危机管理战略篇1
十几年前，世界经济稳步增长，互联网经济的影响也在稳步推进。即使在经济平稳时期，企业也在无时无刻地为变化而做准备。音乐唱片公司在想方设法应对音乐MP3的下载业务；柯达公司也在处理数码摄像机对其产生的冲击；诺基亚仍然坚持其产品理念，作为手机业霸主，它并没有很在意苹果手机的发展。外部环境并没有一下子产生出其不意的变化，各类型企业也都在紧锣密鼓地进行自己的发展。外部环境的量变并未发生真正的质变。但是危机往往在企业完全没有做好准备之前突然出现，这时企业就处于危机中了。过去一百年世界经历了很多次大危机：一战以及1930s的大萧条；二战以及东西方冷战；两次石油危机以及911恐怖袭击等。危机似乎是不可避免的，它的恐怖在于极少有人能够准确预测出来。但我们知道一些意想不到的事情总会发生。危机是不可避免和难以预测的，所以企业需要对其长期生存和发展进行很好的规划。也就衍生出本文的核心内容-危机时代的战略管理。
2已知和未知
所有的计划都需要我们把视野尽可能的放的长远一些，然后我们根据自己所预测的情况来制定计划。美国前国防部长拉姆斯菲尔德将预期的事情分为三大类，在逻辑上非常合理，也有助于企业进行计划和准备。
2.1已知的已知
例如，一家公司知道其专利将在三年后到期，届时其产品竞争力和利润率将不如现在，所以企业要加紧研发，在三年内申请新的核心专利，保持其竞争力。
2.2已知的未知
例如，一家公司可能知道其竞争对手要一款新的产品，但是它并不知道这款产品的具体情况。这时我们可以运用决策树以及敏感性分析等等模型对新产品的影响进行预测和分析。
2.3未知的未知
例如，你无法知道东京会不会发生大地震。2007年雷曼兄弟银行突然倒闭，绝大多数业者根本没有想到，可是这样的事情确实发生了。这样的事情企业一般很难计划到，我们所能做的就是完善日常的危机应对机制，时刻准备着下一秒就有可能发生的危机。我们通常把这类事件称为“黑天鹅事件”。这些事件无法准确预测，我们也无法基于过去的经验进行推论，也不能通过数据分析和建模进行准确预测。企业的发展面临着如此多的不确定因素，那么企业究竟该如何应对未知的威胁并且取得竞争优势呢？
3计划的方法
战略维度模型总结出三种战略方法。第一，战略作为经验。战略发展和制定依据过去的历史经验，采用此方法基于的假设是：世界的发展是逐渐的，线性的和可预测的。第二，战略作为设计。战略发展是逻辑性和理性的过程。发展要通过课题论证，资源的具体分配，再到具体战略的制定。战略是企业的顶层和长期的设计。第三，战略作为理念。战略需要处理不确定性以及内外部环境的变化。VijayGovindarajan教授提出，组织应该按照三种模式来计划项目。短期：项目管理包括现有的以及未来的流程提高，产品以及市场发展。这些项目应对的是产业内的线性变化而不是危机变化。中期：此时项目要有选择的忘记过去，并且考虑到一些非线性的变化比如“阿拉伯之春”这样的事件。此时项目要进入企业的核心区域内。长期：完全新的商业冒险，具有很大的投机性。基于很多的假设。我们需要记住的非常重要的一点就是每一个模型里面的三种方法都不是彼此相互排斥的，而是需要平行进行。意思就是企业在制定战略的时候需要考虑过往的很多经验教训，并且要对出现的新情况随机应变的进行灵活处理。而且要把眼光放长远一些，不要局限于短期的三五年，对未来的情况要大胆预测，勇于创新。在相对稳定时期，企业将兼顾三种类别，但是在危机时期，此时的企业疲于应对危机，只能把主要的精力放在眼前短期的发展和依据经验进行风险的应对。虽然如此，但组织最好也要同时进行中期和长期规划，不能因为一次突发危机就打乱了企业的长期发展。如果这样企业的发展将会是断断续续不成形的。
4反应性，稳健性以及反弹性
反应性-对变化的快速反应。稳健性-承受压力的能力，以及在保持功能性的前提下很好的应对变化。反弹性-达到成功高度的能力。举例：如果企业面临严重下滑，那么人力资源经理需要考虑以下措施：反应性-停止招收新员工，禁止加班，甚至考虑裁员。稳健性-审慎选择需要离职员工，并安抚剩余员工，保持良好的团队士气。反弹性-与其裁员，不如缩短员工工时，但保留员工职位以免彻底损失相关有价值的特长。这样一旦经济形势好转，现有员工可以快速回归本职工作，以免从新招聘带来的机会损失。
5实践方法
5.1灵活性
反应性，稳健性和反弹性是对灵活性的扩展。公司在制定战略计划时很重要的一点就是要考虑灵活性，及时在内外部环境很稳定的情况下。公司构建灵活性的例子如下：-保证建筑和厂房的升级改造和扩建能力。-扩宽供应渠道。比如很多日本企业采用JIT库存模式，但是在遇见地震等突发灾害情况下，企业的供应链会受到极大打击。所以企业不能把供应链放在一个篮子里，要适当地增强灵活性。-IT系统的日常维护保养和故障处理计划。-保留自身永久员工的前提下维持一定的外包临时员工，-在机会大，风险大的领域进行小规模试点，如果试点成功就扩大生产并吸收所取得的成功经验。-采取合资方式来分散风险和融资压力，并且可以利用更大范围内的专业技术。
危机管理战略篇2
一、企业战略性危机管理的基本理论
(一）企业战略性危机管理的定义。
危机管理首先是战略层面的范畴，其次才是策略层面的内容。所谓战略性危机管理指的是在公司战略的制度性安排上，把危机管理列为公司战略层面的实施环节，从战略的高度将危机管理的制度、流程、组织和资源列入公司战略管理的体系。
（二）企业战略性危机管理的体系。
企业战略性危机管理主要包括两个重要的方面：第一个层面是战略层面，就是通常所说的公司战略。这个层面是在公司整体战略的指导下，界定危机出现的可能性及其扩展范围，最终确定危机防范的措施、流程和组织结构形态。危机主要包括市场环境发生异常变化对公司战略产生的危机、主要竞争对手突然发生对公司有重要影响的危机、政府政策发生变化产生的危机等。第二个层面是策略层面，也即战略管理中的职能层面。危机管理包括技术危机管理、品牌危机管理、人力资源危机、质量危机管理等，由于职能层面危机管理内容大多数通过外部的传播途径影响到公司的运作，综合表现在公司战略和企业形象系统，所以会造成危机关系。
从这两大层面分析，企业危机管理的根本在于企业战略管理的深层内涵，公关危机只不过是这些深层原因的表现形式而已。即战略性危机管理的本质是战略层面的危机管理，而不是策略性的危机管理。但是中国企业主要的危机管理案例都停留在策略危机管理的范畴。
（三）企业战略性管理的基本流程。
一般战略管理包括四大环节：战略分析，战略制定，战略实施和战略控制。在这每个环节中都渗透着危机管理的内容。如在战略分析中，有没有将可能对公司战略产生重大影响的环节和利益相关者都考虑到，是决策战略实施能否具有危机管理能力的前提；战略制定是具体制定战略的过程，危机管理在此环节中的考虑是战略危机管理的根本；在战略实施中，是否将危机管理的各种有效措施作为战略实施的基础工作，并及时根据市场调整及改善公司战略，是危机管理体系的核心内容；战略控制是危机管理最直接的体现环节，也是常说的媒体监控体系。
二、优化企业战略性危机管理的策略
（一）优化企业战略危机管理的组织系统。
战略性危机管理组织系统是在公司组织架构中明确设立的组织系统。如危机管理委员会，这是最高层次的非常设机构，一般由公司的最高领导者担任负责人，公司相关领导是该委员会的成员。它明确规定了公司危机管理中不同岗位的权利与责任。一般最高领导是第一责任人，也是最大的权力者，这能确保一旦出现危机时，组织的整体运行可以达到高效统一，从而促进企业战略管理的快速发展。
（二）深化企业战略性危机管理的文化系统。
首先，深化企业危机管理理念。战略性危机管理要求公司在企业文化中有深层面的危机感，在所有员工内心中形成一种使危机存在的潜意识，这是战略性危机管理的根本要求。其次，优化企业危机的商业伦理。就是说在危机发生后，企业应该采取什么样的社会责任感，它更关注的是企业对危机所产生的各种影响以及为此所带来的结果应承担什么样的义务与责任，这是危机理念的核心内容。再次，强化企业危机转化理念。危险的反面是机遇，无数案例告诉我们，危机管理的最理想状况是迅速将危机抑止住并将其转化成机遇。这要求企业除了有防范危机的能力之外，还需要有强大的危机转化能力。
（三）完善企业战略性危机管理的信息系统。
市场是变化的，但通常也是有规律可循的。信息系统就是通过对各种信息的收集、分析、总结，得出相关的企业运行体系的情况分析报表，然后在对历史数据及市场客观判断的基础上，对未来市场变化做出预测和分析。因此，信息系统可以使公司战略根据环境的变化进行适当的调整，避免因重大环境因素的改变而对公司造成不利影响。公司必须在制定战略规划及战略实施计划后，进行战略监控，建立战略预警机制，对可能发生的问题提出预防和警告，使得管理层能在危机发生之前采取措施加以改进。信息系统在危机管理中的作用之一就是反应机制。在出现危机时，企业的反应速度最终是决定危机解决效果的最重要的因素。
（四）建立中小企业良性的信息搜集和评价系统。
危机管理机制效用的发挥,离不开全面而精准的信息。影响中小企业经营的信息有外部环境信息和内部经营信息两大类,其中外部环境信息包括政治、经济、竞争对手、供求信息、消费者等与企业发展有关的信息;内部经营信息则主要是能够准确反映企业生产、经营、市场、财务等发展变化的信息。该系统不仅要全面搜集以上信息,而且还要对所得信息做出及时、客观的分析和评价,根据分析结果找出中小企业经营过程中出现的各种问题和可能引起危机的先兆,如经营不善、技术发展滞后、战略决策失误、财务危机等因素引起的企业人、财、物管理运营方面的相对失衡,以便采取有效措施规避和控制危机,促使中小企业健康、持续地发展。
三、总结
伴随着当前我国经济全球化的不断发展和市场竞争的日益激烈，加强企业的危机管理具有很大的现实意义。危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程,其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。通过完善企业的危机管理，一方面能够提高企业的风险意识，同时也能够为企业竞争力的增强奠定了重要的基础。
参考文献：
[1]杨乃坤・浅谈电信企业的危机管理[J]・江苏交通, 2003,(5): 17-18・
[2]边利娜・论企业危机管理[J]・内蒙古林业, 2008, (8):26・
危机管理战略篇3
始于美国房地产次级抵押贷款市场的金融危机席卷全球,造成全球经济的恶化。我国以制造业为代表的部分实体经济陷入困境,特别是在以出口为导向的中国制造业核心板块的长三角和珠三角地区,长期以来凭借高度专业化和价格竞争为利器的制造业集群也受到了较大的影响。据国家统计局统计数据显示,我国的经济已实现企稳回升,且在2009年实现了国内生产总值(GDP)335 353亿元,按可比价格计算比上年增长8.7%。但当前世界经济复苏的基础还比较脆弱,国内经济运行中还存在一些不确定因素。正是由于外部环境的影响,高校也受到了不同程度的影响,再加上高等教育发展趋势对高校的影响,给高校战略管理的实施带来了机遇,也带来了挑战,而且挑战大于机遇,。如何在金融危机和国家经济企稳回升背景下,更好地实施战略管理,促进高校更好更快的发展,是摆在每一所高校面前亟待解决的问题。
一、金融危机对我国高校的影响
尽管我国实体经济已经基本复苏,但这场全球金融危机的冲击力仍在不断释放,除了对实体经济的复苏仍有影响之外,危机给各国大学校园也投下长长的阴影,一些名校也不例外。这种影响相当于影响了一代人的高等教育。在战略管理已经基本上进入精细化的我国高校而言,只有找出问题的关键所在,才能更好地制定规划,详细地组织实施,才能度过严冬,共克时艰。金融危机对我国高校的影响主要表现在以下几个方面。
