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饮料销售工作经验总结篇1
1 材料与方法
1.1样品来源
采自本县各销售店含豆、乳冷饮制品159份,淀粉、果肉类冷饮制品69份,共计228份。
1.2检验方法
按照GB/T 5009.50-2003《冷饮食品卫生标准的分析方法》进行检测。细菌菌落总数、大肠菌群数、金黄色葡萄球菌测定按GB4789-2003进行。
1.3判断依据
冷冻饮品根据GB2759.1-2003《冷冻饮品卫生标准》进行评价。按细菌总数、大肠菌群、金黄色葡萄球菌三项指标中的任何一项超出国家标准为不合格产品。
2 结果
本组共检样228份,合格份数189份,合格率为82.89%。其中含豆、乳冷饮制品的合格率为81.76%:含乳蛋白10%以上的冷冻饮品检测份数83份,合格份数66份,合格率79.52%;含乳蛋白10%以下的冷冻饮品检测份数52份,合格份数43份,合格率82.69%;含豆类的冷冻饮品24检测份数,合格份数21份,合格率87.5%;含淀粉类或果类的冷冻饮品检测份数69份,合格份数59份,合格率85.51%。
3 讨论
冷饮制品是夏季人们用来消暑的佳品,尤其受到儿童喜爱,如果人们食用了这些流入市场的不合格产品,可能会引起腹痛、腹泻等肠道疾病,引起食物中毒。市场销售的冷饮制品的卫生细菌学调查表明,228件样品的总合格率仅为82.89%,其中含豆、乳冷饮制品的合格率为81.76%,淀粉、果肉类冷饮制品的合格率为85.51%[1]。由此可见,目前市场上所销售的冷饮制品质量并不尽如人意。冷冻饮品卫生细菌指标不合格的原因有多种:如有些企业为降低成本,选用质次价廉的原材料,加工中偷工减料;原料仓库和生产车间卫生环境差,生产管道的消毒冲洗不彻底;生产操作人员个人卫生意识差;产品储存、运输、销售等过程中二次污染。许多厂家生产技术水平有待改善,调查中发现,实行自动化,流水线生产且能达到有效消毒的厂家,其产品质量明显高于半自动化或手工制作的生产厂家[2]。另一方面,因冷饮制品不能使用高温灭菌,对生产过程各个环节的卫生要求特别高,包括原辅材料卫生关、生产管道的消毒冲洗关以及操作人员的个人卫生关,其中操作人员更应严格按照卫生要求戴口罩、帽子,用消毒水洗手。卫生指标理化部分一般是由外部污染或原料造成的,其理化指标不合格不外乎生产加工时使用的容器、模具、管道、熬料锅等不符合要求造成的,另外,食品添加剂如香料和色素的管理也要引起重视[3-4]。
因此,市售冷饮制品的卫生质量还需加强监管,以提高其食用安全性,降低夏季肠道传染病的发生率。各冷饮生产单位,用于冷饮生产的原料,要符合卫生要求,不得用污染的水、容器、工具等进行生产;水源要符合《生活饮用水标准》;生产过程要严格生产工艺流程,坚持各种规章管理制度,改进生产条件和工艺,提高产品质量;执行冷饮质量管理鉴定制度,各厂家生产的冷饮要保证质量,经化验合格后方准出厂销售,对不符合生产条件的小作坊应坚决取缔,各经销单位不得收购、销售未经化验或不符合卫生标准的冷饮,对不符合标准要求的,经过适当处理再进行化验,检验合格后方可上市销售;各地工商、卫饮,要严格监管,一但发现问题,采取果断措施,坚决予以销毁,保障人民群众的身体健康,减少疾病的发生[5-6]。
[参考文献]
[1]吴俊鹏.绩溪县冷饮卫生细菌学调查分析[J].安徽预防医学杂志,2006,12(3):176-177.
[2]潘淑珍,洪林宗.南安市冷饮食品卫生细菌学调查[J].中国乡村医药杂志,2005,20(6):59-60.
[3]张蔚.杭州市售冷饮制品卫生细菌学调查[J].浙江预防医学,2001,13(1):19-20.
[4]倪思渊. 象山县1999～2000年市售冷饮制品卫生质量调查[J].现代实用医学,2001,13(6):301-302
饮料销售工作经验总结篇2
3、按照“***”品牌的战略定位和20xx年市场目标，结合现有的资源状况，我们确立了一种“混合营销”模式：试销+区域样板市场+区域独家经销。
4、省外市场以省级经理为责任单位，省内市场以片区经理为责任单位，省内市场片区经理等同于省外市场的省级经理。下同。省内市场的直供渠道归“***”招商部管理。
5、公司要求每位省级经理都必须成为经销商的“投资顾问”。因此，帮助经销商成功做好试销、经销和区域样板市场的启动和销售工作，确保经销商首批进货额的成功销售，是每位经理的职责所在。
6、本方案内容分为两个部分，市场费用控制和产品策略等内容为指令性规定，市场运作模式为指导性意见。本方案自公布之日起执行。
7、本案附件为《***区域市场费用使用规范》、《***产品知识》、《***区域市场促销方案》、《***终端广告工具》、《***区域市场管理表格》等。
一、试销
1、试销区域：全国任何城市，凡是符合经销商要求的企业均可试销。试销区域以城市为单位。全国一级市场的试销，月进货量达到一定规模(如每月销量为10万元)时，要控制货品流向。
2、目的和目标：试销为了经销，一要确保经销商在试销中获得利益(至少能看得见利益)，二要为经销商总结一套成功的市场模式。新老经销商均可参与试销。以地级市场为单位，每城市市场可寻找3家左右的经销商进行试销。说明：未来每城市只能选一家独家经销商，其他参与试销的经销商可整合为分销商。
3、进货额度：最低1万元，最高2万元。确保经销商的投资安全。
4、物料配比：公司将根据经销商首批进货金额，免费配比促销物料。单页5000份，牙签盒1000个，海报500*2张，餐饮终端合作书500张，不干胶贴200张，vcd广告工具光盘一个，dvd电视广告光碟一个。非首额的宣传物料和助销品按成本价销售给乙方。
5、试销奖励：试销的目的是为了帮助试销的经销商成为该区域独家经销商。因此，必须进行市场试验工作。为奖励试销者的市场试验，厂家返还进货额的20%货品，用于市场促销试验。如商家不能提供试销试验资料，在后续进货中厂家有权将该额度的货品扣回。
6、试销方案：设定进货额完成销售的时间目标为2个月左右;省级经理和经销商一道确定试销终端规划(包括铺货终端、促销终端);省级经理必须关注每个试销经销商的销售进度(以15天为一个期限提交报告)，至1个月时如销售未有起色，则必须拿出改进方案;如销售获得成功，也要按月总结经验。
7、试销工作程序：寻找经销商——认知产品并产生兴趣——鼓励直接成为独家经销商——如暂时还没有信心，可进行试销——确定试销额度——对经销商终端(餐饮+商超)效能进行评估——按照2个月内完成进货额销售的目标制定试销终端(餐饮+商超)规划——确定组织公司制定的促销方案的终端数量(商超：堆头，免费品尝，pop、单页;餐饮：好口彩摸奖促销)，要求：ka堆头促销、散发单页不少于1家，b类商超堆头、免费品尝、散发单页不少于3家，社区店张贴海报、散发单页不少于5家。餐饮终端大酒店摸奖促销、派发单页、名片不少于1家，中档酒楼摸奖促销、派发单页、名片不少于2家，社区餐饮海报张贴不少于5家 ——对上述终端进行终端效能评估、促销效果评估，提交半月度报告——市场诊断、拾遗补缺，确保成功——协调经销商签订独家经销协议——后续开发工作跟进。
8、试销的两个关键点：一、如何找到所需要的终端质量和数量。经销商未必一开始就拿出最好的终端来试销，要计算该终端的费用和效能之间的投入与产出比。在条件容许的情况下，找到试销所需要的终端，以确保进货额的销售。二、如何确保促销工作的执行到位。要和经销商充分沟通，要督促经销商将促销落实到人、财、物上。明确的告诉经销商：最后确立独家经销商，一要看你的网络规模、实力，二要看你的促销工作如何。
饮料销售工作经验总结篇3
最近，袁刚从多位同行处了解到，娃哈哈新推出的格瓦斯酒精饮料，即便在上海地区投入大量市场推广费用，却未必迎合上海消费者的“挑剔”口感。
“事实上，没有一家饮料企业愿撤离上海市场。他们知道，只有立足上海，才有底气辐射全国。”袁刚坦言。毕竟，上海地区有着重要的商业价值。一方面上海地区知名饮料的定价能适度高于同类饮品，给企业带来可观利润；另一方面是借助上海地区的品牌知名度，饮料企业在二三线城市渠道推广时能掌握更多话语权，进而压低渠道成本。
为了在上海地区维系品牌知名度，一些跨国知名饮料公司不惜将市场份额、销量增幅列入最重要的业绩考核指标，利润率反而被摆到次要位置。
但是，无法创造利润的经营策略能持续多久，袁刚自己也不知道答案。
去年12月底的一个下午，刚完成部门经理年度绩效考核评审的上海百事可乐饮料有限公司（下称上海百事）总经理蒋志兴向记者讲述饮料企业在上海市场避免烧钱困境的秘诀。
在他看来，饮料企业要在激烈竞争的上海市场“良性发展”，实现销量、市场份额与利润的“三丰收”，需要具备3个经营DNA，一是能配合公司总部市场推广策略进行良好的本地化营销；二是产品营销的渠道成本要控制在合理区间；三是充分“发挥”上海本地员工的精明生意头脑。
本地化营销瓶颈“待破”
在袁刚看来，碳酸饮料产品本身没太多差异性，容易被相互替代。就像有些消费者闭上眼睛喝百事和另一款可乐饮料，未必能区分两种产品的差别。但他们之所以优先考虑购买百事，在于彼此存在着一种情感联结。
但是，要靠“感情联结”打动上海消费者的心，绝非易事。
相比二三线城市，上海人的消费观有着诸多差异：一是上海消费者善于货比三家；二是上海的海派文化，令当地人会对西方流行产品品质产生较高的信任感；三是越来越多富裕的上海白领们更愿选择对健康有益的饮料......
