连单销售总结篇1
关键词的优化相对比较容易，但是如何进行实操落地？如何寻求孵化千万级单店的竞争侧路？如何导入、建立门店标准和业绩提升的战术？等等疑难杂症则摆在了广大从业者的面前。
一如既往，在2013年，笔者在全国范围内累计组织和推广了19场“中国化妆品行业零售榜样高峰论坛”，有幸邀请到了四川美乐化妆品连锁机构总经理高强、福建浓妆淡抹化妆品连锁机构总经理薛孝香、山西龙生万美化妆品连锁机构总经理刘秀生、辽宁盘山董氏化妆品连锁机构总经理董学方、内蒙古旺香婷化妆品连锁机构总经理黎明、河南色彩化妆品连锁机构总经理朱锐、河南时尚女友化妆品连锁机构总经理吕香港、广西千千色化妆品连锁机构总经理方利等60多位连锁企业领袖，坐而论道、智慧碰撞，就孵化千万级单店的执行策略和市场战术，群策群力、见仁见智，无疑对于现场参会的超过8000名零售店主是一次醍醐灌顶的智慧洗礼。
在此，笔者结合2013年19场“中国化妆品行业零售榜样高峰论坛”的嘉宾观点和智慧结晶，整理成文，与大家简要分享如下：
一、黄金店铺资源
单店年销售业绩超过千万级，即便是个体单店，也不是一件容易的事情，更不要说在连锁系统内部培养和孵化了！单店业绩要达到千万级，至少应该具备五个系统指标：一流的店铺位置；出色的品类管理和零售技术；优秀的店长和门店团队；具有一定时间的积累；经常执行大力度的门店促销活动。
在这个问题上，福建浓妆淡抹总经理薛孝香、河南时尚女友总经理吕香港以及河南色彩总经理朱锐，有着高度共识，他们都认为孵化千万级单店的首要前提就是――黄金店铺资源的战略投资和战术获取，换而言之，黄金位置的店铺资源是最最重要的！据悉，河南色彩化妆品连锁机构旗舰店――新都汇店，在2013年单店业绩超过1400万元，继续保持着同比增长30%的速度，享誉业内，更被称之为“河南第一店”，其门店的资源效应（营业面积124平米、年租金超过110万元）亦是最大的竞争优势。
二、强化名品比例
店铺业绩不理想，在一定程度上反映出了店铺的客流量水平不高，如何将客单价型店铺转化成客流量型店铺，这个问题一直困扰着很多店铺经营者。客流量水平低下的原因，在一定程度上是由于店铺的商品结构存在问题，货品结构中名品的比例过低，消费者一进店，充斥在眼前的品牌都不认识，想买的买不到，不想买的却被导购强行教育消费，久而久之，就造成了很多店铺在客流量指标方面很难有根本性的突破。
通过笔者调研发现：诸如广州娇兰佳人、北京亿莎、四川美乐、四川金甲虫、福建浓妆淡抹、江苏缔凡、河南色彩、河南时尚女友、广西千千色等国内区域优势连锁店，店内国际品牌占比都已经达到了25%以上。由此，提升店铺业绩，店铺内的名品主导的战略思想可见一斑。
三、强化促销推广
很多化妆品店经营者都习惯了应季推行诸如：“面膜节”、“补水季”、“彩妆季”等促销主题活动，以活动海报告知为主线，结合会员数据化信息的传递和，通过户外路演、外场体验、买赠促销等各类主题促销活动的推广，这不失为最直接、最有效的方法。私下里，部分经营者认为这样年复一年、日复一日的常规促销方式，是否劳民伤财、是否投入产出不合理？在笔者看来，虽然，这些常规的传统方法，看似简单、俗套，但是一以贯之自然就成为了不简单的事情，对于顾客的培养、市场的宣传、销售的提升以及店铺品牌的推广都有着积极的效用。
四、强化销售技能
在顾客进店后，决定顾客是否成交取决于三个方面的因素：其一，产品品质和商品价格；其二，店铺气氛和商品陈列；第三，导购技能和服务水平。然而在这其中，第三项指标则是重中之重。店员导购的销售技能和沟通技巧至关重要，面对不同需求的顾客，要有选择性地进行讲解和导购，为此，门店要经常进行沟通技巧培训和模拟演练，不断提高营业人员的表达能力和销售技能。
五、强化零售技术
眼下，伴随着铺租、人工成本的飞速上涨，如何提升店铺经营能力，优化和提升自身的错位竞争优势，已经变得刻不容缓。
在门店的生意管理中：营业额=客单数×客单价
但是对于客单数和客单价的系统理解，我们很多店主却未必认识到位。除了理清店铺定位、梳理好商品机构和品项设计之外，快速全面掌握和运用店铺的零售技术，则显得尤为重要。如图1所示，店长务必要从门店生意的提升技巧开始着手工作。
从图1中，我们不难看出：客单价=销售总额/客单数
客单价即平均单票销售额，是个人销售业绩和店铺整体销售业绩最重要的影响因素之一。客单价的数据分析和单票销售多件的搭配特点可以判断出员工个人的附加销售能力、名品优势、品类特性，以及店铺陈列的有效性等。
同理，连带率=销售商品件数/客单数
达成高业绩指标不在于你服务了多少顾客，而在于你从顾客身上挖掘出了多少潜在消费。这种在目标消费者真正购买他需要的产品之外，创造并发现其他没有被满足的需求，通过挖掘和利用而达成的销售称为连带销售。连带率分析可以反映员工附加推销能力、货品组合合理性及顾客的消费心理。
六、强化品类驱动
目前全国的化妆品店店铺数量已经超过了16.5万家，在任何一个县城的主干街道上的化妆品店都不低于10家，虽然竞争惨烈，但是大家似乎还都能生存下来。究其原因，主要是每个化妆品店都有自己个性化的定位和独特的商圈，如何结合自身的资源优势，打造出自身的核心错位竞争力，就成为了竞争的关键所在。
选择并培养适合自己店铺的黄金品类和冠军单品，全员培训、考核和激励，让团队中的每一位店员都熟知如何进行销售，就一定能取得良好的结果。通过笔者调研发现：在广州娇兰佳人连锁系统中其面膜品类的占比已经达到了8%，在河南色彩连锁系统中其彩妆的销售占比已经超过了30%（其旗舰店新都汇店仅彩妆专区的平均日销就超过15000元），在四川金甲虫连锁系统中其自有品牌的销售占比已经超过了40%……像这样单品驱动、品类爆破的实例不胜枚举。故此，不难看出：我们做好了单品培养可以稳定顾客群，提升品类驱动则可以增强顾客粘合度，从而使店铺的营业额稳步上升。在单品培养时，笔者建议店铺要做好顾客档案管理和顾客回访工作，跟进顾客的使用效果，收集反馈信息，以便能更好地开发新顾客，还能稳住被访顾客。
七、强化商品采购
现阶段，国内很多化妆品店铺在品牌引进和商品采购方面，大都还停留在店主喜好的主观评价阶段，有大广告、大支持、大配赠、大明星、大促销、大利润就是好商品、好品牌，其实这是非常错误的观点。客观地讲，时下，我们化妆品店在品牌引进和商品采购方面，距离规范化、标准化的商品采购流程管理还甚远。站在专业角度，商品采购管理主要包括：商品采购的操作流程、商品采购标准、采购订单，以及采购的考核指标四个方面业务指标。然而在这其中，当属商品采购的操作流程和采购的考核指标两项工作最为重要。
商品采购的操作流程：1.确定渠道；2.考核商品；3.谈判价格；4.确定折扣；5.售后承诺；6.让利顾客；7.广告赞助；8.签订合同。
在采购的考核指标方面，主要作业标准包括：1.销售额；2.毛利率；3.非主营业务收入贡献；4.库存商品周转天数；5.商品的有效销售；6.新商品的引进情况。
为了优质、低价、高效地完成品牌引进和商品采购任务，并保证营销利润的最终实现，不仅需要一个论证充分、切实可行的采购决策，更为需要的是，建立起一个目标明确、步骤清晰的商品采购管理流程。
着眼长远、放眼未来，建立科学合理、有效完善的商品采购管理机制，将会强化店铺的系统免疫力，有效提升店铺的综合竞争力指数。
八、强化团队效能
无论是单店还是连锁，零售业绩和业务规模能够取得突破，团队的效能一定不能忽视。团队是有目标的一群人，狼群之所以可怕，是因为它们行动协调一致，相互配合默契。店员在导购时若能相互配合，就能让顾客产生更强烈的信任感，也更容易成交。
九、强化数据营销
在店铺零售管理工作中，定期的针对客单数、进店人数、销售额、毛利率等基础数据进行采集，进行综合汇总分析，再用数据来指导门店经营和零售决策工作。
比如，进入秋季后，化妆品店内的润唇膏销量激增，润唇膏的主要作用是走销量，以高周转率、大销售量带动人气，因此商品销售量、商品周转率、人气度是主要考核指标，而毛利率、毛利额不应该是主要考核指标。某品牌的深层隔离霜在店铺内的作用是获取毛利额，因此考核该品牌的重点指标是销售额、毛利额、毛利率，而不是销售量、人气度、周转率。比如，某品牌的洁面乳被选中作为DM促销商品，因此该洁面乳的主要指标应该是人气度、销售量、商品周转率、商品相关度，而商品的毛利额，毛利率不能作为考核指标。又如海飞丝400ML的洗发水，其主要作用是通过低价形成与其他商品的关联购买，因此该洗发水的主要考核指标是商品关联度、相关商品销售量，而不是其他指标。
十、强化会员管理
很多店铺经营者谈到发展会员，总是津津乐道，认为自己的会员数量早已成千上万。但是为什么要关注会员管理？针对会员，如何展开促销推广活动？这就很有学问了。我们知道，目前领军中国化妆品连锁的零售巨头――屈臣氏，自1989年进入中国市场，此后的19年，从来就没有关注过会员卡。但是从2008年年底开始，短短5年时间，屈臣氏的会员卡已经发行了3500万张（屈臣氏的会员卡是在全国门店每张10元进行零售推广的），仅这一项业务就为屈臣氏贡献了3.5亿元的利润。
目前屈臣氏在全国的店铺数量已经超过1700家，每日顾客流量超过250万。屈臣氏在推出会员卡后，除了给会员提供个性跟踪服务，对于会员的消费记录，利用后台功能强大的IT系统，进行数据分析后获得的市场资料，对以后的经营策略可谓意义重大。
屈臣氏认为：消费者的需求是不断变化的，要紧跟消费者的步伐，随着她们的需求而改变。无论何时，消费者都是屈臣氏最重要的“另一伴”。赢得了“另一伴”，就赢得了未来。这是屈臣氏始终保持领先的秘诀之一，也必将使屈臣氏赢得未来竞争激烈的市场。
针对会员的目标策略和营销推广，屈臣氏在门店推出了5大优惠政策：
1.每消费10元=1积分；
2.20积分=1元；
3.生日月购物双倍积分；
连单销售总结篇2
针对以往销售数据，结合地区行业的发展状况，通过对营业额的每天定期跟进，每周总结比较，以此来调整促销及推广活动。
2.为店铺及员工设立销售项目。
根据营业额数据，设立店经营目标，将营业额目标细分到每月、每周、每日、每时段、每班次、每人，让员工的目标更加清晰。
分类货品销售额及店铺中各个品类货品的销售额。通过分类货品销售额指标的分析，可以了解：
1.各分类货品销售情况及所占比例是否合理，为店铺的订货、组货季促销提供参考依据。
2.了解该店或该区的消费取向，及时做出补货丶调货的措施，并针对性调整陈列，从而优化库存及利于店铺利润最大化。对于销售额低的品类，则应考虑在店内加强促销，消化库存。
3.比较本店分类货品销售与地区的正常销售比例，得出本店的销售特性，对慢性品类应考虑多加展示，同时加强导购对慢流品类的重点推介及搭配销售能力。
前十大畅销款
1.定期统计 分析前十大畅销款（每周/月/季），了解畅销的原因及库存状况。
2.根据销售速度及周期对前十大畅销设立库存安全线，适当做出补货或寻找替代品措施。
3.教导员工利用畅销款搭配平销款或滞销款，带动店铺货品整体的流动。
前十大滞销款
1.定期统计分析前十大滞销款（每周/月/季），了解滞销原因及库存状况。
2.寻找滞销款的卖点，并加强对导购的产品培训，提升导购对滞销品的销售技巧。
3.调整滞销品排列方式及陈列位置，避免在店铺角落，并配合人员进行重点推介。
4.制定滞销品的销售激励政策（有选择性实施）如卖出一件滞销款，奖励X元……
5.对滞销品做出调货/退货，或者是促销准备。
连带率 销售件数/销售单件
1.连带率的高低是了解店铺人员货品搭配销售能力的重要依据。
2.连带率低于1.3，则应立即提升员工的附加推销力度，并给员工做附加推销培训，提升连带销售能力。
