稳定/反应型文化被认为是内向的、厌恶风险的、抵制变革的。在另一个极端，探索/创造型文化乐意接受新信息、新影响，它们欢迎和追求变革。只要战略行动限于熟悉的范围，中间的预先型文化倾向变革，这在今天许多企业中都能找到。

在第7行我们试图用一句描述性词组描述各项文化，这些词组也许可以当做老手给组织中有抱负的新手的告诫。

从外部观察，大多数ESO表现出长期坚守的战略推力，周期性改变推力。因此给人留下这是内部稳定的同质文化造成的印象。在大多数非营利组织，在那些被称为"单一职能"的企业，如限于研发、批发销售，等等，内部观察者的确会发现同质文化。但是，在多职能企业，通常存在几种不同的文化。这种情况的出现是因为不同职能的技术需要不同类型的行为。因此稳定型和反应型文化对制造过程最合适，因为它们提供超长期生产经营的规模效益、分工效益和组织学习摊销效益。预先型和探索型行为对营销最合适，因为它们使企业对环境发展趋势、顾客的需求、竞争与反竞争变得敏感。因此我们可以说每项职能都有适合于它的战略工作文化。在表8.3的一行，我们说明了各个文化类型与典型的制造业企业中不同类型单位之间的匹配。

每个单位把其战略工作文化看做整个组织成功的关键的倾向是存在的。因此，它们不仅坚持其固有文化，而且试图破坏其他单位同类型的战略文化。生产单位希望整个组织保持稳定，营销单位希望组织预先反应，等等。

关于组织成功的这种自我中心的观点可以用下面的故事来说明。在飞机工业的繁荣时代，一个访问者到一家飞机制造商的办公室参观，发现办公室的墙上贴着一连串各种漫画。在营销办公室人们会看到一幅飞机图画，画面是整个机身坐满了乘客，并由两个作为翅膀的操纵杆支撑着，下面装载两个极小的发动机。在推进办公室，人们会看到同样的机身，全是发动机，由的动力设备支撑着。在其他专家办公室你也能看到类似的偏见观点。表8.3可以用于两个方面：确定关键个体的个人行为偏好和确定由共同工作文化产生的集体偏好。在两种用途中，偏好都影响ESO的抱负：个体和集体试图影响ESO的其余人与其偏好一致，根据它们达到的程度判断他们的成功，遇到失败的情况会发动战略行为的变革。

因此，我们可以说，每个ESO都有两种不同类型的抱负：代表某种结果的绩效抱负和代表某种行为的行为抱负。各个单位能否成功地把其抱负强加于ESO取决于他们的权力。在绩效导向的ESO，这种权力产生自被看做对ESO的成功最重要的单位。正是因为这个理由，生产文化(在商业研究文献中称为"生产智力")在1900—1940年期间支配工商企业。20世纪40年代以后，当营销出现并成为成功的关键时，"营销智力"开始取代生产智力。这种向营销优势的转变是缓慢而痛苦的，伴随着生产和营销之间的政治斗争。斗争的发生部分是因为生产经理们坚持他们的观点，生产导向是继续成功的关键。但它也反映了生产经理们行为偏好抱负的力量，保持稳定型/反应型战略行为，即使它意味着赢利下降。

向营销智力的转变逐渐地扩展，营销成为权力中心。在有些企业，当渴望权力的营销经理们战胜了"守旧的"生产经理时，转变出现了。在其他方面，变革是由董事会中的担心收入减少的外部专家触发的。在相当多情况下，它利用生存危机向占有牢固地位的生产导向的管理阶层抢夺权力。

权力向营销转变经常引起动荡。在最近复杂的环境中，成功的获得不再靠特定工作文化的优势。企业不仅需要保持高效率生产的足够稳定性，也需要具有对变化和环境反应的足够开放性。在这种情况下钟摆的摆动逐渐向中心靠拢。不是让一种职能文化支配行为，总体管理创造了能使生产和营销一起经营的环境。这两种文化的交融通常叫"总体营销观念"。

因此同质内部文化的外部印象可能正确也可能不正确。在其内部工作职能在技术上无差别的ESO中，战略文化可能是一致的和普遍的。在其工作是例行的书面流程的非营利ESO中，这种情况也是可能的。但在医院、大学或综合性制造企业，通常有几种不同的工作优势战略文化(例如医生的、护士的、行政管理人员的、实验室技术专家的)。每种文化都试图影响ESO其余人的行为抱负。

一个结果可能是一种文化比其他文化占优势；另一个结果可能是发展出妥协的支配文化。第三种可能性是多种文化并存，单位的内部行为由他们自己的工作文化指导，但联合行为由高层管理的优势文化指导。这种情况在企业中常见。也是很少见的情况是没有指导性优势文化，但在连续不断的权力斗争过程中会有各种文化胜出。这类ESO的战略推力会经常摇摆。这种情况很少见，因为这类ESO的生存机会很小：他们要么在市场上破产，要么被其资助者抛弃。

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