袁刚认为，格瓦斯在上海地区推广难度较高的主要原因，也许就是因为上海消费者更接受健康饮料。
这却不能令所有饮料企业知难而退。甚至一些饮料企业的经营策略，就是在上海地区不惜成本打响品牌知名度，再依托二三线城市的盈利“反哺”上海地区亏损额，实现总账盈利。
然而，要实现总账盈利的一个前提，就是要借助上海地区的本地化营销创新，俘获上海消费者的心。这也是所有饮料企业立足上海地区共同面临的最大营销挑战。
2 0 1 2年，蒋志兴担任上海百事总经理起，在本地化营销方面做出了很多尝试。
配合去年底的“把乐带回家”营销活动，上海百事将这项活动推广到上海弘梅民工小学与地铁站。在蒋志兴看来，生活在上海的外地工作者及子女、大学生超过千万。每逢新春佳节，他们最大的快乐，就是能够回家与亲人团聚分享快乐，与百事可乐要传递的“快乐情感”高度契合，进而拉动销量。
针对上海当地人货比三家的消费习惯，一份体验式营销的本地化营销执行方案，也被摆到上海百事高管的办公桌上。
所谓体验式营销，即主动引导消费者有针对性地比较同类饮料产品，找出百事饮品的“特点”。比如百事旗下的鲜果粒，是从新鲜水果中提取果粒，但多数上海人并不了解，上海百事就要求促销人员主动让消费者去比较果汁饮料的果粒饱满度，让他们意识到鲜果粒的品质特点。
在向上海地铁投放纯果乐的拉手广告时，考虑这是美国领先的果汁品牌，上海百事刻意强调这是一款“美国妈妈给孩子喝的果汁饮料”，借助上海消费者远高于其他地区消费者的对欧美品牌高质量产品的认同感，吸引他们去“体验”纯果乐。
在多位饮料企业人士看来，统一、康师傅、红牛、可口可乐等饮料公司也在效仿百事的这种做法，营销效果面临同质化竞争的考验。
“所以，体验式营销的推广时机就变得很关键。”蒋志兴说。2013年上海恰逢百年不遇的高温天气，上海百事除了在外滩专门定制喷雾剂，还专门调配车辆去外滩，保证外滩景点百事饮料供应充足同时维持低价销售，还推出全冰块砌造的冰雕自贩机“冰临城下”项目，让更多人能“体验”到百事送来的清爽。
但他也意识到，极端的高温天气毕竟是“小概率事件”，饮料企业不可能持续地“靠天吃饭”，要在上海地区避免陷入烧钱困境，除了本地化营销变革创造高销量，还得尽可能控制日益高涨的渠道成本。
渠道成本“艰难控制”
饮料企业在上海市场的渠道成本究竟有多高？
袁刚打了个比方，即上海饮料市场存在着一种奇特的“囚徒博弈”逻辑，即一家饮料企业很难保证在上海地区销量、市场份额与利润同时同步增长。究其原因，一家饮料企业若要提高上海地区的市场份额与销量，就要花重金吸引营销人才，不计成本地投入资金扩大广告传播面与产品营销渠道，盈利自然变得遥遥无期。
按照行业惯利，众多饮料企业给卖场、超市等渠道商的年底销售返利，约占销售较高比重，令很多企业不得不缩减市场推广收入，品牌营销的实际效果容易出现一点折扣。“仅此一项，有些饮料企业一年多消耗的资金都是千万级别的”袁刚直言。
蒋兴志也承认，要将渠道成本控制在一个合理区间，有时要借助上海本地员工的生意头脑。
针对上海户外广告巨额的投放费用，有些上海员工将各大卖场及重要路段餐饮店的店招及玻璃橱窗的广告显现与年度销售返利等进行“组合谈判”，令百事各类饮品广告现身上海重要零售门店的户外及卖场玻璃橱窗，打造大量“蓝街蓝店”，以极低成本取得类似户外广告的推广效果。此后，这种策略还被推广到上海地铁出口处的橱窗广告栏，其中有些广告投放还是免费的。
但是，这项依托“个人能力”的渠道成本控制措施能持续多久，同样是未知数。毕竟，考虑到上海作为全国标杆性的饮料市场，众多饮料企业不惜成本提高上海饮料地区市场份额，曾经低价获得的某些渠道资源也将开始变得昂贵。
很多饮料业人士估算，2014年饮料企业在上海的渠道成本还将整体持续上涨。
蒋志兴对此有着自己的未雨绸缪。在去年底的“把乐带回家”活动推广期间，上海百事大量引入自动贩售机，带有一定的营销渠道前瞻性变革意味。毕竟，日本地区碳酸饮料的40%销售额，来自渠道成本更低的自动贩售机。上海地区的自动贩售机销售占比还不到4%，市场开发前景广阔。
多位饮料业人士透露，由于上海零售门店房租成本居高不下，个别零售超市、卖场一旦出现经营困境，货款支付违约出现几率大增，也是众多饮料企业不得不考虑的渠道风险。
但是，光靠将渠道成本控制在合理区间，未必能让饮料企业彻底摆脱上海市场的“烧钱”困境。蒋志兴发现，一些额外的成本变动，同样能吞噬大量利润。要解决这些经营问题，唯有企业内部管理变革挖掘潜力。
管理变革“突围”
蒋志兴担任上海百事总经理初期，这家企业正陷入糖价连番上涨而带来的利润低谷，但上海百事作为百事饮品覆盖沪皖及江浙部分地区最重要的灌装企业，他的职责，就是尽快将这家企业带回利润企稳反弹、销售持续增长的经营轨道。
在多位上海百事员工眼里，蒋志兴的企业内部管理变革主要聚焦三大领域，一是削减不合理投入与支出；二是推行“全员创收”的利润考核制度；三是推广员工开心指数，用大量激励制度提升员工主动性和积极性。
其中，近期刚获年度总经理大奖的一位工程部门经理，光一项技术革新，就为公司节约近200万的能耗成本。员工积极性的提高，会令工作效率提升约30%，给公司与股东创造更高的利润。
饮料销售工作经验总结篇4
餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营形式。近几年连锁经营作为一种新型的经营方式，正在国际上被广泛应用，如世界驰名的肯德基、麦当劳等都在中国取得了良好的业绩，而且扩张势头迅猛。通过对国际餐饮连锁店的学习，近几年来我国餐饮市场连锁经营尤其是特许经营得到了快速发展。特许经营是指特许商（Franchisor）授予加盟商（Franchisee）特定许可，加盟商销售特许商的产品或服务，并得到特许商的经营指导和帮助的商务体系。特许经营迎合了市场的创业需求，能够进行有效的资源整合。通过特许经营，加盟商可以借助成熟的品牌和管理经验迅速打开市场；而特许商则能以更快的速度发展业务而不受的资金限制，同时可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平。特许经营的迅速发展，推动我国餐饮业跃上一个新的连锁经营的平台。
二、餐饮业成本控制的内容和特点
（一）餐饮业成本控制的内容
餐饮产品成本控制是餐饮市场激烈竞争和有效持续经营的客观要求，是企业财务管理的核心。餐饮企业要生存、求发展，就必须降低成本、提高企业经济效益，增强企业竞争力。餐饮成本是指餐饮企业一个生产和销售周期的各种耗费或支出的总和。它包括采购、保管、加工和出售各环节产生的直接成本和间接成本两部分。餐饮成本控制是指以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本所进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。搞好餐饮业成本控制是提高其竞争力的关键。
（二）餐饮业成本的特点
餐饮成本的特点决定了餐饮成本的控制具有一定的难度。餐饮成本的特点一是变动成本是餐饮产品价格结构的基础。餐饮产品与其他企业产品有某种相似的地方即都要购进原材料进行生产，产品的价格结构中，占较大比例的是原材料成本。除营业费用中的折旧、大修理、维修费等是餐饮管理人员不可控制的费用外，其它大部分费用及食品饮料成本都是餐饮管理人员能够控制的费用。这些成本和费用的多少与管理人员对成本控制的好坏直接相关，而且这些成本和费用占营业收入的比例很大。二是人工成本在餐饮产品价格结构中所占比率大。由于餐饮产品不能大批量地进行机械化生产，而是根据顾客的需要进行小批量加工生产，大部产品不能够储藏，须由服务员直接向顾客提供服务，因而人工成本大大增加。在定价时人工成本是一个不可忽视的重要因素。三是成本泄漏点多，餐饮成本和费用的大小受经营管理的影响很大。食品饮料的成本控制、餐饮的推销和销售控制的过程中涉及许多环节：采购――验收――贮存――发料――加工切配和烹调――餐饮服务――餐饮推销――销售控制。某个环节控制不严都可能导致成本的增加。
三、加强连锁餐饮业成本控制的途径
（一）制定标准成本，提供控制依据
成本控制应以标准成本的制定为起点。标准成本的制定就意味着为进行餐饮成本控制提供了可靠的依据，这才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出标准成本后，就需要根据标准成本在实际工作与管理中进行成本控制。
从餐厅本身来讲，为了控制餐饮成本的支出，可以通过实行标准成本控制法对食品(菜肴、饮料) 的成本支出实行定额管理， 为此， 可以通过标准份量和标准菜谱来控制成本。标准分量， 即将制作的食品菜肴出售给顾客时每一份的份量应是标准化的， 是标准菜谱(即标准投料) 。这是制作食品菜肴的标准配方， 上面标明每一种食品菜肴所需的各种原料、配料、调料的确切数量，制作成本、烹饪方法、售价等， 以此作为控制成本的依据。标准菜谱的制定， 有助于确定标准食品成本、合理确定售价、保证制作高质量食品的一致性。为了保证食品菜肴用料的准确性， 在不少厨房都设有专职配菜员，其任务是按照菜单配上主料和辅料， 然后由厨师进行制作；如果没有配菜员， 则由厨师自己配菜。无论哪种情况， 都必须按定额数量配备。确定了标准成本后， 将它与实际成本进行比较，发现差异后， 要进一步分析形成差异的原因， 提出改进措施， 从而提高成本控制水平。
在餐饮业财务管理过程中， 各项实际成本每天都发生变化， 其成本消耗不可能和标准成本完全一致。这时，管理人员要根据各项成本的实际发生额同标准成本进行比较， 分析成本差额。通过分析， 管理人员即可发现餐饮成本管理的效果， 对成本控制作出业绩评价。成本差额分析对成本控制业绩作出了评价， 但对造成成本差额的原因还要结合实际业务进行具体分析。
（二）加强对原材料采购的管理
食品原料的采购，是餐饮企业经营的起点。对食品原料采购的控制，是餐饮企业成本控制的起点。餐饮企业需要设置专门的采购部门来负责食品原料采购。采购部应与厨师长、财务部及相关负责人一起制定采购的质量标准和相应的采购程序。首先应该统一公司的采购权，由成本核算部门把相关原料单价列表，并对全年单价变化情况逐一列出来，进行对比，做到心中有数，然后进行竞价招标。中标的原则是，同等质量下，选择价格最低的；同等价格下，选择质量最好的。其次确定合作关系，其中包括酒、饮料、蛋禽、蔬菜、海鲜、物料等各类品种。在竞标的同时，在内部要制定统一进货管理办法，由公司主要负责人负责，设立成本核算部门和厨师长组成的小组，专门负责审核进货渠道和原料的质量及价格。厨师长每天需根据企业的实际销售情况、食品原料的耗用情况及物资储备情况， 确定采购品种和数量， 提出采购申请， 并填制申购单报送采购部门；采购部门据此制订采购计划， 报送财务部门并呈报总经理批准后以书面方式通知供货商， 或交给采购人员具体购买。对食品原料采购价格的控制， 将影响企业的直接成本耗用， 餐饮企业应建立严格的采购询价报价体系，建立询价、定价小组， 小组由总经理、财务经理、厨师长、库管、采购组成， 每半个月对日常消耗的原、辅料进行广泛的市场价格调查， 坚持货比三家的原则。对物资采购的报价进行分析反馈， 发现有差异及时督促纠正，对供应商所提供物品的质量和价格进行公开、公平的选择。
