《战略管理——获得与保持竞争优势(第三版)》一书是欧美著名商学院广泛使用的战略管理经典教材，现在呈现给大家的第三版汇集了该领域及相关学科的研究成果。本书关于国际战略的讨论具有时效性，使读者得以充分理解当下的全球化语境对企业战略的形成于实施所构成的独特挑战。在巴尼的笔下，理论从来不是书斋力的孤芳自赏、纸上谈兵，而是深深根植于及时线的商业实践。这种强烈的现实指向，使《战略管理— —获得与保持竞争优势(第三版)》不但适用于学习战略管理的商学院学生，而且对战略规划、市场营销和咨询等领域的企业界人士来说，阅读本书也将令他们获益匪浅。
您手里有更好的战略管理教材？坦率地说，我们不是那么肯定。1997年本书的初版问世是国际战略管理研究领域一个里程碑式的事件，本书从此热销至今。这本《战略管理——获得与保持竞争优势》何以进入战略管理经典教材的名人堂？本书整合了战略管理研究，涵盖了理论，易学易用读者友好。
杰伊·B.巴尼巴尼教授是美国管理学会院士，俄亥俄州立大学费希尔商学院的管理和人力资源教授，以及摩根大通在该学院赞助的企业战略讲座的主持人。他在耶鲁大学获得博士学位，曾任教于加州大学洛杉矶分校和得克萨斯农工大学。巴尼教授是国际战略管理领域屈指可数的专家，被公认为是现代企业资源观之父。他的研究方向主要是企业持续竞争优势的来源，其研究成果被欧美所有主流教材采用，在全球战略研究领域具有广泛而深刻的影响。在他发表的100多篇文章中，其中两篇保持了战略管理领域迄今为止较高的引用率。巴尼教授的学术成就得到了实业界的充分认可，他曾为麦肯锡、惠普等40多家企业提供培训、咨询等服务，商业实战经验丰富。巴尼教授曾多次来华讲学，与中国结下了不解之缘。他密切关注中国管理学研究的发展，曾与中国学者在2009年合作发表《中国管理研究之展望》一文，与中国的管理学研究者分享了自己的真知灼见。
及时部分 战略分析的基本原理 第1章 导论：什么是战略？ 1.1 什么是战略 1.2 战略管理过程 1.3 突现战略 1.4 本章小结 第2章 公司绩效和竞争优势 2.1 公司绩效和竞争优势 2.2 竞争优势的度量 2.3 利益相关者的选择 2.4 本章小结 第3章 环境威胁评估 3.1 结构—行为—绩效模型 3.2 环境威胁的五力模型 3.3 五力模型的应用 3.4 另一种产业力量：互补者 3.5 国际环境中的威胁 3.6 本章小结 第4章 环境机会评估 4.1 机会与产业结构 4.2 环境威胁与机会的战略集团分析 4.3 以结构—行为—绩效模型为基础的环境威胁与机会分析的局限性 4.4 本章小结 第5章 评价企业的优势与劣势：资源基础观 5.1 企业优势与劣势的传统研究 5.2 分析组织的优势与劣势 5.3 VRIO框架的应用 5.4 资源基础观的意义 5.5 VRIO框架的局限性 5.6 本章小结第二部分 经营战略 第6章 成本经验丰富 6.1 定义成本经验丰富 6.2 成本经验丰富的经济价值 6.3 成本经验丰富和持续竞争优势 6.4 组织化以实施成本经验丰富 6.5 本章小结 第7章 产品差异化 7.1 定义产品差异化 7.2 识别产品差异化的基础 7.3 产品差异化的经济价值 7.4 产品差异化和持续竞争优势 7.5 组织实施产品差异化 7.6 实施产品差异化战略和成本经验丰富战略 7.7 本章小结 第8章 灵活性：在风险及不确定情况下的实物期权分析 8.1 将风险及不确定性引入战略选择：传统方法 8.2 定义灵活性和期权 8.3 灵活性的经济价值 8.4 灵活性和持续竞争优势 8.5 组织实施灵活性 8.6 本章小结 第9章 默契的串谋：合作减少竞争 9.1 合作问题 9.2 定义串谋 9.3 串谋的经济价值 9.4 默契的串谋和持续竞争优势 9.5 组织实施默契的串谋 9.6 本章小结第三部分 公司战略 第10章 纵向一体化战略 10.1 纵向一体化的定义 10.2 纵向一体化的经济价值 10.3 纵向一体化与可持续竞争优势 10.4 组织实施纵向一体化战略 10.5 本章小结 第11章 多元化战略 11.1 公司多元化类型 11.2 公司多元化的经济价值 11.3 多元化与持续竞争优势 11.4 本章小结 第12章 企业多元化战略的实施 12.1 成本 12.2 组织结构 12.3 管理控制系统 12.4 薪酬政策 12.5 本章小结 第13章 战略联盟战略 13.1 战略联盟的类型 13.2 战略联盟的经济价值 13.3 战略联盟和持续竞争优势 13.4 战略联盟的组织 13.5 本章小结 第14章 兼并与收购战略 14.1 兼并与收购战略的价值 14.2 兼并与收购以及竞争优势的保持 14.3 并购的组织与实施 14.4 本章小结 第15章 国际化战略 15.1 国际化战略的价值 15.2 国际化战略与持续的竞争优势 15.3 国际化战略的组织 15.4 本章小结参考文献 及时部分 战略分析的基本原理 第1章 导论：什么是战略？ 