授权管理制度篇1
1，实施商标授权，打造“品牌秀水”
为迎接2008年北京奥运会，全面提升秀水形象，分局和秀水街市场管理公司决定共同打造“品牌秀水”。
打造“品牌秀水”，就必须全力推进商标授权经营，弘扬民族品牌，引进中华老字号和中国当代驰名商标，引入国际知名品牌，将秀水市场打造成为一个品牌市场。
为此，分局通过清理清退涉假商户，调整整合业态形式，形成了以中华老字号(包括谦祥益、内联升、盛锡福)为主要特色的中华丝绸一条街和精品走廊，为进一步推行商标授权经营提供了经验和示范。
2，建立“知识产权保护专项基金”
商标授权经营的推行，必然涉及商户经营模式的调整和转型，亟须资金支持和扶助。为此，秀水街设立“知识产权保护专项基金”，对按商标授权经营要求调整经营方向和经营模式的商户给予租金减免，并为知名品牌进入秀水提供信誉担保，全力推进商标授权经营工作。
3，与国际知名品牌公司签署《谅解备忘录》
2006年6月7日，在中国商务部和欧盟高级官员的见证下，秀水街与欧盟20余家国际品牌代表签署了《关于加强市场管理及时有效制止售假行为的谅解备忘录》，其内容主要是双方确定了“二步处理”原则，即市场对第一次被发现销售侵犯知识产权商品的经营者，予以停业整顿：对第二次被发现销售侵犯知识产权商品的经营者，终止租赁合同；同时，建立有效保障机制，并协助联合维权企业追究销售侵犯知识产权商品经营者的法律责任。
4，汇编《市场管理规范》
在实施商标授权实践中，进行了一系列的制度创新。制定了进货备案登记制、日常巡检制、导购违规记分卡制、黄牌警告制和奖励政策。分局将这些内容进行系统整理归纳。并上升到理论高度，汇编成《市场管理规范》，可供国内同类市场的知识产权保护工作借鉴。
二、建立商标数据库。完善商标授权经营制度
为了更好推行商标授权经营管理制度，落实项目管理目标，分局总结团结湖辖区的经验，进一步建立以“一个核心，四项制度”为内容的商标授权经营管理制度。
一个核心：
指导市场主办单位进行商标数据收集，建立所、市场两级商标数据库，形成以商标数据库为核心的商标授权经营制度。
为实时掌握商标授权经营动态。我们为每个市场建立一个商标数据库，把市场内商标信息全部录入微机。对市场商标工作实施量化管理，截止到2006年10月底共收集商标数据7110条。数据库由市场情况统计表、注册商标统计表、未注册商标统计表、商标统计表、重点监控商户统计表五部分组成。
商标授权经营制度的核心内容是经营者对其经销的带有商标的商品来源提供真实、合法、有效的证明文件。市场主办单位要在市场内实行商标授权经营管理，完善市场自律体系，积极引导商户走“品牌”经营之路。要从调整商品结构人手，疏通渠道，积极引进在国际和国内有竞争力的品牌，将假冒品牌、“傍”名牌、信誉差的商品清退出市场，提高市场竞争力。
四项制度：
1，市场商标数据实时分析制度
随着经济全球化不断深化，商标数量也呈现快速增长之势。为此，工商行政管理机关必须依托商标层级流转监管机制，利用商标数据库强大的统计功能，对不同市场做出针对性分析，从而快速准确地发现商标侵权行为，把有限的人力物力更多地投在被侵犯风险系数高的商标上，从而震慑潜在违法者。商标层级的标准是商标的风险系数，该系数可以通过对商标数据库进行数量分析来导出。
2，数据交换与信息通报制度
该制度帮助T商部门对市场商标工作实行动态管理，发现问题时能及时与商标权利人及商标人取得联系，实时地做出行政指导：促进经营者、市场主办单位、商标权利人之间的交流与互动，为三方搭建工商服务平台：定期对商标授权工作开展培训，请辖区内示范店介绍经验。积极帮助质量好、信誉高的未注册商标注册，让质量好、信誉高的商标受到更全面地保护，从而促进经济发展和市场良性竞争。
由于商户变更或季节性换货等原因，商标数据库内的数据容易滞后于当时的具体情况。因此。我们特别注重数据信息的实时更新，要求市场主办单位必须将商标变更情况统计列入日常管理工作中，每周向工商所报送市场商标变更情况统计表，工商所每月汇总。工商所市场外勤在日常巡查中也要将商标变更情况列入工作内容。将巡查中所获得的信息及时录入数据库。
3，以商标权流转层级为依托的商标分类监管制度
根据商标权流转的不同途径，分局制定了相应的监管要求。对于注册商标采取以商标权流转方式为依据的自有品牌、品牌、多级品牌、进口品牌实施层级监管，经营者对每一类品牌商品来源提供真实、合法、有效的证明文件，对于未注册商标以国内品牌和进口品牌为划分标准实施单独监管。这种模式能够使市场主办单位在日常管理中更有效地将侵权商品清理出市场，能够帮助工商行政管理部门更及时、准确地打击商标侵权行为。
4，以户管标、以标管货的日常监管制度
授权管理制度篇2
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.10.082
[中图分类号]F812.2 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）10-0-01
国库管理制度是整个财政管理的有机组成部分，国库管理制度的先M与落后，直接影响了一个国家财政政策和货币政策的执行。因此，改革和完善与社会主义市场经济相适应的财政国库管理制度，是适应社会主义市场经济发展、完善公共财政体系的必经之路，对我国的发展具有重要意义。
1 财政国库支付管理中存在的问题
1.1 财政资金支付信息不对称
受市场经济条件的限制，我国目前的国库支付信息化系统建设仍然存在很多不完善的地方。国库支付管理系统信息化建设滞后，造成无法及时准确的获得预算单位采购商品、服务的相关信息，同时也造成了相互联系的部门之间的信息交流障碍。财政资金支付相关信息不充分，使财政部门和国库部门难以准确地对预算单位的付款申请，实施有效的事前监督和审核。在监督的过程中需要安全高效的现代化信息系统，保证财政资金支付的安全性和运作的高效性。财政资金致富信息的不对称性给财政国库支付管理造成了一定的风险。如果预算单位通过伪造虚假合同或提供虚假收款人账户进行财政资金的套取，财政管理部门无法在当时确认和审核出合同与账户的真实性，进而造成了财政资金的损失。
1.2 预算管理体制改革滞后
预算管理体制的建立是通过人民代表大会确认的。而人民代表大会一年召开一次，因此，财政部门要在人民代表大会召开时，向人大代表提交整个年度的预算规划和草案。从草案的提交到审批需要一定的时期，同时，由于人大的召开是在每年的3月份，因此，每年的前3个月的财务预算是没有经过人大审核的，由于缺乏审核，第一季度的预算并不完善，会产生预算不合理等问题。另外，财政部门预算管理的执行过程等还存在许多漏洞，容易产生资金的挪用和占用问题。目前，我国的预算管理中存在的主要问题在于采购预算方面，如，预算编制无法为政府采购提供指导性集中采购明细，有的预算单位为了规避政府集中采购，在预算编制时直接不编入预算，到实际需要时再自行购买，使政府采购预算编制流于形式。预算编制的不合理，限制了国库支付资金的使用效率，不利于国库资金的管理。
1.3 财务人员缺乏系统培训
财务人员是编制财务预算的主体，因此，财务人员的专业素质对国库财政支付管理的推行有着重要的作用。随着计算机和互联网的发展，财务人员的工作由手工记账等传统方式向利用计算机的相关财务软件系统办公转化。而目前我国预算部门财务人员的平均年龄较大，他们在长期使用手工做账的工作方式影响下，对财务办公的计算机化有较大的抵触情绪，同时由于年纪较大，对新兴事物的接受能力也比年轻人缓慢，因此，在对国库财务业务处理过程中，操作困难，效率较低。因此，加强财政人员专业素质，提高财务人员业务能力也是实现财政管理制度改革转型的基本前提。
2 解决财政国库支付管理问题的对策
2.1 完善国库支付监督管理机制
随着经济的发展，我国的财经法规在逐步得到完善。但目前来看，尚未制定专门针对财政资金监督的法律法规。在《经济法》《税法》和《预算法》等一系列的财经法规中都有涉及财政监督的规章和条例。但这些规章和条例的设置过于范化，没有对条款进行细化，导致财政监督条例形同虚设，没有足够的权威性。要完善国库的支付监督管理机制，首先要完善财政国库集中支付监控体系，通过召集相关方面的专家开会研讨，建立科学的监控指标体系，强化综合分析功能，提高系统的智能预警和智能督办能力，并积极完善监控信息报告制度和情况通报制度，加强财政资金运行的事前审核、事中监控和事后跟踪反馈，提高财政资金运行的透明度，实现对财政资金的监控和规范国库集中支付制度，从而有效防控财政资金风险。
2.2 加强财务人员培训
授权管理制度篇3
