、河南、辽宁、四川、陕西、山西8省市850多家制造和加工企业为发放问卷对象，针对其在转型经济下的战略制定、组织管理和创新行为与绩效等问题进行问卷调查。样本企业涉及机械、材料、化工、电子电气、纺织、食品、医药等11个行业，有662家企业接受调查并提供了相关的信息，问卷回答率为77.9%。剔出无效问卷，最终有效问卷607份，整体问卷有效率为71.4%。我们采用χ2检验来比较回答者和未回答者在三个组织特征（企业规模、企业的行业类型和所有制类型）上的差异。通过检验我们并没有发现回应者和未回应者在三个组织特征测量指标上存在差异（所有的p值都大于0.1）。这些结果表明了本次调研中不存在显著的未回应偏差问题。
（二）信度和效度检验
本文使用统计学软件SPSS 13.0对数据进行分析。我们采用主成分方法对自变量进行了验证性因子分析，检验了变量的信度（可靠性），聚敛效度（内部一致性）。表1列出了变量的度量指标、因子载荷、Cronbach α 系数以及累积贡献率。从表1可以看出，本文采用的所有指标的因子载荷都在0.6以上，具有很好的可靠性；Cronbach α 系数都在0.7以上，表现出良好的内部一致性。
（三）假设检验
首先，我们用SPSS 13.0对样本进行分类。依据管理创新和技术创新两个变量的均值判断每个样本属于模型中的哪个组合单元。最终我们将607个样本分为四组对应了模型中的四种创新组合，并对每一组组合的战略导向、竞争优势、财务绩效等特征进行了描述性统计分析，见表2。
其次，我们通过方差分析检验了每个特征变量在四个样本组间是否存在差异，检验结果（见表3）表明五个特征变量所在的四个样本组间具有显著差异，可以区分四种组合属于不同的样本组。
最后，我们使用样本间的方差分析检验针对每一个特征变量，不同两两组合（或样本组）之间是否存在显著差异。如果两个样本组间存在显著差异，再根据两个样本组内相同特征变量均值即可判断哪个样本组内的特征变量更高。根据这一统计原理，我们采用Post Hoc Tests方法进行假设检验，结果见表4。
五、讨论与结论
（一）战略导向
表4的实证结果显示出有趣的理论发现。市场导向在Cell2和Cell3情境下表现出显著差异且Cell3的市场导向程度较Cell2高，这一结果支持了假设2的全部假设。但是企业家导向在Cell2和Cell3情境下并未表现出显著差异，这一结果说明在高的管理创新低的技术创新情境下的企业依然出现较高程度的企业家导向。也就是说企业家导向的创新性并不是完全只与技术创新相关，高的管理创新作为创新的一种重要类型，依然可以激发企业家的创新、先动和风险承担倾向。这一有趣的理论发现，对处在转型经济环境下的中国企业具有非常重要的实践意义。许多学者认为，中国企业本身拥有较少的突变技术创新，大部分采用模仿跟随的渐进创新战略，这种创新战略很可能减弱了企业的企业家导向程度。但实证显示出这种认识存在局限性。一方面，中国企业往往大部分进行的是管理创新更多，而这种管理创新并没有减弱企业家导向的创新性、先动性和风险承担性。可能正因为管理创新开展的程度较高，也正从内部运作方面表现出了企业家前瞻的眼光，先动的思维方式。 另一方面，管理创新的开展也可以加强或保障技术创新的开展，与技术创新形成协同互动作用，这也使得企业家导向程度较高。
（二）财务绩效与竞争优势
在财务绩效方面，实证结果并没有支持我们的全部假设4。结果显示，Cell4中的财务绩效程度最低，其他三个创新组合情境下的财务绩效并没有显著差异。这一结果表明企业无论加强技术创新或者管理创新都可以提升企业的财务绩效，并且当技术创新和管理创新交互协同时财务绩效也有所提高，但较Cell2和Cell3中并无显著差异。这说明中国的企业如果为了提升财务绩效，可以单一开展技术创新和管理创新，但想要更高的竞争优势时，则必须选择同时加强管理创新和技术创新。因为在竞争优势方面，实证检验表明四种组合情景下的竞争优势存在显著差异，这说明每种创新组合情境下对企业竞争优势的影响贡献是不同的。其中组合1中企业的竞争优势最为明显，企业从事两种创新将有利于企业长期竞争优势的大幅度提高。而假设4b并没有通过检验，结果表现出竞争优势在Cell3中的程度大于在Cell2中的程度。这说明，高的管理创新反而可以更好地提升企业的竞争优势。企业通过管理创新可以更好地调整组织运作、组织战略等并为企业赢得更长久的竞争优势。如果技术创新不能与管理创新有效匹配，前者可能会带来短期竞争优势，但无法动态地影响企业长期生存战略，因而它对企业竞争优势的贡献要比管理创新少。这一结论再次表明，在转型经济下，中国企业仍然可以通过管理创新提高竞争优势，并不一定拘泥于对技术创新的过度追求。
针对这种实证结果，我们强调在中国转型经济环境下，为了使得企业稳定快速发展，既能获得稳定的财务绩效又能形成长期的竞争优势，一方面企业需要同时加强两种创新的开展，使得两个核心创新协调配合互动发展，不同的创新程度将影响企业的战略导向选择或者战略导向强度，企业应当根据自身的发展情况，制定正确的战略目标，确保企业具备持续的生存发展空间。
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合同管理优势篇4
一、战略性薪酬管理内涵
所谓战略性薪酬管理，是Milkovich在1988年提出的，指在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁作出适当的反应，并且配合或支持全盘的、长期的发展目标和方向。Milkovich认为战略性薪酬管理就是将对组织绩效具有关键性的薪酬决策模式，即凡是对组织绩效产生重大影响的薪酬决策就是具有战略性，但不能简单地认为战略性薪酬管理等于战略性薪酬决策。
战略薪酬管理认识到现代企业的竞争最终是人才的竞争，并将人视为最重要的战略资产，这恰恰体现了以人为本的战略性管理的理念。在这样的理念下，战略性薪酬管理强调企业目标与个人目标的一致和协调发展，在制定薪酬战略时，既考虑企业战略和市场环境，又兼顾到员工的各种需求。同样，薪酬体系的设计不仅注重薪酬方案的战略性和整体性，还关注企业文化氛围、员工的贡献、员工满意度和员工精神收益。这样的薪酬战略及体系才能真正吸引人、留住核心人才、激励员工，保持企业的核心能力，从而推动企业战略的实施，赢得持续的竞争优势。
二、竞争优势理论
美国著名经济学家波特（Michael Porter）在其著作《竞争优势》中指出：“竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价钱产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的效益补偿高价而有余。”把握竞争优势的概念是对其进行更深入研究的基础。
对竞争优势理论的研究已经很多，主要是随着战略管理理论的发展而不断研究和完善的，内容十分丰富，概括起来主要经历了以下几个学派：以迈克尔波特为代表的产业结构学派，以沃纳菲尔特、科斯和蒙哥马利等为代表的资源学派，以哈梅尔和普拉哈拉德为代表的核心能力学派以及知识管理学派。综合这四个学派对竞争优势的含义、表现形式和提高路径的分析都持有不同的观点，但在企业竞争优势的三个显著特点上持相同的意见：（1）能为企业增加价值（2）具有差异性，让竞争对手难以模仿（3）与企业价值观和战略相一致。
三、战略薪酬管理与竞争优势作用机理
美国斯坦福大学的教授J.Pfeffer曾在《经理人员获得的竞争优势》中系统描述过提高公司竞争优势的16种人力资源管理实践，其中有5种是关于薪酬管理实践的，这说明良好的薪酬管理能帮助企业获取竞争优势。薪酬战略的核心即是通过一系列战略性的薪酬决策使企业赢得并保持竞争优势。战略薪酬管理从两个方面对竞争优势产生影响：
下图是战略新薪酬管理与竞争优势作用机理模型：
战略性薪酬管理与竞争优势的作用机理
1.直接影响
这是指战略性薪酬本身可以带来竞争优势。
乔治T米尔科维奇在《薪酬管理》中提出的薪酬模型，主要包括三个模块：薪酬目标、构成薪酬体系基础的政策、构建薪酬体系的技术。在薪酬政策中，薪酬的外部竞争性是指与竞争对手的薪酬比较，企业参照其他竞争对手的薪酬水平给自己的薪酬水平定位，不仅考虑薪酬水平还考虑薪酬组合，这种薪酬体系是市场驱动型的，外部竞争性的决策一方面确保薪酬足以吸引和留住核心人力资源 ――一旦员工发现他们的薪酬低于业内其他同行时，他们就可能会离开；另一方面控制劳动力成本以使本公司的产品货服务价格在全球经济中具有竞争力，由此可见外部竞争性可以直接为企业带来竞争优势――核心人才和成本优势。由于在同一行业内部，不同企业的薪酬成本各个竞争者之间存在较大的差异，这为企业通过薪酬管理来直接获得竞争优势提供了空间，那些在成本控制管理方面做的好的企业自然会在财务上获得优势。
2.间接影响
合理的战略性薪酬管理，能影响员工的满意度、态度和行为，导致企业绩效的改进，最终产生竞争优势。薪酬可以影响雇员的工作质量和对顾客的关心程度，也会影响他们的组织公民行为，甚至会影响员工利用工会或法律对付雇主的倾向。薪酬内部的一致性和外部竞争性，使员工将自己的薪酬在企业内部和外部进行横向和纵向的比较，感受公平、公正，这会增强员工的工作满意度和员工工作的能力，提高积极性和创造性，从而提搞公司的效率和效益。此外，从米尔科维奇的模型中，与传统的薪酬管理相比，战略性薪酬管理不仅强调内部的一致性和外部竞争性，还重视员工的贡献，因为它直接影响着员工的态度和行为，所以分配制度更加合理，也把薪酬的激励作用发挥到淋漓尽致，通过薪酬的传导作用，影响员工的工作质量，增强员工对顾客需求的关注，提高服务质量，从而提高公司的声望并树立起良好的公司形象；也能影响他们的组织公民行为，自愿的做出对公司有益的行为，提高学习新知识新技能以及创新的和改进的主动性。员工满意度高了，就会改变工作态度和行为，减少了离职率和流动性，这直接带来企业效益的提高，企业绩效的改进必然增强企业在市场中的竞争能力，从而使企业获取竞争优势。
四、小结
企业有多种方式可以获取竞争优势，但是很多却容易被模仿和复制，不能带来持续的竞争优势，需要不断的创新。而从战略角度出发的薪酬管理战略因公司而异，不能简单的被复制，所以通过战略薪酬管理可以为企业带来更为持久的竞争优势。此外，薪酬管理作为企业提升自身竞争优势的有利手段，必须与组织的整体战略相融合，同时还要与人力资源管理战略中的其他战略，如招聘、培训、绩效考核等战略相协调，为企业提供有利的人才保障，充分发挥人力资源在竞争中的主导地位。
参考文献：
[1]谢衡.战略薪酬管理浅析[J].人力资源开发，2008（18）2：181-183.
