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员工职业发展规划篇1
(二) 员工职业规划能够实现企业目标。
员工职业规划的根本目的就是提高员工在各个层次的满意程度, 使其需求满意度由金字塔形向梯形转变, 最终变成矩形, 这样不仅提升了员工的低层次物质需求, 也使其自我实现等方面的需求满意度逐渐提升。而且, 在帮助员工进行职业规划时, 能够充分了解员工的真实想法, 从而采取相应手段帮助其实现职业规划, 在这种情况下有利于调动员工的积极性, 激发员工的服务精神, 形成巨大的推力, 在实现企业发展目标的同时促进企业可持续发展。
(三) 员工职业规划有利于企业壮大。
任何一个成功的企业, 都与内部高质量、高素质人才有着非常密切的联系。只有人才的潜能被激发、利用, 人力资源才不会被浪费, 企业的生存发展也就有了源源不断的资源, 这也是企业不断壮大的根本原因。对于发达国家而言, 他们之所以能够不断发展, 最重要的资本不是肉眼可见的设备、工厂, 而是企业员工所积累的经验、高素质的人才资源等。通过帮助员工进行职业规划, 为员工提供一个展示自我的舞台, 才能充分体现出员工的价值, 进而推动企业持续发展。
二、注重员工职业规划, 促进企业发展
(一) 员工职业规划的开发与管理。
通过分析企业的经营状况、发展战略、组织结构以及人员规划等内容, 在员工自身需求的基础上帮助其规划职业方向。企业管理人员和内部员工应该一同参与到员工职业规划开发和管理中, 确保符合员工及企业的要求, 在职业规划过程中, 企业和员工的发展方向应该保持一致。除此之外, 企业应该在员工实际情况的前提下, 为其安排适当的职业岗位, 激发出员工真正的实力。对于企业新聘用的员工而言, 应该为其安排一些挑战性较强的工作, 使员工树立信心, 在工作压力下能够更加努力, 从而为企业贡献一定力量。一段时间后, 企业新聘用的员工就能在自身情况的基础上尝试其他工作, 这时企业应该正确引导员工, 帮助员工对自己的职业生涯进行规划, 最终促进企业的良好发展。
(二) 建立薪酬管理体系。
通常情况下, 薪酬体系都是在职位的基础上建立的, 根本设想为:不同职位的知识、技能存在一定差异, 承担的责任也有所不同, 因此, 不同职位对企业的价值也不尽相同, 员工应该在所从事工作的前提下获得报酬。要想使员工的职位发生变化, 需要让员工从基层做起, 如某企业的营业员, 他们有很大的升职空间, 由营业员上升到值班长、店长、部门经理、总经理。在每个职位上还可以纵向、横向不断发展, 如营业员在工作过程中, 可以在年龄、技能的基础上被分为初级、中级、高级营业员。基于此种情况, 企业员工不仅能够向高层职位发展, 还能尝试到不同职位的薪资待遇。对于以职位为基础的薪酬管理体系来说, 同一级别的员工在个人能力、经验以及绩效等方面也存在差异性, 所以在发放薪资时应该重点体现, 进而激发员工的工作积极性, 提高工作能力, 对今后的发展能够有一个合理规划, 推动企业的可持续发展。
(三) 构建职业培训体系。
企业在发展过程中应该构建完善的职业培训体系, 只有这样才能为员工提供发展的机会, 从而对自己的职业生涯做一个良好规划。在员工职业培训体系中, 主要包括基本素养、个人能力、工作技能以及职业规划等内容, 通过学习和培训促进员工和企业的良好发展。在增强员工职业发展能力的同时, 帮助员工选择一条正确的职业发展道路, 使员工由低层向高层发展, 最终达到员工成长与企业发展同步进行的目的。针对不同层次的员工要制定不同的培训课程及方式, 让员工通过学习和工作明确自己的发展方向, 在这种情况下, 企业也会随着员工的进步而不断发展。除此之外, 企业要为员工提供相应的帮助和支持, 企业各级管理人员要负责帮助基层员工做好职业规划, 并且在人才测评工具的基础上让员工正确认识自己, 在实现自身快速成长的同时促进企业发展。
三、结束语
综上所述, 员工职业规划和企业持续发展之间相辅相成, 员工发展离不开企业支持, 员工奉献决定着企业壮大。因此, 企业在发展过程中一定要注重员工职业规划, 从员工岗位选择、薪酬体系和培训体系的建设入手, 帮助员工合理规划发展前景, 从而实现企业的稳定发展。
员工职业发展规划篇2
[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）18-0-01
员工职业发展的每一步，离不开企业的指导督促。企业发展的每一个阶段，都是员工职业发展成果的最好体现。只有员工与企业的发展同步调，才能实现企业的和谐统一、持续健康发展。
1 紧贴实际，指导员工理顺自身需求
1.1 以企业发展需要为前提
企业发展要有规划作支撑，发展规划就是企业的方向指引、奋斗目标和努力措施，搭起了企业发展的骨架和脉络。作为企业发展不可或缺的一员，员工的职业发展不可能脱离企业的发展。因此，员工应从企业发展规划中，梳理出企业发展必须加强的方面、重点关注的领域、着力提高的环节，明确企业发展的总体目标、阶段目标、工作任务和发展要求。员工要以企业发展规划为指引，将个人对职业发展的思考和预期尽可能放到企业发展的全局性思考和研判之中，保证个人发展与企业发展的方向一致。
1.2 以员工自身需求为基础
以员工自身需求为基础，做好员工职业发展规划。企业首先要健全和规范岗位管理制度，在此基础上，明确岗位工作标准、岗位管理办法、岗位晋升原则、人才选拔办法及业绩评价机制等内容，细化各岗位的上岗条件、工作职责和应承担的责任等信息，做好信息公开和指导帮助，这些内容越是清楚明白，越是能对员工的职业发展需求提供帮助。另外，员工还要针对自身进行定位，对照个人目前的岗位、学历层次、技术技能等级、职业资格证书等情况，对比查找差距和不足，从而明确个人努力方向和发展方向，提出贴近实际的职业发展需求。
1.3 以个人与企业和谐发展为根本
员工提出的职业发展需求，归根结底还是以个人意愿为基础，企业接下来要做的，就是如何使员工个人意愿与企业发展需要相一致。通过对比员工职业发展需求，有些是始终一条道路走到底，有些可能存在由一个岗位类型转到另一个岗位类型，例如：有些员工专注于专业工作，希望能在专业领域有所建树；有些员工可能考虑从专业工作转到管理工作，发挥个人的特长和优势。无论属于哪种情况，都是员工个人意愿的真实表达和对个人实际的认真思考。企业在制定员工发展规划之前，必须认真分析员工职业发展需求，结合企业发展总体目标和阶段安排，以及员工所在部门、班组的组织建制、岗位设置和工作任务等情况，对比分析二者间的差距，对于偏离企业发展需要的，要做适当修正，最终将员工职业发展需求融入企业和谐发展大局中来。
2 抓住要素，制定员工职业发展规划
企业在制定员工职业发展规划时，要理清哪些方面是规划的关键要素，以岗位管理制度为基础，将员工职业发展体现到岗位上来，用上岗条件和岗位职责作为衡量条件。为此，企业可以在员工职业发展上设定阶段目标，通过外部动力督促员工朝着目标不断前进。
2.1 关键要素的选择
关键要素的选择，应以岗位制度中明确的上岗条件为基准，比如：学历情况、职称情况、技能等级、工作年限、职业取证情况等，将这些信息作为关键要素。一方面信息获取规范，员工取得证书都需要人事认证，获取信息正规且真实；另一方面信息比较性强，对照岗位资格条件，员工取得相应资质证书可以进行对比检验。同时，通过这些人事基本信息，也反映出员工在职业发展上的努力和取得的效果。另外，还可以引入员工业绩评价，从而更直观、全面地反映员工各方面工作情况。
2.2 阶段目标的确立
员工在选择了职业规划关键要素后，按照职业发展及取证要求，可以确立相应的时限要求，也就是明确阶段目标。一般而言，阶段时间节点可以与企业发展规划中各阶段相对应，以体现个人规划与企业规划的一致性。阶段目标应以一段时期内，该名员工应完成的取证任务和应达到的工作业绩为要求，不同的员工应确定不同的阶段目标，使员工清楚知道一段时期自身努力的方向和目标。同时，阶段目标确立后还应进行检查，对于完成阶段目标的员工，在岗位晋升、待遇兑现方面应优先考虑；对于未完成阶段目标的员工，要分析主客观因素，积极采取督促、鞭策和激励措施。
2.3 综合目标的设定
员工职业发展规划篇3
人力资源管理 员工职业生涯规划 电信企业
【正文】：
前言
员工职业生涯规划是近十几年从发达国家兴起的一种新兴人力资源管理技术,该技术的使用,很快被国内职场所接受,并得到各级人力资源管理部门的重视,逐步形成了一门新的学科。市场经济的发展,知识和技能的传播速度加快,人们在激烈竞争中,为了求得稳定和更好的发展,也开始重视为自己设计科学的职业生涯规划。
有调查显示,“薪水”是大多数人更换工作的首要因素,占被调查者的39%,第二个原因即是“职业道路的拓展性”以27%成为人们选择工作单位和评估所在企业的第二大标准。虽然员工是职业生涯规划的主体,但作为企业的人力资源管理部门同样也担负着为员工规划职业生涯的管理责任,从理念、制度、方法等层面对员工加以引导、保证和支持;各级管理者也负有沟通、辅导和帮助员工做好职业规划的责任。这是企业有效开发员工潜力资源的一种管理方式,能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差,并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。通过对员工进行职业生涯规划,企业不仅能满足自身人力资源需求,而且还能创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。如何才能结合企业实际,设计出切实可行的员工职业生涯规划呢?本文将结合某国有电信企业人力资源项目中员工生涯规划的实例,阐述员工职业生涯规划的设计对策。
一、企业员工职业生涯规划的内涵
职业生涯规划又称职业发展管理,是企业为其员工实现职业目标所进行的一系列计划、组织、领导和控制、培训与开发等管理活动。它既是一种系统的人力资源配置手段,也是一种系统的人力资源开发手段,更是一种高层次的激励手段。目的在于把员工的个人需要与企业的需要统一起来,做到人尽其才并最大限度地调动员工的积极性,满足其自我实现的需要,从而大大提高企业的凝聚力、吸引力,达到企业组织与职工个人的双赢。
现代国有企业对员工个人的职业发展越来越关心了,一方面科技的迅速发展与市场的竞争机制,使得企业对员工的工作主动性与创造性越来越依赖了;另一方面,科技发展又带来员工文化技术水平的提高,使他们有了较强的自我意识和对自身权利的要求。这就迫使企业不但不反对员工对自身职业发展道路的设想与选择,反而鼓励并帮助他们完善和实现自己的个人目标,同时设法引导其与企业的需要相一致。而职业生涯规划要通过一定的职业发展通道来实现,建立多种职业发展通道,给广大员工提供一个个人发展的机会与平台,是企业职业发展管理的指导思想、出发点和归宿,也是员工职业发展管理的灵魂。
二、企业员工职业生涯规划的意义
1、有利于提高人才培养的针对性。开展职业生涯规划与管理，有利于企业根据发展需求，有针对性地培养人才，把培训、管理等资源与手段聚焦在所需的岗位人才上，实现资源的合理配置，帮助人才尽快成长。
2、有利于提高职工自我定位的准确性。增强员工对职业环境的把握能力和对职业困境的控制能力，摒弃职务不提升即职业不成功的旧观念，对自己有一个准确定位，在企业提供的工作舞台上更好地发挥自己的最佳才智与能力。
3、有利于增强企业发展的可持续性。企业可以更合理、有效地利用人力资源，尽可能地为每个员工提供可充分展现自己才能的工作平台，积累充分的人才资源库，冲破企业发展与人才稀缺的瓶颈，强化企业的竞争力，促进企业的可持续发展。
4、有助于留住人才。员工们对自己未来发展趋向和潜力的关注程度，普遍超过对目前薪酬的关注，一批有能力、有志气的青年将会留下来，与企业共同完成双方的目标。
三、某国有电信运营公司员工职业生涯规划的案例分析
（一）案例介绍
员工职业生涯规划在某国有电信运营公司是雷声大，雨点小，甚至是干打雷不下雨。这主要是因为该公司不太清楚员工职业生涯规划到底应该怎么做，或者是做得不到位。这里有两个案例。
案例一:
该电信运营公司人力资源经理李某一谈起员工的流失问题就满腹苦水，一筹莫展：“以前移动分离的时候，把一大批年轻有为的员工都带走了；南北拆分之后，两家企业分别到对方的地盘筹建公司、开拓市场，又开始高薪挖对手的优秀员工。这不，我们公司好几个骨干都被挖走了。尽管通过仲裁，我们赢了官司，但人还是走了，剩下的人员还真需要一段时间才能达到这些骨干的水平。嗨，真是没办法啊……”
案例二：
该电信运营公司的王某谈起自己的跳槽经历，也是骑虎难下，有苦难言。自己在原来的公司已经是骨干，对工作也没有不满意，就是有时候觉得生活有点单调。偏巧，现在所处的电信运营公司有意出高薪请王某过来当某部门经理。王某想想，觉得机会不错就接受了邀请。过来之后，虽说是经理，可是根本没有几个下属，活还是要自己干。更意想不到的是，当初承诺的高薪，也因为公司的效益问题，没多长时间就降低了。“这一跳，本想能够大干一番，也早点过上体面的生活，谁知……说心里话，真是有点后悔。但是既然已经出来了，也不能再回去了，否则太没面子了。只能留在这里艰苦奋斗了。”小王苦笑着自我解嘲说。