3.当连带率低时，应调整关联产品的陈列位置，如把可搭配的产品陈列在相近的位置，在销售时起到便利搭配的作用，提升关联销售。
坪效 每天每平方的销售额
坪效低则应思考：橱窗及模特是否大部分陈列了低价位的产品；导购是否一致倾向于买便宜类的产品；黄金陈列位置的货品销售反应是否不佳。
人效 每天每人的销售额
例如，店铺月人效=月销售额/店铺总人数/天数。此指标放映了店铺人员的整体销售素质高低与否及人员配置数量是否合理等。如果人效过低，则须检查员工的产品知识及销售技巧是否存在不足，或排班不合理，排班应保证每个班都有销售能力强的导购，能提供人效的指标。
客单价 销售额/销售单数
1.客单价的高低反映了店铺顾客消费承受能力的情况，多订适合消费者承受力价位的产品，有助于提升营业额。
2.比较店铺中货品与客人承受能力是否相符，将高于平均单价产品在卖场中做特殊陈列。
3.用低于平均价的产品吸引实际性顾客，丰富了顾客类型自然提升了销售额。
4.增加以平均单价为主的产品数量和类别，将平均单价作为货品订货的参考价格。
5.提升中高价位的产品销售，是提升客单价的重要方法，店长应培训员工如何做中高价位产品的销售及如何回应顾客价位高的异议。
货品流失率
1.合理布局人员在卖场的站点。
2.严格对待交接班工作，认真清点货品数目，对出现问题及时做检查和总结，以避免错误重复出现。
3.在客流高峰期时，员工应提高警惕性，加强配合力度，以杜绝货品无谓流失。
存销比 存销比=库存件数/月销售件数
1.存销比过高，意味着库存总量或结构不合理，资金效率低。
连单销售总结篇3
（一）连云港云雾茶的销售情况1.销售额据调查估算，连云港云雾茶茶叶年生产总量可达346吨，但年销售收入却不及年产值的二分之一。以云台山为例，云台山云雾茶的年产量约8万公斤，年产值大约2000万元，但是年销售收入仅900万左右。2014年，由于天气等原因，云雾茶春茶采摘大大早于上年，春茶质量和产量也是大好，因而导致了市场上春茶供应较多，销售商纷纷调低了价格应对这种状况。据调查，2014年云雾茶产量大概增加10%，但价格由上年的4000元左右一公斤下降到1600～2400元一公斤，下降了三四成。因此通过估算2014年年销售额仅1000万元左右。2.销售区域目前，连云港云雾茶的销售区域基本上是以连云港本地为主，尤其依赖于新浦区、海州区、连云区的消费群体，但是连云港销售区域的市场容量及潜力并非很乐观。本地销售区域的销售网点的分布密集程度也较低，只在三个区有为数不多的店铺以及在各大超市柜台的销售，县乡区域的销售门店更是寥寥无几。3.市场份额由于连云港云雾茶的销售主要以连云港本地为主，据调查统计，省内的市场占有率很低，仅占2.6%左右，在国内更是鲜有人知。另外，近年来越来越多的外地茶商进驻连云港，更是在一定程度上稀释了本地云雾茶的市场份额。
（二）连云港云雾茶的销售环境1.政治环境多年来，连云港政府一直通过政府内销的方式支持本土云雾茶的产业发展，云雾茶的销售也主要依赖于政府的消费。但自从八项规定以来，“三公消费”受到限制，政府消费大幅下降，高档茶的销售遇到了瓶颈。2.竞争环境近年来，越来越多的绿茶品牌进军连云港市场，例如洞庭碧螺春、西湖龙井、安溪铁观音等；其他的茶种也蜂拥而至，像红茶、白茶、大麦茶、花茶等；另外，茶叶的各种替代品，类似咖啡、茶饮料也广受消费者的青睐。因此，连云港云雾茶的竞争者越来越多，竞争环境越来越激烈。
（三）连云港云雾茶的销售渠道目前连云港云雾茶的销售渠道主要有两种，分别为：1.直接销售渠道每年，各大茶林公司都会向本地政府直销大批量的高档云雾茶；此外几家茶林公司也设置了直营店。例如，花果山牌云雾茶在花果山景区开设了直营店，向游客推介云雾茶，宿城云雾茶也在云台山景区开设了直营店。2.间接销售渠道间接销售渠道的主要模式为生产商（茶林公司）———批发商(分销商)———零售商———消费者，另外，茶林公司也会跳过批发商直接向零售商提供云雾茶。其中，零售商主要是以开设店铺的个体户、经营茶楼的商家以及各大超市设置柜台销售云雾茶的商家等形式存在。
二、连云港云雾茶销售渠道存在的主要问题
面对如今茶行业如此激烈的竞争形势和竞争环境，企业的产品、价格、促销很容易被同质化，只有靠销售渠道才能获得竞争优势和持续的竞争力。然而，连云港云雾茶的销售渠道明显存在一些问题。主要表现为：
（一）渠道宽度过窄渠道的宽度由每一层级渠道中间商的数量的多少来决定。连云港市云雾茶的销售渠道宽度过于狭窄，一方面以本地市场为主，省内、国内的市场占有率低，分销的广度不够，中间商数量过少，导致市场开拓不足。另一方面，连云港云雾茶的销售过度依赖高端消费，尤其依赖于政府的高端消费，目标市场范围小，市场覆盖率比较低。
（二）渠道模式单一连云港市云雾茶产业主要采用的是传统的金字塔式销售渠道，即生产商———总经销商———批发商———零售店———消费者，其主要缺点，一是厂家对销售渠道缺乏有效控制；二是多层结构阻碍效率的提高，且不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次结构使信息无法得到及时、准确的反馈；四是厂家的政策执行缺乏有效的落实保证。
（三）渠道缺乏创新连云港市云雾茶经营者的市场竞争意识薄弱，市场开拓精神不足，在渠道拓展上缺乏创新精神，多年来一直采取单一的传统的销售模式，未能紧随市场变化做出相应调整。随着人们生活水平的提高和电子商务的发展，消费方式也发生了很多变化，消费者已不再满足于仅在茶叶店、超市、茶楼等地方选购或品尝茶叶，而是希望通过更多的渠道来体验和购买。
（四）渠道运行效率低及运行成本高目前中国茶叶最常见的渠道模式是大流通模式，其结构为企业———总经销商———二批商———终端———消费者，连云港云雾茶产业亦是如此。这种模式的弊端在于经销层次多、交易成本高、效率低，导致市场体系运行不畅，无法有效地发挥连接茶农、茶叶企业和茶叶消费者的桥梁与纽带作用，无法有效地配置资源，致使茶农的收入低，茶企的收益不高，消费者也难以买到货真价实的茶叶。另外，层次多会导致渠道建设费用、各级经销商的利润空间即价格让渡成本增加，造成运行成本过高。
三、连云港云雾茶销售渠道优化建议
销售渠道存在的不足，是阻碍连云港云雾茶发展的因素之一。针对连云港云雾茶销售渠道存在的不足，提出了以下优化建议。
（一）线下优化建议1.采用密集型分销渠道针对销售渠道宽度过窄这一问题，连云港云雾茶产业应该采用密集型分销渠道，在同一渠道层级上选用尽可能多的渠道中间商来经销自己的产品，建立面向全国的销售网络，拓宽销售渠道，以增加销售量。2.增加渠道方式及发展多元化渠道组合（1）增加渠道方式连云港云雾茶产业不应该局限于单一的传统的销售模式，应该增加渠道方式：①旅游推介。连云港作为一个山海相拥的旅游城市，通过旅游推介云雾茶是一个可以尝试的渠道。连云港云雾茶产业可以通过传统云雾茶的制作展示，向市民、游客推介云雾茶。并且，在花果山、云台山等茶产地，开展一年一次的茶文化节，形成一种文化风俗。②进入商超零售渠道。连云港云雾茶产业目前的销售比较零散，多在一些茶叶专卖店、特产超市，应该走进现代商超零售渠道，例如与乐天玛特、大润发等大型连锁超市签约，甚至是一些便利店等，做到可以买东西的地方就可以买到云雾茶。③走平民路线进社区。连云港云雾茶产业应该走进社区，建立社区专卖店，走平民化路线，深化社区市场，在社区开展以茶艺、授课、鉴伪、品尝、销售为主的一系列活动，使居民在家门口就可学到茶文化知识。（2）发展多元化渠道组合连云港云雾茶产业应该由单一渠道向多元化组合发展，建议直接渠道与间接渠道二者并用，直销与分销结合，线上与线下结合，通过发展多元化渠道组合来弥补单一渠道形式的不足，从而实现三方面的利益：市场覆盖率的提高，渠道成本降低，满足顾客需求和提高产品声誉。3.增强渠道控制连云港云雾茶产业在传统渠道的金字塔模式下，容易受制于经销商，对市场缺乏直接有效的管理。所以，云雾茶产业应该打破传统的销售模式，实施短宽型销售渠道，减少中间环节，加强对渠道的控制。4.创新渠道方式由于烟酒茶有着重合度较高的目标市场群体，所以连云港云雾茶产业也可以由此着手，采用捆绑模式，和著名白酒、啤酒、饮用水等绑定，直接在终端进行捆绑销售。另外，可以拓展销售终端，除了在茶叶店、超市、茶楼进行销售外，还可以在高档会所、健身房、影院、酒店等进行销售。
（二）线上优化建议1.采取网上直销近几年来，中国电子商务的发展带动了茶叶市场的井喷现象，中国茶产业发展迅速。2013年，阿里巴巴平成的包含B2B业务的农产品交易额为198.6亿元，茶叶类位列第三，成交额达到34.16亿元。从针对消费者的网购数据来看，茶叶是淘宝网销量最大的农产品，日销售额达到722万元。茶行业的电子商务销售欣欣向荣，前景广阔。连云港云雾茶产业应该紧随电商发展的步伐，加强电子商务终端的建设，在天猫、淘宝、京东、拍拍等知名购物网站建立销售平台，发展B2B、B2C电子商务，减少中间商环节，直接面向消费终端或消费者，降低交易成本，提升企业利润，同时能够给终端的消费者（用户）带来更多利益。2.建立网络推广体系连云港云雾茶应该利用现代互联网技术，建立网络推广体系，建立自己的网上专卖店，并利用百度推广、搜索引擎、微信营销等方式，增强品牌的知名度，吸引更多的经销商来和企业合作，达到扩大销售的目的。3.利用电子商务进行销售管理连云港云雾茶产业可以利用电子商务建立有效的、可持续发展的销售管理，争取一个新顾客的成本要大大高于保持老顾客的成本，所以建立和顾客之间的联系并管理这种关系非常重要。云雾茶产业可以通过开发数据库软件来建立客户档案，并根据顾客的评价和反馈来改进产品，加强与顾客的沟通，提高顾客满意度。
连单销售总结篇4
根据公司对销售管理系统的需求,销售管理系统从业务功能上大体可以划分为面向信息管理的功能需求、面向销售业务的功能需求、面向决策的功能需求、面向综合管理的功能需求四个方面。系统的具体功能要求大致有以下几个方面：对产品、销售人员、系统操作人员等基本信息的管理。对产品批发、零售、退货等日常业务的管理。账务的日结、月结、年结功能。查询当天、当月、当年的可按产品、销售人员销售情况,查询当年的销售单据。统计查询某时间段内的销售情况,可按产品、销售人员进行统计查询。
3开发工具
VisualBasic6.0是一种可视化的、面向对象和采用事件驱动方式的结构化高级程序设计语言,可用于开发Windows环境下功能强大、图形界面丰富的应用软件系统。因此,本系统以VisualBasic6.0作为前台开发工具。后台数据库采用SQLServer2000。
4总体设计
日常业务模块：该模块主要针对公司平时的业务,包含三个子模块销售开单、销售退货、客户结账。查询统计模块：该模块主要针对与销售有关信息的查询,包括销售查询、退货查询、应收款查询、库存查询四个子模块。销售报表功能：该模块主要提供一些汇总信息的查询,包含客户销售汇总、商品销售汇总、销售员销售汇总三个子模块。基础信息管理功能：该模块主要针对基础信息的管理,包含商品信息管理、销售员管理、客户信息管理三个子模块。实现了面向信息管理的功能需求。系统设置功能：该模块主要提供对系统管理的功能,包含操作员管理、系统初始化、数据备份、数据恢复四个子模块。帮助功能和退出功能：帮助功能可以使用户进一步了解系统的使用方法。用户发出关闭主窗体的行为后，询问用户是否确定要退出本系统。如果确定,则关闭本系统。
5数据库设计
5.1实体与ER图设计
本系统设计的实体主要有以下几个：
(1)商品(商品号、名称、价格、规格、生产厂商、备注)。
(2)客户(编号、名称、电话、地址、邮箱、备注)。
