编者的话

2001年，《杰克 韦尔奇自传》简体中文版的引进出版，在国内掀起了阅读热潮，至今已经多次再版重印，创造了200万册的销售佳绩。随后，陆续引进出版的韦尔奇《赢》、《赢的答案》等管理著作，延续着畅销神话，成为10年来读者心目中的管理经典读本。

这些年中国企业的发展和企业家群体的成长超过这个国家以往任何时代。在这个世界上任何角落，企业家都不是“无土栽培”的。他们成长和发展需要社会环境、商业环境等众多条件，在我们看来，他们中的一些人如果生于战乱，也颇有成为将才的可能。而他们之所以成为企业家，首先是他们的性格、知识、能力等个人因素足以令其成为一个的人，其次就是中国经济飞速发展提供的机遇与挑战的催化——所谓“时也，势也”。

如今将杰克韦尔奇等这些名家的经典图书重装再版，不仅是因为这些书依然能够为今天的管理实践提供参考和借鉴，也是希望透过这些领军人物的经历，及其所处的时代中发挥的影响与推动作用，为中国的企业家和创业者提供更多关于变革、经济大背景与企业成长等层面的启发。

从蹒跚学步，到摸着石头过河，中国企业和它们的领导者正在从小学生，逐步向行业旗手的新征程开拔。如果说，我们出版这一系列作品是在坚持什么的话，那就是坚持着一份期盼，期盼中国企业的领导者，也能从中国经济奇迹中脱颖而出，成为世界级的商业领袖。而他们之中，也将有人登上企业管理者的较高峰，一如当年的韦尔奇，令世界为之瞩目。

我们向您诚挚地奉上这套中信十年以来最经得起时间考验得著作。作为始终秉承“我们提供知识，以应对变化的世界”理念的出版社，我们非常欣慰地看到不仅是众多商业领军人物正在阅读我们的出版物，更重要的是，在中国数以十万计的中小企业的创业者、经理人，甚至是那些身处规模庞大企业各个岗位的普通员工和广大高校学生，也在阅读和支持我们的图书。我们相信，如此庞大的智力资源才是中国企业，乃至中国经济最强劲的引擎。

编者

“每天都有一个新问题”

2001年，我利用工作的间隙完成了自传的写作，那是一次有趣却艰难的经历。那以后，我曾发誓，再也不写书了。

但我猜，自己恐怕还会写。

如果需要为本书找什么借口的话，那就是创作的想法不是从我自己的脑海里冒出来的，而是别人给予我的。

可以说，这是一份退休礼物。离开GE(通用电气)以后，我遇到了成千上万了不起的人——他们有抱负、充满活力、富有好奇心、不满足于现状、热爱商业生活——是他们给了我这份礼物，向我提出了无数千奇百怪的问题。为了给他们满意的答复，我必须把自己所知道的梳理清楚，撰写出来，编辑成册，把故事讲给他们听——本书就是这样付梓，呈现在您面前的。

人们及时次向我提出那些问题是在2001~2002年，当时我正为自传的发行在世界各地作巡回宣传。看到很多人与GE有着深厚感情，我感慨万分。无论是在美国，还是在其他国家，人们告诉我许许多多关于他们，以及他们的兄弟姐妹、父辈甚至祖父辈在这家公司工作的故事。

在这些故事之外，我还非常吃惊地看到，人们是多么迫切地希望了解如何才能把生意做好。在电话讨论会中，有人要求我介绍一下GE的业绩考评体系，想知道我们如何把员工的工作划分为三种业绩类型，并给予相应的奖惩。而那些参加签名售书仪式的人则希望知道，我曾说过任何公司的人力资源负责人都应该至少与CFO(首席财务官)同样重要，我是否在夸大其词。(其实没有，我是发自内心的。)在访问芝加哥大学商学院的时候，一位来自印度的MBA(工商管理硕士)学员请我完整地解释，一个真正出色的业绩考评结果应该是什么样的。

