卓越绩效评价准则篇1

中国的质量管理工作在近30年的岁月里取得了长足的进步，1978年我国开展了第一个全国质量月，20世纪80年代引进了全面质量管理的理念和方法，90年代开展了质量管理体系的贯标和认证。中国质量协会于2001年成功启动了全国质量管理奖的评审工作，在全国范围内导入了卓越绩效管理模式。为了引导各类组织追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量，增强市场竞争优势，促进经济持续快速健康发展，根据《中华人民共和国产品质量法》，国务院颁布的《质量振兴纲要》的有关规定，2004年8月中国质量技术监督检验检疫总局颁布了GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》及GB/T19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》，正式以国家标准的形式在全国各类组织中推行卓越绩效模式，这标志着中国的质量管理工作迈入了一个与世界接轨，提升国际竞争力的新阶段。

GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》参考了最具影响力和代表性的美国波多里奇国家质量奖评价条款，结合中国质量管理的实际情况从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营效果七方面规定了组织卓越绩效评价要求，为国家质量奖的评价和企业提高质量水平，实现卓越绩效进行自我学习，自我评价提供了依据。

卓越绩效模式是当今企业界和管理界公认的一种成功管理模式，正日益成为一种世界性的标准被推广和普及。据初步统计，世界上有50多个国家和地区采用卓越绩效模式作为本地质量奖的评审标准，同时有更多的组织使用这一标准来进行自我评价，寻找改进机会，通过持续改进，实现卓越绩效。它可以鼓励和引导组织在全面协调可持续发展进程中，提高质量竞争力，实现从优秀到卓越的奋斗目标。在实施卓越绩效管理模式中，要构建先进的组织文化体系，科学的战略管理体系，以人为本的员工管理体系，先进的过程管理体系。

《卓越绩效评价准则》核心的内容主要还是从质量管理的领域来实现组织的卓越管理，与ISO9000质量管理体系同属于质量领域的管理标准，都是为了帮助企业或组织提高质量管理水平，增强企业或组织的竞争能力。但ISO9000质量管理体系与《卓越绩效评价准则》仍然存在诸多的不同，ISO9000质量管理体系属于“符合性评价”标准，好比一个学生的学习成绩，虽然及格了，但无法知道自己到底得了多少分，与最好成绩的差距有多大，自己的不足在哪里，改进方向如何等等，只是仅仅知道自己已经及格了而已；而《卓越绩效评价准则》则属于质量管理体系是否卓越的成熟度评价标准，它不仅对员工考评结果进行统计，还对考评结果进行原因分析，找出差距，寻找改进方法，它将所关注的质量管理上升为经营管理的大范畴。从管理的效率与效果着手，旨在发现企业或组织当前最迫切、最需要改进的地方，进而使企业或组织不断追求卓越。

卓越绩效评价准则篇2

卓越绩效模式起源于是20世纪80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。该模式得到了美国企业界和管理界的公认，被世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，并取得出色经营结果，如：施乐公司、通用公司、微软公司等。

卓越绩效评价准则是卓越绩效模式的世界性标准，于2005年元旦在我国实施，国家质监总局在2008年在全国开展国家质量奖的评奖和表彰活动，也因此成为质量奖的评价依据。获得首届中国质量奖的单位是：中国航天科技集团公司和海尔集团公司。

企业在引入卓越绩效评价准则过程中，存在面子工程、急于求成、机械照搬、虎头蛇尾等现象，这将严重制约企业的整体水平提升和卓越绩效评价准则的实施，不利于企业竞争的提升和持续发展的需要。下文将围绕卓越绩效评价准则实施中的一些关键因素和重要点进行阐述。

1 人情和面子是卓越绩效评价的障碍

在现实社会中，面子和人情的确与我们息息相关，植入到卓越绩效评价所涉及到的领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、结果的各个层面和点点滴滴中。面子和人情是儒家思想的衍生，客观讲对维系家族传承，编织血脉亲情方面有其积极向上、催人奋进、团结和谐的一面，是正向的。相反若仅仅是你有我没有的攀比，拿来盲目的照搬，解决了有而没能完全真正实施的，重形式轻细节，重交际轻能力的潜规则中。这对企业发展来讲就是虚伪和浪费，是卓越绩效评价的绊脚石。

企业的发展传承离不开固有文化、支脉、血缘和亲情。但要成就一流企业，就要做到在法律、制度面前公正、透明、平等，秉承有法可依、有法必依、执法必严、违法必究，只有制度严明，守住道德底线，诚信才是超越面子和人情的根本和法宝。

2 卓越绩效评价准则需改变人的世界观

卓越绩效评价准则作为国标之一，其要意是提高产品、服务和发展质量，增强竞争优势，促进企业持续发展。该标准是以落实科学发展观，建设和谐社会为出发点，坚持以人为本，全面协调和可持续发展为原则，为企业的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值。

标准的制定和实施可促进各类组织增强战略执行力，改善产品和服务质量，帮助组织进行管理的改进和创新，不断提高企业的整体绩效和管理水平，推动一流企业长期获得成功。

企业要做好卓越绩效评价体系，首先要从改变人的世界观做起。人作为企业的核心，无论员工的地域、民族、、文化素养、家庭背景等有何种不同，只要作为其中的一员，在进行卓越绩效评价时，不管在领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、结果中起何种作用，都要由衷的做到诚信、科学、务实、不离不弃、荣辱与共、舍我其谁。真正是从我做起，从现在做起，从每个人做起。

世界观的培养可通过会议、演讲、报告、网站、媒体等各种宣传平台，将卓越绩效评价的条款植入人心。让员工耳熟能详，发自内心的用好它，切实为企业持续发展，发挥出自己的主观能动性。

3 卓越绩效评价准则是企业经营模式的融合

企业不断发展和壮大的过程，是在固有文化背景下历练、成熟和持续完善的过程；是不同阶段历史烙印和轨迹的结晶。这种周而往复不断升华的过程，在改变着企业文化、价值观、发展方向、战略目标等。

如何与之进行融合，首先要心存社会责任，站在全局的高度，以智慧的远见和卓识同固有文化、价值观、体系、标准、规章制度、流程等进行有序无缝融合。如：卓越绩效评价准则与ISO9000、ISO14001、GB/T28001、ISO/TS16949、六西格玛管理等的关系是包容和融合的关系。

发挥高层领导的作用，以人为本，确定出企业的价值观、发展方向和绩效目标。关注顾客及其他相关方的需求和期望，构建学习、创新、快速反应、主动参与、营造授权方面的经营环境。完善企业的治理，评审企业绩效，履行社会赋予的责任。

按该准则评分要求进行测评，如：卓越绩效评价准则框架图与评分条款分值表、组织概述、“过程”和“结果”评价要素、评分项和评分指南等进行自评、互评和专职评。以此鞭策、改进、完善和提高，促成卓越绩效评价准则与企业的完全融合。

4 加强各种情报和信息的收集

企业的战略制定、日常决策、改进和创新及实施绩效数据和相关信息活动对比中，要与内部、竞争对手和标杆对比。这些素材离不开客观、真实、有效的情报和信息来源。

如何得到这些，首先应成立情报和信息收集系统，设立专门机构和人员，制定相应的奖惩制度，为卓越绩效评价资料的获取营造适宜的软/硬件环境。

收集内容包括竞争对手、行业标杆、企业内部的等。收集完成后，利用统计方法对一些抽象的、没有规律的进行整理、细化、剖析、归纳、计算等，通过直观的方式把所属范畴、类型、现象、趋势、散布等展现出来，为卓越绩效评价准则服务。企业同时也应做好自身情报和信息的保密工作。

5 创建企业智能一体化管理系统

将企业行政办公、技术、生产、质量、采供、财务、销售、服务、人力资源等各个部门有机融合，把各个智能部门的所有工作流和业务范畴，统一编制在系统中，按标准要求、工作流程、规范模板及时间节点，按权限逐级良性运作，免除人、机、料、法、环等因素

影响。

该系统具有适时、准确、高效的特点，能够便捷的提高职工工作效率，为企业竞争力提升和可持续发展提供支撑。如：企业一体化管理ERP系统，具有集成性、先进性、统一性、完整性、开放性等特点。

另外还需对系统适时维护、二次开发和不断完善，将公司沉淀下来的优秀成果、经验、绝活、试验参数、失败和弯路等填补进去，保证系统正确运行。

6 创新是卓越绩效评价准则实施的引擎

企业要确保竞争优势和持续发展，就需针对使命、愿景、价值观、治理、标杆、关键过程下具备超前创新理念、一流开发团队、完善的软/硬件设施、良好的开发环境、正确的研究方向、适合的服务群体，才能获得销售收入的不断攀升和最大的利润份额。

创新要有严格的开发流程和完善的水平检测验收制度、计划、趋势评判、标杆对比和结果整合能力。依托企业经营管理实践，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进及结果的七个方面进行卓越绩效评价，使其达到最佳的创新效果。

创新要将原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新（斯坦福大学教授谢德荪新提出了源创新模式，涉及到了源创新、始创新和流创新）有机融合和适时跟踪管理，使创新改进活动实现良性循环。创新活动可通过员工合理化建议、QC小组活动、六西格玛管理、业务流程再造、QC工具、失效模式与影响分析、假设检验、方差分析、回归分析、试验设计等多种形式、手段和工具，适时解决出现的各种各样的问题，确保达到预期的

成果。

7 结语

通过对上述观点的剖析，明白卓越绩效评价准则本土化，就必须从改变人的观念开始。人在原来特定环境、文化、价值观下形成的固有工作流程和工作方式，与卓越绩效评价准则肯定有相向和相背的。

如何弃旧扬新是企业自上而下面临的抉择，首先要确定企业使命、愿景、价值观，按卓越绩效评价准则涉及的多个方面入手，重视每个细节，做好每件事情，不放过任何细微差错或隐患。诚信为基，以人为本，调动全员积极性和主观能动性，切实为增强企业竞争力和可持续发展做贡献。卓越绩效评价准则适用于企业、事业单位、医院和学校，可以广泛推广和使用。

参考文献

[1] 卓越绩效评价准则（GB/T19580-2012）[S].

[2] 卓越绩效评价准则实施指南（GB/T19579-2012）[S].

[3] 黄光国.人情与面子[M].北京：中国人民大学出版社，2010.

卓越绩效评价准则篇3

量意识、质量水平的高低反映了一个企业的综合实力，是影响企业发展的重要因素。提高产品质量是企业生存的前提和发展的保证。

质量的概念现已经上升到全范围管理的高度，不仅仅局限于产品或服务质量的范围，已延伸到企业全面质量管理，即产品质量、顾客、经营、员工、社会、价值工程等的管理过程。它以追求卓越的经营和绩效为目的，以满足企业生存、发展为需求。卓越绩效模式已成为建立在全面质量管理基础上国际质量管理全新的一种管理模式。

质运用卓越绩效评价准则，进行质量管理的过程就是全面提高企业素质的过程。产品质量的管理型式，只是卓越绩效评价模式的一个环节。

二、质量体系的建立

卓越绩效评价模式的运行，首先要建立以领导层为主体、执行层参与、操作层为对象的质量保证运行体系。以卓越绩效评价准则（GB/T 19580-2004）、GB /T 1 9000-2008 质量管理体系基础和术语、GB /T19004- 2000 质量管理体系业绩改进指南、国家标准或相关质量管理的法规、规章、标准为依据编制企业质量管理体系的管理手册、程序文件、作业指导书，作为体系运行的纲领性和指导性文件。

三、建筑企业的质量控制

建立了质量保证运行体系，就要按照质量保证体系文件对企业的质量管理进行全方位的管理和监控。

百年大计，质量第一。建筑企业质量是一个永恒的话题，质量控制必须贯穿于工程建设的全部管理过程、作业环节，各道工序。要严格执行工程质量检验评定标准，工程施工及验收规范，有关建筑材料及制品、构配件等的质量技术标准、施工工序质量控制规范等。