企业叫苦，员工也叫苦。这到底是为什么？
（二）案例分析
1、从企业角度分析，问题主要是对人才竞争的准备不足。
本地电信市场多家竞争的格局，导致人才的流动在所难免。但是我们的人力资源管理工作并没有走在前面，甚至落后于市场竞争，没有提前为这种人才的流动做好准备。主要表现在以下方面。
（1）该企业过早染上大企业病,使企业始终摆脱不了政府行政管理的影子。大企业病的基本表现是“三多一少”,即:管理层次多,管理机构多,管理干部多(官多);干实事的人少。这种以“官本位”为单一通道的管理方式,会导致国有企业大部分高素质的员工,首先考虑将其智慧和精力投入到职务的晋升上,企业领导也将行政职务高低作为制定薪金标准、平衡关系的惟一选择。这样,久而久之,就形成国有企业机构臃肿,人浮于事,“将多兵少”的局面。
（2）缺乏科学的人才流动机制。在很多电信运营企业中，没有建立人才合理流动的机制。优秀员工在公司看不到发展空间，不合格员工也没有及时淘汰出局，公司很难留住人才。因此让企业的人才合理流动起来，是电信运营公司要做的重要功课。
（3）没有让员工清晰地看到自己的发展方向，使企业高素质员工的生存与发展空间大大缩小。作为电信企业,它不仅需要高素质的管理人才,更需要高素质的专业技术人才和高素质的技术工人。而单一通道的职业管理模式所能容纳的人才数量必然有限,势必会造成一方面企业本来就不多的高素质人才无法安置,另一方面专注于科技开发与制造的人才又极为短缺。
在该运营企业里，通过竞争上岗，员工可以自己选择岗位，但是依然看不清楚未来。公司没有明确需要什么样的人，晋升需要什么样的条件，竞聘成功的关键因素是什么。而员工想要知道自己在公司的未来、职业的前途以及需要付出的努力。如果竞聘之后，公司仍然不能让员工看到美好的前景，他就会到外面去寻找。外面的世界很精彩，外面的诱惑也很多，越是优秀的员工，他离你而去的机会也就越多。
（4）没有形成合理的人才梯队。很多电信运营企业在人才的培养上存在断档的问题。一个领域里，顶尖的人才只有一两个，其他人员都差得很远；如果这些顶尖的人才流失的话，那么根本没有人能够担起他们的担子，企业的损失很大。因此，培养后继人才，形成合理的人才梯队，才是赢得主动的重中之重。
（5）造成高素质员工的流失与浪费,使企业在一定程度上失去吸引力。作为企业每一位员工,每个人都有自己的专长,每个岗位对人才的素质要求也不同,将员工配置到并不擅长的岗位上,既浪费了人才,又损害了工作。这种单一通道的管理模式,同时又会带来新的问题。由于通道单一,越往上职位数量越少,职工晋升的压力就越大,如果看不到晋升的希望,部分员工就可能离职,造成高素质人才的流失,使企业失去对人才的吸引力。
总而言之，电信运营企业没有很好地开展员工职业生涯规划工作来迎接残酷的人才争夺战。
2、从员工个人角度看，他们的职业发展存在着偶然性和盲目性。
就说竞聘上岗，更多的人并不清楚自己适合哪个岗位，只是知道要竞聘比现在级别高的岗位，可以多拿钱就行。这样的结果就是盲目竞聘。只要岗位级别高，别管适合不适合都要去争一争。公司需要人的营销岗位，也许参加竞聘的人很少，而管理岗位本不需要更多的人，又可能候选人太多。最后究竟上哪个岗，偶然性就很大。
面对外界的诱惑，员工就更加茫然了。对方的公司到底什么情况，自己不是很清楚，自己是否适合对方提供的职位也不清楚。反正别管自己喜不喜欢，能不能干，只要待遇好，那就跳。结果是几家欢喜几家愁。这一跳，有人如鱼得水，但是相当多的人却像小王一样，后悔莫及。
员工职业发展的这种盲目选择，与公司缺乏科学的、正确的引导有着非常重要的关系。综上所述，电信运营企业缺乏对员工职业生涯的引导和管理是导致种种问题的根本原因。因此，电信运营企业亟需用员工职业生涯规划留住人才。
四、搞好公司个人职业生涯规划与发展的对策
（一）电信企业职业生涯规划的必要性
综观近几年电信运营商的发展，业内人士普遍认为，如果原中国电信早点开展员工职业生涯规划,那么原中国电信就不会流失那么多优秀人才。从这个意义上说，原中国电信确实是中国电信行业的“黄埔军校，’，在造就了大批叱咤风云的人才的同时，也让竞争对手轻松获得了不少业界精英。那么，电信运营商中的员工流失主要是什么原因导致的?电信运营商的薪酬水平在当地是绝对有吸引力和竞争力的，这说明电信业的员工投奔其它运营商的原因不是嫌自己的薪酬低那么简单。人往高处走，实际上，一个人更看重的是自己的发展空间。
电信行业不同于其他行业的一点是:行业内的企业就那么几家，竞争更为激烈和明显。也就是说，一旦高价值人才流失，那么很可能流失到最直接的竞争对手那里。因此，人才流失对电信运营商来说，后果更为严重。
吸引和保留优秀人才的一个关键问题在于帮助员工进行职业生涯规划。员工在主管人员和企业的帮助下，通过对自身价值观、个性、能力、发展取向等主观方面以及个体所处的社会环境和组织环境等客观方面进行全面系统的分析，选择适合个人特点的职业和具体的工作岗位。经过职业生涯规划后进行的工作选择，能够让员工的工作满意度大大提高，可以增强企业对人才的吸引力，减少优秀员工的流失。
制定职业生涯规划的主要责任在于个人，但绝不仅仅是员工个人的事。电信企业必须在员下的职业生涯规划中提供大量支持，因此，明确个人和企业管理者在职业生涯规划中的角色定位非常重要。
（二）职业生涯规划中的角色定位
职业生涯规划是一项全员参与式的管理活动，只有充分发挥员工本人、管理者、公司等各个方面的积极主动性，才有可能实现有效的职业生涯规划。在一套有效的职业生涯规划体系中，这几个方面承担的责任，扮演的角色各有不同，但又缺不可。
1、员工
职业生涯规划从某个角度讲，就是员工对自己人生的规划和设计。因此，没有本人参与其中的职业生涯设计是不可想象的。那么，电信运营商在开展员工职业生涯规划的过程中，应该让员工承担哪些责任?或者说让员工扮演什么样的角色呢?
（1）应初步了解职业生涯规划方面的理论知识，明确自身所处的职业生涯阶段和开发需求。这一步应该是员工所扮演的角色中的重中之重。
（2）应该展现出良好的工作绩效。这样，员工才会有在公司中进一步发展的可能。而反过来，职业生涯规划也有助于员工提高自己的绩效。
（3）应主动从上司和同事、客户等信息源那里获得有效的反馈，从而清楚地认识到自己在工作中的优势及不足。
（4）应该确定自己未来的职业发展方向。未来的职业发展方向只有员工本人才能确定，别人是难以强加的。
（5）应主动了解公司内部有哪些学习活动、培训项目。通过自我评估，员工确定了自己需要的知识技能，这时就需要主动收集公司内相关的教育培训信息。
（6）应该跟管理者开展有关职业生涯设计的面谈。
（7）与来自公司内外不同的群体进行接触，例如一些专业协会、项目小组等等。一方面可以进一步收集更多的信息，另一方面也在学习中提高自己的能力。
2、管理者
管理者扮演的角色是相当重要的。在大多数情况下，员工要从管理者那里得到有关信息和有关职业发展的建议。在职业生涯的不同阶段，电信运营商的管理者要承担起教练、评估者、顾问和推荐人这些角色。
（1）教练，是指管理者要在工作中及时发现员工出现的问题，比如，工作松懈、精神不集中、绩效下降、在工作中流露出不满的情绪等。发现这些问题后，管理者应与员工进行细致的面谈，倾听员工的认识、见解;然后根据员工的诉求以及现实的客观分析来确定出员工的需求，并加以详细的界定。
（2）评估者，是指管理者要针对员工的职业生涯规划做出反馈。职业生涯规划的目标就在于激励员工提高绩效，因此，管理者要明确公司的标准、明确工作职责、明确公司的需求，从而使得员工的职业生涯目标沿着公司目标的轨迹前进。
（3）顾问，是指管理者应该能够向员工提供不同的职业生涯选择，协助员工设定自己的职业生涯目标，提供理论和实践方面的建议等等。
（4）推荐人，是指管理者要向员工推荐其他方面的职业生涯规划资源，比如公司的培训、业务研讨会等还要向员工反馈有关职业生涯规划情况，适时向员工推荐不同的学习和提升机会。
（三）设计多重职业生涯发展路线
在员工开展职业生涯规划的过程中，设计多重职业生涯发展路线尤其重要。传统上的职业生涯路线往往是单线条的。例如技术人员的职业生涯路线往往是:助理工程师一工程师一中级工程师一高级工程师一总工程师，而管理人员的职业生涯路线往往是:助理一主办一主管一项目经理一部门副经理一部门经理一总经理助理一副总经理一总经理。显而易见，技术人员的发展机会要相对少一些。对于专业人员占主导地位的电信运营商来说，让关键员工感觉到自己受到公司重视这一点尤为重要。而单线条式的职业生涯路线会使得专业人员在地位、薪酬、发展机会等诸多方面均不如管理人员。最终，高价值的专业人员可能会离开公司。解决的办法就是为员工提供一个多重的职业生涯路线。图1就是一个三重的职业生涯发展路线。
图l电信企业员工的三重职业生涯发展路线
多重职业生涯发展路线的体系可以让员工自行决定其职业发展的方向，向他们提供了一种“选择的乐趣”。在图1中，技术人员有机会进入三种不同的职业生涯路线，分别是一种科研生涯路线和两种管理生涯路线。这三种不同的发展路径的薪酬水平接近，发展机会也较相似，有利于员工选择一种最符合自己兴趣和技能的发展道路。
一般来讲，电信运营商在设计针对技术人员的多重职业生涯发展路线要坚持以下两点。
1、保证技术人员所获得的薪酬、福利、地位和奖励等都不低于管理人员，这一条是进行职业生涯发展路线设计时首要关注的一点。当然，技术人员和管理人员工作的性质、内容不同，基本工资可以不同，技术人员的基本工资可以低于管理人员，但要通过科研奖金、专利奖金等形式使其有机会提高总体收人
2、要为技术人员提供选择其职业生涯路线的机会。这一点不单单指电信运营商设计不同的晋升路线，向员工展示不同的发展路径，还指的是电信运营商应该为其提供有关的测评手段等职业生涯规划资源。通过测评信息，技术人员会明白自身的兴趣、价值观和强项技能是与技术职位相适应、还是与管理职位相适应。
针对技术人员设计的多重职业生涯路径并不就意味着所有的技术人员都能走上管理生涯上来。只有那些确实有卓越管理才能的技术人员才能够按照自己的兴趣选择是否成为管理人员。要注意多重职业生涯路径的设计决不是为了纵容那些缺乏管理才能的员工。对于无法进入管理层的员工，电信运营商可以在薪酬体系的设计中重点考虑对他们的报酬激励。对干这部分员工的薪酬要以知识水平为基础，而不仅仅是基于目前工作的要求而定。重点通过薪酬体系的制定，促使员工拓宽自身的技能，减小管理职位和非管理职位之间报酬率的差别。
（四）搞好电信企业员工职业生涯规划的对策
1、要把职业生涯设计与规划作为员工与企业达到共同发展、实现双赢目的的重要手段。
企业在引进职业生涯设计时，要结合企业的实际情况，从吸引人才、稳定人才、培养人才的角度出发，帮助员工设计职业生涯规划。如果不了解职业生涯设计的内容，贸然开展职业生涯设计活动，可能起到适得其反的作用。福建省某市移动通信公司曾经请一名职业生涯规划设计师到企业演讲，由于事先沟通不够，结果在讲演后的第一天，企业里有多名客户经理对自己的职业生涯产生了不切实际的幻想，集体提出辞职申请，给企业造成了较大的负面影响。因此，企业要从企业发展和个人成长的双赢角度出发，正确把握职业生涯设计理论与实践相结合的正面作用，在努力提供科学的职位阶梯和良好的培训机会的基础上，尽量把绝大多数员工的职业生涯设计引导到企业发展所需要的“理想员工”上来。
2、唤起员工职业生涯意识，帮助员工设计职业生涯规划。
职业生涯设计与规划目前还处在新兴阶段，大多数员工还缺乏职业生涯规划意识。因此，企业应该有意识地向员工灌输职业生涯理念，帮助员工正确认识和分析自己的个性、兴趣、素质、背景等有关内容，使员工可以实事求是地设计自己的职业生涯规划，避免员工不切实际的空想和“一心求官”的浮躁心态，安心本职工作。另外一方面，通过职业生涯设计，使员工发现自己的“短板”，可以根据自己的职业生涯规划不断地提高自己的知识和技能，从而间接地为企业创造优良绩效。企业帮助员工设计职业生涯规划还可以让员工感到在企业里而可以获得长远发展，感觉更受重视，因而增强企业的归宿感和凝聚力。
3、建立以职位职级为基础，以职业能力为补充的薪酬管理体系。
基于职位的薪酬体系的基本设想是:不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小也小一样，所以不同职位对企业的价值贡献不同，每个职位的员工应当根据所从事的工作领取报酬。要使员工能够有机会获得职位的变换与提升:如员工从营业员开始干起，他的职业生涯发展空间可以为营业员、值班长、店长、中心经理、部门经理、总经理，在每个职位台阶上还可以纵向、横向衍生出更多的职位系列。如在营业员岗位上可以根据工龄、职业技能纵向分离出见习、初级、中级、高级营业员，在值班长职位上可以横向分离出与值班长平级的营业培训师、质检员等，这样使员工一方面既可以向高层职位发展，另一方面晋升到一定程度后也可以尝试不同的职位，从而增加职业生涯的多样性，延长自己的职业生命周期。考虑到以职位职级为基础的薪酬体系中，在同一职级的职位上通常个人能力、绩效、经验也存在差异性，因此也要在薪酬上体现这种差异性，以提高员工努力提高工作能力的积极性。