巡回宣传之后，提问的狂潮并未消退。无论是在机场、餐厅，还是在电梯间里，各种问题继续向我涌来。比如，有24小时，我正在迈阿密的海滩上小憩，谁知有一个小伙子从水里游过来，说他有个特许经营的机会，问我有什么看法。不过，大部分问题还是在我2002~2005年里所参加的大约150场讨论会中提出来的。从纽约到上海，从米兰到墨西哥城，这些会议的听众人数从30~5 000人不等。通常，我会和主持人——往往是某位财经记者——一起坐在台上，回答听众从四面八方抛来的问题。

这些提问可谓五花八门，包括如何应对来自中国的竞争，如何管理那些才华出众但爱惹麻烦的员工，如何寻找适合自己的工作，如何开展六西格玛品质改善计划，如何组建的工作团队，如何在复杂的商业环境中担当领导职责，如何对付并购，以及如

何设计“杀手战略”。

还有人问，如果我的工作业绩卓著，老板却总是熟视无睹，我该怎么办？如果整个公司只有我一个人认为有改革的必要，如果我发现自己公司的预算漏洞百出，如果我希望推动一种伟大的新产品的开发，但总部却不愿意提供足够的权力和资源支持……我又该怎么办？

有的问题是，如果我发现公司的经理们讲话并不实事求是；如果我喜欢某位员工，但他的业绩却始终不尽如人意，使得我必须解雇他；如果我需要领导自己的组织从持续一年多的危机状态中走出来，我能够做些什么？

另外，还有关于教育孩子的问题，有关于职业生涯规划的问题，以及其他一切可能的问题，例如打高尔夫球、装修房屋、通过步行马拉松来募捐等。此外，还有如何才能实现自己的梦想，又不至于让别人产生敌意的问题，关于宏观经济走势、新兴产业和汇率波动的问题等。

具体的问题成千上万，不过绝大多数可以归结为如下一句话：怎样才能赢？

这正是本书要谈的主题——赢。或许没有其他话题能让我有兴趣再写一本书了！

因为我认为赢不仅仅是“好”，而且是真正的“伟大”。

在商业生活中，取得赢的结果是伟大的，因为当公司赢利的时候，人也取得了长足进步。对成功企业的每个员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会，他们对未来更加充满自信，有钱送自己的孩子上大学，能得到更好的医疗服务，买得起度假别墅，退休生活也有了更好的保障。企业的赢利还让他们有机会回报社会，除了纳税之外，还有许多其他的方式——因为他们可以把更多的时间和资金奉献给慈善机构，比如到社区学校去当辅导员等。赢的结果可以惠及周围所有的人——让世界变得更美好。

相反，当企业亏损和失败的时候，每个人都会遭受打击。人们变得忧心忡忡，私人的财务状况更加脆弱，能帮别人做事情的时间和资金也更为有限。他们做的事情让家人感到担心和难过。还有，一旦失业，他们也很难再给国家缴纳更多的税款。

这里简单地谈谈税收，或者更普遍地说，谈谈有关政府的作用问题。

显然，政府是社会的重要组成部分。首要的一点是，政府要保护我们所有的人，因为不管是现在还是可预见的将来，那些对国家安全的恶意袭击有可能还会不断出现。政府要做的还远远不只这点，它需要提供司法体系、教育、治安、消，、公路、港口、福利和医院等，不一而足。而在念及政府的好处的同时，我们不能忘记，政府的一切服务都需要有某种形式的税收作为支撑。政府本身并不赚钱，它为经济增长的发动机提供帮助，但自己并不充当发动机。

其实，赢利的企业及其员工才是健康的国民经济的发动机。他们为政府创造了税收，从而构筑了自由和民主社会的基石。

所以我说，赢是伟大的。

自然，不消说企业争取赢的手段必须是光明正大的——应该很干净、遵守规则，这是先决条件。那些用不公平的手段去竞争的公司和个人没有资格谈赢。同时，由于公司内部管理和政府监管不断完善，那些坏家伙通常都会被找出来，扫地出门。

