6 巅峰对决，谁与争锋强中自有强中手，中国食品饮料界也不是只有“娃哈哈”一个品牌。众多品牌中，不乏娃哈哈的老对手。宗庆后素来以老谋深算著称，在众多阻力下，强势上马非常可乐；与乐百氏展开龙争虎斗，宗庆后快人一步赢得先机；面对养生堂的咄咄逼人之势，娃哈哈坚决予以回击，上演了一出商业大战的好戏……

非常精神，非常可乐

可以借助统计数据来了解一下非常可乐的非常之处。

1998年，以非常可乐为主体的娃哈哈非常系列碳酸饮料销售38万吨。同年，可口可乐系列碳酸饮料销售194万吨，百事可乐系列碳酸饮料销售76万吨；1999年，非常可乐销售39万吨，可口可乐204万吨，百事可乐91万吨；2000年，非常可乐销售48万吨，可口可乐218万吨，百事可乐109万吨；2001年，非常可乐销售62万吨，与百事可乐日趋持平。

2001年是娃哈哈非常可乐开始转折的一年，包括非常可乐在内的娃哈哈系列饮料总产量达250万吨。不会说话的数字却表明了一个振奋人心的事实，娃哈哈通过几年的追逐，及时次在中国市场总量上，与“不可战胜”的可口可乐并驾齐驱。不再是仰望，是平视。

宗庆后就是有这么一股子不畏天、不畏地的倔劲儿，别人反对他，他却可以坚持自己。若不是他的百般坚持，娃哈哈非常可乐在创想之初就可能被一致否决了，也就不会有“中国人自己的可乐”，不会打破洋可乐不可战胜的神话，成为扛起民族振兴大旗的开拓者。

当宗庆后力排众议让非常可乐上马时，反对声、质疑声，不绝于耳。持反对意见的同事们，试图用各种充分的理由说服宗庆后回心转意。他们当然相信宗庆后的实力，可他们更相信挑战可口可乐的结局注定是凄凉的。他们看来，“明知山有虎偏向虎山行”纵然勇气可嘉，却有失稳妥。结果是可以预见的，又为何非要“不撞南墙不回头”呢？

换做旁人，也许会在犹犹豫豫中草草结束这一场“痴心妄想”。

没有人能够想象的到，娃哈哈非常可乐在四年之后，没有按照他们的预期销声匿迹。相反，它以强者之姿捍卫着娃哈哈的荣耀，支撑着宗庆后的梦想，成为中国食品饮料行业不折不扣的霸主。

这样的转变得之不易，在挤破脑袋也挤不进去的可乐市场，娃哈哈非常可乐以不可抵挡的气势冲破层层束缚，从可口可乐和百事可乐手中，夺回了属于中国人的市场。 6 巅峰对决，谁与争锋 强中自有强中手，中国食品饮料界也不是只有“娃哈哈”一个品牌。众多品牌中，不乏娃哈哈的老对手。宗庆后素来以老谋深算著称，在众多阻力下，强势上马非常可乐；与乐百氏展开龙争虎斗，宗庆后快人一步赢得先机；面对养生堂的咄咄逼人之势，娃哈哈坚决予以回击，上演了一出商业大战的好戏……

非常精神，非常可乐 可以借助统计数据来了解一下非常可乐的非常之处。

1998年，以非常可乐为主体的娃哈哈非常系列碳酸饮料销售38万吨。同年，可口可乐系列碳酸饮料销售194万吨，百事可乐系列碳酸饮料销售76万吨；1999年，非常可乐销售39万吨，可口可乐204万吨，百事可乐91万吨；2000年，非常可乐销售48万吨，可口可乐218万吨，百事可乐109万吨；2001年，非常可乐销售62万吨，与百事可乐日趋持平。

2001年是娃哈哈非常可乐开始转折的一年，包括非常可乐在内的娃哈哈系列饮料总产量达250万吨。不会说话的数字却表明了一个振奋人心的事实，娃哈哈通过几年的追逐，及时次在中国市场总量上，与“不可战胜”的可口可乐并驾齐驱。不再是仰望，是平视。

宗庆后就是有这么一股子不畏天、不畏地的倔劲儿，别人反对他，他却可以坚持自己。若不是他的百般坚持，娃哈哈非常可乐在创想之初就可能被一致否决了，也就不会有“中国人自己的可乐”，不会打破洋可乐不可战胜的神话，成为扛起民族振兴大旗的开拓者。

