重新定义公司》

第二章

战略：你的计划是错误的

我们不知道读者从事什么事业，所处何种行业，因此我们不会越俎代庖地指导你如何制订商业计划。但我们敢百分百地打包票：如果你有商业计划，那你的计划一定是错误的。只要是MBA式的商业计划，无论经过怎样的深思熟虑，一定在某些方面存在硬伤。如果你硬要一心一意按照这份有瑕疵的计划一步步走下去，那么就会像企业家埃里克莱斯说的一样"实现失败"。54因此，风险投资家应永远遵守投团队而不投计划的准则。既然计划会错，那么人就得对。成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵，并及时做出调整。

那么，新创企业在没有计划的情况下该如何吸引秀人才和其他重要资源(比如资金)呢？实际上，制订计划无可厚非，但是要明白，随着你对产品和市场了解的加深及事业的发展，计划也要随之做出调整。要取得成功，除了对计划及时反复调整之外，我们还需注意制订计划的基础。互联网时代为科技和社会结构带来的剧变，让我们从学校和职场中学到的一些曾经广为接受的战略原理变得不再适用。55因此，你的计划虽然可以调整，但必须以合乎现今社会运作方式的基本原理为基础，并在转型时以这些原理为指导。计划可变，基础则应岿然不动。

计划的无常可能会让一些想加入团队的人望而却步，因为绝大部分人都不喜欢不确定性。而创意精英与一般人不同，他们就爱自己动脑筋想对策。就像乔纳森给一位员工写的评语一样，创意精英们"适应性强，能够在这令人眩晕的环境中保持随机应变的灵敏"。56实际上，一纸宣称能解决一切问题的计划得不到创意精英的信赖，他们宁愿为"不"的计划投入精力和热情，只要这计划建立在正确的基础上。

这个经验，是乔纳森的团队传授给他的。那是2002年，乔纳森刚加入谷歌时，谷歌对商业计划的战略基础考虑得常。但是，这些原则并没有被仔细记录下来。实际上，自从1998年谷歌成立以来，就没有一个人专门拿出时间来完整记录谷歌的战略。乔纳森立马采取行动，想要填补这个不容忽视的漏洞。他习惯那种笔墨未干就注定过时的传统商业计划，于是便想要制订一份这样的计划。但由玛丽莎迈耶、萨拉尔卡曼加以及苏珊沃西基组成的助理团队却及时阻止了他。57他们认为，谷歌并不需要记录什么商业计划(甚至连商业计划也不需要)，但为了招纳新人和保障大家前进方向的一致，谷歌必须把计划所依据的基本原则记录下来。他们三个人说，只要把基本原则告诉谷歌人，接下来他们就知道怎么做了。

于是，题为"谷歌战略：过去、现在与未来"的计划应运而生。2002年10月，我们把计划提交给董事会(翌年夏天，迈克莫里茨之所以让我们递交一份更加的商业计划，正是由这份计划案而起的)。在此后的数年，这份计划的一部分内容仍被用来概述谷歌的运作方式。计划中所述的原则与20世纪90年代大部分高科技互联网企业的原则大相径庭：用基于技术洞见的创新方式解决重大难题，优化规模而非收入，让能影响每个人的秀产品带动市场增长……时至今日，这些原则仍是互联网时代企业成功的基本指南。

信赖技术洞见，而非市场调查

20世纪90年代中期，拉里和谢尔盖开始着手进行他们的博士论文研究项目，这个项目就是谷歌的前身。当时，主要的几家搜索引擎是按照网站的内容为搜索结果排序的。如果键入"大学"这个搜索词，你有可能会搜出一所大学的网站，也有可能搜到一家书店或是自行车店的网站。在参观一家搜索引擎公司的时候，拉里提出了他在使用引擎搜索"大学"一词时出现的状况。工作人员告诉拉里，这件事责任在用户自身，他们应该让自己的搜索请求更加。