不过，对于那些诚实的公司和生意人来说(他们是商界的主流)，还必须找到怎样去赢的途径。

本书就是他们的指南。

顺便说一下，这个指南并不是为企业的高层经理人服务的。当然，如果他们也认为本书有所帮助，那我自然喜出望外。本书主要是为身处业务及时线的人们创作的，他们是小企业主、中层经理、车间主任、技术工人、正在找寻自己及时份工作的大学毕业生、考虑职业生涯的MBA以及新公司的创立者。我为本书设计的主要目标是帮助那些胸怀大志、热血沸腾的人们，不管他们在为何种性质的组织服务。

你会在书中看到很多人的故事，有的能让你看到自己的影子，有的可能让你感觉似曾相识。

有位CEO(首席执行官)为公司制定了一系列崇高的价值理念——高品质、客户服务、尊重个人等，却从来不曾解释过实践它们有什么现实意义。有一位中层经理在与本公司其他部门开会的时候大发雷霆，因为他发现，只要他的同事们少浪费点嘻嘻哈哈的时间，就能多完成很多工作。有的员工多年以来一直业绩低下，但待人很好，你无法下决心让他走人。有的同事让你无法直面他，因为他仿佛是“活死人”一般，动作迟缓，做他的上司真是让人痛苦。还有，那些每天都聚集在“幻灭团队”餐桌上吃午饭的员工，总是对公司和上司充满敌意。有位工程师在15年的职业生涯中兢兢业业，突然有24小时认识到自己的生活和工作都是在自欺欺人，她让所有的人满意，只有自己除外，于是她决心全都推倒重来。

当然，你还会遇到另外的许多人，他们是创新、睿智和坚忍的典范。

比如百胜餐饮集团年轻的CEO戴维 诺瓦克，他把百胜公司超过33 000家连锁餐厅变成了新经营思想的实验室，让整个组织变成了学习机器。又如的革新者丹尼斯 内登，他从来不知满足，总是充满燃烧的激情。吉米 邓恩用友爱、希望和对任何事情都不放弃的态度，在世界贸易中心的废墟上把自己的公司重建起来。苏珊 彼得斯是一位上班族母亲、 GE的第二号人力资源高层经理，有关她在工作与生活之间寻找平衡的传奇故事，可以写成一本书。克里斯 内夫塔是美国钢铁子公司科西策的 CEO，他帮助斯洛伐克一个没落的城市成功实现转型，把破败的国有钢铁厂变成了蒸蒸日上的赢利企业。肯尼思 尤是3M公司(明尼苏达矿务及制造业公司)中国业务的负责人，他抛弃了传统的形式主义预算管理程序，代之以扁平式的关注发展机遇的直接对话，给公司业务带来了高速增长。马克 利特尔在GE虽曾受到降级的打击，却通过自己的勇气、坚持和突出业绩重新获得了晋升。

谈到赢的时候，人是决定一切的因素。因此本书要谈到许多关于人的故事，谈到他们犯过的错误，而更多的则是谈到他们的成功。然而，本书最主要的内容还是关于人的思想和把思想付诸实践的力量。

看到这里，可能有些读者会表示怀疑。他们在想，如何去赢的话题恐怕太微妙、太复杂了，短短20个章节能讲清楚吗？我才不在乎这本书里谈到了多少人和思想呢。

是的，如何去赢是微妙的、复杂的，不用说更是极其艰苦的。但是，赢是可以实现的，你能够赢。不过要想赢，你首先应该知道赢需要哪些条件。

本书并没有提供什么魔法，事实上也没有这样的魔法。

然而，通过本书的各个章节，我将给读者介绍一些需要遵守的原则、值得参考的规律、可以采纳的假设以及应该避免的失误。关于“战略”的章节推荐了一个“三步走”的程序，关于如何找到合适的工作的章节介绍了好工作的信号和坏工作的警告。还有一些主题，你会在书中反复看到：由好的选手组成的队伍能赢，因此你要发现和留住好的选手；不要思虑过头，以致延误行动；不管你处在什么业务部门，都要不断与别人分享自己的学习经验；保持积极向上的态度，并要感染他人；永远不要把自己当作受害者；还有很重要的一点，那就是保持快乐。