原材料的接收和验收也要严格执行相关监督程序。首先，是由厨师长负责，主要根据企业自身原料需要的质量标准衡量是否合格，因为各个企业经营的风味差异对部分原料的要求不同，所以厨师长有权决定是否需要，并做出相应的调整；其次，是由库房检验员检查原料份量的准确程度，核对准确后才能入库；最后，由企业财务部门核算货款，进行货款交割。验收人员需要具体核对价格、检查数量并验收质量， 对不符合要求的原料及时退货；对于单位价值较高的产品， 实行重点管理；对不同食品原料在储藏数量、储藏温度和存储时间上进行合理控制； 对不同类型的原料和物料规定不同的采购数量，建立一个合理批量标准，既能保证企业日常生产、供应的需要，又不造成库存积压，避免占用资金、增加管理费。
（三）加强配送环节的管理
大的连锁餐饮企业往往需要成品的供应和配送流程， 这样分店的要货计划就显得特别重要。分店要货一般不超过一天的用量，每天交换需求信息，以销定产，保证质量，而厨房中心必须建立各单据的核算流程，从定货、投料到产量严加控制。验收盘存制度、报溢、报损制度必须建立。分店成本核算员根据实际销售和供应情况每日盘点， 分析每日的生产领用与消耗、结存， 并和销售进行配比、计算， 达到当日成本、毛利当日清楚，并作出合理的计划量，然后再向生产部门填制领料计划单。各部门厨师长应严格把关， 经理总监督， 责任到人，这是保证菜品质量、卫生安全、降低成本的重要环节，要重点管理。
（四）加强服务和销售控制
餐饮业的服务是联系顾客和企业的纽带，它直接关系到顾客对企业的满意度， 它涉及服务的及时性与主动性。控制食品服务成本的主要任务是建立统一标准的服务规范， 提高服务人员的技术水平和服务质量，以便在提供周到服务的同时， 推销顾客满意的菜品， 提高公司的经济效益。
在餐饮企业中可能出现私吞现款、少计品种、不收费或少收费、重复收款等现象。 不论哪一种现象的发生都会对餐厅造成成本的增加，使餐厅受到损失。为避免此类现象的发生，常见的控制手段包括使用现金收银机和专门的收银系统软件， 规范点菜、计单、收银的各个过程， 规范优惠券发放、抵用和回收的程序，明确各职位的打折优惠权限， 同时规避个别顾客和员工的欺骗行为，避免销售不力出现成本漏洞。
这就牵涉到要用以人为本的管理思想来加强对餐饮业从业人员的管理。 特许连锁经营是一种技术含量高的流通经营方式，也是一种高度专业化、规范化的运转体系，中式餐饮业连锁更是一种新型的连锁形式。目前中餐从业人员素质参差不齐，总体素质较差，对传统的烹饪技艺难以进行科学的总结和提炼，创新开拓难度大。同时，中餐业普遍存在连锁经营管理人才缺乏的现象，这已经成为制约我国餐饮业连锁发展的一个瓶颈。培养连锁经营人才，可以采用多种形式与渠道，发挥各方面的力量，不断增强餐饮从业人员的连锁知识、专业技术以及经营管理、服务规范等方面的基本知识，尽快提高管理人员、专业人员和行业队伍的整体素质。企业要扩大规模，进行规范化的连锁经营，需要高素质的管理人才。
饮料销售工作经验总结篇5
餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营形式。近几年连锁经营作为一种新型的经营方式，正在国际上被广泛应用，如世界驰名的肯德基、麦当劳等都在中国取得了良好的业绩，而且扩张势头迅猛。通过对国际餐饮连锁店的学习，近几年来我国餐饮市场连锁经营尤其是特许经营得到了快速发展。特许经营是指特许商（franchisor）授予加盟商（franchisee）特定许可，加盟商销售特许商的产品或服务，并得到特许商的经营指导和帮助的商务体系。特许经营迎合了市场的创业需求，能够进行有效的资源整合。通过特许经营，加盟商可以借助成熟的品牌和管理经验迅速打开市场；而特许商则能以更快的速度发展业务而不受的资金限制，同时可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平。特许经营的迅速发展，推动我国餐饮业跃上一个新的连锁经营的平台。
二、餐饮业成本控制的内容和特点
（一）餐饮业成本控制的内容
餐饮产品成本控制是餐饮市场激烈竞争和有效持续经营的客观要求，是企业财务管理的核心。餐饮企业要生存、求发展，就必须降低成本、提高企业经济效益，增强企业竞争力。餐饮成本是指餐饮企业一个生产和销售周期的各种耗费或支出的总和。它包括采购、保管、加工和出售各环节产生的直接成本和间接成本两部分。餐饮成本控制是指以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本所进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。搞好餐饮业成本控制是提高其竞争力的关键。
（二）餐饮业成本的特点
餐饮成本的特点决定了餐饮成本的控制具有一定的难度。餐饮成本的特点一是变动成本是餐饮产品价格结构的基础。餐饮产品与其他企业产品有某种相似的地方即都要购进原材料进行生产，产品的价格结构中，占较大比例的是原材料成本。除营业费用中的折旧、大修理、维修费等是餐饮管理人员不可控制的费用外，其它大部分费用及食品饮料成本都是餐饮管理人员能够控制的费用。这些成本和费用的多少与管理人员对成本控制的好坏直接相关，而且这些成本和费用占营业收入的比例很大。二是人工成本在餐饮产品价格结构中所占比率大。由于餐饮产品不能大批量地进行机械化生产，而是根据顾客的需要进行小批量加工生产，大部产品不能够储藏，须由服务员直接向顾客提供服务，因而人工成本大大增加。在定价时人工成本是一个不可忽视的重要因素。三是成本泄漏点多，餐饮成本和费用的大小受经营管理的影响很大。食品饮料的成本控制、餐饮的推销和销售控制的过程中涉及许多环节：采购——验收——贮存——发料——加工切配和烹调——餐饮服务——餐饮推销——销售控制。某个环节控制不严都可能导致成本的增加。
三、加强连锁餐饮业成本控制的途径
（一）制定标准成本，提供控制依据
成本控制应以标准成本的制定为起点。标准成本的制定就意味着为进行餐饮成本控制提供了可靠的依据，这才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出标准成本后，就需要根据标准成本在实际工作与管理中进行成本控制。
从餐厅本身来讲，为了控制餐饮成本的支出，可以通过实行标准成本控制法对食品(菜肴、饮料) 的成本支出实行定额管理， 为此， 可以通过标准份量和标准菜谱来控制成本。标准分量， 即将制作的食品菜肴出售给顾客时每一份的份量应是标准化的， 是标准菜谱(即标准投料) 。这是制作食品菜肴的标准配方， 上面标明每一种食品菜肴所需的各种原料、配料、调料的确切数量，制作成本、烹饪方法、售价等， 以此作为控制成本的依据。标准菜谱的制定， 有助于确定标准食品成本、合理确定售价、保证制作高质量食品的一致性。为了保证食品菜肴用料的准确性， 在不少厨房都设有专职配菜员，其任务是按照菜单配上主料和辅料， 然后由厨师进行制作；如果没有配菜员， 则由厨师自己配菜。无论哪种情况， 都必须按定额数量配备。确定了标准成本后， 将它与实际成本进行比较，发现差异后， 要进一步分析形成差异的原因， 提出改进措施， 从而提高成本控制水平。
在餐饮业财务管理过程中， 各项实际成本每天都发生变化， 其成本消耗不可能和标准成本完全一致。这时，管理人员要根据各项成本的实际发生额同标准成本进行比较， 分析成本差额。通过分析， 管理人员即可发现餐饮成本管理的效果， 对成本控制作出业绩评价。成本差额分析对成本控制业绩作出了评价， 但对造成成本差额的原因还要结合实际业务进行具体分析。
（二）加强对原材料采购的管理
食品原料的采购，是餐饮企业经营的起点。对食品原料采购的控制，是餐饮企业成本控制的起点。餐饮企业需要设置专门的采购部门来负责食品原料采购。采购部应与厨师长、财务部及相关负责人一起制定采购的质量标准和相应的采购程序。首先应该统一公司的采购权，由成本核算部门把相关原料单价列表，并对全年单价变化情况逐一列出来，进行对比，做到心中有数，然后进行竞价招标。中标的原则是，同等质量下，选择价格最低的；同等价格下，选择质量最好的。其次确定合作关系，其中包括酒、饮料、蛋禽、蔬菜、海鲜、物料等各类品种。在竞标的同时，在内部要制定统一进货管理办法，由公司主要负责人负责，设立成本核算部门和厨师长组成的小组，专门负责审核进货渠道和原料的质量及价格。厨师长每天需根据企业的实际销售情况、食品原料的耗用情况及物资储备情况， 确定采购品种和数量， 提出采购申请， 并填制申购单报送采购部门；采购部门据此制订采购计划， 报送财务部门并呈报总经理批准后以书面方式通知供货商， 或交给采购人员具体购买。对食品原料采购价格的控制， 将影响企业的直接成本耗用， 餐饮企业应建立严格的采购询价报价体系，建立询价、定价小组， 小组由总经理、财务经理、厨师长、库管、采购组成， 每半个月对日常消耗的原、辅料进行广泛的市场价格调查， 坚持货比三家的原则。对物资采购的报价进行分析反馈， 发现有差异及时督促纠正，对供应商所提供物品的质量和价格进行公开、公平的选择。 原材料的接收和验收也要严格执行相关监督程序。首先，是由厨师长负责，主要根据企业自身原料需要的质量标准衡量是否合格，因为各个企业经营的风味差异对部分原料的要求不同，所以厨师长有权决定是否需要，并做出相应的调整；其次，是由库房检验员检查原料份量的准确程度，核对准确后才能入库；最后，由企业财务部门核算货款，进行货款交割。验收人员需要具体核对价格、检查数量并验收质量， 对不符合要求的原料及时退货；对于单位价值较高的产品， 实行重点管理；对不同食品原料在储藏数量、储藏温度和存储时间上进行合理控制； 对不同类型的原料和物料规定不同的采购数量，建立一个合理批量标准，既能保证企业日常生产、供应的需要，又不造成库存积压，避免占用资金、增加管理费。
（三）加强配送环节的管理