近年来，按照国家“走出去”战略，海外油气业务企业的规模不断扩大，企业总部的管理幅度和难度日益加大，为这些企业管理方式、运营水平提出了新的、更高的要求。有限授权作为海外企业总部提高工作效率和管控水平的重要手段，通过明确公司主要管理岗位的管理权限以及总部、地区公司与项目公司之间的责权界面，调动企业主要管理人员工作的主动性和积极性，规范管理行为，有效防范经营风险。
一、有限授权体系的运作模式
（一）有限授权的概念和范围：有限授权是指授权人以书面形式授予被授权人在一定权限和期限范围内代表授权人从事生产经营管理活动的委托和行为。一般情况下授权要坚持有限授权、审慎授权、逐级授权、全别授权、及时调整以及权责一致的基本原则。实行一级法人管理体制的企业，一般由企业总经理（法定代表人）依照法律、法规、项目合同和公司章程的规定代表公司进行有限授权。
（二）授权的分类：授权分为基本授权和特别授权两种类型。基本授权是指主要管理人员为履行本岗位日常生产经营管理职责所必要的权限。基本授权期限一般为一年。基本授权包括业务授权、计划与财务授权以及组织与人事授权；特别授权是指因超出主要管理人员基本授权范围以外，授权人对某一特定事项或某项特殊业务的临时性授权。特别授权为一事一授，其有效期随被授权事项或业务的完成而终止。
（三）授权的载体：《授权书》、《特别授权书》是记载一个企业授权内容的书面授权文件。《授权书》适用于授权人签发的对企业主要管理人员的基本授权，《特别授权书》适用于企业总经理签发的特别授权。在时间相同情况下，特别授权效力高于基本授权。
（四）授权的程序和内容：一是基本授权：按照先评估、后授权的程序进行。授权前总部相关职能部门和授权人应对被授权人上一年度及以往的授权执行情况进行评价，并根据评价结果确定下一年度的授权事项和权限。在基本授权有效期届满的规定期限之前，相关部门联合对下一年度拟授权的被授权人从经营管理业绩、风险状况、授权制度执行情况及任职情况等方面进行全面评价，提出授权及调整建议，授权管理部门草拟授权书并经总经理审批后生效。二是特别授权：企业总经理根据工作需要，直接向被授权人进行特别授权，由被授权人代表该企业从事规定的经营活动。
（五）授权的监督及处罚：有限授权业务管理部门应对被授权职能部门的主要管理人员授权执行情况进行跟踪，并将有关情况报告授权人。
二、有限授权惩防体系的构建及作用
（一）将有限授权纳入教育惩防体系，完善干部惩防体系教育示范作用。一是有限授权教育、反腐倡廉教育教育要以领导干部为重点，自上而下，逐级下移。二是完善有限授权教育、反腐倡廉教育的宣传工作格局，形成强大合力。
（二）将有限授权纳入制度惩防体系，完善惩防体系的互动机制。一是建立健全有效授权与反腐倡廉基本制度的互联互动机制和效应。二是推进从源头上防治腐败的制度改革和创新。三是提高制度建设的质量和水平，严格贯彻执行有限授权和反腐倡廉各项制度。
（三）将有限授权纳入监督惩防体系，完善授权体系向惩防体系反馈机制。一是加强对领导机关、领导干部特别是各级领导班子主要负责人的有限授权评估。二是加强对重点环节和重点部位授权及行权过程的监督。三是充分发挥各监督主体的积极作用，提高正确履行权力的监督的整体效能。
（四）将有限授权纳入惩治、纠风惩防体系，完善惩防体系的惩治力度。一是在惩治授权期间腐败，必须从严。二是严格依纪依法办案，提高执纪执法水平。三是重视和发挥查办授权违规、违纪甚至违法案件的治本功能。四是结合党的群众路线教育实践活动，充分发挥员工群众与各级纪委的协调配合作用，形成有效的工作机制、考核体系。
三、结论
惩防体系建设是中央提出的建立健全与社会主义市场经济体制相适应的教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系的简称。建立健全惩治和预防腐败体系是党中央在新形势下对反腐倡廉工作作出的重大战略决策，是从源头上防治腐败的根本举措。将有限授权纳入惩防体系，发挥授权体系在教育、制度、监督中的作用，坚持授权体系、惩防机制科学性、系统性、可行性相统一，坚持继承与创新相结合，就能够建立起思想道德教育的长效机制、反腐倡廉的制度体系、权力运行的监控机制，建成完善的海外石油企业领导干部惩治和预防腐败体系，最终为国家的海外油气业务的健康、有序、可持续发展做出新的、更大的贡献。
参考文献：
[1]王永芝.企业的授权机制和管理体系建设[EB/OL].新浪博文，2011.
授权管理制度篇4
中国人民银行、中国银行业监督管理委员会公告（2004年第20号）附件2中序号41、42规定，《商业银行实施统一授信制度指引（试行）》和《商业银行授权、授信管理暂行办法》为中国银行业监督管理委员会监督实施的规章和规范性文件。前述公告的规定说明，中国人民银行早年制定的授信规范，得到了后来成立的中国银行业监督管理委员会的认可。
《商业银行授权、授信管理暂行办法》第四十二条规定，商业银行应根据本办法及中国人民银行的有关规定，制定本行的授权、授信管理办法。《商业银行实施统一授信制度指引（试行）》第十七条规定，商业银行应围绕统一授信制度，完善业务规章制度建设，制定统一授信管理办法及实施细则，以及相关的业务管理制度和风险管理办法。商业银行制定的统一授信管理办法和制度应报中国人民银行备案。《商业银行授信工作尽职指引》第五十四条规定，商业银行应根据本指引制定相应的实施细则并报中国银行业监督管理委员会或其派出机构备案。
根据中国人民银行、中国银行业监督管理委员会的以上授权，各商业银行都制定了本银行的授信制度。由于各商业银行表述各自授信制度条文的用语不尽相同，各商业银行表述各自授信制度条文的用语与中国人民银行、中国银行业监督管理委员会的授信规范不尽相同，不动产登记机构办理因商业银行的授信申请的不动产抵押权登记时，对授信人、受信人根据表述不尽相同的授信制度签订的主债权合同和抵押合同的理解，有时会不着边际。
好在《商业银行授权、授信管理暂行办法》第四十四条规定，商业银行各项规章制度中有关授权、授信规定与本办法相抵触的，以本办法为准。不动产登记机构应当努力熟悉、掌握中国人民银行和中国银行业监督管理委员会制定的授信规范，依据中国人民银行和中国银行业监督管理委员会制定的授信规范，厘清各商业银行各自制定的浩繁的授信制度条文（见图1）。
商业银行的授信，是指商业银行对其业务职能部门和分支机构所辖地区及其客户所规定的内部控制信用高限额度，具体范围包括贷款、贴现、承兑和担保。商业银行的授信当事人，包括授信人（即施事主体）和受信人（即受事主体）。授信人为商业银行业务职能部门及分支机构，受信人为商业银行业务职能部门和分支机构所辖地区及其客户。商业银行授信分为基本授信和特别授信两种方式。基本授信是指商业银行根据国家信贷政策和每个地区、客户的基本情况所确定的信用额度；特别授信是指商业银行根据国家政策、市场情况变化及客户特殊需要，对特殊融资项目及超过基本授信额度所给予的授信。授信按期限分为短期授信和中长期授信。短期授信指不超过一年的授信，中长期授信指一年以上的授信。
商业银行应根据国家货币信贷政策、各地区金融风险及客户信用状况，规定对各地区及客户的最高授信额度。在授信实施过程中，如果受信地区发生或潜伏重大金融风险、受信企业发生重大经营困难和风险、市场发生重大变化、货币政策发生重大调整、企业机制发生重大变化（包括分立、合并、终止等）、企业还款信用下降，贷款风险增加、其他应改变授信额度的情况，商业银行应调整直至取消授信额度。在授权、授信有效期内，商业银行对授权、授信进行调整或授权、授信终止，应及时报中国人民银行备案，并同时将新的授权书或授信书报中国人民银行备案。涉及外汇业务授权、授信的调整或终止时，应同时报外汇管理局同级机构备案。商业银行的授信，源于商业银行的授权。
商业银行的授权，是指商业银行对其所属业务职能部门、分支机构和关键业务岗位开展业务权限的具体规定。商业银行授权既分为基本授权和特别授权两种方式，又分为直接授权和转授权两个层次。基本授权是指对法定经营范围内的常规业务经营所规定的权限。特别授权是指对法定经营范围内的特殊业务，包括创新业务、特殊融资项目以及超过基本授权范围的业务所规定的权限。直接授权是指商业银行总行对总行有关业务职能部门和管辖分行的授权。转授权是指管辖分行在总行授权权限内对本行有关业务职能处室（部门）和所辖分支行的授权。商业银行应在法定经营范围内对有关业务职能部门、分支机构及关键业务岗位进行授权。商业银行的授权不得超过中国人民银行核准的业务经营范围，转授权不得大于原授权。商业银行法定代表人变更或任免分支机构主要负责人时，如果授权范围等内容不变，原授权书及转授权书继续有效。