4、有意识地开展爱岗敬业教育，稳定中低层次员工。
在以职位为基础的薪酬体系中，越往上层职位越少，多数的员工仍然可能是干了一辈子，职级只晋升了一、二台阶，因此要教育员工要立足本岗，爱岗敬业。特别是职业生涯里所提倡的“专注才能深入，专业才能精通，专家才有身价’的理念，对于稳定员工在同一岗位钻研深入，成为岗位上的行家里手，能起到一定教育作用。法国马克西姆连锁西餐厅中最古老的一家西餐厅的价格在周末最贵，因为顾客都要在那天享受、欣赏一位工作了40多年的老服务员的精湛服务，在他身上浓缩了法国最纯粹的西餐文化和浪漫情怀。这些“劳模”的例子还有很多，可以用这些例子教育员工，工作没有贵贱之分，关键在于要保持一个热爱工作的心态。当然，电信运营企业的企业文化也要有这种容人、励人的氛围，培养自己的“品牌员工”，给其他员工树立“即使在平凡的岗位上也能做出大成绩”的职业发展观。
5、开展企业信心教育，树立员工对企业的自豪感和归属感。
个人的职业生涯设计与开发无论怎样科学，都不能回避行业的发展空间。近两、二年来电信运营企业能够重新成为职业竞争的热点，主要就是电信行业经过分营、改制、上市，具有了更好的行业发展空间:一是电信运营企业都是在海内外上市的大型国有企业，出于国有资产增值保值以及国家大型企业在国际资本市场上的信誉，它的运营受国家产业政策的扶持;一是电信运营企业是国民经济基础设施，是社会大众所不可或缺的通信手段，企业具有自然存在理由;二是目前电信行业仍然处于有限竞争阶段，企业具有较好的发展空间，特别是国家从安全角度出发，对基础电信领域承诺最多只出让股权的49%，仍须有国家控股，保障了电信企业的基础利益;四是在以信息化带动工业化的进程中，电信运营商带动了大唐、华为、中兴等电信设备制造商和手机终端制造商以及众多的末梢经营服务商，创造了大量的就业机会。因此，从上述情况综合分析，在很长一段时间内，电信运营企业不会轻易倒闭，将给员工提供足够的职业发展空间，是员工可以为之终身奋斗的事业，从而激发员工对企业的自豪感和归属感.增加员工的职业安全感。
6、建立完善的职业培训体系，给员工提供发展的机会。
公司要建立完善的职业培训体系，包括基本素质及能力培训、提升工作技能的培训与职业生涯规划相关的培训，使学习与培训成为个人与企业发展的有效工具,进一步提高员工职业发展的能力,帮助员工正确选择职业发展路径,促使员工由低层次向高层次的转变,达到企业发展与员工成长同步进行的目的。要针对不同层次的员工设计特定的课程和学习方式，让员工在日常的工作和学习中获得职业发展。这样，公司也会从员工的进步中获得更快速地发展。
另外，公司还要针对员工个人提供相应的支持和帮助。公司内各级管理者要承担起辅导下属职业生涯规划的职责，对员工的职业发展给予具体指导。同时，公司要提供人才测评工具帮助员工正确地认识自己，使他们的职业生涯规划符合个人特点。
结束语
总之,企业人力资源开发与管理的最终目的是为了充分调动人的积极性和创造性,而职工多种职业发展通道的建立,把员工个人的发展与企业的整体发展联系在了一起,给员工搭建了充分展示才华的舞台,指明了员工职业发展的方向,有效地激发了员工的上进心,使员工找准了位置,产生了动力,这无疑将会对企业的长远发展产生不可估量的作用，最终实现企业与员工的双赢，这才是员工职业生涯规划的真谛所在。
参考文献：
[1]杨蓉：人力资源管理.东北财经大学出版社,2003.2第23页
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员工职业发展规划篇4
一、职业发展规划的定义
职业发展整个历程可间断，也可连续，它包含一个人所有工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更。职业发展规划是一个人有目的地对自己的技能、兴趣、知识、动机和其他特点进行认识的过程，也是获取职业信息进行职业选择的过程，更是对职业目标、职业发展道路和将要进行的准备工作进行设计的过程。
二、职业发展规划的作用
作为一名企业员工必须要认识到生涯规划的重要意义。职业规划活动将伴随我们的大半生，拥有成功的职业生涯才能实现完美人生。因此，职业发展规划具有特别重要的意义。
第一，可以发掘自我潜能，增强个人实力。
一份行之有效的职业发展规划将会引导你正确认识自身的个性特质、现有与潜在的资源优势，帮助你重新对自己的价值进行定位并使其持续增值；引导你对自己的综合优势与劣势进行对比分析；使你树立明确的职业发展目标与职业理想；引导你评估个人目标与现实之间的差距；引导你前瞻与实际相结合的职业定位，搜索或发现新的或有潜力的职业机会；使你学会如何运用科学的方法采取可行的步骤与措施，不断增强你的职业竞争力，实现自己的职业目标与理想。
第二，可以增强发展的目的性，提升成功的机会。
生涯发展要有计划、有目的，不可盲目地“撞大运”，很多时候我们的职业生涯受挫就是由于生涯规划没有做好。好的计划是成功的开始，古语讲，凡事“预则立，不预则废”就是这个道理。
第三，可以提升应对职位竞争的能力。
当今社会处在变革的时代，到处充满着激烈的竞争。物竞天择，适者生存。职业活动的竞争非常突出，尤其是电力企业人力资源加大改革力度，实施“岗位靠竞争、升薪依考核、收入凭贡献”的管理理念。要想在这场激烈的竞争中脱颖而出并保持立于不败之地，必须设计好自己的职业发展规划。这样才能做到心中有数，不打无准备之仗。而不少员工，特别是年轻员工，不是首先坐下来做好自己的职业发展规划，而是盲目地干工作、做事情，总想会撞到好运气得到升迁。结果是浪费了大量的时间、精力与资金，到头来感叹企业是有眼无珠，不能“慧眼识英雄”，叹息自己英雄无用武之地。这部分员工没有充分认识到职业发展规划的意义与重要性，认为找到理想的工作靠的是学识、业绩、耐心、关系、口才等条件，认为职业发展规划纯属纸上谈兵，简直是耽误时间。这是一种错误的理念，实际上未雨绸缪，先做好职业发展规划，磨刀不误砍柴工，有了清晰的认识与明确的目标之后再把职业发展付诸实践，这样的效果要好得多，也更经济、更科学。
三、职业发展规划的设计
电力企业员工职业发展规划就是从电力企业的实际及发展要求出发，遵循客观性和科学性原则，并结合员工个人特性，对员工职业目标、职业发展通道转换和将要进行的准备工作进行设计的过程。
1、从电力企业角度进行多重职业发展通道设计企业对员工职业发展通道设计要求既符合企业实际，又起到激励员工发展的双重目的，遵循客观性与科学性相结合的原则。企业鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，设计多重职业发展通道、层级，并提供职业通道转换的机会，给员工充分的发展空间。
（1）设计多重职业发展通道。为给所有员工提供平等的发展机会，结合电力企业特点对员工职业发展通道设置管理系列、技术系列和技能系列等三重职业发展通道，各通道分别设置四个层级，即初级职员、中级职员、高级职员和专家级职员（附注技能系列设置初级职员、中级职员、一级专家和二级专家）。
（2）职业发展通道的转换。新进员工通过岗前培训，根据自身专长、个性及特点并结合岗位要求，在相关部门帮助下选择与确定职业发展通道，根据能力、特长及其综合表现，员工在通道内可由低层级向高层级晋升直至退休（根据企业需要，退休员工亦可返聘到相应系列及层级）。由于员工在不同的职业发展阶段，其兴趣、特长可能发生转移，企业为符合相应要求的员工提供平等的职业发展通道转换的机会，可以在管理、技术和技能三个系列间相互转换。
2、员工职业发展规划中应注意的主要问题
（1）要明确个人职业方向、人生目标及阶段目标、职业发展路径等。主要通过员工个人综合分析评估结果来确定职业发展方向、发展高度，并制定其生涯规划。在确定了职业发展目标后，行动便成了关键环节。员工要对照职业发展目标要求制定切实可行的行动计划，并且计划要具体，以便于定时检查执行情况。当发现职业发展规划由于企业或个人原因需要调整时，员工应接受相关部门的评估意见及时调整职业发展目标、通道及实施计划。
（2）结合企业各职业发展发展通道及层级的要求选择职业发展通道。员工职业发展通道是根据员工个人选择和企业需要综合协调平衡后确定。员工选择职业发展通道时要充分考虑组织环境及岗位的特点与要求，因为企业是依据各职业通道各层级的相关标准与要求及员工综合表现与绩效考核结果择优选人用人，即岗得其人。
（3）根据自身实际选择通道和层级。员工选择职业发展通道和层级时要充分考虑自己的兴趣、能力、性格、年龄、专业、专长、资质、业绩表现，以及内部竞争等特点和情况，合理选择职业发展通道和相应层级，即人得其岗。
总之，员工在选择职业发展通道和层级时，要遵循能岗匹配的原则，从自身角度出发防止“小马拉大车”和“大马拉小车”现象的出现。
员工职业发展规划篇5
谈到职业生涯发展规划，我们有一个问题，为什么要进行职业生涯发展规划？职业生涯规划是否是必需的？我们都知道，人力资源管理是现代企业管理一个重要职能和组成部分，我们日常能感受到的人力资源管理有绩效考核、岗位调整、劳动定员、教育培训、员工招聘等等，哪里有职业生涯发展规划呢？要回答这个问题，必须提到人力资源管理的最终目的，人力资源管理的最终目的是什么？
人力资源管理的最终目的是根据企业发展战略，制定恰当、合理的人力资源发展战略，以支撑企业最终目标的实现。这就是人力资源管理的最终目标，也是为什么人力资源管理部门成为企业决策部门的一个重要原因。那么人力资源管理如何制定人力资源发展战略？就必须对企业现有的以及未来的人力资源进行合理的安排、规划与布局，以实现企业发展战略对于人才的多样性需求，这种工作就是人力资源发展规划，而青年员工的职业生涯发展规划就是企业人力资源发展规划的基础和重要组成部分。
二、职业生涯规划的几个重要概念
1.职业生涯发展规划的定义
广义上来说，职业生涯发展规划是贯穿人整个生命旅程的，即从出生到生命的终结，都会有一条职业生涯发展道路，本文只讨论人在工作阶段的职业生涯发展规划即狭义的职业生涯发展规划，因此，这里给出的企业生涯发展规划的定义也是狭义的。
职业生涯发展规划的定义：为了实现与企业发展高度契合的员工职业生涯规划所列出的各种职业目标而进行的甄别以及知识、能力和技术的发展性活动（各类培训、教育等）。
由定义我们可以看出，职业生涯发展规划首先是员工为了既定的一系列目标所进行的各类学习与培训；二是这些为员工所订立的一系列职业发展目标与培训必须与企业发展、企业战略高度契合，将个人的发展融入到企业发展的大环境中，实现个人与企业的共同发展，这样的职业生涯发展规划才是成功的和能够实现的。
有的员工会问：“我个人的发展为什么要屈从于企业的约束？我就按照我设计的道路发展不行吗？”从理论上来说，完全可以，但这种可以是有条件的，就是自己创业，自己的意志就是企业的意志，自己掌控企业的各项目标和发展道路，这类人中比较典型的就是各类民营企业家、创业家，比较著名的有巨人集团的史玉柱、盛大网络的陈天桥、阿里巴巴的董事局主席马云等等，但是这类人是比较少的，个人努力、机遇、准确的发展道路等等缺一不可，泱泱大国14亿人口有几个马云、几个史玉柱呢？因此，正常情况下我们作为企业员工，必须将自己的职业生涯发展主动融入到企业发展进程中，在实现企业发展目标中实现自我价值，个人认为这才是普通的青年员工最应选择的道路。
2.职业锚的定义
职业生涯规划的另一个重要概念叫职业锚，通俗地说，职业锚就是职业生涯规划路线中的一个个节点。职业锚的定义：所谓职业锚，就是在一个员工的职业生涯发展过程中，他不得不做出选择的时候，无论如何都无法放弃的职业发展中那些至关重要的东西。
从上面的定义我们可以看到，职业锚是职业生涯发展规划的一个重要概念，从其根本来说，就是员工职业生涯发展规划所必须经过的一些列具体的过程，例如工作班成员—副班长—班长—工区领导（部门领导）—公司三总师—副总经理—总经理，这样，不同的员工组成的不同的、相互交错的职业路线所构成的一张网络图就是企业职业生涯网络图，其上的每一个节点就是一个职业锚。
职业锚就是一个个我们职业生涯道路上的阶段性目标，这又引出一个问题，如何知道我们达到了下一个阶段职业锚的要求？比如说，新员工工作了一两年，怎么就能说他有资格到工作班负责人岗位？这就要从整个人力资源管理系统来解释了，我们都知道人力资源管理是一个完备的管理学科，包括绩效考核、员工培训、岗位管理、薪酬管理等等，通过对青年员工绩效考核，必然会形成个人的连续的绩效考核记录，从绩效考核记录可以看到一个青年员工是否具有向上提升的资格，这就是职业生涯发展规划与绩效考核的内在联系。再比如，每个职业锚都要一定的任职要求，也就是说员工的知识、技能或者经验要达到某些特定的要求，才能任职更高级的职位，那么他就必须参加各类培训、认证或者国家的考试，这又把职业生涯规划与员工培训联系起来了，可以看到，人力资源管理的每个模块都是通过这种内部联系构成了一个严密的管理系统。
3.职业能力倾向