大的连锁餐饮企业往往需要成品的供应和配送流程， 这样分店的要货计划就显得特别重要。分店要货一般不超过一天的用量，每天交换需求信息，以销定产，保证质量，而厨房中心必须建立各单据的核算流程，从定货、投料到产量严加控制。验收盘存制度、报溢、报损制度必须建立。分店成本核算员根据实际销售和供应情况每日盘点， 分析每日的生产领用与消耗、结存， 并和销售进行配比、计算， 达到当日成本、毛利当日清楚，并作出合理的计划量，然后再向生产部门填制领料计划单。各部门厨师长应严格把关， 经理总监督， 责任到人，这是保证菜品质量、卫生安全、降低成本的重要环节，要重点管理。
（四）加强服务和销售控制
餐饮业的服务是联系顾客和企业的纽带，它直接关系到顾客对企业的满意度， 它涉及服务的及时性与主动性。控制食品服务成本的主要任务是建立统一标准的服务规范， 提高服务人员的技术水平和服务质量，以便在提供周到服务的同时， 推销顾客满意的菜品， 提高公司的经济效益。
在餐饮企业中可能出现私吞现款、少计品种、不收费或少收费、重复收款等现象。 不论哪一种现象的发生都会对餐厅造成成本的增加，使餐厅受到损失。为避免此类现象的发生，常见的控制手段包括使用现金收银机和专门的收银系统软件， 规范点菜、计单、收银的各个过程， 规范优惠券发放、抵用和回收的程序，明确各职位的打折优惠权限， 同时规避个别顾客和员工的欺骗行为，避免销售不力出现成本漏洞。
饮料销售工作经验总结篇6
4、省外市场以省级经理为责任单位，省内市场以片区经理为责任单位，省内市场片区经理等同于省外市场的省级经理。下同。省内市场的直供渠道归“***”招商部管理。
5、公司要求每位省级经理都必须成为经销商的“投资顾问”。因此，帮助经销商成功做好试销、经销和区域样板市场的启动和销售工作，确保经销商首批进货额的成功销售，是每位经理的职责所在。
6、本方案内容分为两个部分，市场费用控制和产品策略等内容为指令性规定，市场运作模式为指导性意见。本方案自公布之日起执行。
7、本案附件为《***区域市场费用使用规范》、《***产品知识》、《***区域市场促销方案》、《***终端广告工具》、《***区域市场管理表格》等。
一、试销
1、试销区域：全国任何城市，凡是符合经销商要求的企业均可试销。试销区域以城市为单位。全国一级市场的试销，月进货量达到一定规模(如每月销量为10万元)时，要控制货品流向。
2、目的和目标：试销为了经销，一要确保经销商在试销中获得利益(至少能看得见利益)，二要为经销商总结一套成功的市场模式。新老经销商均可参与试销。以地级市场为单位，每城市市场可寻找3家左右的经销商进行试销。说明：未来每城市只能选一家独家经销商，其他参与试销的经销商可整合为分销商。
3、进货额度：最低1万元，最高2万元。确保经销商的投资安全。
4、物料配比：公司将根据经销商首批进货金额，免费配比促销物料。单页5000份，牙签盒1000个，海报500*2张，餐饮终端合作书500张，不干胶贴200张，vcd广告工具光盘一个，dvd电视广告光碟一个。非首额的宣传物料和助销品按成本价销售给乙方。
5、试销奖励：试销的目的是为了帮助试销的经销商成为该区域独家经销商。因此，必须进行市场试验工作。为奖励试销者的市场试验，厂家返还进货额的20%货品，用于市场促销试验。如商家不能提供试销试验资料，在后续进货中厂家有权将该额度的货品扣回。
6、试销方案：设定进货额完成销售的时间目标为2个月左右;省级经理和经销商一道确定试销终端规划(包括铺货终端、促销终端);省级经理必须关注每个试销经销商的销售进度(以15天为一个期限提交报告)，至1个月时如销售未有起色，则必须拿出改进方案;如销售获得成功，也要按月总结经验。
7、试销工作程序：寻找经销商——认知产品并产生兴趣——鼓励直接成为独家经销商——如暂时还没有信心，可进行试销——确定试销额度——对经销商终端(餐饮+商超)效能进行评估——按照2个月内完成进货额销售的目标制定试销终端(餐饮+商超)规划——确定组织公司制定的促销方案的终端数量(商超：堆头，免费品尝，pop、单页;餐饮：好口彩摸奖促销)，要求：ka堆头促销、散发单页不少于1家，b类商超堆头、免费品尝、散发单页不少于3家，社区店张贴海报、散发单页不少于5家。餐饮终端大酒店摸奖促销、派发单页、名片不少于1家，中档酒楼摸奖促销、派发单页、名片不少于2家，社区餐饮海报张贴不少于5家 ——对上述终端进行终端效能评估、促销效果评估，提交半月度报告——市场诊断、拾遗补缺，确保成功——协调经销商签订独家经销协议——后续开发工作跟进。
8、试销的两个关键点：
一、如何找到所需要的终端质量和数量。经销商未必一开始就拿出最好的终端来试销，要计算该终端的费用和效能之间的投入与产出比。在条件容许的情况下，找到试销所需要的终端，以确保进货额的销售。
二、如何确保促销工作的执行到位。要和经销商充分沟通，要督促经销商将促销落实到人、财、物上。明确的告诉经销商：最后确立独家经销商，一要看你的网络规模、实力，二要看你的促销工作如何。
饮料销售工作经验总结篇7
近几年，我国软饮料年产量以超过20%的年均增长率递增，达到1300多万吨。在产量增长的同时，品种也日趋多样化，为消费者提供了更多的选择余地。我国饮料品种已由单一的汽水发展成为包括碳酸饮料、果汁饮料、蔬菜汁、乳饮料等八大类。
20--年包装饮用水的消费量大幅下降，而果蔬类饮料走俏，同比上升了5.6%;碳酸饮料和功能性饮料的消费量略有下降，分别降低了1.7%和1.9%，不过，包装饮用水、茶饮料和碳酸饮料的实际消费量仍比预测的乐观。这说明人们在饮料的消费上呈现替代性，而果蔬汁饮料对传统水、饮料的替代进程较为缓慢，对竞争产品的冲击仍不强烈。
专家预计到20--年夏，果蔬汁、茶饮料和功能性饮料将成为消费者主要购买的三大种类饮品。果蔬汁饮料消费量将小幅增加，功能性饮料将大幅增长，茶饮料、含乳饮料、咖啡及酒精饮料不会有太大变化，碳酸饮料和包装饮用水的消费将大幅减少。消费者对含乳饮料和功能性饮料的要求更高，要求生产厂商保证其天然性，这不仅仅是对新产品研发的要求，更是对饮品安全性的重视。
有资料显示，到20--年，全球果汁及碳酸饮料将增至730亿升，未来产品的品质及创新是饮料企业获利的关键因素，企业间的并购也将是占有市场的良方。一般而言，软饮料产品技术含量不高，市场进入相对比较容易，因此竞争特别激烈。目前已上市的几家公司优势不明显，只有那些拥有资源优势、品牌优势、生产特色产品且内部经营管理水平较高，达到规模效益的企业才能获得较高的收益水平。
二、饮料市场的现状分析
当今饮料市场活跃着八大类产品，包括：包装饮用水、碳酸饮料、果蔬饮料、茶饮料、功能型饮料、乳饮料、酒精饮料、咖啡饮料等。
最常购买的几大品牌中，碳酸饮料品牌占到三个，可口可乐仍是消费的主流。在消费者最常购买的品牌中，“可口可乐”、“雪碧”、“酷儿”三个品牌合计占有34.9%的份额，霸主地位无人能及。老对手“百事可乐”的经常购买频率有只相当于它的1/7。
价位比较高的100%果汁由于营养丰富、低糖、低脂、高钙，也成为消费者购买的热点，“汇源”是主要的被购买品牌。“统一鲜橙多”、“康师傅每日c果汁”、“农夫果园”等低浓度果汁经过几年对市场的培育，也已经占据了一定的份额，使人们将喝果汁、蔬菜汁变为一种习惯。
原来的号称中国瓶装水第一品牌的“娃哈哈”，在包装饮用水市场已经江河日下，被“农夫山泉”取而代之。
功能性饮料逐渐归于平静，“脉动”这一品牌略占上风。
三、“渴能”饮料的产品定位
说罢关于饮料行业和饮料市场的现状，该进入我们的正题——产品定位。笔者经过分析和研究，最终将“渴能”定位为一款“80后一代的功能型饮料”。
下面将详细阐述一下进行如此定位的原因。
(一)功能型饮料
“渴能”从品牌诉求上来说，不太适合做果汁、乳饮料。“渴能——创造一切可能”这样充满个性的品牌诉求，给人带来一股强有力的能量，更适合做碳酸饮料、功能型饮料和包装饮用水。
碳酸饮料市场在逐年缩小，而两大巨头的广告、营销大战已经将此市场的竞争推向极致。同时，消费者的品牌忠诚度很高。对于新品牌来说，进入壁垒高，风险极大。包装饮用水市场没有达到完全垄断，但是“规模效应”在此市场效果显著，要求企业的灌装点分布合理，配送半径较小，严格控制成本。这些方面的要求，对于一个新品牌来说难度较大，不利于尽快抢占市场。功能型饮料近年来的购买力虽然没有达到人们的预期，但是其发展趋势良好，潜力巨大。在国内，除了“脉动”声誉较高之外，其他品牌市场份额都不大，这就为新品牌的进入留有很大的空间，特别是形成的一些地方性品牌很容易成活，如红牛、苹果醋等。通过以上分析，笔者认为“渴能”饮料应该大打功能型饮料的牌，可以把其定位于一种新型营养素水。
(二)关于“80后一代”的定位
以往的品牌策略只注重了产品功能属性的宣传，例如：“迅速平衡体液，增强免疫力”等，这只是品牌内涵几个层次中比较低的层次，在价值、文化、个性等品牌更深层次的内涵上，以及使用者的定位方面都没有考虑。在新的竞争形势下，要扩大消费群体，就必须去扩大品牌内涵，而随着品牌内涵的扩大，消费人群也就会扩大了。
“80后一代”是当今社会的一个重要群体，受到社会各界的关注，他们年龄大约在17—27岁之间，具有较高的文化素质，同时具有相当强的购买能力。这一代人，更加追求个性、张扬自我，有着自己的判断、自己的感受，为了实现自己的梦想敢于挑战，相信只要有梦想，生活就会闪亮。这些特点恰好与“渴能——创造一切可能”这一饮料诉求相吻合。“渴能”饮料就可以作为“80后一代”人群特点的物化，大大的拉近了饮料与消费者的距离，这也是就近两年流行起来的“体验式营销”。
四、“渴能”策划
过上面的详细阐述，笔者关于“渴能”饮料的基本构想已经表达清楚。下面将通过传统的营销4p组合来介绍一下“渴能”饮料的入市策略。
(一)产品
本产品既然定位于年龄在17—27岁之间的消费群体，就要准确把握这一群体对饮料产品的消费特点。据北京零点调查公司的一项针对青少年的产品测试的调查数据显示，这一群体对品牌本身的敏感性并不强，在大部分产品领域，他们会仅凭产品的外观魅力和品牌特性就完成对新的产品或服务的购买，有着显著的追求新颖时尚、追求个性化、注重感情和直觉，冲动性购买色彩强烈，这一部分群体几乎占到了总样本量的61.1%。
既然如此，“渴能”饮料在研发和生产过程中一定要抓住重点。虽然“渴能”定为于功能型饮料，但是强调的重点应该是饮料，而非功能，一旦强调功能之后，消费者对饮料的期望值就会大大增加，很容易给消费者带来不满。
那本产品的真正重点是什么呢?口感和外观。采用差异化的饮料包装，口味要能够和普通饮料竞争，这是成功推广功能性饮料的基础。“渴能”的目标消费群为“80后”，这一代的人对个性看得格外重要，所以在包装设计上要精益求精，尽可能打破传统的饮料罐体、标签
(二)定价