1、事前控制

企业的各级行政“一把手”是质量管理的第一责任人，总工程师是技术、质量责任人，各个部门都应有自己的质量管理职能。

开工前的质量控制。首先要重点审查施工单位的资质是否符合施工要求；施工单位的质量保障体系是否健全；施工单位的资源（资质、人员、机械设备）能否达到施工要求。还要对施工方案、方法和工艺的控制进行审查，要认真审查施工单位编报的施工组织设计，审查施工现场总体布置是否符合工程的施工条件；施工技术措施是否具有针对性和有效性。对投入使用的施工机械、施工设备的型号、规格和性能参数及投入数量是否恰当，能否满足该工程的施工要求。是否进行了有建设单位组织设计单位、施工单位、监理单位参加的设计交底和图纸会审。

2、事中控制

建筑企业在施工过程中始终要把工程施工质量的控制放在首要位置，经常应用一系列培训、检查、检测、监督、整改手段和措施，对影响工程质量的人员、施工机械、材料、施工工艺（方法）和环境（人、机、料、法、环）五大因素进行控制。

在进行施工过程的同时必须加强建筑工程质量分部分项工程的检查，坚持上道工序不合格，不进行下道工序。推行质量方针目标管理，将国家重点工程和基础设施项目确定为创优目标。通过将创优目标逐级分解、落实到人，建立质量奖惩制度，运用行政、经济的管理手段，保证质量目标的实现。

正确处理好内部质量监控与外部质量监督相结合的关系。建筑企业必须无条件地自觉接受政府主管部门与质量监督机构、建设单位、监理单位、新闻媒介及社会舆论的监督，积极配合他们的工作，坚持高标准、严要求，将外部监督的压力转化为强化内部质量管理的动力，积极引导职工增强抓好工程质量的责任心和使命感，以提高建筑工程的质量管理水平。

强化工程质量监理。施工质量控制，主要是对建筑原材料和施工生产各个环节或中间产品进行全过程的监督、检查与验收，其质量控制程序和内容随着施工的不同阶段而变化。建筑工程所用的原材料合格与否对建筑工程的质量好坏起着至关重要的作用，因此对于进入施工现场的建筑材料，建设单位的质量检验员要配合监理人员严格监督施工企业对原材料的使用，并对其进行抽检，未经检验和检验不合格的材料不得使用。

建筑施工过程是形成工程项目实体的过程，也是决定最终产品质量的关键阶段，要提高工程项目的质量，就必须狠抓施工阶段的质量控制。

3、事后控制

工程竣工后，施工单位要及时进行工程的交付验收，整理出工程竣工资料。有建设单位组织设计单位、施工单位、监理单位、及政府监督部门和相关单位对工程进行验收。

工程验收交付后，施工单位要总结施工过程中的经验，找出施工过程中的不足，对整个施工过程的各个工序进行评价。并对交付的工程进行跟踪，与建设方联系取得建设方对整个工程的整体评价。

建筑施工企业要树立对工程质量管理有全寿命周期负责的理念。只有全员的质量意识高、业务素质高、管理水平高，企业的整体水平才高。在这种大前提的质量意识下，各种组织措施落实到位，技术措施落实到位，资源条件落实到位，安全措施落实到位，施工现场的作业环境及施工人员的作业条件达到施工所需的要求，施工过程的监管、监督、检测到位，才能建造出合格优质的工程产品。

四、建筑企业的质量管理新理念

卓越绩效评价准则篇4

卓越绩效评价准则与TQM有着共同的渊源。TQM的前身TQC、CWQC（公司范围的质量管理）就是由最早的质量奖――戴明实施奖的评奖准则演化而来的。半个世纪来，TQC、CWQC逐渐向TQM演化，到20世纪80年代后期，TQM就已经成为一种国际上普遍认可的提法，日本科技联盟在1997年也正式宣布将TQC改变为TQM，而且以戴明奖准则的内容来描述“TQM的总轮廓”。今天，质量奖已由最初的戴明实施奖发展到欧洲质量奖、美国波多里奇国家质量奖等八十多个国家、地区的质量奖，推动着所在国家、地区的经营管理进步和核心竞争力提升。这些奖项均体现了TQM的概念和原则，所关注的质量概念已经远远超出了产品质量范畴，扩展到了包括过程和工作质量、经营管理质量的大质量。其中波多里奇国家质量奖的影响最广泛，其评审准则也称为卓越绩效评价准，代表了当今世界最先进的质量管理水平，GB/T 19580（《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》正是以波多里奇卓越绩效准则为蓝本并结合我国实际制定的。

我国从1979年导入TQC开始，以标准化、计量、质量信息、质量责任制、质量教育等基础工作作为开展全面质量管理工作的出发点和立足点，并归纳出“全过程、全员、全企业和多方法”的“三全一多样”基本要求。但如何构建组织的TQM，如何评估TQM做到什么程度，成效如何，如何识别经营管理的优势和改进机会，并推动持续改进和创新，不断提高管理的成熟水平，却缺少一个全面、系统的解决方案我们完全可以将《卓越绩效评价准则》作为现代TQM的具体实施细则，以卓越绩效评价准则为框架来构建组织的TQM，测评组织TQM的实施过程和结果，持续追求卓越。

二、PEM与GB/T 19000族的关系

《卓越绩效评价准则》与GB/T 19000族标准虽然都是质量管理领域的标准，都能帮助组织提高质量管理水平、增强竞争能力，但其目的和性质都有所不同。

GB/T 19000-2000族标准主要由GB/T 19000、GB/T 19001和GB/T 19004三项标准以及其他标准组成。GB/T 19000阐明了标准的理论基础、原则和术语；GB/T 19001规定了质量管理体系的基本要求.应用了以过程为基础的质量管理体系模式结构。要求组织在建立、实施和改进质量管理体系及提高其有效性时，采用过程方法，通过满足顾客要求，增强顾客满意；GB/T 19004提供了超出GB/T 19001要求的指南和简易型自我评价指南，帮助组织以有效和高效的方式，识别并满足顾客和其他相关方的需求和期望.实现、保持和改进组织的整体业绩，使组织获得成功。

《卓越绩效评价准则》与GB/T 19000族的具体关系可归纳为与GB/T 19001的关系和与GB/T 19004的关系。

1、PEM与GB/T 19001的关系

简要地说，GB/T 19001认证属于质量管理体系是否合格的符合性评定，类似于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于质量管理体系是否卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。

GB/T 19001是一个针对质量管理体系要求的标准，对内用于建立以顾客为关注焦点的质量管理体系基础平台，规范质量管理，对外用于双方合同和第三方认证的质量保证场合，通过质量管理体系审核和认证.证实组织有能力稳定地提供满足顾客和适用法律法规的产品，并通过认证结果的国际互认，消除贸易技术壁垒，促进国际贸易。它在组织的质量工作中只是起基础性的作用，主要聚焦于组织中最直接地影响着产品质量的那些职能和过程管理类别的活动。这样，GB/T 1900l的范围比卓越绩效评价准则的范围要窄得多，常见的说法是，即便GB/T19001实施得很好，也只相当于卓越绩效评价准则的30%成熟度。

与GB/T 19001相比，《卓越绩效评价准则》的内容更全面、系统，包容组织经营管理的方方面面，所关注的质量是已扩展到经营质量的大质量，强调社会责任、战略策划和经营结果，反映了现代质量管理的最新理念和方法，是许多成功组织的实践经验总结，为组织提供了追求卓越的经营管理模式，并用量化评分（1 000分）的方法全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度，为组织的自我评价和外部评价提供了很好的依据。此外，卓越绩效评价与管理体系审核也有本质上的不同，前者属于诊断式的评价，从管理的效率和效果入手，旨在发现组织之最迫切和最需要的改进，不断追求卓越，而后者则是对一般过程的合格评定，从符合性入手兼顾有效性，重在发现与规定要求的偏差，进而持续改进质量管理体系的有效性。

2.PEM与GB/T 19004的关系

尽管GB/T 19004的范围和深度超出了GB/T 19001，并趋向于卓越绩效评价准则，但其定位介于GB/T 19001和卓越绩效评价准则之间，即各国大部分组织都能够实现的水平上、用于指导组织丰富和提高其GB/T 19001基础并向TQM发展，而卓越绩效评价准则提供了一个追求卓越绩效的经营管理模式，兼容了GB/T 1900l和GB/T 19004。

三、PEM与GB/T 24001和GB/T 28001的关系

GB/T 24001《环境管理体系 规范及使用指南》，标准针对社会和众多相关方对环境保护的不断发展的需要，规定了对环境管理体系的要求，旨在建立一个符合环境法律法规，并持续改进其环境绩效的管理体系，以规范组织的环境行为，确定并应对重大环境因素，实现污染预防和资源节约，促进可持续发展。

GB/T 28001《职业健康安全管理体系 规范》，标准针对员工和相关方对职业健康安全的需要，规定了对职业健康安全管理体系的要求，旨在建立―个符合职业健康安全法律法规，并持续改进其职业健康安全绩效的管理体系，以规范组织的职业健康安全管理行为，确定并降低重大职业健康安全风险，预防、控制事故的发生，保障员工和相关打的安全与健康，

GB/T 24001和GB/T 2800l均可用于认证。同样地，GB/T 2400l认证和GB/T 2800l认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。《卓越绩效评价准则》兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求。在“4.1.2.1公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制定相应的对策和改进措施。

四、PEM与六西格玛的关系

六西格玛（6 SIGMA）管理是一种在摩托罗拉、通用电气等跨国公司发展起来的质量改进方法，现已逐渐向组织文化和战略方面延伸。《卓越绩效评价准则》与六西格玛关注的都是大质量，两者之间存在着互补和兼容的关系。

1、互补关系

《卓越绩效评价准则》旨在评价经营管理的七大领域，识别优势和改进机会并予以排序、六西格玛具备强大的改进功能、而GB/T 19000族的主要功能在于管理的标准化与纠正和预防机制。三者的互补互促关系可以用“识别改进机会”、“实施改进”和“文件化”来串接，诚如美国质量协会主席古瑞先生在《质量――全球经济发展的决定性方法》中提出的下述模型：

事实上，六西格玛只是持续改进的方式之一，它属于典型的自上而下的改进方式，优先解决与战略相关的关键问题，并侧重于培训业务精英；而另一类持续改进方式“QCC/合理化建议”基本上属于自下而上的改进方式，强调“小、活、实、新”和从小事、身边事傲起，侧重于创立员工参与的企业文化。上述两者具有互补性，可以并行不悖、相得益彰。持续改进的第三种方式是“决定型改进”，当能够迅速抓住要害采取措施时，由各层管理人员做出改进决定并落实。

2.兼容关系

卓越绩效评价准则篇5

卓越绩效模式是综合全面质量管理的一种有效管理方法和工具，该模式源于美国波多里奇奖评审标准，是在研究全球卓越领先企业的最佳实践和最佳管理理论的基础上对企业进行诊断、管理咨询及提升企业经营绩效的系统管理模式。该模式从核心层的11条核心价值观、过程层的6个过程、结果层的5项结果、操作层的22条评分标准四个层面多维度对企业综合绩效进行评价和管理，前国际上已有80多个国家和地区采用卓越绩效模式作为国家质量奖评奖的标准，被称为“组织成功的路线图”。

我国于2004年正式了《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》两个标准，标准的颁布，加快了中国企业实施卓越绩效模式的步伐，使实施卓越绩效模式进入了规范化、标准化的轨道，也标志着我国全面质量管理的推进进入到了一个全新阶段。在国家质监总局、中国质量协会等相关协会和政府职能部门的推动下，企业纷纷导入卓越绩效模式，通过导入卓越绩效模式，使企业学会了世界上最先进的经营管理方法。为了适应国内外不断变化的经济形势，同时使标准更好地保持先进性、适用性和有效性，2008年国家正式启动对两个标准的修订工作，并于2012年3月正式颁布了《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2012）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579-2012）。新颁布的两个国家标准，立足于我国的实际情况，对条款内容的评价要求以及七大类目条款分值的分配等方面，都做了相应调整，比原标准更为准确且更具可操作性，为企业管理理念的转变带来了突破性的变革。

