团员评价个人总结篇1
在20xx年中，我们加强了村级资金管理，村级收取的各项收入，必须将实收资金缴存到中心在银行开设的专户，并由村报帐会计与中心总出纳办理结算手续，任何单位和个人不得截留、抵扣、挪用。对坐收坐支的村，我们将按《 村级财务“双代管”暂行办法》对该村负责人追究相关责任，并向镇纪委反映情况。村集体日常支出实行备用金管理制度，其备用金数额按上年收入核定村等级进行配额，一类村2万元、二类村0.5万元、三类村0.2万元。如需拨付专项资金以及超标费用，由村集体向我中心提出申请报告，并由我中心统一报送镇党委研究通过，经批准后，方可拔付使用。
二、合理安排 严控支出
年初各村科学的制定了合理的预算，我中心坚决按照预算执行各项支出，同时根据每个村的经济实力制定了合理的化债任务，今年全
年共化解债务209.30万元，占年初比例41%。严格控制非生产性开支。对村集体，通讯费、交通费、招待费等非生产性开支，我中心严格按照 人民政府《关于村级财务钱帐双代管的若干补充规定》执行，由中心会计对村集体各项非生产性支出进行核算、管控、监督，再有中心主任审核，如发现超支情况，将直接追究中心会计责任。对完善公益事业，为老百姓办实事，发展村集体经济的支出，我们将及时向镇党委、政府报送申请报告，并给予拨付。
三、突出重点 狠抓落实
今年x月份，区纪委召开区农村集体“三资”清理和监管工作会，我们深知此项工作的意义重大，因为它直接关系到农民群众的切深利益，是推进基层民主政治建设和农村反腐倡廉建设的重要保证。我中心就此项工作迅速向镇委、政府汇报，并组织中心全体工作人员以及村书记，分管财经领导和会计参加 “三资”清理工作动员大会，成立“三资”清理领导小组，由村支部书记任领导小组组长，并把该工作作为我中心全年工作的重点来抓。在清理登记阶段，我中心组织村“三资”清理领导小组成员集中培训学习，吃透精神，把握重点，明确方法，对登记上来的数据，我们统一录入到微机中，建立电子档案。在评估验收阶段，由镇领导带队，财政所人员为成员，分成四个评估验收小组对全镇19个村进行了实地评估验收，对固定资产进行实地盘点，对村级资源登记情况进行抽查，并入户调查，了解真实情况，看与登记的数据是否一致，有无漏登、谎报行为，同时对“三资”清理登记表是否公示，资产、资源的认定是否通过民主理财
财会人员团员评价个人总结二一年来计划财务部以联社计划财务工作为指导思想，紧紧围绕联社业务经营中心为前提，以提高经济效益为目标，狠抓会计业务基础工作，强化财务管理，化解会计风险，提高会计核算水平。积极做好20xx年度辖内资金使用、统计、财务收支、非现场监管、反洗钱、账户管理、票据兑付跟踪考核及非信贷资产风险五级分类等方面的工作。现将本年度的具体工作情况，简要总结如下：
一、做好辖内资金使用工作。为了防止发生支付风险，计划财务部负责辖内信用社资金使用工作，实现了全辖平稳支付，稳健经营。
二、认真做好省市联社、银监局和人民银行统计报表的报送工作。财务部各种报表较多，上报时间要求严格，加上监管部门、人民银行的各项报表、材料、统计数据等等，工作任务较为繁重，但是我们克服了时间紧任务重的困难，精心安排，认真统算，加班加点，保质保量的完成了上级部门下达的各项工作任务。
三、强化对会计工作的管理和监督以及各项规范工作的落实。加强对会计工作的规范化管理，使之有章可循，有规可依，根据联社各项会计法规及管理制度、办法进行了检查。发现问题及时予以纠正，确保了各项基本制度、岗位责任制和各项会计财务法规制度的贯彻落实。我们每季度对全辖进行会计工作检查，5月份联社组织人员对辖内基层信用社现金、空白重要凭证进行了全面检查。6月份又对全辖的大额支现情况进行了检查，使会计帐务有了进一步的规范和提高。
四、做好会计核算的指导、监督，严格控制各项财务指标，确保各项经营指标的完成，年初，我们按照市办下达的经营计划，对各社制定了全年经营计划。并按月、按季进行认真的测算和分析，更好完成今年市办下达的各项经营指标。
五、及时上报银监局非现场监管系统数据报送工作，严控各项风险指标，化解经营风险。非现场监管系统是银监局对农村信用社非现场监管的重要途径，我们财务部按照银监局“以防为主”的监管理念，组织各社学习对预警指标的计算和通过吸收存款，严控大额贷款，按月结息收息等控制预警指标和化解风险的手段。使各信用社在资本充足率、备付金比例、不良贷款比例、最大一户贷款比例等资本充足率指标、流动性指标，安全性指标，效益性指标较上年有了很大的提高。
财会人员团员评价个人总结三1、继续完成财务、会计、统计、非信贷五级分类、财政快报、反洗钱、结算、改革及监测、本级1004等各类报表的填报、汇总及上报工作，同时按月监测各项经营指标、绩效考核完成情况，按季进行财务会计检查。
2、计划在1月末之前，完成账户联网核查工作;
在3月份进行一次“银行卡”业务培训，6、9月份搞两次会计培训及赛帐活动并按季做好格式化检查工作。
3、积极配合网络中心完成“金信工程”各项工作。
4、根据“准确分类-提足拨备-做实利润-资本充足率达标”的监管要求，针对信贷五级分类单轨运行的情况，做好来年呆账准备、应付利息、其他资产减值准备的提取计划，并按季度列账，以逐步达到准备金提取的标准。
5、做好呆账核销工作。
一是要积极配合风险管理部门加大呆账贷款核销;二是按照规章制度进行操作并对已核销贷款做好相关账务处理工作。
团员评价个人总结篇2
1人才选拔测评体系的建立
在完成选拔任务时，首先根据最终选拔目的建立人才选拔测评体系，设计选拔测评指标；具体步骤如下：（1）建立测评要素：选拔测评要素的选择根据岗位的要求、职位说明书，结合访谈及岗位胜任素质模型得出。（2）确定评价要素的权重：采用层次分析法确定评价要素权重。通过构建层次分析结构；构造判断矩阵并进行一致性检验；根据输出结果，得出各评价要素的权重。（3）构建数据库：依据所得出的评价要素和评价要素权重，建立二维数据表。（4）测评：依据不同的岗位要求、测评要素，选择多角度测评，对候选人在各要素的表现上进行打分。（5）转化评分信息：依据编写好的转换公式将原始数据转换为标准评分。（6）计算并输出结果：根据得分情况得出符合岗位要求的候选人。
2人才选拔测评体系合理性分析
人才选拔测评体系的核心是测评要素、测评要素的权重及如何转化为各候选人的最终成绩的转化方式。首先，针对每项团队活动所测评的要素的不同，根据层次分析法来确定测评要素权重。其次，将不同的衡量标准进行加权求和。通过原始数据的转换得到各候选人的最终成绩，根据岗位要求，进行筛选排序，选出候选人。最后，依据人才选拔测评体系构建思路得出测评结果。
3人才选拔测评体系在ERP沙盘模拟大赛中的应用
基于团队视角的人才选拔既要体现个人专业技能，又要保证团队和谐。基于评价体系指标建立原则，建立以下评价体系。
3.1确定评价指标。根据ERP沙盘模拟大赛并结合360考核方法，从裁判评价、对手评价、队友评价、自我评价结合比赛数据，建立评价指标体系，如表3-1所示。
3.2 ERP沙盘模拟大赛指标权重确定。
层次分析法（The analytic hierarchy process）简称AHP，是一种定性与定量分析相结合的多目标决策分析方法。
根据层次分析法确定指标权重，其中：B1团队协作能力（0.044）；B2技能主观测评（0.0366）；B3技能客观测评（0.1832）；B4对手好评度（0.0636）；B5工作质量（0.0202）；B6工作效率（0.0202）；B7专业知识（0.0081）；B8判断能力（0.0081）；B9沟通能力（0.0081）；B10团队合作（0.0081）；B11创新能力（0.0081）；B12全局意识（0.0183）；B13责任感（0.0092）；B14纪律性（0.0065）；B15积极性（0.0065）；B16团队贡献度（0.0081）；B17表现（0.0018）；B18能力（0.0018）；B19态度（0.0018）；B20总结评分（0.0274）；B21决赛第一场成绩（0.2231）；B22决赛第二场成绩（0.2231）；B23复赛第一场成绩（0.0319）；B24复赛第二场成绩（0.0319）。
3.3 基础数据搜集。
通过最简单的方式进行基础数据搜集，以表3-1数据项为例，B1、B2以优、良、中、差的评价方式录入数据，B3-B15、B17-B20用十分制的评价方式录入数据，B16用突出、一般、差的评价方式录入数据，B21-B24输入比赛名次。
3.4 编写转换公式。
由于数据中存在大量包括“好”、“突出”等数据，因此需要建立转化公式将所有的评分标准统一成量化评价方式，转换后计算总成绩，经过处理，得出排名。
3.5聚类分析及结果输出。
聚类分析指将物理或抽象对象的集合分组成为由类似的对象组成的多个类的分析过程。
在此案例中需要按照职位（CEO、市场总监、财务总监、生产总监和采购总监）进行聚类，选拔CEO时只从CEO中排序，选拔市场总监在CEO和市场总监中选拔，选拔财务总监在CEO和财务总监选拔，但优先考虑财务总监，选拔生产总监和采购总监从生产总监采购总监和CEO中选拔。