价格对于消费者来说也有着很强的制约，不过，对于“80后”来说，价格的敏感性不强，只要符合他们的喜好，往往不在乎价格的高低。“渴能”便可以利用这一优势定价，价格不要过于大众化，可以略高于一般的功能型饮料。至于具体定价，要进行详细的市场调查方可。
(三)分销渠道
一说到渠道，无外乎卖场、超市、便利店，这些对于任何一种饮料产品都可以采用。不
过，面面俱到往往结果却是面面具丢，对于一个新品牌、小品牌，进超市费用高昂，还会受到竞争对手的强力打压，效果并不好。笔者认为，“渴能”上市后应该采用蒙牛出道时的销售策略——走进社区，让“渴能”直接贴近终端用户，学校、小区、街道的各种便利店、冷饮摊
这才是“渴能”饮料的主战场，将主要的人力、物力、财力都投入到巷战当中去。
(四)营销
现如今，体育营销、体验营销、爱心营销、新闻事件营销等等，营销手段各式各样，如果，企业在资力雄厚的情况下，多进行营销、促销活动肯定会带来好处。笔者想强调的是，营销活动一定要符合品牌特征和消费群体的特征，不是任何一种营销方式都适合“渴能”，比如说“农夫山泉”所采用的“爱心一分钱”，这就不太适合“渴能”。下面是笔者为“渴能”饮料设想的一个营销策略，在饮料行业中至今还没有企业使用，仅供参考。
限量发行策略
主动向外界宣布，“渴能”饮料在每个销售点每周的销售数量是有限制的，定量销售。
1.将自己的劣势作为卖点。
这是一般被奢侈品营销所采用的战略，没有人在饮料行业所提出。在大多数人看来，饮料生产最好是达到规模效应，拼命降低成本，为定价占据主动。而作为一个新兴的饮料品牌“渴能”来说，在规模上肯定无法与“乐百氏”“娃哈哈”等大品牌相比，在短时期内要依靠规模降低成本不太现实，依靠价格与竞争对手进行竞争的能力还不足。
其他品牌肯定也会通过他们的规模生产与“渴能”进行价格战，力求将“渴能”消灭在萌芽时期。在这种情况下，企业干脆顺水推舟，将“渴能”的劣势转化为卖点。主动打出“限量发行”的口号，制定“每个销售点每周销售的‘渴能’产品数量有限，先到先的，售完为止，下周依然按定额重新配货”的销售政策。
2.迎合目标消费群体的心理。
“大家都卖不到，只有我能买到;大家都没有，而我有。”这样的饮料会给很多消费者带来自豪感。像现在的可乐、矿泉水随处可见，不会给大家带来什么附加价值，而“渴能”不仅仅具有饮料的功能，还可以给人们带来优越感、满足感，很大程度上增加了消费者的购买欲望。
3.广告效应强
此种营销策略可谓一个行业创举，“限量发行”这本身就是一个爆炸新闻。只要开个新闻会，各大电视媒体、报刊、网络将会争相报道，并且会迅速引发全行业内的大讨论，也会极大地引起消费者的关注，广告效应远远大于去做媒体广告。
以上所说的只是一个构想，还不够完善，具体实施上还有待商榷，不过，这正是“渴能”的追求——创造一切可能。
饮料业务员工作计划2一、熟悉公司新的规章制度和业务开展工作。
公司在不断改革，订立了新的规定，特别在诉讼业务方面安排了专业法律事务人员协助。作为公司一名老业务人员，必须以身作责，在遵守公司规定的同时全力开展业务工作。
1、在第一季度，以诉讼业务开拓为主。
针对现有的老客户资源做诉讼业务开发，把可能有诉讼需求的客户全部开发一遍，有意向合作的客户安排法律事务专员见面洽谈。期间，至少促成两件诉讼业务，费用达8万元以上(每件4万元)。做诉讼业务开发的同时，不能丢掉该等客户交办的各类业务，与该等客户保持经常性联系，及时报告该等客户交办业务的进展情况。
2、在第二季度的时候，以商标、专利业务为主。
通过到专业市场、参加专业展销会、上网、电话、陌生人拜访等多种业务开发方式开发客户，加紧联络老客户感情，组成一个循环有业务作的客户群体。以至于达到4.8万元以上费(每月不低于1.2万元费)。在大力开拓市场的同时，不能丢掉该等客户交办的各类业务，与该等客户保持经常性联系，及时报告该等客户交办业务的进展情况。
3、第三季度的“十一”“中秋”双节，带来的无限商机，给后半年带来一个良好的开端。
并且，随着我对高端业务专业知识与综合能力的相对提高，对规模较大的企业符合了《中国驰名商标》或者《广东省商标》条件的客户，做一次有针对性的开发，有意向合作的客户可以安排业务经理见面洽谈，争取签订一件《广东省商标》，承办费用达7.5万元以上。做驰名商标与商标业务开发的同时，不能丢掉该等客户交办的各类业务，与该等客户保持经常性联系，及时报告该等交办业务的进展情况。
4、第四季度就是年底了，这个时候要全力维护老客户交办的业务情况。
首先，要逐步了解老客户中有潜力开发的客户资源，找出有漏洞的地方，有针对性的做可行性建议，力争为客户公司的知识产权保护做到面，费用每月至少达1万元以上。
二、制订学习计划。
学习，对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。我会适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。专业知识、综合能力、都是我要掌握的内容。知己知彼，方能百战不殆，在这方面还希望业务经理给与我支持。
三、增强责任感、增强服务意识、增强团队意识。
积极主动地把工作做到点上、落到实处。我将尽我的能力减轻领导的压力。
饮料业务员工作计划31)拜访客户次数增加，服务到各个分销网点，开发网点的提高
每日拜访客户数达到30家以上，很好地与客户沟通，宣讲本公司的产品及政策，从终端做起，堆头与陈列须在显眼的位置摆放整齐，品及政策，从终端做起，堆头与陈列须在显眼的位置摆放整齐，达到公司的严格要求，让商家树立信心，使其之间建立长期的合作关系。公司的严格要求，让商家树立信心，使其之间建立长期的合作关系。新网点的开发也须每天同步进行，从而更有效的提高我们的产品销售。新网点的开发也须每天同步进行，从而更有效的提高我们的产品销售。
2)培养自身发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯
培养我们销售人员自身发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题，并能提出自己的看法和综合素质，在工作中能发现问题总结问题，建议，业务能力提高到一个新的档次。
3)完善经销商的销售制度，建立一套明确系统的管理方法
根据市场的走访和观察来说，诸多的产品品牌竞争激烈，这样就更必须我们的产品的市场规范化，合理化。必须我们的产品的市场规范化，合理化。使其我们的产品在市场上让更多的商家及消费者深知。让更多的商家及消费者深知。
4)销售目标
根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况细分到每月，每周，每周，每日，完成各个时间段的销售任务，每日，完成各个时间段的销售任务，并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。高销售业绩。我相信在新的一年里，通过大家的努力，我们会做得更好，我相信在新的一年里，通过大家的努力，我们会做得更好，
饮料业务员工作计划4一、一季度的工作小结。
今年一季度在全体销售人员与经销商的努力下，实现了开门红，产销量比去年同期增长--%，其中瓶装水增长--%，配制奶增长--%，发酵奶增长--%，碳酸饮料负增长--%，果汁饮料增长--%，茶饮料增长--%，八宝粥增长--%，纯牛奶、花式奶负增长--%;但与整个饮料行业的增幅相比，我们明显落后于整个行业，整体饮料要比全国增幅少--个百分点，其中瓶装水少--个百分点，碳酸饮料多负--个百分点，八宝粥多增--个百分点，纯牛奶、花式奶全国增长--%而我公司负增长--%，反差极大，果汁饮料落后--个百分点，而且从--月份开始增幅逐月走低，到--月份很有可能负增长。因此形势不容乐观，而且问题也确实不少，必须进行认真分析，加以改进，否则今年的计划任务无法完成，而且会影响到公司的可持续发展。
二、目前主要存在的问题。
1、经销商数量与经营能力不足以支撑我司销售业务的需要。
全国中小客户的比例占客户总数的--%，销售额仅占--%，这些客户一是明显感到资金实力、运营能力不足以帮助我公司控制市场，同时亦有可能不是主销我司产品，亦不是以我司产品为主要盈利来源，经销我司产品的盈利亦不能满足其生存发展的需要。同时--%的中大客户亦有相当部分并非销我司产品为主，这样就会造成整体客户的'忠诚度不高，网络抗风险能力不强，驾驭市场的能力不足，因此给市场的销售带来极大的隐患。
2、经销商、业务员无法进行全品项销售。
公司认为每个产品都有其生命周期与一定的市场容量，走到最高峰时肯定价格低了，厂商盈利水来亦都低了，而且要开始逐步走下坡路，因此要不断有产品更新，推出新产品来弥补。同时随着公司规模不断发展增长，竞争的要求也高了，每年增加10%—20%，就要增加10—20个亿的销售，而且不增加这点销售还不足以与世界级大品牌进行竞争，因此公司近几年的品种发展很快亦很多，本来应该是增加我们销售的回旋余地，而实际上由于我们的业务员、经销商尚没有习惯与有能力来弹好这个钢琴，不能平衡各个品种的发展，亦没有能力去开拓市场，而公司也无法在全国同时开发众多产品的市场，因此造成目前新产品开了进展不快甚至夭折的局面，影响军心与信心，甚至带来后遗症。
3、经销商为盈利影响我司销售。
最近发现不少经销商为了赢取高额利润而截留政策，有的放弃二批直做终端，而自己又没有能力全面铺货到终端，结果经销商是轻松了，做得少反而赚得多了，但我们的市场都丢失了，最近山东烟台、贵州泸州就是一个明显的例子，而且公司认为这种情况还不是少数。这也是目前二批空仓而不愿接货的重要原因，若不加以纠正，我司的市场占有率将会急剧下降，影响我们的竞争优势，因些各省必须认真调查，立即采取措施、重新建设二批网络将货卸下去。若经销商不愿执行可明确告诉他，我们自己直做二批，对其库存一概不负责任，既然其损害了我们的利益，我们当然亦不会考虑照顾其利益。
饮料业务员工作计划5(1)市场环境 主要考察市场环境的变化 主要包括行业的状况;消费者的消费习惯和特征是否有变化。
(2)竞争品牌的状况。主要分析
a ：同季度竞争产品的销售情况;
b ：消费者的评价(主要考察消费者对产品的品质认可度，价格认可度，服务认可度);
c：市场费用投入情况;
d：渠道布置情况(当经销商为地区经销商时，要清楚其在城区和县城的渠道布置，即产品通过不同类型渠道的销售情况，同为饮料，有时竞争对手在特殊通路卖得比我们好。例如，在笔者工作的城市，银鹭八宝粥在火车站，汽车站这些特殊渠道的销售情况超过了娃哈哈、洪大妈。只有关注，才能够找到原因，进而制定突破策略。这就要求我们平时要多多关注竞争品牌，不要到写工作计划时，觉得写不出什么东西来);
e：产品销售网点的数量，重点客户数量及在不同渠道的分布情况;