二、卓越绩效模式的理解

根据《卓越绩效评价准则》的术语和定义，“卓越绩效模式”指得是“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功的经营模式。”卓越绩效模式建立11个基本理念----远见卓识的领导、顾客驱动的卓越、组织和个人学习、重视员工和合作伙伴、快速响应和灵敏性、关注未来、促进创新的管理、基于事实的管理、社会责任和公民义务、关注结果和创造价值、系统的观点；6个过程----领导、战略、顾客与市场、测量分析与改进、资源、过程管理；5项结果----顾客结果、产品与服务结果、财务结果、资源结果、过程有效性结果以及22条评分标准的一组相互关联的核心价值观和原则的基础上，2012年颁布的标准明确的11个核心理念是整个准则灵魂与基石，融入至准则的全部条款，是对企业各项生产经营活动管理和评价的依据。

三、军工企业导入卓越绩效模式的必要性

1、导入卓越绩效模式是挑战性法律法规的要求

在当今环境下，如果你站着不动，那就是在退步。企业在各个发展阶段，总面临不同的成长问题，纵观军工企业质量管理体系的发展，自90年代初期推行并运行了ISO9000族标准以来，先后按照GJB9001B-2009、KJB9001-2006以及AS9100C标准所要求，建立质量手册、质量保证大纲、质量管理体系程序文件、质量管理体系管理文件、生产工艺规范、检验试验规范等一套完整的体系文件来规范产品实现过程的各项工作，对质量管理要求规定的非常详细，目的是通过要求在产品实现过程中的每一环节都符合相应的标准，来确保最终产品的质量。20多年来，先后通过了第二方、第三方质量管理体系审核认证及复审，客观上起到了规范和建立一个满足顾客要求的质量管理体系的作用，同时也促进了公司质量管理体系的不断完善。随着贯标认证、复评的广泛开展，“认证之后怎么办？”“如何进一步提高企业整体的管理水平和产品、服务质量？”等成为摆在企业面前必须面对和思考的问题。

时下力推的卓越绩效模式为进一步提高企业质量管理水平指明了方向，坚持科学发展观，引领企业由基础的ISO9001等合格评定的管理体系向追求卓越的卓越绩效模式发展。卓越绩效模式提供了一种评价方法，提供了一个综合实现大质量的组织模式，通过使用这种方法对企业生产经营管理进行评价诊断，找出急需改善的问题点，然后运用精益6西格玛等方法来进行解决，通过质量工作持续改进长效机制，来消除或消弱制约企业战略实现的障碍因素，从而实现卓越绩效的目标。卓越绩效评价标准中的过程管理模块涵盖了ISO9001的要求，管理理念从以往的产品质量、工作质量、过程质量、体系的质量，扩展到企业的经营质量，追求企业综合业绩。卓越绩效强调灵活和快速反应，对于军工企业而言，更关注对内外部顾客需求的敏感性，及时处理顾客反应的各类问题和信息，使企业不断适应市场的变化和要求，综合业绩除了利润和销售额以外，还包括军方满意度、忠诚度军事效益等方面绩效。

2、导入卓越绩效模式是军工企业又快又好发展的需要

国家对航空工业非常重视，把航空列为重要高技术领域，军工企业面对战略发展的机遇期，致力于营造“忠诚、敬业、创新、发展”的文化理念，充分利用航空武器装备技术优势和人才优势，相继建立了关键核心技术和先进技术管理体系，通过多型号、多品种的规模化生产，实现了历史性跨越式发展。但是，各企业在取得辉煌成就的同时，也存在一些不容回避的问题：随着新品开发和改进改型的增加，科研生产难度加大，对产品性能、可靠性、安全性要求更高，尤其是民用航空领域与国际上先进水平相比，差距更大。因此，应该向国内外成功企业学习，推动以质量为核心的卓越绩效模式，通过优化资源配置，激发员工的学习能力和创新能力，持续改善内部管理体系和业务流程，提升军工企业的质量保证能力，向部队提供适用的武器装备。通过提高综合绩效，推动公司又快又好发展。

四、军工企业实施卓越绩效模式的基础和条件

1、不断健全的管理方法和管理技术

当前，航空工业所属企业都在积极探索和实施精益6西格玛管理、流程再造、成本工程、KPI＼..等管理理论和管理方法，不但确保了高新技术武器装备和重大科技工程项目研制生产的顺利进行，而且使企业的整体管理水平得到大幅度的提升。另外，质量、环境、职业健康安全管理体系标准已在军工企业得到贯彻和执行，为实施卓越绩效模式打下了良好的基础和条件。

2、质量管理体系建设日臻完善

贯彻质量管理体系标准是实施卓越绩效模式的基础和条件，军工企业从80年代中期开始建立质量管理体系，90年代相继通过了国家认证机构的军工产品质量管理体系资格认证；随着国民经济的发展，民用市场对航空产品的需求越来越迫切，考虑民用的有关要求，按中国民用航空规章CCAR-21建立民机质量管理体系，通过了适航当局的审查；在市场开发过程中，为了能与国外公司合作生产先进航空产品，对AS9100标准进行了全面贯彻和落实，并逐步完善质量管理体系，获得国外认证公司的质量体系认证证书，逐步完善的质量管理体系为实施卓越绩效模式奠定了坚实的基础并创造了良好的条件。

3、军工企业实施卓越绩效模式有可借鉴的经验和做法

当前，我国的全国质量奖卓越绩效模式的评价准则和组织实施的程序日趋完善，尤其是近几年来中航工业一些单位对卓越绩效模式进行了积极的探索与实践，成都飞机工业公司作为中航工业的优秀企业，获得了2007年全国质量奖的殊荣。原中航二集团也制定质量管理奖的评审管理办法，纳入了军工行业的特殊要求，这些都为军工企业实施卓越绩效模式提供成功的经验和做法。

五、军工企业实施卓越绩效模式的思路与方法

1、领导重视是关键

在任何单位，要实施一项全新的管理方法都不是一件容易的事，因为原有的管理方法会形成“路径依赖”，影响着领导、员工观念，束缚着日常行为，对导入卓越绩效模式会形成各种干扰和阻力。因此，只有高层领导的亲自参与和推动，才能把卓越绩效模式的思想、方法、工具落实到实处；只有领导的重视与理解，及时解决实施过程中遇到的困难和障碍，才能确保卓越绩效模式的顺利实施。

2、选择有经验和负责人的咨询机构

由于卓越绩效模式是一个综合绩效管理的方法和工具，能够提供有效诊断的评价方法，如果借助比较专业的咨询机构来协助诊断，找出公司的优势和劣势并确定改进优先顺序，一定比仅仅依靠公司的自身力量去实施会事半功倍。

3、卓越绩效评价准则的培训和自评师队伍的建立

首先，在做出卓越绩效模式导入决定后，应当为高、中层领导和推进小组安排《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2012）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579-2012）的导入培训，推行小组除参加正常培训外，还应该在咨询师的指导下，结合公司现状，不定期地开展对标准的深度剖析与评价方法应用的培训，系统全面地掌握卓越绩效模式的评价准则，为今后进行自我评价打下良好基础。

4、全员参与

卓越绩效模式的实施是企业的整体行为，因为其覆盖面超过其他任何管理模式，它覆盖了企业全部职能部门及业务范围、产品实现和经营管理全过程。因此，采取形式多样、渠道畅通的培训方法，让所有员工参与，激发干部、员工的潜能，是成功实施卓越绩效模式的重要保证。

5、成立卓越绩效领导小组和推进小组

推进小组由质量保证部、企业规划部、人力资源部等主要领导组成，是一个跨部门的组织机构，并授予总经理之下的直接权利，负责对卓越绩效模式的推广、实施、监督和评价等日常工作。推进小组的成员在充分理解周月绩效准则的基础上对7大模块要进行分工和协作。

6、依据评价准则对企业进行全面的内、外部的管理诊断，明确多层次改进方向

正常情况下，咨询机构会依据《卓越绩效评价准则实施指南》附录B组织概述中涉及七个领域的22个评分项进行综合评价与打分，在较短时期内进行一个概括地评价，给出“亮点”与改进项，同时确定影响经营质量的关键因素，供高层领导决策进行改进，并定期对改进进行评价，形成“PDCA”持续改进。在这个过程中，各模块负责人应跟随相应咨询小组了解如何进行诊断咨询和如何进行评价，这样可以迅速提高相关人员对准则的理解和自我评价过程要领的掌握。

7、制定和实施自我评价计划

依据所制定自我评价计划，遵循卓越绩效评价方法和评分指南进行评价，确定优势、改进项目以及分数，编制综合自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，附上详细的评分表，给出得分分布表。通过自评，可以全面深入了解公司各个部门工作的质量和效率，掌握公司前期改进的结果与效果。

8、总结经验

卓越绩效评价准则篇6

质量在企业的竞争中日益显示出其至关重要的地位，许多国家的政府通过设立国家质量奖的方式来提升本国各类组织的管理水平和竞争力。目前，全世界已有约80个国家和地区设立了质量奖。美国波多里奇国家质量奖与欧洲质量奖、日本戴明奖是全球著名的三大质量奖，其中以美国波多里奇国家质量奖的影响最大。中国国家标准《卓越绩效评价准则》就是以美国波多里奇卓越绩效准则为蓝本，并参照欧洲质量奖模型，在充分考虑中国国情，结合中国实际的情况下制定的。2005年我国参照美国波多利奇奖的标准制定了《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》，正式实施以来，国内大批优秀企业贯彻该标准，并取得了显著的成效，中国质量协会也依据该标准，每年都评出一批企业授予全国质量奖。

近年来，许多学者不断深入的研究卓越绩效，其中，宋家升等研究了卓越绩效准则的动态管理模式构成，并提出卓越绩效动态管理模式系统运行效果的监控方式。张德华从海尔质量改善体系的发展历程中探讨《卓越绩效评价准则》在海尔的应用和创新。李卫红在卓越绩效评价准则的基础上建立制造业企业质量竞争力评价体系。

这些研究对我国企业质量管理水平及企业质量竞争力的提高起到了很好的指导和促进作用。如果将卓越绩效评价准则推广应用到企业间及产业中的质量成长力评价，也可以取得良好的效果，但是当前研究尚少。本文将重点关注这个问题，以浙江桐乡市民营化纤A企业为样本，研究卓越绩效对企业成长力的影响。

1.基于卓越绩效评价准则的化纤企业成长力评价指标体系构建

卓越绩效评价准则从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量分析与改进及经营结果七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，它可以帮助企业提高整体绩效和能力，为企业的利益相关方创造价值，并有助于企业获得长期成功。

有关研究表明，企业成长性贯穿于公司经营过程中，可从盈利能力状况、资产运营状况、偿债能力状况、投资报酬状况、发展潜力状况衡量企业的成长性。恰好，卓越绩效评价准则的经营结果篇中的财务结果也包含上述5个方面。

卓越绩效管理把绩效评价工作纳入公司管理的全过程。通过建立与企业整体战略密切相关的绩效测评体系, 把企业的战略目标转化为具体可操作的目标, 实现企业行为与战略目标的一致与协调。这样更加贴合对企业成长性的测量。

2.卓越绩效导入过程（企业访谈和问卷调查）

笔者根据到浙江民营化纤企业A实地访谈发现当前制约企业成长性的关键问题：1.管理层次跟不上企业经营绩效的增长，过于粗广；2.战略制定到实施仍延续前有家长式作风；3.企业现阶段财务杠杆等工具的选择未考虑其是否匹配企业发展。

该企业在2008年导入卓越绩效并获得桐乡市市长质量奖，各项经营业绩有了长足的进步。2010年又继续审评嘉兴市市长质量奖，并以此为契机在企业内部深入推广卓越绩效的管理模式，通过卓越绩效的导入，切实做到管理的制度化，有据可依，知识管理。

在卓越绩效的导入和推广过程中以十一条核心价值观作为指导思想，例如：（1）远见卓识的领导：明确化纤企业的生存环境和自身情况，创造员工与企业共同发展的环境，并承担相应的社会责任；（2）顾客驱动的卓越：了解并满足内外部顾客的需求和期望；（3）培育学习型组织和个人；（4）尊重员工和合作伙伴：以人为本，与合作伙伴共赢；（5）快速反应和灵活性：管理体制、观念的转变、通过授权以灵活应对市场和环境变化；（6）关注未来：关注国家政策、行业、顾客市场、员工的未来发展；（7）促进创新的管理：化纤产品、生产工艺技术、管理体制的创新；（8）基于事实的管理：在各种会议上总结经营业绩，并对比分析，找出不足产生的原因，明确责任及时修正；（9）社会责任和公民义务：承担相应的社会责任；（10）重在结果和创造价值；（11）系统的视野：整体运营过程的一致性、协调性。