商业银行的授权、授信，应有书面形式的授权书和授信书。授权书（含转授权书）应包括授权人全称和法定代表人姓名、受权人全称和主要负责人姓名、授权范围、授权期限、对限制越权的规定及授权人认为需要规定的其他内容。授信书应包括授信人全称、受信人全称、授信的类别及期限、对限制超额授信的规定及授信人认为需要规定的其他内容。授权人与受权人应当在授权书上签字和盖章。
商业银行的授权书和授信书应报中国人民银行同级管辖行备案。涉及外汇业务的授权书和授信书，应报外汇管理局同级管辖局备案，转授权还应同时报商业银行总行备案。
不难看出，授权，是相对于商业银行内部（业务职能部门、分支机构及关键业务岗位）的职权而言；授信，是相对于商业银行所辖地区及客户的信用而言。必须注意的是，商业银行的授信，不得超过商业银行的授权范围。
不动产登记机构办理因商业银行的授信申请的不动产抵押权登记时，应当注意以下问题：
第一，《商业银行授权、授信管理暂行办法》第十条第四项规定，授信额度不是计划贷款额度，也不是分配的贷款规模，而是商业银行为控制地区和客户风险所实施的内部控制贷款额度。商业银行应在确定的授信额度内，根据当地及客户的实际资金需要、还款能力、信贷政策和银行提供贷款的能力，具体确定每笔贷款的额度和实际贷款总额。也就是说，商业银行确定授信额度时，并没有具体确定每笔贷款的额度和实际贷款总额。不动产登记机构不可轻意将授信额度，当做主债权合同的主债权种类和数额，办理不动产的抵押权登记。
第二，《商业银行授权、授信管理暂行办法》第十四条，仅仅规定授权人与受权人应当在授权书上签字和盖章，没有规定授信人与受信人应当在授信书上签字和盖章。该办法第十六条第四项规定的授信书应包括的内容为“授信人认为需要规定的其他内容”，而非“授信人、受信人双方认为需要规定的其他内容”，这说明，该办法第十四条规定的“授信书”，仅仅是授信人（即商业银行）的单方意思表示。单方意思表示的授信书，不能作为申请不动产抵押权登记的主债权合同。
第三，《商业银行授权、授信管理暂行办法》第十八条规定，商业银行业务职能部门和各级分支机构与客户签订业务合同时，须向其出示授权书或授信书，双方应按授权书和授信书规定的授权、授信范围签订合同。该办法第十八条规定的合同，如果是包括了当事人的名称或者姓名和住所、债权的种类和数额、履行期限、履行地点和方式、违约责任、解决争议的方法等条款的书面合同的话，该合同可以作为申请不动产抵押权登记的主债权合同。
授权管理制度篇5
在权力分配上，王先生首先对本企业的生存需求特点进行了分析，作为代工企业的核心资源之一是“客户关系”，这是目前企业生存的关键。因此，他把生产、行政两大次要资源部门分划给了两位副总，而自己紧抓销售和财务。
在授权的同时，王先生还制定了一系列制度，加强对事务的控制力。例如，制定汇报制度，规定哪些事情两位副总必须要直接汇报。同时，对于具体项目的运作，王先生还会把自己期望的目标明确地告诉相关责任副总，并划定关键点。同时还设置了预警机制，规定一旦出现库存较高或者人均效率降低等情况，副总必须及时上报。
虽然不直接过问副总的工作，但王先生却会时常下到一线，与中层管理干部及普通员工交流，了解真实的企业运行状态，对于员工反映的一些事情还会调查研究，以此强化自己对公司的掌控能力。经过一段时间的平稳过渡，王先生的日常事务工作大为减少，
腾出更多精力放到企业长远发展及人员选拔这些更应该由总经理做的事情上来。
从上面这个案例中可以看出，王先生能够及时进行正确的授权，并对授权这一过程进行了有效的监控，使授权工作取得了成功。既让自己摆脱了对日常繁琐事务的管理，又实现了对授权的有效控制。那么，管理者在进行授权时该如何进行有效的控制，以确保授权工作正常进行并取得成功呢？
建立授权监控机制
授权不等于放权，授权以后管理者虽然摆脱了具体的繁琐事务，可以腾出时间与精力来考虑更多的发展大计，但是另一方面，还必须十分注意被授权者的行动方向，增加监督环节，加强监督管理。企业可以通过建立授权监控机制来实现对授权过程的掌控。有效的授权监控机制可以起到以下作用：
1.明确授权者的监控手段；
2.规范被授权者的行为；
3.有效防范授权风险；
4.确保授权目标的实现。
结合这个案例，我们可以看一下企业应该如何建立有效的授权监控机制。
约定监控方法
授权之初就约定监控的办法。授权伊始，下属一般都能理解授权者的监控措施，但工作起来之后，员工就容易觉得监控是一种不信任的干涉行为。所以，事先约定比临时通知要规范得多。一般来讲，授权可以通过以下两种方法进行监控：
1.制度监控，是指在授权之初建立授权的管理制度、汇报制度，通过制度，明确被授权者哪些事情可以做、如何做，起到规范被授权者行为的作用；
2.流程监控，是指明确授权管理的流程，通过设置流程控制节点及流程预警机制来保证授权过程始终处于可控范围之内。
在上面的案例中，王先生就是采用了制度监控的方式，通过定期汇报制度明确授权目标，明确在关键点时必须进行汇报，从而保证了授权的有效实施。
掌控监控次数
如果管理者大量授权，为了通盘考虑，可以减少每个任务的监控次数，并且放弃对细节的控制，把控制的重点放到目标和重要的预警信号上。授权的范围越大、期限越长，检查的频率就越低。比如福特汽车前总裁艾科卡对其直属副手的检查，时间单位是季度。在上面的案例中，王先生设置的监控次数就比较少，只是在关键节点进行监控。授权的监控次数与几个主要影响因素的关系如表1：
设置预警信号
根据具体工作的情况，设置有全局意义的、有警示作用的关键指标。通常的关键指标有如下几种：
1.资产负债情况；
2.最高成本线；
3.销售完成情况；
4.库存情况；
5.人均生产效率。
一旦上述情况出现异常，它们会提前亮起红灯，提醒授权者立即采取措施。案例中，A企业虽然对生产和行政完全授权，但也同时设置了预警机制，一旦出现库存较高或者人均效率降低等情况，两位副总就必须及时汇报。
多方面掌控授权情况
既使授权后建立了有效的监控机制，但由于只是关键点的监控，难以使管理者对授权实施情况有全面的了解。这就要求管理者在授权后还要通过一些方法来了解授权的实施情况，获取多方面的信息，以对授权的有效性进行综合评估和判断。
为了确保工作的正常推进，而且一旦出现偏差能得到及时的纠正，在掌握工作的进度方面要注意以下两方面：
1.可以使用以下方式掌握工作的进度和情况：开会、让员工提交报告、查看工作进度报表、与员工保持沟通等；
2.应该避免以下的做法：偷偷巡视、不停地开会
了解进度、见面就问。这些做法会让下属觉得管理者不信任他们，干扰他们的工作。
在以上案例中，王先生采用了与基层管理干部沟通交流、建立个人电子信箱等方式，通过这些方法使他能够了解到员工对管理工作的真实想法，也能够有效地实现对授权的管理。
控制目标，遵循SMART原则
亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标――一个奋斗的目标”。当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。如果授权目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权人感到茫然和无所适从。成功的授权，应该能使员工看到远处的最终目标，具有清晰的目标导向，能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，帮助企业取得巅峰业绩。
如果管理者连细节都要问下属，评价他做得对不对，甚至替他决定怎么做，那还不如把权力收回。管理者真正控制的应该是目标，包括最终目标、阶段性目标、关键指标等。管理者非但不应该主动过问细节，而且对那些喜欢大事小事都请示汇报的下属也不应鼓励，还要告诉他“这是被授权者的职权，授权者只管理正常流程的‘例外’”。
我们可以通过以下两种方式看到，授权目标的明确性对于授权能否成功是至关重要的。
第一种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”
第二种：“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率。如果如期实现目标，公司将给你5万元的奖励。”
结果如何？小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩提升。
由此可见，成功授权的目标确定要遵循SMART原则：
明确性（Specific）
所谓明确性，就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准，很多授权失败的重要原因之一，就是因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效地传达给被授权者。对小张授权的目标就是不明确的，只是说“加油干吧，有奖励”，但到底完成到什么程度才有奖励是不清楚的。