(一)经费紧缺是高校面临的第一大难题
我国的高校基本上分为公立院校和私立院校,公立院校的经费主要靠学费、政府拨款和其他经费,而私立院校的经费主要靠学费以及个人或组织的资金维持。在金融危机背景下,不管是公立还是私立院校,学生的学费是一样的没有发生变化的。而政府的拨款变化也不大。公立院校的其他方面如科研成果的转化、实体企业等都会受到影响。私立院校更是遇到了百年不遇的经费来源的紧缺,也即经费的来源减少了,但由于金融危机的影响,办学成本却在不断上升,也即支出增加了。实体经济复苏仍然乏力,各高校的经费紧缺将还会加剧。往年学校还可寻求社会捐助,而如今各行各业都受经济危机的困扰,向教育机构捐资的热度大不如前,只能在降低成本上做文章,不少大学为了减少预算压力,甚至不惜砍掉某些学科的课程。结果是学校削减经费开支、削减人员,这样,学校的硬软件设施或多或少都会受到影响,而且人心惶惶,对教育教学质量的提高产生一定的负面影响。
(二)用人单位对人才的需求数量越来越少,对人才的质量要求却越来越高
正是由于金融危机的影响,大部分企业进入了调整期。一方面,从组织结构方面进行改革,实现组织结构扁平化,尽可能实现“零管理层”,因此,对人才的需求越来越少;另一方面,企业需要提高效益,进行技术革新,需要能够给企业创造更大效益的人才,因此,对人才的需要基本上朝着高质量的方面发展。这一变化,对高校来讲,对人才的培养需要重新审视,不但需要确立与用人单位需求相一致的人才培养计划,还需要从素质教育、实践动手等方面来满足社会和用人单位的需求。
(三)高校之间的竞争加剧,生源成为高校争夺的对象
金融危机所带来的是人们对经济效益的追求。对学生家长或学生自己而言,在择校和择专业方面对成本与效益、教育投入与回报、就业前景等现实问题的考虑是,尽可能使自己所获得的效用最大。而生源是确定的,只会越来越少。这样,高校之间对生源的争夺会更加激烈,就可能导致有些高校面临招不到学生的情况,面临“关闭”的威胁。
二、高校战略管理实施的对策
然而,危机也是一种机会,在金融危机给高校带来威胁的同时,也带来了许多的机遇。各高校必须要抓住这一机会,通过SWOT、情景分析等方法,分析高校各自的内外部环境状况,制定适合自身的发展规划,通过制定相应的制度措施,来保证战略管理的实施。为此,建议各高校根据自身的情况,从以下几个方面入手。
(一)扩大高校战略规划的范围
由于高校的经费较为紧缺,在满足基本教育教学、科学研究和社会服务的同时,最大限度开源节流,引入零基准预算法、动态预算等管理方法。不仅从学校的宏观方面,如基础设施建设、教学经费、科研经费的投入等方面进行规划,还要将微观方面,如学生的入学、师资的供给和需求、课程设置等也纳入学校的规划中来。而且结合高校的职责,将学校的学术资源和校园规划等方面作为一个有机整体进行规划,将组织的当前绩效与未来目标相联系,更加详细、深入地制定战略规划。并成立战略管理的机构,负责组织战略规划的制定、战略管理的实施和监督,确保战略规划贯彻落实。
(二)进行组织结构的调整,提高学术水平和社会服务水平
高校与企业等相比,有其自身独特的特点,机构较多但相对独立,而且事情相对单一。因此,不论是金融危机时期还是后金融危机时期,组织结构的调整都是至关重要的。要做好权利责任的下移,加强教学院系的权利和责任,并制定一系列严格的考核监督措施。还可以引入企业管理中的“极限管理”、“成本否决制”和“双重成本否决制”等办法,减少或合并相关组织机构并相应减少行政人员、增加教学科研人员,争取对每个人做到最大限度的利用,让其发挥最大的效用,提高其办事效率。在提高教学质量的同时,不断提高学校乃至每个人的科研学术水平,进而提高社会服务能力,打造学校对外的良好声誉,为学校的生存和发展提供一定的保障。
(三)实行完全的学分制或调整学制和相应的课程设置
在我国,本科的学制大部分为四年,高校的管理为学年制和学分制相结合。这样,不仅学校的办学成本高,而且学生的上学成本也高,不仅多花费学费,而且也少了工作挣钱的机会。因此,各高校可以创造条件,争取实行完全的学分制及减少学制,将学制调整为3年,如英国的剑桥大学和牛津大学的常见本科学制就是3年制。或者根据专业的特点,减少或合并有些课程,或采取压缩课时、削减学时和增设暑期课程等措施,也可以引入现代化的教学媒介,如视频教学、网络教学等用于内容变动不大或几年基本不变的一些基础课教学中,这样,不仅完成了教学任务,而且大大减少了办学的成本。
目前的金融危机和经费紧缺正提供了高校创新和变革的最佳时机。但既要保证或提高教育教学质量,又要减少办学成本,这一方案实施起来并非易事,需要严格筹划、充分论证、严密组织。高校不能因为改革而降低质量,也不能把本科教育办成职业教育,仍然要在提高办学质量的同时,突出自己的特色,确保改革的顺利进行。
(三)强化学生的社会责任意识
辜胜阻曾经指出:“美国金融界企业社会责任的缺失是导致金融危机的一个深层次原因,金融机构的管理层索取高额的薪酬奖金而过度发展和推出复杂衍生品加剧了金融危机。”教育的对象是人,教育唯有肩负责任,方能不辱使命。所以,在学校的教育过程中,要强化学生的社会责任意识。要做到这一点,教育首先必须对人负责,对受教育者负责,才能在对学生的教育过程中使其心灵的和谐达到完善的境地。真正的教育,应当是爱的濡染,是美的熏陶,是善的弘扬,是真的追求。陶行知先生曾说,“千教万教教人求真,千学万学学做真人”。这句话,不仅指明了育人的方向,更阐释了教育的责任所在。所以,成功的教育,首先体现在走出校门的教育对象,应当是对社会、对民族、对集体、对家庭,有积极性而无消极性、有建设性而无破坏性、有促进性而无倒逆性的人,真正体现教育的本质所在。
(四)引入先进的实施工具、方法和战略管理的评价机制
目前,在战略管理的实施和评价过程中,平衡计分卡和六西格玛是比较常用而且也是在实践过程中取得良好效果的根据和方法,在高校战略管理过程中也需要引入,以使得高校管理朝着精细化的方向发展。这对高校实现社会公共利益,实践全面、协调、可持续发展具有重要的战略意义。
(五)进行全方位的资源整合和制度创新
在学校的发展中,往往出现资源的利用效率不高、制度落后,相互之间没有协调一致等情况,在战略管理的实施过程中,要整合各种可利用的资源,优化制度设计,渡过难关,提高学校的软实力。
在金融危机背景下,由于高校所面临的机遇和挑战,需要学校的管理者要有战略眼光,应用战略管理,确立明确的办学理念,明确学校的核心竞争力,紧紧抓住发展的机遇,强化人才培养质量,提高学校的科研学术水平和社会服务能力。学校的师生员工还需要共同努力,战胜危机,实现又好又快发展。
参考文献:
[1] 陶静,等.美国高校战略管理的实施及其对我国的启示[J].民族论坛,2008,(6).
危机管理战略篇4
一、中小企业危机管理存在的问题
1、中小企业的危机管理意识薄弱。首先，缺乏忧患意识。在很多中小企业的发展过程中，从公司的管理层到公司的普通员工都普遍缺乏一种忧患意识。公司的决策者出于节约成本和公司现状的考虑，忽视了企业的危机管理。在企业真正面临危机的时候，企业员工大多数都认为与自己无关，不利于中小企业的快速发展；其次，缺乏诚信意识。从“三鹿奶粉”、“染色馒头”等事件我国可以看出，当前的许多企业出现了诚信危机，缺乏诚信意识，对社会造成了巨大的危害；再次，缺乏沟通意识。在中小企业面临危机的时候，大多数的中小企业采取的家丑不可外扬的处理态度，对外封锁消息，对内缺乏和员工之间的沟通，造成了企业人心不稳，不利于企业渡过难关。
2、中小企业缺乏信息的及时性和准确性。对于一个企业来说，信息的重要性是非常之大的。信息是危机管理的关键，建立企业的信息系统是危机管理的重要保障。中小企业要收集那些对企业发展有重大或潜在重大影响的外部环境信息和能灵敏准确反映企业生产经营、市场和开发等发展变化的生产经营、财务等内部信息，并在信息收集的基础上进行分析和处理，找出企业经营过程中出现的各种各样和可能引起危机的先兆。但在这方面，中小企业还普遍欠缺，没有建立完善的信息系统，缺乏信息的及时性、准确性，导致不能及时对潜在的危机要素进行预警，同时，在危机爆发后，由于信息的欠缺，导致决策失误，不能迅速做出有效的判断和反应。这样一来，对企业的长远发展造成了很大的不利。
3、中小企业的危机管理机制不健全。首先，中小企业缺少健全的危机管理系统。在危机发生的时候，大部分中小企业往往采取模仿手段来进行危机处理，没有针对企业自身的特点进行危机分析和处理，这样就不利于危机的度过；其次，企业没有设立专门的危机管理部门。大多数中小企业没有专门的危机管理部门，缺少危机处理的协调性，缺乏处理危机的能动性；再次，中小企业危机预警系统不完善。在当前企业的发展过程中，很多中小企业还没有建立完备的危机预警系统，在危机处理上处于一种被动状态。
二、针对中小企业危机管理的发展战略分析
1、强化中小企业的危机管理意识。首先，树立全员的忧患意识。伴随着经济全球化的发展，一个企业如果没有危机意识，就很难在竞争中进行创新和发展。一方面，全体员工都树立起强烈的危机意识，就会大大减少危机事件发生的概率。另一方面，即使在危机真的降临时，也比较容易组织大家快速启动危机管理机制，利用非常手段，避免危机事件给企业带来更大损失。其次，中小企业要树立诚信意识。在企业的发展过程中，诚信意识非常重要，诚信危机是当前中小企业面临的最为严峻的问题。企业应该树立诚信意识，遵纪守法，生产符合质量标准的产品，只有这样才能够保证企业的长远发展。再次，积极树立沟通意识。加强沟通是中小企业危机管理中最为重要的方面，内部沟通需要及时真实，要进一步明确把实际情况向企业员工传达，让员工和企业一起共度难关。另一方面，要加强外部沟通。企业应该与新闻媒体建立良好的关系，危机出现的第一时刻要通过新闻媒体公布事情的真相，让公公对企业的危机进行了解，进而争取社会舆论的支持，共同处理危机。
2、优化中小企业的信息搜集和分析机制。信息是危机管理的关键，建立企业的信息系统是危机管理的重要保障。中小企业危机管理机制效用的发挥，离不开信息的准确性。在企业发展的过程中，进一步优化信息搜集和分析机制，一方面能够全面搜集与企业发展相关的信息，同时还能够对所得信息做出及时、客观的分析和评价，进而根据分析结果找出中小企业经营过程中出现的各种问题和可能引起危机的先兆，比如说经营不善、技术发展滞后、战略决策失误、财务危机等因素引起的企业人、财、物管理运营方面的相对失衡，做到具体问题具体分析，以便采取有效措施规避和控制危机，促使中小企业健康、持续地发展。
3、建立健全中小企业的危机管理机制。首先，建立专门的危机管理机构。危机管理机构的职责包括构建企业危机管理机制，制定危机管理计划，全面、清晰地对各种危机情况进行预测，对企业的全面工作进行分析和咨询，保证企业的健康发展；其次，建立完善的危机管理系统。完善的危机管理系统一般包括危机预警系统、危机反映系统、危机处理系统和危机反馈系统。通过这几个系统的相互配合、相互作用，来进一步消除企业危机带来的影响，更好地处理危机；再次，形成有效的危机控制体系。中小企业以沟通为核心的危机控制管理体系的具体主要包括：根据危机影响程度，迅速成立危机处理小组；进而快速有效地传递企业信息，尽快调查并公布事件真相以控制危机蔓延；在控制的基础上迅速解决危机，妥善处理与舆论界的关系；在控制危机的过程中有效对付谣言，从而保证中小企业的健康发展。
作者单位：施耐德电气（中国）投资有限公司上海分公司
参考文献：
[1]胡华夏.企业预警管理论[M].河北:河北科学技术出版社,2006年版.