2011年4月初，浙江民营化纤企业A导入了卓越绩效管理模式，在梳理公司前有工作流程的基础上，剔除繁琐的、不必要的工作环节，准确定位工作的关键节点，不断细化各个部门工作配合，深入导入卓越绩效管理模式。

3.卓越绩效对企业成长性的影响

卓越绩效评价准则篇7

通过对中国商业银行绩效评价体系现状的研究，进一步剖析了现有评价办法的弱势，尝试将当前最新的绩效评价准则——卓越绩效评价办法引入商业银行，对卓越绩效评价办法在商业银行的应用可能性和必要性进行了分析。以期能够全面、客观、公正地反映和衡量商业银行经营管理水平，引导各商业银行运用卓越绩效评价办法不断的完善自我评估，改进薄弱环节，寻求增长潜力，增强竞争力，进而促进中国商业银行在国际竞争市场上提升自身的企业能力，同时也为今后的该项研究提供借鉴和启发。

国内外主要研究动态。国内外学者对商业银行绩效评价体系的研究主要是杜邦财务体系的绩效评价方法、美国的卡普兰和诺顿提出的“平衡计分卡”（Balanced Scorecard）、由思腾思特公司提出的EVA评价法等进行的，很少有采用卓越绩效准则来研究商业银行的绩效评价。

一、国外研究动态

企业绩效评价主要经历了三个发展阶段，即成本绩效评价阶段、财务绩效评价阶段和企业绩效评价指标创新阶段。

成本绩效评价阶段（19世纪初至20世纪初）。该时期的管理思想家主要有泰勒（F.W.Taylor）、法约尔（H.Fayol）和韦伯（M.weber）。这些思想家对管理理论的研究主要侧重于管理职能、组织方式等，关注的主要是效率问题，而对人的心理因素及行为特征研究甚少。与泰勒提出科学管理的思想相呼应，美国人哈瑞设计了最早的标准成本会计制度，实现了对成本会计制度的革新。以标准成本为依据来进行经营业绩的评价逐步取代了传统的成本会计评价方法。标准成本制度的建立从根本上改变了人们对经营绩效评价的传统观念。从事后评价转变为事前预算、事中控制和事后控制相结合的三位一体的评价控制模式。

财务绩效评价阶段（20世纪初至20世纪90年代）。1903年，杜邦公司发明了以股权收益率（ROE）为考核中心的杜邦分析法。该方法通过对股权收益率的分解，即将股权收益率分解为资产回报率（ROA）和利润率（PM），总结分析影响公司经营绩效的诸多因素所起的影响作用。

企业绩效评价指标的创新阶段（20世纪80年代至今）。进入20世纪80年代以后，对企业的绩效评价进入到创新阶段，形成了以财务指标为主，非财务指标为辅的绩效评价指标体系。20世纪90年代以后，随着信息技术的应用和知识经济的到来，企业之间的竞争更主要的是价值链之间的争夺，企业必须考虑其战略目标，保持企业的核心竞争力，保持竞争优势受到多方面的因素的影响，更多的是非财务指标，这些指标在传统的财务指标为主的绩效评价体系中难以得到体现。

20世纪90年代以来，国外学者对银行效率进行了研究：Beregr和Mester（1997）对银行资产规模、组织形式、市场集中度、资本化程度等因素对银行效率的影响作了研究；Robert Deyoung等（1995）研究了美国银行业1954 —1993年的技术进步、效率及生产率变化，认为银行规模、集中度、资产、不良贷款率、人均营业费用、股权结构等都对美国银行的效率有着显著的影响worthington（1998）运用随机成本前沿法测算了资产质量、人力素质和教育程度等因素对澳大利亚金融机构效率的影响。

Harker 和zenios （2000）将驱动金融机构业绩改变的因素分为战略、战略执行、环境三个层面，每个层面又具体分成数方面的内容；Farren等（2000）认为金融机构效率的驱动器是其对人力资源、技术、过程管理等模式的选择及其对金融服务质量、成本和便利程度的影响；Davidson（2004）运用平衡计分卡方法研究了计算机网络支出对银行绩效的影响；Marques -Gou（2008）研究了银行分支机构的内部绩效评价方法。

“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，适用于企业、事业单位、医院和学校等多种类型的组织。这一标准成为企业追求卓越的指导书和参照系，世界上许多国家和地区的质量奖标准都引用或参考了这一标准，许多大的科技型企业都引入了卓越绩效管理模式，组织制定标准化战略实施纲要，进行自我评价。其中，施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。从技术、管理、市场和经营等多层面，提出提升企业自主创新能力和综合竞争力的标准化战略内涵、中长期目标及对策措施，为企业实施标准化战略提供指导。

二、国内研究动态

中国商业银行绩效的研究相对较晚。黄宪（1998）、高正刚（2000）、高波、于良春（2003）通过对各个财务指标的分析，并通过对主要指标如资产利润率、资本利润率进行分解，比较分析了中国银行业规模经济效应、盈利能力和管理水平；叶春明、孙薇等（2004）提出了依据平衡计分卡为理论基础的商业银行业绩评价体系，提出基于因子分析的商业银行绩效比较研究以非财务指标为补充结合财务指标的综合业绩评价体系；李建军（2004）从多角度对四大国有商业银行进行绩效评价，形成一个全面评价商业银行绩效的方法体系，主要采用标准系数法和功效系数法来确定各财务指标的权重。许志钦（2006）、叶东凌（2007）、贾宗武（2008）研究了商业银行绩效管理中运用EVA 进行绩效管理的必要性、原则及具体设想。周琼（2005）、朱治昌（2007）、洪淼（2008）、葛志伟（2009）等从不同角度阐述了平衡计分卡在中国商业银行的运用。

中国人民大学商学院的焦叔斌教授（2005）曾针对卓越绩效评价准则作了专项论述，在文章中，作者对卓越绩效准则的结构与特点、价值观与实质及其作用都作了深入的阐述，并强调了企业领导人在此过程中的巨大作用。文章中指出企业为了实现卓越绩效，其领导层必须首先承担义务或任务，领导的工作对于企业实现卓越绩效起着决定性的作用。

中国质量认证中心的陈泉就卓越绩效的评分办法与评分指南进行了详细的介绍，强调了经营成果的评分是绩效管理中不可忽视的重要一环。王国清（2005）则就卓越绩效模式理解与实施指南提出对《卓越绩效评价准则》若干条款的理解和宣贯，作为参与了标准制定全过程的一线企业质量管理工作者，他在文章中对卓越绩效模式在中国企业应用的必要性与可行性作了大量的研究。

中国商业银行经营绩效评价方面，孙德轩（2006）指出绩效评价体系在评估银行的目标，激励管理层和发展中的策略成就方面扮演重要角色。在将具体绩效评价办法引入商业银行进行应用方面，黄慧馨、林小驰（2006）以及张佳林与梅沁芳（2006）针对中国商业银行绩效评价体系的诸多弊端，分别适时推行以“战略观”、“平衡观”、“兼顾非财务指标”为特征的平衡计分卡和以价值为核心的EVA评价体系，但未能认识到它们的不足。而且对于各种评分办法都缺少具体的应用分析，未对各种方法的局限性进行补充分析，难以令人信服。

目前已有的研究对卓越绩效准则的评分办法做了很好的阐述，对中国商业银行绩效评价办法也做了一定的研究，但对于将卓越绩效评分办法引入商业银行应用的文章以及对卓越绩效评价评分办法进行实例补充的文章，国内值得借鉴的研究成果不多，特别是权威人士和知名学者对该领域的研究更是微乎其微。目前的研究阶段仅仅局限于办法的引进，未作补充和改进，并且缺乏一定的实例分析，还需对卓越绩效评分办法在商业银行的具体应用提出建议和思路，并利用二元语义模型对卓越绩效评价办法在商业银行的应用展开深入的研究与分析。

国内许多企业都不同程度地引入了各类管理方法和管理体系。如，TQM全面质量管理、六西格玛以及1509000质量管理体系、工5014000环境管理体系和OHSAS1800O职业健康安全管理体系等等，目的是为了通过追求企业卓越管理来实现企业的利润最大化。中国从2005年开始在全国范围内推行卓越绩效模式，并决定当年全国质量奖评审标准采用GB/T19580—2004《卓越绩效评价准则》国家标准。标准吸收和借鉴了国外质量奖评价标准，注重组织从领导作用、战略策划、顾客和市场调查、人力资源管理、过程管理，直至售后服务的全过程控制，更注重组织运作绩效、满足顾客需要和持续改进能力，以及外部环境变化时组织的应变能力和发展潜能。而将卓越绩效准则应用于商业银行的绩效评价将有利于国内商业银行的发展以及提升其竞争力。

参考文献：

[1] 卓越绩效准则[M].焦叔斌，译.北京:中国人民大学出版社，2005.

[2] GB/T19580—2004，卓越绩效评价准则[Z].

[3] GB/T19579—2004，卓越绩效评价准则实施指南[Z].

[4] 陈中武.卓越绩效管理模式[M].北京:机械工业出版社，2007.

[5] 卢国锋.商业银行绩效评价体系研究[J].决策与信息:财经观察，2006，(4).

卓越绩效评价准则篇8

Abstract: the paper first expounds the road special constructive, the construction project quality-security of the meaning and correlation, and then the world management mode- -remarkable management mode are introduced, the author of this organization and its actual flexible use of the characteristics of the industry, to find the main advantages of organization and prominent improvement opportunities, make feasible improvement measures and improvement plan, and adhere to such learning cycle, continuous improvement, and constantly improve the organization's management maturity. In highway project management form an unified standard, based on the uniform standard for each management system work, so as to achieve a common goal, improving project quality, ensure the project safety, excellent process of a remarkable management effect.

Keywords: highway construction projects; Highway construction project quality-security; Performance excellence mode; Excellence management mode

随着社会经济的快速发展，国家对基础设施建设越来越重视，不断加大对公路的投资力度，由此，对公路建设项目的管理工作显得尤为重要。项目的质量和安全是建设项目的基本要求，所以，对公路建设项目质量、安全管理的要求便更高、更细致、更规范。在现有的理论研究领域，学者们将质量和安全作为两个独立的方面进行研究，且由于建筑企业不同于一般企业的特殊性，在公路建设项目管理中并没有引入在世界企业管理领域已应用的非常成功的“卓越绩效管理”，本文针对这两个问题，从业主的角度出发，将公路建设项目质量和安全结合起来考虑，分析二者相关性，并试着将“卓越绩效”理念引入公路建设项目管理，提出公路建设项目质量－安全卓越管理模式，促进公路建设项目管理工作的卓越发展，提高项目组织的管理水平。

一、公路建设项目质量与安全的相关性

研究公路建设项目质量与安全的相关性，可以从工程建设项目质量与安全的相关性方面来说明。在项目工程行业，工程建设项目的质量与安全直接关系到建设劳动者甚至所有参与者的生命安全，与所有相关者的切身利益息息相关，尤其公路建设项目投资大，牵涉范围广。质量是安全的目标，安全是质量的前提，在项目安全进行的前提条件下，确保建设项目按质量标准完成。若在项目建设过程中发生安全事故，必将不能达到质量要求，反之，若建设项目发生了质量问题，必然会有安全隐患存在，质量与安全相辅相成，不能分开，如图1所示。二者的相关性具体表现在以下两个方面。