3.6评价结果。
石家庄经济学院第九届“用友杯”ERP沙盘模拟大赛利用此选拔方法，获得良好效果。
4 总结
本文基于团队视角，建立人才选拔测评体系。引入360度评价体系，结合多种人力测评体系，构建出一套全面评价参赛选手的评价指标，进而构建适合团队选拔测评体系。
结合层次分析法与聚类分析，制定出一套科学完善高效的团队成员选拔测评体系，将其应用到石家庄经济学院ERP沙盘模拟大赛中。
此评价选拔体系打破以比赛成绩挑选团队的常规方法，把比赛过程、结果及团队沟通协作相结合，综合评价队员素质，组建高效高质团队。希望该体系能为其他活动团队成员选拔提供科学的方法依据。
团员评价个人总结篇3
一、企业集团内部绩效评价的模式比较及选择
1.企业集团内部绩效评价的模式比较
根据绩效评价指标的选取不同，可以将绩效评价分为财务模式、价值模式和平衡模式三种。
（1）财务模式。这种模式产生于20世纪初，是将投资报酬率作为核心评价指标的绩效评价体系。在这种模式下，按照责任、权利和利益一致的原则，将企业集团划分为成本中心、利润中心和投资中心等三种典型的责任中心。这种划分通过将企业的总目标进行层层分解，作为每个责任中心的子目标。这些目标能够根据财务报表中的数据直接得来（如收入、利润），或者通过简单的指标计算得来（如投资报酬率），这些目标与总目标之间存在特定的量化关系，有助于将总目标进行分解分析。
（2）价值模式。这种模式是考虑到财务模式的局限性而建立的绩效评价体系。在这种模式下，股东财富价值最大化是绩效评价的导向，通过使用调整后的财务指标或者根据未来现金流得到的贴现指标作为绩效评价的指标。其中，最具有代表性的就是经济增加值（EVA），它表示的是企业集团经过调整的营业净利润减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额，这部分余额才是企业集团通过经营活动为股东创造的价值。
（3）平衡模式。财务模式和价值模式都是以财务指标作为绩效评价的标准，而没有将非财务指标考虑在内。与财务模式相比，价值模式在评价绩效时考虑了股东的利益，但是仍然存在不足之处，如它是根据财务数据调整而得的货币量指标，没有充分考虑利益相关者的利益，没有考虑到非财务指标在绩效中的重要作用。基于此，需要引进一种既能反映财务指标又能反映非财务指标的绩效评价的方式来克服上述两种方式的不足之处，这就是平衡模式。平衡模式是以企业集团的战略目标为导向的，通过建立指标间的各种平衡关系、选取关键指标来体现企业不同利益相关者的期望，以此实现企业价值最大化目标。在平衡模式中，平衡计分卡是一种重要的绩效评价工具。平衡计分卡充分考虑了财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等四个环节，真正将企业的短期行为与长期目标联系起来发挥作用。
2.企业集团内部绩效评价模式的选择
实际工作中，企业集团由于所处的外界环境、自身发展阶段不同，不能对所有的企业实行一成不变的绩效评价方式，也就是说，没有一个标准的绩效评价方法对所有企业都适合的。企业集团选择绩效评价模式时应该考虑以下几个因素：
（1）绩效评价模式应该与组织结构设置相匹配。企业集团不像一般的独资公司那样具有简单精炼的组织结构，企业集团的组织结构往往庞大复杂，总公司下包含若干个下属公司，总公司与这些下属公司的隶属关系也较为复杂，因而企业集团进行内部绩效评价是一项相当繁琐的工作。在企业集团中，各个公司在集团中处于不同层次的职能部门，他们为实现集团的整体目标所起的作用各有不同，每个子公司都有其相应的分目标，因此，企业集团应该根据自身的组织结构采用相应的内部绩效评价指标。具体表现为：集权管理下的企业集团总部应该制定绩效评价的结果指标，并根据每个指标在实现目标中的重要性给其以合理的权重，然后制定合适的计算公式，通过加权平均法计算出在某一段时间内的企业集团的绩效。分权管理下的企业集团总部仅根据各下属企业的分目标制定其财务目标，各下属企业根据总部制定的财务目标，结合自身的实际情况，确定每个部门和员工在实现这个目标的过程指标，并对过程指标的运用和管理进行明确。其中，过程指标不仅包含财务指标，还包含非财务指标。
（2）绩效评价模式应与激励机制相结合。绩效评价的科学合理是企业集团进行激励的前提条件，激励机制的设置是绩效评价的必然结果。在选择激励措施时，应该考虑经营管理者的工作业绩可以通过哪些指标进行衡量，并且如何将绩效考核指标与个人报酬之间进行转换。只有将这些问题解决，才能充分发挥企业集团中各部门和职员的能动性，从而实现企业集团的整体目标。
（3）定量测算与定性评价相结合的原则。传统上，企业在进行绩效评价时往往侧重于各种定量指标，但是由于定量评价都是根据历史的数据进行指标的测算，容易造成经理人员为了美化结果而追求短期利益，严重影响了企业集团的长期发展；同时历史数据也很难反映企业集团的当前情况以及未来情况，使评价失去本身的价值。在企业集团面临的环境越来越复杂的情况下，注重市场价值和品牌价值等定性指标，将定量测量和定性评价相结合，是企业集团进行内部绩效评价的趋势所在。
由此可见，企业集团在进行内部绩效评价时，没有固定的模式，而是应该遵循整体最优化的原则，根据不同的评价目的，选择相应的评价模式。不同的评价模式也不是完全独立的，而应该综合应用，企业应该结合成本效益原则，选择对企业集团最有利的评价模式组合。
二、当前企业集团财务绩效评价存在的主要问题
1.财务管理控制乏力，管理多层次造成效率低下
财务管理是企业进行绩效评价的重要依据，但是目前我国企业集团在集权和分权管理方面操作存在困难、财务管理较为混乱、集权过重或者分权不够明晰或者范围不清等情况。企业集团的各个层次之间的管理不能完成管理循环的闭合，未能建立适应集团管理统一性和子公司经营特点的动态性财务管理制度。在企业集团中，随着公司层次的不断延伸，总公司如果不能对集团企业进行统一的财务管理，将会造成资金运作效率的低下，使得企业进行内部评价时不能客观、准确的反映各子公司的实际情况。
2.绩效评价不能随时为决策者提供信息
绩效评价的目的是为企业的各类决策者提供有用的信息。绩效评价时会用到很多财务指标，这些财务指标一般都是根据财务年度决算报表中的数据进行计算而得。企业每年的财务决算工作要等到次年4月份才能结束，并且公布财务评价指标标准值的时间较晚，但是企业集团对子公司的绩效考核往往在1～2月份就能完成，这样，就很难使绩效评价指标应用到绩效考核中，也就是说绩效评价由于具有一定的延迟性而没有为企业的决策者提供有用的绩效考核信息。由于子公司的财务报表出具的时间较早，绩效考核的作用更适合有用于对子公司的绩效考核中。
三、提高企业集团内部绩效评价的解决方法
1.建立完善的企业集团内部绩效评价管理体系
企业集团进行内部绩效评价的主体是集团总部，与被出资对象之间存在出资与被出资的关系。集团总部对分公司进行绩效评价是为了达到出资人利益最大的目的。因此，集团总部应该充分认识到内部绩效评价的重要性，建立健全内部绩效评价制度，并将各分公司的财务效益状况作为绩效评价的重要内容，这里主要包括财务效益状况、资产管理水平、偿债风险情况和企业集团的发展能力等方面。在进行绩效评价时应该坚持定量测定与定性考核相结合的原则，对不同的公司制定不同的核心指标、不同档次的评价标准，并采用相关的财务和非财务指标对其进行修正，保证能够真实、全面的反映各分公司的经营效益和发展情况。
2.采取灵活的评价方式，提高内部绩效评价指标的相关性
企业集团在进行绩效评价时应该结合行业发展特点，根据经营管理的需要和发展战略的目标采取灵活多样的评价方式。在具体的执行过程中，企业集团可以从各职能部抽取人员组成绩效考核机构，负责分公司的绩效考核。一方面，能够保证分公司采取恰当的评价指标，保证评价结果的公平性；另一方面，使分公司借助专业人员的工作技能，并根据当地的实际情况进行调整，保证结果的准确性。
3.科学合理地运用内部绩效评价结果
企业集团往往共用一个品牌，如果集团内部的个别分公司经营行为不够规范、甚至做出对消费者不利的经营活动，会直接导致企业的品牌受到影响，降低产品的市场占有率。为了充分发挥绩效评价在企业集团经营过程中的作用，应该将内部绩效评价结果形成一份系统、具体的报告，根据报告的结果对分公司的不良行为进行分析，并及时提醒、监督其采取行之有效的措施加以改正。除此之外，集团还应该利用内部绩效评价的结果，将其作为企业管理者和员工工资报酬确定的重要依据，使分公司的管理者能够以此作为激励，积极改善公司管理，提高企业的创新能力，为增强产品的服务的质量而努力。最后，总部还可以对各分公司的经营行为进行分析，并做出相应的优化和调整集团发展的战略，以此保证企业集团能够尽快的实现发展战略目标，真正将绩效评价的结果服务于企业集团的发展。
参考文献：
[1]刘小梅.浅谈企业集团财务绩效评价[J].市场周刊·理论研究，2009（09）.
[2]邬烈岚，许烁星.我国企业集团内部绩效评价研究——基于合作网络视角[J].时代金融，2013（05）.