衡量性（Measurable）
衡量性就是授权目标应该是可衡量的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。对小李的授权在这方面就做得比较成功，不仅提出了清晰的市场占有率目标，而且是可以衡量的，这样的目标才是有意义的。
可接受性（Agreed）
要确保授权的目标是可接受的，须确保对方理解到的意思与授权者想表达的意思完全一致，最常见的检查方法是让对方重复一遍，看是否一致。一般来讲，目标的明确性与可衡量性越强，双方的理解程度会越高，可接受性就会越强，反之则会越低。
实际性（Relevant）
目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作，如果授权的目标管理与实际情况差异太大，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。如果把小李的工作目标改为完成市场占有率90%，显然是一个不现实的目标，小李再如何努力也无法实现，那么这个目标就是不现实的，管理者给多大的授权也是没有意义的。
时限性（Time-based）
授权不是永久的，要具有一定的时间限制。对小张和小李的授权都提到了要在“本年度”完成目标，这就是一个时间的限制，在这一时间内授权才是有效的。
授权评估与纠正编差
由于受到企业环境、授权者心态、被授权者能力等多方面因素的影响，大多数企业在授权之初都难以实现预期效果，还需要一段时间的磨合。这就需要定期检讨授权是否已达成了阶段性目标。如果是，则应当予以肯定和推广；如果没能达到，就应该进行检讨评估，查找授权中的不足，对授权中出现的偏差进行纠正。常用的评估手段有以下几种：
1.被授权人的状态评估：如果在授权结束后，被授权人干劲倍增，精神饱满，毫无疑问，授权是成功的；如果被授权人愁眉不展，满怀懊恼时，授权就有可能是不成功的；
2.授权的结果评估：主要体现在两个方面，效率和业绩。二者都上升时，授权是富有成效的，二者都没有明显改观，甚至下降时，说明授权本身出了问题；
3.授权者的自我评估：当授权者从繁杂的事务中脱离出来，开始考虑公司长远发展问题时，授权就有非凡的意义；如果授权者因此变得更加忙碌，部属的请示更多，处处需要“灭火”时，可以肯定地说，这样授权是失败的。
如果通过上述评估，发现授权并没有达到预期的效果和目的，一般来讲，可能会有以下几方面原因：
1.被授权人成了被鞭打的快牛，因为能力出色被授以重任而不堪负重；
2.被授权人能力不足，或对授权任务根本无意愿；
3.授权没能与绩效、奖惩、晋升等制度有效结合，使被授权者心怀不满。
针对上述三个方面的原因，可以通过以下方法来进行纠正：
调整指令
有时下属无法完成标准，是因为授权者规定的目标或标准不合适，这时就要及时调整指令，而不是将错就错。
多辅导
如果下属能力不足，授权者需要多加辅导。这也有助于及时纠偏。但是要掌握分寸，应该多提建议而不是频频指令。
批评或处罚
授权管理制度篇6
一、授权批准控制基本理论
授权批准控制指企业各级人员在办理各项经济业务时，必须经过规定程序的授权和批准，才能够对有关经济业务事项进行处理；未经授权和批准，不得擅自经手、接触和处理这些经济业务。授权批准控制是企业最基础的内部控制方法之一，属于典型的事前控制方法。一个有效的内部控制系统应使所执行的每项经济业务均经过恰当授权、一般授权或特殊授权。本文将结合A集团公司林务分部的核决权限表对授权批准控制的具体运用进行阐述。
二、授权批准控制的具体运用
A集团公司由纸厂、浆厂和林务三大分部组成，集团公司总部设在上海，总部职能部门包含技术中心、市场营销部、人力资源部、法务部、后勤部、资讯部、会计部、财务部、内审部等。下设纸厂、浆厂和林务三大事业部，事业部的总经理为第一负责人，事业部职能部门的设置基本与总部职能部门的设置一致。纸厂、浆厂事业部下不再设置事业区，林务事业部下设若干事业区，分管若干省市区的林务工作。
A集团公司林务分部的核决权限表共规定了十大类权限事项，分别为经营管理类、人力资源类、财会管理类、资材管理类、生产管理类、木材销售管理类、林地管理类、行政总务类、法务管理类以及采购管理类。在每大类下又分设若干控制点，例如经营管理类下有七个控制点，分别为规章制度、投资开发、预算、内部稽核、环保、林木保险以及林政案件结案。该公司林务分部的核决权限表中经营管理类相关构成如下页表1所示。
（一）授权的种类
授权批准的形式通常分为一般授权和特别授权两类。一般授权指对办理常规性的经济业务的权利、条件和有关责任者做出的规定。这些规定往往在管理部门中采用文件形式或在经济业务中规定一般易办理的条件、范围和该项交易的责任关系，这种授权一般通过岗位责任制或下达管理文书、任命书等形式明确。这种权力授予的时间较长，如果没有特别情况，被授权人一旦被授予便可长期行使。相关人员在日常业务处理中，可以按照规定的权限范围、程序和有关职责自行办理。例如，在核决权限表中与经营管理类有关的规定，其中“依据集团或林务事业部管理规章制度、规范原则而规定的事业区内特定专用的管理规章制度的制订、修正及废止”；“各类管理报表、表单、标准作业程序”；“林木保险的执行与管控”；“林木/林地案件结案”，均应由林务事业部总经理进行核决。
特别授权则指对非常规易事件的授权处理。这种授权方式具有临时性，大部分属于一次性授权，即只针对特指的某项业务有效；还可应用于对超过一般授权限制的常规交易活动进行授权。例如，在核决权限表中经营管理类有关的规定，其中“集团内通用的管理规章制度的制订、修正及废止”；“新事业投资决定”；“年度林务稽核计划”，均必须由总裁或总裁助理进行核决。
（二）授权的关键控制点
1.因事设职并根据能力授权。该集团公司并非采取因人设职的方式，而是依照管理和实现经营目标的需要设置职务。授权时根据部属能力高低来决定授权，在授权前细致地分析本组织的任务及难易程度，确保将职权授予最适合的人员。属于林务事业部职责范围内的事务，则由林务事业部相关人员予以核决；属于浆厂事业部职责范围内的事务，则由浆厂事业部相关人员予以核决，分工明确。
2.不可越权授权或越权行权。授权时应以明确的隶属关系作为依据，不得越级授权。授权者对下级的授权，必须在其权力范围之内，不可超越权限授权。被授权者在授权范围内行权，严禁未经授权或超越权限行权。例如，在木材销售管理类有关佣金方面的规定中，如果金额大于100 000元，应由总裁或总裁助理进行核决；如果金额小于或等于100 000元，由林务事业部总经理进行核决；如果金额小于或等于10 000元，由事业区总经理进行核决即可。
3.授权清晰化。责、权、利的清晰化是有效授权的前提。因此，集团公司在授权前，应对内部各单位的职责进行清晰的界定和划分。此外，还应明确一般授权和特别授权的责任和权限以及每笔经济业务的授权批准程序，并按照规定的有关权限和程序执行。例如，固定资产相关经济事项可细分为盘点，外租外借，包括增保、减保、续保、注销在内的投保、装修、让售、减损报废、移转等环节，应在不同环节设置不同的核决者、会签人和抄送对象。
4.书面授权。授权应当以书面的形式公之于众，使得被授权者明晰其权责，同时也有助于监督和事后考核。例如，A集团公司林务分部的核决权限表便是由董事长签署，并以公告的形式下发至各部门，具有一定的权威性。
需要注意的是，授权在遵循一定原则的同时也要避免过于僵化。集团公司在进行授权过程中，使其部属拥有自由裁量权的同时，也应保证公司总部能够对其控制自如。这就要求集团公司在对授权内容、授权形式进行设计和决策时，必须统筹全局、谨慎行事。授权者与被授权者应相互信赖，主管不得在授权后干涉部属的独立决策；而部属应竭力完成权责范围内的工作，杜绝事事请示和越权行事的现象。
参考文献：
授权管理制度篇7
一、 工作特性模型
许多欧美学者指出，学术界早在上世纪20年代就开始探讨企业的授权措施（Arnold等，2000）。根据英国学者韦尔肯逊（Adrian Wilkinson）的说法，美国学者彼得斯（Tom Peters）和瓦特曼（Robert H. Waterman）的《追求卓越》一书使许多企业管理人员认识到授权措施是全面质量管理的一项核心管理措施（Wilkinson等，1992），对现代授权理论的发展产生了极大的影响（Wilkinson，1998）。德鲁克（Peter F．Drucker）、肯特（Rosabelth Moss Kanter）、劳勒（Edward E. Lawler）等美国著名企业管理学家也都论述过企业授权管理措施的重要作用。不同的学者在不同的时期提出了不同的研究模型。