图1公路建设项目质量－安全相关性逻辑关系图

（一）影响因素的相关性

影响项目质量的因素为“人、材、机、环、管”五类，即人、材料、机械、环境、管理。安全管理科学研究结果表明，引发安全事故的五大要素也是以上五类。项目的全过程都是通过人来完成的，人是项目质量和安全最直接的影响因素；材料是形成项目的物质条件，项目的成品都是由这些材料构成，如果使用本身就有问题的材料，或者在材料的使用上不恰当，都会对项目质量和安全造成或大的影响；机械是建设项目的工具，工具出问题，项目质量和安全也会有影响；无论是环境条件简单还是复杂，都会对项目质量和安全产生特定的影响，分可抗力因素和不可抗力因素；管理上要注重方法，指项目建设采用的工艺、技术、作业和组织方案等，不断提高方法的科学性和可靠性，是保证项目质量和安全稳定提高的重要因素。

由于项目质量和安全的相互作用关系，上述五类影响因素会同时影响项目质量和安全，例如：公路路基施工，施工员使用了配合比没有达到强度要求的不合格材料，当遇到恶劣天气，发生路基坍塌事故的概率及其大，造成严重的施工安全事故，造成经济损失以及工期延误，而影响到整个公路工程质量。

（二）基本原则的相关性

ISO9000中提出了“以顾客为关注焦点”、“领导作用”、“全员参与”、“过程方法”、“管理的系统方法”、“持续改进”、“以事实为决策基础”、“与供应商保持互利的关系”等八项基本原则。安全管理六项基本原则有“管生产同时管安全”、“坚持安全管理的目的性”、“必须贯彻预防为主的方针”、“坚持‘四全’动态管理”“安全管理中在控制”、“在管理中发展、提高”，其中，所谓的“四全”动态管理，是指必须坚持全员、全过程、全方位、全天候的动态安全管理。两者的表达方式虽然不同，但最根本的指导思想是一致的，说明质量和安全管理都坚持着在正确的领导下，项目全体人员共同参与，基于事实的基础上，以预防为主的全方位、全过程的持续、动态管理原则。

二、公路建设项目质量－安全卓越管理模式的定义

如上所述，已有的理论成果都是研究“卓越绩效管理”，是指各企业、政府或其他组织的全体人员为了达到组织目标，共同参与组织绩效计划制定，进行绩效辅导沟通、考核评价、结果应用的持续循环过程。不同于“卓越管理”，卓越绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。将公路建设项目的质量和安全结合在一起考虑，并提出“卓越管理”模式是本文的核心。

根据以上综述，给公路建设项目质量－安全卓越管理模式下一个定义：结合现阶段已有的公路建设项目质量和安全管理理论，以卓越的评价准则为标准，通过卓越的管理工作过程，对公路建设项目质量－安全管理的全过程进行重新设计，使项目管理组织最终达到卓越绩效的管理结果的一种新型公路建设项目质量－安全管理模式。

三、公路建设项目质量－安全卓越管理模式的框架建立

（一）现有卓越绩效评价模式

我国以美国波多里奇卓越绩效模式为基础研究与引进卓越管理方面的知识与应用。借鉴国外对卓越绩效管理模式的成熟成果，根据我国实际情况将这种模式在国内推广普及，于2004年9月，我国的《卓越绩效评价准则》国家标准（GB／T19580．2004）正式，标志了我国企业、政府和其它组织正式进入卓越管理阶段，建立了具有自己特色的卓越绩效评价准则框架，如图2所示，同美国波多里奇奖卓越绩效模式框架图一样，我国卓越绩效评价准则也包括具有一定逻辑关系的7大类目，但在测量、分析和过程管理内容上增加了改进内容，且更注重过程的评价、改进、创新和分享。

图2中国卓越绩效评价准则框架和分值分配

（二）公路建设项目质量－安全卓越管理模式因素关系设计

以我国卓越绩效评价准则框架和分值分配为基础，公路建设项目质量－安全管理的7项基本原则为评价内容，建立公路建设项目质量－安全卓越管理模式因素关系图，对管理因素的每项内容进行卓越评价，以此来评价管理过程及管理工作的卓越程度以及指导以后的工作。现将建立的公路建设项目质量－安全卓越管理模式因素关系如图3所示。

图3公路建设项目质量－安全卓越管理模式因素关系图

（三）公路建设项目质量－安全卓越管理模式组织结构设计

1．公路建设项目质量－安全卓越管理模式逻辑结构图

管理模式是一种管理的工具，在制定固定的框架基础上，应当直接遵循规定的规则、制度的一种管理体系。公路建设项目管理模式是指依据公路项目的实际情况，选择合适的管理模式对公路建设项目进行管理。对于业主项目管理而言，建设项目管理的目标就是从项目的提出建设要求直至项目运营阶段，对建设项目的工程质量、安全、进度、成本及其它方面的目标进行全面控制、管理。本文着重从公路建设项目的质量－安全这一方面目标，探讨公路建设项目质量－安全的管理模式。建立公路建设项目质量－安全卓越管理模式组织结构如图4所示。

图4公路建设项目质量－安全卓越管理模式组织结构图

2．公路建设项目质量－安全卓越管理模式组织职能表述：

（1）项目总经理

负责组织编写公路建设项目质量－安全管理体系，对项目质量－安全管理体系运行负主要责任。负责协调项目质量与安全冲突事件，负责项目质量、环境、职业健康安全管理体系在项目中持续有效运行。

（2）项目总工程师

协助项目总经理完成公路建设项目质量－安全管理工作，负责项目质量－安全管理体系的全过程运行，保证项目质量与安全的协调性。定期组织项目质量、安全检查等，定期组织评价项目质量、安全工作。落实项目质量、环境、职业健康安全的目标指标、方案措施和各项强制性标准。

（3）质量－安全管理协调小组

公路建设项目质量－安全协调小组所有成员协助项目总工程师完成项目质量－安全管理工作，贯彻落实项目质量－安全管理工作。负责项目质量、安全的定期检查及评价工作，发现项目质量与安全发生冲突，或项目质量－安全与工期、成本等其他因素发生冲突的时候，及时上报领导或采取其他有效措施。具体如下：

质量－安全施工管理人员：经常深入工地，及时了解并解决施工现场出现的质量、安全问题。组织施工管理人员及施工人员严格按照质量－安全管理规定进行操作，若因为施工环节的原因，使得项目质量导致安全问题发生，或者安全问题导致项目质量的不合格，都应该及时处理并解决问题。定期对项目施工的质量－安全的协调性进行评价。

质量－安全技术管理人员：协助项目总工程师做好项目质量－安全的施工技术管理工作。负责项目质量－安全技术方案、操作规程及施工方案编制的审核和监督。当项目质量和安全在技术方面发生冲突时做好协调工作。

质量－安全环境管理人员：对公路建设项目所在的公司、项目部以及施工等环境进行管理，促进、带动项目的质量和安全管理。

质量－安全监督管理人员：对与项目质量－安全相关的各个部门及各部门工作人员进行行为监督，协调各部门之间关于项目质量与安全发生的冲突，参与沟通。

质量－安全物资管理人员：制定项目质量－安全物资消耗计划，合理控制质量、安全设备、设施和材料的投入。

质量－安全费用管理人员：控制项目质量－安全费用的使用，包括项目人工、材料、机械和管理等全部费用，并协调项目质量和安全费用的使用。

质量－安全制度管理人员：明确项目质量与安全的责任制度，落实项目质量与安全教育制度的实施。

3．公路建设项目质量－安全卓越管理模式组织资源配置。具体见表1。

表1各管理部门资源配置表

四、公路建设项目质量－安全卓越管理的实施措施

（一）形成追求卓越的理念，以理念牵动管理进步

1．通过导入、培训、宣传，使该项目组织人员逐步了解了卓越管理模式，进而在项目组织中逐步形成科学管理、追求卓越的理念，例如“零缺陷，我的责任”的质量理念，“安全第一，预防为主，全员参与”的标准化安全管理理念。卓越的绩效需要卓越的文化，卓越的文化促进达成卓越的绩效。

2．组织的高层领导起决策作用，由领导首先重视起来，亲自参与学习并领会卓越绩效管理模式的精髓，比较旧的项目质量－安全管理模式，决心导入和实施，并为组织整体导入和实施起模范带头和激励的作用。

3．组织高、中层领导和推进卓越绩效管理模式的骨干人员参加GB／T19580《卓越绩效评价准则》和GB／Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训，以便带动全体员工对卓越绩效评价准则的意义、框架、标准内容和评价方法等有基本、系统的认识，也为以后每位员工的自我评价水平打下良好的基础。

（二）具体实施导入，稳步推进

1．根据学习、培训的深入，以《卓越绩效评价准则》的要求为参考和依据，按照评价准则7大类目、22个评分项和43个着重点逐条进行所的现状梳理和分析，形成分析报告。提炼项目组织在质量和安全方面运作的关键影响因素和面临的挑战，制订并实施改进计划。

2．策划并制定自我评价计划，实施自我评价。进行自我评价的范围为整个项目组织和所有过程，分阶段展开，包括设计、施工以及验收等阶段，与这些阶段所有相关的人员，遵循卓越评价方法和评分指南，将同类别的“过程”和“结果”安排在一起，逐项进行了定性和定量的评价，确定优势、改进机会，并逐项打分，撰写逐条评语，识别出所的重要的优势、改进机会，最后编写综合性的自我评价报告。通过定期的自评活动，可以进一步地深入理解和掌握自己以及组织的现状，为后续工作的顺利展开奠定基础。

3．组织外部咨询老师参与指导诊断评审。这些老师对卓越绩效管理的研究更加精确，并经验丰富，还可以给予项目内部员工一定的帮助与指导。以专业的眼光看项目质量和安全内部问题，会更加全面、准确并客观的给予诊断和评价，对项目的发展作用更大。

4．在完成第一次自我评价和第一次诊断评审后，总结评审结果，确定在公路建设项目质量和安全管理中所有的优势、劣势，以及各自在管理过程中的权重，以此为标准确定下一步的管理计划，扬长避短，改进现状。

完成一个完整的评价管理之后策划第二次自评及改进等工作，如此循环推进，持续改进，每一次学习循环都使管理水平上一个新的台阶，使项目越来越接近卓越，卓越的理念就是，在内部表现在全体员工团结协作、提高业务素质和为达到卓越的目标而做的努力；在外部表现在对顾客满意度提高、履行社会责任、对保护环境和资源所做的贡献。

结语

通过研究卓越管理模式在公路建设项目质量－安全管理中的运用，证实了卓越管理模式不仅对于各类企事业单位、科研院所、政府机构等各类组织、各行业的广泛适用性，还可以运用到工程建设项目等特殊行业中。本文先阐明了公路的特殊建设性，建设工程项目质量－安全的内涵及其相关性，然后对世界管理模式---卓越管理模式进行介绍，最后结合本组织的实际和所处行业的特点灵活运用，发掘组织的主要优势和突出改进机会，制定切实可行的改进措施和改进计划，并坚持这样的学习循环，持续改进，不断提高组织的管理成熟度。对公路建设项目管理上形成一个统一的规范，基于这一统一规范开展各管理体系工作，从而达到一个共同的目标，提升项目质量，保证项目安全，以卓越的过程达成卓越的管理效果。

参考文献：

［1］国家质量监督检验检疫总局管理司，中国标准化研究院．《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施［M］．中国标准出版社，2004．

［2］单志刚．基于行为的安全管理模式探讨［J］．北京石油管理干部学院学报，2010（10）．

卓越绩效评价准则篇9

在“一带一路”的国家发展战略下，中小企业面临着前所未有的发展契机，也面临着空前的竞争压力。一方面，许多中小企业走出了国门，参与到了国际市场竞争，另一方面，国内市场也变得越来越国际化，在国内经营的中小企业，也面监了越来越多的国际级对手。卓越绩效模式是一个集成的现代质量管理理念和方法，是世界公认的提升企业竞争力的优秀管理模式。中小企业结合自身的优势和不足，逐步导入卓越绩效模式，可以适应复杂环境的变动，持续提高经营质量，增强企业的竞争能力，创造出卓越的经营绩效。

2 卓越绩效模式

追求卓越绩效已成为21世纪企业管理的主要发展趋势。卓越绩效模式源自美国波多里奇国家质量奖的评奖标准。2004年8月30日，国家质检总局了GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》和GB/T19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》，标志着“卓越绩效模式”在我国的推广进入到了一个新的阶段。