1.1 什么是战略 1.2 战略管理过程 1.3 突现战略 1.4 本章小结 第2章 公司绩效和竞争优势 2.1 公司绩效和竞争优势 2.2 竞争优势的度量 2.3 利益相关者的选择 2.4 本章小结 第3章 环境威胁评估 3.1 结构—行为—绩效模型 3.2 环境威胁的五力模型 3.3 五力模型的应用 3.4 另一种产业力量：互补者 3.5 国际环境中的威胁 3.6 本章小结 第4章 环境机会评估 4.1 机会与产业结构 4.2 环境威胁与机会的战略集团分析 4.3 以结构—行为—绩效模型为基础的环境威胁与机会分析的局限性 4.4 本章小结 第5章 评价企业的优势与劣势：资源基础观 5.1 企业优势与劣势的传统研究 5.2 分析组织的优势与劣势 5.3 VRIO框架的应用 5.4 资源基础观的意义 5.5 VRIO框架的局限性 5.6 本章小结 第二部分 经营战略 第6章 成本经验丰富 6.1 定义成本经验丰富 6.2 成本经验丰富的经济价值 6.3 成本经验丰富和持续竞争优势 6.4 组织化以实施成本经验丰富 6.5 本章小结 第7章 产品差异化 7.1 定义产品差异化 7.2 识别产品差异化的基础 7.3 产品差异化的经济价值 7.4 产品差异化和持续竞争优势 7.5 组织实施产品差异化 7.6 实施产品差异化战略和成本经验丰富战略 7.7 本章小结 第8章 灵活性：在风险及不确定情况下的实物期权分析 8.1 将风险及不确定性引入战略选择：传统方法 8.2 定义灵活性和期权 8.3 灵活性的经济价值 8.4 灵活性和持续竞争优势 8.5 组织实施灵活性 8.6 本章小结 第9章 默契的串谋：合作减少竞争 9.1 合作问题 9.2 定义串谋 9.3 串谋的经济价值 9.4 默契的串谋和持续竞争优势 9.5 组织实施默契的串谋 9.6 本章小结 第三部分 公司战略 第10章 纵向一体化战略 10.1 纵向一体化的定义 10.2 纵向一体化的经济价值 10.3 纵向一体化与可持续竞争优势 10.4 组织实施纵向一体化战略 10.5 本章小结 第11章 多元化战略 11.1 公司多元化类型 11.2 公司多元化的经济价值 11.3 多元化与持续竞争优势 11.4 本章小结 第12章 企业多元化战略的实施 12.1 成本 12.2 组织结构 12.3 管理控制系统 12.4 薪酬政策 12.5 本章小结 第13章 战略联盟战略 13.1 战略联盟的类型 13.2 战略联盟的经济价值 13.3 战略联盟和持续竞争优势 13.4 战略联盟的组织 13.5 本章小结 第14章 兼并与收购战略 14.1 兼并与收购战略的价值 14.2 兼并与收购以及竞争优势的保持 14.3 并购的组织与实施 14.4 本章小结 第15章 国际化战略 15.1 国际化战略的价值 15.2 国际化战略与持续的竞争优势 15.3 国际化战略的组织 15.4 本章小结 参考文献
如果经营活动像一场游戏，一场十分复杂的游戏，那么一家企业的战略就是它如何在其参与的游戏中胜出的博弈论。更的说，战略是企业如何在其所从事的行业领域和市场中实现绩效的理论2。战略的评估和选择既需要理解生成这一战略的经济原理，也需要把握实施这一战略的组织逻辑体系。这两者缺一(即对战略选择的经济体系理解或对战略实施的组织体系的把握)都会影响到企业绩效的实现，虽说有时也会有战略很糟糕的企业偶而撞大运3。
有时企业对行业或市场的关键经济进程的理解和利用是错漏百出的。比如，二十世纪六十年代早期本田汽车公司(HONDA)刚进入美国摩托车市场时，它认为要与哈雷戴维森(HARLEY-DAVIDSON)，凯旋(TRIUMPH)，及其它业内已经知名的摩托车品牌公司竞争的好办法，即本田要在美国摩托车市场实现绩效的策略，是售卖大型大功效摩托车。不幸的是，美国消费者不愿意从本田购买大型摩托车。毕竟，他们已经能从老牌企业购买大型摩托车。美国消费者需要的是本田的小型摩托车。本田发现美国消费者的真实意向后立即改变战略，开始售卖小型摩托车。在小型摩托车市场这一领域站稳脚跟以后，本田才逐步引进更大型号更大功效的摩托车。这一新的策略是如此成功以至于本田和其他几家摩托车企业事实上击败了其他所有的摩托车厂商。二十世纪六十年代初与本田竞争的企业中只有哈雷戴维森存活下来继续在这一领域与之抗衡4。