[2]朱伟民.战略人力资源管理与企业竞争优势[J].科学学与科学技术管理，2007：119-126.
[3]余元春.薪酬战略与企业竞争优势作用机理分析[J].现代商业，2008（5）：184-185.
[4]徐瑞前.竞争优势与战略性人力资源管理的内在机理探究[J].现代管理科学，2005（7）：48-49.
[5]迈克尔波特.竞争优势[M].北京：华夏出版社，2003.
合同管理优势篇5
二、企业核心竞争优势构建的原因分析
(一)企业核心竞争优势是企业实现利润最大化目标的基础
企业经营的目标是实现利润最大化,企业利润的最大化要求企业必须在同行业竞争中获取超额利润,那么超额利润来自哪里呢?经济学的理论告诉我们,一般企业的管理运营只能靠同质化的产品获取行业平均利润,而平均利润只能维持企业正常的生存;相应的,正是那些拥有核心竞争优势的企业才能通过差异化的产品获取行业超额利润,这就保证了企业利润最大化的实现,为企业发展提供了物质基础保障。
(二)企业核心竞争优势是企业价值的体现
如前所述,企业的核心竞争优势是其实现利润最大化的基石,这不仅保证了企业的发展,而且也为企业实现其社会责任提供了物质保障,为企业愿景的实现和企业使命的完成奠定了基础。
三、企业核心竞争优势构建的路径选择
(一)资源整合力是企业构建核心竞争优势的核心能力
经济学的基本假定就是所有资源都是稀缺的,而在实践中,任何企业都不可能拥有其发展所需的一切资源,这就需要企业不断寻求其生存和发展所需的资源。正因为资源是稀缺的,那些拥有优势资源和较高议价能力的企业又为什么要把资源共享给你呢?从法律制度和行业准入的角度看,资源整合需要突破诸多的障碍和跨越较高的门槛;资源整合从商业逻辑的角度看,可以通过资源共享实现利益的提升和合作双赢;从游说和谈判的角度看,资源整合给整合者实现资源整合提出了严峻的挑战。凡此种种。从这个意义上讲,我们说资源整合力是一种核心竞争能力。
(二)人力资源整合是提升企业核心竞争优势的关键选择
人力资源整合(Human Resource Integration,简称为HRI),是人力资源管理的发展。人力资源整合是指引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近,从而改善各成员行为规范、提高组织绩效的过程。越来越多的研究学者与企业人力资源管理者,日益认识到人力资源整合对提升企业核心竞争力的重大意义。
企业的人力资源管理实践可以是竞争优势的一个重要源泉人力资源的管理较少可能被人模仿。因此,通过人力资源管理实践所获得的竞争优势就有可能比通过其他手段所获得的竞争优势更为持久。
第一,竞争者们很少接触一个公司的人力资源管理实践,就是说,这些实践对外人不是非常清楚可见,因此不可能轻易被模仿。
第二,即使在这些实践清楚可见时,如果竞争者们使用它,其影响也未必同样有利。人力资源管理的实践代表一个相互关联的系统。一种特殊的人力资源管理实践仅仅在配合其他人力资源管理实践使用时才可以成功。
四、适度规模是构筑企业核心竞争优势的组织保证
(一)适度规模
企业发展战略的基本内涵就是培育企业的核心竞争优势,而适度规模是企业核心竞争优势的一个关键因素。适度规模是指与企业资本实力、技术能力、生产特点与水平、市场组织方式与企业管理水平等系统整体相适应、相协调的生产(销售)批量与能力。当企业达到适度规模时,也意味着企业的各种资源配置达到了最优状态,正是在这个意义上,企业的适度规模是构建企业核心竞争优势的保证。
(二)组织弹性和组织张力
德鲁克在其《21世纪的管理挑战》中指出,“我们应很清楚,没有所谓的‘唯一正确的组织形态’这回事。各种不同组织,各有其长处、局限性和应用方式。我们应该已经很清楚,组织结构不是绝对的,它是让人们有效的一起工作的工具。以这样的作用而言,不同时期、不同情况、不同任务,就必须配合不同的组织形态。”
五、企业创新是构建企业核心竞争优势的不竭动力
创新,需要企业不断调整其商业模式的同时不断的完善其运营流程,实现无缝对接。唯有创新才是企业保持其竞争优势的源泉,唯有创新才是企业构建其核心竞争优势的不竭动力。
(一)技术创新
企业经营环境的变化要求其不断重新塑造新的竞争优势,而技术创新是企业核心竞争优势的来源。技术创新对提高企业核心竞争优势有三方面的作用:一是自我催化。二是低成本扩张与创新收益。三是增强企业整体实力。
(二)制度安排创新
由于资源的有限甚至是稀缺,一个企业不可能在每个环节都能建立强有力的竞争优势。企业必须集中有限的资金与资源,来不断聚焦、强化自身的竞争优势,从而实现竞争优势所产生的经济效益的最大化。
(三)管理创新
合同管理优势篇6
一、引言
在这样一个IT资源被充分利用的时代，“不上ERP等死，上ERP找死”信息悖论等说法还存在吗？本文基于资源基础理论，从进行信息化建设的企业特征出发，讨论企业进行信息化建设所带来的竞争优势的逻辑并提出企业保持持续竞争优势的方法。
二、企业信息化的竞争优势来源与保持
企业信息化建设可以提升企业价值，这一理论已被多数研究所证明（McFarlan，1984；张华平，2008；张敬伟，2013），那么信息化建设领先的企业就将获得了一定的竞争优势，这些竞争优势主要从信息化投资资金获得优势、专有信息技术优势、信息技术技能优势、信息化管理技能优势中获得。而企业获得的竞争优势是否可以持续，需要探讨。
（一）信息化投资资金
开发和应用信息技术的资本被认为是持续竞争优势的来源。因为IT的投资是高风险的，投资所需的资本成本较高。而IT投资需要大量的风险投资，通常情况下，只有少数具有实力的企业能够得到风险资本。因此，这些少数企业就获得了信息化投资资金优势，进而获得了一种持续竞争优势。这种风险的来源主要是由信息技术不确定性和市场不确定导致的。
但如果是较小项目的信息技术投资难以产生企业竞争差异；也会由于信息技术的发展使得技术风险降低，风险资本更加容易进入企业，进而失去这种竞争优势变弱，甚至消失；另外，市场中存在技术跟随现象，一旦技术先行者解决了信息化建设的技术和市场风险，跟随者就会面临较小的风险补偿索求，这种情况下也会降低由于资金导致的竞争差异。可见，企业信息化建设的资金获得优势会产生竞争优势，但这种竞争优势不会持续。
（二）专有信息技术
那些被认为可以被企业保持为专有的信息技术被认为是持续竞争优势的来源。因为这些专有技术是保密的，是被企业垄断的，它能单独为企业创造价值，这种情况下，企业通过专有信息技术而进行的信息化建设可以带来竞争优势。
但企业管理信息技术很难申请专利，这样这种技术的应用很难保证不被模仿，如果这项技术在企业的应用被证明是有效的，那么很多企业就会模仿。员工的流动性、技术交流、共同开发的第三方与企业合作均可能使得该项信息技术最终应用于很多企业，最初开发的企业就失去了竞争优势。可见，一般情况下，企业信息技术是一种普遍资源，多数企业可以获得，专有的信息技术就变得不再专有，企业通过专有信息技术获得的竞争优势也是暂时的。
（三）信息技术技能
信息技术技能是指企业利用现有的信息技术开发新的信息技术并为企业生产、服务提供帮助的能力，也就是信息技术的再开发。
这些能力在企业信息化建设中是价值的，但是一般不是，即使是异质的，这些能力具有流动性，也就是再开发的技术人员可以在企业间流动，使得信息技术能力在多数企业被应用，也可以通过员工参与相关技术的培训进而获得这种技能。所以，信息技术技能可以为企业带来竞争优势，但不是持续的。
（四）信息化管理技能
企业信息化建设不仅需要技术技能，还必须有信息化的管理技能。这种技能主要包括认知、开发、应用信息技术以及支持和提高其他商业功能的管理能力。信息化的管理技能被认为是唯一可以成为企业竞争优势并且是长久竞争优势的来源。理由如下：首先，信息化管理技能具有异质性及不可模仿性。企业是一个复杂的系统，不同的竞争性企业规模、发展历程、面临的内部环境是不一样的，同一种信息化管理技能应用于不同企业产生的效应是不一样的，即使管理技能具有流动性，也难以缩小本来就具有管理技能优势所带来的企业竞争优势。其次，信息化管理技能是企业长期积累的，在这个过程中建立起来的管理者之间、员工之间的合作关系是不可复制的，很难简单将本质的管理技能移植到另外的企业。最后，通过信息化管理技能形成的整个企业的各个子系统的有机结合方式复制。综上所述，具有优秀的企业信息化管理技能和良好的实施效果的企业能够获得一种长久的竞争优势。
三、结论与建议
企业信息化能为企业创造价值已被基础资源理论所揭示，企业信息化为企业创造价值同时带来竞争优势，然而通过以上企业竞争优势的来源的分析发现，只有企业信息化的管理技能能够为企业带来持久的竞争优势。所以，要保持企业竞争优势的方法就是加强信息化管理能力。对于增强信息化管理技能是不容易的，企业可以从实现企业信息化持续竞争优势的以下三大基本途径和三个必要条件着手，更好地将企业信息技术与管理方法有机结合。
三大基本途径是企业信息化建设计划管理、组合管理、全周期管理。
第一，企业信息化计划管理。信息化计划管理涉及信息化项目，信息化项目设计主要为了取得明确经营业绩和其他利益进行的活动，计划则是各种项目的组合，包括信息技术项目、人员培训等，其要点是所有步骤必须有经营结果，也就是目标。而计划管理是围绕经营目标从项目开始到产出的整个过程进行管理。