团员评价个人总结篇4
随着国有企业业务的不断做大做强，企业中青年员工占比越来越高。共青团工作的好坏，不仅关系到企业青年职工的进步与提高，关系到企业文化的实践与融合，也关系到企业的生存和发展。要有效地开展国有企业共青团工作，首先必须认清其重要意义，摸清企业共青团工作的现状，分析查找存在的问题，才能找到解决问题的对策和方法。国有企业的情况千差万别，其共青团工作往往受职工队伍结构、党建带团建工作水平等诸多因素的影响，实践证明，国有企业共青团工作往往还存在很多不足和问题。
一是部分国有企业共青团工作弱化趋势明显。在社会主义市场经济条件下，很多国有企业深化改革过程中凸显的是企业深层次的矛盾。首先，在国有企业的改革中，都将人员机构改革作为重点，企业不断地采取减员增效的方式，最终导致首当其中的是企业团组织人员和工作机构的萎缩，很多企业采取团工作兼职化的形式，将共青团工作合并于其他部门;其次，在追求企业利益最大化的思想意识之下，由于群团组织绩效的不可量化，企业领导往往不够重视共青团工作，团组织工作在企业价值链中的地位也大大降低。
二是部分国有企业共青团工作发挥作用不明显。一方面，在青年群体思想意识和需求多元化的时代，部分企业团组织的发展和创新不足，无法适应企业内部和外部环境的变化，也无法真正在指导青年团员的成长成才、推进企业改革发展方面起到突出作用;另一方面，有的国有企业受共青团工作环境的影响，基层团干尤其是兼职团干部的工作积极性不高，导致基层团组织凝聚团结、引导和改善作用不明显，行政领导、青年群体对团工作的信任度下降，长此以往形成恶性循环。
在国有企业中，要想发挥好团组织的生力军和突击队作用，组织和引导广大青年团员在企业改革发展中贡献青春和力量，需要从团的工作机制抓起，夯实各项工作基础，激发基层团干部积极性和基层组织活力。
一是要推动加强党建带团建工作机制的建设。党建带团建，责任在党组织，但是从团组织的角度，有必要从制度设置等建章立制方面谋划，提出加强基层党建带团建工作的思路和建议，争取得到党组织的支持和推动，以奠定共青团工作的政治、组织基础。
二是要加强团工作评价机制的建设。团工作的成效在基层，推动的关键在团干部，要着力解决团的工作“干与不干一个样、干好干坏一个样”的怪圈，充分调动基层团组织的工作积极性，打造一支想干事、能干事、干成事的团干部队伍。
二、基层团组织工作评价机制的实践
（一）背景
中广核工程有限公司（以下简称公司）是我国第一家专业化的核电工程建设和管理公司，2004年成立，是中国广核集团的主要成员企业。公司成立初期，仅有一个核电建设项目，员工人数不到400人，团员青年不足50人，团的工作主要集中在开展各项文体活动;随着公司快速发展，目前公司已成为在建核电机组数量、装机容量位居全球第一的企业，承担多个核电项目建设与管理，员工人数也增加至6000人，高峰期团员青年占比达50%，35周岁以下青年占比达80%;公司团委下设4个团委、6个团总支和5个团支部，28岁以下团员青年2400人，团支部总计97个，团员青年成为伴随着公司成长和发展的一支重要骨干力量。在公司改革与发展的新形势下，原有的共青团工作方式方法和机制已经远远不能适应工作的需要。
（二）具体实践
自2010年开始，在公司党委的大力支持下，为激励和促进公司各基层团组织围绕企业改革、发展扎实开展团青工作，提升服务企业、服务青年的质量和水平，为广大团员青年创造良好的成长成才氛围，公司团委开始推行基层团组织工作评价办法，建立了可量化的工作标准。具体如下。
1.评价对象。公司基层团组织工作评价办法的评价对象为公司15个直属团组织（含4个团委、6个团总支和5个团支部）。各直属团组织可参照公司的评价办法，对本单位各下属团组织进行评价，逐级分解责任，推动各项工作。
2.评价指标。主要包括年度工作计划及执行、团组织建设、团员青年思想教育、团员青年成长成才、先进典型选树、文体活动、团员青年服务、宣传等八方面总计20余项工作任务，其中既有公司团委要求的规定动作，也有各直属团组织自行开展的自选动作。每项指标规定了对应的分值，每完成一项，可申请进行相应加分。
3.评价周期及结果公布。公司团委每月公布一次本月得分情况及本年度累计得分排名，抄送公司党委及各直属团组织所在单位党组织领导。本年度最终工作评价结果取12月份累计得分排名结果。
4.实施流程。各直属团组织按规定格式向公司团委及时报送团青工作加分申请和相关材料（上月数据提交截至日期为下月5号前），团委负责组织审核、统计、集体评议，并按得分高低进行排序，于每月上旬公布上月团青工作评价得分和年度累计得分排名。为体现评比的相对公平，采取了对三类不同组织类别（团委、团总支、团支部）分别进行排名的办法（如下表）。
5.结果应用。各直属团组织在公司基层团组织工作评价中的排名，将作为公司团委年度“五四”评优的重要参考。同类组织中年度排名倒数第一的，所在团组织不得参评“五四红旗团组织”，主要团干部不得参评“优秀共青团干部”。同时，为加强党建带团建工作，经公司党委批准，基层团组织工作排名靠前的（前50%），可在公司党建工作责任制中对相应单位的党组织进行加分;为体现正向激励，排名靠后的50%不扣分。如上图假设为年度最终评价排名结果，则在公司党建工作责任制考核中，给予设计院党委加3分，阳江项目部党委加1分，宁德项目部党委、红沿河项目部党委不扣分。
6.办法修订。为了确保评价办法得到基层团干的一致认可，增加各直属团组织的主观能动性，公司团委每年年底召集各直属团组织书记，研讨当年度评价办法和指标在实施过程中存在的优缺点，会议坚持民主集中的原则，经半数以上的参会人员同意，即可对评价办法的细则和具体的指标进行相应的修订。同时，也可结合上级组织的要求，及时将新的工作任务纳入评价指标，确保任务的落实。
三、实施基层团组织工作评价取得的成效
公司实施的基层团组织工作评价机制，在集团范围内属于首次，激发了基层组织活力和共青团干部的积极性，团青工作的效果也发生了质的变化。公司团委在团员人数最多、团组织层级最多、人员分布最广、流动性最强等不利条件下，积极发挥评价办法的“指挥棒”作用，不仅很好的落实了公司党委和集团公司团委的各项工作要求，同时各基层组织也主动创新性开展工作，使得公司基层团青工作百花齐放、活力焕发。公司团委连续多年荣获中央企业“五四红旗团委”的称号。总结回顾，实施基层团组织工作评价主要取得了以下成效。
一是从实践上有效实现了群团工作的量化。长期以来，企业群团类工作都被看作是软性工作，任务重、事务繁杂，工作效果难以衡量，甚至部分职工不理解、不认同，直接导致其工作价值难以得到合理的评价。评价办法实施后，团的工作业绩不再是团干部自己说了算，或是领导说了算，而是通过基础数据的积累和工作评价的排名来确定，具有足够的说服力，有效实现了共青团工作的可量化。
二是共青团组织的效能大大提升。服务企业和服务青年是企业共青团组织的工作目标，有了基层团组织工作评价办法这个“指挥棒”而且是“可变化的指挥棒”之后，共青团组织可以根据形势的需要，全面落实各项工作要求，努力提升价值贡献。如在2011年日本福岛核泄露事件发生后，青年员工对核电未来的发展感到担忧，思想波动较大，团委及时将组织领导与团员青年的“心连心”座谈会作为基层团组织工作评价指标，各基层团组织全面开展座谈，将思想引导工作覆盖到全体团员青年，稳定了人心;在团员青年技能提升方面，公司团委将团员青年讲堂和青工技能比武作为规定动作且不设定次数上限，大大提高了团员青年学知识、比技能的热情。这些措施，既凝聚了青年队伍，也提升企业的核心能力，很好地服务于中心工作，得到了公司党委、集团团委的高度认可，也赢得了团员青年的赞誉。
三是锻炼和培养了共青团干部队伍。在实施评价机制以前，共青团的工作存在“干多干少一个样，干好干坏一个样”的现象，不出业绩，没有合理的激励机制。实施评价机制以后，通过党建带团建的推动，真正建立起共青团干部的激励约束机制。一方面，共青团工作业绩出色的团干部，会得到所在单位党政领导的表扬和重视，同时也会得到公司团委的鼓励和表彰，这些都能为其个人的职业发展创造条件;另一方面，共青团工作长期业绩差的团干部，迫于党政领导的压力，大都会主动要求进行调整，这样团干部队伍就会实现自身的优胜劣汰，队伍的能力和素质能不断得到加强。
在新的形势下，公司共青团工作要坚持与时俱进，不断创新与发展基层团组织工作评价的内容与形式，更好地服务于企业，服务于青年。
团员评价个人总结篇5
一、开好“怎样做一名合格团员”的主题团课
时间：2017年3月至4月底。
（一）制定团课方案
内容：根据“一学一做”教育实践要求，各团总支结合实际，制定团课方案，明确团课以“怎样做一名合格团员”为主题，对团课内容、时间和方式作出具体安排。在制定方案前，要深入团支部，充分征求团员的意见，确保方案的针对性和实效性。每名团员至少参加一次团课。
（二）明确授课人员
授课对象：（1）由基层团组织负责人讲授，也可邀请党政领导、专家学者和先进人物讲授；（2）校团委工作人员要为在团干部直接联系青年工作中所联系的团支部上一次团课；（3）团干部要为“一学一做”教育实践所联系支部团员上一次团课。
（三）撰写团课提纲
内容：（1）注重阐明“学讲话 做合格共青团员”教育实践的重要意义。（2）注重阐明团员的权利和义务。（3）注重阐明怎样做合格共青团员、争当优秀共青团员。
（四）创新团课方式
要按照“一学一做”教育实践要求和撰写的团课提纲上好团课。讲团课时要善于运用身边事例、现身说法、互动交流、答疑解惑，要注重运用微博、微信、手机客户端等新媒体、趣味活动等形式，增强团课的吸引力和感染力，引起团员共鸣。
（五）报送团课资料
内容：4月底前，全校各级团组织要逐级报送团课提纲、图片、视频等至上级团组织，最后由校团委汇总上报。各基层团组织要强化动态信息和经验做法的报送工作。
二、开好“学讲话 做合格共青团员”专题组织生活会
时间：2017年3月至4月底。
（一）制定工作方案
内容：根据“一学一做”教育实践相关要求，各支部要结合实际，专门制定专题组织生活会工作方案，并同步安排民主评议团员工作。
（二）专题学习研讨
内容：团员要结合学习系列重要讲话精神和治国理政新理念新思想新战略，特别是关于青少年和共青团工作的重要论述；学习团章、团史、《中国共产主义青年团基层组织“三会两制一课”实施细则（试行）》等团内相关文件以及“一学一做”教育实践相关资料，举办宣讲会、报告会、培训班等，深化支部团员的理论素养。
（三）广泛征求意见
内容：采取座谈、访谈、电话、网络征询等方式，认真听取团员、青年的意见，原汁原味向团员反馈。有条件的团支部可召开征求意见座谈会。
（四）开展谈心谈话
内容：团支部书记与每名团员、团员与团员之间围绕思想、学习、工作、生活等方面开展谈心谈话。
（五）撰写自我评价材料
内容：每名团员围绕坚定理想信念、练就过硬本领、勇于创新创造、矢志艰苦奋斗、锤炼高尚品格五个方面撰写自我评价材料。团支部书记要对支部每名团员的自我评价材料进行审阅把关。
（六）召开专题组织生活会及民主评议团员测评会