f ：二级客户的评价……
(3)销售团队
有战斗力的队伍在销售过程起着十分重要的作用，考察主要竞争品牌的销售队伍在18年相比17年是否有变化，特别要重视团队成员数量的变化，比如，王老吉在×年的销售团队成员数量只有5人，而在×年的人员数量迅速增长到12人，人员增加产生的直接效果是销量有了120%的增长。比较后，必须清楚竞争对手我们相比存在的优势，不要太去关注他们的不足，要看到他们的长处。
(4)去年同期的销售目标及达成状况。如：×年第一季度A饮料在B地区的销售目标是3万件，结果只完成了2。5万件，一定要弄明白销量没有达到的原因。不要从客观上去找，而要从主观上去分析。比如：终端建设没有做到位，产品陈列面不够充分，业务员没有按照我们的作业标准作业，产品的分销率不够，二级批发的积极性不高。综合一分析，就会发现完全能够完成3万件的销量。因此在制定×年一季度的销售目标时一定要为目标的达到找到充分的支撑点。如：×年一季度A饮料在B地区的销售量为3。5万件。接下来就是要摆论据了。比如，在城区新增加10个有销售能力的二级批发，开发4个乡镇市场，开发特殊渠道。如新开发10个KTV，这样下来你的工作计划就有说服力，上级看了后也很明白，知道你要做的工作是什么，不然那些只有目标而没有支撑目标实现的方法，不仅计划制定者不知道能不能实现，就连主管上级也不知道能不能实现。
1市场占有率：产品的市场占有率居于同类产品首位，显示出该品牌在市场中的领导地位。
饮料销售工作经验总结篇8
一、前言
随着企业精细化管理的提高，科技日新月异的发展，信息化必然是企业管理的发展趋势。沈阳铁路局餐饮服务段担当全局145对普速列车、173对高铁动车组列车的餐车和售货工作，每趟列车都是一个流动的“饭店”和“超市”，比起传统的餐饮行业，分散性和流动性是列车餐售的主要特点，也是经营管控的难点。结合餐饮服务段的实际情况，我们经过3年的探索和实践，与沈阳火狐智信科技有限公司合作，采用物联网和无线通讯技术，定制PDA（Personal Digital Assistant）手持移动数字终端设备，开发出适合铁路列车餐饮管理的核算系统，实现了精准移动管控的管理模式，使企业经营管理上了一个新台阶。同时，解决了人员分散管理上的漏洞，在职工业绩考核上数据更加精准，对提高职工的工作效率发挥了很大作用，为铁路餐饮服务企业开创一种崭新管理机制。
二、传统的列车餐售管理存在的主要问题
1.销售数据靠手工记账和统计，餐售人员工作程序繁杂，效率低，准确性差。
餐车经营菜品和套餐几十种，经营商品100多个品类，上货、接班、销售、交班的数据，需手工统计；班组的经营收入、商品餐料的成本、利润、人员工资分配、加成率需手工计算；销售过程中出餐小票、取食证、商品销售明细，交接单，终到前《餐车经营核算报告单》，需手工填写。餐售人员大量时间用于统计、计算、填写，对销售造成一定影响和干扰，而且，人工统计、核算，结账时数据不准确，需反复核对，工作程序繁杂，工作效率低，对提升餐车经营质量形成瓶颈。
2.经营网点多，各自独立，段财务人员审核、分析工作量大，数据集中汇总难度大。
餐饮服务段担当全局318对列车的餐车和售货工作，列车开行遍布海南省以外的所有省、自治区、直辖市，每日商品收入、餐料收入、班组人员的工资收入、动车、高铁收入等大量的经营数据需财务人员逐一审核、分析。而且，每一趟列车都相互独立，靠人工集中汇总非常难，对段提升经营活动分析质量有一定影响。
3.餐售班组请领商品和库房出入库存在随意性，商品销售排行人为干扰大，畅销商品不能及时、足量上车，影响经营收入。
餐饮服务段集中招标商品达180余种，每日各餐售班组自行随意选择请领，没有针对各线次列车旅客需求情况、商品销售规律，确定各次列车所需商品品类、数量基数。没有对全段20多个库房统一管理、对商品集中统配、对同类商品销售排行、确定畅销商品、淘汰滞销商品，导致畅销商品不能及时、足量上车，对提升收入空间产生影响。
4.列车流动、分散，管控难度大，班组人为因素，造成经营结果不真实，在结算方面职工隐瞒工资收入，造成保险缴费基数偏低，也不利于企业的健康发展。
列车每天不间断的运行于路网的各条运营线上，靠编制内的管理人员全覆盖式的管控餐售经营是不可能实现的，班组人员私上货、卖高价、做假账，私分工资收入不记账，实际工资与上报数额差距较大，造成保险缴费基数偏低，影响职工退休金，对队伍稳定带来不利因素，也给铁路旅客服务方面带来了负面影响，路风事件时有发生，不利于企业的长期健康发展。
三、解决措施
1.定制集“饭店点餐机”和”超市POS机”为一体的手持PDA（Personal Digital Assistant）机，每组车体一部，安装电信手机卡连接网络，在餐服务段总部建立主机房，通过互联网服务器连接管理各次列车手持PDA机，通过铁路内部路网服务器连接管理段相关科室、段财务、各车间、各库房、各车间财务核算室，通过数据中心进行互联网与路网的数据交换。
2.开发PDA餐饮核算系统，对系统及硬件进行管理，实现解决问题，精准管控目标。该系统共分七个端程序模块：
（1）PDA移动终端模块
此模块是整体系统的关键模块，为班组经营提供硬件、软件的支持，对财务汇总、统计提供数据支持。班组出乘前，下载班组上货信息、接班信息，生成PDA手持终端机商品、餐料库存；在列车销售时，通过扫描商品条形码实现信息录入，餐车点餐时，通过选择预存菜谱下拉菜单实现信息录入，每一次销售信息录入，PDA机自动统计售卖数量和金额，同时自动相应减少PDA机内库存数量和金额；在班组交班、班组结账时，对PDA机当前库存数据与商品、餐料实物逐一核对无误后，联网上传，为交接班和财务核算提供详细的数据。
（2）查询打印模块
为用户提供各种不同方式的数据查询、打印功能。实现库房入、出库查询、打印；班组的上货、接班、交班查询、打印；商品采购表的查询、打印；商品销售排行查询、打印；出餐小票、取食证、商品销售明细、交接单、《餐车经营核算报告单》查询、打印。通过一系列表、单的自动生成、查询和打印，取代了餐售人员手工填记，提高了餐售工作效率。
（3）采购审批模块
为严格控制商品、餐料补充采购的随意性，该模块限定补充采购，必须先提报采购计划、经由段采购部门审批后，下达采购订单，方可实施补货采购。商品到货后，选择采购申请单办理入库手续，验收员现场进行质量、数量检验、核对无误后，库管员将实物入库分类存放管理。
（4）库房管理模块
对库房商品的入库、出库的批次管理。实现采购入库、调拨入库、班组退库、班组出库、直售出库、生产用料出库、专运出库、调拨出库、列销出库等功能。有严格的业务锁控制：如统配凭证的不可修改控制、当日凭证不可隔日修改控制，班组使用PDA已经下载的凭证不可修改控制，每日登帐时的库存报警等。
（5）统配管理模块
根据每趟列车运行距离、旅客成分及需求、商品销售规律，为每个线次列车建立商品统配基数，当班组上传交班数据后，自动计算补货数量，生成出库凭证，库房接到统配凭证后，打印凭证，为班组配货。根据春运、暑运、冬运、节假日等客流变化规律，及时调整商品统配基数，不间断满足商品供应，不断提升销售收入空间。
（6）财务核算模块
班组终到上传数据后，车间财务核算人员做交班确认，自动计算班组上货金额、收入金额、班组的留成、人均工资、促销商品的提成，打印班组结账单，真正的做到班组趟清列结核算。
（7）日日清报表模块
每日最后一趟列车上传数据后，按财务结账确认数据，自动汇总本日全段各项收入。同时按日计划，按照历史同期，比较收入完成情况，提升经营活动分析质量。
3.选线试行，完善程序。PDA餐饮核算系统初步完成后，我们分别选择在哈大高铁动车组和长春-西安K128/7次普速车上试行。在试行过程中，针对高铁动车盒饭和普速车自制菜品品类不断增多，选择下拉菜单输入慢的实际，我们对不同品类和价位动车盒饭和自制品进行自行编制条形码，编入程序数据字典，印入盒饭封膜和自制菜品菜谱单，出售时通过扫描条形码来完成信息录入；针对每趟车只有一台PDA机，餐车吧台销售和手推售货车销售不能同时扫描的实际，我们将PDA机库存一分为三，分为吧台、售货车1、售货车2，售货车商品提前扫描摆满，经售卖后缺货时扫描补充，终到前统一退库，既提高了效率，又能清晰的统计出每名售卖人员的销售业绩，实现了信息共享，促进了销售收入的大幅度上升。
4.逐人培训，全面推广。通过在高铁、动车和普速车试验成功、完善程序后，由主管副段长带领信息收入科、乘务科、财务科，逐车间、班组进行PDA操作培训。通过视频软件普遍培训后，对一些年龄偏大的老职工手把手、一对一教，确保一人不漏，学会一个班组，上车一台PDA机，经过三个月的强化培训、指导，全段760个班组，380台PDA全部上车成功推广运用。
四、取得的主要效果
1.PDA移动设备的使用，完美的提升企业信息化管理的水平。使班组的账目清楚、经营透明。解决了班组流动性经营，监督难的问题。
2.统配平台的统配管理，解决了班组请领的随意性，库房采购、出库的随意性。将经营理念、商品销售思路掌握在段管理层面。
3.系统数据准确，自动汇总上货、接班、销售、交班的数据，自动计算班组经营利润、分成率等数据，极大的减轻财务人员的工作量，也减少了货物丢失的现象，降低了经营成本，提高了利润率。
4.每天的日日清报表统计，可以快速、准确的汇总全段每日的分项收入，如：每日商品收入、餐料收入、班组人员的工资收入、动车、高铁收入等，为管理层提供了准确和详细的统计数据。
饮料销售工作经验总结篇9
二、目前主要存在的问题
1经销商数量与经营能力不足以支撑我司销售业务的需要
全国中小客户的比例占客户总数的67.24%，销售额仅占27%，这些客户一是明显感到资金实力、运营能力不足以帮助我公司控制市场，同时亦有可能不是主销我司产品，亦不是以我司产品为主要盈利来源，经销我司产品的盈利亦不能满足其生存发展的需要。同时32.76%的中大客户亦有相当部分并非销我司产品为主，这样就会造成整体客户的忠诚度不高，网络抗风险能力不强，驾驭市场的能力不足，因此给市场的销售带来极大的隐患。
2经销商、业务员无法进行全品项销售
公司认为每个产品都有其生命周期与一定的市场容量，走到最高峰时肯定价格低了，厂商盈利水来亦都低了，而且要开始逐步走下坡路，因此要不断有产品更新，推出新产品来弥补。同时随着公司规模不断发展增长，竞争的要求也高了，每年增加10%—20%，就要增加10—20个亿的销售，而且不增加这点销售还不足以与世界级大品牌进行竞争，因此公司近几年的品种发展很快亦很多，本来应该是增加我们销售的回旋余地，而实际上由于我们的业务员、经销商尚没有习惯与有能力来弹好这个钢琴，不能平衡各个品种的发展，亦没有能力去开拓市场，而公司也无法在全国同时开发众多产品的市场，因此造成目前新产品开了进展不快甚至夭折的局面，影响军心与信心，甚至带来后遗症。