全国质量奖奖项评审以《卓越绩效评价准则》国家标准为依据，由中国质量协会于2001年开始实施，旨在激励和引导我国企业实施卓越绩效模式，提升产品服务质量和经营发展质量，增强企业乃至国家竞争能力。截至2014年，已有来自全国30个省、自治区、直辖市和特别行政区的企业参与全国质量奖申报，覆盖国民经济13个行业门类、53个行业大类，共评选出获奖组织115家。

国家标准《卓越绩效评价准则》的主要内容是领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进、经营结果共七部分，企业要确定使命、愿景和核心价值观，制定企业战略目标和战略规划，与相关方建立良好的合作关系，加强人力资源、财务资源、基础设施和技术信息资源的管理，实施过程控制，改进整体绩效，并取得显著的经营成果，为利益相关方创造平衡的价值。

3 中小企业导入卓越绩效模式的主要途径

根据成功企业的经验总结，中小企业导入卓越绩效模式是一个典型的动态循环反馈系统。中小企业通过系统综合的绩效管理方法，注重可测量和操作性，应对动态竞争环境而能获得长期成功的实用途径，从而提高企业的整体绩效水平。

中小企业导入卓越绩效模式通常由使命、技术、人力资源、组织结构4个模块构成。企业使命明确后，为满足市场需求的变化需要有技术和人力资源方面的支持，而这三者的动态组合是在特定有效的组织结构中进行的。测量、分析与改进在该模式中是企业运作的基础，通过对4个要素运行数据和信息的分析，监控企业日常运作，评价它们的绩效。这些模块在企业文化的柔性协调下和在企业制度的硬性控制下具有内在的相互促进的协调性，同时也相互依存和相互制约。

4 中小企业导入卓越绩效模式的主要模块及测评指标

4.1 企业使命模块

企业使命模块在卓越绩效准则是的主要作用是消除部门和机构之间的权利壁垒，凝聚团队，促进企业实现经营目标。

战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果。战略目标的设定，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。战略目标的测量指标包括股东的投资收益率、相对投资报酬率、市场占有率、品牌价值变动率、顾客满意度、供应商总数量、计划风险率、员工的学习和发展程度等。

社会责任是企业存在的使命。社会责任包括公共责任、公益支持、道德行为。公共责任的测量指标包括能源消耗率、企业环保程度、资源综合利用率、产品安全度；道德行为的测量指标包括预期应付账款金额、违约率、独立董事比例；公益支持的测量指标包括提供就业人数、捐助金额比例、参加义务献血人次等。

4.2 企业组织结构模块

组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。没有一成不变、可适应所有环境、适应企业发展过程中所有阶段的组织结构。

4.2.1 企业规模直接影响生产与管理活动方式，它与企业的财力、物力、人力总数相关，故可以用总资产、年产量、员工总数等指标来反映。

4.2.2 管理幅度指一名管理者的直接下级人数。管理幅度的大小意味着领导人直接控制和协调的业务活动量，它与管理层次呈反向变动关系。可以用管理层次、各层管理者人均关系数、管理幅度理想率来反映。

4.2.3 管理的过程就是决策过程，包括发现问题、确认问题、确立目标、拟定备选方案、评估备选方案、选择行动方案等，可以用决策支持力度、拥有决策权的人员比例等指标来反映。

4.3 人力资源模块

卓越绩效准则要求人力资源模块是柔性而动态的，达到不断提高员工学习的能力，保证人力资源可持续利用的要求。

工作系统企业通过对工作系统的设计和管理，促进内部合作，调动员工主动性、积极性，塑造凝聚力；通过员工绩效管理系统促进企业和员工获得绩效提升。因此，该变量可以用员工的工作积极性、协作关系、员工绩效激励政策来评价。主要测量指标为团队沟通力、凝聚力、管理层级、岗位的数量、组建跨职能小组的数量、全员劳动生产率、岗位轮换率、员工流失率和晋升率、员工的表彰、薪酬福利的增长率、奖励数量等。

企业应当以员工的发展为导向，鼓励和支持员工学习和发展，提高员工的技能。可以用员工培训的时间、经费和设施的投入、岗位培训提高率、员工对培训的满意度、员工学历提高比例等指标来反映。

员工满意度是企业经营的目标之一。主要测量指标包括工作环境的改进效果、体检次数、休假天数、福利种类、数量、保险费用、抱怨率及其处理率、合理化建议及采纳数等。

4.4 企业技术模块

企业的技术资源在很大程度上反映了企业的核心竞争能力。

4.4.1 基础设施是技术创新的物质基础。具体指标可由厂房大小、办公条件、设备清单、自动化程度、技术改造能力、信息化投资等。

4.4.2 研发创新能力选取的指标为研发费用增长率、研发投入比率、人均专利数、产品开发周期、产品创新成功率、新产品市场占有率、新产品销售比例、新产品投资回报率等。

4.4.3 企业的联盟状况也可以反映企业的技术水平，指标包括合作伙伴的增加数、每年平均订货次数、每年平均准时到货次数、企业的销售网点数、顾客满意度等。

5 卓越绩效模式运行效果评价

卓越绩效模式系统可分为使命模块、技术模块、人力资源模块以及组织结构模块，整体系统的稳定运行需要以各模块间的协调发展为前提。该系统的协调性需要从模块之间的协调度和模块内部协调度两个方面进行研究分析。通过对系统协调程度的分析可以对系统的运行效果进行评价，实现卓越绩效模式系统运行状态的实时监控，以保证系统中各要素在实现总体目标过程中的相互配合、相互协作、相互促进。

参考文献

[1]GB/T19580-2012卓越绩效评价准则.

[2]GB/T19579-2012卓越绩效评价准则实施指南

[3]中国质量协会卓越国际质量科学研究院编著.卓越绩效评价准则实务（第二版）[M]北京：中国质检出版社，2012.

[4]焦叔斌.译.卓越绩效准则[M].北京：中国人民大学出版社，2005.

[5]肖曼.《卓越绩效评价准则》理解与实施案例[M].合肥：安徽大学出版社，2007.

[6]徐京悦.基于卓越绩效模式的绩效测量指标探讨[J].中国质量，2007（3）：10.

[7]杨音.关于企业大质量观的确立[J].石油工业技术监督，2007（4）：29.

卓越绩效评价准则篇10

高速集团实施卓越绩效模式的主要措施

对高速集团来讲，卓越绩效模式是一个新的管理体系，是一个新事物。在推行卓越绩效模式时，高速集团明确提出实施卓越绩效模式是“一把手”工程，各单位、各部室负责人是实施卓越绩效模式的第一责任人，要求各单位、各部室必须高度重视、强化领导，主要领导都要靠上抓，明确责任，抓好落实，务求实效。为实现卓越绩效管理理念的导入，高速集团组织举办多层次、多形式的卓越绩效培训活动，邀请专家培训15场次，举办了高管培训讲座、全员培训班以及自评师培训班，基本实现了各权属单位、各层次员工全覆盖。同时，高速集团组织各权属单位负责人、分管领导、部门负责人到兖矿、莱钢等实施卓越绩效先进单位进行考察学习。

通过一系列的培训、考察、学习活动，进一步提高了广大员工对卓越绩效模式的认识和理解，使他们掌握了实施卓越绩效模式的方法和步骤，为高速集团扎实推进卓越绩效模式打下了坚实基础。中国质量协会陈邦柱会长曾专程到高速集团进行专题调研指导，对高速集团的工作给予了从分肯定。为系统推进卓越绩效模式，高速集团统筹规划，制定了《高速集团卓越绩效管理模式实施指导意见》，组织各单位参照《卓越绩效评价准则》（GB/T19580）研究制定卓越绩效模式实施方案，明确目标任务、工作思路和实施步骤，确定工作关键点和时间控制点，确保卓越绩效模式实施工作有序开展、落到实处。高速集团组织各单位对照卓越绩效评价准则和实施指南，对领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果等7个方面内容逐条进行管理自评，找出目前管理中的薄弱环节和需要改进提升的工作，根据轻重缓急制定整改配当表，明确整改时限、负责部室和负责人，努力实现管理水平的有序提升。

对标管理是卓越绩效管理的一项重要内容。高速集团制定了详细的对标工作实施方案。一是研究确定标杆企业，采取分层次对标的方式。集团母公司选择同类行业江苏省交通投资集团公司作为标杆企业，进行全面对标；各单位、各部室按照具体业务板块及工作职能进行专项对标。轨道交通集团根据全国地方铁路管理体制及运营情况，采取全省地方铁路、省级地方铁路局（公司）、单线运营线路三层次对标；高速股份选择同类型的上市公司进行对标；建设集团围绕建设管理、工程监理、试验检测3项主业分别对标。二是确定对标指标体系，指标体系由共性指标和个性指标组成。共性指标涵盖反映高速集团总体运营情况的财务类指标及反映经营管理过程的管理类指标。个性指标由各单位根据业务特点研究确定，报集团审批。三是多渠道收集对标数据。通过相互走访、学习考察、行业协会查询等多种方式，收集标杆企业的经营数据和典型经验。四是开展对标分析，将行业标杆数据与内部经营数据进行对比分析，对比各项指标的水平和发展趋势，为下一步提升经营管理水平指明了方向。

为全面推进实施卓越绩效模式，高速集团要求各权属单位必须规范撰写自评报告，并将该项工作纳入年度业绩考核。自评报告的内容包括组织概述和评价要求，组织概述主要对企业进行描述，分析企业面临的挑战，评价要求主要是对评价准则的各项内容进行评价，包括对企业关键过程和结果进行分析研究，识别差距、挑战、优势、改进机会，形成综合性的自我评价报告。高速集团组织专家对自评报告进行考核评价，分析评价工作实施过程及评价结果，研究确定各单位优势、改进机会及其优先次序，并对改进情况进行考核，纳入年终业绩考核。高速集团在全面实施卓越绩效模式的过程中，确定了“以创奖促管理提升”的工作思路。2011年高速集团组织申报了“山东省省长质量奖”，2012年申报了“全国质量奖”和“交通质量奖”。同时鼓励各权属单位申报质量奖项，威海商行申报了威海市“市长质量奖”及“山东省质量奖”。通过申报质量管理奖项，建立外部专家评审提升工作机制，通过引入外部专家评审，对高速集团进行全面诊断，查找优势和不足，有力推动了高速集团综合管理水平的持续提升。

高速集团实施卓越绩效模式取得的成效

通过多批次、多种形式的培训活动，卓越绩效管理理念已深入人心，并逐步转化为日常工作的行动指南。同时，建立了一支内部评审员队伍，培养了一批既懂卓越绩效标准、又熟悉企业生产经营管理的推进骨干。截止目前，高速集团已拥有内部评审员120多人。高速集团对照卓越绩效评价准则，系统开展了制度标准化建设知识培训，出台了《规章制度建设及管理工作指南》，对制度建设的内容和格式进行统一规范，建成“制度-流程-操作手册”三层次文件体系，提高了重点岗位、关键流程环节的操作标准化，先后梳理各项规章制度2786项，新建制度580项，修订制度1136项，废止制度623项，优化、再造各类工作流程1652项。

通过实施卓越绩效模式，高速集团大力推进了过程管理标准化建设，形成了高速公路运营、铁路运营管理、施工项目管理、房地产业务管理等8个方面的业务管理指导手册。同时，基层单位标准化建设成效显著，建设了标准化收费站、车站、服务区、工地、班组、食堂、公寓、包乘组等，业务操作和过程管理标准化水平显著提高。高速集团的潍坊项目安全标准化工地，被潍坊市政府认定安全施工样板；《高速公路收费人员微笑服务标准》、《高速公路96659热线服务标准》被认定为山东省地方标准。机制逐步完善高速集团及各权属单位基本确定了各自的标杆企业，建立了对标指标体系。通过定期收集行业标杆相关数据，与高速集团内部经营数据进行对比分析，对比指标的水平和发展趋势，探寻自身的优势与差距，研究分析指标数据差异背后的原因和存在的问题，制定整改措施和赶超方案，以对标促提升的工作机制初步建成。通过实施卓越绩效模式，高速集团建立部门、权属单位两个层面的“自评-改进”动态循环机制，将卓越绩效管理工作常态化，每年组织开展管理自评，持续改进，持续提升。#p#分页标题#e#

