产品负责人采取行动

露丝和我帮助简建立产品Backlog。该任务的重要性很快便凸显出来，由于前几次尝试已完成大量工作，现阶段任务相对简单。我们将建立自动化过程的优先等级排在移除主机数据之前，这确保我们掌握项目进程，使团队专注于切实可完成的工作。

每个Sprint需产出潜在可执行的商业功能。前几个Sprint主要处理产品结构和基础设施等问题，工作量巨大，因此交付的功能少于后续的Sprint。我们相应地令第1个Sprint的商业功能尽量少。在美格能源公司的项目中，露丝和简决定团队应只对公司最熟悉的政府部门的所有权数据传送自动化：Alberta省政府(位于加拿大)。

简在Sprint计划会议上展示了产品Backlog。她与团队详细审核后，发现一个突破口。美格能源公司地产信息数据库包含所有租金应付条目。Alberta省政府仅需提供最近12个月内发生变动的地产所有权信息。所需数据处理功能就可以在每条输入数据和现有地产信息库之间建立。美格能源公司地产信息部的分析师可对比数据，在必要时更新公司的地产信息数据库。分析师不必再核对所有条目的姓名和地址。该功能可自动输入数据，展示对比界面，或逆转信息处理过程，因此在自动化处理的同时大幅缩减工作量。团队对这一发现非常满意。现在它可重整地产信息数据库以支持新的需求，研发并测试新型服务器技术，建立通用XML数据流，确保地产信息部可以用它处理来自所有政府部门的信息。

30天后，在首次Sprint评审会议上，团队展示了当前Sprint的产品增量。简与团队共同经历了Sprint工作阶段，尽管对待展示增量已了如指掌，但仍喜不自禁。她请我解释这一说法："Sprint评审会议上展示的产品增量必须为潜在可立即实施的。"我告诉她下一次Sprint计划会议上，可要求在接下来的Sprint中实施该增量。简这样做了，并组织了一个为期两周的产品增量实施Sprint。美格能源公司的大部分管道源起并贯穿于Alberta省，因此该Sprint产出的功能立竿见影地削减了地产信息部的工作量，降幅达40%。产品负责人的价值

产品负责人的职责是提升项目的投资回报。这就意味着他(她)通常会选择开发用于解决关键商业问题的功能。简划分产品Backlog中事项的优先等级以反映具有较高商业价值的需求，成功地完成了她的职责。当商业利益大于实施功能造成的成本时，简便要求功能。在Sprint评审会议上，简观看功能演示，发现它的增量能为地产信息部带来多大的效益。她与团队商讨后，证实即刻实施该增量不会造成任何副作用。 通常，客户会在项目开始前阐明使投资回报较大化的需求。项目完成后，他们方可评估预期与否。Scrum确保产品负责人经常调整投资回报。在前两次失败的自动化项目中，简未能实现商业价值，但Scrum使她在45天内实现了商业价值。美格能源公司几乎在该Scrum项目开始后即刻实现了投资回报。简在实施功能方面的明智决策使美格能源公司发现自动化可以迅速创造商业利益。

Servicelst公司的团队

Scrum与普通管理实践不同，它让团队自行管理开发行为。传统意义上的项目经理向团队下发工作内容，并管理工作进程。然而，在Scrum中由团队确定每个Sprint的工作内容。做出初始选择后，团队自行决定处理手头工作的方式，及如何将选定的需求转化为潜在可交付的产品功能增量。团队确定自身任务和完成任务的人员。

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