当宗庆后力排众议让非常可乐上马时，反对声、质疑声，不绝于耳。持反对意见的同事们，试图用各种充分的理由说服宗庆后回心转意。他们当然相信宗庆后的实力，可他们更相信挑战可口可乐的结局注定是凄凉的。他们看来，“明知山有虎偏向虎山行”纵然勇气可嘉，却有失稳妥。结果是可以预见的，又为何非要“不撞南墙不回头”呢？

换做旁人，也许会在犹犹豫豫中草草结束这一场“痴心妄想”。

没有人能够想象的到，娃哈哈非常可乐在四年之后，没有按照他们的预期销声匿迹。相反，它以强者之姿捍卫着娃哈哈的荣耀，支撑着宗庆后的梦想，成为中国食品饮料行业不折不扣的霸主。

这样的转变得之不易，在挤破脑袋也挤不进去的可乐市场，娃哈哈非常可乐以不可抵挡的气势冲破层层束缚，从可口可乐和百事可乐手中，夺回了属于中国人的市场。

2002年起，娃哈哈非常可乐经过几年的积淀，开始异军突起，非常系列碳酸饮料的销售大幅上涨，引爆了消费热潮。在湖南、新疆、江西、东北三省等地，更是一举成为畅销产品，比雄霸冠军的可口可乐，更胜一筹。

那时的非常可乐，没有辜负宗庆后当初的信誓旦旦。他此时享有的荣耀是彼时扛下的压力换来的，艰辛、不易，都散落在他的笑谈之中。

“我呢，反正议论也比较多，争议也比较多，我认为什么事情是正确的就要坚持干下去。我这个人也不是很固执的，我也经常在听别人的意见，包括员工有什么意见、建议，我认为对的我就吸收了，甚至我说过的话也可以改变，但是我认为是对的我肯定坚持，我会不理你的，我按照我的想法，我认为正确的我就做到底，给它做好。”

对反对声一概不予理睬，不是傲慢狂妄，而是他心中有坚信的东西。哪怕别人都跑过来横加干涉，都来给他摆道理，他都不会改变自己的主张。不是不相信别人，而是更相信自己的判断。与其让别人束缚了手脚，不如干脆自己说了算。别人再发表长篇大论，也没法阻止他。

碳酸饮料在中国有着广阔的市场，而这份大蛋糕被可口可乐和百事可乐分食，其他品牌根本没有张嘴的机会，只能眼巴巴地瞅着人家风生水起，赚着中国消费者的钱，昂扬着外国人的气势。娃哈哈推出非常可乐的意义，就在于向洋品牌发起挑战，向世界证明中国品牌在中国的地界上，可以战胜外来产品。

可乐在中国有长达70余年的历史，显然并不是新鲜事物，就是在这几十年的岁月中，中国人的自创品牌有近10个，却经历了一次又一次的挫败，连战连败，一一被洋品牌或收购或兼并，无一生还，可乐战场上，弥漫着悲凉的气息。此后，再无企业敢迎战，他们丧失了收复河山的斗志，因为残酷的事实告诉大家，跟可口可乐对着干没有好下场，既然早知今日，怎敢想当初。

众多企业选择退缩也是有理由的，或许认真了解过可口可乐之后，你也会加入到反对娃哈哈推出非常可乐的阵营中去。不是大家胆量小，是敌人实在太强大。

1886年，可口可乐在美国乔治亚州的亚特兰大市横空出世。从诞生的及时天起，可口可乐就成为社会发展的一份子。追随社会的变迁、时光的流逝，不断以此为创作灵感，丰富可口可乐的内涵与外在。无数堪称经典的瞬间时刻成就了可口可乐的百年传奇，并成为闻名全世界的顶尖品牌。

时至今日，全球每天有17亿次消费者光顾可口可乐公司的产品，大约每秒钟就有19400瓶饮料被售出，这是什么样的概念？可口可乐长期占据着全球销量排行榜的首位，是全球较大的饮料厂商，是全球最著名的软饮料品牌，拥有全球48%的市场占有率。

进入中国市场早期，可口可乐的译名为“蝌蝌啃蜡”。怪异的名字没能给它带来好运，大家普遍没能接受这个新鲜事物。开始的销量并不理想，随后改名为“可口可乐”，再随后的一百多年中，其销量远远超越其主要竞争对手百事可乐，甚至被列入吉尼斯世界纪录，成为后人惊叹的杰作。