20世纪70年代，美国学者哈克曼（J. Richard Hackman）等人提出了图1所示的“工作特性模型”。 哈克曼等人认为，员工的关键性心理状态是由员工职务的五个核心维度决定的：（1）工作技能多样化，指工作职务要求员工使用各种技能，进行多种活动，完成工作任务。（2）工作任务完整性，指工作职务要求员工完成整项工作任务，取得明显的工作成果。（3）工作任务重要性，指员工的职务工作对他们的工作生活有重大影响。（4）工作自主权，指工作职务允许员工独立、自由地决定工作程序和工作进程。（5）工作绩效反馈，指员工可直接获得自己的工作绩效信息（Hackman & Oldham，1975）。
在哈克曼等人提出的模型中，工作技能多样性、工作任务整体性会影响员工感知的工作意义，工作的自主权会增强员工的工作责任感，工作绩效反馈可使员工理解自己的实际工作成果。员工感知的工作意义、员工的工作责任感、员工认知的工作成果等三类关键的心理状态影响员工的工作态度（内在的工作动力、工作满意感、离职意向等）和工作行为（工作积极性、流动率等）。哈克曼等人认为，不同的员工对他们的工作职务会有不同的反应。有些员工有强烈的学习和发展的需要，追求个人成就和发展的员工会积极地承担挑战性工作任务。如果员工并不追求个人的发展和成就，就可能不会接受复杂的工作任务挑战。
如果员工有足够的工作知识和技能，就更可能在工作中产生正面情感；如果员工没有足够的工作能力，就更可能因自己无法做好工作而产生沮丧感。此外，员工对工作环境的满意程度也可能会影响他们利用工作环境中的机会，追求个人成就的意愿和能力。在工作特性模型中，员工对个人发展和成就的追求程度，员工的知识和技能、员工对工作环境的满意程度都会调节五类工作特性对三类关键性心理状态的影响，以及三类关键性心理状态对员工工作态度和工作成果的影响。
哈克曼和奥尔德海姆认为企业可采用工作职务重新设计和工作内容丰富化措施，改变工作特性，增强员工的三类关键性心理状态。员工心理受权理论与工作特性理论既有联系又有区别。企业重新设计员工的工作任务，丰富员工的工作内容，对员工进行授权，实际上是机械的授权管理措施。这类授权管理思想假定授权是管理人员为员工采取的分权措施（Quinn & Spreitzer，1997）。
二、 组织内部权力结构模型
许多欧美学者认为美国哈佛大学教授肯特（Rosabeth Moss Kanter）是授权理论的奠基者。他们根据肯特提出的组织内部权力结构模型（见图2），研究企业的授权管理措施。
根据肯特的观点，员工在组织内部的权力主要是由员工在组织内部的地位与结构性组织环境决定的，而并不是主要由员工的个性特点与社交经历决定的。肯特认为，员工的权力有以下两个来源：（1）正式的权力，指企业安排员工承担引人注目的关键性工作职务，授予员工自主决策权。（2）非正式的权力，指员工与上级管理人员、同等地位的员工、下属员工建立工作关系或联盟，可获得的非正式的权力。她指出，正式和非正式权力较大的员工更可能从组织的权力机构获得完成工作任务的各种权力。
肯特认为企业有以下三类授权结构：（1）机会结构，指员工在企业内部的发展和晋升机会，以及员工增强知识、提高技能的机会。（2）权力结构，指员工从企业获得的信息、支持和资源。员工较早获得企业的决策结果信息和政策变化信息，能利用自己的影响力，获得资金、原材料、报酬和自己需要的其他资源，不必通过上级管理人员的层层审批，就可根据自己的判断，进行创新，都可增大员工的权力。（3）组织成员比例结构，指组织成员的社会地位。
如果员工无法获得信息、支持和资源，就会产生无权感，认为自己没有发展机会，不能参与企业的管理决策。他们没有权力，却必须对自己的工作承担责任，往往会产生沮丧感和失败感。如果员工觉得自己可获得信息、支持、资源和发展机会，就会产生受权感，提高工作效率，为企业作出较大的贡献。高度受权的员工会与他人分享自己的权力，激励同事努力工作。
三、 授权管理措施理论
美国学者鲍恩（David E. Bowen）和劳勒（Edward E. Lawler）于1992年对《财富》前500家企业进行一次调研，他们认为企业对员工授权，可最大限度地发掘员工的潜能，激发员工的敬业精神。他们预言，随着市场竞争不断加剧，越来越多的企业会采用授权管理措施（Bower & Lawler，1995）。鲍恩和劳勒从员工参与管理角度，论述企业的授权措施。他们认为，企业授予员工必要的权力，发动员工参与管理，才能提高生产效率和服务质量。
1． 授权的涵义。鲍恩和劳勒认为：授权指管理人员与服务第一线员工分享信息、知识、报酬和权力。要采取授权措施，管理人员必须抛弃传统的监控式管理模式，改变组织结构、管理方针和管理方法，发动员工参与管理，发挥员工的创造力，增强员工的工作责任感，鼓励员工做好各项工作，使员工形成受权意识。
如果管理人员只强调员工的权力，而不为员工提供必要的信息、知识和报酬，授权措施就很难奏效。服务人员既应尽力满足顾客的需要，也应对企业负责。管理人员应通过培训，使员工了解企业的经营目标、经营情况，熟悉整个服务过程，并为员工提供各类信息，使员工理解顾客的期望，了解顾客的反映。此外，管理人员应根据员工是否有效地使用信息、知识和权力，提高服务质量和企业的经济收益，确定员工的报酬。总之，管理人员不仅应授予员工必要的权力，而且应帮助员工精明地使用权力。
管理人员与员工分享权力、信息、知识和报酬，可使员工形成受权意识：（1）员工觉得自己能控制服务工作，有权决定服务方法，主动地满足顾客的期望，采取必要的措施，纠正服务差错，并有权对职务设计提出自己的意见；（2）员工理解自己的工作在整个服务流程中的作用，自己的工作与前后各道工序的关系；（3）员工愿意对自己的工作承担责任，理解管理人员是根据自己的工作质量和数量，确定自己的报酬的。
2． 授权管理措施的应用。授权管理措施和流水作业线管理措施各有利弊。管理人员应根据企业的经营条件选择适当的管理措施。采取授权措施的企业需增加员工选聘、培训等费用。管理人员应经常分析：增加人力资源投资，是否能提高企业的经营管理效率。管理人员应向员工了解他们是否觉得自己有更大服务工作决策权力，例如，他们是否可不按常规，超过费用限额，解决顾客面临的问题，为顾客提供特殊的服务。管理人员也应向顾客了解他们是否认为员工有权根据他们的需要，迅速地决定服务方法，灵活地满足他们的特殊要求。管理人员应根据长期调查结果，分析授权措施是否提高了顾客的满意程度。例如，管理人员可根据本企业参与利润分享、参加服务质量研讨小组、获得顾客反馈的员工人数，分析受权员工比率变化对顾客满意程度的影响。有些管理人员认为：采取授权措施，可扩大管理跨度，减少管理层次。因此，要判断授权效果，管理人员还应分析企业组织结构的变化情况。
四、 兰希雷的授权分析框架
1999年，英国里兹都市大学旅游学院教授兰希雷（Conrad Lashley）在大量定性研究的基础上，提出了一个服务性企业授权措施分析框架。他认为，管理人员如何理解授权的含义与作用，会决定他们的授权方式（质量研讨小组、员工自治小组等）。管理人员采取的授权措施，会影响员工的受权感，改变员工的工作行为，进而实现企业的授权目的（见图3）。
1. 企业授权意图。兰希雷认为，服务性企业管理人员有以下四类授权意图：（1）通过员工参与管理对服务人员授权。企业采取员工自治小组、员工培训、工作职务丰富化等措施，授予员工某些服务工作决策权。（2）通过员工介入管理对服务人员授权。管理人员与员工研讨企业管理工作，采用质量研讨小组、员工团队工作任务说明、员工建议制度等措施，为员工提供企业经营管理信息，征求员工意见，与员工共同研讨企业管理措施。管理人员在管理决策工作中会采纳员工的意见和建议，但员工并没有决策权力。（3）通过员工的归属感对员工授权。企业采用员工参股、利润分享、提高工作生活质量（工作轮换、扩大员工职务范围）等措施，增强员工的工作满意感与他们对企业的归属感，激励员工承担更多服务工作职责，为顾客提供优质服务。（4）通过扁平化组织结构对基层管理人员授权。企业减少管理层次，授予基层管理人员更大的权力，鼓励企业家精神，降低管理费用，增强各个基层单位适应市场需要的能力。
在这四类授权意图中，前三类授权措施的目的是增强服务第一线员工的受权意识，第四类授权措施的目的是增大基层管理人员的职权。
图3授权方式、员工受权感与授权的作用
