创业重要的是敢想敢做 柳传志哲学语录：中国市场后面还有外国市场，"饼"足够大，我们要越做越大。 经典再现 事情的发展很多时候会超出人们的预期值，比如1984年，联想在北京中关村的一个小平房里诞生，柳传志当时勉励大家说：一定要把联想做成一个年销售额达到200万元的"大企业"。 在2013年，联想全年产值达340亿美元，约合人民币2072亿元，是创业时期柳传志团队期待目标的10万倍。联想能够达到的程度，与其走上化的发展道路，在市场上耕耘是分不开的。 其实，联想化的愿景在创业第四年时就萌生了。那是在1988年，柳传志意气风发地带着200多名联想员工在开会，宣称要将"联想汉卡"卖到国外，占领国外的汉卡市场。 由于产品特性的问题，联想人的这次化梦想没有成真，但在柳传志的心目中，化的道路已经初步勾勒出轮廓。其实，联想真正走上化的道路，应该是在此后的12年。或许可以说，柳传志先生从提出化的策略，到终践行这一策略，用了12年。诚然，一个企业在发展中想要进阶到高的平台参与竞争，也是需要一番耐心积累的。 2000年，被柳传志确定为接班人之一的杨元庆，开始真正落实联想化的梦想。同年9月，杨元庆带领陈绍鹏等联想高管赴美国硅谷考察，回国后开了两天的闭门会议，终确定了联想必须走化道路的路线。 2001年，从大环境上来看，我国加入WTO，市场的化程度进一步提高；从内部来看，这一年联想内部也实现了资产重组，原来的联想正式分拆为联想集团和神州数码，其中，联想集团在香港上市，并正式提出"化联想"的战略。 实际上，联想选择化的道路已经不容回避。因为当时，联想PG在的市场份额已经达到30％，几乎达到了业内所谓的"天花板"，IT行业的属性又要求其必须不断扩大销售规模。 然而这时，戴尔以其独特的直销模式进入中国市场，严重威胁了联想在PC市场的占有额。这种情况下，仅有市场的联想只能选择"先保住本土市场"的策略，通过三年的苦战，终击败戴尔，守住了在的市场份额。 紧接着，联想走向化的日程日益紧迫。而这时，正打算产业转型的IT巨头IBM找到联想，双方的合作关系很快确定下来。即使这样，联想收购IBM的PC业务还是面临很大困难。比如，联想当时的年营业额约30亿美元，而IBM的PC业务部年营业额约130亿美元，联想这场并购行为，被很多人称为"蛇吞象"，大部分人都不看好，联想内部的分歧也很严重。(P003-004)