企业信息化建设主要从以下几方面进行计划管理：首先，在进行企业信息化建设时要以组合投资的思想定义该计划的范围。即不能仅仅关注信息技术如何引进，应更多地考虑企业进行信息化建设的现实可行性、发展潜力、企业各种生产经营是否会受到影响、员工培训等。其次，要多维度地评估信息化的价值。评估企业进行信息化建设是否正确、信息化建设方法是否合理、产生绩效是否复合预期。最后，计划的管理者需要从系统角度将信息化项目看作整个有机组成项目，并且要以经营产出为导向进行管理，在建立并管理执行计划情况的追踪系统，以便在变化的环境中也能采取纠正措施，实现计划的最大价值。
第二，企业信息化组合管理。信息化的组合管理就是将和信息化建设项目相联系的其他项目建设进行合理、有效的组合，以考虑整个项目群的整体绩效。就像金融市场上进行投资组合的管理一样，经营组合进而产生绩效并非易事，可以从以下三方面入手：（1）对涉及信息化的项目计划归类。因为与企业信息化建设的相关项目并非每一个都重要，信息化组合管理者应当区分轻重缓急进行建设。（2）管理企业信息化风险，提高其价值。比如加强企业内部控制建设缓解信息化建设会面临技术风险和市场风险。（3）管理和协调信息化建设相关项目内部矛盾。因为企业信息化建设涉及企业多个部门，多个项目，内部的稀缺资源竞争、重叠功能改革等都会影响整个信息化建设项目集合的有效性，所以要进行管理和协调。
第三，企业信息化全周期管理。信息化的全周期管理就是在信息化建设概念产生到信息化为企业创造价值的整个过程的管理。这种全周期管理将信息化计划管理和组合管理结合起来从时间维度进行管理。信息化建设的全周期管理主要关注企业信息化建设的详细过程，包括项目计划的产生、选择、修改、放弃等决策点，管理者可以围绕这些关键点进行跟踪管理。
不论是企业信息化的计划管理、组合管理、全周期管理都有这几个必要条件，这些条件需要由不同的组织进行管理和实施，这三个必要条件是参与者的责任心、信息化实现效果相关测度、企业变革的超前管理。
一是加强参与者的责任心。参与者的责任心对于企业信息化建设的参与和执行必不可少，特别是企业信息化建设管理者的责任心，在企业中形成一个责任态度体系非常重要，并且要注意责任的划分要依据不同信息化建设项目进行。
二是进行信息化实现效果的相关测度。对于信息化实现效果的测度，要进行多个维度测度，不仅要测度信息化贡献率，还要测试信息化建设过程中的实施成果，这样既有利于寻找新信息化建设的不足，也有利于责任的区分。
三是强化企业变革的超前管理。如果将企业视为一个系统，信息化的建设不仅涉及各个项目的投资建设，也涉及企业生产流程的改革，而变革会使得企业处于不稳定状态，所以进行事前变革管理显得异常重要，比如进行员工变革承诺和愿景塑造。
综上所述，企业在进行信息化建设中，应当在明确参与者责任、评价信息化建设水平和企业变革的超前管理的必备条件下，更多地进行信息化建设的计划管理、组合管理以及全周期管理。这样的信息化建设，才会持续地为企业创造价值并获得持续的竞争优势。
参考文献：
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[2] 约翰・索普.信息悖论[M].陈劲，译.大连：东北财经大学出版社，2006.
合同管理优势篇7
战略管理经过几十年的发展，形成了各种流派，各种理论从不同的角度、方向展开了研究,取得了丰富的成果。其中最重要的问题就是战略管理的核心是什么？当然这个问题是随着企业环境和时代的变化而不断的调整和发展中的，这就使得以前的h多理论已经无法真正地指导企业的实践工作。理论的意义就在于它的指导性、方向性，因此从事企业战略管理的理论工作者都在努力对战略管理理论进行修正和创新，但至今可以说仍然不是很成功，很难有一个令人满意的理论能全面成为领导性的理论，由此出现了为了更好的说明战略管理的适用性，对过去的理论进行综合包容的办法来加以解决。至今在企业实践界也对用什么理论为依据来开展战略管理工作，如何确立战略管理的核心存在不同的看法，甚至是混乱、迷茫。本文就是试图从如何确立战略管理的核心的模式和方法上做出一些探讨。
当然我们首先要明确战略管理的核心是什么，环境学派认为是组织和环境的协调性，资源和能力学派认为是企业所特有的资源和由此所形成的独有的竞争能力，过程学派认为是战略管理的路径，其中有人认为战略选择重要，有的认为战略实施更重要，出现了类似鸡与蛋的争论，我认为如何建立战略优势是战略管理的核心。这种认识不光是从理论研究的角度也是根据实践的需要，企业经营行为是在发展和调整中的，以前的理论随着企业内部条件和外部环境的变化，已经不能适应现实的要求。
为了更好地指导企业战略管理工作，国内外的很多学者和企业家都在努力进行探讨，也提出了一些不错的观点。比如姜汝祥博士就提出了4C战略规划操作框架，C1是目标、远景，C2是整合业务链，C3是核心业务，C4是核心竞争力，并说明了各阶段的主要活动和工作，也列举了一些针对性的工具和方法，他们也在为万科、TCL、中化等企业提供战略咨询与培训实践中进行了应用。另外项保华教授也提出了战略的三维构架：1是持续竞争优势，包括接着竞争优势来源、竞争优势构建、竞争优势持续、竞争优势创新；2是业务演化发展，包括业务展开途径、纵向整合拓展、横向多元经营、业务组合重构；3是市场竞合互动，包括竞合进化原理、现实合作对策、博弈理论启示、动态价值定位。从竞争优势和业务发展、组织创新等方面来说明了如何开展企业战略管理。还有胡建绩教授在其所著《企业经营战略管理》一书中也提出了战略优势的三维系统：战略优势是一个系统，不是单独的某项竞争因素的构成，它包括资源优势、竞争优势、位置优势。并指出这三个因素之间存在着逐从推进的关系。其中资源是使企业具备创造价值能力，位置优势是确定企业创造价值的对象和空间，竞争优势的着眼点是采用比竞争对手更有效的创造并实现价值的博弈方式。
这些提法和观点虽然有很多可取之处，但也存在以下不足：一是要么仍然把战略管理停留在市场和业务层次要么把战略管理空泛化；二是在战略运行中几乎涉及企业经营的所有方面，使大家感到难以入手，操纵起来有很大的难度；三是没有明确战略优势的内涵。
我认为提出战略优势是战略管理的核心是正确的，只是应该既有理论的指导性又使其具有可操作性。对此我建立了战略优势的1-4-2模型，如图所示：
确立战略优势是所有工作的重心。战略优势在一定程度上说是比较于竞争对手而言，但又不能只停留在此，很重要的一方面又是针对企业发展的趋势和环境的要求。因此，我们认为战略优势是指企业所具有的能取得竞争优势的核心能力和环境适应能力的集合，它除了具有核心竞争力的特性，还具有前瞻性和应变性。战略优势既考虑到了企业在一定行业环境中的竞争优势，包括市场份额、位置、先发优势、顾客忠诚度、品牌知名度等等，也强调企业拥有的内部资源优势，包括资金优势、企业文化、高效的内部沟通、优秀的人力资源、核心技术、研发能力，还包括市场网络、渠道资源、公共关系，环境应变能力等内外结合的综合优势。可见战略优势兼顾了短期利益与长期利益、发展速度与企业规模、自身能力与市场机会、市场地位与产业先见，将长期以来一直分离的企业外部因素与内部因素进行了综合，特别考虑了企业对激烈变化的市场环境的适应，，对现代企业建立企业战略是恰当的。转贴于中战略优势的建立是一个系统工作，而不是单独的某项竞争因素的确立。首先就需要战略规划者明确战略优势的内涵，掌握战略优势的特点，并做好以下工作：
1.根据企业的宗旨，谋划发展远景，建立中长期目标。
2.根据企业的资源条件和外部环境，确立企业所应进入的经营领域。
3.明确自己的目标市场，并确定自己在市场中的地位。
当然这对企业而言只是战略管理的第一步，也是粗线条的，在此基础上要求进一步从技术优势、产品优势、竞争优势、创新优势等四个方面加以完善。技术优势是指企业在软性技术和硬性技术上所确立的市场和行业中的领先水平。软性技术主要是指企业在组织、经营、管理上的各项技术，包括管理能力、协调能力、企业文化的适应力等，硬性技术主要是指生产和研究开发上的各项技术，包括专利技术、技术诀窍、工艺及工艺水平、设备水平等。建立技术优势是企业确立有利的市场地位、建立竞争优势的关键，有了技术优势，企业在竞争中就能根据情况适宜地采用各种竞争策略，是建立差异化优势还是成本领先优势。在这个要素上企业应做好以下工作：
1.明确企业合适的技术，建立恰当的生产经营组织体系。
2.建立自己的研究开发体系，从人才、资金、设备上加以完善。
3.关注行业技术发展的趋势，结合市场变化，积极开发新技术。
产品优势是指企业市场竞争中所表现出来的优势，包括市场份额、品牌效应、市场地位、递有效应，顾客忠诚度等。技术是基础，但没有良好的市场表现，企业的经营活动仍然不能完成，这就需要企业有产品优势，只有这样，企业才能获得生存和发展的机会。在这个要素上需要企业做好以下工作：
1.了解市场需求，细分市场，明确自己的目标市场。
2.使自己的产品能为顾客提供最大的价值满足。
3.完善产品体系，尽可能的扩大自己的市场份额。