内容：（1）召开支部专题组织生活会，每名团员进行自我评价，提出整改措施。（2）其他团员对其进行评议，肯定成绩、指出不足。（3）对所有团员进行测评投票，支部综合个人自评、团员互评和测评投票结果，结合团员日常表现，研究提出每名团员的建议评议等次，报上级委员会批准。
评议结果运用：（1）对评议等次为优秀的团员，可在一定范围内进行公示，团组织应结合实际予以奖励。（2）对评议等次为基本合格的团员，应由支部书记进行谈话，予以教育帮助。（3）对评议等次不合格的团员，团组织要对其进行帮助教育，限期整改。（具体实施细则请参照《中国共产主义青年团基层组织“三会两制一课”实施细则（试行）》）
（七）抓好整改落实
内容：针对查找出来的问题，结合专题组织生活会开展批评情况进行再梳理，制定整改措施。对于评议不合格的团员，团支部对其进行针对性教育，经教育帮助无明显改进的，根据有关规定做好处置工作。
（八）报送专题组织生活会开展情况报告
内容：团支部形成专题组织生活会报告报上级团组织存档三、有关要求
团员评价个人总结篇6
企业集团的财务战略控制力指标体系作为一个重要的一级指标体系，也是整个企业集团的财务控制力指标体系的重要组成部分，这一体系也包含了三个二级指标以及十一个三级指标。这些指标分别从筹资战略控制、投资战略控制以及收益分配战略控制这三个方面来评价分析集团公司管理者对于整个集团企业的战略控制力。对投资战略控制来讲，相关的指标控制具有重要意义。战略投资在企业的发展过程中占据着非常重要的地位，应当将技术以及资金投放到具有较大价值的领域才能够确保公司投资收益。在进行公司投资战略控制力指标分析时，可以从以下几个指标来进行分析评价，即控制投资决策权、投资决策过程、子公司投资决策以及子公司自行决策项目的能力评价等。对于投资项目决策权的控制力指标分析上，集团公司应当对本集团所有的战略投资项目具有决策权。根据实际投资金额的大小以及投资项目的战略性质来分析判断投资项目的重大性，将那些能够对企业集团发展战略构成重大影响、跟企业集团主营业务有着密切联系、可以对集团公司未来发展产生决策影响的投资项目归结为重大范畴。在对投资政策的可控性指标分析上也需要进行合理科学的指标设定。建立和完善投资政策是企业集团实现自身投资行为制度化以及规范化的重要手段和途径。作为指导企业集团重大投资行为的制度性文件，投资政策的设置需要明确企业集团的投资方式、投资领域、投资财务标准以及投资质量等。在对投资决策过程的可控性进行指标评价分析时，重点关注投资决策目标的合理性、各种投资方案的合理性、最终方案的可行性以及决策结果的实现程度等。投资活动是企业集团进行资本运作的重要形式，企业管理者应当将自身的资金投资到具有较好的预期收益的领域、行业以及项目之中去。在开展投资项目的过程中，集团公司本身是战略投资的审批者，具有不可推卸的责任。集团企业只有在实施战略投资的过程中进行有效的控制力管理，才能够确保投资的科学性和合理性，减少盲目投资。
三、财务人员控制力指标体系分析
企业集团的财务人员控制力指标体系一般包含三个二级指标以及十个三级指标，它是整个集团财务控制力建设体系的第一个一级指标体系。这些指标体系分别从集团企业财务人员的专业素质、财务人员授权任免以及财务总监的责任履行情况等方面来分析和评价集团公司对于自身整个财务管理人员的控制力情况。对于财务人员素质控制力来讲，重点关注财务人员的职业素质以及财务人员的专业水平情况。要想顺利实现企业集团的财务管理目标，强化在财务人员专业素质方面的控制力就需要加强企业集团的文化建设，逐步提高企业员工的综合素质，进一步强化员工对于公司集团的目标认同感。一般来讲，财务人员的专业素质控制力指标可以从专业知识、学历等级、职业道德遵循程度以及公司忠诚度等方面进行考量。财务总监责任履行情况的控制力指标分析主要是基于公司的委托现象。一般情况下，企业集团的财务控制都会存在着委托的相关问题，尽管公司的所有者会根据委托理论对激励机制进行设计和维护，但是这一措施并不能够从根本上解决公司内部人的道德风险选择问题。在这一情况下，实施财务总监经济责任履行情况控制力管理就可以对原有的控制机制进行完善和加强。委派方式不同就会导致财务总监的权利职责有所不同，但是要对财务总监的履职情况进行控制力指标评价，大致可以从以下几个方面来展开：监督子公司重大经济管理经营项目的执行情况。作为企业集团所委派的公司财务总监，监督子公司是其首要的职责，要对子公司的政策制定情况进行事前的控制，经营活动进行事中控制以及经营管理后期的事后控制评价。再就是完善对于财务总监考评评价体系。在对财务总监进行考评评价上应当采取约束跟激励相互结合的方式进行，努力构建合理公平的物质激励以及非物质激励管理机制，在此基础上不断强化约束机制，并完善企业集团的财务控制力评价指标管理体系。实施岗位轮换的合理性，尽管企业集团统一对财务总监实施委派，但是假如某一财务总监长期被委派在一个子公司，就很可能会使得财务总监与该子公司进行传统，不利于集团经济利益的最大化。
团员评价个人总结篇7
岗位分类考核评价是人事管理工作的核心和基础，人事制度改革的必由之路，只有建立和完善人才队伍的分类管理、分类评价、分类激励机制，才能充分发挥考核评价对于人才的引导作用，才能进一步落实和扩大高校的办学自，才能有效促进高等教育的科学发展。首先，岗位分类管理考核评价能够有效推进师资队伍建设转型升级，能够把人才个人发展目标、学校的整体发展定位和社会的发展有机结合起来。能够引导高校合理定位，突出办学特色，提高人力资本使用效率，增强高校服务社会经济发展的能力。其次，合理高效的分类考核评价制度，有利于激活用人机制，实现动态管理，完善岗位聘任制。科学公平的考核评价体系不仅能对每个人的业绩、能力、行为进行评估，更是能成为推动人的发展的有力工具，充分调动被考核者的工作积极性，使其能更好地适应岗位，从而实现个人价值。第三，岗位分类考核评价，能够提高高校用人计划、人员编制、岗位设置、人员聘任、职称结构比例和绩效奖励分配等方面管理的针对性。
二、岗位的分类考核评价的指标设计
通过对国内高校的研究对比，我们认为首先应从宏观层面对高校进行分类，根据各类学校的办学特色和办学理念来进行岗位设置聘任，应该因地制宜地研究一套适合本校师资队伍建设的分类考核评价方案，可以将指标作出如下设计：
1.高校教师分类考核评价的指标设计。高校教师是高校人力资本中最重要的一类人，其岗位设置在我国大部分高校通常设计为教学科研型岗、教学型岗、研究型岗。教学科研型岗是目前我国高校师资队伍中人员最多的一个类型，考核的重点是高质量教学、高水平科研成果等内容;教学型岗考核的重点是实际承担的教学工作量，教学方法研究成果教学效果等内容;研究型岗考核重点是高质量的论文、专利、专著、科学研究成果获奖等。随着时代的发展，这三类岗位逐渐不能代表全部教师的岗位特点。在岗位调查分析、岗位设计和岗位评价的基础上，以岗位工作的性质和特征为依据还应该增加以下岗位：社会服务推广型岗，具有系统的专业理论基础和生产实践经验，在产学研合作过程中为经济社会发展提供智力支持;双师型岗，既是“教师”能教书育人，又是在专业领域的“工程师”、“医师”、“技师”等;公共课型岗，主要承担公共课教学任务，每年应保证相当的教学工作量;思想政治教育型岗，通常以辅导员和学生工作相关人员为主。高校应可结合本单位的学科实际合理设岗，对于每类岗位根据其所承担的岗位职责设计分类考核评价指标。
2.行政管理人员，是学校工作的计划者和组织协调者，对于确保整个学校的正常运转、促进高校平稳发展具有重要作用。管理人员可按照级别分成处级人员、科级人员和一般工作人员。处级以上干部由校级领导参与考核小组、组织部、人事处等组织考核;科级以下教职工由就职部门或学校人事部门进行考核。考核主要采取目标管理的考核评价方式，年初或聘期初以岗位任务书形式确定全年工作目标、工作任务及考核指标，明确任务的数量、质量和时限要求，年终或聘期结束考核时依据目标完成情况进行综合考评，同时要进行单位民主测评，结合测评情况确定最后考核等次。行政管理人员的考核指标设计应分两层进行，第一层是基本素质，即所有被考核人员都应该达到的指标要求，即共性指标，第二层是发展性指标，每个部门根据工作性质适当区分。指标设计应侧重指令性工作完成的情况、组织协调能力、岗位胜任能力、开拓创新能力等指标。
3.团队考核评价指标设计。团队建设在高校师资队伍发展中扮演着越来越重要的角色，团队的考核评价，要建立在考核团队共同目标的完成情况的的基础之上，其指标设计既要保证团队运行的有效性，还要考虑平衡成员利益和矛盾，在激发团队成员责任感、成就感的同时，实现团队整体任务的完成和发展。团队考核应采取外部考核与内部考核相结合的办法。外部考核是学校或二级学院对整个团队的考核，其结果是对团队全体成员所达成的汇总指标的考核评价。内部考核是团队负责人对其成员的考核，要综合考虑其个人能力、业务水平、工作态度、工作业绩和对团队所做的贡献。指标设计除了要有一些共性的条件和标准，还要针对每位成员的岗位职务职责不同，分别进行考核评价。两个考核结果相结合，综合考量出每位成员的最终考核结果，为成员的聘岗、晋升工资、奖惩等提供可靠的依据。这样的综合考核评价指标可以促进团队成员互相协作，更好地加强团队建设，打造人才高地，有助于教师的梯队建设，能有效提高高校的教学、科研、服务水平和创新能力。
三、归纳总结
总之，考核评价应该按岗位进行分类管理，要把评价指标与岗位设置与聘任、教师个人、院系、学校的发展目标相结合，根据岗位职责、教师个人职业发展需求、学科特色和学校的总体发展目标来设计分类考核评价体系。高校应结合自身的办学特点开展分类考核评价工作，建立现代大学管理制度，引导教师适应学校的职能和发展需求。同时，教学、科研和社会服务的评价指标不仅要反映教师的业务水平，更应该反映出其发展潜力。应当把考核做成动态的考核，使其与学校和社会发展紧密联系起来。倡导团队合作，突出产学研的结合，提高协同创新能力。
【参考文献】
[1]吕军.基于高校岗位聘任的教师绩效考核研究[J].中国成人教育.2010.（6）
[2]谭小雄.高校岗位设置改革视阈下分类考核的思考与实践[J].中国校外教育.2012.（12）
[3]陈永华.以团队绩效管理促进教师团队合作[J].现代教育科学・普教研究.2011.（6）
【作者简介】
团员评价个人总结篇8
积极借鉴世界500强企业的通行做法，大胆借助外部专业咨询机构，以全球企业价值、岗位价值评估工具为基础，结合企业自身实际，建立了符合河南能源化工集团自身特点的评价标准体系，统一价值尺度，实现内部公平。一是对所有成员单位实行企业价值评估。依据企业规模和价值链、岗位影响或贡献、管理难度、环境和风险4项因素，建立企业价值评价指标体系，评价结果与企业负责人基薪挂钩。二是对机关人员实行职务价值评估。以工作分析为基础，从影响、解决问题、领导力、沟通、知识和工作领域6个方面，结合集团具体管理幅度、跨度及职位特点，建立起涵盖12个维度、53个要素的机关管理、技术及研发人员职务评价标准体系。三是对矿厂操作人员实行岗位价值评价。按照岗位劳动强度、劳动能力、劳动难度、环境危害、人际关系、劳动责任6项要素，建立岗位价值评价指标体系。