实施卓越绩效管理的几年中，高速集团始终坚持了“又好、又准、又快、又大、又强”的发展原则，在发展速度和发展质量上更加协调，实现了规模做大、资产做优、效益做高，资产规模从2009年的1130.5亿元，增长到2011年的1653.1亿元，年均增长20.92%，营业总收入从2009年的156.38亿元增加到2011年的230.83亿元，年均增长21.49%。实施卓越绩效管理以来，高速集团在千方百计谋发展的同时，全面履行社会责任，为社会大众提供优质出行服务。2011年，高速集团再获全国干线公路养护管理大检查第一名的殊荣；地方铁路货物运量和周转量稳居全国同行业第一位；建设了全国一流的高速公路星级服务区，有8个服务区收入过亿元，居全国同行业第一；严格执行鲜活农产品绿色通道政策，减免通行费共计9.4亿元；以大交通事业助推地区经济发展，先后与济南、青岛等市签订战略合作协议，推动地方经济发展。

卓越绩效评价准则篇11

二、总体目标

围绕“质量提升”的总要求，在全市范围内积极推广卓越绩效管理理念，重点引导和推动我市新兴产业、重点产业集群、省级以上名牌和规模以上企业以卓越绩效为导向，不断强化质量管理和管理创新，力争通过3年（2010年至2012年）的努力，全市企业的整体质量管理水平明显提高，抗风险和可持续发展的能力显著增强，确保管理水平在全省乃至全国的领先地位。

2010年工作任务：加强引导，年内全市40％省级以上名牌产品生产企业有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达10％（750家）以上；重点在电动自行车、现代物流产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达5家。

2011年工作任务：强化指导，年内全市60％省级以上名牌产品生产企业有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达20％（1500家）以上;重点在生物医药、新材料产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达7家。

2012年工作任务：全面推进，年内全市省级以上名牌产品生产企业100%贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达30％（2250家）以上;重点在集成电路、机光电产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达10家以上。

三、主要措施

（一）积极推行首席质量官（CQO）制度

首席质量官是企业质量战略的首席成员。建立和实施首席质量官制度是产业转型升级的重要途径，是进一步落实企业质量主体责任，在更高层面上推进质量管理水平、提升质量竞争力的重要抓手，广大企业要把建立和实施首席质量官制度作为企业发展的第一要务，把优秀的质量管理人才推到质量管理的前沿，真正建立起企业的质量文化体系，要把建立和实施首席质量官制度作为企业质量人才建设的重要途径，制定切实有效的人才培训计划。职能部门要大力引导企业推进首席质量官制度建设，积极传播先进的质量理念，倡导企业建立卓越绩效管理模式，引导质量管理人从质量经理人员向首席质量官拓展，推动企业质量文化建设。

（二）深化卓越绩效管理孵化载体建设

目前，我市拥有1个省级卓越绩效孵化基地和2个市级卓越绩效管理示范基地，为全市实施卓越绩效管理模式的企业提供了一个很好的合作交流平台。下一阶段，要积极探索和重点加强在全市重点产业集群以及物联网、新能源与新能源汽车、节能环保、生物、微电子、新材料与新型显示、软件与服务外包、工业设计与文化创意等新兴产业中卓越绩效管理模式的推广和应用，进一步扩大产业、行业覆盖面。要及时总结和推广先进企业的做法和经验，通过组织召开现场会、观摩会、研讨会，传授先进企业的典型事例，加快卓越绩效管理模式在全市的普及和推广步伐。

（三）全力推进贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准

市各有关职能部门要切实加强推行卓越绩效管理的培训辅导工作，全力推进企业素质和管理水平的提升，要制定系统的、科学有效的教育培训计划，要加强与大专院校、中介机构的联合与协作，建立完善卓越绩效管理培训师资队伍，积极实施“123”贯标工程，即：2010年全市规模以上企业10%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准；2011年全市规模以上企业20%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准；2012年规模以上企业30%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准。同时针对不同企业、不同管理层次，举办形式多样的质量管理知识培训活动，进一步扩大培训面。

（四）充分发挥“市长质量奖”的引领作用

要充分发挥“市长质量奖”对组织管理创新的引领、推动和服务作用，使之成为全社会参与管理创新的重要引擎，要有计划地将评奖范围从工商企业向对公共生活有重大影响的医疗教育机构、非营利组织和公共管理部门扩展，提升公共服务质量，探索行业应用模式，打造高水平的公共服务业。要深化国内外交流，加快形成以企业为主体的管理创新机构，促进技术、管理和组织创新，提高创新成果转化和市场应用水平，形成具有无锡特色的技术和管理创新双轮驱动发展道路。

（五）广泛开展“标杆对比”活动

卓越绩效评价准则篇12

围绕“质量提升”的总要求，在全市范围内积极推广卓越绩效管理理念，重点引导和推动我市新兴产业、重点产业集群、省级以上名牌和规模以上企业以卓越绩效为导向，不断强化质量管理和管理创新，力争通过3年（年至年）的努力，全市企业的整体质量管理水平明显提高，抗风险和可持续发展的能力显著增强，确保管理水平在全省乃至全国的领先地位。

年工作任务：加强引导，年内全市40％省级以上名牌产品生产企业有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达10％（750家）以上；重点在电动自行车、现代物流产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达5家。

年工作任务：强化指导，年内全市60％省级以上名牌产品生产企业有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达20％（1500家）以上;重点在生物医药、新材料产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达7家。

年工作任务：全面推进，年内全市省级以上名牌产品生产企业100%贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达30％（2250家）以上;重点在集成电路、机光电产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达10家以上。

三、主要措施

（一）积极推行首席质量官（cqo）制度

首席质量官是企业质量战略的首席成员。建立和实施首席质量官制度是产业转型升级的重要途径，是进一步落实企业质量主体责任，在更高层面上推进质量管理水平、提升质量竞争力的重要抓手，广大企业要把建立和实施首席质量官制度作为企业发展的第一要务，把优秀的质量管理人才推到质量管理的前沿，真正建立起企业的质量文化体系，要把建立和实施首席质量官制度作为企业质量人才建设的重要途径，制定切实有效的人才培训计划。职能部门要大力引导企业推进首席质量官制度建设，积极传播先进的质量理念，倡导企业建立卓越绩效管理模式，引导质量管理人从质量经理人员向首席质量官拓展，推动企业质量文化建设。

（二）深化卓越绩效管理孵化载体建设

目前，我市拥有1个省级卓越绩效孵化基地和2个市级卓越绩效管理示范基地，为全市实施卓越绩效管理模式的企业提供了一个很好的合作交流平台。下一阶段，要积极探索和重点加强在全市重点产业集群以及物联网、新能源与新能源汽车、节能环保、生物、微电子、新材料与新型显示、软件与服务外包、工业设计与文化创意等新兴产业中卓越绩效管理模式的推广和应用，进一步扩大产业、行业覆盖面。要及时总结和推广先进企业的做法和经验，通过组织召开现场会、观摩会、研讨会，传授先进企业的典型事例，加快卓越绩效管理模式在全市的普及和推广步伐。

（三）全力推进贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准

市各有关职能部门要切实加强推行卓越绩效管理的培训辅导工作，全力推进企业素质和管理水平的提升，要制定系统的、科学有效的教育培训计划，要加强与大专院校、中介机构的联合与协作，建立完善卓越绩效管理培训师资队伍，积极实施“123”贯标工程，即：年全市规模以上企业10%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准；年全市规模以上企业20%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准；年规模以上企业30%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准。同时针对不同企业、不同管理层次，举办形式多样的质量管理知识培训活动，进一步扩大培训面。

（四）充分发挥“市长质量奖”的引领作用

要充分发挥“市长质量奖”对组织管理创新的引领、推动和服务作用，使之成为全社会参与管理创新的重要引擎，要有计划地将评奖范围从工商企业向对公共生活有重大影响的医疗教育机构、非营利组织和公共管理部门扩展，提升公共服务质量，探索行业应用模式，打造高水平的公共服务业。要深化国内外交流，加快形成以企业为主体的管理创新机构，促进技术、管理和组织创新，提高创新成果转化和市场应用水平，形成具有无锡特色的技术和管理创新双轮驱动发展道路。

（五）广泛开展“标杆对比”活动

卓越绩效评价准则篇13

近年来，我国技工教育得到迅猛发展，技工院校办学实力和水平逐步提高，培养了大批高素质技能人才，在促进就业和服务经济社会发展中发挥了重要作用。但同时也要看到，当前技工教育还不能完全适应经济社会发展的需要，核心竞争力不足，管理水平和培养质量有待提高。全国职业教育工作会议的召开和《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》（国发〔2014〕19号）的颁布，为技工院校新一轮发展指明了方向。《人力资源和社会保障部关于推进技工院校改革创新的若干意见》（人社部发[2014]96号）指出：要“推动学校新一轮改革创新，实现高水平可持续发展”。在2016年的全国“两会”，总理在政府工作报告中提出要“培育精益求精的工匠精神”，“工匠精神”首次出现在政府工作报告中，这无疑为技工院校改革创新注入了强大的正能量。

卓越绩效管理模式（Performance Excellence Model）源自美国波多里奇奖评审标准，是建立在远见卓识的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果、学习改进与创新、系统管理9个基本理念基础上的管理模式，已成为当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法和工具，也是国际上最先进的质量管理方法的总结与结晶。卓越绩效管理模式不仅适用于各类企业，也适用于教育领域、医疗卫生等非营利组织。我国国家标准《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2012）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579-2012），是我国各类组织导入卓越绩效管理模式的指导性文件，形成了一个以领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、结果共7个类目组成的、以过程与结果为框架的引导组织追求卓越的系统管理模式。

深入研究现代技工院校卓越绩效管理模式，探讨现代技工院校卓越绩效管理模式的建立途径，进而推动技工院校内涵发展，具有明显的理论价值和实践意义。

一、技工院校导入卓越绩效管理模式必要性分析

第一，技工院校服务现代产业转型的需要。随着经济全球化的不断深入，国际经济正处在产业结构朝着技术、知识、服务密集方向发展的新调整时期，我国正积极承接国际产业转移，努力推动产业结构深度调整、振兴实体经济，推进供给侧结构性改革，培育壮大战略性新兴产业，改造提升传统产业，加快构建“创新能力强、品质服务优、协作紧密、环境美好的现代产业新体系”。现代产业新体系的建立，客观上要求有大批适应产业发展的高技能、高素质的卓越人才作为支撑，而高技能、高素质的卓越人才的培养离不开技工教育。技工院校需要全新的视野，立足现代产业需求，不断创新管理和办学理念，主动对接产业发展。卓越绩效管理模式立足技工院校的发展使命，明确发展方略，关注产业与市场发展，全面监控与评价教育教学过程与结果，为技工院校对接产业、服务行业提供了一套完整方法。

第二，技工院校促进内涵发展的需要。国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）明确提出：“把提高质量作为教育改革发展的核心任务”。树立以提高质量为核心的教育发展观，注重教育内涵发展，标志着我国教育改革和发展进入注重内涵发展、提高教育质量的新阶段。可见，“控制规模、调整结构、提升内涵、特色发展”，是我国技工教育发展的新要求。卓越绩效管理模式将组织的内涵建设作为组织高层领导的重要职责，技工院校导入卓越绩效管理模式后，将制定并实施系统的内涵发展规划，并与技工院校的发展战略保持一致。

二、构建现代技工院校卓越绩效管理模式的内涵要求

在对卓越绩效管理模式进行理论分析的基础上，参考卓越绩效准则的运行模式，结合技工院校实际，构建现代技工院校卓越绩效管理模式的框架（如图1）。

根据卓越绩效管理模式的思想，构建现代技工院校卓越绩效管理模式框架主要包含7大类目：领导作用（领导力发挥与组织治理和社会责任履行）、战略制定与部署（战略规划与战略目标）、现代产业发展与市场需求（专业建设、招生管理与优质就业）、资源管理（师资能力、信息与知识管理）、教育教学过程的设计与运行（过程运行增值管理）、教育教学结果、监视测量与改进创新。