4.不断地创立产品品牌，保持顾客忠诚度，提高自己的经营效益。
要使自己的产品在市场获得成功上光靠内部的努力当然不行，如何提升竞争优势就成为企业经营活动的重点，竞争优势是指在一定的行业空间中，通过企业竞争战略的实施而形成的有利于本企业发展的市场态势。竞争优势是在与竞争对手的对比中表现出来的。同一行业中，企业之间的相对竞争优势主要包括成本优势和差异化优势。竞争优势在企业战略优势建立中有着极为重要的地位，有时甚至处于支配全局的地位，因此做好竞争优势的确立工作就非常重要：
1.分析行业特点，找到影响行业发展变化的关键因素；
2.分析竞争对手，找出对手的优势和劣势，以及对手可能采取的竞争策略；
3.评估自己的资源、能力的优势和劣势，采取恰当的竞争策略，抓住市场机会；
如何建立竞争优势，采用什么样的竞争手段和方法，不光在战略管理的竞争战略中进行了大量的研究，同时也是市场营销工作的重点，在这我就不再缀述了。
进入21世纪后，随着全球经济一体化趋势的加强，企业获得了很多的发展空间和机会，但同时我们也看到企业面临更大的竞争威胁。现代信息技术、新材料技术、生物技术、空间航天技术等新技术的快速发展和应用，特别是产业边界的模糊、能源结构的变化，市场需求的多样化，都使得企业一方面要从战略的高度来规划企业的经营活动，另一方面又要求企业能够适应快速的变化，不断做出调整和创新。因此建立创新优势对现代企业就非常重要和迫切。企业要建立创新优势不光需要在产品上创新，在手段和方法上创新，更需要在管理和组织上创新。
参考文献:
合同管理优势篇8
供应链竞争优势的组成要素
供应链要想在激烈的市场竞争中保持竞争优势，那么它就需要具备以下要素：
一、供应链必须是以一个完整的体系在市场中进行竞争，它需要将供应商、制造商、分销商和零售商有机组合起来。
二、供应链要不断引入先进的网络和信息交换技术，确保业务的不断创新。一个有竞争优势的供应链必须能够对需求、生产计划等信息准确掌握，及时对市场的需求做出反应，保持企业在市场竞争中的高灵敏度。因此，这就要求不断开发供应链新技术，特别是要重视网络和信息交换技术的开发。
三、要注意平衡供应链中供应商、制造商、分销商和零售商的利益。这些成员都需要以获得一致的利益为合作前提，但同时又要最大化追求自己的利益，因此要注意掌握平衡。
四、供应链中的供应商、制造商、分销商和零售商都有各自的优势，要将这种优势长期保持。
五、供应链中的供应商、制造商、分销商和零售是用价值联系起来，要获得价值，就必须不断的对现行思维方式进行创新，用创新的思维来看待和解决市场竞争中出现的各种问题，最终达到价值增值和成本降低的目的。
提高供应链管理水平，打造企业核心竞争力
供应链管理水平的高低，对于企业的竞争力有着至关重要的影响，具体说来要做好以下几个方面的工作：
一、供应链中涉及的企业要紧密合作，化竞争为合作。供应链管理的出现和发展，使得传统的企业间的竞争演变为供应链间的竞争。在这种背景下，企业就不能只重视自身的发展，它必须与供应链中的其它企业建立战略性合作关系，在不断加强自身竞争力的同时也要关注合作伙伴的发展，使得各个企业最大化的发挥自身优势，最终达到共赢的局面。
二、基于供应链的BPR战略。BPR战略强调的是企业在发展时，不能要求面面俱到的发展，要通过调研和分析放弃企业本身不擅长且无竞争优势的业务，重点发展自身擅长且竞争优势强的核心业务，让自己在供应链中成为颇具影响力的成员。在具有竞争优势的供应链中，要求的是供应商、制造商、分销商和零售商各自在自己的位置上具有很强的竞争力，而不是一个面面俱到但却什么都不强的企业。具有竞争优势的供应链，要求所有成员建立紧密的战略合作关系，通过内部的交流和沟通，最终制定出共同的决策。有竞争优势的供应链，重视
权利的分散，使得各个成员都能最大限度的发挥自身的优势。随着供应链的出现和发展，企业的只能从多远化逐渐演变为核心化。因此基于供应链的BPR战略，能够促使企业转型，使得企业能够依照自身的核心职能和与合作伙伴的关系，制定出适合自身的发展规划，详细划分业务范围和流程，放弃企业本身不擅长且无竞争优势的业务，重点发展自身擅长且竞争优势强的核心业务，让自己在供应链中成为颇具影响力的成员。在管理过程的重新规划阶段，流程网络结构的优化并非只限于企业内部，它更重视企业外部的资源建立配置联系，放眼于整个供应链，重构流程以实现多赢。
三、构建产业链。企业是以追求利益的最大化为经营目标的，这就决定了企业必须与市场紧密结合，密切关注市场动态，及时调整自身的发展规划，在不断巩固国内目标客户群体时，还要重视开发国外的用户。市场要求企业不断审视与客户、供应商、采购商和经销商之间的关系，与他们建立紧密合作，形成以竞争合作为中心的供应链管理。在这种背景下，“供应链”――“市场链”――“供应链”的管理，使得企业达到利润增值和成本降低的目的。同时，国际化进程的不断加快，促使企业产业链的形成和完善。企业从单纯的供应链演变为产业链，应该制定怎么的发展规划来保持自己的竞争优势呢？此时，企业要不断进行创新，将产品的生产到交付结合形成一个完整的链条，同时加入科学合理的管理，不断进行自身的创新，始终在激烈的市场竞争中保持自身的竞争优势。
（作者单位：天津工业大学管理学院）
企业供应链管理水平的提高
文/谢伯楠
供应链及供应链管理含义
进入世纪年代以来，供应链管理逐渐成为企业增强竞争力的重要途径，供应链上各企业紧密合作，信息共享，各自资源发挥最大效率，快速响应顾客需求， 实现共同目标，最大程度发挥链上各企业核心竞争能力。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。
供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，还包括战略供应商和用户合作伙伴关系管理。供应链管理是从大系统思想出发，研究跨越各个企业组织之间的相互协调、合作的伙伴，这样可以对资源进行重新整合，以期达到“双赢”的目的。
供应链竞争优势的组成要素
供应链要想在激烈的市场竞争中保持竞争优势，那么它就需要具备以下要素：
一、供应链必须是以一个完整的体系在市场中进行竞争，它需要将供应商、制造商、分销商和零售商有机组合起来。
二、供应链要不断引入先进的网络和信息交换技术，确保业务的不断创新。一个有竞争优势的供应链必须能够对需求、生产计划等信息准确掌握，及时对市场的需求做出反应，保持企业在市场竞争中的高灵敏度。因此，这就要求不断开发供应链新技术，特别是要重视网络和信息交换技术的开发。
三、要注意平衡供应链中供应商、制造商、分销商和零售商的利益。这些成员都需要以获得一致的利益为合作前提，但同时又要最大化追求自己的利益，因此要注意掌握平衡。
四、供应链中的供应商、制造商、分销商和零售商都有各自的优势，要将这种优势长期保持。
五、供应链中的供应商、制造商、分销商和零售是用价值联系起来，要获得价值，就必须不断的对现行思维方式进行创新，用创新的思维来看待和解决市场竞争中出现的各种问题，最终达到价值增值和成本降低的目的。
提高供应链管理水平，打造企业核心竞争力
供应链管理水平的高低，对于企业的竞争力有着至关重要的影响，具体说来要做好以下几个方面的工作：
一、供应链中涉及的企业要紧密合作，化竞争为合作。供应链管理的出现和发展，使得传统的企业间的竞争演变为供应链间的竞争。在这种背景下，企业就不能只重视自身的发展，它必须与供应链中的其它企业建立战略性合作关系，在不断加强自身竞争力的同时也要关注合作伙伴的发展，使得各个企业最大化的发挥自身优势，最终达到共赢的局面。
二、基于供应链的BPR战略。BPR战略强调的是企业在发展时，不能要求面面俱到的发展，要通过调研和分析放弃企业本身不擅长且无竞争优势的业务，重点发展自身擅长且竞争优势强的核心业务，让自己在供应链中成为颇具影响力的成员。在具有竞争优势的供应链中，要求的是供应商、制造商、分销商和零售商各自在自己的位置上具有很强的竞争力，而不是一个面面俱到但却什么都不强的企业。具有竞争优势的供应链，要求所有成员建立紧密的战略合作关系，通过内部的交流和沟通，最终制定出共同的决策。有竞争优势的供应链，重视
合同管理优势篇9
企业竞争优势概念的势科学解释
老子在《道德经》中指出：“道生之，德畜之，物形之，势成之”（邵汉明等，1996）。这就是说，事物必须在某种势的推动下才能成功。从中国汉字的结构来看，“势”可分解为“执”字和“力”字，它寓意着拥有了“势”才有“执行力”，于是有了“审时度势”、“因势利导”、“蓄势待发”、“势不可挡”等成语。数学中有所谓集合势、势函数，物理学中有所谓重力势、电动势等概念。西安交通大学李德昌副教授把势的概念进一步引申，提出了势科学理论，对势的形成及其运行机制进行了科学系统的研究，特别是把自然科学中势的形成机制扩展到社会科学，揭示了人才成长、组织发展和社会管理的基本规律。按照势科学理论，一个人要想成功，就必须提高自己的素质和能力，需要造势；一个企业要想发展，就必须提高市场竞争实力，也要造势。这种势就是竞争优势。企业竞争优势是企业发展的根本源泉，那么，什么是企业竞争优势？企业竞争优势形成的内在机理是什么？现存的理论把企业竞争优势的来源归结为一种或几种要素，具有很大的片面性。事实上，一个企业的成功和一个人的成功一样，往往是内部因素、外部因素以及内外因素之间相互交织、相互作用的结果。在这些复杂因素中，有没有规律可循？李德昌的势科学理论运用系统哲学的方法研究了势的产生和运行机制，为我们研究企业竞争优势理论提供了一个新的方法。