3 经销商为盈利影响我司销售
最近发现不少经销商为了赢取高额利润而截留政策，有的放弃二批直做终端，而自己又没有能力全面铺货到终端，结果经销商是轻松了，做得少反而赚得多了，但我们的市场都丢失了，最近山东烟台、贵州泸州就是一个明显的例子，而且公司认为这种情况还不是少数。这也是目前二批空仓而不愿接货的重要原因，若不加以纠正，我司的市场占有率将会急剧下降，影响我们的竞争优势，因些各省必须认真调查，立即采取措施、重新建设二批网络将货卸下去。若经销商不愿执行可明确告诉他，我们自己直做二批，对其库存一概不负责任，既然其损害了我们的利益，我们当然亦不会考虑照顾其利益。
4 厂商之间关系不正常
目前有相当经销商、业务员之间的关系不正常，主要表现在三个方面：一是我们业务员受经销商的制约并未按公司要求去运作;二是经销商受我们业务员的欺负，亦不按公司的要求去运作，有时不会给经销商带来损失;三是经销商与业务员关系太密切，甚至成为利益共同体，骗取公司的政策，牟取私利。这些现象都有不正常，必须坚决取缔!最近已连续发生几起区域经理联名经销商与销售人员上告现象，公司认为这种状况是绝不正常的，与公司行事的风格格格不入，一旦查明真相，坚决查处，公司认为有什么问题可以直接向上级反映，但决不允许帮结派;公司相信的是事实下成效，而不是相信人多与口头表面现象，各省要端正风气，我们厂商之间的关系应该是坦诚的、平等的、精诚合作关系，而不应该有其它的关系形式的存在。
5 业务员素质水平尚不适应当前市场竞争的需要
近期走访市场召开了几个省的区域经理会议，发现我们的区域经理以上销售人员对公司的通报精神政策理解未到位，而且营销策略方式几乎没有，唯一的法宝就是一味低价倾销，生意越做越死，而且缺乏信心与激情。想当年我们的销售队伍确实是一支拉得出、打得响、过得硬的队伍，是一支让竞争对手闻风丧胆的销售队伍，是出一个新产品打响一个新产品的队伍，当年旭日升老总听说我们要做茶饮料立即传真到公司，希望宁可贴我们费用，让我们不涉及茶饮料，而如今我们是出一个新品败一个新品，搞得经销商商都胆战心惊。而且当初人没有现在多，销售人员的收入出没有现在多(按人事部汇总统计xx年省能经理人均收入22.46万元，区域经理人均收入为9.14万元、客户经理人均收入为4.78万元)但效率与业绩都比现在高得多，而且据查止前通报亦未传达到各级业务员与经销商处，当然也更难说如何执行公司的指令与政策了，公司自去年以来规定了许多规章制度与工作程序亦未认真执行，因此公司认为迅速整顿队伍，激发销售员激情与斗志是当务之急，否则是打不好仗的。
6 广告宣传不到位，促销活动无力的状况亦没有得到改变
当前销售产品没有规划，没有整套的促销推广方案，广告策划卖点不突出，投放不合理的现象几乎没有改变，不痛不痒的宣传既未达到效果，又浪费钱财，投了广告也没有人管，到底做了多少，起了多大效果也无人知晓，甚至各省放弃了广告宣传，而将费用转移到价格促销上去，造成品牌基础下降，新品拓展不开，老品销售下降的局面，老本吃光，今后就更难办了。
7 内外勤配合不好，影响销售的局面亦没有得到改善
报站、调度不合理，发货不及时延误销售机会，一季度有的省一个多月未到货，这些地方的销售如何搞得上去?报站发货的节奏也把握不好，到的时候集中到、不到的时候一车都不到，要么造成积压、要么造成断货，销售员抢政策单品种过度压库，资金积压，影响其它品种销售，经销商代垫费用、政策兑现不及时，销售人员差旅费报销、工资奖金发放不及时，这些影响销售的因素非但没有改善，反而越来越严重，影响经销商与销售队伍的情绪。
三 当前的政策
1 清理整顿销售网络
要求各省对现有经销商、二批商的资金实力、营运能力、对公司的忠诚度及销售我司产品的积极性进行分析后，按以下要求重新整理、完善网络。
①评定固定工资级别与计算出固定工资总额
②评定奖金系数
③制定评分标准
④工资奖金总额减去固定工资总额=奖金总额
⑤奖金总额除以全省奖金总分=分值
⑥得分×分值=每个人奖金
2、必须落实的几项管理制度
①每月三次组织客户经理会议，传达学习公司指示，总结上一旬工作经验教训，落实下一旬的工作目标任务。
②按每日、每旬、每月工作要求标准认真执行。
③每旬清点库存与经销商分析形势，落实逢二准确报站，逢五资金到位工作，并且在报站时要考虑发货方式追踪发货。
饮料销售工作经验总结篇10
自动售货机是集光、机、电、机械加工、制冷、加温、防伪识别及电子软件技术于一体的智能科技产物。自动售货机是为了对应提高的人工费用而出现的一种机械。自动售货机以其便利，24小时不间断的服务特点，方便市民生活，完善城市功能。自动售货机又被称为24小时营业的微型自助超市，它的售货领域非常广泛，销售商品种类繁多。自动售货机种类繁多，本文主要阐述的是售卖瓶装和罐装饮料的自动售货机。
2.饮料自动售货机货道设计的概述
饮料自动售货机的主要功能自动售卖商品。而自动售货机自动售卖的核心是货道设计。下面主要针对货道结构设计来阐述一下：
2.1 货道定义：分割起来的各个商品的收容部。收容方式根据机型而异。如：饮料自动售货机可分为直列货道、蛇型货道、坡式货道等。
2.2 货道由三部分组成，上部是商品投入口，有上、中1、中2、中3、下共5个投货口。中间是商品通路，蛇形储货部分。下部是商品出货装置，包括出货装置和出口调节板两部分，出口调节板的作用为适应不同饮料包装直径。如图（1）所示：
图（1）
2.3 货道结构，其内有若干层货道，各层货道的投货口位于货道同一侧，各层货道投货口由上端至落货口端呈倾斜向下，每层投货口倾斜角度为16°，便于商品滚落或滑落的斜坡状，每层货道有一个出货口。这样位于其上的商品可依靠自重向下滚落或滑落，依次补位行进，售卖出一个商品后，从投货口进入至出货口区域等待出货，使用于罐、瓶装等包装或其他适宜销售的包装物品。每层货道的上端有商品补充投入口，可方便从该投入口对各层货道进行商品补充。投货口可根据销售商品的尺寸大小来调整投货口，使其适合销售商品。商品通路内是蛇形的，由多块弧形板连接而成，弧形板上有板簧，用于降低商品掉落时的速度。碳酸饮料速度较大撞击后会产生较大泡末，顾客取出饮料瓶打开后会有泡末溢出。每层货道内有一个可调侧板，用于根据销售商品的形状调整可动侧板，以便于顺利销售商品。
2.4 出货装置的作用是控制商品是否出货。当主控给电装盒命令时，电装盒中的继电器就会给出货装置的电磁铁命令，电磁铁一动作，就会使出货装置上的拖商品的板下拉，致使商品靠重力掉下，同时出货装置上的挡板会挡住上一个商品，不会使上一个商品也掉下。
3.货道设计经验总结
3.1 为防止自动售货机内门关闭不严和商品被压入内门，商品重心与商品投入口卷圆中心距离3mm以上。如图（2）
图（2） 图（3）
3.2 在补货时，防止商品投入口跳换位置，固定商品投入口的货道侧板开口形状。如图（3）
3.3 商品投入口的商品通道尺寸为售卖商品的最大直径+2mm，小于商品直径容易造成堵塞商品，通路过大，容易造成商品竖立在通路内，卡货。
3.4 为防止投入商品时，分割起来的各个商品的收容部的弧形板被压迫变形，可能造成相邻通道的压迫，弧形板之间间距为2mm以上。见图（4）
图（4） 图（5）
3.5 商品待机时，为防止商品漏滑，出口调节板销的中心到商品中心的距离10mm以上。
3.6 为了使商品在商品通路中顺利通行，商品通路侧没有焊接痕迹，毛刺，凸起等。
3.7 商品投入口宽度设计，商品长度+3.0mm，商品对角线长度-3.0mm。
3.8 为防止商品在商品通路中堵塞，商品的纵向角度≥45°、横角度≥35°、斜角度≥40°。见图（5）
3.9 投入商品时，由于投货口导向板的振动，会引起导向板的设定位置的变动。所以，投货口导向板的支持销的设计位置B/A
见图（6） 图（7）
3.10 连续投入2个售卖商品时，通过不了的话，就会发生商品过桥现象，致使商品停留在投入口，见图（7）。上托板的负重为G1，对导向板产生力A。此时，A是G1弹回而引发的力，与刚体无力关系。由于力A使投入口导轨产生顺时针回旋，产生力B，力B对G2作用力，由于刚性体的力关系，使商品停留。
3.11 为控制投入后的商品落下姿势，防止商品竖向落下，投入口设计时注意，商品重心与投入口导向板接触点之间的连线和商品重心与导向板旋转重心的连线角度B>11°。见图（8）
饮料销售工作经验总结篇11
近几年由于业务以及渠道快速扩展，企业薄弱的内部管理开始暴露弊端。尤其在运营成本占比极高的市场费用管控方面，由于大部分经营数据采用原始工作表手工统计，传递效率低下，信息往往滞后，从而造成人力处理成本高以及数据处理的极大风险。对此，东鹏饮料副总经理刘美丽仍记忆犹新：“有些关键的经营数据往往要1-2个月后才能统计到，大大影响了我们的市场响应速度。”
愈发白热化的行业竞争态势已不允许东鹏饮料有丝毫的犹豫。2011年底，不堪负重的东鹏饮料开始向信息化求助，以找到真正适合自身企业基因的ERP软件来规范企业的经营管理，支撑企业未来的发展。更为重要的是，东鹏饮料希望借助ERP的导入，重新打造分销管理体系与费用预算管理体系，借助市场费用管控能力的提升，夯实自己的渠道能力和层级，以获取新一轮的成长优势。
ERP上线开辟管理新战场
在经历了长达半年的选型后，东鹏饮料最终选择了在流通领域耕耘了30余年的鼎捷软件以及针对集团化企业运作的鼎捷TOP GP管理软件携手合作。
东鹏饮料ERP项目启动大会召开。同年底，鼎捷软件流通咨询团队在进行了一系列的流程调研后，与东鹏饮料项目团队共同规划了项目SOP、详细设计方案、蓝图文件，并对上线前基础资料的准确性和及时性、人员培训考核、整体模拟效果评估等进行了详细的要求。
随后，东鹏饮料TOP GP项目正式验收，投入运行。
“董事长、总经理等集团领导对ERP项目的重视，是鼎捷TOP GP管理软件系统得以顺利推行的重要保障。”刘美丽副总经理说道。而系统导入之初便设定奖励机制，更激发了东鹏饮料全员参与的热情。信息化不仅带来了企业运作模式的变化，更意味着管理观念的转变，为了让集团的老同志们能迅速适应新的岗位角色，东鹏饮料甚至为他们专门配备助手以尽快熟悉操作。
随着TOP GP管理软件在东鹏饮料整体上线，原先手工表单搬到了线上操作，从而使得生产端和市场端得到了精细化的管控。
优化分销预算管理
根据东鹏饮料所处的快消品行业特性，鼎捷软件项目实施团队从生产与分销两方面着手，构建了以三大管控体系为特色的鼎捷TOP GP管理软件解决方案：
■分销管理体系
包含区域层级的销售预测以及销售目标达成分析，统一的接单中心以及出货分配，灵活多样的销售模式（包括正常销售以及促销之买送、买赠以及换赠），销售合同管理以及返利管理，集团信用额度管理，防窜货管理。