然而，本田最初的关于要在美国摩托车市场实现绩效的理论是错误的。但好在该公司能审时度势意识到策略出错以后及时更改。其他一些企业却在策略出错以后尚未能够或是不情愿更改。例如，YUGO汽车在二十世纪八十年代中期进入美国汽车市场。YUGO的竞争战略很简单：以全低价位取胜。基于这一战略，YUGO认为能够垄断低档汽车市场。而这一战略忽略了一点：大部分美国汽车买主很注重性能和安全因素，就连那些廉价汽车的买主也不例外。YUGO的价格的确是比任何一辆美国市场上的新车都要低廉。但其性能和安全系数却被普遍认为是有问题的。而且，虽然YUGO比其他品牌的新车便宜，却并不比美国市场上很多二手车便宜，而那些二手车性能更优，安全系数更高。不用说YUGO的车没法在美国市场销售，还被评为美国有史以来最糟糕的新车5。
本田和YUGO关于如何在美国市场实现绩效的战略理论都是不正确的。再看另有企业的战略却是复杂精妙而百战不殆的。下面以沃尔玛(WALMART)为例来说明6。
到1962年，山姆?沃尔顿(SAM WALTON)和他的弟弟巴得(BUD)在阿肯色州(Arkansas)郊区已经拥有并经营着16家本?富兰克林"一毛五(FIVE AND DIME)5"折扣小店。山姆?沃尔顿很早就意识到在村镇定点低价零售销路的市场前景，只是无法说服本?富兰克林连锁店的所有者们把握这一商机。在那样的情势下，他只好开办了自己的公司，并将其命名为沃尔玛商店。
沃尔玛在竞争激烈的百货折扣零售业开始运作。经过二十世纪六十年代晚期，好几家折扣零售商，包括KING`S,KORVETTE`S,TWO GUYS,以及WOOLCO，都被淘汰出局。幸存的几家公司的利润率也是薄如纸扉，平均利润只有销售额的2到3个百分点。 就是在挑战如此激烈的行业领域，沃尔玛开始盈利并蒸蒸日上。到二十世纪八十年代中期，沃尔玛的股本回报平均达到33个百分点，而与此同时，一些更为老牌的零售商家，包括凯玛特(KMART)和ZAYRE`S,只有平均14％的股本回报率。尽管沃尔玛在规模上是凯玛特的4.6倍，但其市场份额却是凯玛特的48倍以上。到2005年沃尔玛连锁店的销售额达2900亿美元，营业收入170亿美元。
沃尔顿关于如何在美国百货折扣零售市场实现绩效的战略理论取决于三个因素。及时，沃尔玛定点在小镇开店的做法给市镇和市镇附近的居民提供了十分便捷的服务。此外，这些小镇的规模只能容纳一家大型的商品零售企业，无法再容纳第二家。这样，小镇的沃尔玛就能比大城市的沃尔玛在商品价格上高出6％之多。
第二，沃尔玛在商品零售业建立起了高效的有成本效率的营销网络。围绕几处较大的仓库设施建立的沃尔玛分销系统始于收集每家分店的详细库存信息。这些信息用来跟踪销售动态，相应调整库存，实现库存和当地需求的配比，降低店面库存，减少了库存占用的资本。再加上自己的物流运输和供应商的协作，沃尔玛获得了低于同行竞争者包括凯玛特6到7个百分点的成本优势。
第三，山姆?沃尔顿亲手确立了一套激励员工的企业文化和管理原则。为了强调低成本的重要性，山姆把总部大楼建成仓库的样子，他自己开着破烂的旧卡车，但他去世时已是全美最富有的人了。响应他的管理方式，员工的绩效表现十分突出，使得公司具有高于同行业标准的生产力，和低于同行业标准的雇员流失率。
当然沃尔玛也面临很多挑战。及时，到二十世纪九十年代初那些允许沃尔玛在商品价格上稍高一些的市镇市场，大部分都已经被开发殆尽。要想继续扩展业务，沃尔玛只有向竞争更激烈的大城市进军。第二，伴随零售业仓储运作的发展，沃尔玛引入了山姆的折扣仓储式商店概念。尽管折扣仓储式商店有它吸引人的特点，但其利润空间比折扣零售店的还要窄。而且，沃尔玛开始经历一些反对沃尔玛的声浪。比如在新英格兰州的一些地区，当地的商人和社区领袖联合起来抵制沃尔玛对当地零售网络和与之相伴的生活方式产生的威胁。此外，沃尔玛尝试在美国国外开业盈利的做法也比预期的花费了更长时间。经过了近十年的不懈努力，沃尔玛在墨西哥的分店终于开始盈利，而在加拿大的的业务后来许多年都未见盈利，在德国的努力则失败并于2006年放弃。一些观察家后来评论说，随着山姆?沃尔顿的逝世，那种对沃尔玛的成功来说至关重要的特殊的企业精神也随之湮灭。