危机管理战略篇5
先引用两个值得国人振奋的消息,虽然西方媒体对此表示羡慕和担心的心态。我国国家统计局发言人李晓超在7月16日举行的新闻会上说,2009年上半年中国国内生产总值达139862亿元,中国在GDP和股市方面全面超越日本。世界贸易组织(WTO)在8月24日的最新数据显示,今年前6个月,中国出口了价值5217亿美元的商品,而德国的出口总额为5216亿美元。中国出口微幅超过德国。这再次表明,德国作为世界领先出口国的地位也正受到威胁。
如何搭上甚至助推中国经济这高速列车,这是目前所有中国人特别是中国企业要思考的问题。而作为中国企业来说,战略成本管理是其进行思考及搭乘顺风车的首要必备工具。
二、 战略成本管理之简要阐述
谈到战略管理,中华民族可以说是其开创者,而中国共产党将其运用到了极致,原来主要运用在军事上,而现在则将其核心理念运用到了经济建设上。以上数据即体现了其战略思想的惊人力量。由于战略并不等同于计划,因此中国的经济战略并不等同于计划经济,这与市场经济是不相违背的。而作为以中国共产党领导为核心,恰逢国家经济高速发展时期的中国企业一方面不得不将自身的战略与置于国家的经济战略框架之下,另一方面更应该从国家的战略管理方法中吸取更多的营养。
世间任何事物都是一个存在的过程,过程无外乎就是由生老病死各不同阶段组成,或者说开发期,成长期,成熟期,衰退期,即具有周期性。企业作为获取经济效益的机构,是无法忽视成本的,因此,企业在考量自身经营管理战略时务必要将成本管理放进去,战略成本管理是普通日常成本管理在会计期间假设上的一种扩大,只有进行两者相结合的战略成本管理,才是保证企业持续保持竞争优势并获取利润的生存之道。
三、 企业重新审视其定位及现状
随着金融危机脚步的开始渐远,国际环境虽然局部会有所波动,但整体来说稳定是大局,特别是中国的国际地位得到了迅速提升,那么挺过来的企业在暗自庆幸之余也不得不重新思考自身现状及前方的路。新生企业更应该最大限度地吸取教训。如果把金融危机比作世界经济中的强烈地震自然灾害的话,那危机中有企业倒闭破产纯属正常,谁叫他建在地震带上呢?但是即便是地震,除了有地域分布特点外大体上来说也是有个周期的,十年一遇还是百年一遇?这些没有战略管理的参与是很难有所预见的,而在战略管理实施过程中没有成本管理的参与也是很难凑效的。因此经历危机洗牌后的中国企业,在余震下清点自己家当明确自己目前在行业的新座次后,打算该往哪个方向走,怎么走?新企业新投资项目该往哪个领域投,是事关企业未来命运的一系列正待解决迫切课题。
由于企业所处的行业及其发展阶段不同,以下就是在战略成本管理思想的框架下针对这种情况提出的简要策略。
四、 对应特定阶段的相应策略
生命周期假设告诉我们,市场的发展一般都要经历开发,成长,成熟及衰退期的四个阶段。并且生命周期假设适合市场中的行业,企业及产品发展分析。既然是具有阶段性,那每个阶段肯定具有不同的特点,而身处各个不同阶段的市场必然要求企业采用与之相对应的方法策略,匹配相对应的人财物等资源,以便引导企业朝着最新最有发展潜力和前途的领域迈进。
(一) 开发期
整体上来说,笔者主张从产品开始研究并制定企业战略方向,因为产品是与市场最为紧密相连的可见性实体,从研究产品出发即为从市场需求出发。从产品的始开发阶段前期即深入地探析其对于未来需求的现实意义。每一种最终产品都是从原材料开始直至到达最终消费者手中。这期间要经过无数次相关联的加工过程,即为作业链。此过程既是产品的一般加工过程,同时也是产品的价值形成和增值过程,最终形成竞争中的价值链。企业的的每一道加工环节一般情况下都可归结为价值链中不可缺少的增值链环,因此每个企业都身处价值链的某一段。单个连续价值链上的各个企业组成了企业价值链,而众多企业价值链的交叉则形成了产业价值链。最终各行各业扩展为整个广阔无边的市场。当然这价值链中无疑存在竞争者,因此对竞争者的价值链进行分析也是非常关键的,以便扬长避短。总之企业对战略环境进行分析,以清晰地知道自己在价值链上的作用价值和前景。
此阶段也是战略成本管理规划的关键环节。企业在明确自身在价值链中的位置后,要极大限度地利用价值链分析中的各类市场产业成本等信息,以决定是采用成本领先战略,还是差异领先战略来对自己的企业进行战略地位。(1)成本领先战略顾名思义主要是在保证最终产品服务等水平与同行业其他企业大致持平的情况下,通过各种途径降低成本的战略。而这期间的成本管理与一般以月度年度为区间的一般成本管理是有区别的,必须涵盖战略管理的思想,即只要保证在战略跨度期间的总体成本最低即为达到了目标,而并不要求每个时间段或环节都降低成本以达成最低。(2)差异领先战略大体是要求在产品功能或服务等方面异于同行而更能满足市场需求的一种战略,但战略的成功与否取决于差异后产品或服务的溢价是否可以超过无差异普通服务或产品的收益。这期间都贯穿着成本管理和控制的身影。差异化战略要求企业在成立期或产品开发期前能有较周全的调查和考虑,因为相对来说企业的投入成本较纯粹的成本领先战略更高,因此风险较大。(3)由于企业的产品的多样化以及市场的区域化,因此在某种程度上来讲企业可以考虑由成本领先战略和差异领先战略相结合的目标集聚战略来制定企业的长期发展方略。
(二) 成长和成熟期
产品在推向市场后如果市场接受一般情况下会迎来一段时间的成长期进而步入成熟期。企业也会因所产产品的生命周期的变更相对应地进入不同的发展阶段。由于前开发期及开发期已经对企业的发展进行了较深入的探讨及规划,因此,这两个阶段主要是贯彻前期所定下来的战略基调,是战略成本管理实施与控制的主要环节,企业要想尽办法挖掘其战略的价值。战略成本动因分析将为挖掘此类价值起到极为重要的作用。
动因影响作业,作业影响成本,因此动因是引发成本的根本原因。企业成本动因可分为微观层面的与企业生产作业相关的生产经营成本动因,比如材料损耗,作业量等,以及战略层次的战略成本动因,如规模效应,全面质量管理和技术多样性等。其不同之处在于,战略成本动因是从企业长远和整体的宏观利益高度出发而考虑的成本动因,其对成本的影响比重较大,因此可塑空间大,企业日常经营中的大量潜在成本管理可以在战略成本管理下的到更好的控制。另外,从战略角度看,由于影响企业成本态势主要来自企业的经济结构和企业执行的作业程序,因此,战略成本动因又可分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类:(1)结构性成本动因分析通常包括对企业的投资规模、企业在价值链中的横纵向范围、生产熟练程度、技术以及提供给客户的产品或服务的多样性上进行分析,这些都是与组织企业经济结构和影响战略成本形势相关的成本因素。(2)执行性成本动因分析通常包括全面质量管理、劳动力对投资的向心力以及各类能力利用等与成本执行作业相关联的成本因素。这些都是企业在其或产品的成长和成熟期特别要注意的地方,因为战略成本动因对企业的影响更深远更持久,其一旦形成就难以改变。
(三) 衰退期
这个时期在一般企业是不忍看到的但它终究会到达。前面的所有努力就是要尽量地让这个时期晚到来,然而市场是不断变化的很难讲它不会在出人意料的情况提前赶到。因此,为了更好的将战略成本管理贯彻到位,我们必须对战略业绩进行计量和评价,以便适应这千变万化的市场,当然这项工作必须从战略成本管理实施伊始就在进行的,只是在这个阶段显得更为突出以便新一轮的战略规划。战略成本管理业绩计量与评价与传统的业绩指标考量是有区别的,后者因其是面向作业,缺乏目标性和方向性,甚至有时两种会产生冲突,这时当以前者为优先考量。
战略成本管理业绩评价结果出来以后,企业有机会重思战略,并且随着企业实力的强大,另外一种企业成本战略管理逐渐地会进入企业管理层的视野,即整合战略。整合战略包括价值链的横向整合和纵向整合,表面上来说会给企业带来跨越式的发展,但是若成本分析及管理没控制好,也会给企业带来致命危险。这一战略的运用在此次危机中让人目不暇接。
五、 结束
没有谁会告诉企业其目前所处的阶段如何以及其产品是处在生命周期的哪个阶段。这些都要靠企业自身的管理决策层去研究、感受和发现,从而才能在对应的阶段适时调整阶段性策略。这些战略策略也不是专属于生命周期的某一个阶段,多数情况下是多管齐下,协同作战。而战略成本管理也不是一劳永逸地进行一次就能让企业基业长青。这同样是一个具有生命周期,进行新陈代谢并遵守竞争法则的事物。只有不断地警觉周边环境,滤清机遇和挑战,在适时阶段实施并调整战略成本管理才能让企业实现稳健的螺旋式业绩上升,屹立于商业丛林之中。
参考文献:
危机管理战略篇6
自加入WTO后,我国的酒店业发展迅速,旅游业、商务业在世界上的地位也越来越重要,但同时外资酒店也不断涌入我国,并且他们当中的绝大多数都将我国视为他们集团未来发展最重要的战略目标。面对市场的激烈竞争和金融危机带来的严重负面影响,如何提高我国酒店业的管理水平,寻找企业的核心竞争力,采取各种有效措施降低酒店运营成本,成了酒店企业积极应对经济危机、提高竞争力的重要议题。我国酒店业当前的成本核算过于简单,无法对酒店各种服务成本进行有效的管理,核算结果难以给管理者提供决策需要的数据;酒店的成本管理处于粗放阶段,难以适应目前的激烈竞争环境。因此,树立战略成本管理理念,细化成本管理,提高酒店核心竞争力,成为现代酒店管理的迫切需求。
一、我国酒店业的行业环境新特点
(一)行业规模不断扩大,外资酒店纷纷涌入,竞争越来越激烈。根据中国国家旅游局的统计,截至2005年底,我国共有12,024家星级酒店,其中五星级279家,四星级1,146家,三星级4,376家,二星级5,591家。截至2007年共有14,000家星级宾馆建成使用,预计到2015年将有200,000家新酒店、高级旅馆落成。在我国加入WTO以后,国外酒店业更是看中了我国的投资环境而纷纷向我国扩张。据有关数据显示,到目前为止,我国旅游酒店业利用外资额已达200多亿美元,外资酒店已有800余家。如香格里拉亚洲有限公司是亚洲最大的豪华酒店集团,它所拥有的38家饭店中有16家在中国。外资酒店的纷纷涌入,更进一步加剧了我国酒店行业的竞争。
(二)国外酒店集团在我国的连锁经营将国内酒店业的赢利空间已经打压到了很低。中国旅游酒店业协会曾经公布过一组令人瞠目结舌的数字:外资酒店以占总数10%的床位赚取了我国酒店市场这块“大蛋糕”95%～98%的利润。在2003年我国旅游酒店业协会颁布的《中国酒店业务统计》中也显示:微观上我国酒店的一些重要经营指标在国际上处于中下水平。如在全球21个旅游市场上,我国的平均房价(ADR)居第16位。
(三)国内酒店业的管理水平相对较低,员工素质相对较差。据有关资料显示,现在美国的酒店每赢利100元,70%是依靠管理和技术,而我国的酒店现在每赢利100元,50%依靠的是资金,30%则依靠的是外国人的管理。这说明我国酒店业的管理水平确实有待提高。
二、金融危机对我国酒店业的影响
总体而言,世界各国的酒店市场都受到了全球金融危机带来的负面影响。据有关调查显示,从全球区域市场来看,只有南美地区的景气指数比较积极,亚洲地区酒店业的景气指数最低。我国地区的景气指数为-40.8,排名32,但与亚洲诸国相比偏乐观,与全球平均水平相当。
我国的酒店业在2008年上半年经历了严重的自然灾害和突发事件冲击后,在北京奥运会结束后业绩有所回升,特别是“十一”黄金周取得了很好的成绩,但此后金融危机的影响便日益显现。同时,由于北京、上海等一线城市住宿业阶段性供过于求特征的显现,更加重了酒店业所受的负面影响。
根据华美咨询在2009年3月份中国旅游饭店业协会第6届会员大会上所的最新数据可以看出金融危机前与金融危机后我国酒店业所受的影响,如图1所示。(图1)
可以看出,不论五星级、四星级还是三星级酒店,均受到了来自金融危机的负面影响,平均客房出租率均有所下降。而且五星级酒店的客房出租率下降幅度超过10%,高于四星级(降幅7%)和三星级(降幅2.53%)。
三、酒店企业的经营特点及成本特点
(一)酒店企业的经营特点
1、酒店经营的不可预知性和季节性。酒店一般分为旅游度假酒店、商务酒店、经济酒店等,不同类型的酒店都会有一定的经营季节性。经营的季节性增加了成本预测的困难。
2、提供的服务产品包括有形服务产品和无形服务产品。有形产品,如客人在住宿时所使用的客房、在餐厅用餐时所享用的酒水和食物等。无形产品,如酒店的住房服务等。
3、短暂的经营周期。酒店一般只有餐饮部门存在生产环节,客房的消耗品多为一次性消耗品,库存材料少。酒店的营业收入大部分采取及时现金结算,所以酒店服务产品具有生命周期短、物资流、资金流周转快,存货少的特点。
(二)酒店企业的成本特点
1、直接成本比例少,大部分是间接成本。各酒店成本费用占营业收入比例有一定的差异,先进效益型酒店成本和费用占营业额百分比的范围如表1所示。(表1)
2、固定成本比例高。对于酒店业来说,除了直接餐饮材料、消耗品、水电能耗等为变动成本外,折旧费、人工工资、部分电力等能耗为固定成本,酒店行业的固定成本比例比较高。据国外的研究表明,酒店企业在开始营业之前,已有85%的成本为固定成本。由于固定成本比例比较高,客房的入住率或是餐厅的就餐人数对单位固定成本影响很大,客房的入住率越高或是餐厅的就餐人数越多,单位固定成本就越低,因而住房率成了评价酒店经营水平的重要指标。
四、酒店战略成本管理新思路
战略成本管理立足于企业长期发展的战略目标,分析酒店在未来较长时期内竞争地位的变化,以酒店全局为对象,将酒店成本管理的范围向前向后大大延伸,有利于提升企业对环境的适应能力和应变能力。战略成本管理强调成本的综合效益,充分体现了现代酒店成本管理的目标:“以尽可能少的成本支出,为顾客提供尽可能优质的服务”。我们从价值链分析角度和作业成本法应用的角度对战略成本管理在酒店企业中的具体应用做一个初步的探讨。
(一)价值链分析。价值链分析将酒店视为互为联系的活动的集合体,酒店不仅为顾客创造价值,而且与上下游企业、甚至包括顾客自身在内共同创造价值。价值链分析分为内部价值链分析和外部价值链分析。酒店外部价值链分析包括供应商、顾客价值链以及竞争对手价值链的分析。利用外部价值链分析,酒店企业可以决定是否需要实施纵向整合战略,通过与供应商和顾客建立战略联盟来降低成本,实现竞争优势。酒店内部价值链分析的基本步骤是:识别价值链中的单项价值活动――确认单项价值活动应分摊的成本――评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献――找出酒店各单元价值链之间的联系――评估单元价值链之间的协调性――采取改进措施。(表2)
(二)作业成本法在酒店成本管理中的应用。应用作业成本法进行成本核算所要解决的问题是如何将资源分配到服务产品中去。为此,首先分析企业的业务流程,按不同服务产品分别建立作业成本中心,如餐饮服务、客房服务、康乐服务等成本中心,分析各种新的作业成本链,建立作业字典;其次把财务费用、管理费用及该作业成本中心直接或间接发生的各种成本费用按一定的成本动因分摊到各个作业环节;最后确定作业成本分配率,把每个作业环节成本归集到不同客户服务产品成本中去。酒店的最终产品是面向客户的,因此成本也应最终归集到不同类型的客户中去。(图2)
五、结语
成本核算是企业内部管理的一个重要方面。面对日益激烈的竞争,传统的成本核算方法已不能适应环境变化的需要。在全球经济危机的大背景下,树立战略成本管理理念,提高酒店核心竞争力,成为当前酒店管理的迫切需求。
(作者单位:安徽恒源煤电股份有限公司)
主要参考文献:
危机管理战略篇7
自2007年起，一场次贷风暴从美国刮起， 并迅速席卷全球，演变成为全球性的金融危 机，使得世界经济增长放缓，部分国家甚至濒 临破产的境地。而如今全球经济进入后危机时 代，企业之间竞争范围的扩大与竞争力度的加 强都要求企业必须寻求可持续的竞争优势，战 略成本管理的应用能有效地帮助企业培育、取 得和保持可持续的竞争优势。因此，本文思考 战略成本管理在企业中的应用就具有一定的 现实意义.
一、战略成本管理的内涵 “战略”一词原属军事术语。《辞海》（1979） 对其定义是“对战争全局的筹划和指导”，“泛 指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。将 “战略”观念运用于企业管理形成了企业战略 管理。战略管理一词最初由美国学者安索夫在 其1976年所著《从战略计划走向战略管理》一 书中提出，安索夫将其定义为：企业的高层领 导为了保证企业持续经营和不断发展，根据对 企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全 部生产经营活动所进行的根本性和长远性的 谋划和指导。而战略成本管理是以竞争理论为 基础，以市场竞争为动力，以获取竞争优势、创 造顾客价值为目的的一种系统的成本控制和 管理的方法，是对传统成本管理的发展与完 善。战略成本管理的基本思想包括成本的源流 管理思想与企业战略相匹配思想，成本管理方 法措施的融入思想和培养职工的成本意识等.
战略成本管理的核心就是通过战略性成本信 息的提供与分析利用，以培育维持和促进企业 竞争优势的形成。目前，国外主要有四种模式， 即克兰菲尔德模式、罗宾库珀模式、桑克模式 以及日本的成本策划管理模式.
战略成本管理是成本管理与战略管理有 机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变 化所作出的一种适应性变革。关于战略成本管 理，尚未形成一个确切的定义。我们知道，传统 的管理会计一般将利润目标放在首位，作为会 计子系统的成本管理也从属于该目标，因为在 执行上是借助生产过程价值耗费的削减以实 现产品价值增值的，所以要求更直接地贯彻利 润最大化目标。随着企业对长期成长、发展的 迫切要求，现代管理会计立足于长期经营观 念，基于不同的动机理论有着不同的决策目标 模型，较为常见的有“股东财富最大化”模型、 “管理者利益最大化”模型、“社会福利最大化” 模型。企业必须强化战略意识，进行战略思维 和战略管理。要适应瞬息万变的外部市场环 境，取得持续性的竞争优势，企业就必须把重 点放到制定竞争战略上来，而传统的成本管理 却经常把眼光局限在单纯降低成本上.
综上所述，笔者认为所谓战略管理就是以 战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素， 对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信 息，同时结合企业在行业中所处地位的定位分 析为战略管理的每一个关键步骤提供战略性 成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心 竞争力的创造。同时，笔者认为降低成本不是 唯一的手段，现代成本管理的目的应该是以尽 可能少的成本支出来获得尽可能多的使用价 值，一切降低成本的措施也都应以成本效益分 析的结果作为决定取舍的目标，以此实现成本 效益原则.
二、战略成本管理应用模式 美国学者桑克和维加·哥维达列杰（1993） 《创造竞争优势的新工具———战略成本管理》 一书中将战略成本管理的内容划分为三部分： 战略定位分析、价值链分析以及成本动因分 析。该著作将战略成本管理定义为“在战略管 理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运 用”。国内相关论著普遍将战略定位分析、价值 链分析和成本动因分析作为战略成本管理的 三种基本模式。笔者认为将战略成本管理看成 是“在战略管理的一个或多个阶段（即战略定 位分析、价值链分析和成本动因分析）对成本 信息的管理性运用”是符合战略成本管理的特 征及其要求的。但是，将战略定位分析、价值链 分析和成本动因分析并列作为战略成本管理 的基本模式的观点值得进一步探讨.
战略成本管理要根据战略定位所做出的 战略选择进行价值链分析和成本动因分析，即 战略成本管理的基本模式包括价值链分析和 成本动因分析，同时在对价值链和成本动因进 行分析之后，根据新的战略成本信息可以适当 地对战略定位进行调整，从而适应日益激烈的 市场竞争和急剧变化的经营环境，快速地对环 境变化做出反应，并“在不同的战略选择下最 有效地组织成本管理”，最终达到企业整体竞 争力得以维持和提升的目标。下面就其具体方 面进行分析： （一）价值链分析。价值链分析是美国哈佛 商学院教授迈克尔·波特首先提出的一种方 法。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相 互依存的价值活动的集合。具体来讲，价值链 分析主要描述如何增强企业的产品或服务的 实用性，控制从原材料供应商起一直到产品消 费为止这一全过程的相关成本。由于价值链中各项活动之间相互关联，因而某项活动的进展 情况会影响其他活动的成本与效率。通过价值 链分析，可以获得价值链的整体运行情况及各 环节之间的连接情况，从而在价值链系统中寻 找降低成本的信息和创造利润的新增长点，同 时也可以对出现问题的环节加以改进.
借助价值链分析可以更好地理解企业竞 争优势，识别何处可以增加顾客价值或降低成 本，同时更好地理解企业与供应商、顾客及行 业中其他企业的关系。价值链分析的目标在于 找出价值链的哪一阶段可以增加顾客价值或 降低成本，从而达到提高企业竞争力的目的.
价值链分析不仅可以应用于企业内部，还 可以应用于整个行业。如果将企业所处的行业 看成是一条价值链，那么该企业就位于这条价 值链中的一段，由此在行业的价值链中，上下 游企业的生产特点和服务类型就直接影响到 本企业的生产成本。如，在与上下游企业业务 往来中，供应商原料的包装方式会影响企业的 原料处理成本，供应商供料的及时性会影响企 业的库存，如与相关企业达成协议后，就可以 为企业节约相当一部分成本，同时也可增强相 关企业的整体竞争优势.
（二）成本动因分析。库伯和卡普兰（1987） 在《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》中 第一次提出了“成本动因”的理论，认为成本是 各种独立或相互作用着的因素（自变量）合力 作用的结果。在战略成本管理中，成本动因分 析既作为在价值链分析和战略定位分析中确 定成本管理战略，进一步分析成本管理的重点 的分析工具，同时也作为一种成本管理方法， 在战略成本管理的实施过程中起着重要作用.
从战略成本管理的角度来看，成本动因不仅包 括围绕企业的作业概念展开的微观层次上的 执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本 定位的结构性成本动因分析，这两个层次的成 本动因，可以帮助企业全面地把握其成本动 态，发掘有效路径，进而获取成本优势。笔者认 为，在当代企业基础经济结构既定的条件下， 通过执行性成本动因分析，可以提高各种生产 执行性因素的能动性及优化相互间的组合，从 而使价值链活动达到最优化而降低价值链总 成本.
（三）战略定位分析。所谓战略定位就是以 未来为重点，分析其自身所处优势和劣势及在 市场中所处的位置，为赢得持久的竞争优势而 做出的事关全局的重大筹划和谋略，也就是孙 子兵法上所说的“知己知彼，百战不胜”。战略 定位分析要求通过各种方法对企业的内部环境与外部大环境进行详细分析，帮助企业根据 所处行业特征及自身特点选择适合的竞争战 略，从而明确成本管理的方向和重点，建立与 企业战略管理相适应的成本管理方法。迈克 尔·波特指出企业获取竞争优势的基本战略有 成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略三 种。例如，戴尔的基本战略就是成本领先战略， 它良好地实施了控制支出措施和有序的定价 战略。正是由于戴尔能很好地控制成本，使其 在经营领域取得了巨大的成功.
三、战略成本管理在企业应用中应注意的 问题 战略成本管理要求企业在保证产品质量 的前提条件下，要不断根据外部环境的变化进 行调整，也即是现在所提倡的“与时俱进”。因 此，企业在实施战略成本管理的过程中必须注 意以下几个问题： （一）重视企业上、下游价值链纽带之间的 联系。传统成本管理的对象主要是企业内部的 生产过程，而战略成本管理是对成本全方位的 管理，因而在实施过程中要格外强调价值链的 开发与运用。首先，要了解企业内部的价值链， 尽量消除不增值作业；其次，要了解企业在整 个行业价值链中的位置，加强与上、下游价值 链的联系，更好地完成供应、销售过程的成本 管理；最后，还要了解企业竞争对手的价值链， 运用swot矩阵分析自身的优势与劣势，做到 知己知彼。大多数企业应认识到他们的利益是 与客户和供应商即合作伙伴紧密联系在一起 的，博弈论上的双赢才是最佳策略。因此，重视 与上、下游企业的联系有利于企业重大战略目 标的实现，进而获取持久竞争优势.
（二）注重成本管理与人本管理思想的融 合。人是具有主观能动性的，人的能动性也就 决定其努力的方向。因此，在现代成本管理这 个系统工程中，要提倡以人为本。那么，企业如 何设计适当的激励制度以调动员工的能动性 是管理者首先要考虑的问题。无论如何完美无 缺的管理方法，如果不能使员工自愿、积极主 动参与，也只会适得其反。因此，现代成本管理 方法一定要与“以人为本”的现代管理思想相 结合，这也是对和谐社会建设的一大贡献.
（三）强化企业文化建设。企业文化，或称 组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪 式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形 象。企业文化是企业的发展之源。惠普公司“相 信、尊重员工”的企业价值理念在员工之间建 立了良好的互动关系，从而也就造就了该公司 的辉煌与成就。它作为企业价值理念的一个重 要组成部分，与战略成本管理存在着必然的联 系，在后危机时代，势必要加强企业文化的建 设。推行战略成本管理方面的企业文化建设的 主要目的就是在融洽的环境下，员工快乐的工 作，而自觉促进成本节约的实施.
（四）加强信息系统建设，促进资源共享.
在当今信息时代，企业要想降低成本，建立以 计算机为中心的信息管理体系是势在必行。使 用先进的信息管理系统，进行科学的分析、计 划、决策，有效控制相关物料的采购、供给等， 大幅度节约成本。有实验表明，通过管理信息 系统，集合生产商、批发商、零售商在内的连锁 供应系统，能大幅度提高企业信息管理水平， 从而极大地节约了企业的人力、财力与物力.
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危机管理战略篇8
关键词 ：信息时代；企业危机；管理战略
随着信息时代的到来，饮料企业在发展中遭受危机，是非常普遍的现象，在如今的饮料行业中，企业面对危机应该采用怎样的危机管理战略，从而使企业的发展转“危险”为“机遇”是现在企业发展中的管理方向。
1 信息时代下危机对饮料企业的影响和案例分析
1.1 信息时代下危机对饮料企业的影响
近些年来，中国的饮料行业危机总是频繁的发生，像康师傅“水源门”事件、农夫山泉“砒霜门”事件等等危机事件，引起了社会大众的广泛关注，一时间人们对饮料产生了恐惧心理，购买饮料的数量也是急剧下滑，这样的危机事件不仅损害了企业的诚信度和企业的优良形象，也间接的给企业的发展，带来毁灭性的打击。因为我们现在是生活在信息时代的监控下，所以饮料企业的一点点的失误就会被无限的放大，更何况是出现产品质量问题这样严重的错误，由此可以想象出现这样的事件后，企业很难再回复以往的发展状态，若是企业危机管理部门不采取恰当的公关措施，企业会直接性的破产、倒闭[1]。
1.2 危机案例分析
在信息化的时代之下，媒体对饮料企业危机的曝光，对于饮料企业的发展来讲既是毁灭性，又是使企业重生的法宝，对于媒体如何进行有效的运用，这就要看企业的危机管理部门的战略的实施情况，比如，曾有媒体谣传某一饮料企业内水质问题，这引起了社会大众的广泛关注，一时间该饮料企业的发展出现了前所未有的困境，饮料生产遭受质疑，导致饮料售卖不出去，出现大量的堆积现象，这样的形势如果蔓延下去，就直接导致该饮料企业的破产，这时饮料企业的危机管理部门进行共同的商议，得出一个令人难以置信的结果-----将饮料的生产的全过程进行媒体的曝光。
就在媒体曝光后，证明饮料没有问题的第二天，该饮料企业就接到了源源不断的订单，使得该饮料企业在同产品中脱颖而出，占领了大部分的市场，这就是企业合理利用信息媒体转危为安的典型案例[2]。
2 信息时代下企业危机管理战略的理念和措施
2.1 信息时代下企业危机管理战略的理念与企业发展的融合信息时代下企业危机管理战略的理念不是自发形成的，而是在企业逐步的发展过程中，逐渐培养而来的，最终在企业的发展过程中建立统一的共识，企业的危机管理战略理念对于企业的发展有强大而长久的影响力，尤其是对于饮料企业来讲，危机管理理念的强化，是关系到企业生存发展的前提条件[5]。
将饮料企业的危机管理理念和企业的发展相融合，就需要将危机管理战略理念渗透于饮料企业发展的各个阶段，比如危机管理战略理念和饮料企业日常管理的有效融合，危机管理战略理念和饮料企业价值观、发展观的融合，这是一个潜移默化的过程，对于企业的发展来讲逐步将企业危机管理战略理念融入到企业的运营发展中，并能及时对企业危机做出判断，它能在危机发生的最短的时间内，及时的进行危机管理战略的制定实施，化解危机给企业带来的伤害[4]。
2.2 信息时代下企业危机管理战略的措施
在信息时代下企业危机管理战略的实施是非常复杂的一个步骤，首先在危机发生前需要进行事前的预警，危机预警是危机战略实施的一个前提步骤，危机预警能很好的对饮料企业的危机及时的判断，进行综合的分析，根据分析结果制定相关的处理措施，最关键的一步就是饮料危机管理战略的实施过程，在实施中难免会出现突发的状况，对于突发状况的出现就要及时的先做好事前的方案设计，根据方案进行处理，从而确保饮料企业危机管理战略的安全实施。在危机管理战略实施后，饮料企业在这段时间内也要及时的进行危机管理战略的完善，确保企业能够正常的进行运营发展[3]。
3 基于信息时代下企业危机管理战略展望
作为人类日常生活中息息相关的饮料企业，其发展前景是非常客观的，在当今的饮料市场上像康师傅、可口可乐、红牛等饮料的发展中，都遇到过大大小小的危机，但是今天它们依然在饮料市场中占据着重要的地位，其原因就是企业危机管理战略的有效实施，能使饮料企业转危为安，在饮料企业的市场竞争中提高竞争力，促进饮料企业的长久发展。
4 结语
综上所述，在当今饮料危机管理的战略中，危机的存在是饮料企业危机管理战略价值的体现，危机是每个饮料企业发展过程中可能遭遇的最普遍的情况，一个饮料企业的发展，就是在一次次危机的不断化解中，不断的发展壮大起来的，危机的存在是饮料企业的助力器，也是企业的运营中的挑战。饮料企业只有在一次次的危机化解后，才能不断的进行自我的提高，在饮料竞争的市场中占据一席之地。
参考文献：
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[3]曹通.由危机事件看企业危机管理———以可口可乐比利时公司中毒事件为例[J].西江月，2013(7):236.
[4]苏远东.信息时代下企业危机管理战略研究[D].西南交通大学，2012.
[5]朱晓婉.网络环境下乳制品企业危机管理模式研究———以危机生命周期为视角[D].华中师范大学，2014.