是的，保持快乐。

做生意不过是游戏而已，而赢得游戏就是最快乐的事！

准备工作

在进入正文之前，先谈谈本书的结构和内容。全书包括五个部分。

及时部分，名为“基础篇”，主要是概念性的内容。其中所包括的经营哲学，当然要比绝大多数商界人士在24小时里可以消化的内容多，也显然不是我在自己的工作岗位上一朝一夕就能总结出来的。但是我发现自己的经营方式有四条最基本的原则，于是把它们放到了全书的及时部分中。

简单地说，这四条原则分别是：认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性；在经营和管理的任何环节都需要保持坦诚的态度；发挥业绩评估的力量，建立精英化的组织；让每个人都得到发言权和尊严。

第二部分是“公司如何才能赢”，内容涵盖组织的内部结构和机制——包括人、办事程序和企业文化。其中的章节涉及领导力、招聘、人事管理、解聘、变革管理、危机管理等。

在“公司如何才能赢 ”之后是“如何赢得竞争”，涉及组织之外的世界。第三部分将讨论如何创造战略优势，如何设计有实际意义的预算，如何实现有机成长，如何通过并购去扩张，我还试图阐明一个长期以来困扰人们的问题——六西格玛品质改善计划。

第四部分是“个人职业生涯如何才能赢”，涉及职业生涯的艺术和质量。首先是关于如何寻找合适的工作，这不是单指找及时份工作，而是在职业生涯中的任何时候所需要的合适的工作。接下来的内容则是，如何能够得到晋升，如何应付艰难的环境—例如每个人都可能经历过的，如何在一个糟糕的老板手下工作。一章将探讨人类的奢望，那就是一切都能为自己所拥有—而且是同时拥有—但你也知道，那实际上并不现实。尽管如此，你可以知道自己的老板是如何考虑这个问题的，而且也应该知道—这正是该章内容的一部分。

本书的一个部分名为“有关赢的其他问题”，我在这里将解答一些与前面的内容有所区别的问题，包括如何应对“中国威胁”、多样化经营，如何应对《萨班斯–奥克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act)等新的监管措施所带来的影响，以及企业如何应对艾滋病这类社会危机等。还有关于我的继任者杰夫 伊梅尔特的表现(简单地说，就是“棒极了”)、我还打不打高尔夫球、我觉得自己能否上天堂等问题。

那可是个曾让我不知所措的问题！

但是与本书中所解答的其他问题一样，这些问题也没有真正难倒我，它们只是向我发出了挑战，促使我深思：自己信仰什么，以及为什么。

本书提供了许多答案，但并非全部的答案，因为商业生活总是在变化，世界也是如此。就像一位荷兰企业家在2004年对我说的那样，“生活中的每24小时都会有新的问题，这正是激励我们前进的动力”。

新问题出现了，也就出现了新的答案。实际上，与自己在GE工作的岁月相比，在离开 GE以后，我所学到的东西同样很多。从人们提出的每个问题中，我都学到了新的东西。

反过来，我也希望自己的回答能帮助读者去学习。

第13章

有机的成长

开创新事物是企业成长最有效的途径

在商界，最令人激动的事情之一就是从旧事物中开创新事物，例如启动新的生产线，提供新型的服务，或者进军新的海外市场。这不但是令人愉悦的，而且是企业成长最有效的一条途径。