■生产管理和成本管理体系
包含生产质检批次管理，生产内容物发料记录、包装物入库倒扣以及同批次入库多产品等多种模式，以及生产批次产成率控制，生产成本计算和控制稽核。
■预算管理体系
针对销售费用进行重点管控，并将相关费用发生与分销供应链行为进行勾稽。费用预算层级细化到预算种类、费用种类、费用项目、区域，时间维度分年、月，主要功能包括年度销售目标和费用编制、销售目标达成和销售费用累计比较、销售费用申请控制以及费用报销管控。
通过三大体系的建制，东鹏饮料不仅可以对物料损耗、生产计划下达等生产制造的关键环节实现管控，更为关键的是，东鹏饮料的管理层可以通过销量、费用等数据，清晰地了解分销商所处市场的销售状况，并对其申请的费用以及过往的费用进行评估。“这也让我们透过对分销预算和费用的精细管理，及时了解市场信息与效益的产生。”在刘美丽副总经理看来，市场费用的管理能力与流通企业的利润以及盈利能力紧密关联，因此，也成为东鹏饮料决策层对于此次ERP项目导入最为重视的管控点。
推动全国经营布局
可以说，TOP GP管理软件的成功应用，有效支持了东鹏饮料多工厂的集团发展模式，支撑了集团组织的调整扩张，从而实现了企业内部管理的精准规范与快速复制。正如刘美丽副总经理所说：“与我们所期望的一样，ERP系统上线，帮助我们梳理和规范了现有的业务流程，并制定出系统的SOP，从而使流程得以固化并能有效复制，真正提升了企业管理。”
而依托于鼎捷TOP GP管理软件的全面导入，分销管理、生产管理、预算管理三大核心体系对于东鹏饮料的内部运营管理，已开始呈现出显著的优化效益。
首先，通过预算管理，东鹏饮料的销售费用预算与销售目标预算得以结合管理，从而将企业年度战略规划和年度经营计划细化到系统，并对之实现实时有效的监控执行。
其次，通过分销渠道体系系统化管理，东鹏饮料实现了对经销商、分销商的信用额度以及账款信息的合理控管，同时精准掌握订单处理状况，以获得各区域层级以及产品维度的销售达成经营数据。
饮料销售工作经验总结篇12
宾：沈阳天乐园饮品有限公司
营销副总 国忠业
吉林市永青商贸有限公司
总经理 张成伟
大连市佳志商贸有限公司
总经理 刘伟峰
2004年饮料市场可谓风起云涌，热闹非凡。果汁、茶饮料热情丝毫不减，功能饮料又异军突起，声势逼人。就在众多饮料巨鳄为过独木桥而挤破了头之时，一些聪明的厂家却独辟蹊径，开发出具有自己独特卖点的产品，以打差异化牌来谋得饮料市场的一席之地。其中，沈阳天乐饮品有限公司推出的天乐园米露饮料，就比较具有代表性。
产品卖点：可以充饥的饮料
主持人：米露作为一种新兴的饮料，在许多消费者和经销商朋友耳中还是一个陌生的名词。那么，这里还是先请国总向大家介绍一下这支新品吧。
国总：米露（即米饮料）是以水稻糙米、精白米等谷物为主要原料，采用现代高科技手段将其中的营养成份浸提、加工而成的一种新型饮料。米露的主要原料糙米是指经过粗加工去掉谷壳的稻米，保留了米糠层和胚芽，因此富含人体所需的各种微量元素和植物蛋白，如矿物质、铁质、纤维素、维生素B族、E族等。明代药物学家李时珍在《本草纲目》中称糙米具有“和五脏、好颜色”的妙用。近几年，日本、韩国、新加坡等国家先后掀起了食用糙米饮料的热潮。
主持人：营销学中有一个独特销售主张（USP）的概念，其特点是找出商品的与众不同之处，即独特的卖点。作为饮料行业，我们面临的是一个产品极大丰富的时代，“信息超速传送”，整个行业已经演变为由诸如果汁饮料、茶饮料、矿泉水等许多相同产品组成的市场。如果不进行USP的提炼，往往不能在购买客户的心目中留下特殊印象，最终不可避免的陷入纯粹价格战的局面，不能将价格浮动作为临时调节市场的有力杠杆。独特销售主张应具有以下三种特质：包含特定的商品利益、是独特的和唯一的、和销售有关（促销因素）。据我所知，天乐园米露正是基于饮料产品同质化现象严重而开发生产的，那么，请国总谈一下天乐园米露的独特销售主张。
国总：天乐园米露的独特卖点主要体现在它的产品功能上。作为饮料，首先必不可少的功能是解渴，如果放弃了这个基本功能，再好的产品肯定是做不起来的。其次，米露的生产原料、工艺流程还决定了其拥有别的饮料所不具备的功能———充饥。米露的主要生产原料是糙米，如今的科学实验反复证明了食用糙米对人体的种种好处，而米露饮料则最大限度的保留了糙米中的营养成分，正是基于此使得米露具有了充饥的功能。其实，在米露饮料十分流行的韩国，人们对其还有一个称呼———晨之露。在韩国，由于人们生活节奏的加快，早晨起床后往往没有时间吃早餐，于是许多人就在上班路上或单位喝一瓶米露充饥，权当早餐。正是看中大米饮料在韩国的盛行，所以我们将米露的产品诉求、销售模式、价格水平等全盘移植到中国，希望能成功培育出中国的米露消费市场。正如主持人所说USP的三种特质，充饥功能是其他饮料所不具备而为米露所独有的特殊功能，具有自己独特的销售主张。其实，在产品功能上，米露还有均衡营养、帮助减肥等许多其他功能，但在运做市场上，突出一个功能才能使产品更具有鲜明特色，所以在促销推广上，我们也以向消费者推介充饥这个其他饮料所没有的功能为主。
促销模式：试饮———沟通产品与消费者的桥梁
主持人：作为一款饮料新丁，再好的产品创意、再独特的功能卖点，如果没有好的推广方案、切实有效的执行，相信很难打动消费者的芳心。天乐园公司作为饮料界的后起之秀，论资金实力，论品牌知名度及高效的销售队伍，都无法和娃哈哈等饮料巨头相提并论。那么，国总是如何设计、执行产品上市推广方案的呢？
国总：前面说过，米露产品是我全盘从韩国移植过来的。这里的移植，不止是产品概念的移植，也是销售模式的移植。韩国企业在推广米露的过程中，形成了自己独特的一套销售模式，其核心是采取试饮促销。正是通过大量的卖场试饮，整箱的学校、单位馈赠，使得米露深入到韩国的千千万万户家庭中。同样，我们在中国市场上也主要采取试饮的方式，拉近米露与消费者间的距离。
主持人：作为天乐园米露在吉林市的总经销，张总在短短几个月中，就取得了不俗的业绩。请问张总是如何看待国总所说试饮促销的？
张总：试饮确实是米露推广的一招好棋。其实不光是米露，其他许多饮品上市之初，往往都采取试饮的促销方式。但是，产品特性的不同也决定了试饮结果的不同。比如说现在流行的茶饮料，当康师傅茶饮的口味被大多数消费者所认同时，其他品牌的茶饮如果采取试饮促销，口味与康师傅味道相似，则消费者认为没有创新或者没有改变消费品牌的必要；口味与康师傅差别较大，消费者又认为其不够正宗。正是市场跟随者的身份，决定了一些品牌在试饮过程中的尴尬境地。而米露则是一款新的饮料，摆脱了市场跟随者的角色，在没有其他竞争品牌的参与下，天乐园米露的口味就是正宗的了。而且，米露在终端定价是比较高的，如PET500的价格卖场零售价为4.8元/瓶，这个价格对于消费者的初次购买无疑是一道障碍，采取免费品尝的方式则能开发潜在消费者群。观察发现，购买产品的消费者基本上都是在品尝之后决定消费的。
主持人：米露这款饮料在没有被消费者了解的情况下，国总采取了什么措施来培育这块市场呢？
国总：在市场推广中，我们采取了先向消费者灌输米露饮料概念，后打天乐园品牌的策略。米露作为一个新品，首先需要得到消费者的认知，否则，即使消费者知道了天乐园品牌，但没有米露这个载体，天乐园品牌的生命也不会长久。
主持人：在产品认知度不高，市场暂时无同类产品竞争的情况下，国总这种做法不失为明智之举，可一旦米露这支产品炒做起来后，其他厂家如果也看中了这块蛋糕，国总难道不怕为他人做了嫁衣？
国总：担心当然会有，但做市场没有不冒风险的。其实，米露这个产品的进入门槛还是挺高的。在天乐园之前，也有许多厂家投资过该产品，但都以失败告终，究其原因，主要是生产工艺跟不上。米露的生产工艺非常之高，即使在韩国，也只有少数几家饮料厂能够生产。我们在全套购买韩国生产线的同时，还聘请了韩国技术专家组织生产，并且在许多道工艺上有自己独特的创新。即便如此，我们在生产过程中仍然有一半的原料损耗掉，这也是我们产品价格高的一个主要原因。我相信，在未来几年之内，不会有其他厂家投入生产出米露饮料。
消费者认知：卖点到买点的转化仍需努力
主持人：作为一款饮料新品，天乐园米露的卖点确实十分独特。但有独特卖点的产品并不一定都能让消费者买帐。天乐园米露在终端零售价较高，比如PET500的价格为4.8元/瓶，是市场上普通饮料的两倍。一名普通消费者 ，为什么要花这么多钱去消费呢？作为饮料行业的专家，刘总如何看待米露的市场发展前景？
饮料销售工作经验总结篇13
二、整治重点
以食用油生产加工及以食用油为原料的食品生产加工企业、小作坊及无证无照食用油生产加工窝点、食用油批发零售店、餐饮服务单位、大型超市、食杂店、孕婴店等为重点整治对象。
三、工作措施
（一）食用油市场监管
1、各镇所重点对本辖区内的食用油摸底检查，要结合县局转发市局《关于加强食用油监管工作的指导意见的通知》要求，开展拉网式排查，详细做好检查记录，摸清辖区内从事食用油生产加工、销售、餐饮服务单位使用户数。
2、重点检查食用油加工环节。严格落实食用油加工许可制度，将单纯的食用油(土榨油)来料加工点纳入日常监管，并规范提升，逐步减少数量。督促食用油加工单位严格落实进货查验制度。要求食用油小作坊在8月1日后，提供的包装物需符合食品安全的要求，并且要在包装物上粘贴简易标识，其内容最少需包括：备案编号、作坊名称、地址、产品名称、原料名称、配料成分、加工日期、保质期等内容。只能在加工现场零售，不得从事批发业务，不得向食品生产加工、流通、餐饮服务环节销售散装食用油。
3、重点检查食用油流通环节。全面落实食用油经营者进货查验制度和进销货台账制度。要求经销商不得将大包装拆零进行散装食用油销售，不得销售无包装、循环包装、无QS标志，无标签标识、超保质期等的食用油，并对8月1日前尚未销售完的散装食用油，到所在镇食药监管所报备，限期尽快销售完毕。
4、加强对餐饮服务环节使用食用油的监管。严格餐饮服务环节食用油使用的日常监管和监督抽检，全面落实餐饮服务单位食用油进货查验制度，要求餐饮单位使用预包装食用油及定点采购食用油；督促餐饮服务单位对餐厨废弃物建立处置台账。
（二）乳制品市场监管
1、完善进货查验制度。要求食品生产经营单位在购入乳制品时，应核实销售乳制品的生产企业、经营单位、检验报告、发票等方面的信息，不得购入假冒伪劣产品，确保购入产品来源正规、渠道可靠。
2、强化婴幼儿配方乳粉监管。要求婴幼儿乳粉经营单位必须建立进销货台账，并详细记录；加大对婴幼儿配方乳粉经营单位的监督检查力度，以婴幼儿配方乳粉批发商、孕婴店、大中型超市为重点对象；对小超市、食杂店、零售店等进行经常性检查。
四、工作要求