资料来源：Lashley，Conrad．Employee Empowerment in Services：A Framework for Analysis．Personnel Review，1999，28（3）：175。
2． 授权方式。兰希雷和麦克戈（Jim McColdrick）根据鲍恩和劳勒的相关论述，指出管理人员应根据企业的需要，按照表1所示的五个维度，选择授权方式。（1）工作任务，指企业应授予员工多大斟酌处理权。（2）工作任务分配，指企业应授予员工多大服务工作自主决策权。（3）权力，指企业应授予员工多大个人权力。（4）归属感，指企业的授权方式增强员工的持续性归属感还是增强员工的道义性归属感。（5）企业文化，指企业文化对员工的受权感有多大影响。
3． 员工的受权感。大多数欧美学者都强调企业的授权措施应增强员工的控制感、个人权力感、自我效能感和自主决策感。因此，企业管理人员既应分析哪些客观的管理措施能增强员工的受权感，又应分析员工的主观感受。服务性企业采取授权措施的目的是提高服务质量、服务人员的工作效率，提高服务人员的工作满意感，降低服务人员的流失率。因此，管理人员应分析企业的授权措施是否能实现这些目的。
兰希雷指出员工不能选择服务技巧，员工与管理人员缺乏相互信任感，员工觉得管理人员没有公平地分配企业从改革中获得的利益，员工没有得到企业足够的支持，都可能是员工的受权感并不提高企业经营绩效的原因（Lashley，1999）。
4． 经营环境。美国印第安那大学商学院教授施曼纳（Roger W. Schmenner）根据服务性企业劳动密集程度与服务定制化程度，把服务性企业划分为以下4种类型：（1）服务工厂，指劳动密集程度与定制化程度都较低的服务性企业。（2）服务车间，指定制化程度较高、劳动密集程度较低的服务性企业。（3）大众服务性企业的劳动密集程度很高，但定制化程度很低。（4）专业服务性企业的劳动密集程度和定制化程度都较高（Schmenner，1986）。美国哈佛大学商学院教授赫斯凯特（James L. Heskett）也论述过类似的观点。
兰希雷指出，施曼纳和赫斯凯特论述了服务性企业应根据服务的性质，采用不同的人力资源管理措施，但他们都忽视了服务人员应有不同程度的斟酌处理权，企业应采用不同的措施，控制服务人员的工作（Lashley，1999）。因此，兰希雷认为，服务性企业可根据员工工作控制方式与服务标准化程度，确定授权管理措施。
如果企业采用流水作业线管理方法，简化员工工作任务，用技术和设备支持或取代人工服务，为顾客提供高度标准化服务，企业就往往不会授予员工很大的斟酌决定权，或只授予员工斟酌处理特殊情况的权力。管理人员会通过培训和奖励，增强员工的持续性归属感，授予员工有限的权力。如果企业采用高度程序化服务流程，为顾客提供标准化产品与大规模定制化服务，就往往会通过员工介入管理措施，对员工授权，增强员工在服务工作中的责任感。如果企业采用高度程序化服务流程，为顾客提供标准化产品与定制化服务，就往往会强调员工的决策权和控制权，以便员工灵活地满足顾客的需要。这类企业往往会发动员工参与管理决策，通过员工参与管理措施，授予员工较大的服务工作决策权。专业服务性企业通常要求员工根据顾客的特殊需要，灵活地为顾客提供高度定制化服务。企业很难直接监控员工的服务工作。管理人员往往会授予员工较大的自主决策权和控制权，以便员工灵活地满足顾客的需要。
授权管理制度篇8
第二条 各部门行使授权权限时，必须接受公园统一领导,遵守公园各项规章制度。
第三条 公园遵照民主集中、依法治园、科学治园三大原则进行公园管理，实行主任负责制。
第四条 公园各管理事务“三重一大”事务决策权集中在公园党支部领导班子根据工作需要、分级管理、分级授权原则，对各业务部门进行基本授权、确定分级授权标准等。
第五条 根据上级相关干部管理规定、公园管理工作需要，公园主任因公（私）外出离岗期间，其行政事务管理权限可授权予书记，授权时限从外出离岗开始至回岗上班结束。
第六条 公园授权分为基本授权及特别授权两个类别: 1.基本授权是指对各部门基本业务的授权,经基本授权产生被授权部门的基本权限。2.特别授权是指对超出基本授权范围的某一特定事项或某项特殊业务的临时性授权。公园领导班子根据公园管理工作需要向各部门进行基本授权,除对该部门授权管理规定有特殊规定,接受公园基本授权的部门不得转授权。公园领导班子成员间根据实际工作情况及需要，如因公外出等情况，可对在园在岗领导班子成员进行特别授权。
第七条 授权基本形式1.基本授权:由公园领导班子代表公园各部门工作职责,被授权人为各部门负责人。2.部门特别授权:由公园党支部领导班子会议议定，公园办公室通知，被授权人为特定部门负责人。3.专项事务授权:由公园党支部领导班子会议议定，被授权人为特定人员。
第八条 公园基本授权的范围：基本授权须经公园党支部领导班子会议审议通过。公园对各部门的基本授权应与公园各部门的定岗定编相一致。公园办公室制订明确部门职责及岗位职责,作为对该部门基本授权依据。 1.人事授权具体内容包括:（1）部门人员管理制度制订（2）部门人员考评、奖惩（3）组织架构及定岗定编建议权 2.财务授权的具体内容包括:（1）预算内支出费用部门审核（2）预算外支出费用部门审核 3.业务授权的具体内容包括: （1）部门工作职责内容及标准制订（2）部门各岗位职责及人员分配（3）部门所属业务对外合同商谈。
第九条 当被授权部门发生下列情况时,公园可变更对该部门的基本授权: 1.部门调整 2.部门与授权有关的工作岗位设置发生变更 3.由于政策调整出现某些业务不可由同一部门负责 4.其他需要变更的情况
第十条 当公园出现以下情况时，公园领导班子可以向各部门进行特别授权:（1）在公园员工需超出基本授权对外开展业务或订立合同、协议时, 经所在部门负责人申请, 公园领导班子可向办理该事务的公园职工、律师顾问等人员出具专项事务的《委托书》，被授权人为处理前述事宜的公园经办人。（2）在公园发生诉讼或非诉讼纠纷时,为妥善处理纠纷,公园领导班子可向处理该纠纷的公园职工、律师顾问等人员出具专项事务的《授权委托书》,被授权人为处理前述事宜的公园经办人或公园聘请的处理纠纷的律师。（3）其他需要特别授权的事项由公园领导班子在授权范围内决定。（4）办理本条上述授权时，经办部门应当依照公园相关印章使用办法履行用章程序。
第十一条 公园领导班子有权根据情况变化变更已签发的特别授权，特别授权应标明授权时限。在特别授权相关事项处理结束后,被授权部门负责人或个人应立即向公园领导班子汇报授权的使用情况,该特别授权即行终止。
授权管理制度篇9
一、信用业务授权的含义
我国《商业银行法》规定：“商业银行分支机构不具有法人资格，在总行授权范围内依法开展业务，其民事责任由总行承担”。中国人民银行《商业银行授权、授信管理暂行规定》规定：“商业银行实行一级法人体制，必须建立法人授权管理制度。商业银行应在法定经营范围内对有关业务职能部门、分支机构和关键业务岗位进行授权”，由上述规定可知，我国中小股份制商业银行实行的是一级法人体制，全行民事责任由总行承担，分支机构是授权经营的经济组织，不具有独立法人资格。中小股份制商业银行信用业务授权是指中小股份制商业银行总行在法定范围内，对各业务职能部门、分支机构及关键业务岗位授予相应的信用业务经营和管理权限，各机构必
须且只能在总行的授权范围内开展信用业务。
二、中小股份制商业银行信用业务授权体系的构建
（一）信用业务授权体系的基本框架
商业银行授信对象可分为公司、个人、同业客户三大类，因此，信用业务授权由公司客户、个人客户、同业客户信用业务授权组成，中小股份制商业银行总行应根据各机构风险控制能力、地区经济环境和资产质量等，授予各机构一定额度、不同类别的信用业务审批权，各机构应在权限内审批信用业务，授权体系通常由总、分、支行三个层级组成，层级越低业务权限越小，业务范围越窄，中小商业银行应认真评估各层级受权人业务授权执行的规范性及尽职履责情况，并及时调整授权。
（二）信用业务授权额度的计量
授权体系基本框架确定后，随之需要明确的是授权额度的计算规则。信用业务授权实际上是对风险业务的授权，授权权限的大小应以风险敞口计算，即信用业务授权额度是以风险敞口的大小进行衡量，应将低风险信用业务从授信总量中扣除，用公式表示，信用业务风险敞口＝信用业务总量-低风险信用业务量。此外，中小股份制商业银行应将集团客户、关联客户视同单个客户合并计算风险敞口，将客户提供的保证担保与该客户的直接融资一并纳入风险敞口。