按照势科学理论，“势”的逻辑定义是：势=差别÷距离=差别×联系。在自然科学中，人们通常用“距离”来表示要素之间的关系，而在社会科学中，通常是用“联系”来表示人或事物之间的关系。由于“距离=1/联系”，可将“距离”转换为“联系”。因此，“差别÷距离”是自然导数，“差别×联系”是社会导数，这就使势的概念具有了极大的普遍性。从公式中也可以看出，势就是梯度，在几何学中是斜率，在微积分理论中是导数，本质上都是比例。所以，势的本质是：“差别中的联系”或“联系中的差别”（李德昌，2011）。所以，无论是除还是乘，都包含着势的内在逻辑，从而通过势科学的普适性论证，从根本上获得了将自然科学与社会科学统一起来的机理，为研究和解决各种复杂的社会问题提供了一条逻辑通道，也为交叉学科的研究提供了科学的指导性原则。
世界万物都有自己的素质。“素质”一词狭义上讲，本来是生理学的概念，是指人的身心组织结构及其质量水平；广义上讲，素质是指研究对象的结构和功能的有序程度。空调和电炉同消耗一度电，发热量却差距很大，是由于它们内部零部件的结构功能的有序程度不一样；人的工作效率有高有低，是由于他们的思维和行为的有序程度不一样，即人的素质的不同；一个行业内的企业，生产效率却差距很大，是由于生产要素的有序程度不同。企业素质指的是人、财、物、管理、技术等各种生产要素相互结合的结构和功能的有序程度。而企业的竞争优势是指企业与竞争对手相比，在产品质量、产出规模、组织结构、劳动效率、信誉度、新产品开发以及管理和营销等方面高胜一筹的素质和能力。生产要素的有序是企业素质，企业素质的有序是企业竞争优势。按照势科学理论，有序即梯度、即斜率、即导数，因此，企业竞争优势是企业素质的一阶导数、企业生产要素的二阶导数，其大小等于生产要素之间的差别乘以它们之间的联系，即企业竞争优势=生产要素之间的差别×联系。这也就是说，差别和联系两者相互交织、相互作用，共同决定着企业竞争优势的大小。差别越大，联系越紧密，企业素质就越高，竞争力也就越强；差别和联系只要其中一项为零，企业竞争优势就会为零。企业构建竞争优势，就是一方面要促使生产要素之间的差异化，另一面要把这些差别很大的要素通过管理手段紧密地联系起来，形成一个有机的整体。
势科学视角下企业竞争优势的形成机理
“非平衡是有序之源”。这个自组织理论的基本观点包括两层涵义：其一是说，系统状态是远离平衡态，即指系统的开放和流动；其二是说，系统结构为非平衡有序结构，即指对称性破缺的结构。因此，我们可以将“非平衡是有序之源”表述为“开放和流动是有序之源”（武杰，2004）。无论是自然界还是人类社会，每一种“活”的有序结构都是在某种“势”或“流”的非线性非平衡作用中形成的。植物生长的有序结构，是在“生物势”和光合作用反应的“物流”的非线性非平衡作用中形成的；社会运行的有序结构，是在“制度势”和社会“信息流”的非线性非平衡作用中形成的；市场运行的有序结构，是在“法律势”和市场“信息流”的非线性非平衡作用中形成的。同样，企业作为一种开放系统，其运行的有序结构，也是在“管理势”和企业“生产要素流”的非线性非平衡作用中形成的。根据流和力的关系，非平衡态可分两种情况：对于离平衡态不远的衡区，流与力成线性关系，所以衡区也称为线性非平衡区；对于远离平衡态的情形，流与力成非线性关系，所以称为非线性非平衡区。为了使系统形成新的有序结构，就必须推动它越过衡态的线性区，到达远离平衡态的非线性区。这个过程的完成需要有强大管理势的推动，因为系统处于衡态时，管理势和生产要素流是一种线性关系：管理势增强一点，生产要素流加快一点，不会产生质的飞跃。这时系统不会有超力和超流产生，也就没有超熵的产生，企业就不会形成新的有序结构，创新也无从谈起。
普里戈金指出：“这里我们得到一个对称破缺的耗散结构”。“功能—结构—涨落”之间的相互作用会引出许多意想不到的现象，包括通过涨落达到有序，就成为理解社会结构及其进化的基础（普里戈金，沈小峰译，2007）。同样，这一机理也是我们理解企业竞争优势形成的基础。当管理势很大时，企业在强大的管理作用推动下，因势利导，子系统内部以及与环境之间以非线性的方式相互耦合、相互作用，使系统原有生产要素中存在的微涨落，在非线性作用下形成巨涨落，这时企业就会产生新的更加有序的结构。这也就是说，当管理势越来越大时，要素之间的差别会越来越大，联系也越来越紧密，从而达到非平衡相变和非线性分岔的临界点，衍生出各种创新：新构思不断涌现，新技术不断产生，新产品不断上市……通过创新，企业的整体素质也得到提高，促使了企业竞争优势的形成。
李德昌认为，“势在一定层次上的增长极限产生对称，对称形成数学结构的群”（李德昌，2011）。群是一种优美和谐的代数结构，是保持物体形态或规律不变的变换的集合，其中任何两个变换的复合仍在此集合内，并且每个变换的逆变换也如此。也正因为多种相互作用都可以通过“势”来刻画，因此，对称性的要求就成为一个决定相互作用形式的强有力的原理。所以，势科学理论的核心是“对称性原理”。有关对称性概念和原理的重要性，在自然科学中已经有过广泛的论证。杨振宁曾把对称性在物理学中的地位和作用概括为一个基本原理：“对称性支配相互作用”。1957年，他在获得诺贝尔物理学奖的演讲中指出：“当我们默默考虑一下这中间所包含的数学推理的优美性和它的美丽的完整性，并以此对比它的复杂的、深入的物理成果，我们就不能不深深感到对对称性定律的力量的钦佩”（杨振宁，1958）。将对称性原理应用到我们所讨论的问题上，企业竞争优势的形成就是指各种生产要素在强大管理势的推动下，在运行过程中形成对称。生产要素的对称性越高，所包含的信息量就越大，企业的整体素质也就越好。程世清在《对称化管理》一书中也认为，有没有做到对称管理是企业成败的根本原因之一（程世清，2007）。对称管理要求系统地把握社会、企业、个人和生产过程中的各种要素及其相互对称关系，促进员工雇佣和民主之间的对称、下属控制和激励之间的对称、个人和组织之间的对称、创新和放弃之间的对称、组织利益和社会利益之间的对称、内部职工和外部顾客之间的对称、集权和授权之间的对称、人本原理和效益原理的对称、责任和权力之间的对称等，努力做到宽严相济、有张有弛，物尽其流、人尽其用，信息通畅、资源共享，企业诚信、团队精神，机会平等、良性竞争，这样才能使企业有序运作，稳定发展，形成不同数学结构的群。
根据以上分析，企业竞争优势的形成路径和机理可用图1表示。
结论和启示
势科学理论告诉我们，势的运行机制是“差别促进联系，联系扩大差别”。在企业的运行过程中，生产要素之间的差别越来越大，它们之间的联系也越来越紧，最后达到差别最大即相反，联系最紧即相同，既相反又相同，就叫“相反相成”，这种关系在数学和物理学中叫做对称。对称性结构具有“最小作用量”和“最大信息势”，显示出优美和谐的数学群结构，从而形成良好的竞争优势，应对各种复杂的不确定性。所以，势科学的可操作性概念是对称性，应对复杂系统的根本战略就是对称化管理（李德昌等，2012）。这就是说，在管理中，企业要创造条件促使内部能力、资源与外部环境的对称，有形资产与无形资产的对称，正式制度与非正式制度的对称，企业利益与社会利益的对称等。企业的生产要素越对称，要素之间的联系越紧密，竞争优势也就越强。
参考文献：
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4.[比利时]普里戈金.从存在到演化[M].沈小峰等译.北京大学出版社，2007
合同管理优势篇10
战略管理领域中最基本的问题是：“为什么有的企业经营的比别的企业好?”对于企业的竞争优势，企业资源理论的倡导人Barney认为，“当企业执行某价值创造战略，而该战略没有被任何当前或潜在竞争对手同时执行时，该企业就可谓拥有了竞争优势。当该价值创造战略所带来的利益不能被当前和潜在竞争者复制时，即具备持续竞争优势”。显然Barney认为，企业竞争优势来源于企业战略的独特性，而企业战略的独特性又只能建立于企业资源的独特性之上，如果一个产业内的企业在资源上几乎没有差别，那么其所能执行的战略则是相同的，而获得的效果也几乎是相同的。因此，正是企业资源的异质性决定了其战略的不同，从而使得某些企业能够获得竞争优势。
企业主要是由以下六种基本资源组成的，即：
第一，人力资源。人力资源被称为人力资本，是一个企业最基本的资源。企业如果没有人，很显然是不能运转的。所以人又是企业变量中唯一一个根本的自变量，其他变量最终由人来控制，可看做是人的因变量。人力资源有以下固有特性：自有性，即人力资源只能属于个人；不可分割性，即人力资源必须通过人的主观能动性的发挥来实现其价值；不可衡量性，人力资源的数量和质量难以直接观察和计量；时效性，人力资源的价值依赖于其拥有的知识、技能的时效性；再生性，人力资源可以通过劳动经验的积累或知识的更新，不断创造和发展；层次性，人力资源的层次来源于人的能力的不同。人在企业中的作用是非常重要的，也是决定性的。所以企业管理的关键是如何调动员工的积极性，充分发挥人的潜能。