1927年，可口可乐正式入驻中国，在上海成立了家装瓶厂，并在极短的时间内，成为美国境外较大的生产厂。此后，在北京、天津、青岛等多地开设分厂，为可口可乐及时时间占领中国市场打下了牢靠的基础。稀奇的瓶身，怪异的颜色，喝起来特别的口感，以及瓶盖开启后充盈着的气泡，迅速征服了中国的年轻人，成为一种时尚。

新鲜事物给中国本地带来的冲击，震撼着国内的饮料企业，在惊叹可口可乐扩张如此迅猛之外，他们也在筹备抵御可口可乐的工作。

20世纪80年代中期，以北京北冰洋、上海正广为代表的八家饮料厂，不遗余力地与可口可乐竞争。当时重庆的天府可乐、山东崂山可乐、河南少林可乐、上海幸福可乐、北京的昌平可乐、杭州的中国可乐等，成为中外可乐之争的首场战役。

结局颇有悲壮色彩，一年之内，中国饮料业遭遇了有史以来最惨烈的溃败，不是某几家企业，而是一个行业。曾经出现在人民大会堂国宴席上的重庆天府可乐，不敌市场残酷的竞争，忍痛被百事可乐收编。当初应战的中国八大饮料厂，除了上海正广通过合资侥幸逃过一劫外，其他七家企业全部崩溃，成为可口可乐和百事可乐的囊中之物。此次会战，称之为“两乐水淹七军”。

至此，中国饮料业的领头羊悉数退出历史舞台，可口可乐和百事可乐开始掌控中国的碳酸饮料市场，放眼全中国，再也没有能与两乐抗衡的企业，明明是中国市场，却长期被外国产品霸占，甚至国内都没有可以稍作抗衡的力量。

如此实情，谁还敢去霸王头上耀武扬威？一不小心就有被巨鳄蚕食的危险，只能小心翼翼，亦步亦趋，老实本分地过日子，哪还敢有任何妄想？

别人不敢，宗庆后敢。哪怕实力悬殊，他也要背水一战。

1998年6月10日，是全世界球迷欢呼的日子，法国世界杯首场比赛正式拉开序幕，迎接球迷们的掌声。历来中央台转播世界杯实况，几秒钟的广告费用自然惊为天价，即便如此，还是有众多企业围着中央台扎推。在转播进入的时候，“中国人自己的可乐”先声夺人，铿锵有力地向世人宣布“非常可乐，非常选择”。

宗庆后说：“我们要以非常可乐向世人证明，外国人能做的，中国人也一定能做到，而且我们有理由、有信心做得更好。我们可以在生产技术和产品质量方面不逊于对手，同时我们有丰富的本土操作经验和健全的市场营销网络。我们是中国人，我们充分熟悉这里的文化，我们相信积淀深厚的中国大地可以为中国企业提供广阔的发展空间。”

之所以会坚定不移地推出非常可乐，不是宗庆后财大气粗地逞能，他了解自己的企业，娃哈哈用11年的时间成为国内较大的食品饮料企业，在中国较大规模经营和较大利税企业中名列前茅，在全国工业企业综合评价500强中，娃哈哈跻身前20位。

除了娃哈哈，还有谁能担起“中国人自己的可乐”这面旗帜。没有人去践行，就不会有希望。中国的可乐市场就一直受制于人，中国人的衣食住行都可以本土化，为什么可乐不行？

外界的种种质疑，没能打消宗庆后进军可乐市场的决心，天时地利人和都已经具备，唯独欠缺一个信心，那么他就撑起这个信心，与两乐一决雌雄。若是没有他当初的坚持，也就不会有后来的非常可乐，更不会有曾经非常可乐、可口可乐和百事可乐三足鼎立的局面。

虽然非常可乐因为其“中国人自己的可乐”的品牌定位，及农村包围城市的市场战略，限制了自身发展，最终不敌可口可乐和百事可乐，但娃哈哈的创新精神和敢于挑战的勇气，却一直激励着后来人。

快人一步，抢占商机 抢占先机，就等同于抢占商机。总是慢人一步，就只好跟着别人屁股后面一通猛追；总是快人一步，就可以昂首阔步去开创无人企及的天地。一慢一快中，就是差距。