1、信用业务总量的计算。信用业务总量等于客户在银行的直接信用业务量加上间接信用业务量。直接信用业务指银行给予客户直接资金融通或是信用支持的业务，包括各项贷款、票据融资、进出口押汇等表内信用业务，以及承兑、信用证、贷款承诺等表外信用业务。间接信用业务是指客户为其他客户在银行授信而提供担保的信用业务，通常仅计算客户提供保证担保的信用业务量，不包括提供抵押、质押担保的信用业务量。
2、低风险信用业务量的计算。低风险信用业务是银行认为风险较低或是无风险的信用业务，通常包括以下五种类型：一是借款人资质很好的信用业务，如客户信用评级达到银行最高评级的信用业务；二是以全额保证金、国家债券、政策性银行金融债券质押办理的信用业务；三是由国有商业银行、国家政策性银行、中国邮政储蓄银行等资信良好的金融机构签发的存单质押、承兑的银行承兑汇票贴现或质押办理的信用业务；四是指定保险公司开出的具有储金性质或投资分红性质的保单质押办理的信用业务，或由其提供连带责任见索即付保证保险的信用业务；五是委托贷款业务。
（三）信用业务授权额度的分配
中小股份制商业银行应实行分级授权，授权额度逐级递减，主要包括总行层面的权限设置、总行对分行的授权、分行内部转授权三个层级。
1、总行层面。中小股份制商业银行可根据业务的风险特性及受权人风险控制能力，区分公司、个人、同业客户业务不同的风险程度，对总行副行长、专职审批部门、职能部门负责人、关键业务岗位分别设置不同的审批权限。
2、总行对分行的授权。应以类别行为基础，根据不同分行的业务发展状况、资产质量、经营管理水平、内控状况、风险控制能力、负责人素质、区域经济发展特点等因素实行区别授权、差别授权。
3、分行内部转授权。分行行长可分别给予分行副行长、专职审批部门、其他职能部门负责人、关键业务岗位一定的业务审批权限；对分支机构审批权限实行严格的控制，分行对支行的转授权事项，主要是低风险业务、经批准的授信项下单笔业务等。转授权的权力不得大于被授予的权力。
（四）特殊信用业务审批权限的分配
除按照信用业务风险敞口设置审批权限外，中小股份制商业银行还可从期限、品种、担保、特定行业客户等不同维度设置特殊业务审批权限，适时调整控制全行业务发展策略。一是期限方面，如要加强中长期信用业务的控制，可以规定期限超过一年的授信业务上报总行审批；二是品种方面，如要拓展零售业务，可以授权分行审批较大数额的个人住房按揭贷款业务；三是担保方面，可将风险较大的无担保的信用业务审批权限上收；四是特定行业客户方面，如欲增强对移动、电信、烟草、电网等优质客户的服务效率和竞争能力，可以授权分行自行审批较大额度的业务；同样的，可将某些风险状况不佳的行业客户的审批权限上收，规定分行不得自行审批。
（五）信用业务授权的方式和层级
1、信用业务授权分为基本授权和特别授权两种方式。基本授权是对法定经营范围内的常规业务所规定的权限，基本授权一年一定，中小股份制商业银行在制定年度基本授权时应注意授权的连续性，除特殊情况外应避免大幅调整，给机构理解与执行造成困难。特别授权是指对法定经营范围内的特殊业务，包括创新业务、特殊融资项目及超过基本授权范围的业务所规定的权限，特别授权由分行根据实际需要正式发文向总行申请，总行应在限定工作日内回复。
2、信用业务授权分为直接授权和转授权两个层级。在直接授权层级，总行行长作为授权人对总、分行相关受权人授予业务经营及管理权限。在转授权层级，总、分行相关受权人作为转授权人在总行行长业务授权范围内对相关转受权人转授业务经营及管理权限。
三、中小股份制商业银行信用业务授权体系的完善
中小股份制商业银行信用业务授权体系的有效构建，能够在强化统一的法人制度、加强风险与内控管理方面发挥重要作用，但是法人授权制度在实施过程中还存在许多薄弱环节，如缺乏有效的法人授权等级评价制度，弱化对分行资源配置的指导意义；权限按岗位设置，未考虑受权人个人因素；对越权经营者处罚不严，未做到权责明确等。这些问题的存在影响着商业银行内控机制的完善和一级法人体制的实施，需要进一步改进完善。
（一）构建有效的法人授权等级评价制度，实行差别化授权
中小股份制商业银行在给予分支机构授权额度时，应根据分支机构的风险控制能力给予差别授权，但在实际操作中，由于风险控制能力难以精确量化，在指标选择、指标权重方面缺乏有效设定，实际业务授权中往往依靠个人主观判断进行决策，甚至实行“一刀切”授权，影响了对分支机构的科学授权。应建立统一的授权等级评价制度，科学设定指标体系，作为差别化授权的依据。设定授权等级评价指标体系应充分考虑分支机构内、外部环境的影响，指标体系可由地区经济、财务、内部管理三个模块构成，以财务模块为重点。一是地区经济模块，可考察分支机构地区经济特色、地区GDP总量、地区GDP增长率、人均GDP、金融机构存款余额、贷款余额等因素；二是财务模块，可考察分支机构盈利能力、资产质量、经营规模等因素，包括RAROC、资产收益率、成本费用率；不良率、不良余额；存款余额、存款增长率、贷款余额、贷款增长率等指标；三是内部管理模块，可考察分支机构风险防范能力，包括成功堵截案件率、案件发生率、越权违规数量等指标。应对各类指标设定不同权重，通过加权计算得出综合分值，根据分值高低将分支机构划分为不同等级，给予差别授权。
（二）以授权到岗为主，授权到人为辅，逐步推行授权到人
中小股份制商业银行信贷授权的实现方式包括两种：对人授权和对岗位授权。授权到人是对自然人授权，根据受权人的变化而相应调整授权权限；授权到岗是对工作岗位授权，所有在该岗位工作的人员权限均相同。目前国内银行实行的大多是授权到岗的模式，在授权时更多的是考虑受权人所处机构、部门的情况及其岗位，对受权人自身风险把握能力、风险偏好、个人素质等因素考虑不够充分，而人是授权过程中最为关键的因素，国外一流银行授权时非常重视人的因素，根据受权人的的能力、水平、素质进行授权。而未来国内银行授权发展趋势是向国际接轨，逐步实现按人授权，我国中小股份制商业银行目前应建立授权到人与授权到岗相结合，逐步推行授行到人的授权体系。授权到人可考虑采取定性定量相结合的方式，定性方面，可考虑个人业务素质、工作经验、对事业的忠诚度、风险识别能力、风险偏好等。定量方面，可考察从业资质、从事专业时间、审批项目数量、出现风险项目数量等，并视其工作质量、专业表现、尽职情况进行动态调整。从长期看，按人授权是我国中小股份制商业银行实现科学授权的方向，但按人授权需要建立以人为本的授权考评体系，从短期看，立即全面推行尚不具备条件，可考虑以授权到岗为主，在此基础上再逐步推行授权到人。
（三）建立严格的责任追究制度，完善权责明确、奖惩结合管理机制
不受监督的权力容易导致腐败，不受制约和责任追究的授权也容易失效，有的银行提出授权即“授责”，有的银行将审批称为“问责审批”。实际业务执行中，分支机构在业务指标考核的压力下，存在追求本位利益的冲动。这就要求我们完善权责对应的机制，实现有权有责、有授有收、有奖有罚、有进有退的授权管理。一是要加强授权执行情况检查监督的力度和覆盖面，通过日常监控、定期检查、突击检查、内外部审计、系统硬约束等手段，监控授权执行情况，及时发现越权行为。二是要落实处罚，不因优质客户、好项目、项目未形成风险或损失而放松对越权行为的责任追究；对越权审批的项目下调分类级次，加提相应的专项准备，增加经营机构的成本，使越权行为得不偿失；对存在越权行为的分行减少授权权限，对越权责任人进行通报批评及经济处罚，情节严重者，可降低其职级、撤职甚至开除。三是完善奖励机制，对于执行授权管理制度规范，依法经营、合规经营、稳健经营，资产质量好的分行，可提高分行的授权权限，并在全行系统给予通报表扬，给予精神及物质方面的鼓励。
授权管理制度篇10
良好的授权体系是落实企业内部控制制度的根本保证。由于多种因素的影响，企业授权还存在着许多不尽如人意的地方，归纳起来主要有：
首先，纵向授权不清。表现为一是层级授权不清。股东（或股东大会）、董事会、经理层，一级机构、二级机构以及更基层机构之间的授权混淆，上级越俎代庖、下级越级行事成为企业的一种普遍现象。二是个人权力与集体权力不清。应当由集体决策的事情，经常变成了最高长官的个人行为；而应当有个人行使权力并承担相应责任的事情，却往往被提交给经理办公会或董事会去讨论。
其次，横向授权不清。表现为一是不同业务板块、不同类型单位的授权不清。由于行业特点不同或部门的业务性质不同，在授权上应区别对待。但是，企业往往盲目强调整齐划一或图省事，在授权时却忽略了这些差异。二是执行部门、责任部门、会签部门和复核岗位授权不清。执行部门指具体办理单位，责任部门指归口管理部门，会签部门和复核岗位指不相容的部门或岗位。企业在实际授权时往往不能准确把握其间的差别。