第二，物力资源。物力资源是指企业以实物形式存在的东西，包括厂房、设备、工具、原材料、产品等，同时也包括物流能力。传统企业中，尤其是在生产型企业中，物力是非常重要的，它代表着一个企业的硬实力。在现代企业也一样，物力资源的数量、质量、物流能力（物流能力是现代企业才具有的概念）的强弱代表一个企业的表观实力。对物力资源的优化管理是产生企业效益的直接途径。
第三，财力资源。财力资源包括企业的长期资产、短期资产、金融资产。长期资产有厂房、设备等各种设施；短期资产有存货、现金以及应收账款；金融资产包括了股票、企业债券、金融机构借贷等。资金是有时间价值的，是时间的函数，即企业管理对财力的要求是如何使资金效用最大化。
第四，时间资源。时间在企业资源管理中是一个非常重要的因素，但其往往又常又是被管理者所忽视的因素。时间作为公共资源来说，对每个人、每个单位都是一样的。但在竞争条件下，对每个人、每个单位在具体运用同一段时间所产生的价值是不一样的，即时间具有时间价值。企业管理者对时间这一资源的管理就必须要考虑如何充分、合理的加以利用，提高时间的价值或附加值。
第五，空间资源。在企业资源中空间资源包括了两层含义：一是指物理上的空间，包括企业生产、经营、活动场所；二是指企业所处的内部、外部环境。企业的空间是物理空间和内外环境的组合，空间是有价值的，而且空间的价值是随时间而变化的。
第六，信息资源信息是经过加工后的数据，它对接收者的行为能产生影响，对接收者的决策具有价值。在计划经济体制下，信息不属企业资源。但信息对企业非常重要，几乎成为企业的一个不可或缺的资源要素。采购时，信息可以降低成本，销售中，信息可以获得市场，产品研发时，信息可以带动一个企业甚至一个产业。尤其是在如今市场经济竞争如此激烈的环境下，谁更早、更多地拥有信息，谁就占主动优势，谁就更具有竞争优势。
上述的六种资源是企业资源的基本要素，除此之外还有企业的服务资源、客户关系、品牌、知识产权、知识资源、科技资源、技术资源等等都属于企业资源的管理范围内。
三、企业资源管理的框架
基于资源的观点认为企业是资源的集合，企业的竞争优势源于资源的差异，创造和维持这种差异是企业成功的关键。根据假设:不同企业拥有的资源是不同的，基于资源的观点认为当企业的资源是有价而且稀缺的时候，企业可以通过自身资源获取竞争优势；而如果要获得长期的竞争优势，企业的资源还应当有难于模仿和不可替代的特征。根据基于资源的观点，企业的竞争优势源于独特的资源构成，企业可以通过比竞争对手更加有效的资源识取来创造经济租。在资源识取机制下，管理人员收集信息并通过比市场更好的分析信息获取资源。当企业通过资源识取获得有价、稀缺且难以模仿和不可替代的资源时，企业就可以获得持久的竞争优势。如果企业获取资源的成本小于把该资源与已有的资源结合所产生的边际产品时，资源识取就可以为企业创造价值。通过资源的识取，企业可以创造资源的稀缺性带来的租金。
本文结合基于资源的观点提出了企业资源管理的框架，如图1所示。可以从图1理解企业如何有效的选择、积累、配置和利用资源，如何通过资源配置更加有效的进行资源管理的问题，并分析了环境变化对企业资源管理的影响。对企业如何通过资源管理实现其竞争优势的全过程加以解释。
资源评估：是企业资源管理的首要环节，是整个资源管理活动的基础，并为以后活动的开展提供指导意见。进行资源的评估，一是可以重新认识企业已有资源的价值，对现有资源加以合理的利用，同时减少价值下降的资源对企业的不利影响；二是可以发现企业为实现其竞争优势时所缺少的资源，为企业竞争优势的实现提供帮助。
资源的剥离：由于企业所拥有的资源是有限的，所以必须通过剥离价值较小的资源来换取获得价值更大的资源，即无法帮助企业实现竞争优势的资源应该加以剥离。但由于组织惯性，企业经常不能资源进行很好地剥离，同时也经常无法准确地评估资源潜在的价值。所以在资源剥离过程中要采取谨慎的态度，防止由于剥离了有用的资源而对企业的竞争优势产生伤害。
资源的获取：企业资源的获取可以有三个途径：外部购买、内部积累和建立联盟。外部购买主要是从外部的要素市场获取资源。企业通过购买来的资源发挥其潜在能力，也可以实现资源间的协同效应。 内部积累是企业通过自身的努力获取资源。但是积累具有速度慢、时间长， 有时风险大等不足，所以对企业的资源获取应当多种方式相结合。 战略联盟不仅可以获得以前无法获得的资源、信息、技术和市场， 而且可以联合开发新的资源。所以企业间的联盟也成为了企业获取资源、实现竞争优势、创造价值的一种重要途径。
资源的配置：资源配置能够有效地保证企业能力的发挥。在企业的资源配置中要保证资源的合理组合，特别要注意“短板效应”，防止资源配置的不合理造成的损失，保证企业能力的发挥。同时，在资源配置的过程中，也要注意各种资源强弱的搭配，即实现强弱的合理搭配，防止较弱的资源影响到较强资源作用的发挥。
资源的应用：是通过利用企业的资源来发挥企业能力而创造价值的过程。该过程非常重要，因为即使企业拥有或可以控制某种资源并对其加以合理的配置，但如果资源没有得到有效的应用，企业也难以有效的发挥其能力创造价值。企业通过应用资源发挥自身独特的能力为一个或更多的市场上消费者创造价值。企业可以选择最能发挥其能力的市场来应用资源，因此资源的应用需要企业内部能力与外部环境的匹配。
从以上分析可以看出，企业的资源管理是一个连续的，不断重复的过程，资源管理到了应用阶段并不是一个结束，而是另一个循环的开端。在对企业进行资源管理的同时，企业管理人员要不间断的根据情形对其进行调整，这样才能保证企业竞争优势的实现。
四、企业资源管理创新的必要性
其一，企业资源创新管理是企业适应市场竞争环境变化的必然选择。随着市场经济全球化进程的不断加快，国际竞争和贸易环境也在发生着巨大变化。从当前的发展趋势看，主要体现在：竞争速度的改变、竞争能力的改变竞争平台的改变以及竞争资源的改变。竞争速度的改变指的是企业借助自身和外界的优势以及技术的不断革新，对客户的需求变化和市场动向做出快速反应，根据客户需要不断调整生产、销售和服务的环节，组合新的产品与服务；竞争能力的改变指的是企业面对市场和技术环境的快速变化，越来越重视培养自己的核心能力，这些能力主要体现在企业综合利用各种新的技术，将技术优势不断附加到产品和服务中去创造市场价值；竞争平台的改变是指以网络为平台的电子商务运作模式正在以低成本、高效率和大范围营销的优势逐渐侵蚀实物经济运作模式；竞争资源的改变意味着企业根据外部环境和自身需求的变化，不断调整企业投资的重点，而企业所拥有的资源决定了企业的核心竞争优势和边界的扩张能力。市场竞争环境的变化要求企业不断整合自己的知识资源，从控制市场和原材料转向掌握新思想、新知识和创新成果，通过对资源的创新管理来培养自己的核心能力和竞争优势，在市场竞争中赢得生存和发展。
其二，资源管理的创新能力决定着企业的可持续发展优势。 企业的可持续发展优势主要是由两个方面的因素决定：一方面是企业现有资源的损耗速度，另一方面是竞争对手模仿的速度。从发展的角度讲，以自然资源为核心的企业竞争优势会逐渐递减，而企业软资源的再生性很强，当企业的专业人员有了第一次研发项目的经验和技能，便会使后续的项目受益，知识和技能积累的越多，再生产的成本就越低，那么企业可持续发展优势就会递增。从市场竞争的角度来讲，有形资源和产品一旦进入公共环境，就很容易被其他企业模仿，但企业软资源的隐性部分，如与企业相关的知识、技能、品牌、服务等等，这些竞争对手是难以捕捉，更难以模仿的。
其三，资源创新管理给企业带来的制度差异会深刻影响着企业的竞争优势。由企业产品和规模的差异所带来的竞争优势是短暂的，但由制度的差异化给企业的竞争优势带来的影响却是长远的。在企业的组织结构的治理过程中，企业信息及技术的应用对企业的运作流程、规则、透明度与有效性有着直接影响。企业业务流程是否优化，价值链是否合理，信息是否达到最大限度的共享，运作过程是否需要重组等，都构成了企业制度基础的重要组成部分。而良好的制度基础是企业应对外界环境变化，实现竞争优势的重要保证。资源管理的六个组成部分所反映的企业基础体系和能力基础是企业治理中的深层要素，同时也是决定企业兴衰和能否长治久安的根本。
其四，资源的创新管理会大大提升企业产品和服务的附加值。在工业时代，企业所获得的利润是由所拥有的物质资源的数量和质量决定的，而在科技时代，企业的利润主要由企业资源管理的合理配置和创新能力决定，因为资源管理的创新可以极大地提升企业产品和服务的附加值。资源的创新合理管理提升产品的价值不仅可以发生在高科技企业，同样也可以发生在传统行业中，冶金、服装等“夕阳产业”也可以通过提高产品的科技含量获得高额利润而发展成为“朝阳产业”。企业资源和合理化与经济效益之间的“马太效应”会使企业贫富两极分化的趋势更加严重。
五、企业资源管理创新的路径选择