(3)销售员(编号、姓名、性别、电话、住址、备注)。
5.2数据库的配置
在首次运行本程序时,须正确配置数据源(DNS)。打开“ODBC数据源管理器”,并添加一个用户数据源,选择数据源驱动程序为SQLServer,数据源名称默认的数据库更改为数据库文件XSGL,同时将系统默认的数据库更改为数据库文件默认的数据库。
6关键技术及主要模块设计
6.1数据库的访问与控件的使用
该系统中使用ADO对数据库进行的访问是很频繁的。在ADO对象模型中，用于数据库访问的对象主要有三个：Connection对象、Command对象和Recordset对象。
例如在商品信息汇总功能中,访问数据库的核心代码如下：
PrivateSubForm_Load()
DTP1.Value=Date-30:DTP2.Value=Date’设置日期
Command1_Click
’Me.Caption=Me.Caption&"操作员:"&frm_main.St1.Panels(3).Text
EndSub
PrivateSubForm_Unload(CancelAsInteger)
frm_main.Enabled=True’设置主窗体有效
EndSub
PrivateSubCommand1_Click()’统计汇总客户销售商品信息
Adodc1.RecordSource="select商品名称,count(*)as销售品种,sum(数量)as销售数量,sum(金额)as销售金额,客户全称,销售员,操作员from销售信息表where日期between’"+Str(DTP1.Value)+"’and’"+Str(DTP2.Value)+"’groupby商品名称,客户全称,销售员,操作员"
Adodc1.Refresh
SetDataGrid1.DataSource=Adodc1
EndSub
PrivateSubCommand2_Click()
CallCmdEnd(Me)
EndSub
6.2公共模块
由于程序中对数据库连接串是整个程序共用的,所有窗体都是用它连接数据源,而且还有一些跨窗体的变量,所以应该使用公共模块来存放这些全避变量。
单击“工程”“添加模块”菜单,打开一个公共模块,在其中添加如下代码：
PublicFunctionCnn()AsString’定义函数
’返回一个数据库连接
Cnn="Provider=MSDASQL.1;PersistSecurityInfo=False;UserID=sa;DataSource=XSGL"
EndFunction
上面的Cnn被赋予的值是ADO的连接串属性,其中Provider是数据源的提供者,中间一部分表示使用此数据源不用密码,账号为sa。最后的DataSource部分是前面建立的ODBC数据源的名称。
6.3销售开单
连单销售总结篇5
由于分拆类生鲜品多以整片猪、牛、羊等畜产屠体和整禽形式采购进超市，在卖场加工分解，分类核算就是以采购单品的批次采购总成本与分解后各对应单品销售额总和作对比，核算采购单品的批次销售毛利。核算可以细化至采购单品的批次，也可以大而化之成为一定期间内（月、半月或周）的肉类或者水产部门的分类核算。
1、分类核算的基本计算方式
假设我们按照采购单品批次为核算基础，分拆类生鲜品分类核算主要依据以下基本计算公式：
总采购成本＋总损耗成本＋毛利额＝总销售额
在这个基本公式中，有几项为已知或者事先可以采集到的标准数据，其中：
[1]“总采购成本”是指采购单品的本批次采购成本总和（例如生猪采购金额），此项数据应该为已知项目；
[2]“总销售额”为采购单品分解成销售单品后销售额合计（例如本批次生猪分割成排骨、瘦肉和五花肉等销售单品之后的销售额总和），其计算公式为：
总销售额＝（销售单品价格×销售单品重量）＋……其中：单品价格是参照市场单品价而定的本超市销售单品定价
销售单品重量＝总猪重量×销售单品出品率
[3]“总损耗成本”＝总销售额×标准损耗率
最终销售毛利可以通过上述公式和已知条件计算得出：
毛利额＝总销售额－总采购成本－总损耗成本
毛利率＝毛利额÷总销售额
2、分割试验与标准核算参数提取
在分拆类生鲜品的整个核算过程中，在采购单品的品级规格，以及转化到部门商品结构中的销售单品数量确定之后，有一个重要的准备工作就是要进行一定批次和数量的分割试验，从中提取核算标准参数，这些参数包括：销售单品出品率、标准损耗率和预算毛利率。
[1]通过分割试验详细记录每个分拆后的销售单品占单位屠体重量的百分比，由此累计得出销售单品出品率；
[2]通过分割试验详细记录屠体分解过程中加工损耗、在卖场加工销售期间内的脱水损耗、合理的过期报废损耗和废料损耗等占单位屠体重量的百分比，累计得出标准损耗率；
[3]按照各销售单品的预定价格所得的销售额合计，可以计算出预算毛利额和预算毛利率。
当分割试验中累计出核算标准参数比较稳定时，管理人员可以在一定盘点周期内，直接使用这些经验参数推算出与采购单品量对应预算销售额和预算毛利（预算毛利额＝总销售额×预算毛利率）。
由于这些核算参数属于需要不断累计的经验数据，也会受到来自采购单品质量状况和屠体分解作业管理的影响，因此连锁超市还需要在生鲜经营过程中定期进行分割试验，以便监控和修正核算参数，越是成本核算偏差较大，问题多发，分割试验的频率也要加大，以保证核算参数的准确性。
3、分类成本核算平衡
由于分拆类生鲜品加工和成本分解过程难以做到随时采集数据，所以部门内定期盘点作业就显得非常重要，如果标准核算参数相对准确而稳定，分拆加工作业规范能够保证，那幺定期盘点可以监控运营中的毛利状况，此时毛利率可能呈现出四种情况：
[1]实际盘点毛利率与预算毛利率基本吻合，误差值在合理范围内，或者实际盘点毛利率持续稳定地高于预算毛利率，此类盘点结果可以说明标准核算参数准确，加工作业稳定，损耗控制有效，整体运营处于良性状态。
[2]如果定期实际盘点毛利率持续偏低于预算毛利率，则需要依次检查以下几个管理环节，以便决定是否需要调低毛利率预算：
采购单品的质量品级是否符合采购标准要求；
是否因为采购单品成本偏高导致整体毛利率下降；
标准核算参数是否准确；
分拆加工作业管理流程是否存在偏差。
[3]如果定期实际盘点毛利率持续在预算毛利率曲线上下跳动，则有必要加大盘点核查的频率，缩短盘点周期，重点检查各项作业管理流程的执行情况。
[4]当以上方法仍无法找到毛利波动原因，则可以参照分割试验的方式对每一次分拆作业进行详细的分割出品记录，全面采集相关数据，这种方式繁琐，工作效率较低，但有利于比较全面地查找原因。
二、单品核算的可行性
由于各个连锁超市的生鲜经营管理水平不同，实际生鲜分类核算的执行效果也不尽相同，因此使人萌生出以单品核算方式一劳永逸地解决核算问题的想法。
1、单品核算的基本计算方式
分拆类生鲜品的单品核算的基本公式中，四项数据至少三项要准确把握，公式才是完整的、可以成立的，单品核算的基本方式如下：
单品采购成本＋单品损耗成本＋毛利＝单品销售额
公式中的四项数据，“单品销售额”可以作为已知条件：“单品损耗成本”可以按照比例分摊方式提取；关键问题是如何准确计算“单品采购成本”和“单品毛利”，如果无法把握两者中的至少一项，那幺这个基本计算公式就是不能成立。
2、单品核算的难点：单品采购成本计算
在上述计算公式中的主要难点是如何将“总采购成本”准确地分解为各个“单品采购成本”？如果成本不能有效分解，那幺“单品销售毛利”也难以准确计算。
现在的总采购成本可以两种分解计算方法：
[1]平均分摊计算法
将采购单品的“总采购成本”按照销售单品出品率，平均分摊到各个销售单品上，进而计算出各销售单品采购成本。这种方法十分简便，但会出现高毛利单品和负毛利单品同时并存的现象。例如：肋排等单品的销售毛利会很高，而肥油、五花肉和肉皮等单品的销售毛利就会出现零毛利或者负毛利的情况，所以平均分摊计算法并不是一种准确的成本分解法，也不能达到单品核算的真正目的。
[2]比例倒推计算法
以各个销售单品的零售价为基准，以分割试验中积累提取出的分类预算毛利率为依据，向回倒推出各个销售单品的采购成本，最后按照如下公式寻找动态平衡：
总采购成本＝（单品成本价×重量）＋（单品成本价×重量）＋……
这种核算方式在理论上为单品核算提供了一种便捷方式，但对现场管理配合的要求非常高。
三、未来分拆类生鲜品成本核算的解决途径
现场加工是中国连锁超市生鲜经营吸引顾客的一大亮点，有企业经过销售数据分析发现，现场切肉的销售方式比用托盘包装肉的销售方式，在销量上要好很多。这说明现在中国的消费者对于饮食安全性越来越关注，而个别超市中过期肉类重新包装销售的作法所产生的顾客心理影响，更将顾客推向现切现卖的柜台。随着超市生鲜经营现场加工作业的增多，难度和复杂程度不小，对企业加工作业流程及其管理提出了高要求，反之现场管理水平又直接影响着成本核算的准确性和稳定性。
但是任何一位同业人员都应该认识到：第一，目前超市现场加工作业远远赶不上规模化专业肉联厂的管控水平和专业性，未来一段时间内也很难达到或者赶超；第二，在未来连锁店铺不断增加的趋势下，分拆类生鲜品在各连锁店铺分散经营和管控的难度可想而知。所以有必要调整连锁超市生鲜经营的思路以适应未来发展需要，解决这类核算问题的指导思想应该立足于以下几点：
[1]目标：逐步降低超市现场分拆加工的工作量和复杂程度，在卖场最大程度上实现加工和销售的适度分离；
[2]连锁超市在条件具备的情况下，可以建立生鲜加工配送中心对分拆类生鲜品加工进行集中作业管理，然后将分解后的销售单品（部位肉）配送到各连锁店铺销售，把核算问题放在更为集中和专业化的加工管理环境下解决；
[3]在生鲜供应链条件具备的情况下，也可以通过社会化大生产的专业化分工方式，争取扩大销售单品（部位肉）从规模化专业肉联厂直送卖场的比例；
[4]在按照部位肉单品陈列的前提下保留现切现卖柜台及其销售方式，以适应现阶段顾客的消费购买习惯。
连单销售总结篇6
（一）行业市场集中度
它体现的是行业的垄断程度和整体竞争程度的高低。这一指标通常由销售额前4位或前8位之和占行业总销售额的比重（也就是CR4或CR8）来反映。按照惯例，行业的市场集中度CR4
（二）区域市场集中度
它主要表现在行业内的各个企业在空间位置上的分布格局。它体现的是地域上竞争饱和状态，以及门店未来的扩张方向。我国零售药店的区域发展很不平衡。东中部地区市场比较集中，有的地方甚至已经过度饱和，西部市场的拥有量明显不足；省会城市、大中型城市市场相对饱和，二级地市及农村地区零售药店数量明显匮乏。
但从深圳海王、中联、三九、北京金象、上海国大、湖南老百姓等医药连锁企业已经初步建立起来的全国大连锁的框架，可以看出医药企业跨地区扩张的态势，不少企业把进入新的省市特别是二级市场和农村市场作为发展目标列入企业规划。由此可以预见未来几年我国零售药店的分布将呈现向低端市场扩散的趋势。
（三）差异化程度
无论是从业态，还是从服务手段或是经营形式上来看，差异化程度都非常小：零售业态基本局限于“苹果”（平价大卖场）+“葡萄”（传统的小规模连锁药店）；服务手段比较单一，服务创新能力比较弱；经营形式比较单一，大部分都是传统意义上的“药店”，而不是与药品相关的“健康店”。差异化程度小也说明我国医药零售企业还有很多可探索的发展空间。
（四）行业进入退出壁垒