要说娃哈哈“横行”中国食品饮料界二十多年中，大大小小、强强弱弱的对手数不胜数。但凡跟娃哈哈交过手的企业都知道，宗庆后可不是好惹的，一招一式都透着宗氏兵法的犀利，轻易不出手，出手就招招制敌。不过对于威名远扬的娃哈哈来说，也有一个对手是难缠的主儿，那就是来自广东的乐百氏，让娃哈哈打心眼里觉得不好对付。

从1992年起到2001年止的10个年头，娃哈哈和乐百氏相伴相争，在每一个关头争锋相对，谁也不肯放弃打压对手的机会。从乳酸奶市场，到瓶装水市场，再到功能饮料市场，双方斗得难解难分，虽互有胜负、各有亮点，可无论是进攻还是退守，主动权更多时候是掌握在娃哈哈的手中。不是宗庆后神机妙算，是他总能把稳市场的脉络，抢在对手前面，拿出更强大的武器冲击市场，让对手不停追赶和效仿。

相互斗了10年，各自绞尽脑汁，想要在角逐中拔得头筹，企业之间的较量，是方方面面的战争。单靠一点很难说明问题，谁胜谁负也不是一两次的较量就能分出来的。中国两大饮料品牌的竞赛，在2001年暂时告一段落，缘于乐百氏的大当家何伯权带领精英团队集体辞职，企业的大换血带来无数问题，娃哈哈从此失去了昔日的王牌敌手。

回望10年的斗争史，细数一下宗庆后可圈可点的招数。

1989年，中山市乐百氏保健制品公司，即乐百氏的前身，同多家单位的专家展开合作，开发出新一代人体高级天然保健饮品——乐百氏乳酸奶。产品一经推出，便受到了消费者的一致好评，销路由此打开，甚至到了供不应求的地步。到了1993年，更是成为全国上千个乳酸奶市场的及时品牌。从1993年到1998年，乐百氏独占鳌头保持全国市场占有率六连冠，荣列“中国具竞争力民族品牌”阵营。

与之相对应的，1992年元旦，娃哈哈率先推出新产品“酸酸的，甜甜的”果奶，以此阻击乐百氏的乳酸奶。两军对垒，靠的是气势，凭借宗庆后出神入化的广告运作，以及经营重心的转移，力推娃哈哈果奶，由此战果累累，与乐百氏不分上下，双方都有一定数量的消费者，而且忠心耿耿。

在乳酸奶饮料竞争白热化的阶段，除了巩固基础，娃哈哈还不忘开发新的领域。因为宗庆后意识到，软酸奶市场已经达到上限，很难再有大的作为，所以转战新兴产品——瓶装纯净水，一句“我的眼里只有你”融化了众多年轻人的心，一举攻下大半个中国的纯净水市场。眼瞅着娃哈哈纯净水旗开得胜，乐百氏坐不住了，抓紧时间推出“27层过滤”纯净水，紧随其后，用健康、纯净的诉求赢得消费者的青睐，也同样取得不俗的成绩。

市场在娃哈哈和乐百氏的引导下，瓶装纯净水成为一种流行趋势，二者也重新定位了各自产品的消费群体，从儿童向年轻人及成年人转变，双方的产品不断升级，竞争也在朝着更高层次的方向发展。

不得不说，年轻有为的何伯权纵使竭尽全力为每一次对战做谋划，尽力确保每一次战略做到滴水不漏，然而在老谋深算的宗庆后面前，他还是稍欠火候。

比如1994年，是娃哈哈大举西进北上的一年，果敢地踏出根据地，向四周辐射，建立新的据点，由点到线，由线到面，打造一条庞大的生产链，从而衍生出巨大的规模效益，降低了先前高额的运费成本，将劣势变成优势。经过几年的精心规划，娃哈哈的生产基地遍布全国，完成了娃哈哈多点开花的生产布局。

这是宗庆后苦心布局的一盘棋，每个棋子落地都蕴含着进攻的目的。当娃哈哈排兵布阵的时候，乐百氏还没有任何动静。在1997年以前，何伯权还未认识到宗庆后西进北上的真正企图，而在他明白时，他已经比宗庆后晚了3年。

1995年至1998年间，何伯权一鼓作气，奋起直追。不惜人力物力财力打造中山总部，投资2亿元扩展规模，引进的生产设备，并围绕中山总部建立上海、宁夏、黑龙江、湖北、四川、江苏和河北七大区域生产基地，基本覆盖了中国的各大区域。然而即便如此费心费力，乐百氏在总体规模上仍落后于娃哈哈。