首先，人才是企业发展的关键企业要运作最主要的就是人才，只有人才能够掌握先进的技术和管理方法，人才能对于企业的生存发展关系极大。如果一个企业拥有一大批一流人才，这其中就会产生出一些出类拔萃的一流领导，从而生产出独具竞争力的一流产品，最后获得第一流的经营业绩。企业一定要把人才开发放在突出的地位，制订合理的人才开发管理策略。具体地主要包括以下方面：
（1）激发人的工作动机。动机代表了个人对欲望的追求，一个有强烈动机的人会有良好的工作态度，并且抱有积极的工作精神。根据心理学家的实验证明，工作动机与工作效率之间虽无绝对的关系，但大致的结论是：持积极工作动机的员工多为高效率者，而持消极工作动机的员工多为低效率的工作者。因此，企业要提高员工士气及其工作兴趣和对管理者配合的积极性，激发工作动机。
（2）提高员工薪酬待遇。虽然企业管理要创新，但也得在原有的基础上创新，一般来说，薪酬的多寡，时常代表着一个人地位的高低或工作成绩的优劣，所以管理者要在尽可能的范围内，定出较高的薪酬、奖金标准，以激励员工。因为薪酬的高低直接回影响到员工的工作情绪，所以，主管要考虑各方面的资料，以作科学化、公平化的考核，达到同工同酬的原则，并在公平合理的基础上，拉近上下的差距。
（3）健全升迁制度。合理的人力资源管理制度，除了甄试合格人员以吸收有才能的新进人员外，还应设置一定的升迁标准及优先次序，建立由下而上的升迁制度，给予员工充分升迁的机会。这不但可以为企业的发展寻找出更多优秀的人才，而且能使员工在工作的同时又积极的动力，非常有利于企业的发展。同时要做到人事公开、公正而合理，使员工对工作有较正确的认识，且有助基层员工工作精神的改善，也有助于改善整个企业的精神面貌。
（4）运作绩效考核。员工的薪酬和升迁都要接企业的考核，因为考核是升迁的依据，也是薪酬订定的标准，所以合理的考核方法在企业管理运行中显得尤为重要。因此考核时需并聘请专家担任考核设计以及进行考核后与员工会谈的工作，以消除员工对考核的疑虑，使考核产生积极的激励作用。
第二，大力整合物力资源虽然已是进入知识经济时代，但是物力资源对于企业的重要度还是未减，它直接关系到企业的整个生产和销售以及资金来源。所以在整合物力资源时，企业可以考虑以企业产品和技术研究开发中心为载体，建立企业技术平台，全面整合物力资源，建立以资源共享为核心的仪器设备管理新机制。在物力资源配置上，企业的大型机器和生产设备的配置必须符合学科建设和新技术开发的整体要求并尽量做到覆盖面广、通用性强和辐射面宽，需符合学科发展的方向和新技术发展趋势，支持新兴学科、交叉学科、前沿学科的发展，需和现有生产设备之间具有相关性和配套性，以便取得最佳使用效益。要把科技经费的每一分钱都用到刀刃上，避免生产设备的低水平重复购置。在物力资源的使用中，要在企业原有生产设备的基础上不断增加企业的科技含量，以提高企业产品的竞争力，最大限度地发挥科技资源的使用效益。
第三，加强财务管理，实现财务统筹。资金是一个企业系统的重要组成要素之一，是每个企业不可缺少的资源。因此，企业的财务是企业重要的经营战略内容。企业财务管理包括投资和筹资。
企业投资主要表现在企业的投资总方向、各种投资的总规模、各种资源优化配置的目标要求、投资效益的评价标准以及实现投资战略目标的主要途径。企业投资是资金的有效配置。而资产配置就是将所要投资的资金在各大类资产中进行分配。
企业筹资是企业为满足财务个体的资金需求，从特定渠道，运用特定的方式获取资金的经济行为。企业的筹资指导思想、合理的筹资总规模目标、优化的资本结构和所采用的筹资主渠道和方式都是企业统筹所要考虑到得，以此可以来指导整个筹资管理活动目标的实现。制定企业财务筹资的原则：以满足企业最低必要资金需求作为资金筹集的数量目标。为企业投资而筹资，所以投资项目应确实必要、有利，投资方案应真正技术先进、经济可行；为企业创造良好的投资环境作为争取资金来源的基础；贷款利率的高低是筹资的主要标准，所以必须选择利率低的筹资对象；在运行过程中认真考虑资金的用途和资金提供者的权利。
第四，提升信息资源管理的力度。现代企业如何围绕用户信息需求和现有市场信息资源来分布企业结构，采用什么样的手段来实现企业信息资源的合理配置和应用，使信息资源在时间、空间上分布合理，已成为企业在声场管理中逐渐关注的重要内容。随着我国社会信息化程度的不断提高，非信息企业内部纷纷开始出现自立的信息服务部门，其主要目的是挖掘内部信息资源，服务于生产、管理、销售等各个环节。企业要搞好信息资源管理，首先要认识信息是一种企业不可或缺的重要资源，善于应用信息技术形成竞争优势，其次要尽可能降低信息资源配置的成本。
虽然经济学是研究资源配置的科学，但是其对于企业内部资源配置问题仍局限于生产函数的研究。但我们发现企业经营者在人、财、物和信息等资源的配置上具有很大的弹性操作空间。所以企业资源管理的有效实施有助于企业总体战略的推进和实现，也是企业在经营中取得竞争优势的有力保障。
参考文献：
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合同管理优势篇11
2008年，国内主要通信运营商重组，开启了中国移动、中国电信、中国联通全业务领域的竞争。全业务时代，各大运营商服务水平不断提高，产品同质性不断强化，为保持竞争优势，必须进一步细分市场，提供有差异化的系统解决方案。其中集团客户是运营商的重要细分市场，集团客户租用数据专线业务是收入增长的一个重要方面[1]。目前关于此方面的研究，多集中于数据专线组网技术分析[2-4]，对全过程管理的探讨很少，本文以此为重点，开展实证研究。
2 研究方法与相关情况说明
本文针对中国电信、中国移动两家运营商，采用实地走访、座谈会、调查问卷、查阅资料等方式，收集数据和素材加以深入分析。
本文聚焦运营商专线运营全过程，划分“报装、建设、维护、续约”四阶段开展研究。
3 全过程分析
3.1 报装阶段
目前运营商专线的报装界面有三：直接联系客户经理、客户直接上门、通过专线。具体各报装界面发展专线业务的占比如下：
此阶段，电信有明显优势：
⑴外部宣传到位：电信经过多年的专线运营，先入优势明显，在中国已成为实际的专线服务标准。
⑵内部宣贯到位：电信各传统服务界面已形成收集客户专线需求的习惯。
移动的后发优势：
⑴客户资源优势：移动客户规模巨大，尤其是保有大量高价值客户，这批客户中不乏政府、企事业单位的关键决策人，专线潜在市场巨大。
⑴服务标准优势：移动经过多年的发展，建立了完善的客户服务标准体系，拥有着丰富的客户服务经验，可以将个人客户通信服务优势迅速转化为集团客户专线服务优势。
3.2 建设阶段
中国电信：
⑴建设施工：基层技术能力强，现场勘察、确定方案需3-4天。施工周期最快7天，最慢30天，平均15天。施工能力月均达百条，年初根据全年预计需求进行备货。
⑵完工确认：建设完工后，施工方提供技术维护电话和一份需要双方签名确认的开通单，由客户签名确认开通。开通后，暂无电话回访制度，其在服务方面精细化程度不足。
中国移动：
⑴建设施工：提高集中技术支撑，现场勘察需3-4天，确定方案需一周。施工周期受物料集中采购影响，平均20天左右。管理、施工规范，需协调多家第三方单位，红线内外复杂，物料库存冗余低，管理要求高。
⑵完工确认：装维分离，建设施工完成后需设置专门与维护部门的衔接环节。
电信优势：
⑴勘察、设计属内部流程，基层机构技术能力强。
⑵施工经验丰富，工程进度快，备货充足。
⑶装维一体化。
⑷基础网络资源丰富。
移动优势：
⑴整合外部资源能力强，集中技术支撑，用以节约运营成本。
⑵施工管理水平高，库存管理高效。
⑶装维衔接关系理顺后，客户，移动、施工、维护四方易于建立统一的服务流程与标准。
⑷通过专线建设，完善基础网络资源短板。
3.3 维护阶段
电信报障的渠道：
⑴具有技术维护热线，承诺24小时技术支撑，有较高的技术服务标准。
⑵通过客服热线10000，将客户投诉与员工工资挂钩，保证了一定的客户服务标准。
移动报障的渠道：
⑴出现故障，客户可直接联系客户经理。
⑵故障排除后，及时安排客户回访工作。
电信优势：
⑴技术能力储备强，专线技术维护水平高。
⑵有出口优势，网速稳定。
⑶将投诉与工资挂钩，机制有保障。
移动优势：
⑴专人响应故障，客户感知高。
⑵建立回访制度，提供精细化的服务。
4 续签阶段
电信与客户签署的专线合同服务年限一般在三年以上，培育了良好的客户关系。专线客户合同到期后，续约率高。
移动专线合同条款设置灵活，可满足客户个性化需求。
电信优势：
⑴专线合约服务时限长。
⑵合同中一般规定当期合同结束后自动续签。
⑶合同续签时点及时跟进，客户资料的收集管理完备。
移动优势：
⑴移动合同条款灵活机动。
⑵合同这对客户的强制性弱，客户感知好。
⑶存量合同规模小，无续签压力。
5 结论
总体来说，电信在客户资源、建设流程、业务体验方面有一定的优势，且大部分属于闭环管理，但在服务方面仍属于粗放型管理。移动可在客户响应，建设维护、业务体验等方面向其看齐，结合自身客户规模优势、服务优势、资源优势，以精细化的全过程管理提升客户对移动集团专线业务的体验感知。
[参考文献]
[1]刘海峰.大客户数据专线业务组网技术探讨[J].中国新通信，2013， （17）.