课题项目：
危机管理战略篇9
一、民营企业经常面临的危机
一项调查表明，我国超过半数以上的民营企业处于中高度危机状态。调查人员将正面临1-2种危机的民营企业界定为一般危机状态民营企业，将正面临3-4种危机的民营企业界定为中度危机状态民营企业，将正面临5种以上危机的民营企业界定为高度危机状态民营企业。结果表明，根据这一划分，有超过半数的被访民营企业处于中高度危机状态之中，其中40.4%的被访民营企业处于中度危机状态，14.4%的被访民营企业处于高度危机状态。民营企业大多是中小企业，抗风险能力差，在成长过程中常常面临更大的危机。我们归纳一下，民营企业通常面临以下的危机：
1、人才资源的危机
据相关调查，有33.7%的被调查民营企业表示人力资源危机对其民营企业产生了严重影响。人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职，甚至有些技术人员离职带来的公司机密的泄漏与产品的仿制。
2、资金断流的危机
民营企业的融资问题一直是一个瓶颈，而一旦有了融资渠道，短期融资和长期融资之间的平衡，以及在经营过程中，由于决策的失误或者不恰当的多元化的战略带来的资金链的断裂，都会给企业带来灭顶之灾。
3、公共关系的危机
企业发生重大的责任事故引起的法律纠纷，因为媒体对企业行为，特别是企业社会责任的这方面的追究，个别事件引起对企业的猜测和不信任，还有谣言的广泛传播都可能使企业陷入危机。
4、管理决策的危机
民营企业的管理者由于自身水平的限制，在管理决策上的失误带来危机；或者在企业和环境的交互作用中，由于“路径依赖”和“惰性作用”等原因使企业的操作状态与组织的现实环境和规则发生矛盾、企业的安于现状和企业发展的意愿形成冲突，造成企业行为缓慢、应对危机能力弱化。
5、非关税壁垒等新的游戏规则引发的危机
对于走向国际化的民营企业，面对一个更加复杂的环境，目标国出台的一系列新的规定、标准或政策，都有可能给这些国际化的企业带来灭顶之灾。比如说新环保标准和质量标准，大家知道现在环保标准和质量标准越来越严，过去可以被允许的，现在可能不被允许，现有的经营活动突然被列入限制或禁止的范围，也会引起企业危机，还有现有的经营模式被宣布非法，还有所以来的游戏规则被新规则所取代，还有所依赖的技术被淘汰，等等，这些新的法规、新技术、新标准都可能引发企业的危机。
二、进行危机的战略管理
引起民营企业危机的原因是多方面的，例如不少民营企业缺少长远的战略规划，企业在发展初期靠家庭作坊式管理还很有效果，随着企业的壮大，有些民营企业由于缺乏科学有效的管理机制，也缺少吸引和留住人才的资源和企业环境，便出现决策危机、人力资源危机，特别是对危机的预警意识，更缺少危机出现时的快速反应能力，这些因素加上目前不断变化的外部宏观环境，导致不少民营企业在危机面前束手无策，或者贻误解决的时机，给企业的发展带来阻碍，甚至让企业走向衰退与灭亡。
那面对这样的现象，面对动态的宏观环境的变化，我们民营企业该如何防范和克服这些危机呢？我们认为，民营企业，特别是已经小有所成的那些“感觉”不错的企业，要把危机管理上升到战略的角度，进行危机的战略管理，这样才能给企业的航行提供保障，也就是企业危机管理的防御、处理能力融入战略管理的规划中，企业把危机管理列为公司战略的实施环节，从战略的高度将危机管理的制度、流程、组织和资源列入公司战略管理的体系当中。（见下图）
从图中我们可以看到，战略性危机管理体系分为两大层面，第一个层面是战略性层面，就是我们通常所说的公司层战略。这个层面是在公司整体战略的指导下，界定危机出现的可能性及其范围，最终确定危机防范的措施、流程和组织形态，一般内容主要包括市场环境发生异常变动对公司战略产生的危机、主要竞争对手突然发生对公司有重要影响危机、政府政策发生变动产生的危机等。第二个层面是策略性层面，也就是战略管理中的职能层面，危机管理包括了技术危机管理、品牌危机管理、人力资源危机、质量危机管理等。
一般危机战略管理包括四大环节：战略分析、战略制定、战略实施和战略监控。（见下图）
我们要注意企业是在一个大的生态环境里，企业的战略环境就是由企业生存、发展的外部环境形成，它是企业及其利益相关者构成的集群，是一种复杂的生态系统。企业和战略环境的关系是一种依赖与互相制约的关系，由于信息网络化、经济全球化，企业战略的竞争环境发生了前所未有的变化，企业竞争的范围与合作空间无限扩大，进入了一个无“疆界”的竞争时代，许多产业也正在走向整合，很难界定产业的起点与终点，技术边界也在模糊，但是企业如果想谋求长远，都必须注意在大的生态环境中的和谐共生的问题。企业生命周期的长短依赖于其自身对战略环境的适应能力和协同进化能力，企业的使命就是谋求与战略生态环境的和谐共生关系。
三、建立危机管理系统
史蒂文•芬克(StevenFink)在其《危机管理》一书中认为危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等等而采取的行动。罗伯特•希斯在其《危机管理》一书中认为，危机管理包括管理者和主管去考虑如何减少危机情境的发生、如何做好危机管理的准备、如何规划以及如何培训员工应对危机局面、如何从危机中很快复原。这四个方面构成了基本的危机管理。对此的通用说法是危机管理“PPRR”模式，“PPRR”模式指危机管理四个阶段的工作，即危机前的预防(Prevention)、危机前的准备(Preparation)、危机爆发时的应对(Response)和危机结束期的恢复(Recovery)。
对企业来说要制定危机管理体系的目标和原则，要成立企业危机管理委员会，或成立危机管理小组的企业要成立危机管理小组。开展企业危机的自测和预防，开展培训和演练，制定危机中的应对措施，制定危机中的改革措施等等。
1、建立危机预警机制
动态变化的经营环境、新的影响因素的出现也使危机“防不胜防”，因而，在企业的危机管理中必须将事前预防与事中处理并重，在“防”的同时积极应对、科学处理“不胜防”的突发性危机，化危为安、实现振兴是危机管理追求的目标。
对于企业经营过程中那些可预见的冲突事件或潜在的威胁与风险建立预警机制，根据一些信号要提前预测到可能发生的危机和可能存在的诱发危机的因素，准备危机应急预案，采取适当措施避免危机的发生，从而尽可能的减少损失。此时危机还处在潜伏状态，企业能够在正常经营状态下有较为充分的时间按照程序化决策的过程展开危机预防工作，一般由四个部分构成预警的防火墙—“危机教育”、“环境信息监测与评析”、“危机的预测与预报”、“危机的预控与处置”。通过这样的“防火墙”，我们便能够根据“信号”提早觉察到“危机”的到来。
2、扭“危”为“安”
每个企业要生存，要发展，都必须面临复杂和动态变化的外部环境和内部条件的影响。国家新政策、行业新制度的出台，消费者的消费偏好变化、产品或服务接受者维权意识的提高、自然条件或生产资源状况的突变、势必影响企业的经营、带来潜在的危机。这就要求企业不仅要“预防”危机，还要勇于面对现实，敢于采取恰当的措施，扭“危”为“机”。
在这个阶段，重视媒体作用，与相关当事人和社会公众的及时沟通是化解危机的有效手段。企业要注意两个问题，一是必须在日常的工作中与媒体建立互相双赢的伙伴关系，管理层要高度重视和媒体的沟通，要通过高素质的公关部门不断保持和媒体的交流，以取得媒体的认同;二是危机来临时，企业要临危不乱，有条不紊，掌握信息传播的主动权，通过坦诚来赢得公众谅解。在这个阶段，快速反应能力、及时准确的决策、面对的困境的不气馁是必不可少的，企业可以通过努力和媒体的帮助扭转恶劣的局面。
3、危机后的总结和复苏
既使企业采取了有效的危机处理方式，企业的日常经营、市场占有率以及企业在消费者心目中的形象很难一下子恢复到以前的水平，危机管理的一个很重要的内容和目标就是重塑企业形象，实现企业危机后的振兴。在这个过程要注意通过一系列的公关策划，重塑企业形象，这个过程需要时间，企业应该统筹进行规划，通过策划使企业从危机中复苏。总之，要尽一切努力避免使你的企业陷入危机；但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并以战略的思路与眼光规划未来。
参考目录：
1、吴启宏.论危机管理与危机沟通[J].现代管理科学，2004(7)
2、罗伯特.希斯.危机管理[M].北京:中信出版社，2001.
危机管理战略篇10
危机公关实际上就是企业在危机的情况下进行的公关活动，它能使企业将可能造成的不利影响降至最小。危机公关需具体问题具体分析，一般情况是力求化解矛盾，而若能转害为利，则是危及公关高度艺术性的发挥。
一、品牌危机在不同阶段的特点
1.危机潜伏阶段
危机出现并非是偶然的，品牌在建设和维护中，可能会隐藏和遗留不易使人察觉的问题，因为品牌的管理是全方位的，它的管理和维护涉及到整个的生产和商业流程，某一个价值链环节出现问题，则可能给品牌带来瑕疵并为其造成危机埋下伏笔。组织结构不能适应市场的发展，机构重叠，信息传递不畅，市场决策迟延，成为阻碍市场进一步发展的累赘，影响了品牌的广泛传播和渗透，耽误了品牌及时满足客户需求的时机，因此要按实际情况实施组织的扁平化，降低生产成本，进一步简化工作流程、更深地探寻客户对品牌潜在的及新的需求、提供便捷的销售和售后服务通道、密切关注环境及技术的变化，加强产品的研发，按需求，不断为品牌增添新的元素和活力，在竞争局势中超越对手。
同时我们要对产品形成过程起到关键作用的环节和流程予以特别的关注，细节决定成败，一种产品从研究、设计、投入原料、进行生产、成品产出、储运、销售、服务等过程中有许多环节，如其中一个细节出现人为或管理上的问题，则可能影响到整个产品的质量，至而危及品牌。
企业的信用问题同样会给品牌带来危机，爱多危机最初症状就是断货，出现断货的原因主要是原料供应商对爱多失去信心，供应商在无法追回大量欠款的情形下断然终止了对爱多的供货，直接导致爱多原料供应链剥落，出现了信用危机，也预示着品牌信用的滑落。
2.危机爆发阶段
危机已经出现，品牌的形象和价值已受到影响，若处理及时，可使危机偃旗息鼓，若放任自流，则危机进入下一阶段。1989年，埃克森的油船在阿拉斯加触礁，溢出大量石油，污染了阿拉斯加海岸，对当地生态环境造成严重破坏，危机已经发生，该公司高层在事后一星期内拒绝对此事公开发表任何评论，一些消费者对对埃克森的反应表示了失望，有人甚至开始撕毁该公司的信用卡, 埃克森形象大受损失。爱多因信用危机，公司大楼被法院查封，公司即陷入瘫痪状态，而其领导层没有一整套预案措施应对媒体，一时传言四起，局面无法收拾。爱多实际除了品牌知名度高以外，其品牌资产却很少，导致本身抗御风险能力降低，再加上信用危机已经出现了很长时间，却没有相对应的处理措施，这种一夜成名的企业，当遇到危机时一冲即垮。截然不同的是，像美国航空公司和火石轮胎等都曾经历过可能削弱品牌的危机，但因建立的品牌资产高，公司形象和信用形象好，它们的抗风险能力自然就很强，当然，一个全面拟定的应急预案同样是至关重要的。
3.危机扩散蔓延阶段
品牌出现危机，特别是知名企业的品牌危机,对媒体来说，是天上悼下的馅饼，坏消息，就是好新闻，品牌知名度越高，坏消息则传播的越远，立体式全天候媒体传播途径，加之互联网电子高速公路，瞬间便传达千里，商家有口难辩。例如，“三株”事件，一夜之间，产品销声匿迹。在爱多危机中，当公司办公大楼被封的消息见报，就如同一颗重磅炸弹，一下子冲毁了消费者的心理防线，因为没有应对策略，最终导致企业的失败。在这一阶段，企业开始着手解决危机，恢复消费者对品牌的信心，如果危机解决进展缓慢，企业将受大较大的舆论压力，会出现各种对企业批评性的建议或者误解，消费者当中也会流传一些“小道消息”，各种夸大事实的消息不胫而走，消费者有可能出现恐慌，企业应以积极的态度寻求问题的解决，及时与媒体加强沟通和合作，将正确的信息传达给消费者。
4.危机转化或消失阶段
商家通过积极应对，与政府、媒体和公众作好良好沟通，对自身重新检验，以良好的素质，真诚的心态，面对问题全力解决，获得大众理解，使事态向积极的方向发展，危机自然消失或出现转机，并为企业预留了扩展市场更大的空间和绝好的机会，因此应当采取一些积极的公关手段，借助媒体重新激起消费者对品牌的兴趣。
二、 品牌危机的管理机制和方法
对于今天的媒体来说，企业控制不了局面，危机得不到缓解，媒
体的报道则可持续下去，并能用许多生动的画面和角度抓住和冲击大众的眼球。因此，同媒体建立良好的战略合作伙伴，具有相当重要意义，且势在必行。
企业要充分认识与新闻媒体的互动关系，企业的业务宣传和新闻宣传要密切合作，发挥资源整合优势，争取与主要新闻媒体建立相互支持配合、相互促进的良好合作关系。建立和巩固企业的社会新闻宣传网络，高度重视与行业内和社会综合类有影响的媒体之间的公共关系；要根据企业条件，选择在适当的新闻媒体上建立企业的舆论宣传阵地。同时还要加强对新闻媒体的监测，及时发现社会舆论动向，趋利避害，捕捉新闻宣传的良机。要增强自我保护意识，对于少数媒体的失实报道或恶意攻击报道，要视情况采取必要的手段维护企业的声誉和利益。
企业应从思想上对危机予以高度重视，建立危机处理预警机制和流程。专门成立负责危机管理的机构，建立成员来自不同职能部门的危机处理小组，并配置专职的应对危机的发言人。在危机爆发初期，不要直接反驳媒体，这样只能将事态扩大化，越炒越热，达到不可收拾的地步。代表企业的发言人一定要讲话诚恳，态度谦和，胸有成竹，眼观全局，有理有节，巧妙应对。如在席卷欧洲“可乐门”事件中，可口可乐公司回收数以万计的产品；当时的总裁艾华士飞赴比利时表示道谦,赠给比利时人民每人一大瓶可乐，他还在新闻会上当众喝下自己的产品。“可乐门”事件使可口可乐损失了6000万美元，但通过企业的努力仍然维护了品牌的形象。
企业要主动与新闻界沟通，并延请资深媒体专家一起共商良策。危机发生后。企业应满足媒体的采访，不拒绝，不说“无可奉告”，应提供详实的数据和正面的信息，提交书面新闻通稿和有说服力的照片。由聘请的资深媒体专家和从业人员对事态进行把脉，提出疏导和解决方案。让知名且具公信力的专家和医生或者机构向媒体发表意见，统一口径，确保信息的权威性。如果是企业自身的责任，就应向社会承认，若是其它的原因，则应使真相大白于天下。
而更为重要的是，企业应利用并把握这次“千载难逢”的机会和媒体云集的契机，因为任何事物都一分为二，危机出现时不必惊慌，因为危机本身还包含着生机，关键是如何以积极的态度转化矛盾，并以此作契机，宣传并扩张自己的品牌，展现品牌正面形象，体现“以消费者及公众利益为重”的企业运营目的，其结果是品牌的长远利益将得到有力保护，品牌也转危为安，由此可能获得更大的传播及更高的知名度，其客户群随之大幅增加。
这方面有一个经典的成功范例，美国强生公司的泰诺感冒药上市初期并不出名，但出现一个突发事件，芝加哥地区七人因服泰诺而死亡，美各大媒体都予以报道，事件迅速传遍全美，对强生公司来说可谓灭顶之灾，该药品中被发现含有氰化物，问题仅仅出现在芝加哥这一特定地区，而且几乎可以肯定是由外界一名精神错乱的人所为，但顾客对该品牌的信心一落千丈，许多人断言泰诺的信誉不可能再恢复到原状。强生公司在此不利局面下迅速启动危机公关程序，提醒全世界警惕，开通24小时免费电话，成立专门小组，请新闻界资深专家商讨对策，采取果断措施，查清危机症结，不惜一切代价在全美将泰诺撤离货架，改变泰诺的包装，与传媒紧密配合，在电视中推出新款包装的泰诺，强生公司将原来可反复启用的瓶盖改进成一次性，以示杜绝不法之徒的可乘之机，并告知观众具体使用方法，此举消除了大众的疑虑，强生公司通过此次事件在公众心目中树立了维护公众利益的良好形象，其产品销售反而成倍增长，市场份额迅速扩大，泰诺的知名度大幅提高。反观“帕杰罗事件”，在危机公关处理上则是无能应对的范例。
品牌危机对任何企业组织都是一场考验，品牌出现危机，其形象自然会受到损害，丢失市场份额，经济效益下降，企业风声鹤唳，四面楚歌，在这个关键时刻，企业更要树立信心，重整旗鼓，赢得口碑。通过媒体澄清事实，以适当的措施使事件受害者得到补偿和安慰，以优质产品质量和一流的服务恢复客户对产品的信心。
一个品牌的建立，往往需要耗费大量的人力、物力和财力，需要消费者相当长一段时间的认知、接受和肯定，当企业品牌一旦在消费者心中建立，品牌效应的回报也是巨大的。最好的品牌向客户传达了质量的保证，因此，我们要珍惜并发展我们的品牌，品牌是企业的生命。
作者单位：暨南大学管理学院
参考文献：
[1][美]菲利普・科特勒著，梅汝和等译.营销管理[M].北京：中国人民大学出版社，2001.486.