真正的高低还未得出结论，1996年才是决一胜负的转折点。

一切来得并不突然，娃哈哈与法国达能合资。这是一家年销售额达1000亿元的世界食品业第五大跨国集团，对娃哈哈的首期注资就达到4500万美元，并在后续中不断增加。有了国际资本的大力支持，娃哈哈如虎添翼。俗话说有钱好办事，对于企业更是如此。雄厚的经济实力保障了娃哈哈的快速运作，不费吹灰之力，销售额冲破60亿元。

乐百氏的情况如何？只能说不容乐观。

与娃哈哈60亿元的销售额相比，乐百氏仅有10亿元左右。这已经不是从前微小到不易察觉的差距了。无论再如何追赶，怕是很难再回到最初的平衡状态了。

迫于形势，2000年，何伯权决定和娃哈哈走上同样的路，与达能合资，然而由此也埋下了日后的隐患。二者合资的前提条件是达能购买乐百氏母公司的股份，从而达能控股92％，中山市小榄镇地方政府占5％，何伯权等5名创业元老仅占3％。如此一来，达能成为乐百氏真正的东家，何伯权由拥有话语权变成受人支配的角色。

与达能合作后，娃哈哈还是原来的娃哈哈，乐百氏却早已“更名改姓”，曾经比肩的两个品牌也渐渐开始分出胜负。

1998年，宗庆后的日子有些煎熬，在是否推出娃哈哈非常可乐这个议题上，他决定孤注一掷，迎难而上。仔细分析过可口可乐和百事可乐的市场现状后，宗庆后主攻两乐并不在意的乡镇市场，取得意想不到的累累战果，娃哈哈由此迈向了全新的高度。对战两乐的意义不仅在于丰富了娃哈哈的产品种类，占领了可乐的部分市场，更在于娃哈哈已经有能力与世界顶尖品牌分庭抗礼，虽然差距仍然存在，不过对于中国的可乐品牌，娃哈哈做出了超出企业盈利的意义。

同一年，何伯权花1200万元请来国际咨询界的翘楚麦肯锡做战略咨询，试图对企业内部做的改革。在1997年，其销售额增长速度达到了85.3%，风头正劲，何伯权开始着眼未来，为乐百氏寻求新的道路。

何伯权和宗庆后英雄所见略同，齐刷刷地瞄准了碳酸饮料的项目。何伯权为自己的可乐起名为“今日可乐”，满怀憧憬，但其最终没能如娃哈哈一样进入实战阶段。

理由简单又充分，因为可口可乐和百事可乐两大霸主的存在。这样的理由让乐百氏的高层决策者紧张又茫然，到底该不该去碰碳酸饮料呢？

犹豫不决之际，麦肯锡的专家们给了乐百氏斩钉截铁放弃碳酸饮料的数据支持。数据来源于四名专家深入乐百氏后，耗时4个月，总结出约300页的报告，结论就是放弃碳酸饮料，转战非碳酸饮料。

白纸黑字就是强有力的说服者，轻而易举地让“今日可乐”流产，开始了非碳酸饮料的探索之路。可惜天不遂人愿，费尽心思搞出来的报告和结论没能让乐百氏看到新的希望，反而今日可乐成了何伯权“最懊悔的一件事”。

当初挺不错的一个想法，却在别人的指手画脚下破灭，到底是应该责怪别人太多嘴，还是应该怪自己没勇气？

上一年度还是85.3%的增长速度，到了下一年就直线下滑到33.3%，此后，乐百氏再也没能缓过劲儿来，一直徘徊在25%左右，让一直看好乐百氏的人们大跌眼镜。与娃哈哈欣欣向荣的景象相比，乐百氏显得有些落魄，天壤之别让人惋惜。

究其原因，可谓错综复杂，然而在布局谋划上，不是乐百氏做得不够精准，而是娃哈哈总是快人一步，冒着别人不敢冒的风险，享受着别人享受不起的享受。

就拿广告媒体的选择来说，同样是大笔大笔的广告投入，娃哈哈选定中央电视台作为主打媒体，乐百氏则注重地方台。自以为广东人不看中央电台，就推而广之，认为全国人民都不看，小看了中央电视台的威力。等乐百氏发现自己的误解，想要更正的时候，娃哈哈早已在中央台尝尽了甜头。

同样搞合资，娃哈哈比乐百氏先一步；搞中央电视台的广告投放，娃哈哈比乐百氏先一步；搞地盘扩张，娃哈哈比乐百氏先一步；搞新产品的开发，娃哈哈还是比乐百氏先一步。不要小看这一步的距离，没有这一小步的积累，就没有日后难以赶超的距离。