职业能力倾向是指由员工的个人发展经历和员工隐藏的个人性格以及工作动机所决定的对不同性质职业的个人倾向，这方面的研究成果主要在西方人力资源管理学中体现，人类的职业倾向概括来说可分为：技术/职能型、管理型、创造型、自主/独立型、安全/稳定型，例如国家公务员考试所进行的行政职业能力测试就属于管理型职业倾向的一种。上述的五种分类属于总的分类，正常情况下每个人可能是一个为主兼有其他的特征，将不同员工的职业能力倾向进行区分的方法就是职业能力倾向测试，企业只有根据不同员工的不同倾向合理安排其职业生涯发展路线才能达到人力资源最大的使用效果，也才能最大限度提高员工满意度和员工忠诚度。
三、职业生涯规划的理论依据及起源
最初对于职业生涯发展规划的研究是由近代西方人力资源管理分化出来的，其核心是对个人职业能力倾向的研究，相关学科有人力资源管理理论、组织行为学、行为心理学理论等等，在职业能力测评理论的发展中，涌现出著名的例如霍兰德职业兴趣类型理论、罗伊职业兴趣类型理论、人格特质理论、人格类型理论等等，但是无论何种理论，其对于职业选择来说，基本都是不同人的选择应依据其个人兴趣、性格或者特点决定，而要准确确定个人的基于职业生涯发展的个人兴趣或者性格，必须进行相应的测试并进行归类，对于电力企业人力资源管理活动来说，重要的不是研究探讨这些理论，而是如何运用，因此，在中国研究运用较多的霍兰德职业兴趣类型理论可作为我们进行员工职业生涯发展规划的理论依据。
霍兰德职业兴趣类型理论：美国心理学家和职业指导专家霍兰德根据他本人大量的职业咨询经验，提出现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型六大职业兴趣类型。每种类型在个人行为上或者潜意识中都能有所表现，作为管理者必须通过一定的测试方法（主要是）问卷调查法进行一定的测试，发现每名员工的职业兴趣倾向，并将之与企业的岗位要求和职业生涯发展的职业锚进行匹配，为员工规划合理的发展道路。
四、电力企业目前面临的人力资源环境
近年来，电网企业每年都会面向高校毕业生进行大规模的招聘，新员工增长保持了一个较高的速度，员工的学历层次、毕业院校档次不断提高，211院校、原电力工业部直属院校的员工数量快速增长，我们在为队伍得到充实、员工整体学历素质得到提升而欣喜的同时也注意到了一些现象和问题。
第一，从一些关键管理岗位的内部招聘来看，某些重要岗位在招聘时人员数量少，符合岗位要求、具有一定管理素养的备选青年员工不多；有些非电力类管理岗位应聘员工扎堆（人力资源管理、法律事务、企业管理等等），且不论这些岗位需要专门的技能或素质，单是不少才工作几年的青年员工表现的对离开目前岗位或不安于本职岗位的情况也多少反映了在人力资源规划方面我们必须要有所作为，以保证企业各岗位人才的合理储备。
第二，招聘没有形成立体、层次分明的人才队伍梯队，而目前随着电力企业的发展，各项业务发展所需要的技术已明显显现出层次性，例如随着三集五大的发展，电网实现大运行，这对电力调度、运行方式、继电保护等就提出了更高的要求，这些岗位在人员招聘时就必须要求新员工有高学历、高素质、高能力；一些非电力管理岗位例如财务管理、人力资源管理、物流管理、企业战略管理等等，随着现代企业理论在中国企业的发展和运用，其专业性和理论性对其工作有着至关重要的作用，因此也有必要引进一些高端人才。
例如，随着电网现代化、自动化程度越来越高，变电运行人员主要工作就是巡视变电设备，根据调度的指令进行倒闸操作，其需要的变电设备看护人员并没有必要一味追求太高的学历，从目前的情况来看，变电运行的缺员状况比较严重，而恰恰又是变电运行的员工最想“出来”，甚至只工作几年的青年员工也表现出对本职工作的懈怠；再比如电力电缆巡视、检修，其相关岗位需要的知识理论并不深奥，我们需要的是愿意安心在线路长期工作，具有较高的实际现场操作经验和实际动手能力的员工，而符合这些条件的大专学历的员工就可以胜任，很难想象一个国家重点院校电专业本科生甚或研究生愿意在这些平凡而重要的岗位上工作几十年。
为什么说员工学历的构成应该有层次性，并不是学历越高越好？笔者认为这需要一个经济学基本理论来解释这个问题。西方经济学认为企业生产必须有三要素：人才、资金以及土地，且这三者不具有必然的替代关系，且任何生产要素的投入必须受到一个重要规律的制约：边际效益递减规律——即增加每个单位的生产要素所得到的产出的增加量是递减的，因此企业不可能无限制投入某样生产要素，一味追求高学历人才的数量是不可行的。从现实上来看，员工的上升空间是有限的，高学历人才的个人追求从马斯洛需求层次理论来说最难以满足，因此个人追求自我价值的实现所需职位和空间的无限性和企业所能提供职位及空间的有限性之间的矛盾制约了企业人才结构不能仅仅追求员工的高学历。
上述种种情况或现象的出现，已经在提醒我们在人力资源管理工作中应注意一个重要问题：为了保证企业的长期稳定发展，确保不同岗位、不同工种有着足够人才储备，必须制定系统合理的人力资源职业生涯规划。
五、职业生涯规划原则
员工职业生涯规划是一套系统、科学的人力资源管理理论，隶属于员工教育培训管理，是我们制定企业人力资源发展规划、员工教育培训规划的起点，必须要遵循一定的原则才能制定合理、高效、有序的员工职业生涯发展规划。
科学性原则。首先，职业生涯发展规划理论起源于近代人力资源管理理论，属于人力资源管理学的一个分支科学，有一套系统、完备的科学理论及实践方法，有多种学科流派，我们必须根据其具体实用范围和企业实际情况合理选择理论工具进行安排，才能得到科学的结论，保证其结果运用的正确性。
共同参与原则。员工职业生涯发展规定有两点基本要求，一是符合员工个人特点和发展需要，二是与企业发展战略和发展目标相平匹配，由这两点要求可以看出一个科学合理的职业生涯发展规划需要员工、企业两者共同参与，职业生涯规划人员必须与员工进行充分交流沟通，一方面将企业发展要求告知员工，一方面又要合理考虑员工特点和个人发展需求，只有将两者合理结合才能制定双方都满意的职业生涯发展规划。
循序渐进原则。由于职业生涯发展规划贯穿员工全部的职业生命，因此，从员工进入企业直至员工退休，在其不同的职业阶段有不同的诉求和表现，这就要求制定员工职业生涯发展规划必须要循序渐进，根据员工职业周期，采取不同的方案。
持续学习原则。职业生涯规划是一个不断制定、修订目标，不断达成目标，不断选择新目标的连续的过程，这种过程将持续员工的整个职业生命，毫无疑问，每一个目标对员工无论是在知识技能还是在能力、理念上都有更高的要求，要想符合这些要求，就只有持续学习才能保证员工不断掌握最新的知识、不断更新思维方式，提高工作能力，也才能不断达到新的高度，因此，持续学习是保证职业生涯规划成功实现的一个基本原则。
修正性原则。由于职业生涯规划贯穿了员工整个职业生命，长达几十年的时间，随着时间的推移、企业内外部环境的变迁以及员工个人随着年龄阅历增加导致的思想认知不断的变化，其职业生涯的路线也必然会不断变化，因此，企业在制定员工职业生涯规划过程中，必须要有一定的制度和手段，在某些职业锚中发展多条路线，以便根据情况的变化对职业生涯路线进行修正，从实际情况来看，职业生涯规划规定就是一个不断制定、修正职业生涯路线的过程。
多样性原则。从组织行为学角度来看，每一个员工都是一个独立的个体，即使管理人员能够根据一些测试将员工分为不同的类型，也并不是说同一类型的员工就能采取完全相同的职业生涯路线设计，因为每个人的个性、动机、背景、认知能力都不相同，这就是导致职业生涯规定多样性的根本原因，多样性原则要求我们必须要根据每个员工的不同特点、不同发展阶段制定不同的职业发展路线，进行必要的面谈、沟通，或者为具有特殊才能的员工单独设计职业生涯路线，因此，职业生涯规划的多样性原则保证了企业每名员工都能得到良好的发展与教育。
六、电力企业职业生涯规划管理需注意的几点问题
员工职业发展规划篇6
（一）职业生涯规划的概念及构成
（1）职业概念。职业的含义由来已久，人们普遍理解的含义是某一具体行业，它体现的是一种社会的分工，社会根据发展的需要而预设了各种行业，个人选择并参与其中。职业在一个人的一生中起着重要的作用，正如罗素所言：“选择职业是人生大事，因为职业决定了一个人的未来。
（2）职业生涯概念。总体来说，职业生涯可以理解为人的一生中与工作相关的活动、行为、态度和价值观的有机整体。
（3）职业生涯规划的内涵及特征。职业生涯规划是指个人结合自身情况以及眼前的制约因素，为实现自己的职业目标而确定的行动方向、行动的时间安排和行动的方案。由此可见，职业生涯规划如同一般意义上的规划一样，应具有方向性，时间上的规定性以及步骤上的可操作性。
二、国内企业员工职业生涯管理发展的现状与问题
（一）现状
我国很多企业的人力资源管理部门还没有充分认识到职业生涯管理对企业发展的重要性，多数企业还是停留在原有的基础上，对人力资源管理依然是人事管理，缺乏先进的管理理念、管理技术。这样的现状下，企业员工的流动性较大，对企业员工的培训和教育成本都成了企业的沉没成本，造成企业资源的人力资源流失。众所周知，在企业的生存与发展过程中，核心员工起着非常关键性的作用。如何保证吸引员工并留住员工为企业服务是我国企业不得不思考的问题。
（二）现行员工职业生涯规划中存在的问题
目前，企业在员工职业生涯管理方面主要存在以下几个问题：
（1）多数企业管理层缺乏职业生涯管理观念。在我国，职业生涯管理理论作为一种新的管理理念还没有引起管理层的重视。多数企业的人力资源管理理念依旧是原来的管理模式，企业的员工没有受到应有的重视。因此，企业管理层的观念亟待革新。
（2）企业员工的职业通道单一。多数中小企业企业内部职业通道不畅通。组织中人员的发展离不开组织的管理层次，每个管理层次为员工提供不同的发展机遇和上升的空间。由于中小企业的规模较小，管理层次较少，在一定程度上制约员工的发展空间。同时，在中小民营企业里，家族式管理还很普遍，重要职位大都由家庭成员或有亲戚关系的人占据，这样员工的发展通道就更加不通畅。
（3）企业的职业生涯管理缺乏人员，管理技术落后。专门的职业生涯管理人员是企业进行人力资源管理，做好员工职业生涯管理的关键。然而，我国多数企业缺乏专业的职业生涯管理人员，不少企业的职业生涯管理人员是非专业的人员，就是我们常说的外行管理内行。这样的管理现状使得企业员工的职业生涯管理相对比较混乱。有些管理者缺乏专业的培训和训练，对相关的职业生涯管理技术根本没有熟练的掌握，遇到问题多数情况下采取逃避或者搪塞。
三、如何有效的进行员工职业生涯规划管理
（一）个人层面的核心员工职业生涯规划方案
（1）引导核心员工澄清个人价值观。
（2）引导员工找到工作中兴建与能力的结合点。
（3）形成制度化的培训方案。
（4）提供有效的职位信息平台。
（5）聘请专业人士进行职业生涯咨询与指导。
（6）引导核心员工制定自己的职业生涯规划方案。
（二）职业生涯规划方案的实施步骤
（1）开展职业生涯规划的前期调查与研究。组织层面的职业生涯前期调查。组织在职业生涯前期需要对职业生涯开展必要的基本因素以及管理体系的调查及分析，对于相关人员调查掌握的内容包括人力资源部门的人员职业生涯规划相关知识及经验，公司高层领导及各部门管理人员的管理知识及水平；公司管理层推动职业生涯规划的愿望程度；对管理体系的调查内容包括人力资源管理制度，培训体系建立、绩效考核、薪酬制度、激励制度以信息系统的完善程度等。
（2）员工个人前期的满意度调查。从组织的角度看，个人职业满意感的高低，不仅是影响组织业绩的重要因素，而且是影响人才是否流动的重要因素.因此，通过员工满意度调查同时也可以掌握员工职业生涯规划的意愿及程度，有利于职业生涯规划工作的开展。
（3）设计并公布员工职业生涯路线图。公司设计井适时地公布员工选择的职业生涯路线图及职位空缺信息有利于员明确发展方向，采取适时的培训安排，有计划的实现自己的职业生涯目标
（4）公布任职资格要求的工资水平。建立基于能力的工资体系，公布薪酬的平均水平
（5）通过多种途径了解核心员工的个人信息。在职业生涯规划的实施过程中，组织对员工取业生涯发展的个人因素，适时掌握，并做出及时有效的引导和保障制度的完善，是组织及个人职业生涯规划成功的必要措施。可以通过以下方式获取信息：组织交流会，上级面谈评估，周期性对个人兴趣做测评。
（6）引导员工选择职业通道，实现人职匹配。职业发展通道等级划分是基于人才成长的规律做出的，通道等级定义是对不同能力级别的员工所表现出来的特征，如知识、技能、能够承担的责任和经验等进行描述，它标明员工在专业领域中处在什么样的位置，是员工能力的标尺。
四、对企业进行职业生涯管理的一些建议
结合上述的问题，要改变当前企业在职业生涯管理过程中存在的问题，我们可以从下面几点做起：
员工职业发展规划篇7