因此，拉里和谢尔盖找到了一个更好的方法。他们发现，通过调查某个网页与哪些其他页面链接，可以判断出此网页的质量(即网页的内容与用户搜索请求的关联性)。一家与其他许多网站链接的网站，一般而言内容的质量更高。58谷歌搜索引擎甫一问世就脱颖而出，究其原因，除了为网页排序的方式之外，还有许多其他的因素。比如，谷歌搜索引擎比较重视学术性网站上搜到的结果就是一个突破。但归根结底，利用网站的链接结构作为路径来寻找佳匹配结果的技术洞见，才是整个搜索引擎各种优越性的源泉。

从那以后，谷歌几乎所有的成功产品都是由坚实的技术洞见作为基础的，而那些不尽如人意的产品则大多缺少技术洞见的支持。谷歌赚钱的广告引擎AdWords背后的洞见是：在为广告排序时，应该以广告信息对用户的价值作为标准，而不是看广告商们愿意出多少广告费。59通过计算，按主题而非出处为新闻归类的技术洞见，催生了能将成千上万媒体渠道的新闻标题汇集在一起的谷歌新闻网站。而谷歌的开源浏览器Chrome基于的技术洞见是，随着网站越发复杂和强大，浏览器也应随之提速。随便选一款新颖而强大的谷歌产品，你都会在产品背后发现至少一项重要的技术洞见，也就是那种可以在科技杂志上占一席版面的突破性洞见。谷歌的Knowledge

Graph搜索功能，就是为了将互联网上有关某个人物、地点或事件的大量杂乱信息加以组织整理，以易于浏览的格式展现出来。YouTube内容识别系统为每个视频及音频文件建立独有的数据描述，以此与版权数据库的内容相比对，以便于版权所有者在YouTube网站上找到自己所拥有的视频和音频内容(甚至可以从中获利)。在庞大的多语种用户群的共同建设下，谷歌翻译软件的性能日渐提升。Hangouts(一对一或多人实时视频聊天工具)实现了各种视频代码的云端转换，而不再依靠电子设备来转换视频格式，让用户只需一键操作，便可轻松在范围内使用任何电子设备进行视频会议。

产品计划由产品负责人制订，但产品计划常常(几乎总是)会遗漏为重要的因素：创造这些新功能、新产品或是新平台，其背后依据的技术洞见是什么？这所谓的技术洞见，是指用创新方式应用科技或设计，以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。依靠技术洞见生产出来的产品，可以与同类竞争产品拉开显著差距。而这样一来，产品不仅得到了显著的提升，且无须大肆宣传也照样能让消费者感受到其一无二的魅力。

有的时候，技术洞见可以信手拈来。比如美国家居用品品牌OXO，就是靠对居家用品的创新设计而建立的。但大多数情况下，技术洞见都来之不易。正因如此，多数企业都不愿以技术洞见作为企业战略的基础，而是运用传统的MBA模式依据企业的有利条件来做决策(所谓有利条件，就是迈克尔波特所说的竞争优势60)，

并利用有利条件扩张到邻近的市场。如果你的企业已经在运转中，且用利润百分比来衡量企业的业绩，这样的手段的确常有效。但如果你仅仅处在起步阶段，这个方法就不适用了。如果你目光狭窄，仅仅想靠发展企业竞争优势来占领相关市场，那么你绝不可能敲开行业大门或实现业务转型，也休想将秀的创意精英招入麾下。

企业还可以在定价、市场、分销以及销售方面利用一些巧妙手段，以求扩大企业的市场占有率及提升利润。想想超市食品区那些打着"升级新配方"噱头的产品吧，而实际上，除了食品包装和广告宣传上有所创新以外，食品的内容仍是换汤不换药。商家的这些花招往往是通过市场调查总结出来的，常常需要召集一批顾问，让他们将企业的潜在顾客群细分为千禧一代、X一代，连10岁以下的小孩也要具体分年龄层，搞得设计师不得不拿多达31种口味的产品来应对。那么，雇用这些市场调查顾问有没有什么好处呢？我们觉得大的好处就是：想挑这些顾问的毛病常容易，他们一旦犯错，你就可以让他们卷铺盖走人了。