合同管理优势篇12
2、以区域经济发展需求为导向。培养面向边疆民族地区应用型经济管理人才培养适应地方经济发展需要的各类应用型人才,是地方高校应承担的基本任务。同样对于作为边疆民族地区紧缺的、迫切需要的经济管理人才培养更是要求如此。东部发达地区与西部欠发达地区 区域经济发展程度和水平不同,对经济管理专业人才培养规格要求也会不同。就是西部地区内部之间,边疆民族地区与非边疆民族地区之间区域经济发展各有特色,它们所处的地缘环境、区域优势和民族特色各不相同,从而对经济管理人才培养要求也不尽相同。广西民族师范学院地处桂西南边疆民族地区,此地国际商贸物流业、国际加工制造业、国际文化旅游业等成为本地区具有特色和竞争优势的产业,迫切需要适应这一区域经济发展要求的人才。目前广西民族师范学院正是为适应地区经济发展需求,陆续开设国际经济与贸易(专科)、物流管理(本科和专科)、旅游管理(本科和专科)等经济管理专业,在一定程度上弥补了本地区经济管理专业人才的瓶颈。
由于学院开设这些专业较晚,学科人才培养相对滞后,无论是师资、资金等投入都远远不够。建议学院根据条件的发展,从长期以来人才培养以师范专业为主,能逐渐向经济管理等应用型专业倾斜,不断调整自己的办学目标和任务,培养和扶持经济管理专业成为优势学科及特色领域,同时不断调整和优化学科专业机构,建设具有本地区域优势、产业优势、地缘优势的学科专业,专业培养方面大胆探索,培养面向东盟、面向边境的应用型经济管理人才。
面向边疆民族地区经济发展,学院应加快经济管理专业人才培养体制改革:一是根据区域特色,进一步拓宽专业口径,增强专业适应性。应积极培养面向东盟、面向边贸适应性经济管理人才;二是认真制定专业人才培养方案和专业教学计划。按照强基础、宽口径、强化实践能力和创新能力培养的要求设计人才培养方案和教学计划,改变传统偏重知识传授的做法。三是改革课程体系。要优化经济管理专业课程结构,改革教学内容,尤其要加强经济管理专业实训课程开设力度和实践教学环节,也要加强面向本区域特色专业方向课程教学比重,着力培养学生的创新能力和应用能力,使学生适应边疆民族地区经济社会发展的需要,为边疆民族地区经济社会发展服务。如学院现有国际经济与贸易专业开设东盟专业方向,与之相适应开设了东南亚法律概论、越南语等一些相关课程,要进一步加强这些教材建设,同时应创造条件争取开双语教学课程;四是加强专业社会实践基地建设。充分利用崇左市及周边南宁、北海等市各种资源,建设一批有校企合作紧密的社会实践基地。
3、以产业经济为依托和以校企合作为基础。提高经济管理专业服务企业的能力作为桂西南边疆民族地区重要高校,广西民族师范学院为地方经济发展提供了不同层次和全方面的服务,其中面向企业、面向基层服务是最基本的方面。学院经济管理专业要立足本地产业,加大与企业合作和与产业的联动力度,提高服务企业意识和能力。
首先,该地区高校一可以开展培训活动。边疆民族地区企业急需要专门的经济管理人才,也要求企业自身不断提高管理水平、提高员工素质和企业整体素质。针对企业存在的经济管理方面的问题,本地区高校为企业开办以更新经济管理相关知识、提高员工素质的培训必将受到欢迎,学院的经济管理专业在企业培训这方面大有潜力可挖,不仅可以承担经济管理相关专业的成人教育、自学考试等学历和非学历的知识培训,组织开展短期企业培训班等活动,还可以开展人力资源管理、会计、电子商务、导游等职业资格培训。
其次,为企业提供咨询服务。本地区大学经济管理专业有一批专门从事经济管理研究的专家学者和教师,完全有能力开展管理咨询活动,但这些教师要积极走进企业和了解企业,加强调查,从而提出有效的咨询意见。由于桂西南边疆民族地区缺乏本地专业管理咨询机构和市场研究机构,而外地的咨询机构又难以了解本地情况和成本高被聘请过来也不现实,这样学院依靠专业人才优势和地缘优势自然承担起为本地企业提供咨询的职责。学院经济管理专业相关学者应主动走出,主动联系企业,为企业开展市场分析提供研究报告;还可以为企业开展管理咨询服务,解决企业经营管理存在的问题,以提高企业经济效益;还可以承担企业委托的相关业务。
合同管理优势篇13
当然我们首先要明确战略管理的核心是什么，环境学派认为是组织和环境的协调性，资源和能力学派认为是企业所特有的资源和由此所形成的独有的竞争能力，过程学派认为是战略管理的路径，其中有人认为战略选择重要，有的认为战略实施更重要，出现了类似鸡与蛋的争论，我认为如何建立战略优势是战略管理的核心。这种认识不光是从理论研究的角度也是根据实践的需要，企业经营行为是在发展和调整中的，以前的理论随着企业内部条件和外部环境的变化，已经不能适应现实的要求。
为了更好地指导企业战略管理工作，国内外的很多学者和企业家都在努力进行探讨，也提出了一些不错的观点。比如姜汝祥博士就提出了4C战略规划操作框架，C1是目标、远景，C2是整合业务链，C3是核心业务，C4是核心竞争力，并说明了各阶段的主要活动和工作，也列举了一些针对性的工具和方法，他们也在为万科、TCL、中化等企业提供战略咨询与培训实践中进行了应用。另外项保华教授也提出了战略的三维构架：1是持续竞争优势，包括接着竞争优势来源、竞争优势构建、竞争优势持续、竞争优势创新；2是业务演化发展，包括业务展开途径、纵向整合拓展、横向多元经营、业务组合重构；3是市场竞合互动，包括竞合进化原理、现实合作对策、博弈理论启示、动态价值定位。从竞争优势和业务发展、组织创新等方面来说明了如何开展企业战略管理。还有胡建绩教授在其所著《企业经营战略管理》一书中也提出了战略优势的三维系统：战略优势是一个系统，不是单独的某项竞争因素的构成，它包括资源优势、竞争优势、位置优势。并指出这三个因素之间存在着逐从推进的关系。其中资源是使企业具备创造价值能力，位置优势是确定企业创造价值的对象和空间，竞争优势的着眼点是采用比竞争对手更有效的创造并实现价值的博弈方式。
这些提法和观点虽然有很多可取之处，但也存在以下不足：一是要么仍然把战略管理停留在市场和业务层次要么把战略管理空泛化；二是在战略运行中几乎涉及企业经营的所有方面，使大家感到难以入手，操纵起来有很大的难度；三是没有明确战略优势的内涵。
我认为提出战略优势是战略管理的核心是正确的，只是应该既有理论的指导性又使其具有可操作性。对此我建立了战略优势的1-4-2模型，如图所示：
确立战略优势是所有工作的重心。战略优势在一定程度上说是比较于竞争对手而言，但又不能只停留在此，很重要的一方面又是针对企业发展的趋势和环境的要求。因此，我们认为战略优势是指企业所具有的能取得竞争优势的核心能力和环境适应能力的集合，它除了具有核心竞争力的特性，还具有前瞻性和应变性。战略优势既考虑到了企业在一定行业环境中的竞争优势，包括市场份额、位置、先发优势、顾客忠诚度、品牌知名度等等，也强调企业拥有的内部资源优势，包括资金优势、企业文化、高效的内部沟通、优秀的人力资源、核心技术、研发能力，还包括市场网络、渠道资源、公共关系，环境应变能力等内外结合的综合优势。可见战略优势兼顾了短期利益与长期利益、发展速度与企业规模、自身能力与市场机会、市场地位与产业先见，将长期以来一直分离的企业外部因素与内部因素进行了综合，特别考虑了企业对激烈变化的市场环境的适应，，对现代企业建立企业战略是恰当的。战略优势的建立是一个系统工作，而不是单独的某项竞争因素的确立。首先就需要战略规划者明确战略优势的内涵，掌握战略优势的特点，并做好以下工作：
1.根据企业的宗旨，谋划发展远景，建立中长期目标。
2.根据企业的资源条件和外部环境，确立企业所应进入的经营领域。
3.明确自己的目标市场，并确定自己在市场中的地位。
当然这对企业而言只是战略管理的第一步，也是粗线条的，在此基础上要求进一步从技术优势、产品优势、竞争优势、创新优势等四个方面加以完善。技术优势是指企业在软性技术和硬性技术上所确立的市场和行业中的领先水平。软性技术主要是指企业在组织、经营、管理上的各项技术，包括管理能力、协调能力、企业文化的适应力等，硬性技术主要是指生产和研究开发上的各项技术，包括专利技术、技术诀窍、工艺及工艺水平、设备水平等。建立技术优势是企业确立有利的市场地位、建立竞争优势的关键，有了技术优势，企业在竞争中就能根据情况适宜地采用各种竞争策略，是建立差异化优势还是成本领先优势。在这个要素上企业应做好以下工作：
1.明确企业合适的技术，建立恰当的生产经营组织体系。
2.建立自己的研究开发体系，从人才、资金、设备上加以完善。
3.关注行业技术发展的趋势，结合市场变化，积极开发新技术。
产品优势是指企业市场竞争中所表现出来的优势，包括市场份额、品牌效应、市场地位、递有效应，顾客忠诚度等。技术是基础，但没有良好的市场表现，企业的经营活动仍然不能完成，这就需要企业有产品优势，只有这样，企业才能获得生存和发展的机会。在这个要素上需要企业做好以下工作：
1.了解市场需求，细分市场，明确自己的目标市场。
2.使自己的产品能为顾客提供最大的价值满足。
3.完善产品体系，尽可能的扩大自己的市场份额。
4.不断地创立产品品牌，保持顾客忠诚度，提高自己的经营效益。
要使自己的产品在市场获得成功上光靠内部的努力当然不行，如何提升竞争优势就成为企业经营活动的重点，竞争优势是指在一定的行业空间中，通过企业竞争战略的实施而形成的有利于本企业发展的市场态势。竞争优势是在与竞争对手的对比中表现出来的。同一行业中，企业之间的相对竞争优势主要包括成本优势和差异化优势。竞争优势在企业战略优势建立中有着极为重要的地位，有时甚至处于支配全局的地位，因此做好竞争优势的确立工作就非常重要：
1.分析行业特点，找到影响行业发展变化的关键因素；
2.分析竞争对手，找出对手的优势和劣势，以及对手可能采取的竞争策略；
3.评估自己的资源、能力的优势和劣势，采取恰当的竞争策略，抓住市场机会；
如何建立竞争优势，采用什么样的竞争手段和方法，不光在战略管理的竞争战略中进行了大量的研究，同时也是市场营销工作的重点，在这我就不再缀述了。
进入21世纪后，随着全球经济一体化趋势的加强，企业获得了很多的发展空间和机会，但同时我们也看到企业面临更大的竞争威胁。现代信息技术、新材料技术、生物技术、空间航天技术等新技术的快速发展和应用，特别是产业边界的模糊、能源结构的变化，市场需求的多样化，都使得企业一方面要从战略的高度来规划企业的经营活动，另一方面又要求企业能够适应快速的变化，不断做出调整和创新。因此建立创新优势对现代企业就非常重要和迫切。企业要建立创新优势不光需要在产品上创新，在手段和方法上创新，更需要在管理和组织上创新。
参考文献:
