序

我在一家大型国际油气公司做了十年知识管理，刚刚离开，这家公司有成千上万的岗位分布在全球三十多个国家，分享知识是一个非常现实的难题，而分享知识所带来的潜在收益也非常之大。如今到处都面临激烈竞争，高层意识到，如果要继续以往的成功，必须快速有效地利用员工掌握的知识，但虽然我们的员工技能高超，却分散在全球各处，分享知识谈何容易。我们的高层经理并没有想当然，以为只要有些信息技术就能做好覆盖全球的实践社区，但也没有到认为信息技术没用。他们知道，要做好全球实践社区需要全新的流程、角色、文化、技术，但更为重要的是，需要各个实践社区围绕实际业务问题展开工作，需要整个知识管理方案都关注业务本身，让业务能够长远成功。

为了让每一个实践社区都能成功，我们设计了一个流程，这是一个远在社区成形之前就开始的流程。很多知识管理顾问、书籍作者都非常看重社区非正式的一面，认为如果用正式体系去管理就会毁了社区。但我们发现恰恰相反。如果社区没有与公司战略和业务目标明确关联，往往会退化，无法做出实质贡献，更不用说支持业务目标达成了。为此我们确立了两个基本原则:

，如果没有清晰具体的业务方案，明确说明给公司带来的价值，并且社区领导和成员都认可，任何社区都不允许成立。知识管理文献里经常说，要让千万个追随者自由生长，而我们则坚持要求社区成立之前必须有业务方案，与文献上的说法截然相反，因为很多情况下，不受控制的社区增长会耗尽员工兴趣精力，让大家不再关心社区，导致失败。在社区启动之初就设立战略目标，意味着每一个新社区都必须明确证明其业务价值，让那些新社区的领导和成员都明白， 社区不能浪费时间却没有给业务带来实质价值，这会激发社区成员更多参与，因为绝大多数员工都有值得赞美的职业自豪。

第二，新社区的业务方案必须明确说明在日常社区运营当中，社区有哪些产出，具体支撑哪些活动，不论是产出(如分析报告，可重用的工作成果)还是活动(例如线上讨论，远程会议)都必须和业务方案直接挂钩，支撑业务战略达成。

因为我们非常关注这两点，所以真正的社区自然脱颖而出，而那些乱七八糟所谓“越多越好”的协作类活动则不予批准。这两个原则也能够引导新社区关注那些可以产生实际价值的活动，免得浪费集体时间。

终，管理层还给每个实践社区提供了清晰的运营模型，包括业务方案、产出、活动，让社区与整体业务战略衔接。这两个原则对此后的社区影响深远，把社区与公司重点工作对齐，让成员理解他们如何影响业务目标，明确证明为什么成员应该花时间参与社区，并终把知识管理从抽象概念变成具体可衡量的目标。从而，社区成了公司战略能力的基石，全球协作和专业知识共享带来了真正的增值。序

我在一家大型国际油气公司做了十年知识管理，刚刚离开，这家公司有成千上万的岗位分布在全球三十多个国家，分享知识是一个非常现实的难题，而分享知识所带来的潜在收益也非常之大。如今到处都面临激烈竞争，高层意识到，如果要继续以往的成功，必须快速有效地利用员工掌握的知识，但虽然我们的员工技能高超，却分散在全球各处，分享知识谈何容易。我们的高层经理并没有想当然，以为只要有些信息技术就能做好覆盖全球的实践社区，但也没有到认为信息技术没用。他们知道，要做好全球实践社区需要全新的流程、角色、文化、技术，但更为重要的是，需要各个实践社区围绕实际业务问题展开工作，需要整个知识管理方案都关注业务本身，让业务能够长远成功。

为了让每一个实践社区都能成功，我们设计了一个流程，这是一个远在社区成形之前就开始的流程。很多知识管理顾问、书籍作者都非常看重社区非正式的一面，认为如果用正式体系去管理就会毁了社区。但我们发现恰恰相反。如果社区没有与公司战略和业务目标明确关联，往往会退化，无法做出实质贡献，更不用说支持业务目标达成了。为此我们确立了两个基本原则:

，如果没有清晰具体的业务方案，明确说明给公司带来的价值，并且社区领导和成员都认可，任何社区都不允许成立。知识管理文献里经常说，要让千万个追随者自由生长，而我们则坚持要求社区成立之前必须有业务方案，与文献上的说法截然相反，因为很多情况下，不受控制的社区增长会耗尽员工兴趣精力，让大家不再关心社区，导致失败。在社区启动之初就设立战略目标，意味着每一个新社区都必须明确证明其业务价值，让那些新社区的领导和成员都明白， 社区不能浪费时间却没有给业务带来实质价值，这会激发社区成员更多参与，因为绝大多数员工都有值得赞美的职业自豪。

第二，新社区的业务方案必须明确说明在日常社区运营当中，社区有哪些产出，具体支撑哪些活动，不论是产出(如分析报告，可重用的工作成果)还是活动(例如线上讨论，远程会议)都必须和业务方案直接挂钩，支撑业务战略达成。

因为我们非常关注这两点，所以真正的社区自然脱颖而出，而那些乱七八糟所谓“越多越好”的协作类活动则不予批准。这两个原则也能够引导新社区关注那些可以产生实际价值的活动，免得浪费集体时间。

终，管理层还给每个实践社区提供了清晰的运营模型，包括业务方案、产出、活动，让社区与整体业务战略衔接。这两个原则对此后的社区影响深远，把社区与公司重点工作对齐，让成员理解他们如何影响业务目标，明确证明为什么成员应该花时间参与社区，并终把知识管理从抽象概念变成具体可衡量的目标。从而，社区成了公司战略能力的基石，全球协作和专业知识共享带来了真正的增值。

要把知识管理从纯粹的观念变成实实在在的起点，关键是要从战略上给知识管理创造机会。知识管理一定要从业务重点开始，不仅考虑已经开展知识管理的业务集团或职能部门，还要考虑整体配合，一直到组织层。只有战略统筹才能形成合力，创造价值并长期持续。很多组织都找不到办法，不能持续创造可以衡量的价值。还有些经理人非常聪明，凭直觉就能理解知识管理所解决的问题有多重要，但是如果没有战略统筹，知识管理很容易顾此失彼、零零星星、结构松散、分布不均，无法保障工作标准和实践能够得以恰当运用，产生不了应有的业务价值。

要让知识管理成为战略行为，并且产生业务价值，必须要让负责实施知识管理的人和业务部门领导紧密团结。虽然的确有一些聪明的经理人知道知识管理能够帮助业务，但他们的理解毕竟有限，除非有人事先做一些必要工作，让他们看到目标明确的协作确实能够解决关键业务问题，他们才会拥抱知识管理。知识管理从业者必须有能力应用本书当中提到的技巧，把知识管理和业务价值关联，此时他们与业务部门的关系就至关重要，因为只有关系足够近，知识管理从业者才能让业务领导信服，愿意尝试这样那样的方法，真正把知识管理和业务价值相关联。

知识管理成功需要管理层支持，他们要积极支持协作行为，让员工感觉到协作是日常工作的一部分，同时提供标准手段让大家彼此分享。用简便高效的工具，方便员工在日常工作当中相互联接。这样就可以让经验教训、实践无缝流动，在合适的时间，传递给合适的人。关键是要给管理层展示，这种知识传递的方式能够让员工高效解决业务问题，任何公司都会对额外工作非常敏感，知识管理要成功，就不能让人认为是额外的。

本文写作的时候，正值知识管理前所未有热门之际，各行各业都在争先恐后设法让员工更多互联，因为有很多证据表明，协作是未来组织的催化剂。同样也有很多证据表明，知识管理如果能在战略层面有效实施，并且明确承接业务价值，就能让组织更加开放，更加互信，而这样又会反过来促进员工协作，彼此分享宝贵的实践或者经验教训。这种分享是知识管理的灵魂所在，而知识管理战略则是理想成为现实的基石。

在《知识管理战略制胜》一书中，各位将看到一些非常直接、务实的指导，帮助各位制定清晰简明的知识管理战略，解决业务问题。正如我这些年在企业的经历，好的战略是成功的步，只有这样才能发挥知识管理蕴藏的巨大潜力。

Dan Ranta

Director，DR Consulting