中文版序言

我要感谢你加入我们的机会发现之旅！你显然是对成长充满了渴望，否则也不会决定来读这本书。毫无疑问，你是一个有创造力并且精力充沛的人，你想要学到更多、看到更多和做得更多。这种创造力和能量驱使你和像你一样的人去产生更多有助于成长的创意。然而，大多数具有创造性的创意实际上会产生一个新的问题——一个关于专注的问题。我们要么过度专注于某一个的创意而忽略了其他更好的创意，要么被很多好创意围绕而无法确定专注于哪一个。在企业中这会变得更糟，因为很多有创造力和精力充沛的人会产生成百上千个创意。

那么我们怎样才能避免那些错误的创意而选择正确的呢？对全球范围内的顶级企业进行的研究表明，仅仅有直觉和经验是不能带来合适的创意的。新的产品和服务的财务回报常常是低于预期的，甚至更多的是失败。因此，我们必须聚焦于机会，并用它来指导开发和选择创意。这就是机会思维的精髓。

“机会”一词最早出现在拉丁语中，它的意思是“入港(Into Port)”。当时是14世纪，各个国家都在建造新的船只去开拓新的贸易航线。如果你是商人，你也许会说机会指的就是市场——港口，那里有拿着钱、等着买东西的客户。如果你是发明家、科学家或是工程师，你也许会说机会指的是货船——一种能带来新的财富的发明。但这两种说法都不对。机会指的是潮汐和风的条件，它们可以把船只带入港口，否则这些船只就只能滞留在港口之外。当想到机会时，我们需要这三样东西——市场的需求、发明的价值和让两者结合在一起的合适条件。否则，我们将会看到机会停滞不前。

在这本引人入胜的书中，我们将会展开讨论创意与机会的区别，探讨“需求 价值 条件”的机会公式，并且在此基础之上了解机会的率六大源泉，再去探索那些发现新机会和产生更伟大的创意的方法。

虽然本书最初在美国出版，但是书中的原理同样适用于任何国家的任何组织和个人。为什么我可以这么说呢？因为组织只有在合适的时间和条件下创造出满足人们需求的价值才是成功的。当我们想要进入新的市场、生产出新的产品或者服务，并且接触新的文化时，这个原理更加重要。想象一下，当一家国外的公司想要进入中国市场，但是由于他们不理解当地的文化、人们的需求和需要、创造和传递价值的方法以及其他一些条件，他们最终会失败。这些公司中很多都有创新流程，然而即便如此，他们还是失败了。为什么是这样呢？原因在于他们往往迷信于那些能够让他们在国际市场取得成功的创意，而对中国存在的机会探索得不够。

我的公司——New Edge已经与多家在中国有业务的跨国公司合作过，包括约翰迪尔、哈雷-戴维森、铁姆肯(Timken)、高露洁、宝洁、惠好(Weyerhaeuser)、蓝威(LambWeston)和百事可乐。我们看到较大的成功往往发生在当那些公司紧紧拥抱住机会的时候——深入地理解了文化、人、需求和条件，并且创造出对他们的客户有意义和有益的价值。例如，在与高露洁、惠好公司和蓝威公司的一些合作项目中，我们成功的关键就在于对中国进行了深入的洞察采集工作。我们指导中国的研究员去收集机会洞察，结果带来了非常成功的产品。这个原理对于那些寻求进入国际市场的中国公司也同样适用。仅仅创造出有好价格并且高质量的产品或者服务是不够的，对于中国公司来说，要想在国际市场取得成功，他们必须领会并理解那些存在于文化、环境、需求和人们的价值观的细微差别。

中国拥有丰富和悠久的创新历史，目前的创新实践也是非常健康的，但是创新型的商业领导力——对持续驱动创新的过程、人和结构的管理——还没有像其他国家那样成熟和完备。但是，也许这对中国的公司来说却是个好消息！因为很多国外的公司不得不清空它们以前学到的东西，它们必须从鼓励纯粹的创新力，转变到鼓励人们去更深入地了解那些可以带来成长的机会。机会思维提供了一种结构化的方法，可以帮助这些组织挑选出他们应该聚焦的机会，从而产生更伟大的创意。中国公司也可以运用这些原理和程序来总结出一种正式的创新方法。

机会思维不仅仅是一种成长的方法，它还是一种我们如何在一起共同工作的方法。机会思维帮助我们把视野拓展到超越我们自己去寻求理解他人、去构建新的关系、去和那些能够帮助我们创造出更大价值的人沟通。它还提供了一种与新的合作伙伴(我们也许会一起合作的公司)的对话机制，并且能够把全世界的公司都连接起来，帮助我们战胜对建立更复杂关系的恐惧和忧虑。在寻找合作伙伴时，我们不应该只是满足于能够弥补我们不足的某个东西——比如一个渠道或是一种技术，我们更应该聚焦于将机会作为我们的共同基础。当机会把跨越国界的不同公司联合起来时，它就拥有了能够激发双方好的能力——更丰富的洞察和人才，以及为消费者创造出更大利益——的魔力。

，机会思维可以帮助我们自己成长为领袖。成为一个领袖的要点之一就是