我国药品零售行业的进入壁垒低。主要体现在以下两个方面：首先，是行业准入门槛低。按照国家有关部门规定，注册一个单体零售药店，50万元的注册资金、40平方米的经营场所就够了。当然，随着市场的饱和，现在有些地区出台了些区域性的宏观调控的法规。如北京对开办药品连锁经营的进入壁垒为：门店在15家以上，面积在100平米以上。其次，是开设新门店的启动成本低。门店装修、货架、柜台、收款机、房租等一次性投资可以分期付款；而经营的药品大都是供应商提供铺底货，现款进货部分比例只占到门店商品总额的30%左右；货款结算方式一般为月结或送二结一甚至是送三结一；需要支付工资的直属员工很少，大部分由有实力的供货商派出的促销员填补。
这种低进入壁垒的结果，一是让各路业外资本也就是社会资本更加快速地涌入本行业，二是使更多的业内企业规模（门店的数量）更进一步的扩大，这两方面的原因都会导致零售药店的数量越来越多。据报载，截止到2003年年底，我国医药零售药店总数已接近18万家。
医药零售企业退出行业时主要面临的是经济壁垒，包括库存商品处理（往往是清仓甩卖、硬性退回供应商、甚至是卷货潜逃）、设备硬件转让折扣等方面的损失，这些因素所形成的退出壁垒同样是很低的。
（五）宏观政策环境
近年来，随着医药分销领域的对外开放，为了促进我国医药零售业特别是医药连锁企业的发展，国家有关部门出台了一系列产业扶持政策。例如，为了早日实现在《全国连锁经营“十五”发展规划》中提出的促进建立10个左右国内外知名的、拥有网点超过1000个以上的医药零售连锁企业的目标；国家经贸委将把医药连锁企业的物流配送中心建设、信息化建设等，列入国债贴息项目给予重点支持。从政策上来看，国家是鼓励企业做大做强的，更是鼓励企业通过正当竞争手段来实现企业间的优胜劣汰的。
二、市场行为分析
市场行为，是指各个企业在市场上为了获得更大抗风险能力、更高的盈利能力和更强的竞争力或其他目标所采取的一系列行为。我国医药零售企业在市场行为上主要表现为跑马圈地、降价圈人和联合重组。
（一）跑马圈地，构筑渠道网络资源
在医药零售业区域市场集中度低、进入壁垒低以及行业政策扶持的市场结构基础之上，一些药品零售企业纷纷将增加门店数量扩大经营规模提到重要议事日程，在这一时期，一些医药零售企业对门店数量的追逐几近“疯狂”。于是乎，医药零售行业出现了一场轰轰烈烈的跑马圈地运动，也就是快速地抢占黄金地段增开分店。
从以下是医药巨子曾经对外界公布的宏伟的“扩军”计划，我们可见一斑：深圳万基药业要用20亿元在全国建1万家药店；三九集团矢志投资13亿元，誓言5年内开设1万家连锁药店；华源集团计划投资至少10亿元，以每年1000家的速度扩张，5～10年内开设1万家药店；丽珠集团拟在5年内投入2～3亿元资金发展药品零售连锁经营，目标近1000家；深圳一致、海王星辰也宣布了“1000家”的扩张战略……海王星辰2002年开店速度最快频率为不到3天开一家店。
现在，我们姑且不管这些巨子们的扩军计划实现得怎么样，我想他们的初衷都是一样的，那就是借此修渠通道，构筑销售网络资源，增强自身的药品分销能力，提高自身与供应商的谈判议价能力，从而在分销速度及购进成本上获得竞争优势。
（二）降价圈人，抢夺消费客户资源
当一些企业因为资金实力不足及进入时机欠佳等方面的原因，不能抢占到更好的黄金地段增开更多的分店赢得网络资源时，聪明的经营者们就选择从“顾客”身上来做文章。“没有一分钱打不倒的顾客”，于是，一批药店经营者们，祭起降价大旗，开办了平价大卖场、经济药店，还有折扣店，以真正低成本上所形成的价格优势，对顾客进行价值让度，让顾客满意使顾客忠诚，最终达到抢夺消费客户资源的目的。比如相关媒体曾多次报道：
早在2001年底，武汉的隆泰大药房就将所售2000余种药品平均降价40％，催生了武汉的“汉森”、“天成”“正和”等一批平价药品超市。他们曾一度让武汉的传统十大家连锁药店恐慌不安并试图联合五大家药品经销商进行围追堵截。或许是在央视“焦点访谈”的关注下，更或许是他们真正让老百姓们得到了实惠，他们并没有被扼杀在摇篮里，到现在反而越办越红火。
2002年8月31日，江西第一家仓储式平价药房“开心人”在南昌开业，打着“比核定零售价平均低45%”的大旗出售他们那1500平方米大厅里的5000多种药品。开张当天，消费者如潮水般涌进店里，将整个售药大厅挤得水泄不通，一个侧门的玻璃当即被挤爆。全国300多家各类媒体的广泛关注和报道，更使得它成为中国平价药房的代名词。
此外，还有湖南的“老百姓”、北京的“德威治”、福州的“惠好”、合肥的“百姓缘”，等等，他们都在喊着“一切为了老百姓”的口号，努力创造中国药品的“平价时代”，为老百姓省钱，最终让消费者对自己死心踏地从一而终。
（三）联合重组：强势扩张，劣势联合
经过“跑马圈地”和“降价圈人”后，很多药品零售企业基本完成了他们的资本、网络及客户资源的积累，企业间的强大分化日渐明显。强者恒强，弱者渐弱。因此就出现了优势企业的资本扩张和劣势企业间联合重组。有人预测今后二三年内，仍将是药品零售企业重组、整合的关键时期，行业重新洗牌，汰弱留强，分化在所难免。医药零售行业扩张、联合的方式基本有以下几种：
1、外资 + 本土知名企业
如海王星辰花100万美元购买MedicineShoppe在中国包括香港、澳门市场特许经营权，是国内首家医药连锁企业与国际医药零售巨头之间以知识产权转让形式进行的合作。另外，在美国名列零售业前茅的Dragstore、地平线等企业也先后频繁到中国来寻找合作伙伴。
2、本土知名企业 + 本土知名企业
如上海复星与拥有1000多个连锁网点的、国内最大的超市经营公司联华超市合作，并且采取“零售药店与普通商业企业合作”的形式，依托联华超市强大的商品配送中心及经营网点，发展医药连锁经营。在较短的时间内，复星已借助联华超市的门店网络开设近100家店中柜、店中店。
3、本土单体药店 + 单体药店 + 单体药店
如上海医药零售市场上的“绿色联盟”，百余家单体药店联合采购，抱团求生存；云、贵、川的联合采购（四川医药集团、云南昆明福林堂药业、贵州省医药公司、重庆植恩药业公司等15家大药房通过“中药通”电子商务公司结盟联合采购）。
无论是哪种方式，其目的都是做大做强，增加企业的赢利能力和抗风险能力。从这里，我们看到了我国医药零售企业面对业内资本和业外资本所带来的竞争做出的种种积极反应；以及求生存谋发展的决心。
三、市场绩效分析
市场绩效，是指企业在既定的市场结构下其市场行为所决定的行业整体发展水平和企业盈利水平。下面从医药零售企业的数量、规模、销售增长速度、利润率四方面来分析我国医药零售行业的市场绩效。
（一）企业数量越来越多
截止到2003年12月31日，我国药品零售连锁企业已达到1216家，药店总数已达到178017家。门店数排名前50名的连锁企业的门店总数，2003年为14763家，2002年为9728家，增长了51.8%；特别是重庆的和平、桐君阁和海王星辰等企业门店增长速度更是惊人。企业数量的增长，与上文所提到的医药零售业前期行业进入壁垒低、国家扶持政策的出台等市场结构导致的跑马圈地这一市场行为是紧密相连的。
（二）企业规模越来越大
辽宁成大方圆医药连锁有限公司在主要销售网点都在本省的情况下，2003年却仍实现了10.1亿元的销售额，成为国内第一个年销售额突破10亿元的药品零售企业。此外，上海华氏大药房有限公司、重庆和平药房连锁有限责任公司、湖南老百姓大药房、重庆桐君阁大药房连锁公司、深圳海王星辰医药有限公司的年销售额均已突破7亿元，上海第一医药股份有限公司、哈尔滨人民同泰医药连锁店年销售额也在5亿元以上。
此外，2002年单店销售额1000万元以上的企业只有34家，单店销售额过亿的仅有上海第一一家，但2003年单店销售额1000万元以上的企业有43家，单店销售额过亿的有5家。
（三）销售增长越来越快
连单销售总结篇7
连锁零售企业主要是靠规模在市场当中获胜，企业的规模和自身资源与能力相比之下较为匹配。但是，近些年，因为经济市场的不断改变以及连锁零售企业的持续快速扩张，大规模跨地区开店，盲目追求扩张现象为企业形成巨大的负面影响。伴随着连锁零售企业的不断发展，企业自身必须认识到所面临的困境，并针对困境的形成原因设计针对性破解方式，以此保障连锁零售企业在市场中长远发展。
二、连锁零售企业发展之困境
伴随着我国经济结构的不断调整和进度放缓，连锁零售企业遇到了前所未有的发展困境。从近些年连锁零售企业的实际情况也直观体现了连锁零售企业所遭遇的困境。例如近些年前百强企业门店的扩张速度、销售额增长速度、销售额占市场消费总额比例均有直观体现。2010年，前百强连锁零售企业销售总额约为1.8万亿元，同比整张保持在10%以上。在2013年，百强连锁零售企业的销售规模约为2.0万亿元，同比增长不足10%，销售增幅是连锁零售企业在我国十多年的发展中首次出现个位数整幅，也是自统计以来首次创增幅最低。2014年，百强连锁零售企业得到企业销售额占社会整体销售中总额的8%，不断降低。自从2010年以来，连锁零售企业的门店就在以飞速的扩张，销售增幅与销售额占比却一直下滑，这也说明连锁零售企业近些年并不景气，处在明显的困境之中。根据中国商业联合会、中华全国商业信息中心统计，2014年我国零售百强企业实现销售额33741.0亿元，同比增长26.2%，增速较上年加快6.4个百分点，高于社会消费品零售总额增速14.2个百分点。但是，到2016年，总额增速不高于10个百分点，这一特点说明伴随着连锁零售企业的不断发展和扩增，零售企业内部必须建立相应且合理的结构。
1.经营模式滞后
连锁零售企业的经营模式仍然是以产品为核心，这一种经营模式在零售市场资源稀缺的环境下能够实现最大化的经济收益，但是在如今的零售市场中，零售服务企业越来越多，原本的卖方市场逐渐成为买方市场，连锁零售企业逐渐失去了原本的市场占有率，传统的以产品为核心的经营模式逐渐无法满足市场的需求。客户的个性化需求和客户的参与积极性成为连锁零售企业的经营挑战之一，必须针对性转变经营模式。于此同时，某些连锁零售企业虽然意识到了经营模式的问题并采取了相应的改善措施，但是在具体的实施操作以及营销理念等方面仍然存在问题，仍需改进。
2.人力资源应用与管理存在问题
人力资源管理一旦存在问题必然会对企业的发展形成较大的威胁，在连锁零售企业中，人力资源管理问题将会直接导致销售业务无法长远发展，对连锁零售企业的长远发展有着显著的制约性。就目前而言，连锁零售企业的参与人数并不少，至少有几百万人，但是其中能够真正推动企业发展的人数并不多。销售业务普遍需要长时间的培养时间，这对于销售人员的考验非常明显，需要长时间的学习和挑战，当前许多连锁零售企业都会选择在同行业中挖掘成熟人才作为人才引进措施，进而忽略员工的培养工作，导致销售业务工作人员无“新血液”。与此同时，许多销售业务人员都是从信贷员调过来的，其对销售业务的整体掌握能力并不高，业务方面的创新并不足，这对于销售业务的长远发展也有明显的影响。
3.连锁零售企业内部结构存在问题
连锁零售企业内部结构存在的问题并不是单部门、单职位的，会涉及到许多部门和相应的职能，新门店的开设问题较多并且约束条件非常多。这一种内部组织结构的繁琐性、复杂性也会导致部门之间的协调、配合不足，工作效率较低，促使客户选择更加高效、顺畅的网络零售服务，最终导致连锁零售企业失去市场份额、流失对公客户。
三、连锁零售企业发展困境的破解策略
1.创新经营模式，改变经营理念
将以产品为中心转变为以客户为中心的经营模式，应用科学的经营理念以及完善的营销流程，认真分析客户对零售行业的需求以及期望。在调查市场中客户的实际需求的基础上，并按照客户的需求设计针对产品和营销渠道，合理的定位产品价格，在营销策略完成之后开展回访工作，并按照回访信息对经营模式和产品内容进行合理调整。统计并整合城市综合性连锁零售企业经营、销售方式，了解客户需求和分布状况，按照实际状况明确清晰销售内容与业务。只有通过这样的改变，才能真正实现以客户为中心的经营模式，明确客户的需求，完善产品的信息，优化经营、营销手段，保障销售业务在连锁零售企业中的发展质量。