危机管理战略篇11
由美国次贷危机引发的全球金融危机正在深刻地影响着中国经济的发展，未来几年“风光一直独好”的中国经济很有可能陷入持久的低迷，甚至爆发经济危机。那么在可能到来的经济危机中，中国企业应该制定怎样的人力资源管理战略来打造一支人才精兵来应对经济危机呢？
一、经济危机对企业人力资源供需带来的的影响
1.人力需求急剧下降。经济危机中，企业人力需求总量下降，但对人才素质的需求有增无减。经济危机下由于经济总量下降，公司业务量和利润下降，企业对人力资源数量的需求急剧下降。企业要么倒闭，要么裁员，所以总的来说企业对人力资源数量需求总量是大幅减少的。但是经济危机下由于市场竞争更加激烈、公司经营难度更大、面对的管理难题更加严峻，企业对人才综合素质的要求反而更高，也就是说企业对于高素质人才的需求反而有增无减。
2.人力供给结构性短缺。经济危机中人才供给将出现结构性短缺，特别是高水平的经理人将供不应求。中国经济鼎盛时期的对人力资源的大量需求，使得中国人力资源供求只重数量不重质量，忽视人力资本投资，中国的经理人素质、人力资源的总体水准远未达到发达国家的同等水准。也就是说，在特定的发展前景下，很多的个人是受益于这个市场，而非个人已经完全达到了市场的总体需求。经济危机下，这种人力供给结构性上的不足将会凸显，并将深刻地影响到企业在危机中的表现。
二、经济危机下的企业人力资源管理战略选择
1.全面紧缩型人才战略。业务量下降严重的企业可以采取全面紧缩型人才战略，减少人力成本浪费。当经济危机出现，企业业务量急剧下降、利润大幅下降时，一般的企业马上会想到压缩人工成本，具体的措施就是裁员。裁员即用人单位在法定的特定期间依法进行的集中辞退员工的行为。但是这并不是全面紧缩型的人才战略，而只是企业在面对经济危机时的应急反应。盲目的裁员，不仅损害公司形象和全体员工的不满，造成极其消极的影响，更重要的是会使企业蒙受很大的经济损失，包括已经发生的招聘成本、培训成本以及支付给员工的高昂经济补偿金。所以采取紧缩型人才战略的企业要选择在必要的时候进行必要的裁员，但是这个裁员应该是有计划和有目的地进行，公司要趁此机会对不称职的员工和效益低下的业务单位进行全面清理，从而实现精简人员、优化公司人力资源配置的目的。总之该战略的目的就是企业要集中精力留住关键人员、开展关键业务、发展关键能力，从而增强企业在危机中的生存能力。
2.稳定调整型人才战略。对于业务量有所下降但不是很严重的企业可以考虑采用稳定调整型人才战略，提高企业人力资本投入产出效率。企业要想实施该战略就要转变过去只重效果、不重效率的人力资本投资观念，从人力资源管理的各个模块入手，调整企业人力资本投资方式，减少人力成本的浪费，效率优先。在招聘方面，减少外部招聘支出，以内部招聘和推荐来代替可以大大降低招聘成本；在人员配置方面可以考虑用轮岗、工作分享等方法来代替大规模裁员，从而降低由裁员带来的巨大经济损失；培训方面可以适当调整计划，保证关键培训，放弃盲目培训，更有目的性、更有针对性地实施培训，从而降低培训成本，但是可以获得更高的培训产出；薪酬方面可以与员工协商暂时降低固定薪酬水平，建立“绩效为主”的薪酬结构。总之该战略的目标就是通过合理调整，全面提高人力资本投入产出效率，进而增强企业应当经济危机的能力。
3.主动发展型人才战略。对于实力强大，并未受经济危机太大影响，甚至已经发现了新商机的企业可以考虑采用主动发展型的人才战略，适时加大人力资本投资，实现以人力资源质量增长替代数量增长的企业成长模式转换。危机在汉语中是一个复合词，危机=危险(风险)+机遇(机会)，所以具有长远战略目光的企业在危机中往往能抓住机会，转危为安，甚至获得更大的发展。所以优质企业可以采取适度发展型的人才战略，在其他企业忙于裁员、减薪、减少人力资本投入的时候，他们会反其道而行之，不仅不裁员，还趁人才流动性加强、人力成本降低的机会进行人才招募，甚至将触角伸到了海外，在全球范围内进行人才抄底。除此之外，优质企业更加重视培训的重要性，主动进行人力资本投入，并认为企业的人力资本优势将使企业在危机中脱颖而出。因为经济危机中金融市场可能崩盘，以股票期权等为代表的长期激励手段出现缩水，甚至失效，企业要主动为人才设计新的股权激励计划，通过将个体的利益和企业的利益统一起来的办法，从而在公司内构建“利益共同体”，这也是主动发展型人才战略的重要组成之一。总之，该战略的目标就是主动加大人力资本投入，依靠人力资本优势在危机中转危为安，甚至转危为机。
在经济危机中人力资源的工作不只是裁员谈判，减薪计划和纠缠于劳务纠纷。我们需要从战略的眼光来看人力资源管理工作，根据企业不同时期的具体情况选择适合的人力资源战略。其实经济危机过后，我们会发现所有的企业还是需要依靠优质的人力资本来获得生存和发展，那么我们为何不在危机还没到来的现在就抢先行动起来呢？
[1]毛艳茹.经济危机下企业的人力资源管理浅析[J].经济视角（下），2009，（06）.
危机管理战略篇12
为了透析CCSN在战略制定、实施、评估的全过程，首先对CCSN目标、任务进行简单陈述。
CCSN专注于增长快速、市场潜力巨大、信息化要求高的商业流通领域（尤其是零售超市业、连锁企业以及相关联的物流业），致力于帮助国内外零售商、分销商、生产商实现供应链再造和生产业务流程的优化，从而提高生产效率，降低购销成本，增强企业的市场竞争力。CCSN充分利用国内贸易信息资源和商业渠道，将先进的供应链管理（SCM）技术、电子数据交换（EDI）技术和互联网（INTERNET）技术三者有机融合，在商品流通领域建立了一项全新的信息化、电子化、自动化的商业服务发展模式。这不仅适应了国际上电子商务在商品流通领域被广泛应用的现状，同时也和全体经济发展一体化的趋势相一致，其现实意义在于通过建立一个第三方的电子数据交换运营服务体系，加快中国商业企业的运营效率，降低运营成本，提升整体竞争力；帮助中国的商业企业和广大的中小型企业迅速拓宽市场渠道，促进企业改进管理，积极主动地适应市场规则，更便于同国际市场接轨；帮助中国的中小企业充分发挥自身产品的优势，在中国加入WTO后的全球市场竞争中，具有更强的适应能力和应对能力，更有效地参与国际市场竞争。CCSN项目对于推进中国国内的商品流通领域市场化的发展将会起到积极的作用。
CCSN的使命
为商业流通领域的企业，提供全方位供应链优化管理的第三方电子数据交换，接入运营服务。
CCSN的目标
成为新经济技术在国内商业流通领域推进和服务上，有影响的、用户数量最大的商业服务企业。
·近期目标：
2002年第一季度，在北京地区实现3家零售超市（燕莎望京、美廉美、家和融通）在CCSN电子数据交换平台上的接入服务。利用示范效应，在北京地区进行市场渗透，同时向周边省市和信息化发达省市进行市场开发，争取在后三个季度，再获得12家零售商客户，至2002年第四季度，完成1800家供应商（采购商品种类在10000种以上）在CCSN电子数据交换平台上的运营。
·远期目标：
在五年内实现供应商接入服务数量达到50000家，涵盖国内消费品市场90%以上的商品种类。并保持快速的市场增长速度。保持CCSN在商业流通领域的电子数据交换接入运营服务的市场份额达到50%以上，成为具有社会公信力和美誉度的第三方电子数据交换接入运营服务商，树立起CCSN良好的品牌形象。
CCSN的服务对象
·零售企业：包括外商投资零售企业，国内大，中，小型零售企业。如大型超市，连锁店，仓储超市等。
·商品批发商：各级食品，服装，日用化工，医药等批发商。
·商品生产商：各类商品生产厂商。如食品，饮料，家电，汽车等生产企业。
·商业领域的相关企业：物流公司，银行等
CCSN的商业战略
·首先从现代化管理程度较高的超市、连锁企业入手，带动应用。
·利用“联动效应”， 通过零售超市、连锁企业的市场发展，牵动与之有业务关系的供应商在CCSN电子数据交换平台上的运营。
·利用集中差异化战略（技术差异化），使CCSN的产品和服务更具有领先性、实用性和安全可靠性，加大潜在进入者的技术壁垒。
·在数据交换应用的基础上，建立商品交易的增值服务体系，建立起以信息技术为基础的商业服务产业。
·通过产品低价格优势，快速占领市场。
其次，分四大块介绍CCSN的战略制定、选择、实施和评价的过程。 3．分析内外部因素和竞争环境，发现CCSN的机会和优势
3．1．CCSN外部因素分析
·政府及政策方面：政府对企业信息化发展的支持力度和电子商务发展政策，对CCSN来说是不可控因素。就目前来看，中国政府大力推进企业信息化发展，特别是商业自动化的发展，商业自动化已被列入“十-五计划”中。在某些政府机关，企业信息化改造甚到被列为政府官员的一项政绩考核标准，这对CCSN项目的推进和拓展是极为有利的。
·合作伙伴方面：主要是来自投资商方面的压力，投资商对项目的兴趣，对管理层的信任与否，对经营管理的干预程度，投资的力度等，是CCSN无法控制的因素。由于CCSN产品开发周期太长，前期市场开拓迟缓，加大了管理成本和运营成本，盈利能力低落，促使投资商对管理团队不信任，投资额不能正常到位，加剧了CCSN的资金压力和缺口。这对CCSN无疑是最大的威胁和面临的风险。
·客户方面：CCSN的目标客户是商业流通领域的零售超市及其供应商，在这一目标市场中，买方即零售超市占主导地位。他们对信息化的认知程度，对企业信息化管理的意识，企业自身的信息化管理和运用水平，对电子商务和供应链管理（SCM）以及电子数据交换技术（EDI）的认知和需求，成为CCSN的不可控因素。据CCSN一年多市场调研、客户需求发现，国内零售超市已具有较高的信息化管理系统（MIS）和计算机运用水平。企业高层管理者面对全球市场竞争，表现出了紧迫感和危机感，对商业自动化的意识和需求日益增强。经CCSN及其同行竞争者一年多的市场铺垫和培育，商业企业对第三方电子数据交换技术以及CCSN运营服务已有了较清晰的认识和认可。这对CCSN无疑是巨大的机会。
·竞争者方面：在市场导入初期的屈指可数的几个竞争对手已纷纷出局（倒闭、或退出这一竞争市场，转向其它领域）。由此目前这块市场处于无竞争状态。当然随着这块市场的启动，新的竞争者很快就会加入。特别是WTO后，国外零售巨头的大肆涌入，随之也将为其提供供应链管理服务的，具有先进技术的国外大公司带入进来，必然打破原有的竞争格局。随着技术的不断更新，更具先进性的替代技术或替代品也将出现，当然就目前而言还有一定时日。CCSN技术的持久性以及升级服务的及时跟进突显重要。
·公众压力集团方面：近年来新闻媒体在我国的信息化发展上可谓是立下了汗马功劳。2001年供应链管理逐渐升温，电子数据交换技术也成为媒体报道的焦点，商业自动化、商业电子化也成为媒体曝光频率较高的关键词。媒体对企业信息化的推崇，对CCSN的市场拓展极为有益。
以下是CCSN外部因素评价（EFE）矩阵：
3．2．CCSN竞争分析
CCSN的竞争分析将从三方面进行：竞争结构分析、竞争者分析、竞争态势（CPM）分析。
3．2．1．CCSN竞争结构分析
根据波特的五力模型，对CCSN所处竞争结构进行分析。
·从同行企业间竞争来看，原有对CCSN造成威胁的竞争者，如“网商世界”虽然前期市场开拓力度很大，但在企业的实际应用上反馈较差，由于巨大的资金缺口，已于2001年10月份进行了资产清算；而新中商和世纪华脉两家公司在技术、服务产品和商务模型上，与CCSN有很大差距。这两家公司在技术开发和平台建设上投入了大量资金，但在企业的实际应用上却不能得到企业的认同，现已退出了商业流通领域；易通经纬公司飘浮于各大市场中，没有定向的战略目标和专注的市场，在技术和服务理念上，与CCSN也存在着较大的差距；深圳黎明公司则主要专注于银行、证券系统，由于分属不同的市场，对CCSN目前不构成竞争威胁，但如若该公司进入零售市场，将会对CCSN造成极大的打击；CHINAEDI无论在技术上还是服务的市场来看，都将是CCSN最强大的竞争对手，但目前二者尚未正面交锋。所以，从同业竞争来看，CCSN未来最可怕的竞争对手将是CHINAEDI和深圳黎明公司。但是仅就目前北京市场而言，CCSN占据有利位置。
·从潜在加入者来看，国内EDI技术虽早在90年代初期就引入了，但主要运用于国际贸易，真正运用于商业流通领域尚无先例。CCSN引进国际先进的成熟技术并与中国本土实际相结合，将EDI技术与INTERNET技术、供应链管理技术、CA安全认证融为一体，直接为商业企业提供应用服务。目前国内许多公司仍停步于BTOB或E-MarketPlace的发展阶段，对EDI技术的认知和应用处于朦胧期。就目前而言，技术上还存在着高壁垒，对潜在进入者是很好的屏蔽，再加之复杂的商业运营流程、多重的商业流通环节和管理模式，加大对进入者的要求，而CCSN凭借其对复杂多变的商业理解和丰富的商业管理和运作经验，一年半的市场调研、需求分析和市场磨合，相较于其他进入者，CCSN已领先一步，取得了先动优势。故就目前而言，CCSN仍不受潜在加入者的威胁。
