[中文版序]

胜利，离不开果敢的抉择

本书能在中国出版，我们感到非常高兴且十分荣幸。自宝洁 1988年进入中国市场以来，我们两人都曾为宝洁在中国市场中的发展制定了相关战略选择。宝洁中国区业务从小规模起家，逐渐成长为宝洁全球范围内的第二大业务。未来，中国区业务将有更大提升。对于宝洁而言，没有任何国家的重要性能超过中国。

在发展宝洁中国区业务的过程中，我们一直怀着钦佩和尊敬之情。我们发现，消费者对价值有着苛刻的要求，但对质量的追求却十分复杂。因此，我们的零售合作伙伴投入重金，不断增强它们的能力，来为这个未来全球较大的消费品市场服务。同时，政府机构也在谨慎工作，确保商业发展符合所有中国消费者的长期利益。

然而，所有在中国工作过的人都知道，事实上并没有诸如 “中国市场”的说法。当然，幅员辽阔的国家会依据地区、价格等级、分销渠道以及产品类别等标准划分为不同的市场。这使得中国成长为一个令人激动且充满挑战的市场，以应用我们在本书中提及的战略制定法则。在这个市场需要划定许多与确定竞争领域及确定取胜的选择。即便宝洁这样的大型企业，也无法覆盖到中国的各个角落，特别是我们想要在竞争激烈的中国市场取得胜利的情况下。随着我们引入更多的产品类别，纵跨更多的价格等级，联合更多的渠道合作伙伴，入驻更多的地区，我们的竞争领域选择在中国已茁壮成长了 25年之久。但我们致力于谨慎地谋求发展，以确保不管我们进军哪类市场，都能够取得胜利。

这便是本书的核心要旨。每个组织，不论是营利性的还是非营利性的，都应拥有取胜愿景，以比竞争对手更好地向消费者传递价值。这需要根据竞争领域来确定深思熟虑的选择，因为没有哪个组织能够在所有领域中同时取得胜利。选择不进入某一市场，与选择进军哪类市场同样重要，这也需要依据如何取胜来打造务实且具体的选择。对于众多公司来说，“取胜 ”仅仅是个口号，没有被客户、员工甚至公司所有者内化。真正意义上的取胜，需要培养的能力，能够以格调出众的方式向客户传递价值。如果组织发展管理体系，意在服务于一系列独具特色的能力，那这些能力才能得以构建并维持长久。

战略有 5大基本选择：取胜愿景、进军哪类市场、如何取胜、企业所需能力以及管理体系。我们相信，如果管理者们能将重点放在制定这一整套选择上，战略便不会像他们中许多人所认为的那样复杂、繁重并充满官僚主义色彩。相反，战略能够也应该是简单、有趣且高效的。战略还应包含希望，能让组织中的所有成员在共享选择的背景下凝聚到一起，从而强有力地改善他们的日常工作。

在我们考虑为中国商业领袖提供建议时，我们想到了经济的发展以及其对战略的影响。历史上，低收入、欠发达国家会依靠低成本劳动力同该时代的经验丰富国家竞争。这也正是美国迈向取代英国，成为世界头号经济体的起始之路。在 20世纪后半段，日本亦是遵循这种方法，成为第二大经济体。规模相对较小的国家，如韩国，也使用了这一方法紧紧跟随日本的兴起步伐。

在单独业务层面，对于经济发展而言，该方法可转化为取胜战略的两项基本方案中的一个：成本经验丰富战略(或者说低成本战略)。按照这种方案取胜，企业应提供与竞争对手质量差别无异的产品或服务，但需要以对手无法企及的超低成本进行生产。这能为企业带来非凡的价值和能力，让企业随时能够采取激进的定价方式来获取更大的市场份额。在行业中，竞争对手永远无法跟随采用低成本战略的企业的步伐，下调自家产品或服务的价格。由于经济体的收入水平较低，会大大压低劳动力成本，而这很容易转换成企业的低成本战略。

在 19世纪末 20世纪初，这种优势(加上丰富的自然资源)助力美国企业同英国企业竞争；第二次世界大战之后，日本企业也凭借该优势与美国企业抗衡；20世纪 90年代以来，韩国企业亦是采用这一优势迎战日本和美国企业。显然，自中国 1997年加入 WTO并优先发展国际竞争力后，同样的优势也帮助中国企业参与了国际间竞争。

在这一过程中，美国企业学会了使用另一个关键战略来赢取胜利：差异化战略。要通过这种方法取得胜利，企业应力图提供品质远优于对手的产品或服务，它能让消费者心甘情愿地为高溢价埋单，而不去选择价格相对较低的竞争对手的产品和服务。此举也能让企业获益颇多，从而让企业将一些合理的价格溢价回馈给消费者，以此刺激市场份额的增长。

众多伟大的美国企业，包括宝洁、IBM、迪士尼以及苹果等，都凭借差异化建立了全球经验丰富地位，并将美国推上了全球头号经济体的位置。与此类似，经验丰富的日本企业，包括丰田、索尼以及东芝，从“后二战时代”的廉价 “日本制造 ”中脱颖而出，变身为高度差异化、全球公认的品牌。再往近看，三星和 LG引领韩国企业，依托产品的高品质和独特性，来构建品牌影响力。

我们给阅读本书的中国职业经理人的建议是，在为取胜全球市场而探索多方位有效可行的战略上，不要犹豫不决。此外，不要忽视低成本战略，因为这是效果最明显、最直接的方案。同时要记住，低成本战略并不等同于低质量战略。全球采用低成本战略的伟大企业，包括先锋基金、沃尔玛、美国西南航空以及艾默生，均是以高品质产品或服务享誉世界。但差异化需要为消费者带来的价值 —他们愿意为此支付溢价。

许多中国企业已达到高品质水准，受到消费者的尊崇。通过在研发、设计以及品牌推广方面投入更多资源，中国企业已整装待发，凭借的产品或项目，以差异化角色参与竞争。然而，这需要果敢的选择，就如宝洁、丰田以及三星曾经作出的果敢抉择一样，要让公司为了赢取胜利而战，而非为参与感进入某一行业。

我们相信，越来越多的中国企业会凭借多种多样的取胜战略登上国际舞台。我们希望这本关于战略的书，能够帮助更多的中国企业走向成功，让中国以及全球的消费者都能从中受益。