其中领导作用、战略制定与部署（发展规划与目标）、现代产业与市场需求（招生管理与优质就业）3项构成以领导作用为中心的驱动型循环三角形。领导层根据产业发展和技工院校自身发展制定战略和战略目标，为技工院校绩效管理提供明确方向。师资信息知识资源管理、教育教学过程的设计（过程运行增值管理）、教育教学结果3项构成以“教育教学结果”为中心的从动型循环三角形。技工院校通过整合师资资源、信息资源和知识资源，开展教学、教研教改、学生管理与德育、后勤保障等活动并进行有效的过程管理，得出教育教学的最终结果。教育教学结果水平体现了技工院校绩效水平。

两个三角形既独立运作又密不可分， “领导作用”三角形引领着“教育教学结果”三角形，为其提供明确的前进方向，同时“教育教学结果”三角形也通过不断反馈使“领导作用”三角形更加了解技工院校绩效水平的变化，不断修改校级和部门级战略目标，从而更有效地引领着“教育教学结果”三角形的运作。两个三角形之间的关系进一步说明了“领导作用”对于“教育教学结果”有着非常重要的影响，领导层要把握技工院校整体的教育教学状况，并对教育教学结果全权负责。

两个三角形通过外部的“监视测量与改进创新”相互关联又密不可分，从而构成一个大的绩效管理循环整体，并在经济社会外部环境和挑战中不断循环、不断改进、不断创新，引领技工院校不断追求卓越绩效。

三、构建现代技工院校卓越绩效管理模式的途径

第一，确定愿景与使命。技工院校愿景是全体师生希望共同创造的未来景象，是全体师生共同心愿的美好远景，是对技工院校前景和发展方向的高度概括。技工院校愿景确定一般遵循GIVE原则，即“宏伟+振奋+清晰+可实现”原则，以技工院校自身发展方向的准确定位为出发点，采用“建立愿景规划小组――确定愿景核心要素――测试愿景可接受程度――扩大愿景传播范围”的开发过程，不断反复酝酿和提炼充实。现代技工院校主要承担通过学制教育培养中级工、高级工技能人才任务，是构建劳动者终身职业培训体系的重要载体，也是承担技工教育、职业培训、技能鉴定、竞赛集训、公共实训、就业服务等工作的综合性技工教育培训基地。这反映了经济社会发展对技工院校的要求，同时又体现着技工院校领导层的追求和抱负。

第二，确定核心价值观。美国著名管理大师吉姆・柯林斯在长期研究后得出一个结论：“真正让组织长盛不衰的是深深根植于组织员工心中的核心价值观”。组织核心价值观，是反映一个组织本质的、持久的一整套规则。换句话说，技工院校的核心价值观，是技工院校为追求愿景、实现使命而提炼出来并切实执行，以此来形成共同行为模式的一种精神元素。技工院校核心价值观，在构成上看，是包括愿景、使命、校训、校风、教风、学风、办学宗旨、办学方针、管理理念、学院精神等内涵的价值观系统。核心价值观的确定，要在长期沉淀的文化传承基础上通过头脑风暴法、讨论法、征集法、专家咨询法来反复推敲确定。

第三，构建战略制导系统。为实现愿景与使命，技工院校要通过战略制导系统有效进行战略制定和战略部署。发展战略是一定时期内对技工院校发展方向的重大策略。运用PEST（Political政治，Economic经济，Social社会and Technological技术）进行技工院校宏观环境分析，运用波特五力模型进行技工院校竞争环境分析，运用SWOT分析法综合评估技工院校发展机遇、挑战、优势与劣势，从而确定技工院校发展战略。战略地图把技工院校发展战略转化为可视化的职能职责和可操作的行动，规定了技工院校通往实现卓越绩效的路径，确定了实现技工院校愿景与使命的仪表盘。采用平衡记分卡（BSC）实施战略实施与管控，通过使命绩效层面、客户层面、内部管理层面、学习成长层面四个维度的战略制定，强化技工院校战略协同化。校级战略通过价值树原理转化分解出部门战略主题，战略主题又通过价值树原理转化分解为战略目标。战略目标的制定遵循SMART原则（具体的、可测量的、可达到的、相关性的、期限性的），选取技工院校教育教学关键绩效指标，形成校级和部门级不断追求卓越绩效的目标责任体系。

第四，构建支撑战略的组织系统。重点是建立以战略为中心的部门职能职责，关键是组织结构的功能定位，这是实现技工院校愿景使命的基本要求。部门核心职能是部门存在的价值，着重描述部门的定位与意义，是部门对技工院校发展战略的支撑。部门基本职责是部门为实现核心职能所承担的工作任务，着重描述完成这些工作任务所需承担的相应责任，是部门核心职能的具体化表述。流程再造/改进（BPR/BPI）是构建技工院校支撑战略的组织系统的有效方法。对于技工院校教育教学的关键价值链，如：校企合作、一体化课程改革、学生评价、办学质量多元评价、校园文化建设等等，通过流程再造/改进（BPR/BPI）方法全面梳理流程，明晰流程的输入资源、流程中的活动、流程中活动的相互作用、流程的输出结果、顾客、流程最终创造的价值，确保流程中的每一个环节增值，从而建立构建技工院校支撑战略、以追求卓越绩效为中心的组织系统。

第五，构建支撑战略的资源支持系统。技工院校的支持资源主要包括人力资源、财务资源、信息化资源、基础设施以及相关方面的资源。在追求卓越绩效的过程中，上述支持资源的整合利用必须紧紧围绕和服务于技工院校发展战略、支撑部门使命与核心职能，保证战略部署转化为具体行动计划。技工院校通过人力资源规划和知识管理，统筹配置人力资源，确保人力资源配置与学校总体战略目标相适应；通过财务预算管理充分保障技工院校开展教育教学活动的财务资源，确保财务资金流连续；通过信息化建设规划，加强数字化教学资源建设，提升信息资源和知识资源管理水平；通过教学资源开发、选用、储备，实现教学资源合理配置；通过高标准严要求建设实训场所，通过9S管理实现实训设备合理布局，提高教学工位利用率；通过战略合作与相关方实现合作共赢，建立长期合作发展关系，与合作伙伴进行定期有效沟通，推进技工院校与相关方的共同发展与合作共赢。

第六，构建教育教学服务过程的设计与实施系统。按照过程方法科学设计教育教学过程、职能部门及层级结构，并系统建立与管理相互关联、相互作用的过程，强化过程之间的相互作用，对组织职能层次间的接口进行设计、管理与控制，有助于提高教育教学运行的有效性和效率，以及愿景使命与战略目标等预期结果的实现。技工院校价值创造的关键过程主要包括校企双制办学、深度校企合作、招生管理与顶岗实习、职业规划与就业指导、专业建设开发、课程体系建设，教学教科研改革与管理、学生道德与核心价值观的培训与日常管理、后勤服务、安全保障、行政支持、信息化建设、师资财务相关资源建设等。按照效能优先原则，建立教育教学运行实施层级职能，运用PDCA（计划――执行――检查――改进）循环方法设计简洁高效的过程，对每一个过程做到理解并持续满足要求，以增值的角度管理各过程，合理配置教学优质资源，保证技工院校教育教学价值创造的关键过程有效实施，且在评价数据和信息的基础上改进过程等。根据技工院校内外部环境因素的发展变化和战略与目标改进，定期实施过程与结果的有效性评价，实施流程优化与改进，推进关键过程流程增值管理，不断提高过程效率，为师生及相关方创造价值，实现技工院校均衡发展目标。

第七，确定技工教育教学过程质量管理的内涵特征。当前技工院校正以迅猛态势开展校企合作与工学结合教学，各校八仙过海、各显其能，伴随着众多院校的经验成果的频频展露，也凸显出办学质量内涵特征要求及管理模式与学校的使命及战略方向的匹配度不够、教学过程的输出与学校发展规划及战略目标的一致性还存在差距，人才培养的质量与社会需求和学生的期待还有距离。这些问题与短板的解决，必须通过确定技工教育教学过程质量管理的内涵特征。确定技工教育教学过程质量管理的内涵特征，规范校企双制办学的权责义务、构建校企合作与工学结合的实施过程的质量水准，进而明确校企合作与工学结合的实施制度化与规范，是技工院校实施教育教学的前提保障，也是实现人才培养质量与现代产业接轨的制度保障。构建实施教育教学过程质量内涵特征，可以通过战略联盟、创新驱动、系统思维、标杆管理、行动学习、项目管理、9S管理、质量控制（QC）等方法进行。广州QG技工院校在打造卓越绩效管理模式过程中率先开展并不断完善校企双制与八个共同的积极探索，为构建追求卓越绩效管理的教育教学过程质量内涵特征做出了有益的实践，取得了良好的效果。

第八，建立绩效监测与评价系统。技工院校绩效监测与评价主要包括三个层面：对教育教学关键过程的监测与评价、顾客（学生、用人单位、家长）满意度监测与评价、技工院校自我评价与管理评审。对教育教学关键过程的监测与评价，通过目标管理（MBO）或关键绩效指标法（KPI）来实现；顾客（学生、用人单位、家长）满意度监测与评价，通过随机抽样法或问卷调查法来实现；技工院校自我评价与管理评审，通过管理评审或管理成熟度评价来实现。还可以利用数理统计方法，如标杆分析法将技工院校绩效数据与兄弟院校进行合理对比，确定差距点，分析原因，明确优势与劣势，提出改进措施。通过这一系列的活动，对技工院校的战略目标、年度（学期）计划或绩效指标进行系统分析与评价，以确保战略目标、年度（学期）计划、绩效指标的科学性和有效性，同时将绩效分析结果及时传达到有关部门和教职工，为技工院校决策提供有效支持。

四、实施卓越绩效管理引发的思考

第一，统筹策划是技工院校导入卓越绩效管理模式的重点。技工院校导入卓越管理模式，是一项全员参与系统工程。涉及招生就业、教学教研、学生管理、德育教育、培训鉴定、后勤服务、行政支持、人事劳资等各方面，涉及制度层面、文化层面、价值观层面等各层面。技工院校导入卓越绩效管理模式不是短期行为，而是要通过长期不懈的努力才能成功。因此统筹策划显得尤为重要，要加强顶层设计，开展整体策划与具体推进，强化整体性推进与阶段性突破，不断突破导入的难点。同时要加强学习引导，树立典型，加强交流，循环提升。

第二，运用系统方法是技工院校导入卓越绩效管理模式的关键点。技工院校导入卓越绩效管理模式是一项系统管理工程。系统方法是卓越绩效管理模式的基本方法。系统方法是“以对系统的基本认识为依据，应用系统科学、系统思维、系统理论、系统工程与系统分析等方法，用以指导人们研究和处理问题的一种科学方法”。建立系统思维、运用系统方法，是技工院校成功导入卓越绩效管理模式的关键点。通过定期组织系统化的行动学习，结合具体工作和问题，强化全体教职工、尤其是中层以上管理干部的系统思维，把分析与综合贯穿于各项工作始终，逐步改变传统思维方法，建立并运用系统分析与系统综合的工作方法。

第三，整合管理方法是技工院校导入卓越绩效管理模式的难点。技工院校导入卓越绩效管理模式是一项改革创新工程。要坚持目标导向和问题导向相统一，既要从技工院校中长期发展目标倒推，厘清到时间节点必须完成的任务，又要从技工院校迫切需要解决的问题顺推，明确破解技工院校发展难题的途径和方法。过程法（PDCA）、过程评价法（ADLI）、结果评价法（LeTCI）、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、流程再造/改进（BPR/BPI）、SWOT分析法……均是卓越绩效管理中常用管理工具或方法。要在熟练掌握每一种管理工具或方法的基础上，通过方法的彼此衔接，破解管理难题，形成一套有价值有效率的管理方法。

综上所述，导入卓越绩效管理模式是现代技工院校增强核心竞争力的创新性举措，是现代技工院校改革创新的系统性抓手，是现代技工院校成功的发展模式。广州市QG技师学院按照上述路径积极建立和实施卓越绩效管理模式，经过几年的全体教职工的不懈努力，导入卓越绩效管理模式发挥了“把握方向、抓住关键、凝心聚力、履行责任、整合体系、推动创新”的重大作用。

参考文献：