知识经济的兴起，高新技术产业已成为经济可持续发展的支柱；尤其是在美国次贷危机引发的全球金融危机背景下，其作为新经济增长点的价值更加凸显。研发活动被广泛地认可为是一种创造竞争优势和支撑企业生存发展的重要手段，以研发人员为代表的知识员工越来越成为企业价值创造的主导性因素。随着企业越来越依赖于科技，能够吸引并保留研发人员的能力越发重要。但是，与高教育水平和知识水平相伴随的是其较强的独立性和自主性偏好以及高成就导向，研发人员的需求在很大程度上区别于普通员工回。在电子信息、光机电一体化、生物工程和新医药、新材料、环保等高新技术产业，作为核心人力资源之一的研发人员的流动性比整体产业水平更高，是影响高新技术企业可持续发展的重要原因之一，如何留住研发人员，一直是人力资源管理工作的重点。对上海信息产业146家企业技术开发人员的网上定向抽样调查结果表明，91．43％的被调查者希望流动。
Leavitt认为，缺乏职业发展机遇是导致研发人员流失的主要因素。现实中，大量研发人员碰到技术发展瓶颈，阻碍其在岗位上有效工作和顺利发展个人职业生涯，工作满意度降低。Leavitt(1996)还认为，即使没有高薪，采用适宜职业发展规划的公司也有能力提升内部工作满意度。不过，职业需求的重要性和动机会随人、环境和时间的改变而改变。因此，需要深入客观地了解研发人员职业需求，并针对其提出有效的职业发展规划，从而提高其工作满意度，更好地推动我国高新技术企业的自主创新。
1文献回顾与理论假设
1．1不同生涯阶段的职业需求
Super(1976)认为，生涯是生活里各种事情、状态的连续进展，综合了人一生中的各种职业和生活角色，由个人对工作的贡献而呈现独特的自我发展形式同。虽然员工为企业服务能提升个人潜力，但是个人会有特殊的职业关注、待着手的发展任务和想要克服的个人挑战。因此，员工是否愿意留在企业，取决于企业是否采取具体的满足个人职业需求的措施。Super(1957)把人的职业生涯发展划分为成长期、探索期、确立期、维持期和脱离期5个阶段。后4个阶段是在正式进入职业之后，随着职业不同阶段角色和工作内容的变化，员工的心理需求也会随之发生变化。例如，在探索期，建立职业自我意识，确保自己工作表现优秀，有效地为企业做出贡献；在维持期，保持以前建立的基础和现有表现的同时找到更多工作和发展机会；在脱离期，大多数员工随着退休年龄临近，责任感开始减弱，只关心怎样成功完成职业目标，在准备退休的同时保持一定的表现水平。因此，提出如下假设：
假设l：在不同生涯阶段，研发人员对其职业需求有不同看法。
1．2职业发展规划与工作满意度
持续的员工职业开发经常被企业当作一种积极的投资，而且能够产生积极的工作态度。C0rder0等(1994)也发现，满足科技人员期望的发展机遇会提高他们对工作的满意度㈣。因此，提出如下假设：
假设2：研发人员的职业发展规划对其工作满意度有积极影响。
1．3职业发展规划和职业需求间差距与工作满意度
然而，让很多专业人员失望的是，现有管理政策没能理解他们的需求，更未能与他们作为专业人员的期望相融合，而缺乏对期望足够的理解与他们对职业方向的不满意度有密切联系。这种与抱负相匹配的规划很明显会影响员工的工作满意度和是否留在某一企业或寻找第二就业单位的决定㈣。如果员工认为职业规划的投入是徒劳的、不能产生实际利益或无法存活下去，那么不管企业提供和主动追求的职业发展实践是什么，这整个过程都会是完全无效的。而通过准备适当的职业发展规划来满足未达成的需求，企业有能力提高员工对工作的满意度，或提前有所预测。因此，提出如下假设：
假设3：研发人员职业发展规划和职业需求之间的差距对其工作满意度有消极影响。
1．4不同生涯阶段的职业规划和职业需求间差距
在确立期，研发人员希望稳步前进，关注职业需求与职业发展规划间的协调水平；这种协调水平很大程度上影响其整体的工作满意度。相比之下，那些在探索期、维持期和脱离期的人，或者是新人，或者是保持早先地位的人，再或者是为退休做准备的人，他们不会更多地关注职业需求与职业发展规划问的协调水平。所以，职业发展规划和职业需求之间的差距更大程度地是影响确立期。因此，提出如下假设：
假设4：不同生涯阶段对职业发展规划和职业需求间差距的影响不同。
2研究设计
2．1调查对象
中关村是我国高新技术产业的代表和先驱，从“两通”、“两海”到联想、方正、四通，再到新浪、搜狐、网易；从电子产品到电脑一条龙，再到多层次综合性软件园，是我国科技创新的典范，是全国科技人员最密集的地区之一，本文选择中关村研发人员作为调查对象。
2．2测量方法与工具
(1)职业生涯阶段。职业生涯阶段的可操作性定义包括：Super(1957)的成人模式包含的四个阶段、任期理论、年龄理论。采用年龄代表职业生涯阶段与Super(1957)的模式采取的方法相似。Weeks等(1999)认为，由于年龄能被测量得非常准确，使得测量年龄与关注职业阶段其它方面的测量相比，有足够的可靠性和客观性。对研发人员而言，专业能力和工作经验随年龄增长而增长，并进而提升职业生涯阶段。将样本分解成Cr0n(1984)职业生涯阶段分类中的四个年龄组，即小于等于30岁为探索期，30至45岁为确立期，46至65岁为维持期，大于等于66岁为脱离期。
(2)职业需求。职业需求被定义为：个人对职业目标、任务和挑战等的个人需求；随着职业生涯阶段的变化而变化。Chen，Chang和Yeh(2003)对应于多种职业生涯阶段的多种主要的职业需求，为测量这些职业需求开发了一个量表，为被试提供一个从“强烈不同意”到“强烈同意”的五点线性反应等级，内部一致信度(系数)为0．737。
(3)职业发展规划。基于研发人员的职业需求，职业发展规划被分为三类：面向目标的职业发展规划，面向任务的职业发展规划和面向挑战的职业发展规划。Ivance—vich和Glueck(1989)开发出测量具有前瞻性的职业发展规划量表，为被试提供一个从“非常不满意”到“非常满意”的五点线型反应等级，内部一致信度(d系数)为0．856。
(4)职业发展规划与职业需求之间的差距。职业发展规划与职业需求之间的差距被界定为研发人员的职业需求与其对公司采用的职业发展规划的意识水平的差异。通过从平均的职业需求值中抽象出职业发展规划的意识值来测量二者之间的差距。
(5)工作满意度。Gregs0n(1987)将工作满意度定义为对一个人工作或经验评估得出的积极情感状态。工作满意度的准度主要包括：工资、工作本身、提升、主管监督以及同事。来自Smith等(1969)描述工作的30个项目指标。Chen，Chang和Yeh(2003)在此基础上增加一个项目，评价被试对以下目前工作方面的满意水平：①工作内容；②监督；③同事关系；④晋升的机会；⑤薪资；⑥对所在组织的满意水平，提供从“非常不满意”到“非常满意”的五点线型反应等级。这六个项目的加总平均分即工作满意分数，内部一致信度(仅系数)为0．920。
2．3抽样与调查方法
由于研发人员工作非常繁忙，为提高被调查者的配合度，本研究采用便利抽样与滚雪球抽样相结合的混合抽样方法，由在中关村若干家重要高新企业工作的朋友在其同事、同行中帮忙发放，采用电子邮件调查与现场纸版问卷调查相结合的方式，整个问卷征集过程持续了较长时间，避免因时间急迫而造成无效问卷或样本数量不足。发放400份问卷，回收383份，回收率为95．7％；虽然收回的问卷中较少存在不看题目就填的现象，但仍按以下原则剔除无效问卷：(1)有规律填写，如整套问卷要么选3，要么选5；(2)由同一发放者发放且回收后发现答案几乎完全相同者。最终，获得有效问卷364份，有效回收率为95．0％。
3实证结果
3．1量表信度分析
本研究所用量表均为被较多研究者使用过的量表，效度较高，此处不再重复测量。为检查测量工具所得到结果的一致性或稳定性，反映被测特征真实程度，本研究进行了信度检验。信度有外在信度和内在信度两类。在“多选项量表”(Multiple Item Scales)中，内在信度特别重要。Cr0nbach仅系数是应用最广泛的检验问卷内在信度的指标之一。
职业需求量表按职业生涯阶段划分为探索期、确立期、维持期和脱离期四个分量表，其信度系数分别为0．713，0．801，0．753和0．869，四个阶段的职业发展规划分量表的信度系数为0．901，0．790，0．739和0．812，工作满意度量表的信度系数为0．648，基本满足统计分析要求。分量表的信度系数最好在0．70以上，0．60至0．70之间亦可接受。
3．2职业生涯阶段分布
被调查者中，处于职业生涯探索期的占58.4％，处于确立期的占38．4％，处于维持期的占10．2％，处于脱离期的仅占3．0％。
3.3假设验证
本研究利用方差分析、回归分析和单一主效应分析等结果来对上述假设进行检验。
3．3．1不同生涯阶段研发人员职业需求不同
首先运用SPSS的Mean过程，检验不同职业阶段上的不同职业需求的均数。结果如表1所示，职业需求随着职业阶段的变化而变化。以职业目标需求为例：确立期(4．353)>探索期(4．271)>脱离期(4．103)>维持期(3．839)。而且在同一职业生涯阶段，各种需求之间也存在差异，以探索期为例，任务需求(4．531)>目标需求(4．271)>挑战需求(4．193)。
Mean过程还不足以肯定地说明不同生涯阶段研发人员的职业需求会出现明显不同，为了进一步说明，需进行方差分析，以检验职业阶段和职业需求之间的区分度和相互影响程度，以及职业阶段和职业生涯的单一主效应(见表2)。
从表2可知，不同生涯阶段的职业需求存在显著差异(F=14．083，P=0．001)，同时不同职业需求之间也存在显著差异(F=18．93l，P=0．001)。这就证实：研发人员在不同职业阶段有不同的职业需求。同时生涯阶段和生涯需求相互影响，且这种影响也达到了显著水平(F=2．275，／P=0．031)。为了区分是单一成分产生的影响还是交互效应产生的影响，需进行单一主效应分析，结果证实，在不同生涯阶段，研发人员有不同的职业需求；也可以说明：不同生涯阶段研发人员对于三种不同的职业需求也有不同的看法。因此，假设1成立。
3．3．2目前研发人员职业发展规划对其工作满意度直接影响不显著
为了研究职业发展规划与工作满意度的关系，对二者进行统计分析，结果见表3。
由表3可以看出，职业发展规划和工作满意度之间并没有统计意义，所以，假设2不成立。这与Schein(1978)的研究结论一致，即职业发展规划有助于提高生产力、创造力和长期组织效率这一说法仍存在争议。
3．3．3职业发展规划与各职业需求间差距与工作满意度显著负相关
职业发展规划和职业需求之间的差距与工作满意度的回归分析结果如表4所示。
从表4可以看出，职业发展规划与各职业需求之间差距与工作满意度都呈显著负相关。因此，假设3成立。
3．3．4不同生涯阶段对职业发展规划和职业需求间差距有不同影响
职业阶段能否缓和来自职业发展规划和职业需求之间的差距对工作满意度形成的直接负面影响，即不同职业阶段是否对职业发展规划和职业需求问差距带来不同影响，需通过方差分析进行验证(见表5)。
从表5的结果可以看出，职业发展规划和职业需求之间的差距、职业发展规划和职业需求之间的差距与生涯阶段间的交互作用对工作满意度都有显著影响。为了证实生涯阶段对职业发展规划和职业需求之间差距的影响，需进行单一主效应分析，结果如表6所示。
由表6可以看出，职业发展规划和职业需求之问的差距在不同生涯阶段具有显著意义，既不同生涯阶段对职业发展规划和职业需求之间的差距有不同影响。因此，假设4也被证实。
4结论与讨论
4．1研究结论
本文以北京中关村研发人员为研究对象，基于文献回顾，通过问卷调查与统计分析检验假设，得出结论；通过抽样回访探讨结论的可能原因，及对人力资源管理实践的启示。
(1)不同生涯阶段职业需求不同。研发人员在不同职业阶段会有不同的职业需求：确立期最高，其次是探索期，维持期最低，脱离期较低。具体而言，研发人员对任务需求更加关注，无论是从整体还是在上述四个职业阶段都高于其他需求，其次是目标需求，最后是挑战需求。这主要是因为在工作岗位上必须先要完成工作任务，所以职业任务需求是最基本的。只有经历了任务需求阶段，才能达到目标需求层次；等达到职业目标，就开始进一步规划未来的发展前景，从而形成挑战。
(2)职业生涯规划对工作满意度的影响不大。通过回访被调查者发现，这可能是因为：一方面，工作满意度并不单单依赖于企业所采取的职业生涯规划，即使企业职业生涯规划工作做得很好，但是研发人员对工作并不喜欢，可能满意度还是低。事实上，研发工作具有高挑战性，研发人员总是高度敏锐并且繁忙，工作压力巨大是其普遍遇到的问题；长此以往，可能会产生厌倦心理。另一方面，企业的职业生涯规划工作普遍开展得不尽如人意。
(3)职业发展规划和职业需求间的差距对工作满意度有负面影响。研发人员有自己的职业需求，最终是否继续服务于企业，基于企业是否会采取促使其职业需求获得满足的职业发展规划。当企业所采取的职业发展规划与研发人员的职业需求高度一致时，研发人员的工作满意度高，企业就可能减少人才流失，赢得竞争优势。
(4)职业发展规划和职业需求间差距随着生涯阶段不同而变化。因为其职业需求随生涯阶段不同而不同。如果职业发展规划一成不变，其与生涯阶段的职业需求之间的差距也会发生改变，从而影响工作满意度。因此，企业不能一劳永逸，管理者不仅要仔细考虑应怎样开展组织和个人职业发展规划，而且要清楚其与个人职业需求之间的差距，尤其应随个人生涯阶段发展而及时调整职业发展规划，以提高工作满意度和企业认同。