首先需要做好连锁零售企业的经营方式创新，在流通领域中，某些基础性的产业需要考虑为交换而并不是主导生产，也不是现生产后交换。传统的营销方式主要是以4P理论为主，现在逐渐转变为4C理论。所谓的4P理论就是市场营销当中的价格、渠道、促销以及生产手段，而4C理论则是先不考虑生产，先针对客户的需求，先不计算产品的价格，先考虑如何降低成本，先不考虑销售渠道，先考虑如何为客户创造便利。这一种方式与营销策略和手段并不相同，这一点更加注重市场的反馈和客户的需求。与此同时，还需要做好20%顾客的服务工作，并借助这20%带动其余80%的客户。充分尊重消费者，开设会员制，并且是开设等级式的会员制，不仅需要将客户当做是经济收益的来源，还需要真正将客户当做是家人，让他们习惯在连锁零售企业总消费。再例如，推动五个零销售活动，也就是顾客与企业零距离，销售与供应中间零环节，消费行为零风险，消费之后零遗憾，对客户零歧视。只有在连锁零售企业真正为客户着想的时候才能真正接近商业的成功，掌握市场中大多数客户。
营销模式的转变必须要求连锁企业能够顺应时代的发展，真正从客户的需求为思考角度，满足客户的各种实际需求，商业是城市的核心，社区的连锁零售企业便是其中的创新方式之一，其是否能够最大程度的方便消费者，便是该连锁行业是否长存的关键。
2.培养高素质综合性人才，优化门店开发
为了连锁零售企业的长远发展，必须构建相应的培训机制，力求培养业务能力充足、营销策略新颖的销售业务人员团队以及新门店的服务团队。首先，可以定期开展销售业务的相关信息分析和教育，提升销售业务人员对销售业务专业知识的掌握全面性。其次，完善奖励机制，在销售业务人员获得相应绩效的情况时，必须给予相应的奖励，同时也需要建立明确的考核制度，提升考核的指向性，考核不仅仅是短期的考核，也有质、量、长期的综合性考核。与此同时，还可以构建业务人员难度考核评价档案，实行分级评级，对表现不足的人员给予相应的培训和学习，对于表现优秀的人员需要给予提升与鼓励。培训工作并不是固定的，而是需要根据员工的实际情况设计个性化的培训机制，同时也可以定期开展技能比赛和优秀服务评选等竞赛活动，通过这些活动强化员工的内在潜力，优化业务能力。与此同时，为了规避人才被其他机构挖走，必须构建相应的保障体系，对于优秀人员给予充足的生活补助和精神奖励，同时还可以挖掘其他部门的优秀人才。除此之外，也可以借助二八定律，将80%的精力和空间放在20%优秀员工上进行针对性培养，并借助这20%的员工推动门店发展的80%。相对应的，企业内部结构的优化必然需要集中优秀的工作人员，并集中配置人力资源，优化企业内部的人力资源利用效率。
3.连锁零售企业建立全新营销方式，做好线上线下内外关系，协调自身
这一点主要体现在多个方便：（1）做好连锁零售企业与连锁业之间的内外关系。充分体现和应用营销学的二八定律。例如为供应商创造80%的利润，团结供应商，注重与处理20%的干部管理问题，并通过这20%带动80%的员工主动、积极工作。20%的商品营销利润，80%的商品低价甚至平价，应用薄利多销的销售策略，将利益偏向于民众。首先，必须要协调自身状况，不能盲目的开设新门店，必须按照实际的利润增长状况为基础，新门店周边消费者购物需求为根据，综合性考虑开设新门店，并在开设新门店时充分考虑资源、货物的配送成分和供应能力。除此之外，连锁零售企业必须主动追求占领空白的经营领域，尤其是当前电子商务没有占领的空间，这一点对于开设新门店而言更加重要。其次，即使是在竞争当中也需要考虑服务的差异型与产品的特点，因为市场是无限的，想要在竞争当中寻求差异性和经营特色，必须遵从有情、有信、有心、有客和有特的原则；（2）连锁零售企业必须与时俱进，根据主流消费群体的消费特点，合理的分析未来的局部情况，尤其是当前的90后与80后，这一群人在不久之后就会成为消费的主流群体，根据这类人群的喜好特点，在网络上开创开放式的信息交流平台，借助移动网络终端和现代化通信工具，应用品牌、网络、呼叫中心、会员制争取更多的主流消费群体。连锁零售与与电子商务本质上并不冲突，而是一种互补的联系，电子是一种方式和手段，能够促使传统的商业模式变得更加现代化，体现连锁行业的配送优势与品牌忒单，结合网上网下，实现虚拟、显示一体化经营销售模式。除此之外，还应当做好电子商务的调整，不能因为电子商务的快速发展否定传统连锁零售方式的存在意义，也不能因为电子商务的短板固步自封。应当正确的认识电子商务与连锁经营之间的关系，将电子作为手段，连锁作为模式，体现两者的优势，创建全新的手段与模式；（3）注重细节与客户体验。最大程度展现连锁优势的同时采取行之有效的措施控制经营成本。不断的推动服务与产品优化，为消费者提供快捷、便利、是会的生活方式，满足他们对零售行业的实际需求。例如，近些年社会中出现了一种全新的婚礼会馆，主要是将举办婚礼作为消费者的关注重点，满足许多人的现实需求，现在仍然处于良好的发展状态。在扩展过程中，连锁零售企业必须同时发展实体店的经营与虚拟化网络经营，有效的结合线上线下，实现资源的合理应用，降低成本。
四、总结
综上所述，伴随着电子商务与移动终端支付交易的不断发展和普及，连锁零售企业必然会发生彻底性的改变。连锁不再是传统意义的连锁，不再仅仅是实体门店，也需要包含线上线下的结合，并作为一种实体商业模式，这一种商业魅力并不应当跟随人们的消费方式而改变。相反，假设连锁企业能跟随时代的进步而进步，使用更加多元化、多层面的经营模式，不断控制运营成本，体现连锁的品牌优势以及供应链优势，必然能够获得更多的市场占有率，确保连锁零售企业持续稳定发展。
参考文献：
连单销售总结篇8
中国服装终端店铺走的是一条以模仿为主的营销道路，同质化现象严重。尤其是一些中小服装营销店铺在经营过程中，几乎没有支撑的理论体系，只是简单地借鉴一些成功品牌的营销模式。2012年以来，随着网上购物的人数不断增多，加强终端建设成为提升品牌内在价值的关键，精细化管理的理念越来越受到重视。
一 、服装行业终端店铺管理现状
随着国际品牌大举进入中国市场，中国服装终端精细化管理中的短板日益凸显。
1.计算机已经普遍应用与服装终端店铺，但只局限于收集数据，缺乏对数据的有效分析，更不用说应对之策。
2.只重视销售结果，忽视了销售过程，没有将服装销售的生命周期与销售策略挂钩，当库存大量出现时才匆忙以打折结尾，降低了品牌本身的价值。
3.意识到店长在专卖店中的重要作用，但没有给予店长真正的权利，没能最大程度发挥店长的潜力。
二、服装行业终端店铺精细化管理分析
1.数据背后的秘密
在服装终端店铺经营的过程中，通过对计算机收集的数据进行分析，我们可以得到一系列数据指标。
上表显示的是服装终端卖场中的常见数据及计算公式。在精细化管理的模式下，需要对计算的结果进行进一步分析并寻找原因。
（1）总销售额
总销售额的作用体现在三个方面：一是为员工订立销售目标提供理论依据，并且设立相应的奖励机制；二是了解店铺的生意走势，结合整个地区行业的发展状况及时调整促销及推广活动；三是及时掌握各分店的销售情况，评估分店员工及货品组合。
（2）平均货单价、客单价、连带率
这三个指标一般在一起进行比较分析。平均货单价可以帮助导购了解顾客的消费能力，提高高价位产品的销售意识和销售技巧。客单价和连带率反映了货品搭配销售情况，既能够了解员工的销售技巧和服装的搭配技巧，也能够发现促销策略中存在的问题。
案例：某服装店铺平均货单价是560元。某天，有10个人光顾了店铺，5个人试穿了服装，成交了3单。第一个客户买了1件，成交金额是589元，第二个客户买了2件，成交金额是689元，第三个客户买了5件，成交金额是2488元。
从上面的案例，能够很快得出：客单价是1255元，连带率2.7件。客单价1255元高出平均货单价一倍多，说明客户对产品的认可度和购买能力高于现有服装价值，应考虑减少低价位的产品数量或者提高现有服装的价格。连带率2.7，远高于行业的平均连带率1.5，说明员工有很强的服装搭配能力。反之，如果连带率过低，说明需要加强员工的服装搭配能力。
（3）人效、坪效
人效数据的高低直接反映出了员工对货品知识的掌握程度，也从侧面反映了员工排班的合理性。坪效则是从店铺面积利用率的角度确认店内库存与销售比例的情况，深入了解店铺销售的真实情况。通过对坪效的分析，确认店铺是否应该扩大店面或者店内的库存是否足够。如果店铺的坪效数比较低，则需要考虑是否重新进行店铺陈列，合理规划动线。
（4）分类货品占比、消化率、售罄率、库存销比
这几个数据都是实时考查店铺内服装的销售情况。库存销比越高，说明该类商品库存量大，导致销售不畅；库存销比过低，说明该类商品库存量不足，需要及时补充库存。消化率和售罄率则分别从服装的销售件数和销售金额两个角度反映出服装的销售情况。
（5）畅/滞销款
在销售的过程中，通过销售数据及时发现十大畅销款和十大滞销款并做出相应的营销策略的调整。
2.根据服装生命周期调整销售策略
服装由于有很强的季节性，生命周期相对比较短，所以需要快速进行销售策略的调整。一般可以将服装销售周期分为三个阶段：导入期、实销期和衰退期。
导入期：这个阶段的成交量并不多，重点是对导购进行商品知识的培训，并寻找顾客的问题点，为二次培训做准备。在导入期前，需要了解上货的时间、上货的波段，制订宣传方案和培训方案。
实销期：重点是进行商品分析、商品归类和及时发现库存。这一阶段首先是通过各种数据分析货品，发现问题，首先做店铺的货品整合、调整营销策略。通过对销售额的分析及时了解商品在不同店铺的销售情况，加速问题货品在店铺间的流动，增大商品销售出去的机率。在这个阶段需要及时发现销不动的商品并想办法解决掉，避免滞销。通过回转率、消化率、售罄率和折扣率等数据分析哪种品类的商品或哪家店铺的库存压力比较大，及时做好促销策略。
衰退期：通过促销手段缓解库存压力。
事实上，促销并不仅仅存在于衰退期，每个阶段都需要做促销。导入期促销的目的是提高客单价，增加利润；实销期促销是为了提高连带率，推动滞销品的销售；衰退期的目的是清货。衰退期基本上没有利润可言，应该尽可能把销售压力分摊给前两个阶段。
3.店长的主导地位
从目前市场情况来看，担任服装终端店铺店长职位的人员大致分为两类：一类是从销售人员中晋升上来的，有多年的导购经历，但没有系统学习过专业的理论知识。另一类是经过系统理论知识学习的服装专业的学生，但缺乏实践知识。由于这两类人各自的弊端，很少有服装终端店铺敢放手让他们独当一面。
在优衣库，40%店长是从导购晋升而来，他们拥有与总经理同样的权限。正如优衣库创始人柳井正所说的：“在优衣库，店长被视为公司的‘最高经营者’，不采取‘店长是公司主角’的管理机制，零售业就很难繁荣。”西班牙品牌ZARA的店长每天除了管理门店外，还有完成数据分析和预测，直接对话西班牙总部，他们是ZARA供应链的核心。
拥有综合素质、专业知识的店长的缺乏已经成为中国终端服装发展的瓶颈。一个好的店长，不仅需要有优秀的管理能力，还需要掌握服装营销、服装搭配、服装陈列、消费者心理学等专业知识。可以这样说，店长才是“终端致胜”的关键。
三、结束语
中国服装行业正面临着前所未有的机遇和挑战，如何在竞争激烈的环境中脱颖而出，精细化管理也许会成为决定未来服装企业竞争成败的关键。
参考文献：
[1]张丹，周启红，潘文星.纺织服装行业“精英店长班”特色人才培养[J].纺织教育，2014（4）.