·从替代产品来看，CCSN将EDI+INTERNET+VPN+CA有机集成为一体，形成了最先进的网络应用平台技术，是最适合中国国情发展的技术，它无需改变企业原有系统和运行模式，仅是对原有业务流程进行优化和提升，使供应链管理更加优化和完善，使企业竞争力可得到有效的提升。而其它理念或技术在国内各种配套体系不健全的情况下，就象空中楼阁，无法实现。故从目前来看，能替代CCSN产品、技术或服务的更优的替代品尚未出现。
·从供应商控制力看，CCSN是第三方数据交换平台，其中大部分应用技术是CCSN独有，并自行开发的。而且CCSN有数据交换技术的专家，有商业流通领域的专家，有国际知名企业的密切合作如GE、Orecal等公司，还有国内的软件技术公司与CCSN结成的同盟。
·从购买者（商业客户）控制力来看，存在着一些不利因素。在商业流通领域实现供应链优化管理，不是件易事。虽然商业企业高层管理者均有这种意识，但均不愿做第一吃螃蟹者，形成了明显的买方市场格局，造成了CCSN在市场开发、产品定价方面，前期对CCSN的目标客户需采取许多迂回的策略。一方面，要强调产品的差异性，还要采取“先动优势”抢占市场；另一方面，又要以成本领先战略，获得市场份额，赢得客户。因此，在某些方面加大了CCSN的营运成本，拉长了公司产品投运周期，可能会给潜在加入者创造一定的介入机会。但随着市场的逐渐成熟，CCSN在市场的认知度的提高，以及CCSN客户群的形成，使用CCSN电子数据交换服务的客户对CCSN服务产品的依赖性增强，转手成本的加大，商业企业客户的控制力将逐渐减弱。
3．2．2．CCSN竞争者分析
CCSN主要的中国竞争者和他们的市场价值描述如下： 公司名称 核心技术 /产品 目标市场 商业定位 收入模型 市场 认知度
投资规模 营销能力 CCSN 基于互联网、XML的电子数据交换技术
商业流通领域 为商业企业提供全方位第三方电子数据交换接入运营服务 收取运营服务费 较高 小 较弱 eChinastores.com 网商世界 （目前已清盘） e-MarketPlace 商业流通领域 为商业企业提供供应链管理服务 收取运营服务网 高 大 强 北京超通科技 零售百货、超市的信息管理系统及商业POS系统 商业流通领域 为商家提供从经营管理到计算机应用系统设计的全方位综合服务 收取系统集成费及软件费 一般 大 较强 深圳黎明网络 iSwitch信息交换技术 银行、证券、海关、教育 以iSwitch信息交换技术为核心的城域公共运营级电子商务信息交换综合服务平台 收取系统集成费及软件费 高 大 强 CHINAEDI 电子数据交换技术 商业、外贸、电信 收取运营服务费 一般 庞大 较强
结论：
从技术角度分析， CCSN与CHINAEDI的核心技术都是采用电子数据交换技术；从收入模型上看，都是收取运营服务，而且目标市场也有重叠之处。虽然目前两家公司尚未在同一个市场上进行正面交锋，但可看出CHINAEDI是CCSN未来强大的竞争对手。而CHINAEDI的投资规模大，意味着成本高，势必造成向客户收取的运营服务费的价格高，这对其市场推广必然产生不利的影响。而CCSN低投入、低成本、低价格，对于形成规模化发展，极其有利。这将是CCSN优于CHINAEDI 之所在。
网商世界在过去的一年多时间里，由于其在对外宣传和市场推广时，宣称是利用信息交换技术来为商业企业实现供应链管理的服务平台。因而在CCSN的目标市场上，一直对CCSN构成很强的竞争压力。随着网商世界的清算退出，这一威胁已不复存在。
深圳黎明公司虽有高的市场认知度和市场营销能力，但其目标市场主要分布于银行、证券、教育系统，与CCSN分属于不同的目标市场。故目前仍不构成威胁。
所以，就目前市场状况来看，CCSN正处于短暂的市场竞争的真空阶段，但很快这一格局将被打破。在未来的日子里，CCSN将与CHINAEDI 和超通科技等狭路相逢，分食商业企业这块蛋糕。
3．2．3．CCSN竞争态势分析
以下是CCSN竞争态势矩阵（CPM）：
结论：竞争态势矩阵分析表明，CCSN在竞争态势中总加权得分2.45分，相较于其它三个竞争对手得分最低，表明其竞争能力最弱，应提高其管理水平，加强市场营销能力，改进其财务状况，从而提高竞争能力。
3．3．CCSN内部因素分析
·技术方面：CCSN有很强的技术优势，CCSN电子数据交换技术（EDI）与90年代初我国海运使用的EDI技术和国内WEB EDI均有所不同。CCSN电子数据交换平台整合了美国通用电气电贸网GE ECXpress的数据交换的核心技术、ORECAL数据库，具有世界一流的可靠性和安全性，可支持很大量的、复杂的数据交换，并可满足国际一流企业的需求。CCSN采用电子数据交换技术（EDI）+互联网信息技术（INTERNET）+虚拟专用网络（VPN）+安全认证系统（CA），使技术更具领先性和安全性，与其它竞争者在技术上有显著的差异性。
·人力资源方面：CCSN拥有国际商业流通领域标准EDI单证应用专家和参加过重大科技攻关项目“国家金关工程骨干网络建设”、“EDI电子数据交换”、“商业信息安全（CA）”、“国际贸易运输网络”等大型项目的科研与组织管理的专家。除此之外，还有优秀的Oracle 数据库、软件应用、网络设计及管理方面的专家。
·企业背景资源：CCSN有联合国工业发展组织（UNIDO）的直接参与，政府行业主管的大力支持，以及在商业流通领域多年的实战经验。CCSN项目是中国外经贸部、国家经贸委商业自动化推广应用项目；已列入国家科技部的国家软科学研究专题，并成为科技部重点推荐的商业企业供应链管理项目。
·信息方面：CCSN通过数据库管理，对客户档案、客户访问报告进行分类管理，并对行业动态、技术发展走势，以及潜在竞争者状态，进行动态监测、跟踪，以便随时捕捉最新的资讯。CCSN还创建了企业内部信息化管理系统，使内部信息传递实现了无障碍。
·财务方面：这是CCSN最弱的方面，资金短缺，财务压力巨大，原有的投资商不愿再投入资金，新的融资计划无法实现。
·企业文化方面：CCSN的企业文化建设很弱，在企业文化建设方面的投入和重视程度极低。造成员工士气不振，工作责任心和主动性不强，没有凝聚力和向心力，人心涣散。
以下是CCSN内部因素评价（IFE）矩阵：
从EFE和IFE及CPM矩阵分析可看，CCSN的总体内部优势较低，劣势较为显著，但外部机会较大，对外部机会的把握和控制能力较强。CCSN的内部劣势主要源于资金压力，但管理能力、销货售能力的低弱，又是二期融资迟迟未到位的主要诱因，市场开发迟缓、产品开发周期过长，又加大了管理成本，促使资金缺口进一步增大。改善内部管理，调整市场策略，加强企业文化建设，是CCSN获得二期融资的基本保证。
对外部因素和内部因素有了一个清醒的认识和分析后，下一步就要制定CCSN的发展战略，确立其战略地位并制定发展计划。 4．确立CCSN战略地位，制定CCSN发展战略
4．1．根据优势-劣势-机会-风险矩阵（SWOT），找出CCSN备选战略
以下是CCSN的SWOT矩阵分析： 优势——S 1、背景优势，得到中国政府部门的大力支持，以及联合国工业发展组织的直接参与。 2、项目优势，列入国家科技部的国家软科学研究专题，是国家经贸委商业自动化推广应用项目。 3、技术优势，与其它以往的竞争者在技术上有显著的差异性。 4、人才优势，拥有国际商业流通领域标准EDI单证应用专家和参加过重大科技攻关项目金关工程的专家，拥有丰富商业实战经验和商场管理经验的专家。 5、信息采集、管理和分析的优势，通过数据库管理，强化信息系统控制能力。 劣势——W 1、资金短缺，财务压力大 2、企业文化欠缺，员工士气低落 3、产品开发周期过长 4、市场开发迟缓，市场份额低 机会——O 1、政府大力推进企业信息化改造 2、中国加入WTO后，零售业面临全球竞争 3、零售超市信息化水平提高，POS机和MIS系统被广泛运用 4、企业高层管理者对商业自动化意识的增强，以及对信息化管理的迫切需求 5、供应链管理成为新闻媒体报道的热点 6、以往竞争对手纷纷出局（倒闭或退出这一市场） 7、CCSN电子数据交换技术逐渐被市场认可 8、京城一家零售超市已在CCSN数据交换平台上测试行，另外两家较大型的零售超市与CCSN有实质性合作意项 9、零售超市这个业态的市场增长速度极快 SO战略 1、与当地政府（商委或信息办）合作，重点开发本地区国有商业企业。 2、采用低价格战术，快速占领市场，获得较高的市场份额，同时对潜在进入者造成一定的价格壁垒，发挥比较优势和先动优势。 3、采用市场开发战略，争取在2002年第一季度，在北京地区的零售超中，建立一两家有影响力的CCSN电子数据交换样板和示范。 4、采用后向一体化战略，与MIS/ERP/POS系统的供应商形成战略合作伙伴，共同拓展市场。 WO战略 1、采用市场开发战略，制定渠道销售策略，与各省市的信息港公司采用项目合作，或组建合资企业，成立新公司的方式，拓展销售渠道，开发北京以外省市的市场，从而获得较大的市场份额。 威胁——T 1、国际竞争对手的涌现 2、原有国内竞争对手的倒闭，对市场和客户造成一种打击，并增加了客户对电子化服务公司的不信任感 3、国内商业企业规模相对较小，资金实力较弱 4、国内商业企业将CCSN交换技术等同于.COM，或与以往国内竞争对手相类，由此产生怀疑 ST战略 1、利用政府背景或当地政府的支持，重点开发国有大型超市和民营超市这块市场。 2、利用媒体和专题研讨会，以及各类与客户接触的机会，宣传演示CCSN的服务理念和服务产品。 3、采用横向一体化战略，收购即将清算或将要退出市场的原有竞争对手，并收割原有竞争对手的客户，以较低的价格，为其提供更周到的服务。（主要针对大客户） WT战略 1、采用防御性的收缩战略，削减开支，减少公司管理费用 2、采用收缩战略，重点将市场投向对本地市场的开发 3、扩大融资渠道
4．2．根据战略地位与行动评价矩阵（SPACE），确定CCSN总体战略地位
以下是CCSN战略地位与行动评价矩阵：
结论：
由于CCSN在所处的竞争环境中，竞争能力最弱，而从SPACE矩阵得出的结论是应采取竞争战略，所以CCSN在竞争战略中应以市场补缺者的姿态与其它对手竞争，从而避免与强大竞争对手的正面交锋。
从以上分析可看出，CCSN处于竞争战略地位，可供选择的备选战略有：市场开发战略和一体化战略。在市场开发战略中，可分为北京市场开发和外地市场开发，两块市场同一开发；国营零售超市、民营零售超市和外资零售超市的市场开发。在一体化战略中，又可分为横向一体化、前向一体和后向一体化战略。在众多的备选战略中，CCSN应采用何种战略才是行之有效，并能快速进入市场的呢？以下将分别就这几种战略进行评价，最终确定最适合CCSN的发展战略。
4．3．利用定量战略计划矩阵（QSPM），确定CCSN最佳的可行战略
从上表分析来看，CCSN应重点开发国营超市，其次是民营超市，外资零售超市由于其在本土就有强大的信息支持机构，加之他们对产品、技术、服务等方面的要求苛刻，按CCSN现有的人力、物力和财力是难以满足他们的需求的，故应暂时放弃这一市场，重点从国营和民营超市入手，他们才是CCSN有价值的客户。
从上表分析来看，采用前向一体化即与当地公司进行项目合作，或与当地公司组建合资公司，共同拓展市场，实现风险共担，利益共享，对于营销能力较弱和资金、人力匮乏的CCSN来说是较为可行的。
综合上述三大战略组合，可得出以下结论：
1、立足于信息化程度较高的北京市场，利用地缘优势和政府背景，重点开发竞争压力颇大，有信息化迫切需求的国营超市和民营超市。
2、与当地公司采用合作/合资等不同形式，借助当地公司的地缘和人力优势，共同拓展市场，从而降低CCSN的人员开支和运营成本，扩宽营销渠道，建立销售网络，迅速占领市场。
依据定量战略计划矩阵（QSPM），最终得出了CCSN的战略发展模型。如下图：
4．4．CCSN战略发展模型 5．依据总体战略，制定CCSN年度发展计划
紧紧围绕着CCSN的总体发展目标和发展战略，从产品、市场、公关宣传、人力资源和财务诸方面入手，制定CCSN年度发展计划及行动方案。因为是对以往战略和计划的回顾，所以各项计划指标都是按2001年这个度年做的。
5．1．产品开发计划
5．2．市场发展计划
·2001年，在北京地区实现4家大型零售超市在CCSN电子数据交换平台上的接入服务，成为CCSN进行市场拓展的成功案例。
·利用示范效应，在北京地区进行市场渗透，同时向周边省市和信息化发达省市进行市场开发。
·争取在2001第四季度，完成400家供应商（采购商品种类在10000种以上）在CCSN电子数据交换平台上的运营接入。
·通过与成都某公司的合作，采用渠道销售、代理或项目合作的方式，向全国大中城市的商业流通领域全面渗透，并寻求新的利润增长点。
·与大型零售企业的MIS/ERP系统供应商形成战略合作联盟，整合资源，捆绑销售，进而共同推进市场。
2001年客户发展计划：