20世纪90年代末，乔纳森主管Excite@Home的产品团队。正是这家公司背后的技术洞见，使得为千家万户输送电视节目的同轴电缆与宽带网线之间的转换成为可能。Excite@Home研发的电缆调制解调器可谓一项突破性的产品，无奈却遭遇"市场调查"这个大敌。有线电视网络运营商的数据表明，多数有线电视用户都拥有使用英特尔80286及80386处理器的个人电脑，因此，Excite@Home的调制解调器也必须支持这些系统。但Excite@Home的工程师明白，这些老款的处理器即便连接宽带也根本无法展现出宽带的优越性能，因此把调制解调器硬推给这些电脑用户，是种浪费。但有线电视运营商仍然固执己见，他们将市场调查的结果奉为不可动摇的标准，鼓动Excite@Home为过时的电脑用户推销不适用的服务。根据摩尔定律，个人电脑的性能大约每过两年就会提高一倍，因此不用多久，这些老旧的电脑都会被淘汰。61然而很遗憾，市场调查却没能将摩尔定律考虑在内。

虽然Excite@Home终在这场争论中占了上风，但它无法不受市场调查结果的误导。Excite@Home曾让潜在顾客回答他们为关注的性能是什么，答案显示，大家关心的是速度。于是，公司便在市场营销中极力强调"高速"。宽带网线的速度的确很快，但一旦接通服务，能抓住用户的心的，却是宽带网线"保持在线"这一特点。有了宽带网线，用户不用忍受调制解调器的拨号声和嘶嘶作响，也不必再等待服务器的层层连接，就能方便上网了。乔纳森和他的同事们将顾客的回答作为市场营销的重点，但市场调查不能指导你去解决连消费者自己也没想到可以解决的问题。与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。

不断改进以及使用巧妙的商业手段无可厚非，但如果把市场调查看得比技术创新还要重要，那就本末倒置了。大多数企业都是以技术洞见为基础起步的，但在前进的路上却往往偏离了航道(这就是舍本逐末)。人们越来越重视西装革履，却忽视了实验室里穿的工作服。从时尚方面来说，这或许不算什么错误，但这样的洞见无疑是企业的陷阱，也为竞争者提供了偷袭的机会。

将技术洞见作为产品的基础，是谷歌一直秉承的一条重要原则。2009年的一件事，更让我们对这条原则的重要性有了深入了解。当时，我们在评估谷歌的产品线时发现了一条规律：秀的产品是靠技术因素而非商业因素赢得成功的，而在那些稍逊一筹的产品身上，技术优势就不那么突出了。鉴于谷歌品牌的影响力，任何产品只要打着谷歌的旗号，就一定能在市场上赢得一定的关注。如果用使用者的人数来衡量产品的表现，我们对可以自欺欺人地相信我们的产品是成功的。但事实并非如此，因为有的时候，一些产品一开始展现的势头很快就停滞了。几乎所有这种昙花一现的产品，背后都缺少技术洞见的支撑。

举例来说，谷歌曾计划将我们在网络广告方面的优势推广到其他广告市场，比如纸媒、广播以及电视等平台。这些构想都很巧妙，背后也有创意人才的支持，却缺少让性价比越来越高且让产品拥有突出优势的基本技术洞见。终，谷歌向三个媒体平台的扩张计划都以失败告终。回顾其他遭遇失利的谷歌产品(个性化浏览工具iGoogle、桌面搜索工具Desktop、方便用户整理网络资料的Notebook、网页注解Sidewiki、百科全书服务Knol、健康管理程序Health，甚至包括著名的阅读工具Reader)，这些产品要么从构想之初就缺少技术洞见的支持，要么就是依靠的洞见随着互联网的发展逐渐过时了。

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