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二、连锁零售企业营运现状
随着我国互联网产业的发展，传统线下零售企业开始了线上营销部署，从最初的线上发展至今，可以将传统企业的线上线下发展归为三类。
（一）新渠道的定义
这种定位对于连锁零售企业而言是投入较小的一块，最先开展的线上营销的本意是为了补充线下营销。在经营方面，连锁零售企业的营销最初可能仅仅是入驻电销平台，耗费资金不多，发展也十分缓慢。
（二）新业务的定义
这种定位的前期投入较大，新业务的产生证明了公司在线上有独立运营平台和运营方式，不受线下控制，通常采用独立的B2C模式加入驻电销平台加授权网络分销的方式。国内该业务运营方式以一号店为主要代表。
（三）新模式的定义
这种营销模式通常是企业对线上业务做出充分了解和发展战略储备，将电商销售作为公司整体改革的战略之一，而并不是将传统线下经营搬到线上，或是线上经营对线下的补充存在。新模式的定义，需要企业在线上经营方面投入大量资金，并且将线上线下共同融合，将优势互补。
三、连锁零售企业的机遇与挑战
社会经济的飞速发展推动了科学技术水平的不断进步，在现代信息技术的推动下，O2O开始普及。在新时期的电子商务大环境中，传统的连锁零售企业必然面临着前所未有的机遇和挑战。
（一）机遇
分析连锁零售企业的机遇有四点，分别为：1.行业重整，新兴的电子平台营销虽然取得了一定的销售业绩，但其中不少企业均处在亏损状态。企业为了扩大线上经营规模而不惜投入过多资金，但是短时间内电子营销无法取得适当的回报，这种不可持续发展的未来趋势定将会受到行业的重整，运行方式也将会被淘汰。2.电子商务兴起改变人们消费习惯，电子营销很大程度上方便了消费者的购物，企业必须适应消费者的消费习惯，做好线上销售。但是企业若没有将线上线下经营方案做好优化，很可能会产生双方影响效果，如果转型成功，则会为企业带来长远的发展。3.创新产品种类，线上营销最方便的地方并非线上下单或送货上门，而是通过线上的通讯方式，能够更直接的将消费者与企业之间的问题解决，这也是一种企业营销的宣传方式。通过这种宣传方式，研发新产品或新服务，保证企业的未来发展，获得更多消费者的青睐。线上营销的另一大特点是方便企业的数据挖掘，这为线上和线下的营销都带来了帮助。4.线上客户的积累补充了线下客户，由于线上渠道广阔，线上渠道中获取客户的资源较多，这对于线下经营的客户管理十分有利，能够充分补充线下客户群，并且无需支出其他成本，可以将线上线下的客户收集方式通用。
（二）挑战
连锁零售企业的线上发展总结起来有四大挑战：1.压迫线下发展，互联网电子商务的发展势头凶猛，不少企业为了做好公司宣传，不惜花重金在电子商务中，这将极大的压迫线下发展的空间，造成企业线下资金流通过缓。外加目前电子商务销售行业中存在监管漏洞，产品没有保障，行业发展不规范。2.营业额减少，企业开展线上营销，从营销模式、产品、企业宣传、人工管理等方面均需要重新做出投入，在此基础上，线下的经营能力会比线上更为稳定和安全，但是线下经营却受到了线上的排挤。3.连锁实体店过多，就连锁零售企业而言，线下的实体店过多，如果转型为线上平台发展模式十分困难，线上线下产品价格、营销方式及销售绩效方式等均需要企业做出重新部署。4.对于目前消费群体而言，消费者更注重用户体验，而在线下能够满足消费者个性化的需求，线下实体店面提升服务品质，并且能够保证商品质量，所以很大程度上又缩减了线上销售。
四、基于O2O模式的连锁零售企业营运现状和问题
连锁零售企业已经掌握了线上线下发展的规律，已经逐渐确定线上线下协同发展方向，在连锁零售企业中大体已经确定了三个系统，即同步、同价、同系统，同步是指线上线下均让消费者了解到商品的信息、消费情况、库存情况及服务信息等，做到线上线下实时同步。同价是指同一类产品在同一地区内的销售价格相同。同系统是指线上系统和线下系统均包括了经销商和厂家，保证产品进驻时同时间到达百货商店的线上与线下平台。开放供应链、物流、金融及数据服务模式。从目前连锁零售企业的线上线下运行方案中来看，并不能够如期达到满意目标，对此总结的问题有以下四点。
（一）管理系统出现冲突
连锁零售企业在线上线下融合期间，管理系统中会出现多种问题。线下连锁零售企业会使用ERP系统，例如1号店的管理，使用ERP系统对实体店面、人员、财务等方面的管理十分熟练，但是与线上的对接方面还在磨合，线上的管理与线下管理方式不同，所以无法直接将线下ERP的管理系统运用到线上。
（二）物流系统出现冲突
百货商店中的物流系统一直存在问题，再加上线上线下的整合发展，物流问题日渐凸显。在物流系统中处理同一用户的不同订单时容易出现配送错误，例如，同一用户分批次的购买了多种商品，有些商品在同一库房，有些商品没有在同一的物流仓库中，这便需要多次配送，增加物流成本。而消费者的体验效果也不佳，容易产生抱怨。
（三）人员配备出现冲突
不少连锁零售企业中的营业员为厂商的导购员，而非零售企业的营业员，这就出现了线上销售时存在的利益冲突。厂商导购员会尽力将消费者吸引至实体店中，这将产生销售叠加问题。因此在人员制度方面还需要进行协调统一。
五、基于O2O模式的连锁零售企业营运建议方案
通过以上分析，零售企业若要全面实施线上线下协同发展计划，还需要针对以上三点问题作出优化方案，总结优化方案为以下三点。
（一）细分市场渠道
1. 线上营销策略
在考虑市场渠道方面，线上与线下虽然都能够为企业带来盈利，但是依然协同发展不规则，这将会影响企业的盈利能力和消费者满意度。所以，百货商店的运营方式是通过母公司及各个厂商共同为下属分店提供产品及服务，针对这点，百货公司可以通过低价、促销、优化人才管理等方式提高百货商店的盈利能力和市场影响力。线上业务的发展还可以通过周边产品销售做出调整，线上业务扩充成本较低，依据已有线上系统进行扩充，只要做到与线下物流协同、人员配合到位，便可以进驻新产品。
2. 线下营销策略
连锁零售企业的优势是连锁，各地分布的连锁店面是盈利能力及扩大发展规模、增强企业影响力的最有效手段。针对连锁零售企业的线下来看，线下实体店的主要功能是接受零散客户、打开当地市场及展示产品和提供体验。连锁零售企业可以将低效率的实体店整合和关闭，着重发展核心商圈的店面及中型城市的店面，提高店面展示效果。逐步将销售人员调整为百货商店的销售人员，并将线下销售额及当地线上销售额总计归为大区的销售业绩内，这样便会减轻线上销售对线下销售的冲击。
（二）物流管理与控制
目前不少企业已经申请了快递业务经营许可，包括京东商城、凡客诚品、唯品会、苏宁电器及1号店等。很多连锁零售企业都属于全国范围内大型的连锁零售企业，主要经营于国内多个省市地区的快递业务范围，而在物流方面，很多消费者满意度都相对要低，由于专属物流公司的物流掌控管理能力不强，不少小物流企业频频出现货物丢失、损毁、发错件等情况，行业内部较为混乱，急需规范调整。而一旦连锁零售企业的快递牌照被审定，则会有更多快递服务企业将加强与零售企业的合作，消费者在该零售企业的电子商务平台上购买产品后由物流派送，这样既能够节省物流成本，又能够保证货物的派发安全。这也是连锁零售企业急需建立起的供应链，对于此供应链，企业还可以根据历史销售情况，保证仓库商品充足，这便提升了商品配送效率。
（三）人力资源管理策略
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总结中国零售企业的发展主要有以下特点：
(一) 大型零售企业在零售市场占主导地位。
百强零售企业前十位的商品销售总额合计为792.43亿元，占百家零售企业销售总额的33.83%，同比增长35.5%，增长速度高于百家零售企业增速的3个百分点；其零售额合计为650.05亿元，占百强零售总额的34.15%，同比增长37.8%，增长速度高于百家零售企业8.9个百分点，高于社会消费品零售额增长速度27.7个百分点。
(二) 连锁企业发展强势不减
2001年,前百家零售企业中，以超市为代表的新型连锁企业有33家，其商品销售总额合计为1155.23亿元，占百强企业商品销售总额的49.32%，同比增长54.5%，增长速度高于传统百货业态的企业38个百分点。其零售额合计为944.63亿元，占百家零售企业零售额的49.63%，同比增长44.4%，增长速度高于传统百货业态的企业16.6个百分点。
（三）"大卖场"已呈现出城市商业发展的主流业态特征。
"大卖场"既大型或巨型超级市场，由于其市场定位以销售人们日常生活用品为主，既包括食品超市的内容，又包括一些百货商场中常见的商品，适合于大众集中购物，消费市场巨大，而且不容易受到其它零售业态的冲击，反而比较容易从其它零售业态中抢夺市场。与食品超市相比，具有商品种类多，购物环境宽敞，配套设施齐全等明显优势；在百货类商品中，虽然没有大型百货商场的商品齐全，由于他的成本较低。因此，引入中国市场不久，就获得了巨大的成功。其中家乐福最具代表性。国内商业企业在发展连锁商业时，许多人开始并没有看到这种发展趋势，而是将主要精力和资金投入到中小规模的食品超市和便民店中，其结果不仅丢失了"大卖场"这一业态的市场份额，而且自身的市场也受到了"大卖场"的冲击。近年来，随着一批原来发展势头比较好的食品超市连锁企业的倒下，引起了业界的反思并努力追赶。华联、联华等一批大型连锁企业都明确表示要进行战略的调整，将发展重点转向"大卖场"。可以预见，未来一段时间里，"大卖场"会在中国市场快速发展，同时竞争也将呈现出空前的白热化。
（四）在农村发展连锁超市的时机日渐成熟
农村是拥有巨大潜力的消费品市场，也是连锁企业大有发展前景的市场。随着农民收入的逐年提高,他们对零售市场和商品的要求也逐年提高,连锁超市正是适应一些较富裕地区农民的要求,根据农村的特点,开办了中小规模的超市连锁企业,它们不仅给农民提供了价廉物美的商品，提高了购物环境和服务质量，有效地防止了假冒伪劣商品的侵入，同时还刺激了农民的消费热情.有的连锁企业通过对农副产品下订单，提高标准化生产水平，改进品质和包装，塑造和提高农民生产农副产品品牌形象;通过连锁经营，将一些传统农副产品推销出去，解决了农民的卖难问题,增强了企业市场竞争能力。
（五）专业连锁企业茁壮成长
从2001年的前百家零售企业经营业绩中不难看出，专业化零售企业发展迅猛，进入百强前十名企业中有三家是专业化零售连锁企业，一个家居店连锁企业和两个家电连锁企业。由于消费者对家电、家居用品的消费行为具有明确的意向、目标性，随意性消费的因素少，使得以价格低、品种全、质量有保障、服务好为特点的家电、家居用品专业店有利地吸引了以前在其它零售业态消费的消费者。它们的经营历史虽然不长，但经营业绩增长非常快，不仅迅速从市场中找到了自己的位置，而且发展到能与一些传统零售业态争夺市场，并在竞争中不断发展与壮大。如北京国美，2001年销售额同比增长115%，零售额同比增长165%，是2001年零售企业百强中无论是销售额还是零售额增长速度都是最高的，其名次也从上年的第18位上升到第九位。以家居连锁经营的深圳金海马集团以80亿元的销售额高居2001年零售企业百强第三位。
(六) 零售市场发展中东强西弱的特点明显。
2001年前百家零售企业大多分布在东部地区，中部地区次之，西部地区最少。按企业所在省市统计：
上海13家，销售总额582.53亿元，占24.87%(上年占25.9%);
北京15家，销售总额382.24亿元，占16.32%(上年占13.78%);
江苏13家，销售总额257.89亿元，占11.01%(上年占9.9%);
广东12家，销售总额257.39亿元，占10.99%(上年占6.6%);
山东6家，销售总额147.13亿元，占6.28%(上年占6.5%);
辽宁6家，销售总额129.34亿元，占5.52%(上年占6.1%);
天津4家，销售总额117.56亿元，占5.02%(上年占6.9%);
湖北3家，销售总额87.88亿元，占3.75%(上年占4.22%);
浙江6家，销售总额70.23亿元，占3%(上年占3.54%);
整个西部地区9家，销售总额146.86亿元，占6.27%(上年占7.63%)。
餐饮业充当拉动GDP的领头羊
据统计，2001年度中国餐饮业前100名企业的营业额为270.76亿元，比上年前百名企业营业额增长47。5个百分点，占2001年全社会餐饮业营业额的6.2%，比去年增加了1.3个百分点，显示出前100名行业龙头企业的规模正逐步增强。其中营业额超过10亿元的有三家企业：百胜（中国）投资有限公司54.9亿元，内蒙小肥羊餐饮连锁有限公司15.1亿元，上海新亚（集团）股份有限公司12亿元。前60名企业年营业额都在亿元以上。年营业额超十亿元企业比去年增加了1家，超亿元企业增加了14家。
从2001全国餐饮业前百名企业分析，主要呈现以下特点：
（一）餐饮企业投资主体多元化的趋势增强
随着餐饮企业的发展壮大和企业体制结构改革的不断推进，企业资本投资和所有制结构逐渐发生变化。从前百名企业经济类型分析看，国有独资企业15家，其营业额占百名企业总营业额的8.7%，比去年下降8.7个百分点；私营经济企业19家，营业额比例占10.7%，同比下降4.6个百分点；外商与合资企业8家，股份合作和有限责任企业58家，所占比例呈现上升的势头，表明企业资本投资逐步向多元化发展。