3梳理岗位，开展全方位开放式岗位价值测评
河南能源化工集团涉及7大产业板块，地域覆盖广泛。受历史因素影响，不同单位间的文化、管理差异较大，同样岗位名称不一样、同名岗位职责不一致，难以实现统一高效管理，给岗位价值测评带来了极大障碍。为此，我们采取多种措施，推进岗位标准化、一体化和规范化工作。首先，分板块开展岗位梳理，将各单位申报的11000多个岗位整合规范为24个专业、1049个岗位，为下步撰写岗位说明书及岗位测评、归级打实根基。如煤炭板块梳理为煤炭生产、矿建、洗选、铁路运输、机修等岗位。其次，组织各单位理论知识扎实、实践经验丰富、创新能力和沟通能力强、工作业绩突出的专业管理、技术人员，在咨询专家指导下对统一梳理后的全部岗位统一编写岗位说明书，做到岗位名称规范、职责一致、技能分级科学。最后，通过经验评估、综合平衡和多方论证等方式，分板块按测评要素对各岗位价值进行科学测评，并依照测评结果对各个岗位进行科学归级，确定岗位价值序列，并将其作为薪酬制度设计的基础和依据。
4开展调研，保障内部一致性和外部竞争性
在企业内部，统一设计调研表格，并根据各类区队（车间）劳动岗位在生产环节中的不同分布，重点选取代表性岗位进行分类调研，每个典型岗位又按初、中、高3个技能水平分类统计，掌握一手资料。外部调研方面，选派精兵强将赴北京、山东、山西、安徽、河北等地大型企业进行专题调研。参考市场薪酬价位，结合企业经济效益和发展阶段，对高管人员、技术骨干、一线岗位采用90％分位值；其他替代性强的一般岗位采用75％分位值，保持薪酬水平在同地区、同行业的竞争性，增强企业核心竞争力。
5健全制度，建立多元化全面薪酬管理体系
（1）建立基于集团管控模式的工资总额预算管理制度。适应集团化管控的需要，建立了“预算＋监控＋统算”的工资总额管理体制，各单位负责根据本单位的生产经营情况，对本单位的工资总额进行自主预算、自助管理，集团公司负责过程监督、结果考核。同时，引入科学发展指标，工资总额除了与收入、产量、利润等经济效益总量挂钩外，还与人均效益、效率指标挂钩，不但考核各指标的当期计划完成率，还考核同比提升率，这样就由原来单一的工效挂钩工资总额事后核算，变为事前对工资总量和水平进行调控，也引导各单位转变经济发展方式，注重人工成本投入产出效率，合理调控工资总量和增长水平，确保重点工作、重点激励，实现发展由依靠增加投入和消耗，向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、创新管理转变。
（2）建立基于企业价值评价的职业经理人年薪制度。年薪主要由基薪和效薪构成，其中，基薪是按照企业价值测评结果排序确定，同一价值区间的企业领导班子成员基薪标准一致，实行同价值同基薪标准，以企业经营起点的公平一致来体现基薪的规范有序性；效薪是按照实际经营业绩和效益效率核算，合理拉开分配差距，引导分配向高业绩、高效益倾斜，充分体现出经营者在企业管理中的主导作用，倾力打造和培育企业家队伍。
（3）基于职位评估的机关人员宽带薪酬制度。战略重组后，按照集团发展战略和管理体制要求，本着“精干高效”原则，对各级机关进行了合并和压缩，实行扁平化管理。适应这一要求，设计了机关管理－技术人员宽带薪酬制度，主要由职位工资、绩效工资和奖励3部分构成。职位工资方面，由原来的十几个级别压缩6个薪级，并加宽了每个薪级的薪档，突出员工能力横向拓展，只要员工在自己岗位上不断提高技能、改善绩效，就能获得更高的薪酬。绩效工资方面，根据岗位高低逐步提高绩效工资所长比例，最低岗位为45％，最高为70％。制定了绩效考核办法，从工作计划完成率、重点工作效果、创新性工作开展情况、协同配合等方面进行考核，以考核结果兑现绩效工资，同职级岗位因考核不同，工资差异很大。有效打破了传统薪酬等级观念，引导了员工重视个人技能的增长和能力的持续提高。
（4）建立了基于岗位价值测评的矿厂岗位效益工资制度。为进一步加快各产业板块深度融合，统一构建薪酬体系，结合集团公司实际，制订了适用于各基层矿厂除班子成员以外所有管理、技术、操作和工勤岗位人员的岗效工资制度。主要由岗位工资、效益工资、津补贴3个单元组成。其中，岗位工资是主要体现岗位劳动差别的工资单元，依据员工所在岗位价值评价结果和企业当前薪酬水平，参照劳动力市场工资指导价位等因素，由集团公司统一确定，在一定时期内不随企业经济效益上下浮动，反映企业工资分配的有序性，体现了规范性。效益工资在一定时期内根据企业实现的经济效益和员工岗位劳动绩效贡献确定，随单位整体经济效益和员工技能素质对岗位绩效的贡献度上下浮动。同时，各单位可自主掌握效益工资与量化考核、安全质量结构工资和市场化考核的关系，鼓励创新二次分配形式，根据员工个人绩效贡献自主分配，适当拉开收入差距，杜绝了“出工不出力，出勤不出效”现象发生。实行矿厂统一岗效工资制度，进一步加快了集团公司各板块深度融合，增强员工公平感、归属感，激发广大员工积极投身河南能源化工集团宏伟事业的热情，实现集团公司薪酬管理水平现代化、科学化。
（5）建立基于员工职业发展的“H”型双通道薪酬制度。针对长期以来管理、技术人员岗位晋升通道单一、技术通道不通畅、大量高技术人才聚集在管理职务序列中的问题，积极倡导职业化理念，建立“H”型人才发展双通道，让具有管理才能的人才进入管理通道，让在专业技术上有建树的人才进入技术通道。管理和技术职务分别一一对应，设置了10个职级，同职级的管理干部和技术人才享受同等待遇。有效解决了原来技术人员晋升通道狭窄、竞争单一行政通道的发展瓶颈，树立了职业化理念，使每名员工都能根据自身特长、特点、专业选择合适的职业生涯发展方向，不仅能吸引人才，也能留住人才、用好人才。
（6）构建基于业绩导向的全面绩效考核制度。根据各产业、各单位生产经营特点，分板块建立了个性化的业绩指标考核体系，通过单位、个人工资与经营业绩、个人贡献联挂考核，树立分配导向，发挥薪酬激励作用。对各级机关管理人员，创造性地提出了“KPI＋360°反馈＋专业化综合管理评价”全方位考核方式，将量化考核与定性考核相结合，实现了对各级管理人员绩效的全面衡量，有效调动了各单位、各类人员生产经营的积极性。
6加强薪酬管理和调控，保障贯彻执行
按照河南能源化工集团重组后“管宏观、管制度、管标准、管考核、管结果”的定位，着力构建“集团公司→成员企业→基层矿（厂）”分级管理模式，明确职责，理顺流程，在实现平稳过渡、调动各单位薪酬管理积极性方面起到了显著作用。其中，集团总部主要负责制定总体薪酬政策与基本薪酬制度，审批年度工效挂钩工资预算总额，并定期对其工资发放情况进行调控和监控；具体负责成员企业、直管单位班子成员及总部机关员工的薪酬管理。同时，借助人力资源管理信息化系统，制定各项管理流程，加强对成员企业、直管单位的薪酬管控，加强分析和预警，保障集团公司薪酬政策与发展战略的协调一致，薪酬结构、薪酬水平科学合理，规范有序。
团员评价个人总结篇9
思想上要求上进，积极向党组织靠拢，自觉学习先进理论知识武装头脑，关心时事，以主人翁姿态把握时代脉搏。
部队明主评价团员个人自评二在学习专业知识上我端正学习态度，遇到不懂得地方，虚心向老老师请教。同时在闲暇之余通过学习书本上的专业知识并结合实际多总结经验，勤思考，在不断充实的过程中提高自己。
部队明主评价团员个人自评四我坚持党和人民的利益高于一切，个人利益服从党和人民的利益，吃苦在前，享受在后，克己奉公，多做贡献。工作上、生活中，我能舍小义，求大全。例如有时为年级机关报《梦翔》审稿，常常牺牲休息时间，有时熬到深夜才得以安睡等等。至此，个人利益和集体利益并未发生过很严重的冲突，但我相信自己在遇到要为党和人民“舍大义”时，也能同样无怨无悔。
部队明主评价团员个人自评五我维护党的团结和统一，对党忠诚老实，言行一致，坚决反对一切派别组织和小集团活动，反对阳奉阴违的两面派行为和一切阴谋诡计。不论是过去、现在还是将来，我想我都能真正做到也能坚持做到这一点。
部队明主评价团员个人自评六我自觉遵守党的纪律，模范遵守国家的法律法规，严格保守党和国家的秘密，执行党的决定，服从组织分配，积极完成党的任务。这一点我想我是基本做到了。只是有时由于自己性格比较活泼好动而给党员前辈和领导老师们留下不严肃的印象，这是我特别需要改正的。
团员评价个人总结篇10
收录日期：2014年4月15日
一、企业集团财务管理的特征与挑战
财务管理是企业集团管理的重要组成部分，企业集团创立、发展、壮大的过程中，要求财务管理必须适应集团的发展需要。因此，随着企业集团发展壮大，在全国多个地区和城市，乃至不同国家建立多个分、子公司。企业集团财务管理与单一企业的财务管理有了很大不同，呈现出新的特征，并随之带来了新的挑战。
（一）财务管理战略性。企业集团在实行分工、分权的过程中形成了一系列专业管理，企业集团财务管理是把集团的一切物质条件、经营过程和经营结果合理地加以规划和控制，以实现集团价值最大化目标。因而，企业集团财务管理不同于单一企业的财务管理，它是对集团的主要经营目标、经营方向、重大经营方针和实施步骤所做的长远、系统规划。财务管理具有战略性特征。
集团财务管理的战略性就要求集团建立统一的财务制度和政策，统一协调机制，合理配置集团资源，并正确评价集团成员的经营绩效，提高集团整体经营绩效和核心竞争力，这对于集团的重大战略性部署来说显得尤为明显。
（二）财务主体多元性。企业集团不同于单个大企业和一般经济联合体，它是以母、子公司为主体，通过产权联系和生产经营协作等多种方式，由众多企事业法人组织共同组成的经济联合体。企业集团具有复杂的组织结构，它是若干具有相对独立经济利益的内部单位构成的总体，从而表明企业集团财务主体构成上具有多元化特征。
企业集团的各个分、子公司的财务组织，负责组织各自财务核算工作，为了方便各自业务活动也会建立一套财务信息系统，并对外提供财务报告。各个分、子公司将其财务报表层层上报、汇总、合并，企业集团总部财务以此方式总括集团财务状况和经营成果。然而，建立在信息孤岛上的集团财务管理模式虽然体现了多元化特征，但是这种传统的财务管理思路是否能满足企业集团战略管理的要求，如何贯彻集团统一的财务制度和政策、是否能够保证整个集团财务信息的及时性、真实性、正确性，这些都对企业集团提出了新的挑战。
（三）财务监控多层次性。在现代企业制度下，集团的母公司与子公司的关系是资产纽带关系，母公司作为投资者，对子公司享有股东权益，如选择经营者、决定重大决策、获取资产收益的权利等。从资财关系上分析，母公司对子公司管理的主要内容是资金、财务活动的监控。但子公司也是独立法人，具有自主经营、自负盈亏的法律主体地位，财务活动既要服务于本企业管理活动，接受本企业监管部门的监督，又要接受母公司的财务调控，企业集团的财务监控具有多层次性。
如何安排好财务控制权的“集权”与“分权”，如何有效地利用信息实现对分、子公司的有效控制，实现母子公司财务战略目标的协同性和一致性，这也提出了新的挑战。
二、影响企业集团财务战略执行的关键动因