快与慢，直接关乎一个企业的生存状态，是经验丰富，还是落后挨打，实在是值得深思的地方。“先下手为强，后下手遭殃”的道理，虽然俗气，可事实如此，怎能一笑了之。

振臂高呼，号令群雄 任何行业，群龙无首就会乱哄哄闹成一片，纯净水行业亦是如此。海南养生堂曾就纯净水叫板过娃哈哈，甚至挑战整个纯净水行业，这样的举动，自然象征着一场好戏。当时的娃哈哈已经是行业老大，受到挑战自然要振臂高呼。

养生堂并不是无名小卒，敢弄出如此大的动静，也的确是有几分实力。它的创始人钟目炎一直行踪低调，常常神龙不见首尾，媒体也鲜有他的报道，所以公众对他的了解知之甚少。20世纪80年代初期，他成为《浙江日报》农村部的一名记者，不久后离开报社，辗转到距浙江几千公里的海南谋求发展，这一年海南刚刚建省，一切都如新生般充满活力。

1993年，是钟目炎来到海南的第五个年头，养生堂药业有限公司正式成立。这个坐落在海南海口市金盘工业开发区的公司，拥有朵儿胶囊、农夫山泉、清嘴含片、成长快乐儿童维生素咀嚼片等知名产品。几年的时间里，推出了不少脍炙人口的经典策划，让大家想不记住都难。

正是因为有了实力，所以才有了挑战娃哈哈的底气，而且不是随意斗一斗。

上世纪90年代中期，养生堂悄然把总部搬到了杭州，地点就选在美丽的西子湖畔，更重要的是，跟娃哈哈总部仅有几公里之隔，火药味不由得浓了起来。此次大费周章地迁回杭州，很明显，钟目炎是奔着饮用水行业来的，杭州水是消费者最为认可的品质水源，想要进入纯净水市场，跟杭州沾上边是很好的开端，于是养生堂就在杭州黄龙体育中心侧楼安家落户了。

不久的将来，这个后来者在营销策划上独树一帜，甚至超越老大娃哈哈和老二乐百氏，以其充满人文关怀的广告博得了满堂喝彩，这一点不得不叫人佩服。

1993年，养生堂推出龟鳖丸，一句“养育之恩，何以回报”奏响了它的营销之路，随后举行的“十大类病症千名病友”与“百名抗病勇士”大寻访、“100％野生龟鳖海南寻真”纪行活动产生了非同凡响的效果；1995年，推出朵儿胶囊，一句“由内而外的美丽”让无数爱美女性为之欣喜，“我心目中的好妻子”征文大奖赛、“女人什么时候美”设问征答活动受到女同胞们的追捧。

每个活动都不是孤立的存在，环环相扣，有主有次，共同为产品摇旗呐喊，而且选定的每一个主题都十分抢眼，让人蠢蠢欲动，抓住了消费者的兴趣所在，也就获得了巨大的成功，这是养生堂产品能够迅速打开市场的重要原因。这一点，与娃哈哈倒有异曲同工的地方，碰上了同样心思细腻的对手，就看谁更胜一筹了。

养生堂真正进军纯净水行业是在1997年，推出农夫山泉纯净水。“农夫山泉有点甜”的广告语久久萦绕在耳边，那个“甜”字成为农夫山泉最直接的特征，甜在口中，甜在心里。围绕其展开的活动有“喝一瓶农夫山泉，你为申奥捐一分钱”大行动、“一分钱一个心愿，一分钱一份力量”关爱贫困孩子的阳光工程等，每一个活动都为农夫山泉带来好的反馈。消费者热热闹闹地参与其中，同农夫山泉一起，做好事献爱心。

养生堂将诉求点提升到人文情怀的高度，可谓是新颖别致，人们看惯了“健康、纯净”的字样，耳朵常听到雷同的广告语，时间长了，消费者都麻木了，再也没什么感觉，而养生堂另辟出一条道路，让浓厚的温情包裹在产品四周，而且条条广告语都堪称经典之作，值得细细品味。

可以说，养生堂找到了一条适合自己的道路，这样的营销策划方案既突破传统，又能收到实质性的效果，消费者更倾向于这种宣传方式。

养生堂的繁荣景象让它在纯净水市场分得一杯羹，但是这并不能令它满足。