（二）餐饮连锁经营发展更加迅猛
我国餐饮连锁经营的发展速度明显加快，餐饮企业采取连锁经营方式的更为普遍，拥有几十家、上百家和数百家连锁店的餐饮企业逐渐涌现，规模经营和规模效应的优势日趋显现，连锁经营显示出强大的市场潜力，成为企业发展与壮大的重要途径。本次进入餐饮百强的企业，79家企业采用了连锁经营方式，其营业额占前100名企业营业额的85.6%，比去年大大增多。其中发展连锁店最多的是以经营西式快餐肯德基为主的百胜（中国）投资有限公司，到2001年底已拥有660家连锁店。中餐和中式快餐连锁店超过100家以上的企业也有6家，多以特许连锁为主，在规范管理和体系建立等方面急需加强。
（三）特色餐馆和快餐占据经营业态的主体
从2001年度前100名餐饮企业经营业态方面看，以经营中高档酒楼、便餐酒家为主的特色餐馆企业有63家，营业额占总营业额的52.8%，成为主要经营业态。经营快餐为主的企业有10家，企业数所占比例虽小，营业额却占到30.1%。经营宾馆餐饮为主的企业有22家，营业额占15.6%，企业多以单店经营为主。其它以经营休闲餐饮、小吃等为主的企业营业额占1.5%，相对较少。
（四）全国大中城市和西部地区餐饮发展较快。这次中国餐饮业百强企业共分布在国内36个大中城市，比去年增加12个城市，分布更加广泛。其中上海占20家（比去年多出6家），企业营业额占百名企业的35.2%，列在第一位；北京13家（比去年减少6家），营业额占百名企业的13.1%，列为第二。重庆8家、广东7家，分列第三、四名。同时，从东西部对比来看，东部地区企业虽仍占较大比例，但西部地区的重庆、成都、西安和昆明等城市共有20家企业，比去年增加9家，增幅较大。
2002年，我国餐饮业仍将保持快速发展的良好势头，市场需求稳步增强，预计年营业额增幅在16%左右，有望达到5000亿元大关。
国内知名品牌开始新一轮扩张
2001年，消费品市场以较快的速度健康、稳定地增长，随着人们品牌意识的增强，品牌消费心理日趋成熟，在商品的选择上进一步向知名品牌集中。目前国内消费品市场中，国产知名品牌占据主导地位，国外品牌、合资产品保持一定市场份额，并随着中国的入世，将开始新一轮的市场扩张。
(一) 国产知名品牌占据国内消费品市场主导地位。随着市场竞争的深入，品牌消费意识的增强，居民品牌消费的集中度进一步提高。在加快品牌化发展进程中，国产品牌不断得到提升。目前在国内消费品市场中，国产知名品牌占据主导地位。在监测的67类商品中，市场综合占有率位于前十位的85%以上为国产品牌。
19类大小家电商品中，市场综合占有率前三位品牌都为国产知名品牌的有13类，前三位品牌基本占据了一半左右的市场。长虹、海尔、春兰、小天鹅、小鸭、澳柯玛、美的、帅康、格兰仕等品牌所占市场份额较高。
连单销售总结篇11
总部优势体现在总部的产品、管理能力，产品体现在竞争力，管理层次体现在连锁系统的标准化、规范化，一个成功的连锁系统，总部需要有竞争力的产品、统一品牌、软件系统、规范化操作手册、便捷的物流配送。强有力的总部是支撑连锁系统成功的关键。
很多公司产品品牌知名度、认知度较高，但一旦采取连锁经销的方式搭建渠道，很快就难以支撑，一方面开店需要烧掉很多钱，前期投入较大，但更多的是由于总部没有做好连锁经营的准备，在软件、库存管理、配送方面形成短板，最终只有关门止亏。
二、所有成功的连锁系统都有强有力的整合营销能力
整合营销(Integrated Marketing)在连锁系统里面体现是一种综合管理能力，需要对各店面、区域的产品投放进行统筹规划，不同的地域、不同的店面面临的目标人群，所处的商圈不尽相同，需要进行整合营销。例如服装店，通常一款新衣服推出之后，需要各专卖店统一铺货，由总部集中进行POP设计、制订促销方案。如果为了消化总部库存，总部会集中开展搭售促销活动等，提升毛利空间。
三、所有成功的连锁系统都有强有力的单店管理能力
毫无疑问，有了强有力的总部、有强有力的整合营销能力，很大程度上仍然不能确保加盟店或直营店万无一失，因为制衡单店盈利的还有一个关键因素在店面本身，也就是单店管理情况，各单店只有配有合格的店长、店员，才能拉动终端销售。这一块就是通常体现在终端管理与单店促销管理能力。在总部的协调下，单个店面需要依据销售情况，自行向总部申请促销支持，这就需要单店对于销售有很好的把握，精准地做好销售分析。
四、所有成功的连锁系统都占有优势地理资源
连单销售总结篇12
连锁经营，是企业经营模式的一种形式，它是指经营同类商品或服务的若干个企业，以共同进货或特许授权的方式来共享规模效益的一种组织形式与经营模式。在市场经济条件下，连锁经营模式已成为最具代表性的商业经营形式。连锁经营从诞生至今，已有百余年的历史，以其自身独具的“以利而连、以管而锁”的优势，在流通领域中占据着越来越重要的地位。
零售业连锁经营是零售业的一次革命，它适应了现代化大生产需要大量销售并要求流通大中型零售组织来承当这一大量销售规模的重任[1]。它采取广布网点的办法，在不同地域内部开设分店的布局模式，连成一个范围广阔的销售网络，尽量提高内部连锁商店体系的市场覆盖率与占有率，从而达到规模型大量销售的目的。作为大型多店铺的零售组织的经营模式，其具有的优势有：第一，大规模的经赢的特点，对上游的供应商有较强的讨价还价能力[2]；第二，经营风险小，如果发生风险，可以将风险分摊到各经营单位，缓和经营风险带来的不良影响；第三，广告和宣传成本低，其费用可由各经营单位进行分摊，因而可以对市场产生强有力的促销攻击，提高企业的知名度，在消费者心目中树立良好的企业形象。
2.湖北省零售业连锁经营发展状况
二十一世纪初期，湖北省零售业在结构上发生了巨大的变化，其中，最主要的变化主要是传统百货与连锁超市的此消彼长。2007年，湖北省零售业连锁经营企业个数达到5280个，其中，直营店和加盟店，各为2663个和2617个，销售额达到486.23亿元。到2009年，零售业连锁经营企业个数为5200个，与去年相比同比增加了0.05%，其中直营店与加盟店①分别为3149个与2051个，实现销售额达593.23亿元，同比去年增长了13.46%。2007年，零售业连锁经营销售额占总销售额的比重为42.86%，2009年，零售业连锁经营销售额占总销售额的比重为42.90%，比2007年增加了0.04%。②百货业仍然是零售业的主体，百货业所具备的商品品种多、辐射面广、服务功能强、经营规模大等优势。它凭借着多店铺、专业化、连锁化、品牌化等优势，展示了强大的生命力。较为大型的零售业连锁经营企业有武商集团、中百集团、中商集团与汉商集团等。这些零售企业多以零售为主，集百货、仓储、超市、便民超市等多种业务并存。其中仅中商集团在2006年的销售收入就达到60亿元，曾多次荣获国内连锁30强、中国企业500强等殊荣。
3.湖北省零售业连锁经营主要特征
零售业的连锁经营从本质上讲，就是通过零售企业内部之间的分工协作和企业外部之间的分工协作，来提高零售业的组织化水平，改变以往“小而全”的经营模式，实现1+1>2的效果，多网点的合成作战，形成了经营、管理、组织、营销上的高水平分工与高效营运。
湖北省连锁零售企业主要由自己的总部、门店、与配送中心构成，总部主要负责市场调研、商品开发、促销策划、采购配送、财务管理、教育培训等业务，它是企业的核心，门店的主要职责是按照总部的指标与服务规范要求，执行销售业务，它是企业基础。配送中心主要负责商品的进货、库存、分货、加工、配送等业务，是企业的物流机构。与其区域内部的传统零售企业相比，连锁零售企业具有如下特点：
（1）规范化的管理模式
连锁零售企业在管理方式上不再是传统的“单店管理”，而是有自己的一套规范化的管理制度与调控体系。从而保证庞大而又分散的经营体内部机能协调、有效地运转。以武商集团为例，公司凭借现代化的电脑管理系统、远程通讯网络的使用，实现了公司的业绩的大幅度的提高，成为了武汉市对外开放的一扇窗户。
（2）联合化的组织模式
连锁零售企业通常采用一个总店（部）和10个以上的分店（部）构成“联合体”，如同用一条链子将各分散的经营分支连在一起，每一家分店（部）的经营管理要受到总店（部）的控制。
（3）专业化的作业
与传统的零售相比，连锁店零售不再是传统的混合职能，而是实行了科学化的专业分工。总店（部）通过配送中心进行集中的进货配送，各门店负责销售，实现购销的专业化分工。同时，经营过程中的采购与配送、库存与保管、财务与会计、促销与广告等，由专业化职能的管理部门统一操作，形成了统一规划下专业化分工的网络组织。
（4）统一化的经营
与传统零售模式中的分店式经营不同，连锁经营使用的“店面克隆”的方式，实现了店名、标志、商标、装饰、陈列、商品等的统一，形成了统一化的经营行为与经营理念。中商集团是一个经营连锁化、管理现代化的企业，其商业网点的布局覆盖全省十多个城市，仅专业卖场和购物中心就有8家，大卖场型的超市50家。其企业销售额以平均每年30%的速度递增，已经连续多年位于全国商业十强之列。
4.提升湖北省连锁经营零售企业竞争力的几点建议
4.1 进一步完善一体化进程
我国零售业连锁店经营起步较晚，而且随着中国加入WTO的作为发展中国家所享有的优惠条款逐步到期和内陆地区的逐步开放，民族企业面临着更为严峻的竞争形式，西方国家的商业连锁已经经历了一个半世纪的历程，我们的连锁零售企业已不能按部就班地学习西方，而应当进一步加强后向一体化，实现产供销的有效结合，组建起跨地区、跨部门的大型商贸集团，控制供应渠道，形成规模优势，对抗供应链内部及外国的商业资本的冲击。
4.2 完善品牌形象战略
品牌化有效地配合了连锁经营的一体化，将会明显地改变企业形象[3]。目前，我省的一些大型连锁超市已经初步具备了条件，应当不失时机地完善品牌战略。连锁企业品牌是伴随着西方大型连锁企业集团发展而兴起的一种新的商品开发战略。这种战略使连锁企业集商品的经营权与品牌的所有权于一身，有利于实现更大的商业利润。与生产者品牌相比较，自有品牌营销战略的优点有：第一，信誉优势，好的商誉是商业企业的一笔巨大的无形资产，而这一点往往被国内连锁连零售企业所忽视，消费者往往根据自己的经验或他人的介绍选择感觉自己满意的购物场所，因而易形成生意越红火，顾客越多的局面，也就是“马太效应”③，如果商家能推出自己的自有品牌，对于广大消费者的吸引力可想而知。优势品牌之所以会脱颖而出，一个重要的原因就在于市场上假冒伪劣商品混杂，消费者不易做出选择。零售商家开发自有品牌，在生产、流通过程中，原则上可以杜绝假冒伪劣，保证商品质量合格，从而赢得消费者的信任。这种优势是单纯的生产企业所无法比拟的。第二，特色优势，零售企业经营上的雷同加剧了竞争的激烈程度，企业要根据自身的状况和竞争状况来进行自有品牌在市场中的定位，品牌定位明确自然会形成企业的经营特色，另外零售企业的自有品牌与制造商品牌的最显著区别在于零售企业的自有品牌只能运用于开发商品的企业内部，其它企业不能使用，因此，使用自有品牌也就把本企业的经营特色体现出来。
4.3 加大政府的扶持力度
从发达国家的零售业发展史来看，发达国家都从政策上对连锁企业经营给予了一定扶持，尤以日本最为突出[4]。加入WTO以后，我们面临的是一个更加开放的市场，政府要加强法规和制度建设，在融资、基础设施建设、信息服务、技术更新等方面予以支持，创造一个良好的经营环境，从而提高湖北省的整体的经济实力。
4.4 建立现代化的企业信息管理系统
上世纪九十年代以来，世界经济的飞速增长得益于以电子计算机为代表的信息技术的发展[5]。没有现代化的科学技术，很难想象现代企业经营能发展到今天的水平。将先进的管理技术应用于零售业的连锁经营管理中去，会带来企业经营效率的大幅度提高。
5.结论
零售业连锁经营已成为当今商品流通企业中最具活力的经营方式，二十一世纪以来，零售业在我省经济发展中显现出强大的生命力与发展潜力。连锁经营模式在开拓市场、扩大销售、促进产销结合、规范、规范流通秩序，满足消费者需求与促进就业等方面发挥了巨大作用。新时期，加快零售业连锁经营的发展，对于改善流通结构，进一步提高产业组织化程度与现代化水平具有重要战略意义。所以需要采取一些积极有效措施，提高连锁零售企业的整体水平，促进其又好又快发展。
注释：
①直营店是指由总公司直接经营的连锁店，即由公司总部直接经营、投资、管理各个零售点的经营形态。所谓的加盟，就是该企业组织将服务标识授权给加盟主，让加盟主可以用加盟总部的形象、品牌、声誉等，在商业的消费市场上，招揽消费者前往消费。
②上述数据由《湖北统计年鉴-2008》、《湖北统计年鉴-2009》和《湖北统计年鉴-2010》有关数据计算得出。
③“马太效应”（Matthew Effect），指强者愈强、弱者愈弱的现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学等众多领域。
参考文献
[1]赵息,马晓丹,王军.零售业连锁经营中物流配送系统的优化[J].电子科技大学学报(社科版),2007年03期.