5．3．人力资源发展计划
2001年6月---2001年12月---60-75人
其中：
技术与开发人员18-28人
市场与销售人员28-32人
网站及采编人员3人
管理及行政人员12人
5．4．计算机信息管理系统开发计划
利用数据库管理，CCSN建立了各种信息情报和信息管理系统：
1）、竞争者情报动态监测系统（监测竞争者的产品、技术、价格、市场、广告公关宣传和媒体报道等方面）
2）、客户管理和业务监控系统（客户档案、客户访问报告、客户业务发展动向）
3）、项目管理系统（根据项目、人员、进度和完成时间管理）
4）、内部员工管理系统（工作内容、工作进展、考勤制度等方面）
5．5．2001年度财务计划
1）、损益表（略）
2）、资产负债表（略）
3）、财务分析：
反观CCSN在2001年的企业运营和发展，最后对CCSN战略进行评价，通过战略评价，可以发现CCSN在战略选择和战略实施中的问题，以及如何加以修正。 6．通过对CCSN战略评价，发现问题，找出解决之道
以下是CCSN战略评价矩阵：
从CCSN战略评价矩阵可看，CCSN现有总体状况比原有（一年前）状况更差、更弱。除了技术的领先性和创新性上仍保持着，产品/服务被用户接受和市场认知度稍有提高外，CCSN的市场份额和盈利能力仍未有大的改变和向好的方面发展，而财务状况日益变坏，资金缺口越来越大，现金流严重不足，竞争优势也日益尚失，先动优势已不复存在，这又将对CCSN的市场开拓造成一定难度。管理水平的低下，企业文化的失缺，造成了较高的人员流失率。
目前CCSN实际的现状是：经一年半的市场培育和铺垫，北京几家大型超市对CCSN技术和服务产品有了深入的了解，已开始有意向做进一步的尝识和合作。就在市场日益松动、向好，CCSN的客户市场即将形成，黎明即将来临之时，CCSN却陷入了一片黑夜中。二期融资迟迟未果，现金流所剩无几，员工大量放假，业务处于瘫痪状态……
为何CCSN会每况愈下，陷入此番困境中呢？是战略制定上的失误，还是战略实施上的失误？从CCSN战略评价矩阵分析可看，CCSN在进行战略制定和选择中是正确的，但在战略实施中却出现了严重的偏差和失误，具体表现如下：
1、由于没有严格的绩效考评制度和监督机制，虽有量化而且是可操作、可实现的年度计划指标，也有先进的内部员工管理信息化系统，但每每计划出台还是流于形式、纸面和口头，工作的主动性差，责任心不强，遇事相互推诿，大量工作不能按计划落实和完成。许多工作被搁浅或被延误，也不对当事人给予一定的制裁和惩罚，所以屡犯不止的事不再是稀有的。比如，几个业务员一年半时间，只跑了八、九家超市（没有实质性的进展），却可以在公司内安打游戏，而无人过问和制止，这是极其荒唐可笑的。再比如，产品开发一年半了，而一个真正象样成型可以推向市场的完整产品仍未完成，开发周期无限加长，开发时间一误再误。这实际上就是管理的漏洞，也暴露出CCSN高层管理者水平的低下和不足。一个企业没有制度是可怕的，有了制度但没有强有力而公平的执行、监督机制是更可怕的。可以说产品开发周期过长，市场开发缓慢，与CCSN没有真正意义上对员工的绩效考评不无关系。
2、不能紧紧围绕企业发展战略和目标开展工作，恣意行事，偏离发展方向。比如在市场开发中，原来选定的目标市场是以国营超市为主和民营超市为辅。但企业高层管理者一拍脑袋觉得外资零售超市是块很大的蛋糕，以致全力以赴开发外资超市，后来碰得头破血流，无功而返。在总结会上说，外资超市是块难啃的骨头，因为其在国外已建立了强大了信息系统，在中国只需把其国外的那套系统移植过来即可（目前中国市场尚不成熟，故在观望等待），试想这种情况，外资超市怎会用CCSN自主开发的本土产品呢？在败走外资超市后，又不顾现有的实力，拍着脑袋，又想着要横向跨行业、跨领域发展。在商业这块市场尚未攻克下来时，就想更大面积的撒网捕鱼，自然又是无功而返。这其实是犯了兵家之大忌！随意破坏战略布署，随意偏离战略发展轨迹，有章不循，必然导致节节败退。而战略实施上的一次次错误，无形中加大了CCSN的运营成本，也使员工信心受挫，同时还使CCSN尚失了先动优势和大好时机，给竞争者和潜在进入者更多的机会和时间，这又加大了CCSN的市场推进难度。
3、在2001年中旬，资金严重短缺和人力不足时，应采用收缩战略，集中优势兵力打歼灭战，重点发展年度计划中选定的4家目标客户，但CCSN却仍是遍地开花，倒处撒网，没有专注点，打一枪换一个地方，以致于到年底原计划发展的4家零售超市和400家供应商全部落空。其实这说回来，又是战略实施失控，人为主观因素太强，战略偏移，无序发展的结果。归根到底还是战略管理上的失利。
4、从CCSN的资产负债表发现，其流动负债为0。就企业发展的角度来说，适度的负债经营是企业的明智之举。能适度的负债经营的企业也证明了其实力所在。CCSN的流动负债为0，从某种程度上表明了CCSN的偿债能力欠缺，在社会上没有建立起一定的资信，以致贷款无着落。CCSN的销售成本高达567%，体现了CCSN在成本控制上存在着严重的问题；销售净利率-607%，权益净利率-89%，这表明CCSN虽有极好的盈利模式，但管理上的捉襟见肘，造成盈利能力极其低下，继续生存和发展的能力极度欠缺。从公司开办以来至今一年半时间，后续的二期融资未果，贷款又无门，净利润为0，企业日常运营只能动用期初投入的区区几百万资金，现金流的逐渐耗光，使经营陷入困境，几近全盘崩溃。
5、公司法人治理结构不健全，股权结构混乱，所有者与经营者错位，而且相互猜忌，互不信任，就像是一对貌合神离，同床异梦的夫妻。更令人惊诧和滑稽的是，公司最高层管理者在做出任何重大决定时，可以不通过董事会通过。当重大事项公布或重大事件发生后，董事会才被告之，而董事会表现的是软弱无奈的接受。譬如，公司总裁一人就能决定让公司业务停顿，把所有员工打发回家放长假。又比如，在公司处于休克或者说瘫痪状态下（对外称是无经营资金了），公司却背着董事会向GE澳大利亚公司联系考察事宜（实为借机旅游），在公司行将死亡时，还要在她身上剥去一层皮，揩去一层油，面对这样的经营者，投资者却无能为力。这样的公司不死才怪呢！这个经营者拿捏或者说拴着投资者的真实案例，似乎与经营者被资本踢开的故事正好相反，这对职业经理人来说是意味着悲哀还是喜悦呢？显然这样的结局是两败俱伤，资本不再信任经营者（管理者），也不肯再投入资本到这个无底洞了，经营者做的局无人再往里面跳了。投资者前期的投入权且当作沉没成本了，无法回收或退出了。 7．对CCSN目前发展的建议和看法
CCSN从一年半前创办时的红红火火到今日衰退，进而处于瘫痪甚或多或名存实亡，总的来说是战略实施环节出现了大的偏差所致。而战略实施环节出现的问题又最终归结为企业管理问题。企业管理者的能力欠缺，在企业管理中缺乏制度的监管、控制和考评，企业文化失缺，员工士气低落。在这种情况下，应加强内部管理，苦练内功，但CCSN并没对内部管理加以重视，一年半时间，公司一直处于涣散疲软状态。高层管理者似乎对这一现象视而不见，并无改进的意愿。高层管理者对CCSN发展方向的把握和控制失利，又使CCSN错失了一次次的机会。如若当初董事会能痛下决心早点调换高层管理者，换上一批能干、得力、有闯劲、有魄力的高层管理者，也不致使公司沦落到现在。归根结底，CCSN目前的惨状是与董事会的软弱无能有很大干系。
当然事过境迁，就目前的现状来看，CCSN最佳的做法就是采取清算战略。竞争战略对于现时的CCSN来说已完全不适用了，半年前的收缩战略（裁员率20%，管理成本削减25%）也不能奏效，CCSN仍难以维持运转（员工工资都难以保证），所以现在最好的做好就是赶紧找一个好买家卖出去，以减小股东的损失。但是从CCSN近期的行动来看，似乎仍无意清算，还寄希望于能融到第二笔资金，如此拖延下去，无论是技术优势还是原有的客户关系都将尚失殆尽，对投资人来说是最大的损失。
处于目前状态的CCSN企望再得其它投资商的青睐，实际上已是极其渺茫的，原因如下：
1、“马太效应”的作用，会使投资商根本看不上弱小的CCSN。
2、融资是个艰苦长久的斗智斗勇的马拉松过程，现今的投资商经历网络泡沫洗礼和IT业大跳水后，变得越来越谨慎小心，不经长久的考察论证是不会轻意投资的，而CCSN无优势可言，难以招架长久的考证。
3、在与投资商洽谈中明显准备不足，重视不够（虽然没钱还端着一幅架子），出具的融资方案和财务预测经不起推敲和考证，管理的漏洞彰显无疑，使融资计划每每落空。
危机管理战略篇13
一、金融危机对我国中小企业财务管理产生的影响
（一）现金管理出现缺口，资金链出现断裂
在我国的发展中，中小企业对利润的关注程度远远大于现金流，所以对现金流的管理一直处于落后的状态。一些企业忽视了资金使用的成本问题，导致资金不能很好的应用到企业的生产和经营当中，闲置资金过多。有些企业对资金使用上没有计划性，一旦企业经营出现问题，资金就会出点断裂。有些企业在财务管理上缺少有效的资金回收措施，企业资金周转慢。这些原因都不同程度的出现在了我国中小企业的发展当中，也使得这些中小企业在抵御风险，特别是金融危机的能力减弱，最后就会出现企业运营的瘫痪，更严重者还可能会出现企业的倒闭。
（二）成本控制不严格，抵御风险能力弱
我国中小企业对财务管理一直不够重视，这样就导致企业的成本费用较高。中小企业对原材料、固定资产的管理工作落实的不到位[5]，对企业造成了不必要的浪费，都会增加企业的成本，还有中小企业对人员管理上出现的利用率低等情况也在一定程度上增加了企业的成本费用。这些问题在企业经营状况良好的时候是不容易被发现的，但是当企业一旦遇到危机这些问题就会凸显出来，成为企业经营下去的制约因素。所以中小企业的成本控制对企业抵御风险具有十分重要的作用。
（三）中小企业会计的核算能力弱
中小企业受到自身发展的限制，在成本控制等方面都处于比较落后的状态。企业的会计核算能力相对是比较差的，相关的会计制度也十分的不健全，并且专业的财务管理人员匮乏，企业决策者无法正视到财务管理对企业发展的重要性。
二、我国中小企业抵御金融危机的财务管理战略
我国中小企业在面对金融危机出现的问题和困境是由很多原因引起的，有企业外部条件也有内部原因[2]，为了加强中小企业抵御风险的能力，让中小企业更好的发展，企业应该从以下几个方面进行财务管理的战略性调整。
（一）确立起财务在中小企业中的核心地位[3]
大多数中小企业属于家族式的管理，在财务管理岗位上有重叠现象的出现，有些中小企业还未将财务管理归到企业的管理机制当中，这样就忽视了企业的财务管理地位。这些小企业往往出现前期发展态势良好，后期发展却出现滞后的现场，企业陷入了财务开支的困境。实际上引起这一现象的原因就是企业的财务管理不到位，财务管理不受重视，无法参与到企业的经营当中。财务是一个企业发展的重要支撑，只有确立了财务管理在企业中的核心地位，才能保证企业健康长久的发展下去。
（二）建立和完善企业财务管理体系
中小企业本身在发展的过程中就有很多的不稳定因素存在，所以必须建立或者完善一套适应自身的财务管理体系，这样才能保证企业的健康、有序的发展，对可能出现的风险做到有效的防范[4]。体系的建设和完善主要从以下几个方面进行：
1.对资金的管理加大力度，保证资金的使用率。
2.对应收账款做到有效的控制。主要体现在财务核算准确上、客户诚信的评价机制上、应收账款的分析上。
3.现金流行的预算控制上。对于现金流的控制上要采取以收定支的原则，按扎收付去体现现金流。
4.企业成本的控制上。中小企和大企业相比资金方面不够雄厚，所以在成本的控制上要加强，可以在控制的方法上采用更加有效的方法，在工艺上不断的改善达到降低成本的作用。在财务管理上需要进行收入和支出的对比分析，制定出最适合企业发展、最有效的控制成本的方法。
（三）加强运营资金管理
中小企业在筹资和资金的调动方面与大企业相比都处于弱势，所以对运营资金的管理业显得尤为重要。中小企业对于原材料的采购要采取就近原则，并且将库存尽量压到最低，成本也应该采取就近销售的原则，降低库存，保证资金的运转。中小企业在加强运营的同时也是加快资金周转的速率，对加快企业的生产经营有着发展的意义。
（四）财务管理的科学化
中小企业要想健康的发展，要想和现在的经济发展相适应，电算化在企业中的应用十分重要，在企业中应该建立起网络平台，实现企业与银行、企业与企业的对接，这不仅能够缩短财务结算的时间，同时还节约了人力成本。
三、结论
虽然企业在金融危机中感受到的压力越来越大，但是从另外的一个侧面考虑，金融危机对有些企业来说不失为一个机遇。在金融危机的大环境下，我国的中小企业要想长久健康的发展手首先要做到对外部环境的适应，其次就是要建立或者是完善自身的财务管理，在企业内部进行战略性的调整，在金融危机中求得生存和发展。
参考文献
[1]林帆帆.金融危机下中小企业财务管理中存在的问题集对策.商场现代化，2012年4月.
[2]刘娟.金融危机下中小企业财务风险控制问题的探析.江西财经大学，2011年第S1期.