通过上述分析，这种以各个法人实体为中心的分散财务管理就形成了一个个信息孤岛。集团财务管理就是建立在这样一个个信息孤岛上，从集团总部与成员单位之间财务信息下达、收集、组织、挑选、合成、分配、分布等活动也建立在企业集团成员之间的一个个信息孤岛上，信息质量无法保证，企业集团财务必然出现许多问题。
（一）如何有效贯彻统一的财务制度和政策。企业集团财务管理的战略性，要求应该在集团层面制定统一的财务战略，即与集团战略相一致的财务制度、财务流程、控制机制和评价体系。分、子公司在集团整体财务战略的框架下，层层体现“集权”和“分权”的相互融合，最大限度地发挥企业集团的边际效益优势、产业链组合优势、复制扩张优势。但是，当集团和成员单位之间没有有效的信息共享平台和系统的控制条件下，集团总部以红头文件形式将财务制度和政策下发给集团成员单位时，难以保证其在分、子公司中的有效贯彻执行。此时，集团成为了统一财务制度和政策的倡导者，而无法保证统一的财务制度和政策在成员中贯彻执行。
（二）如何保证财务信息的及时、真实、准确、有效性。企业集团的财务信息是由集团一个个成员单位汇聚而成，因此每一个成员单位财务信息的真实、准确、有效与否直接影响到集团财务信息的质量。然而，企业集团财务监控的多层次性，使得各个分、子公司跨越不同城市的地理分布形成了一个个信息孤岛，集团不可能及时了解每个成员单位财务信息的产生和处理过程。在信息不透明的环境下，集团成员就有可能从各自的利益角度出发，不真实，报喜不报忧，假数据真做账，真数据假做账；同时，如果社会审计走过场的话，使得集团汇总起来的信息必然失真。
（三）如何有效对分、子公司进行财务监控。在现代企业制度下，母公司作为投资者，对子公司的监控主要是通过资金和财务活动的监控，而企业集团的财务监控具有多层次性。从理论上讲，集团对分、子公司的信息有知情权，但当集团和成员单位之间没有有效的信息共享平台和系统的控制条件下，通过动态获取分、子公司的财务监控非常弱化，资金的流向和流速无法掌控，财务监控只能是事后监控，动态监控也只能停留在理论上和概念上。由于信息不透明、不及时等原因，集团财务管理者获取信息的渠道不通畅，监控的基础不具备，固然无法及时了解整个企业集团的经营成果和财务状况，并实施有效的控制。
（四）如何正确评价和绩效激励各成员单位和个人为集团创造价值。每年企业集团需要向股东、经营者、投资者展现不同的成员单位、行业板块、责任中心等的经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力等，并需要通过多视角评价体系评价其绩效。但是在集团和成员单位信息孤岛环境中，面对企业集团庞大的组织结构和复杂的层级关系，面对自下而上层层收集汇总信息的状况，无法组合、分配、分布满足多视角分析的财务与非财务信息，使得集团很难从多视角客观评价绩效，从而影响了集团成员单位和个人为集团创造价值的动力，集团也无法合理配置资源，最终影响了竞争力的提升。
通过以上四个问题的分析，这种以各个法人实体为中心的分散财务管理就形成了一个个信息孤岛。集团的财务管理就是建立在这样一个个信息孤岛上，也清晰地认识到导致企业集团财务战略执行弱化的一个关键因素是信息孤岛治理的缺失。因此，建立集团财务管理过程信息下达、收集、组织、挑选、合成、分配、等的信息集成环境至关重要。
三、IT环境下运用软件资源优化信息集成规划策略
结合软件公司提供的软件模块进行企业集团财务战略重要内容的软件资源规划，使得IT环境能够真正支持企业集团有效运作，最大限度地解决集团财务战略执行的关键问题，并保证母子公司财务战略目标的协同性、一致性；有效贯彻统一的财务制度和政策，保证整个集团财务信息的及时、真实、准确、有效，集团总部可以集中于咫尺之内，监控于天涯之外并且可以根据成员单位、业务板块、产品线、经营区域等多视角进行绩效评价，激励各成员单位和个人为集团创造价值，进行正确绩效考核。
（一）创建实时集中的信息共享IT平台。集团总部将财务管理制度和政策层层“下达”，集团成员单位将财务信息层层上传、汇总等活动的协同性、及时性、有效性无法得到保证，导致整个集团运作效率低下，运行成本增加，以及制约集团对分、子公司的财务控制力和执行力。因此，利用信息技术建立集团总部与分、子公司的集成信息环境就成为了首要问题。
建议选择B/S结构技术构建集团总部与成员单位之间的实时信息集成共享IT平台，将整个集团分为总部和下属成员单位两个成员，传统的多层信息管理的组织关系不存在了，集团总部与下属成员单位的信息通过网络实现信息共享，集团企业的多层次性大幅缩短，使得信息传递的及时性、信息使用的有效性得以保证，为财务战略共享和共识奠定了基础。
B/S结构（Browser/Server结构）即浏览器和服务器结构。在这种结构下，用户工作界面是通过浏览器来实现，极少部分事务逻辑在前端实现，但是主要事务逻辑在服务器端实现，形成所谓三层结构。这样就大大简化了客户端电脑载荷，减轻了系统维护与升级的成本和工作量，降低了用户的总体成本。以目前的技术看，局域网建立B/S结构的网络应用，并通过Internet/Intranet模式下数据库应用，相对易于把握、成本也是较低的。它是一次性到位的开发，能实现不同的人员，从不同的地点，以不同的接入方式访问和操作共同的数据库；它能有效地保护数据平台和管理访问权限，服务器数据库也很安全。特别是在JAVA这样的跨平台语言出现之后，B/S架构管理软件更是方便、速度快、效果优。
（二）财务制度与软件资源有机融合。集团的财务管理更具有战略性，需要集团财务管理团队对全集团进行深入调研、归纳、总结、提炼，形成集团统一的财务制度（如统一的会计科目、统一客商管理体系、财务流程、控制机制等）。在此基础上，为了使统一的财务制度在全集团共识、共享和有效贯彻执行，要对IT平台进行软件资源规划。
通过配置战略定义组件将集团统一的制度固化在共享数据库中；对下属分、子公司配置财务权限，即对不同层级的分、子公司配置科目的修改权、筹资活动权、投资活动权、资产处置权、内部交易客户的分配权等，其目的是明确不同利益相关者在共享财务战略时的权利和义务，并将结果保存在共享数据库中，支持利益相关者达成战略共识和共享；其次下属分、子公司分属于不同的行业、不同公司性质，财务战略各有不同，会计科目体系也各有不同，通过配置战略映射组件把集团的统一制度和政策按照成员单位财务战略的差异性进行分解和映射。如集团的会计科目体系能够涵盖集团所有经营业务，但就具体的分、子公司而言，其会计科目体系只要涵盖本公司的经济业务即可。分、子公司会计科目仅仅是集团会计科目的子集，需要通过映射组件将子集科目体系映射到具体的分、子公司。这样的体现利益相关群体战略协同和一致的同时，确保集团财务战略在各个层级利益相关者有效贯彻，保证了集团成员的财务能够在统一的规则下运作，达成信息的一致性、可比性、有效性。
企业集团通过优化后的信息集成环境，集团总部变为财务战略的设计者和控制者，下属公司也成为真正意义上的财务战略的执行者和使用者。此外，通过层层细化的权限管理，每个岗位人员只能够在系统中操作自己权限范围内的经济业务内容，确保经营业务规范、统一。通过应用战略映射组件等软件资源，实现集团企业财务制度和政策的快速复制功能，从而保证集团扩张和发展壮大过程中的财务制度的贯彻执行。
（三）财务控制体系与软件资源有机融合。在新环境下需要集团企业制定统一的财务监控体系，如资金账户监控、资产账户监控、资产账户监控、重大异常事项的预警监控等，并对IT平台进行软件资源规划，配合信息收集与监控组件，来实现集团对分、子公司的实时监控。在信息收集与监控组件的支持下，不同层次的分、子公司按照共享数据库中规定的财务流程，客观、正确地获取经济业务信息，并通过网络跨越时空直接将信息传递到共享数据库中，无论分、子公司在何处，财务战略执行信息都直接传递到总部的共享数据库中，废除财务报表的层次汇总、上报，大大提高财务信息的准确性、正确性。集团总部可以坐在办公室通过网络实时监控下属公司资金的流量和流速，动态掌握其经济业务活动，确保财务能够真实地反映业务活动；审计工作可以实时通过网络“一查到底”，不给违规操作以喘息机会，大大降低虚假财务的可能性。
统一的财务监控体系让集团的财务战略得以贯彻落实，通过信息系统集团总部可以随时收集到下属成员单位的信息，确保协同运作。
（四）绩效评价体系与软件资源有机融合。为了有效地评价战略执行情况，需要制定集团财务战略评价规则，与此同时对支持评价的软件资源进行规划。一方面运用分析与评价组件支持集团的财务战略评价规则，并保存在集团信息集成共享IT平台；另一方面利用分析与评价组件自动从数据库中获取成员单位的数据，按照统一的评价规则生成评价结果。无论集团管理层从产品维度、区域维度，还是经营板块维度等要求的评价报告，都可以通过这种评价规则与软件资源有机融合的策略，最大限度地实时提供评价报告，为激励利益相关者创造价值以及集团的发展奠定基础。
主要参考文献：
团员评价个人总结篇11
1．团队学习定义团队学习是个体学习和协作学习的整合和升华，学习的主体是团队或群体，指多名团队成员通过分工协作，为实现某个特定学习目标的群体性的学习活动。
2．团队学习的必要性（1）时代的需求与高等教育人才培养模式之间的矛盾。当今社会，合作关系成为工作中人际关系的主体，以前以个体为单位的工作方式逐渐被工作团队所取代，工作方式的改变，也对个体在新时代的素质结构提出了新的要求。目前许多高等教育的教学模式都还是传统的教学模式，并非采用团队式的，学生在校期间缺乏团队合作的学习和经验，导致毕业后不能很快地融入社会，给她们带来一定的生存压力和困难，限制了她们发展空间。（2）生源素质问题。现今的大学生都在应试教育下成长起来的，大部分是独生子女，情感和合作精神欠缺，应变能力差，大部分学生存在人际交往障碍，不知道如何与人交流合作，吸取他人之长处，张扬自己的个性和长处，提高自己的素养，潜在的能力得不到有效的挖掘。（3）在现有教育模式下，教育资源严重不足。随着高等教育大众化时代的到来，学生数量大幅增加，而教师的增加幅度没有跟上，现有教师没有足够的时间和精力对每个学生都进行深入、细致的指导。团队合作学习能很好地弥补这个不足。
三、团队学习具体实施过程
1．组建学习团队合理的团队规模和人员结构对团队学习的顺利开展起到非常关键的作用，组建团队的基本原则是能充分发挥每一位成员的能力并减少团队的内耗，因此，团队规模一般在4－6人为宜，成员过多，个别成员就会偷懒，不积极参与其中，容易导致“搭便车”现象，不利于每一位成员的发展，团队管理也更加耗时耗力，但若成员过少也不适合开展团队学习，因为成员要承担太多任务，压力大，导致学习目标难以实现，久而久之成员之间产生怨气，大家互相推诿，不利于建立团队的凝聚力。另外，在团队人员的选择与搭配上应本着有利于沟通交流及情感培养的原则，成员之间最好在学习能力、性格、交际能力、家庭等方面有互异性。要使团队能很好地运转，充分发挥团队绩效潜能，团队需要各种技能的人。比如需要数学学习基础好的同学、需要能及时发现问题并具备解决问题能力的同学、需要管理能力和协调能力强的同学、需要总结能力及表达能力强的同学。为此，开学初，一般都会花1－2周的时间对学生进行摸底工作，与班主任、学生干部一起把全班学生按需要分成几大类，比如数学基础较好的、善于思考的、热爱学习的、性格活跃的、性格内向的、交际能力强的、具备领导力的、喜好表现的等等。然后学生在教师及班主任的协调引导下根据彼此之间的人际关系好坏程度半自由地组合团队，组队过程一定要遵守以上所说的原则，避免同一个团队同类人员过于集中或者缺少某一类人员。团队内互异，有利于团队成员间互助合作开展工作，促进每一个成员在认知、情感、社会交际、个性等方面的提高。团队间相似，能使各团队在大致公平的前提下进行公平竞争。