员工职业发展规划篇8
工作满意度的研究面非常广泛，包括个人特点、社会环境、组织氛围等多个方面，大体可以将这些研究方面分为两类，一类是组织可控因素，如薪资、人际关系等；另外一类是组织不可控因素，如年龄、性别、文化程度等。医务人员的职业发展规划就是医务人员根据自身的主观因素和外界的环境因素，分析并确立起自己职业生涯发展的目标，以及制定出相关的学习深造计划，并按照一定的计划安排，采取必要的行动，从而实现自己职业生涯目标的过程。医务人员的发展规划属于医院的可控因素，医院可以帮助医务人员发挥出自身存在的潜力，实现自我价值，对提高工作满意度具有重要作用。
一、问题的提出
人们往往是根据自身职业的环境而发展，以工作满足自己的要求为追求。因此，工作满意度对人的发展具有重要作用。怎样才能够提高工作满意度，是职业生涯研究领域当下最为关注的问题。国外的学者对医务人员的职业发展规划展开了积极的研究，也取得了不同程度的研究成果。有研究显示，医务人员的职业发展规划是影响医务人员工作满意度的主要因素之一[1]。但是，在国内对于医务人员职业发展规划的研究还处于发展的阶段，研究方向大多还局限于对医务人员职业发展规划现状的调查方面，对于医务人员职业发展规划与工作满意度的相关性分析还是比较少的。现代社会下，职业自主选择的范围不断地扩大，医务人员的流动越来越频繁，离职率也越来越高。所以，怎样让医务人员队伍在稳中求进，提高医务人员的工作满意度，减少医务人员中人才的流失，是当下医务人员管理者需要重视的问题。为此，本研究主要探讨医务人员职业发展规划与工作满意度的相关性，给医务人员队伍的稳定、减少医务人员的流失提供参考。
二、研究工具与被试
（一）基本概念
工作满意度的研究开始于20世纪二三十年代Mayo等人进行的霍桑实验，实验得出了一个重要的结论，就是工作者的情感影响着工作行为，工作者的社会和心理因素是决定工作满意度和生产力的主要原因[2]。国内外学者对工作满意度的定义各不相同，本文所说的工作满意度来源于Hoppock在1935年发表的《工作满意度》一书中对工作满意度的定义。这本书中指出，工作满意度就是工作者在心理和生理两方面对环境因素满足的感受，也就是工作者对工作情境的主观反应[3]。
职业发展规划，顾名思义就是说一个人对自己未来的职业生涯怎样发展做一个大致的规划，按照规划中的要点充分发挥出自己的潜能，并且运用环境资源完成规划的职业发展目标。要清楚地知道自己的理想工作是什么、怎样才可以得到理想的工作，或者现在这份工作就是理想工作；要知道怎样才可以保住现在这份理想的工作，还要知道自己对成功的定义是什么，是提升职位还是家庭幸福，是领导的认可还是丰富的经验，是充足的金钱还是自由的生活。
医务人员指的是经过考核，通过卫生行政部门的批准和承认取得相应的资格和执业证书的各级各类卫生技术人员，可以分为医疗机构、预防机构的医务人员。医务人员应该是卫生技术人员（卫生技术人员是按照国家有关法律法规和规章制度的规定取得卫生技术人员或者职称人员），不是卫生技术人员的不能从事卫生技术工作。但是l生技术人员只有按照规定取得相应的执业证书才可以成为医务人员，没有取得执业证书的不能从事医疗、护理等医疗活动[4]。
（二）研究方法
采取问卷调查法分析医务人员职业发展规划与工作满意度的相关性。问卷共分为3个部分：（1）个人基本资料，包括性别、年龄、最高学历、民族、政治面貌、婚姻状况、职位等。（2）工作满意度调查，包括薪资待遇、工作环境、同事关系、领导风格、管理制度、组织融入、职业发展七个方面，共设计了24个题目。采用Likert态度量表评分法对各项题目进行定量评价，如果非常满意则为5分，比较满意为4分，满意为3分，不太满意为2分，很不满意为1分。经Epidata软件建立数据库并整理数据后，应用SPSS19.0软件对搜集到的数据进行分析，用内部一致性系数和相关性系数检验问卷的信度和效度[5]。（3）职业规划，包括个人对组织在管理、晋升、调迁、提供机会等方面的看法，以及个人的职业生涯的具体目标和实施的态度。采用Likert5点对问卷进行评分，经Epidata软件建立数据库并整理数据后，应用SPSS19.0软件对搜集到的数据进行分析，用内部一致性系数和相关性系数检验问卷的信度和效度。以上量表的信度和效度均良好。
（三）被试
随机抽取各临床科室的医生和护理人员、医技科室的医技人员、行政人员共300名医务人员，由经过专业培训的调查员在调查现场统一发放调查问卷，并向说有被抽取人员讲解调查的目的、意义和具体的填写方法，然后监督被调查者在现场进行独自并且匿名的填写，填写完毕再统一收回。
此次调查共发放了300份问卷，回收问卷285份，问卷回收率为95.0%。回收问卷中，整份问卷回答一致、整份问卷漏答5项及以上、个人信息有缺失的全部筛选掉，得到有效问卷278份，问卷有效率为97.5%。
三、结果分析
（一）调查对象概况
根据回收的278份问卷，调查对象的基本情况见表1。
（二）工作满意度情况
根据回收的278份问卷，医务人员工作满意度评分的平均值见表2。
根据调查结果可以看出，医务人员总体的满意度接近比较满意水平。这主要有三个方面的原因：一是医务人员的薪资待遇得到了改善，福利也有所提高，提高了医务人员工作的积极性；二是医院在医疗行业中，地位和影响力的提升鼓舞了医务人员的士气，提高了医务人员的荣誉感；三是医院以人为本的思想建设，增强了医务人员的责任感。
（三）职业发展规划与工作满意度的相关性
应用Pearson积差相关分析了医务人员职业规划与工作满意度的关系[6]，结果显示职业规划和工作满意度之间的正相关达到了0.01的显著性水平，有较强的相关性。
四、建议
调查结果显示，职业规划与工作满意度有较强的相关性。因此，要想提高医务人员的工作满意度，首先就应该加强对医务人员的职业规划辅导，为医务人员提供更多的学习和培训机会。培训和学习不仅可以满足医务人员对自身发展的需要，还可以提高医院的竞争力和凝聚力，对医院的发展有着重要意义。其次，医院要建立起发展规划制度，医务人员工作的满足有利于提高工作绩效和医院的运作。当医务人员进入医院开始职业生涯的同时，医院就应该帮助医务人员，实行医院生涯管理制度，这样可以使得医务人员和医院达到双赢，从而提高医务人员的工作满意度。
另外，医院的管理者要建立起工作满意度反馈监测制度，时刻了解每一位医务人员的工作满意度，可以通过问卷调查的方式，或者以访谈的形式对医务人员的情况进行直接的了解，体现出医院对医务人员的关心。
五、总结
本研究初步探讨了医务人员职业发展规划与工作满意度的相关性。从调查结果来看，医务人员对医院的管理制度、领导风格、组织融入等方面满意度较高，但对医院工作环境和职业发展方面满意度较低，而职业规划对医务人员的工作满意度有较强的相关性，医务人员良好的职业发展规划有助于医务人员工作满意度的提高，降低医务人员的流动。医院的管理者要充分认识到职业发展规划的重要性，为医务人员创造一个良好的工作环境，加强在职业规划方面对医务人员的培训和帮助，不断提高医务人员的工作M意度。
参考文献：
[1] 唐立健，林振平，黄颖，等.小型民营医疗机构医务人员职业发展现状与意愿分析[J].中国卫生资源，2016，（2）：106-109.
[2] 金永春，冯运.临床医务人员工作满意度分析研究[J].中国医院，2010，（4）：33-35.
[3] 李国红，医务人员激励机制的研究[J].中国医院管理，2007，（1）：20-22.
员工职业发展规划篇9
培训对象的多元性
职业生涯规划培训不是求职者的“专利”，其培训对象是企业的全体员工，包括生产操作人员、专业技术人员、一般管理人员和高层管理人员等，数量大、范围广。并且培训对象在信念和价值观、年龄和学历、专长和兴趣等方面存在差异，这决定了他们对职业生涯发展规划的方向不同，对培训的需求也不同。
培训时间的长效性
职业生涯规划不是一时之事，而是伴随员工职业生涯的长远规划。因此，企业应制订员工职业生涯规划的管理制度、方案、具体实施计划，并将职业生涯规划视为企业培训的重点工作。
培训内容的针对性
对不同层次的员工采取不同的规划方案：对于初级人员，应该挖掘其潜力，重点培养兴趣，为其树立榜样；对于中级人员，主要拓宽知识面，开阔视野，为其职业生涯规划的横向发展提供条件；对于高级人员，助其完成从工作到退休的过渡，帮助其制订退休后的计划和安排。
培训方法的多样性
除了传统的课堂授课之外，案例法、讨论法、角色扮演法等生动的授课方法也应广泛运用到职业生涯规划培训当中。此外，电视、广播、网络教育等现代化教学手段的应用也可以提高培训效果。企业还可以根据自身规模成立专门的职业生涯规划小组，或者采用布置职业生涯规划墙等方式，让员工了解职业生涯规划的重要性。
设计科学合理的培训路径
设计职业生涯发展通道
企业开展员工职业生涯管理时，应设计好职业生涯发展的通道，为员工指明发展方向及晋升机会，员工可根据自身情况选择理想的发展方向。
员工生涯规划发展途径没有统一的模式，通常是从企业实际、员工年龄、员工学历等出发，以工作分析、岗位评价、员工反馈为基础，综合考虑各方面因素进行设计。职业生涯发展通道包括单向线性
职业发展通道、横向职业发展通道、双重职业发展通道以及多重职业发展通道等模式。以笔者所在企业为例，人力资源部门为新入职的一线生产人员设计了基于胜任素质的多重职业发展通道（见图1）。
构建职业生涯规划培训模型
以企业发展战略需要及员工职业生涯规划各阶段的职位能力需求为基础，建立起能够满足企业和员工培训需求、适合现代企业发展的职业生涯规范培训模型。以25周岁以下的员工为例，该年龄段员工尚处在对于职业的探索阶段，其年龄特点和个性都决定了他们将通过尝试不同的工作或岗位才能最终选定自己喜欢、适合并将长期从事的职业。为员工设计职业生涯规划培训模型（见图2），能帮助员工正确地认识自己，制订准确的职业生涯发展规划。通过自我评价、发掘潜力、明确目标、实际行动、评估反馈等五个步骤，建立起员工职业生涯规划档案。
自我评价，是帮助员工发现自身兴趣及本职岗位的发展方向；发掘潜力，是扩大员工在职业横向发展的空间，挖掘员工身上的潜能；明确目标，则帮助员工在了解多个岗位职能之后，找到最终的发展方向；实际行动，有助于员工在明确目标后，通过组织培训、榜样宣讲等手段，采取高效、简洁的方法完成其职业规划的目标。最终，评估反馈帮助员工在沿着职业生涯规划方向前进的过程中，不断评价、反馈和修正规划方向。
成立职业生涯规划组织
职业生涯规划是既需要负责任、又具有挑战性的管理实践，
企业可以在人力资源部门牵头下成立员工职业生涯规划小组。小组主要负责员工职业生涯方案的设定、审核以及整个流程的实施。而综合管理部、财务产权部、发展计划部等各职能部门负责本部门员工的职业生涯规划具体流程的实施（见图3）。
制订职业生涯规划培训计划
企业为员工提供的培训不能局限于岗位技能，不能仅仅为了满足现有岗位的需求，必须具有长远的规划性和战略性，设计出具有针对性和系统性的培训计划。由职业生涯规划小组负责，为每位员工制订各个阶段的培训计划，同时，在各部门内选拔和培训出更专业的职业生涯规划指导员。
计划实施应因人而宜
美国心理学博士格林豪斯以不同年龄段职业生涯所面临的主要任务为划分依据，将职业生涯划分为五个阶段：职业准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期。笔者所在企业借鉴该研究成果，将员工的职业生涯按年龄段划分为四个阶段，即职业探索阶段、职业建立阶段、职业中期阶段、职业后期阶段。因为各个阶段都存在某些共性特征，所以可以针对这些特征采取相应的措施（见图4）。
实现职业生涯规划的过程是一个自我成长的过程，因此，从企业内部选拔培训出的职业规划指导员必须明确自身定位――他们扮演的是陪伴者和促进者的角色，这就决定了在进行职业生涯规划培训时，职业规划指导员要促进受训者对自己的职业生涯进行深入的思考和探索，而不是为其指出必然的方向。
指导员工认识自我。职业选择牵涉到个人兴趣、价值观、能力、薪水要求、工作地域、家庭感情等多重因素。员工出现职业困惑多是因为迷失了方向，而职业规划培训的作用就在于帮助员工去校准方向。例如，通过生涯规划指导课的量表测验，让员工认识自己的兴趣爱好、特长、个性和价值观，尽量选择与自己兴趣、性格一致的职业或岗位，从而激发他们自主发展的积极性。同时，注重对员工的岗位横向培训，在立足本职工作技能培训的基础上，拓展员工的其他技能，将其培养成专业技术过硬、综合素质高的全能型人才。
指导员工开发潜能。建立员工生涯规划档案，制订符合个人意愿的职业规划通道。通过模拟职务轮换、集团内外挂职锻炼、企业内外横向交流培训等多种手段，充分发掘员工潜能，开拓员工视野。
员工职业发展规划篇10
对每位员工而言，他的职业生命都是有限的。如果不进行有效的规划，必然会造成资源的浪费。关注员工的人才理念，关注员工的持续成长，必须对员工进行职业生涯规划。员工的职业生涯规划目标明确，才能对自身的发展方向进一步明确，认清发展前景，充分发挥自身的主观积极性，增强创造能力，提高个人成绩，进而促进企业发展。文章首先分析了职业生涯规划的作用，接着阐述了企业进行职业生涯规划的目的，最后探讨了职业生涯规划的必要性。