当然，另外还有一条增长的捷径，那就是通过兼并收购，我们将在下一章讨论这个话题。现在我将谈谈公司自身如何成长壮大。

其实，由于某种原因，要真正让一家老牌企业开创新事业并不像说起来那么容易。

因为这要求经理人不按照他们而合理的直觉办事。

例如，很少有公司的经理人有那么冲动的愿望，肯把自己好的手下送到半个地球之外，去创办一家新工厂；或者把大笔的研究资金投入一项冒险的新技术中；他们也往往不愿意给予国内外的新项目足够的自主权。

但是要让一个新项目有更大的成功机会，你就必须给它一定的自由度，而且需要投入更多的资金，比通常情况下更持久和更大声地为它鼓劲。

管理一条产值为5万美元的新生产线的及时年，要比管理个销售额为 5亿美元的企业的第20年更为困难，而走向世界市场更是充满挑战。新企业与新的海外项目一样，没有现成的顾客和规则，没有如何通向赢利的指南手册，所以应该特别对待。

但人们通常并未认识到这一点。

多年以来，我看到过无数新业务在GE兴起，许多后来扩展到国际市场。退休之后，我还担任了几家公司的成长顾问，而在那些讨论会上，我也总是听到人们描述创办新项目时遭遇的种种困难。

总结起来，那些公司在启动新业务时有三个常见的错误。

◎首先，他们没有给新项目足够的投资，特别是对于业务及时线的人员。

◎其次，他们对新项目的前景和重要性宣传得太少。事实上，很多人不但没有为新项目的潜力欢呼，反而保持秘而不宣的态度。

◎，他们限制了新项目的自主权。

所有这些错误都是可以理解的。开办任何一项新业务，不管是新的 IP电话设备，还是在印度设立呼叫中心，都是场。而大多数人在本性上都是回避的，即使在他们参与打赌的时候。有讽刺意味的是，回避的态度将注定新业务失败的命运。在推动一项新业务的时候，你必须鼓励它——“想赢怕输”的心理永远是不对的。

这里有三条原则，能让有机增长获得赢的结局。毋庸置疑，它们正是针对以上错误行为的药方。

原则1首先做大笔投入，把好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。

许多公司往往根据新项目开始时的收入和利润来决定投入的多少，客气点说，这是很短视的。对新项目的研发和营销的投入应该足够大，就仿佛它即将成为大赢家一样。在选拔人才时也应该抱着同样的心态。

谈到人的问题，我们可以看到，很多公司的习惯是把最不必要的人派去发展新业务：那些子女已经长大，正打算在退休前两年寻求点生活变化的制造部门的老员工往往被送到国外去，负责新工厂的创建；一位为人不错但缺乏激情的经理，从原来按部就班的业务岗位调过来，负责新产品的开发。

事实上，新项目的领导必须有点“车库创业家”的精神，他们应该具备所有

4个“E”，以及许多的“P”。

有件事是确定无疑的：资源有限、人员配备一般的新业务肯定长不大。

我能想到两个例子，都是由于GE公司对资源和人事的投资不够，差点扼杀了新项目。

及时个是PET项目，它是一种检测癌症的成像技术。1990年，在我们庞大的医疗业务中，这种设备的销售额大约是1 0 0 0万美元。

第二个是我们在1992年开发的小型喷气式飞机引擎业务，当时的销售额为5 000万美元，但与我们在大型商业引擎业务上的数十亿美元规模相比，几乎微不足道。

因此，PET和小型引擎项目都没有得到本部门和总部足够的时间、关注和资金投入，而逐渐陷入萎缩。小型引擎业务还算有点儿运气，它有一位名叫丹尼斯 威廉斯的副总裁做后台，此人坚信这个业务的前景，并一直在支持它的发展。而PET技术的命运就悲惨多了，直到我们打算卖掉它的时候，才引起了大家的关注，可还是没有人愿意买。

是市场环境的变化最终让我们找到了感觉，GE重新开始对这两项新业务大力投资。今天，它们都取得了优异的表现。PET的年销售额达到了4亿美元，而小型引擎也从短途航空业务的增长中获得了巨大的好处，年销售额达到14亿美元，成为GE商业引擎业务中增长最快的部分。