2．团队相关知识的学习组建好团队之后，要让团队能够有效运转，有必要对所有学生进行团队相关知识培训，要学生清楚地明白团队学习跟以往的传统学习不一样，传统的学习是以个人为主，个人成绩与他人无关，爱怎么做就怎么做，任由自己发展，但是团队学习要求个人荣誉与团体荣誉紧密结合，个人命运与团队命运息息相关，因此，团队成员要建立共同的学习目标，这是构成学习团队的基本条件，也是团队运转的关键所在。共同的目标让成员和团队的利益紧密地联系在一起，学习不再是个人的事情，而是大家之间荣辱与共、相互依赖的关系，团队是自己成长、发展和实现自我价值的平台，为了完成目标，成员之间要认可彼此的优势，包容彼此的缺点，不能互相埋怨，听从团队领导的安排，遵守团队的纪律，总之团队成员要心朝着同一个方向，劲往一处使，促进团队凝聚力积极发展。为避免拖后腿、让团队接受，每一位成员都要积极主动学习，充分发挥自己的潜力，主动合作，让团队获得协同效益。
3．团队领导的培训一个好的学习团队永远缺少不了一个好的领导，团队领导负责整个团队成员的分工与合作，团队的冲突与沟通，团队的矛盾、问题的解决等等，带领团队完成学习任务。因此，选择合适的团队领导至关重要，一般选择管理能力和工作能力强、有威信、知人善用、有能力解决团队矛盾、会充分利用团队资源带领大家实现学习目标的人作为团队领导，一般由团队自己推选，并得到教师的认可方可上任。同时，教师要定时地给团队领导进行必要的培训，提高他们的管理水平。
4．建立有效的评价体系所有的教学离不开教学评价，教学评价具有诊断、激励、调控、管理等各种功能。团队学习最大的一个特点是评价体系有了颠覆性的变化，以前的评价几乎都是对学生个体进行结果性的评价，但在团队学习中，教师除了要对学生个体评价外，更主要的是对整个团队及团队之间的评价。因此科学的绩效评估机制非常重要，教师对团队学习的效果应制订明确的评价标准，实施团队学习前让每一位学生清楚地知道教师是如何评估团队和个体努力的。研究表明现实情况中有很多教师往往只重视对团队的合作成果进行评价，而忽视了对个体与团队合作过程的评价。学生的个体努力、个人进步往往得不到肯定，极大地影响了学生参与的积极性和团队合作学习的效果。因此，在实施团队学习过程中要采取多种评价方式共存的方式，经常使用的是过程性评价与结果性评价相结合，绝对评价、相对评价和自身评价相结合。当出现与教师评价出入很大时，学生个人或团队可以向教师提出质疑。5．团队学习实施阶段数学内容繁多，并不是每一个内容都需要进行团队学习，因此选择合适的教学内容进行团队学习是教师重要的工作之一。
第一，在新授课中，需要学生合作完成的预习内容就可以进行团队学习，比如进行等比数列新课内容讲授前，让团队完成以下问题：假设一张报纸可以无限次地折，那么大约需要折多少次其高度可以超过5cm？折多少次就可以超过我校教学楼高度？要超过珠穆朗玛峰高度需要折多少次就可以了呢？共同讨论找出解决问题关键之后，团队领导就布置任务，A负责折报纸，B协助A，C负责想办法测量教学楼高度，D负责计算，E负责整理结果，F负责汇报等等，大家分工明确，有事可做，在协作互助中最终解决问题，体会到了学习数学的快乐，同时学到了知识。课中，还可以让团队一起讨论问题：有两种选择，其一，每天给你20万；
其二，第一天给1分，第二天给2分，第三天给4分，第四天8分……总之后一天的金额是前一天的两倍。按一个月30天计算，聪明的你会选择哪一种呢？请通过计算说明你的选择。由于学生课前进行了探索折报纸的问题，因此在这个问题上让学生再次进行团队学习讨论就能很快地解决问题。学生在快乐的团队学习中不知不觉地完成了等比数列这一个内容的学习。第二，在习题课中，以往都是教师布置许多题目，学生苦练题海。很多学生由于数学基础差，习题课对她们来讲是最难熬的，通常是不能完成任务，或者照抄同学应付了事，有的甚至是不愿做、不敢做，自暴自弃，学生厌烦，教师也苦恼，团队学习后很好地解决了这个问题。可以先让学生个人独立完成简单的题目，碰到困难的题目团队互相讨论，同时大家之间互相纠错，基础好的成员帮助困难的成员，共同解决问题，减少了教师的工作量。还可以让学生针对每一个内容自己设计题目，然后组内、组间互相交换题目进行练习，这样做提高了学生学习积极性，锻炼了学生思维，增强了困难生学习的信心，也真正达到了巩固知识的目的。
第三，在复习课中。复习课是每一章节讲授结束之后必不可少的一个重要环节，它是学生对知识的进一步深化和提高，以往的复习课都是教师总结，学生照抄，死记硬背，被动地接受，学生兴趣不高，也没能形成自己知识网络，记忆不深刻，收获不大。进行团队学习后要求学生自己分工，完善各知识点、细化各知识网络、总结本章节重难点、找出难题、重点题的解法、找出易错题，归纳总结，形成本团队的复习成果，最后在课堂上由各团队汇报成果，团队之间互相补充，教师适时点拨，依靠集体力量共同完成了复习任务。通过这种复习方式，学生能自主地建构并完善自己的知识网络结构，效果很理想。
第四，在研究性学习课中。因为研究性课题需要学生花比较多的时间和精力，同时也需要学生具备较强的知识综合能力才可以完成，鉴于此，一般每个学期开展两次左右，而且是在一些具备探索、富有意义的内容下才进行开展的，比如学完数列或者概率的内容后，让学生进行研究数列或者概率在生活中的运用等等都是很好的研究性课题。或者也可以在期中、期末让团队提出课题，全班学生再一起讨论选哪个课题来进行研究。总之，无论是哪一种类型的课，教师始终要关注团队的发展情况，比如学生的参与热情度、个人的成长、团队的成长等等。
团员评价个人总结篇12
一、引言
美国学者彼得·圣吉认为：人是天才的学习者，只有坚持学习才能实现自我超越。他在《第五项修炼》中提出了学习型组织的概念，提倡要创建学习型组织，发挥“1+1＞2”的效能。近年来，学习型学术团队以其能够卓有成效地提升教研团体的核心竞争力而备受国际国内教育界的普遍关注。
总装部队教导机构作为部队的随营学校，要想建设成为特色鲜明、紧密贴合科研试验任务需求的人才培养中心，同样需要不断提升其核心竞争力，实现可持续发展。随着向任职培训的全面转型，教导机构在高质量完成教学训练中心任务的同时，还需要在课题研究、教员队伍建设、创新人才培养等方面狠下功夫。而现阶段，在总装部队教导机构中尚有诸多可善之处，主要体现在：学科专业的分类和课程设置方面还没有完全摆脱学历教育的影响；教员的教学理念、知识结构和教学手段的运用还不能完全适应当前任职培训的特点和规律。
对此，只有通过持续不断的学习，尤其是构建学习型学术团队，才能使教员获得不竭的动力和活力，并通过彼此间的有效协作，拓展教员个体的职业发展空间，促进教导机构服务能力的整体提升。
二、学习型学术团队的内涵与特征
学习型学术团队，不仅是为了达到共同目标而彼此分工协作、相互依存的教员群体，还是一个有持续学习及创新能力、能不断创造未来的团队。
（一）学习型学术团队的内涵
学习型学术团队可以概括为：通过培养弥漫于整个团队的学习气氛，充分发挥教员的创造性能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的、以信息和知识为基础的团队。在学习型学术团队中，教员们的教研是在团队精神的鼓舞下，寓学习、研究于一体的、积极的教研活动。在这种活动过程中，能够引起教员观念、思维方式、知识结构、教学技能、行为习惯等心理和行为要素朝着有利于教员、学员、团队共同进步的方向发展。
（二）学习型学术团队的特征
1.团队组织学习化
一是强调“终身学习”。终身教育的思潮已成为当代教育改革的主旋律，所有教员都应树立终身学习的意识、养成终身学习的习惯、具备终身学习的能力。
二是强调“全员学习”。学习型学术团队倡导任何人都应成为学习者，经常组织教员研读教育理论、关注专业发展前沿，形成“让读书成为一种习惯”的文化氛围。
三要强调“全过程学习”。学习应贯穿教学与研究的始终，即在学习中工作，在工作中学习，边学习边授课，边学习边研究，形成一种工作即学习，学习即工作，教学与研究互动提高的良性机制。
四要强调“团队学习”。注重团队成员的合作学习和团队智力的开发，强化团队成员彼此理解、支持、合作的重要性，使其成为一个真正的学习共同体。团队的组织学习不仅仅包括授课，更包括深度会谈、讨论、学术沙龙、学术会议、研讨等更有助于信息交流和信息传递的方式，是多向性的、开放式的信息交流。
在任职培训条件下，总装部队教导机构教员的学习应该实施分层次提高。首先，对于已经较好适应任职培训需求的教员，可以给予一定的学术自由度，在时间和经费上予以支持，鼓励他们朝着“教学与科研相结合”的方向发展，使其在与团队内其他成员共同完成教学活动和课题研究的过程中充分发挥引领作用。其次，对于自身能够主动学习提高，满足任职培训理论需求，但缺乏实践经验的教员，可以在对口岗位进行任职实践锻炼，在“教学与实践相结合”中强化实践指导能力。第三，对于短期内还无法适应任职培训需求，但在主观上有较强学习愿望的教员，可以通过定向送训、进行专业培养等方式，增强其把握教学动态的意识和适应教学的能力。第四，对于任务转型难度较大的教员，可以根据顶层设计中的人才需求结构，结合其自身特点，引导他们向某方向的学术团队靠拢，并让团队内的骨干教员与其结成帮扶对子进行专门指导，帮助他们尽快成为团队中的一员，充分实现人力资源整合的目标。
2.团队管理自主化
自主管理是学习型学术团队成员边工作边学习，并使工作和学习紧密结合的过程。通过自主管理，团队成员自己发现工作中的问题，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查和分析，自己制定对策、评定和总结。
具体而言，总装部队教导机构的各学术团队应有明确的学术建设目标。年初团队应制定出明晰的发展规划，包括年度发展计划、阶段性目标、教学任务及质量目标、年度课题研究方向和调研计划等等。在实施教学训练过程中，团队内部应组织经常性的集体备课、听课、评课、学术交流等活动，勇于在组织内部树典型、立标杆。在每个任职培训班次结束后，应结合学员评价以及跟踪回访的反馈信息，进行阶段性小结和反思。年终，团队还应结合综合评价进行总结，并思考来年的发展思路与规划。这样，团队在自主管理的过程中，成员之间可以围绕共同的愿景，以开放求实的心态互相切磋，从而增强团队快速应变、解决问题的能力。
三、学习型学术团队的建设要点