1 职业生涯规划作用
1.1 促进企业员工的全面发展
企业通过对员工开展职业生涯规划，全面掌握员工的职业生涯规划需求，并实现其与企业人力资源需求的平衡，增加企业内部岗位储备，促进企业人力资源管理价值的充分体现。开展员工职业生涯规划，企业能够对员工的具体情况全面掌握，了解其个人能力、发展方向及职业诉求，并采取相应的措施满足员工发展需求，进而促进其个人成就的最大化发展。相反，如果企业未开展员工职业生涯规划，就无法掌握员工的具体情况，无法了解其职业诉求，也就难以采取相应的措施满足其发展需求，最终无法进一步促进企业员工的全面发展。
1.2 实现“以人为本”的现代企业管理理念
就现代企业发展现状而言，企业管理理念应坚持“以人为本”原则，促进员工共同的价值观与正确的行为方式的形成。“以人为本”管理理念的实施，充分尊重了员工合理的发展需求，对员工的工作给予充分肯定，并强调其在企业发展中的重要性，为其提供发展机会，创造发展条件，创设温馨舒适的工作环境，进而提升员工的工作积极性与主动性，引导其为企业创造更高的效益。
1.3 增强员工对所从事职业的满意度
员工职业生涯规划的核心是鼓励创新、鼓励竞争。企业通过员工职业生涯规划，能构建一种善于学习、积极向上、不断进取、健康活泼的企业文化氛围，同时使员工进一步了解自己在企业中的发展机会、工资福利、工作价值感、人际关系以及工作认同感等，增强员工对所从事职业的满意度。
2 企业进行职业生涯规划的目的
企业开展员工职业生涯规划，用更好的发展方向留住企业人才，为员工创设公平竞争的发展环境，促进企业各类人才各项才能的充分展示，通过职业生涯规划的开展，促进员工个人目标及企业发展目标的共同实现。在职业生涯规划的开展过程中，应首先将员工个人具体情况充分了解清楚，尊重员工的个人意愿，并对其进行专业培训，树立正确的价值观念。另外，应坚持人性化管理原则，保证员工在职业生涯规划中保持积极向上的发展状态。
职业生涯规划的主要目的有两个。
2.1 做到人岗匹配
每个员工都有自己的长处和短处，员工在进入企业后，首先要弄清楚自己想干什么、能干什么，自己的兴趣、才能、学识适合做什么。企业在职业生涯规划中，对员工的学历、经历、能力以及其内在及外在的优势进行职业倾向、能力倾向和职业价值观的评估和分析，确认员工能否胜任岗位，找到员工的人岗匹配的匹配点。
2.2 制定员工职业发展的平台
企业通过员工人岗匹配的匹配点，从员工的职位要求、入行条件、培训考证、工作业务、薪酬提升等进行详细的设计，为员工制定职业发展的平_。如：员工在岗位平台上需要补充哪些知识、对所从事的岗位知识及技能的储备量要达到何种程度、通过哪种方式去充电，从而尽快适应新的岗位角色、新的工作环境、工作方式、人际关系等。
3 职业生涯规划的必要性
3.1 职业生涯规划有助于帮助员工确定职业发展目标
当今社会处于激烈的变化中，职场员工也不可能一个岗位做到底，要打破“一业定终身”的理念。在工作中，要经过不断地实践确认，逐渐调整，找出相应对策，从而更好地适应工作。随着环境的变化，及时调整自己的职业发展目标。通过职业生涯规划，员工能更好地认识、了解自己，估计自己的能力，找出自己的特点，明确自己的优势，从而使自己在职业道路上得到充分发展。
3.2 职业生涯规划可以充分发挥员工个人潜能
在职业生涯规划实施的时候，每个人自身和外部环境都不一样，对未来目标的设定也有区别。员工不可能对未来外部情况了如指掌，这就需要在员工的职业生涯规划实施中，员工职业的重新选择、实现目标的时限调整、职业路线的设定都要不断地及时修正。通过职业生涯规划，有助于员工更好地安排日常工作的轻重缓急，抓住工作重点，集中精力，充分发挥自己的优势，调动自己的潜能，使目标一步步实现。
3.3 职业生涯规划提高员工岗位胜任能力
岗位胜任能力主要从专业素质和从业技能、工作态度、绩效评价3个方面进行考察。根据各岗位的不同，对每一个方面的评价测评的侧重点不同，对不同岗位的评估结果的要求也不同。通过职业规划，建立岗位胜任能力素质模型，把胜任能力进行分解，有针对性地进行培训，不断地总结―分析―提高―再总结。员工可以评估个人目标和现状的差距，确定职业方向，重新认识自己的价值并使其增值。增强职业竞争力，从而进一步熟悉本岗位的职责，提高岗位工作技能的熟练程度，更好地适应工作岗位的需求，提高自己的岗位胜任能力。
4 结语
职业生涯规划是根据员工自身的兴趣、特点，将员工定位在一个最能发挥自己长处的位置，选择最适合自己能力的事业。职业没有最好的，只有最适合的。如果你找到了真正适合你的职业，你就是快乐的，工作起来就会有动力和积极性。工作才会有饱满的热情，才不会产生职业倦怠。因此，做好职业生涯规划，明确职业发展的目标，使员工对自己的职业内容、职业环境、职业性质有充分的了解，员工才能更好地认识自己，并进一步确定自己的职业发展目标，设计职业发展道路。
通过职业生涯规划，员工对自己未来的生活目标、人生观、价值观都会有进一步明确的认识。明确自己的生活和奋斗的目标，激发自己的潜能，提高对企业的忠诚度。因此，企业对员工的职业生涯规划是否合理，员工所选择的工作是否有利于发挥员工的长处和潜力，对员工未来一生都有着重要的影响。
参考文献
员工职业发展规划篇11
一、酒店员工职业生涯规划的内涵及意义
（一）员工职业生涯规划的内涵
每个员工对自身的岗位和职业都有一定的目标期许值，从通俗意义上讲，职业生涯规划可以理解为职业生涯设计，员工的职业生涯规划主要包括自身规划和企业规划。本文更侧重探讨企业对员工职业生涯的规划。具体来说，酒店员工职业生涯规划就指的是酒店根据员工个人的职业岗位表现，对员工进行兴趣、爱好和能力等的多方面测试，结合员工的规划思路和行业自身的特点，为员工制定切合实际的奋斗目标和职业规划。
（二）员工职业生涯规划的意义
酒店对员工进行职业生涯规划有着至关重要的意义。首先，能够提高员工满意度和忠诚度。员工在工作中是需要尊重认同的，酒店对员工进行职业生涯规划是认同和尊重员工的表现，能够提高员工的满意度和对酒店的忠诚度，会让员工更积极的为酒店贡献自身力量。其次，能够充分挖掘员工潜力。很多员工对自身能力认识不清，通过职业测评等进行的职业生涯规划能够帮助员工更清新的认识自身在酒店中的角色，能够让员工有一个明确的定位，还能挖掘员工身上的潜力，能够提高酒店员工的创造力，从而为酒店发展献力。再次，能够提升酒店竞争力。人力资源是酒店最宝贵的资源和财富，搞好员工职业生涯规划，能够调动员工的工作热情，能够提升酒店的人才竞争力，从而让酒店在竞争中处于优势。
二、酒店员工职业生涯规划的具体对策
（一）坚持员工个人、管理人员和企业组织三方参与的规划模式
员工职业生涯规划不是员工个人的事，也不是企业能够包办的，在进行职业生涯规划时必须要坚持三方参与的模式。在这个模式中，每一方都有自身的角色，都有要承担的责任，只有三方共同协作才能发挥模式规划的作用。
1.员工自我剖析和评估。相对而言，员工是最了解自己的人，酒店要鼓励员工多进行自我剖析和评估，对自身的兴趣、爱好、能力有一个深刻的反省和认识。员工根据自我剖析的结果，将自己的兴趣、爱好做好备注，并明确自身在岗位上所想要达到的目标，包括薪酬目标、升职目标等。这是员工职业生涯规划的基础组成部分。
2.管理人员对员工的评价指导。管理人员是与员工直接接触的人员，其是连接酒店和员工的纽带。管理人员要学习员工管理相关理论，要能够对员工在岗位上的表现进行跟踪评价，对员工有一个全面的了解。同时，还要在员工的工作中做好指导者的角色，给员工提供职业生涯建议。管理人员对员工的评价指导是其职业生涯规划的重要组成部分。
3.企业组织战略与员工规划的融合。在确立员工职业生涯规划时，必须要将其放到酒店的组织战略中，否则员工职业生涯规划只能流于形式。这就需要酒店在制定发展战略时充分考虑与员工职业生涯规划的互动，既是对员工兴趣和发展的回应，也能够为酒店的战略发展提供人力支撑。要通过明确的酒店发展战略来实现对员工职业生涯开发的驱动，并注重这个过程中员工的培训，充分满足员工职业发展需求。
（二）成立员工发展小组，辅助职业生涯规划实施
要对员工进行职业规划，必须要有一个专业的组织，负责员工职业生涯规划相关事宜，这个小组的人员可以从企业领导层、管理层和员工代表层中选取，其主要职责是对员工的前途负责，并协助完成员工职业生涯开发规划。具体包括以下几个方面：对员工进行职业生涯规划教育。让员工了解酒店的整体发展情况，了解职业生涯规划的知识，让他们了解酒店职业生涯规划的组成部分，从而为员工配合职业生涯规划创造条件；利用相关测评体系对员工进行综合评估，包括对员工进行兴趣、技能特长等方面的评估，帮助员工更清晰的认识自己，找准定位和方向；为员工提供职业生涯规划咨询，要根据所掌握的信息和酒店当前的发展状况对员工提出的问题做好解答和指导。
（三）建立员工发展阶梯，设计员工职业生涯规划方案
员工的发展是一个横向、纵向结合的复杂过程，在这个过程中，员工的发展层次也不同。要建立员工职业生涯宽度阶梯，引导员工在多个部门轮换工作，从而更好的发现和挖掘员工潜能；建立员工职业生涯等级阶梯，制定不同阶段员工职业发展规划；建立员工职业生涯速度阶梯，根据员工的个人成长和发展速度建立相应的快速梯、慢速梯，给员工提升一个晋升平台。同时，要制定员工职业生涯规划方案，并将这个方案建档保存，保证每个员工人手一份，让员工结合规划方案夯实自己在酒店岗位上所走的每一步，踏踏实实做好本职工作，不断提高自身创造力，为实现职业生涯规划不懈奋斗。
结语：作为酒店灵魂的员工，关乎酒店的生存和发展。如果不能够妥善处理员工问题，有效利用员工资源，将会造成酒店员工的流失，会影响酒店的发展和壮大。因此，酒店必须要树立员工职业生涯规划意识，帮助员工制定职业生涯规划，促进员工自身发展的同时，实现酒店的发展壮大。
参考文献：
员工职业发展规划篇12
一、职业生涯规划的概念和作用
(一)职业生涯规划的概念
职业生涯规划,是指个人发展与组织发展相结合,对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定,确定一个人的事业奋斗目标,并选择实现这一事业目标的职业,编制相应的工作、教育和培训的行动计划,对每一步骤的时间、顺序和方向作合理的安排。通过企业员工职业生涯开发与管理,充分调动各级管理人员的主动性、积极性和创造性、创建一个高素质和高效率的企业集团,进而形成企业发展的巨大推动力。良好的职业生涯规划应具备可行性、适时性、适应性和持续性。
(二)新员工职业生涯规划的作用
1、对员工个人的作用。职业生涯规划是许多人力资源管理中强化自我管理、有效开发与利用员工智能的重要手段,是个人成才的有效办法。对员工个人作用表现如下:(1)帮助新员工确定职业发展目标。通过分析自己的知识、能力、性格、职业兴趣、职业道德观、明确自己的优势和劣势,获取组织内部有关工作机会的信息。(2)职业生涯规划既能使员工了解自身长处和短处,养成对环境和工作目标进行分析的习惯,又可以使员工合理计划、分配时间和精力完成任务、提高技能。这都有利于增强员工对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力。(3)鞭策个人努力工作。职业生涯规划犹如人生之靶,一旦树立就会时刻提醒鞭策员工一步一步向它靠拢。(4)有助于引导个人发挥潜能。职业生涯规划帮助新员工集中精力、全神贯注于自己的优势和能够产生回报率的方面,有助于最大限度的发挥个人潜能。
2、对企业的作用。企业通过职业生涯规划,做到人尽其才,才尽其用。职业生涯规划有利于企业吸引人才、留住人才。职业生涯规划可以保证企业未来人才的需要。企业可以根据发展的需要,预测未来的人力资源需求,通过对员工的职业生涯设计,为员工提供发展空间、人力资源开发的鼓励政策以及职业发展机会相关的信息,从而使员工的发展和企业发展紧密结合起来,有效保障企业未来发展对人才的需要。通过企业员工职业生涯规划,努力提供施展才能的舞台,实现人才的自我价值,是留住人才、凝聚人才的根本保证,也是企业长盛不衰的组织保证。总之,企业对新员工实施职业生涯规划,不但有助于留住企业招聘的新员工,而且保证了对未来人才的需要,使人力资源得到有效的开发。
二、新员工在职业生涯规划中存在的问题
(一)缺乏自我分析,不能准确认识、评估自己
自我认识、自我评估是职业生涯规划过程中的一个起始环节,认识评估的客观性与全面性,是科学进行职业生涯规划的前提。在自我分析的环节中,必须清楚自己是否真正了解自己,自己喜欢的工作是什么,自己的技能专长是什么,自身的优势弱点有哪些,能够知己之长、知己之短、知己所能、知己之所不能,这也是正确进行职业生涯规划的前提。但现在很多情况是,新员工自我认识分析较为缺乏,未能全面准确地进行自我评价,这也就会造成新员工在进行职业目标确定时,产生盲目自信或者失去信心妄自菲薄的心态,这些都不能使他们在主观和客观很好结合的基础上进行职业目标的确定。