另外，通过在中国的业务，我们大大改善了自己的资源配置。

20世纪90年代早期，GE在亚洲的主要业务对象还是日本，在那里的销售额大约是20亿美元。但我们知道，亚洲要比日本大得多，必须去中国。

于是，我们挑选了一位好的经理人，让他去负责，他就是吉姆 麦克纳尼，我在上一章提到过的新预算制度的积极推进者。

当时，吉姆是GE位于康涅狄格州普莱恩维尔镇销售额达40亿美元的工业系统部门的CEO，他在各个方面都是出色的选手。他管辖着我们的主流业务之一，有25 000名下属，还有舒适的办公室和精心训练、一手提拔起来的团队。公司里的好多人都相信，他在GE有光明的前景，至少在下一阶段会成为集团的副董事长。

然而，我们派他去了香港，只有一名助理、几个下属。

这个任命的影响立竿见影。吉姆成了典型，看到总部提高了砝码，把明星人物送到中国市场之后，我们所有的部门也都如法炮制。

吉姆和他的部门所开发的中国业务早已实现了40亿美元的年销售额，他也到3M公司担任了CEO。

原则2夸大宣传新项目的潜力和重要性。

当GE把吉姆 麦克纳尼送到亚洲去的时候，我们不但举行了媒体会，把消息传出去，而且尽量大肆渲染。在每次高层管理会议上，我都不厌其烦地谈论对他的任命。去业务现场视察的时候，我也一定要让每个人都了解到，公司正在加大对中国的投入，必须把好的人送到那里去。吉姆对于我试图传达的信息来说可谓的榜样。

同样，当NBC开始建立自己的有线电视频道MSNBC(微软全国广播公司节目)和 CNBC(消费者新闻与商业频道)时，我也在所有可能的公开场合让它们得到不同新项目的报告层次至少应该寻常的关注。例如，在高两级。如果有可能，它们应该NBC的业务回顾会上，直接由CEO负责。我就重点宣讲有线项

目，而不是 NBC的西海岸团队推广其新网络喜剧的事情。我甚至都不问，出席NBC下一次大型活动的会是哪些明星。相反，为了证明我的坚定支持，我问了MSNBC和CNBC的总裁关于用户增长率和节目内容的问题，要知道，他们当时几乎都没有什么业务收入。

新项目需要啦啦队持续和大声的助威。

但是，做啦啦队不只是要让高级经理作宣传，还要给新项目实际的支持。这可能意味着打破传统的层级，但对新项目而言，获得组织的关注是更重要的。例如，与其销售额的水平相比，新项目的报告层次至少应该高两级。如果有可能，它们应该直接由CEO负责——至少也应该在CEO的日程表上占据特殊的位置。

应该承认，为新项目作大量宣传会有一个潜在的大问题——如果项目失败了，你是否会颜面尽失？

你或许会变得哑口无言。但那也是的一部分，人们不应该回避它。许多报刊都曾报道过，我以前是多么支持XFL——2000年时NBC发起的新橄榄球联赛。从商业投资的角度来看，我当时的确觉得这个项目没有任何问题，我也是这样说的。谁知，新联赛在痛苦的12个星期的赛季之后就宣告失败了，使公司损失了6 000万美元。媒体则幸灾乐祸，把我和另外一位联赛的鼓吹者迪克 埃伯索尔当成了许多笑话的主角。所幸的是，那次打击后来比较平静地过去了。

那么这里有什么底线吗？

即使要面临这样的风险，你还是要为新项目的前进而努力宣传——夸大其词地宣传。因为如果你不这样做，新项目就会先天不足。如果你这样做了，但项目依然失败，那也该承认自己曾扮演过的角色。不要觉得太奇怪——你相信某个项目会赢，但没有成功。

如果项目成功了，那将是团队的胜利，会让你有种伟大的感觉。

原则3给予自由度，允许犯错误；让新项