（一）建立各专业学习型学术团队的协作组织
一个理想的学术团队，其成员在年龄、学历、资历和经历等各方面应该是合理的、多样化的，以便在相互学习、借鉴、交流、合作的过程中，能够最大限度地产生互相追赶的学习动力和效应，在完成工作时提供多种思路和方案，实现优势互补。
现实情况中，各教导机构的学术团队可能无法实现绝对理想化，但可以使之相对合理。成立以某专业的学术带头人为组长，以相关的领导、教员、学员队干部、甚至士官为成员的学术团队。各成员分工明确，协调工作。组长是第一责任人，担负着规划学习内容，指导教员学习的重任。还可根据各专业实际情况设立副组长，作为具体活动的组织者和协调者，领导教员积极投入到教育教学的实践学习中。当然，学习型学术团队要想充分发挥作用，应该具有以下五个特征:
第一，有一个人人赞同的共同愿景。
第二，成员对所有的过程、活动和环境的相互作用进行思考。
第三，在工作中，抛弃旧的思维方式，有所创新。
第四，成员之间坦率地相互沟通。
第五，成员抛弃个人利益和局部利益、为实现团队的共同愿景一起工作。
（二）选拔和培养学术团队带头人
一名优秀的团队领导应当具有组织能力、管理能力、协调能力和决策能力，并善于合作与倾听意见。学习型学术团队的带头人是团队的核心和灵魂，具有教学改革实践者和团队带头人的双重角色，故而，团队带头人应在本专业的技术领域有较大的影响力，具有一定的经历和资历，教学效果优秀，教学成果突出，治学严谨，具有团结协作精神和较好的组织管理和领导能力；通过有效的团队管理，形成强大的团队凝聚力和创造力；能准确把握专业建设与教学改革方向，能结合教学实际，针对专业发展方向，制订切实可行的团队建设规划，实现团队的可持续发展。
教导机构在选拔和培养带头人的过程中要引入竞争机制，实行动态管理，大胆地将那些不再适合引领团队良性发展的人换下来，将那些治学严谨、勇于创新、有感召力和组织能力的人推到带头人的位置上。
（三）开展多样化学习
学习型学术团队的学习，除了强调上述“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”以及“团队学习”之外，可以开展以下几种行之有效的学习:
1.同志式相互学习
合作学习的优势在于相同或相近的教学内容，大家彼此都很熟悉很了解，随时可进行研究和交流。
2.师徒式研究学习
以帮辅为目的，发挥骨干教员的作用，由骨干教员和结对的年轻教员组成。这种合作能更好地促进年轻教员健康、快速成长。
3.朋友式研究学习
教员根据自己的个性、志趣等自发组成。一般是由年龄相仿、水平相近的教员组成，合作的优势在于无话不谈，能够自由交流。
4.专家式研究学习
由学科带头人和骨干教员等组成，主要是进行重大问题的讨论研究。
5.向学员学习
面对任职培训和岗位实用技能培训的新任务，我们应深刻感受到“教学相长”的时代意义。在教学中要聆听来自学员的声音，征求学员的意见和看法，注意收集整理学员迸出的智慧火花，不断改进教学。
（四）拓展校本研究的实践视角
校本研究是指在各级教学机构、学校等教研共同体的支持下，广大教员根据教育教学实践中产生的问题自主开展有效的教学研究的新型教研机制。其根本目的是解决教研机构和教员所面临的教育教学改革以及日常工作中的实践问题，促进单位核心竞争力的提升和教员的专业发展。
任职培训条件下，无论是管理者还是教员都更应该高度重视校本研究在催生成果、孵化人才方面的作用。教导机构应坚持通过校本研究探索和把握任职培训的特点与规律，以及适合任职培训的教学方法与手段；从政策、经费、教学资源等方面给予支持和侧重，建立和发展信息交流平台，鼓励纵横向的学术交流。同时，凸显具有教导机构特色的组织文化内核，营造教研结合、蓬勃向学的良好氛围。
四、单位对学习型学术团队的管理
学术团队建设是一项系统工程，不仅需要团队内部激励，而且需要外部资源投入、制度环境的支持。根据学习型学术团队的内涵与特点，在促进团队成员自我管理的基础上，单位的管理应尽量做到：
（一）建立共同愿景
作为管理层，应该通过激发学术团队的智慧和理想，逐步形成对全体成员有号召力的发展目标，即共同愿景。当前，总装部队教导机构必须走以特色加精品取胜的道路，以“为部队科研工作服务，为人才需求服务”的思想为指导，建立一个人人认同和理解的共同愿景，以凝聚人心，形成合力，聚合学术团队。
（二）弘扬以人为本的管理思想
单位管理应确立以尊重人、信任人、激励人、发展人为出发点和归宿的人本思想。以尊重、信任、欣赏、激励、参与、引导、沟通、交流、帮助、支持和促进等人性化的柔性管理手段，创造具有亲和力和凝聚力的人文环境，使教员真切地感受到从教的尊严与幸福。
（三）构建旨在促进教员专业成长的评价体系
有利于学习型学术团队中教员专业成长的评价应当是发展性教学评价。发展性教学评价是在批判传统评价理论和借鉴国外的评价理论的基础上发展起来的现代评价理论。它在评价的目的和功能上，以促进评价对象的发展为宗旨；在评价内容上，注重全面、综合，以适应人才发展多样化的要求，包括职业道德、专业知识、授课能力、科研水平、教学成果、情感等等；在评价方法上注重多样化，重视质性评价，强调以质性评价整合量化评价，包括教员、学员、教研室、行政机关、内外部教学专家、送训单位等等；在评价过程上，实现了评价重心的转移，将形成性评价与终结性评价有机的相结合；在评价结果上，更重视反馈、反思和促进发展，强调要从教员的专业成长的全过程来看待每次考评的结果，为教员建立成长档案，帮助教员全面了解自己，明确自己所处的成长阶段和进一步努力的方向。
（四）建立有利于人才发展的长效激励机制
总装部队教导机构应结合自身情况完善各项激励机制，有效调动团队的积极性和主动性，促进教员、团队的不断进步和持续发展。在精神激励方面，应培育产生名师的土壤，大力推出名师、优秀教员和特色课程，并让相关团队享有较高的荣誉和推崇；在物质激励方面，应科学确立教学评估制度，在教学津贴和科研津贴等方面实施差别性发放，重奖教、研成绩突出的教员和团队；在事业激励方面，将晋职、晋衔、干部任用、人才培养等向具有引领作用的教员和团队倾斜。
参考文献
[1]彼得·圣吉.第五项修炼——学习型组织的艺术与实践[M].上海：三联书店，2003.
[2]高雪梅,于文凯.浅议学习型组织的构建及团队文化的塑造[J].商业经济,2005,(12).
团员评价个人总结篇13
随着集团整合化管理的要求，多数企业集团内部都设有财务结算中心，财务结算中心可以有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团资金，防止资金闲置，解决企业集团在资金使用上的平均主义问题，提高资金使用效率。同时，集团可以有力地加强对各成员企业资金的监管，减少资金的风险。财务结算中心才是企业集团资金控制的实施者。从其职能和基本模式看，它完全有能力成为企业实施资金控制的手段。财务结算中心在财务控制模式上可以依据企业集团对集权与分权的不同选择，而采取不同的管理方式。当企业集团倾向于集权控制时，应采用集中度高的管理方式，这时运用的主要措施有：收入统一管理，即可以将成员企业的收款事项统一由财务结算中心办理，防止收入分散造成资金失控；统一资金的使用，即集团内资金的支出由结算中心统一安排，如统一主要原材料采购等重要资金使用，以控制资金需求，可以减少采购费用，获得价格优惠等。当企业集团倾向于分权管理时，应减少在资金控制权限方面的统一事项或集中的程度。这时可以采用统一信贷及税务、办理内部往来结算、开展内部融资等，一方面减少资金占用，另一方面可以控制成员企业的资金运用。在选择财务结算中心的管理方式时，应考虑企业集团的实际情况。集权模式可能适用于集团中各公司地理位置比较集中、各子公司之间关系紧密、集团领导层决策手段先进、管理水平高或集团规模不太大的情况，以保证集团的管理层能够灵活反映，快速决策，且管理控制成本较低。相对分散的财务结算中心模式适用特大型企业集团，各子公司在生产经营内容上有较大差异，由于资金均存放于财务结算中心，因而各单位能通过结算中心相互调剂资金余缺，并把内部结算过程中占用的资金留在“体内”循环，从而节约了流动资金占用，降低了企业集团因对外流动资金贷款造成的财务费用。
二、人事控制方法
企业集团财务控制的客体首先是人，各成员企业的经营者、财务经理等管理者。由于委托双方存在着信息不对称，因而经常产生有损所有者利益的逆向选择和道德风险问题。而董事会和监事会对经理人员的监控，往往是事后行为，因此监控的力度和效果是有限的。因此，人事控制主要包括特派财务经理和对成员企业经营者实行监督两方面问题。而财务总监制度可以解决“人事控制”问题并实施对成员企业经营者事前、事中和事后的全过程监控。子公司财务总监由集团公司委派并对集团公司负责。财务总监代表股东的权益，直接对集团公司董事会负责。但财务总监同时又是公司日常财务管理的负责人，平时要在总经理的领导下，协助总经理工作。这样，财务总监代表股东打破了经理人员的权力的过度集中，能在日常工作中监控财务活动的全过程。
三、制度控制方法
企业集团一般通过统一制定财务会计制度和内部审计制度，来规范成员企业的财务行为；统一财务处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。控制系统主要由财务监督与内部审计两个方面构成，分别从不同角度对所属单位执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督，保证企业集团按照既定目标平稳运行与发展。财务监督主要重点是国家财经法规、政策的执行情况，经董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况，大额对外付款、投资、借款、担保情况，固定资产的报废、报损、核销及出售情况，重要经济合同签订和执行情况，所属全资和控股子公司的财务运作和资金收支情况。财务监督可不定期进行，对于检查出的财务问题，要求纠正并限期反馈纠正情况，涉及个人责任追究问题，按规定程序进行处理。内部审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用。内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。集团公司对子公司进行内审的主要方法是：一是以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内部审计；二是对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计，实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；三是定期或不定期地对子公司的内部控制机构的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。集团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。四、预算控制方法