(二)实践环节薄弱,职业环境不熟悉
职业生涯规划包括自我评估、职业环境分析、职业目标的确定、实施策略与措施和反馈调整5个环节。其中,职业环境分析是特别重要的一个方面,因为职业环境因素对个人职业生涯发展的影响是巨大的。对这些职业信息与环境的了解与把握,是建立在丰富的社会实践基础之上的。当前新员工的社会实践薄弱是一个不争的事实,由于社会实践环节薄弱,新员工群体整体缺乏对外部职业环境的关注与了解。在新员工中不清楚“自己喜欢的职业的从业要求”,对于职业要求和变化趋势的了解相对多一些。
(三)对职业机会评估不足,确定职业目标盲目
新员工大学毕业后,面对职业目标选择时,抱着一定的投机心理。导致这种现象的原因是多方面的,主要是员工没有认清自己适合做什么工作,容易受外界因素干扰,对职业选择没有坚定的信念,导致对职业目标选择的偏移。尤其2008年席卷全球的金融危机爆发后,员工职业选择更加盲目。任何一个人的职业生涯都必须依附于一定的组织环境条件和资源,都必然受到一定社会、经济、政治、文化和科技环境的影响作用。正是这些因素的影响,使得员工在对出现的职业机会进行评估过程中,产生投机心理,抱着先“先占位置,再图发展”的思想,不认真根据自身和职业情况进行匹配,给以后的职业生涯规划增添障碍。
由于上述因素的存在,新员工对其最初选择的职业决定很快会感到失望,因此跳槽率很高。
三、实施成功的职业生涯规划
职业生涯规划是企业与员工个人双方的责任,企业与员工个人必须共同参与完成职业生涯的规划与管理。
(一)员工如何做好职业生涯规划
对于员工个人而言,成功的职业生涯规划关键在于弄清楚自己到底希望从职业中得到什么,自己的优势与局限是什么,自己的价值观是什么,以及它们与自己所考虑的备选职业是否匹配。
1、进行自我评估:即要全面了解自己。要审视自己、认识自己、了解自己,做好自我评估,弄清我想干什么、我能干什么、我应该干什么、在众多的职业面前我会选择什么等问题。自我评估有利于确定自己的兴趣、价值观、资质以及行为取向,了解自己的优势和劣势。
2、转换观念:即员工要转变陈旧的观念,不断地更新自己的观念,走出误区,破除“大锅饭”、“铁饭碗”的观念,并树立终身学习和继续教育的观念,要增强职业生涯规划的意识,学习有关知识,增强有效规划职业生涯的积极性,为将来职业转换做好充分的准备。
3、职业定位:即要为职业目标与自己的潜能以及主客观条件谋求最佳匹配。职业定位过程中要考虑性格与职业的匹配、兴趣与职业的匹配、特长与职业的匹配、专业与职业的匹配等。
4、环境评估:在对自己有了较清晰的认识了解后,就要对自己的职业生涯机会进行评估,主要是评估组织环境、政治环境、社会环境、经济环境等因素对自己职业生涯发展的影响。
5、确立目标:确立目标是制定职业生涯规划的关键,通常目标有短期目标、中期目标、长期目标和人生目标之分。长期目标需要个人经过长期艰苦努力、不懈奋斗才有可能实现,确立长期目标时要立足现实、慎重选择、全面考虑,使之既有现实性又有前瞻性。短期目标更具体,对人的影响也更直接,也是长期目标的组成部分。
6、实施策略:即要制定实现职业生涯目标的行动方案,要有具体的行为措施来保证。要制订周详的行动方案,更要注意去落实这一行动方案。通过各种积极的具体行动去争取目标的达成。
7、评估与反馈:整个职业生涯规划要在实施中去检验,看效果如何,及时诊断生涯规划各个环节出现的问题,找出相应对策,对规划进行调整与完善在达成职业目标的过程中自觉地总结经验和教训,修正对自我的认知和最终的职业目标。
(二)企业如何做好员工职业生涯规划
从企业的角度来看,实施成功的职业规划与管理需要做好以下工作:
1、增强企业的自我洞察能力,将企业的战略计划、人力资源计划和职业生涯发展计划结合起来,将企业的发展计划与明确的员工开发项目结合起来。根据企业未来的发展变化,预测未来人力资源的需求和供给状况,制定相应的政策和措施,使企业在目前和将来对人力资源的需要能得到及时的补充和满足,使企业和个人更加清楚企业中潜在的职业方向,使企业发展与员工成长同步进行。
2、建立职业生涯规划的指导原则。(1)长期性的原则。将职业生涯规划融入企业的发展战略之中,即横向:企业的各级组织、管理及决策者、员工本人的积极参与。纵向:贯穿整个企业的工作过程中,贯穿员工的整个人生中。(2)动态性原则。在制订和采取职业生涯管理具体措施的时候,要充分考虑变化与发展的因素。(3)差异性原则。由于环境、员工个人、企业等的不同,每个公司的职业生涯规划计划都各有千秋,每个企业都要在激烈的市场竞争中,讲生存,求发展,就更应该寻找自己的特色。
3、建立有效的职业生涯发展机制,为员工提供发展机会和项目。教育培训既要考虑企业生产经营的需要,又要考虑员工个人发展的需要,将培训学习计划与员工的个人职业生涯规划结合起来,建立职业记录与工作公告制度,制定综合性的职业管理及内部晋升计划,另外,还必须对管理人员进行培训,使他们在企业的职业生涯规划与管理活动中扮演好教练、考评者、顾问以及中介人的角色。
4、支持新员工的职业探索。新员工对自我的认识有个探索的过程,反映在其职业生涯中即表现为必然存在着职业探索时期。针对这种情况,组织应该创造条件,开展工作调适,帮助员工开展职业探索,全面发展自身能力,丰富工作经验,进而提高其在组织内的满意度,有效地留住组织需要的人才。工作调适可采取的方式主要有工作转换与职业丰富化。工作转换包括职务晋升与横向流动,职务丰富化则包括职务扩大与职务丰富。提高其工作积极性和工作质量,从而达到提高个人工作绩效、实现组织目标的目的。
总之,成功的职业生涯规划需要员工与企业双方面的共同努力与配合,这不仅关系到解决企业人力资源的配置与定位、利用和培养,以及企业未来的发展,也关系到员工个人的发展,从而最终实现企业与员工双赢。
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员工职业发展规划篇13
职业生涯管理的目标是实现企业和员工的共同发展，有着清晰的“双赢目标”。首先，组织根据员工的能力、素质、兴趣等因素，结合岗位要求及职位晋升通道等，对员工的职业发展进行规划，明确员工未来职业发展的路径，并在此基础上建立以培训、薪酬、建立任职资格体系等的保障机制，帮助员工成长。其次，组织为员工提供广阔的发展空间，帮助员工实现职业生涯提供必要的条件，最大程度地激发员工的潜能，使员工能最大限度地为企业做贡献。此外，帮助员工设计职业生涯有助于提供员工的组织承诺程度，最终实现企业与员工的共同发展。
由此看来，职业生涯管理迫切需要解决的问题就是将组织的需要与员工的需求结合起来，同时发挥人力资源管理各职能模块的协同作用，确保职业生涯管理的实现，才能最终实现组织的发展战略。
2.职业生涯规划设计的意义
（1）职业生涯规划有助于帮助员工确定职业生涯发展目标，开发员工潜能。大部分员工，尤其是刚入职的新员工，对于个人职业生涯并没有很好的或者清晰的规划，企业进行职业生涯规划可以帮助员工对自我进行剖析，分析自身的优劣势，并结合所在单位的企业岗位需求及发展通道，制定符合个人爱好和特长的职业发展路径，并在此基础上设定实现职业规划的行动目标，帮助员工明确发展目标。
（2）职业生涯规划有助于提高员工对组织的忠诚度及对工作的满意度。员工流动率是衡量人力资源管理是否到位的指标之一，也是困扰很多企业的症结所在。员工流动率过高对于企业稳定发展有很大的影响，企业对员工实施职业生涯规划管理可以帮助员工明确职业发展目标，通过提供全面可行的职业指导和培训可以帮助员工实现成长，让员工感受到企业对员工个人成长的重视，并在此基础上提供职位晋升、报酬增加等激励增加员工对工作的满意度，从而提高员工对企业的忠诚度，降低人才流失率。
二、A企业基本情况
A企业为某国企，主营业务为啤酒麦芽。在国内拥有9家麦芽生产企业，分布在广东、浙江、江苏、山东、河北、甘肃等沿海地区及国内大麦产区。目前A企业总产能100万吨，麦芽销量位居亚洲第一，世界第六。
A企业集团总部共有员工60多人，一直存在人员编制过多及核心员工流失问题，部分部门存在工作负荷过重，人员缺编情况长期存在，同时部分部门出现人浮于事的现象。由于是国企，福利待遇相对于其他企业而言稍有优势，企业员工的危机意识和职业竞争意识较为淡薄，导致大部分员工对未来没有规划，而核心员工，尤其是成就意识比较强烈的员工则认为待在A企业前途堪忧，通过熬资历的方式得到职位晋升不利于个人职业的发展。整体上，A企业存在竞争意识不强，某种程度上存在吃“大锅饭”的现象。从人力资源管理的角度来看，A企业也缺乏员工职业生涯管理规划相关制度，职业生涯设计存在管理意识淡薄，职业生涯规划设计不成熟的问题。
三、A企业职业生涯规划设计的现状及问题分析
A企业作为国企体制下的省属企业，拥有较好的市场前景和较强的政治背景，A企业对员工的职业生涯规划并不热心，相应的制度也处于缺失状态，导致该企业在职业生涯规划设计方面存在如下问题。
第一，职业生涯管理几乎处于空白状态，缺乏制度性规范，职业生涯管理意识淡薄。
第二，企业职业教育学院制定的培训计划具有短期性、随意性的特点，缺乏长期培训规划。原因在于培训规划不能与企业发展及员工职业发展相结合所导致的，员工培训需求的提出也仅是依据目前阶段性的工作需要。
第三，国企内部论资排辈现象普遍，个别员工通过裙带关系获得职业晋升，许多员工承担更多的责任但是却很少有机会得到晋升，责权利不对等。大多数员工会感受到晋升受阻，员工职业生涯出现高原现象，组织承诺度和满意度下降，主要表现在工作上不求上进，得过且过或出工不出力等消极现象。
第四，A 企业由于职业生涯管理意识淡薄，职业生涯规划设计不成熟导致该企业职业培训流于形式，A企业设立的职业教育学院不能真正帮助员工提升技能、拓展知识、提高能力，而且国企内部“温水煮青蛙”效应导致员工对外缺乏走出去信心和能力，对内缺乏上进心和勇于承担的意识，“熬日子、熬资历”成为常态，个人绩效和组织绩效大打折扣。
四、实现员工职业生涯规划设计的对策
职业生涯规划贯穿于人力资源管理的全过程，在企业战略目标的指引下，应将职业生涯管理与招聘、绩效考核、薪酬福利、培训等相结合，并形成有效的互动，实现对员工职业生涯发展的全方位管理。
第一，坚持战略指导的原则。员工职业生涯规划是以企业的经营战略和发展目标为基础和指引的，职业生涯规划的目标就是实现企业和员工的共同发展，只有当两者能够很好的契合时，职业生涯规划才具有实现的可能性。
所以，企业必须根据总体的战略目标来开展职业生涯规划，在战略目标的指导下，将职业生涯规划与组织架构设置、岗位设置和员工晋升、考核等各项管理工作有机结合起来，从而实现员工个人和企业协调共同发展的目标。
第二，做好职业生涯规划评估体系及任职资格体系。员工职业生涯的发展离不开绩效考核，建立与职业生涯发展相结合的评估体系能有效实现职业生涯发展规划的落实，员工职业生涯发展路径与员工个人的绩效考核结果之间存在对应关系，只有当员工绩效达到一定程度时，员工才能够获得职位晋升或者报酬增加。绩效考核结果的运用与绩效改进是员工职业生涯规划设计的重要配套体系，是员工职业生涯规划有效实施的重要推动力。
任职资格体系明确了每一个岗位的工作内容，并设置了对应的任职要求，员工是否能胜任工作岗位的标准就在于是否符合岗位的任职资格。任职资格体系作为员工职业生涯规划的参考路径，既能够引导员工的发展方向，又能衡量员工成长程度，使得员工的能力评价和晋升有了科学的依据，有助于员工进行职业生涯评价。
第三，建立和完善企业培训体系。员工职业发展离不开合理的培训发展计划，培训计划的设计必须结合企业总体发展战略及员工个人需求制定中长期的培训规划体系。一方面通过培训帮助员工了解职业生涯规划的必要性，以及做什么和怎么做，帮助员工设定符合员工发展的职业规划；另一方面通过培训可以提高员工工作技能、拓展员工知识，全面提高员工的综合素质，为员工职业生涯发展提供必要的条件。
第四，建立合理的职业生涯发展通道。职业生涯规划确定后，企业需要建立相应的职业发展通道，职业通道是员工实现职业理想和获得满意工作，或者达到职业生涯目标的路径。企业通过工作分析和工作设计，结合企业组织结构体系、薪酬结构，把内部岗位分为例如管理、研究、生产、营销和服务等序列，为员工提供明确的、多元化的职业生涯发展通道。
第五，建立职业生涯管理制度。制度是企业运作的重要保障，企业进行职业生涯管理必须建立相应的保障制度，并形成规范性文件。
第六，开展跟踪反馈和指导。职业生涯发展是一个长期的动态变化过程，企业须加强对员工生涯计划实施的跟踪和指导，建立反馈体系，实时通过绩效评估监控员工的岗位匹配程度，定期对其工作进行反馈和点评。对员工与岗位不相匹配的情况，要及时和员工进行探讨、加以修正，帮助其克服存在的不足，监督员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现职业生涯目标。
五、职业生涯规划设计的步骤
首先，进行员工素质测评。通过素质测评手段对员工的个性特点、技能水平、职业兴趣、领导类型、个人能力的发展倾向等方面进行综合分析，并在此基础上与员工进行沟通，制定相应的职业生涯培训方案。
