及时部分 共启愿景

及时章

立意高，才能走得远

不断完善的愿景

现代管理学之父彼得·德鲁克认为，一个企业必须要思考这样三个问题：及时，我们的企业是什么？第二，我们的企业将是什么？第三，我们的企业应该是什么？这三个问题集中起来，就体现了一个企业的愿景。

德鲁克还讲过一个"三个石匠"的故事。从前，一个企业家分别问三个正在用石头盖房子的石匠在干什么，及时个石匠说："我终于找到了一个好饭碗，我在维持生计。"第二个石匠说："我正在做的石匠活。"第三个石匠说："我正在建一座教堂。"

从个人角度来看，三个石匠的回答代表了三种不同的人生境界，第三个石匠显然高人一筹。从企业角度来看，这三种回答代表了三种不同的企业宗旨。前两种回答停留在个体生存的层面，一个回答则上升到了精神层面。也就是说，让追逐利益的企业拥有了更高的立意，让人们把办企业当成了一件具有伟大意义的事业。而对于作为班子一把手的总裁来说，立意高低决定了班子是否能团结，也决定了自己能否将队伍带好。

媒体形容柳传志，喜欢用立意高远的偏持狂这样的字眼。立意一词与柳传志有很强的渊源。著名财经作家、媒体人秦朔在评价柳传志的成功时提到，其成功的及时点就是立意高远，非一般企业家能及。

柳传志本人也多次讲到立意。他不止一次地说过："立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。"但联想没有这么做。

柳传志曾经讲过一个卖馅饼的老太太的故事：北戴河火车站边上有一个卖馅饼的老太太，她做的馅饼样子很好看，可是皮很厚，吃完之后下次不会再买了。我们不能苛求卖馅饼的老太太，因为她可以不断地把馅饼卖给一批批不同的旅客，她是不需要愿景的。但在现实中，很多企业正是像老太太一样做着一锤子买卖，而没有真正把愿景放在心上。

1984年，在联想刚刚创办之际，著名的"两通两海"(信通、四通、科海、京海)已经在中关村声名鹊起。而柳传志的名字却像今天中关村无数小公司老板的名字一样名不见经传。风云变化，时过境迁，柳传志最终成就了大事，让联想成了民族计算机产业的象征。立意高远显然是柳传志和联想成功的基础。

管理学中有一个重要的概念：领导是一个过程，它具有时间性。也就是说，领导并非一个终身职位。柳传志之所以能执掌联想帅印这么多年，和他立意高远、吸引追随者有关，同时也跟他总能在不同的历史时期为联想提出新的发展目标，不断完善企业愿景有直接的联系。

在全民下海的20世纪80年代，柳传志也未能免俗，他尝试做过不同的买卖，但是当一些企业只顾追逐利益的时候，柳传志却更想做一家伟大、长远的公司，而不是单纯为了赚钱。这个愿景虽然是模糊的，但是立意很高。所以联想日后的一些战略都在朝这个方向不停地努力，而在这个过程中联想的愿景也变得更为清晰和完善。

联想创办之初，柳传志曾经甩下豪言壮语，说联想未来要做一个年销售额为200万元的大公司。可第二年盘点下来一算，联想的年销售额做到了300万元。联想的首战告捷让柳传志开始把目标往高处定，也开始逐步考虑设立阶段性的目标。当时除了柳传志外，联想的其他创业者和干部都认为，这目标多少是不切实际的。但事实证明，柳传志的眼光是超前的。1995年，联想内部把2000年的目标修正为20亿美元，而当时间真正到了2000年，联想的营业额达到了30亿美元。等到2004年并购IBM个人电脑事业部之后，联想更是一跃成为营业额达200亿美元的国际级企业。这一切的一切，回头看来都恍然如梦一般。

柳传志深知，在公司的发展进程中肯定会遇到各种各样的难题，只有依靠不断完善的愿景，才能让员工牢记自己的奋斗目标，激励自己不断前进。当企业发展到一定阶段就要杜绝骄傲自满，同时不断提出更新、更高的目标，对愿景进行全新阐释和升华，并明确告诉员工企业的终极目的，这样就避免了急功近利。

柳传志能带领计算所的11个人开创出举世瞩目的联想大业，以志存高远的立意来共启愿景无疑是万里长征的及时步。通过对未来的激情描绘感召追随者，让他们对领导者充满信任，相信领导者将带领自己走向胜利的彼岸，从而产生强大的执行力。这是柳传志和所有领导者的重要特征之一。

从计算所到联想集团，再到联想控股，柳传志和联想开创的事业越来越辉煌，梦想也越来越大。与其说柳传志是联想的"教父"，不如说他是联想的"造梦者"。正是因为他在不同时期不断地给联想描绘蓝图，并且继续带领追随者不懈地追梦，才让联想成为今天的联想。P6-9

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