[2]吴彤,胡霞.发展我国零售业的对策研究[J].商业经济,2005年01期.
连单销售总结篇13
二、销售与财务的矛盾
谁都知道，销售是企业最重要的业务，没有销售，财务部算什么账？销售是企业的第一张王牌，也是公司最重要的部门。而销售一旦发生，就产生会计科目，即使销售还没有发生，类似于市场考察和调研的费用也已经发生了。所以，财务部是企业的第二张王牌。
只会打第一张牌的总经理容易"后院起火"，最后导致企业在"金融危机"中"休克"。只有同时打好两张牌，将后方（财务）与前方（销售）实行"兼容"，才能在融会贯通中达到事半功倍的效果。
销售与财务主要有哪些矛盾呢？归纳起来基本上有三个。
第一是销售部门与客户的矛盾。客户买图书，销售人员卖图书，一买一卖中就会出现让利幅度、返利点、回款时间与速度等一系列问题，这些问题全都和财务部有着千丝万缕的联系。如果协调不好，不仅会导致销售不畅、买卖不成，还会破坏财务管理的原则，导致公司利益受损。
第二是销售部门内部人与人之间的矛盾。销售人员的区域划分、定额管理、包干办法以及工资、奖金和提成比例等等涉及到每个人切身利益的政策规定，基本是财务部门通过财务分析、企业核算和赢利指标等与销售部联合制订的，由此造成的业务员之间的矛盾就不胜枚举了。
第三是前方销售与后方财务的矛盾。这就像踢足球，强调进攻也要强调防守，光有进攻，后面防线散漫，还是会让对手进球，最后导致自己的阵脚大乱。
销售部希望财务管理"松"一些，在资金额度、投资项目和回款速度等方面都能够比较宽松，因为，这是他们与客户进行交易过程中每时每刻都遇到的困难。而财务部门因为担负着资金管理这样一个重大使命，稍有"松懈"都可能造成直接的经济损失。这一"松"一"紧"的矛盾制约着所有企业，而管理的艺术恰恰也在这里。
按照辩证法的观点，要在这所有的矛盾中抓住一个主要矛盾，是什么呢？那就是"资金流"的问题。财务部的本质业务是"收入与支出"，这与销售部的核心业务"买入与卖出"其实是一回事。只有在财务部的统一核算下，对销售部的"买卖"严格把关，才能使销售部的"买卖"走上健康发展的轨道。没有财务部科学管理下的"良性循环"，就没有销售部的"健康发展"，而企业财务管理是否科学，最终要看销售"业绩"--以合理的支出和最低的成本来获得最大的效益，使企业不致发生资金短缺而造成不应有的危机。
为了化解矛盾、缓解矛盾。要将一碗水端平，其尺度就是公司一年里的销售指标，为了完成这个指标，公司将这个目标进行二次分解，一是销售部要制定出日、周、旬、月、季、年的指标分解方案，二是财务部要制定出与销售部所定指标配套的资金管理指标完成方案。
以销售为龙头，建立统计、会计和审计有机运转的一条龙。因为是以销售为"龙头"，整个企业管理的"线条"就特别清晰，同时又以财务为"龙心"，企业管理的质量和效率就做到了一流，同时，以统计为"龙身"，以审计为"龙脊"，才可以使"龙"实现真正的腾飞。财务管理强调"直线"，资金越流畅越好；而流到销售部的资金，却总是"曲线"，弄不好就成为"死结"，要解决这样的矛盾，如果单靠这两个部门去"协商"，可能是剪不断、理还乱。以总经理牵头，建立这样"一条龙"的资金运作渠道，就使企业的发展进入了水到渠成的境界。
三、财务与销售的控制
销售财务管理的到位，是保证销售流程每一环节畅通无阻的重要因素，是企业实现销售任务和实现利润最大化的保障，连锁分店由于处于公司前线，风险点较多，容易发生舞弊行为，因而，销售财务控制是销售控制管理的核心。
总部对连锁分店的会计核算控制模式大致可以分为独立核算模式和非独立核算模式。独立核算模式基本特征：连锁分店的独立核算、向总部报告在一定时期内连锁分店的利润实现情况，编制损益财务报表。独立核算模式多适用于以连锁分店的利润最大化为财务控制目标的分公司核算模式。非独立核算的基本特征：连锁分店不核算利润。非独立核算模式多适用于以直接的费用控制为财务控制目标的连锁分店核算模式。
总部通过对分店财务核算模式的界定，围绕模式制定相应的财务控制措施，以保证公司总体目标的实现。
组织控制的主要职能是对组织内成员的管理和成员之间相互关系的管理。销售分公司组织控制分为对分公司财务人员的管理控制和分公司财务部门与分公司与其他职能部门之间的运行机制控制。
连锁分店财务人员管理模式可分为本地化模式和委派模式。连锁分店的财务负责人和其他财会人员均属于连锁分店的编制，大多在连锁分店的当地招聘，其工资及人事关系均在连锁分店。委派模式是财务负责人由总部任命并统一委派的管理办法。委派财务人员在财务管理、会计核算及综合统计体系等方面对总部财务部负责。
两种不同的财务人员管理模式，总部对连锁分店的管理形式也有所区别，公司应根据销售结算特点、连锁分店的权责大小、费用成本高低等因素考虑连锁分店的财务人员管理模式，以实现公司组织控制目标。
连锁分店的负责人和财务负责人应由总部规定相应的权责范围，职责上相互制约，对费用报销、商品出库销售、返利确认、销售合同、促销广告等重要经济事项实施连签制度。连锁分店的所有财会人员的招聘、离职应由总部备案或审核，连锁分店的负责人无权任命或解聘财务人员，增强连锁分店的财务人员的独立性，以利于连锁分店的财务对总部控制政策的独立执行。
建立实物、资金安全保全第一责任人制度。连锁分店的财务会计为实物、资金安全、完整的第一责任人，出现问题，连锁分店的财务负责人为第一责任人，加大连锁分店的财务负责人对实物资产、资金安全的监控责任感和主观能动性。建立应收帐款第一责任制度，连锁分店的销售人员对应收帐款负有第一责任，加强销售人员对应收帐款的责任。
推行连锁分店的人员经济担保制度，连锁分店的人员因过失、渎职等原因给公司造成经济损失，经济担保人负有连带赔偿责任，以加强连锁分店的人员的风险和责任意识。
销售预算制定。公司在确定销售计划时要符合实际，对销售人员下达销售指标时应充分听取销售人员的意见，切忌主观臆断，脱离实际将指标定得过高而严重挫伤销售人员的积极性。
费用预算指标制定。常用的销售费用预算方法有以下几种：量入为出法，公司在估量了自己所能承担的能力后安排连锁分店的费用预算；销售百分比法，以一个特定的销售量或销售额的百分比来安排销售费用；竞争对等法，公司按竞争对手的大致费用来决定自己的费用预算；目标任务法，公司或营销人员首先要明确自己的特定的目标，确达到这一目标所必须完成的任务以及估算完成这些任务所需要的费用，来决定费用预算。费用预算是公司资源的配置过程，无论采用何种费用预算方法，都应根据公司现有资源状况围绕公司战略目标进行。
总部对连锁分店定期或不定期的审计检查，重点审查其经营情况和财务活动是否符合总部的规定，发现连锁分店在运行中出现的问题。审计制度可以促进连锁分店准确贯彻总部的财务控制政策，防止其走样。
总部与连锁分店的定期对帐。总部应定期与连锁分店核对资金帐、会计科目帐、实物帐等帐目，特别是加强应收应付项目的审核，以便及时发现差异和差错，发现连锁分店存在的问题。连锁分店财务要形成与直销商定期对帐的制度，避免双方莆裆系牟罹嘣嚼丛酱螅斐纱簟⑺勒氏窒蟆F毡槭凳?收支两条线"原则。在连锁分店设立销售专户，连锁分店的销售帐户只收不支。制作资金日报表并上报公司总部。资金日报反映当日销售收入、当日收款金额、应收金额，累计当月销售收入、累计收款金额、累计应收等销售数据信息。
加强应收帐款管理，保障资金安全。实行"谁销谁收"原则，即谁对外承担销售业务，以及谁签定合同，由谁负责货款回收；防止内外结合，将货款私吞。控制发货节奏，降低应收帐款，按照经销商实际的经营情况，建立经销商库存数据库，通过对经销商库存的动态掌握，采用"多批少量"的方法控制应收帐款。加强铺货控制，对经销商建立严格有效的资金占用预警及调控机制，设立铺货资金占用评价体系，使铺货的控制完全量化，发出商品占用维持在一个合理的水平；设立铺货担保制，经销商在交纳一定现金担保金的基础上，给予经销商一定金额的铺底。
稳定有序的价格政策是公司市场操作的关键，销售过程中价格体系混乱，就可能扰乱整个市场秩序，影响产品的市场竞争力，也是形成窜货、连锁分店人员舞弊的重要因素。重要的价格监控措施有：