第三，综合性授权不清。表现为一是权力行为特征不清，决策权、执行权、监督权，决定权、审批权、处置权，建议权、拟定权等具有不同行为特征的权力经常会出现缺失、混淆、合并、放弃或架空等情况。二是定性授权与定量授权不清。由于企业业务或事项的具体情况非常复杂，有些授权指标可以定量，有些却不可以定量，即使在定量指标授权中，有时也需要从定性上去考量。如：对公务消费的审批，虽然报销的金额没有超出某层领导的审批权限，但是，从定性角度考量却可能不符合“必要、够用”的原则。三是常规授权与特殊授权不清。常规授权是指一般正常情况下的授权，而特殊授权则是指出现紧急事项或某种非正常情况下的授权。企业却经常出现将特殊授权常规化和领导对于一般授权事项仍要逐笔审批的现象。
二、企业内部控制授权的改进措施
首先，明确授权原则，坚持层级授权。一是明确授权责任。执行部门负直接责任，会签、会审部门和复核岗位负监督或检查责任，归口管理部门负管理责任，主管领导负领导责任，企业第一责任人负主要领导责任。只有责任明确，才能引起大家对权力的敬畏。二是层级授权。企业授权必须是“金字塔”模式，从最高层开始，逐级向下授权，而且只能是向下一级授权，不能越级授权。在用权上也必须遵从这一原则，上级不能越级“发号施令”或越级审批事项；下级可以越级申诉或举报直接上级，而不能越级请示、汇报。只有这样，才能维护下级部门和领导者的权威，调动各级、各部门的积极性，保证企业内部的和谐和各项业务的顺利开展。
其次，界定权利界限，明确权利行为。一是明确划分个人权力与集体权力的界限。坚持“三重一大”原则，即：“重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金的使用,必须经集体讨论做出决定”。同时，对于重大事项还要制定“联签联审”和“会签会审”制度。对于应由个人决定的事项要善于用权，不推不拖，勇于承担责任。二是明确纵向授权与横向授权的界限。纵向授权必须遵循层级授权原则，上级领导或部门只能向下一级部门的领导授权，再由部门领导在部门内部分配具体工作，而不得由上级领导或部门直接向下属部门的办事人员授权。部门之间的横向授权，只能在部门领导之间进行，而不得越过其他部门的负责人直接向其他部门的办事人员授权。三是根据权力行为特征，建立制衡与约束机制。明确划分决策权、执行权与监督权，分清决定权、审批权、处置权，建议权与拟定权。在此基础上，将企业的权力行为严格限定在给定的范围之内，各忠其事，各行其道。对于超出部门主管或下位领导审批权限的业务或事项，部门主管和下位领导也必须行使审核权和建议权，实行逐级报批制度，不得以上位领导的决定权取代部门主管和下位领导的审核权和建议权。
第三，坚持分类授权。一是根据不同业务板块、不同类型单位的特点，实行有区别的授权。由于行业特点不同或部门的业务性质不同，在授权上应区别对待。如：对于业务相对独立、职能机构比较完善、人员素质较高的事业部，在授权上应比其他单位或部门要宽泛和宽松。二是对于常规授权与特殊授权应区别对待。对于已经明确了常规授权的业务或事项，在权限范围内由相应主管部门或领导负责决策和审批，上位部门或领导不再重复签批。对于特殊授权（如：被常规授权的人员暂时不能行使相关权力、代上位领导或部门行使权力，以及某单个特殊业务或事项等），必须出据明确授权范围和期限等关键要素的书面授权委托书，不得泛泛授权或口头授权。三是坚持“适度授权”和“一贯性”原则。适度授权必须考虑企业规模、业务复杂程度、业务成熟程度、办事人员的业务素质等因素，避免出现因人设岗、副经理满天飞的现象，同时，也要防止授权不到位，无人做主、有人不做主，事事请示、事事汇报的现象发生；“一贯性”就是要保持授权的相对稳定性，避免朝令夕改、授权无定律，在“一贯性”原则基础上，充分运用“权变理论”，做到“收放合理，收放有度”。
三、应用实例
将上述理念运用于企业实际，对费用报销的审批权限进行了改革：
某公司费用报销的审批权限为：“2000元以下由部门经理审批，2000―5000元由主管副总审批，5000元以上由总经理审批”。这一笼统的规定存在以下缺陷：一是只有定量授权，缺乏定性描述。二是容易导致只要报销金额在规定的权限范围内就可以通过，而不考虑是否合理或其他因素。三是各层级的控制依据都是只有“金额”一项，而不考虑其他因素。四是存在将一笔较大金额拆分成几笔小额以规避上位审批的漏洞。五是没有明确审批顺序，实际工作中存在上位领导签批在前，下位领导签字在后的错位现象。
改革后的权限与流程顺序如图所示。
这一改革，明确了各岗位的控制要点，避免了审批依据的重叠，理顺了审批流程，使费用报销审批工作更加科学和流畅。
参考文献：
①李朝曙. 公司权力. 中国档案出版社，2005（9）
授权管理制度篇11
一、信用业务授权的含义
我国《商业银行法》规定：“商业银行分支机构不具有法人资格，在总行授权范围内依法开展业务，其民事责任由总行承担”。中国人民银行《商业银行授权、授信管理暂行规定》规定：“商业银行实行一级法人体制，必须建立法人授权管理制度。商业银行应在法定经营范围内对有关业务职能部门、分支机构和关键业务岗位进行授权”，由上述规定可知，我国中小股份制商业银行实行的是一级法人体制，全行民事责任由总行承担，分支机构是授权经营的经济组织，不具有独立法人资格。中小股份制商业银行信用业务授权是指中小股份制商业银行总行在法定范围内，对各业务职能部门、分支机构及关键业务岗位授予相应的信用业务经营和管理权限，各机构必
须且只能在总行的授权范围内开展信用业务。
二、中小股份制商业银行信用业务授权体系的构建
（一）信用业务授权体系的基本框架
商业银行授信对象可分为公司、个人、同业客户三大类，因此，信用业务授权由公司客户、个人客户、同业客户信用业务授权组成，中小股份制商业银行总行应根据各机构风险控制能力、地区经济环境和资产质量等，授予各机构一定额度、不同类别的信用业务审批权，各机构应在权限内审批信用业务，授权体系通常由总、分、支行三个层级组成，层级越低业务权限越小，业务范围越窄，中小商业银行应认真评估各层级受权人业务授权执行的规范性及尽职履责情况，并及时调整授权。
（二）信用业务授权额度的计量
授权体系基本框架确定后，随之需要明确的是授权额度的计算规则。信用业务授权实际上是对风险业务的授权，授权权限的大小应以风险敞口计算，即信用业务授权额度是以风险敞口的大小进行衡量，应将低风险信用业务从授信总量中扣除，用公式表示，信用业务风险敞口＝信用业务总量-低风险信用业务量。此外，中小股份制商业银行应将集团客户、关联客户视同单个客户合并计算风险敞口，将客户提供的保证担保与该客户的直接融资一并纳入风险敞口。
1、信用业务总量的计算。信用业务总量等于客户在银行的直接信用业务量加上间接信用业务量。直接信用业务指银行给予客户直接资金融通或是信用支持的业务，包括各项贷款、票据融资、进出口押汇等表内信用业务，以及承兑、信用证、贷款承诺等表外信用业务。间接信用业务是指客户为其他客户在银行授信而提供担保的信用业务，通常仅计算客户提供保证担保的信用业务量，不包括提供抵押、质押担保的信用业务量。
2、低风险信用业务量的计算。低风险信用业务是银行认为风险较低或是无风险的信用业务，通常包括以下五种类型：一是借款人资质很好的信用业务，如客户信用评级达到银行最高评级的信用业务；二是以全额保证金、国家债券、政策性银行金融债券质押办理的信用业务；三是由国有商业银行、国家政策性银行、中国邮政储蓄银行等资信良好的金融机构签发的存单质押、承兑的银行承兑汇票贴现或质押办理的信用业务；四是指定保险公司开出的具有储金性质或投资分红性质的保单质押办理的信用业务，或由其提供连带责任见索即付保证保险的信用业务；五是委托贷款业务。
（三）信用业务授权额度的分配
中小股份制商业银行应实行分级授权，授权额度逐级递减，主要包括总行层面的权限设置、总行对分行的授权、分行内部转授权三个层级。
1、总行层面。中小股份制商业银行可根据业务的风险特性及受权人风险控制能力，区分公司、个人、同业客户业务不同的风险程度，对总行副行长、专职审批部门、职能部门负责人、关键业务岗位分别设置不同的审批权限。
2、总行对分行的授权。应以类别行为基础，根据不同分行的业务发展状况、资产质量、经营管理水平、内控状况、风险控制能力、负责人素质、区域经济发展特点等因素实行区别授权、差别授权。
3、分行内部转授权。分行行长可分别给予分行副行长、专职审批部门、其他职能部门负责人、关键业务岗位一定的业务审批权限；对分支机构审批权限实行严格的控制，分行对支行的转授权事项，主要是低风险业务、经批准的授信项下单笔业务等。转授权的权力不得大于被授予的权力。
（四）特殊信用业务审批权限的分配
除按照信用业务风险敞口设置审批权限外，中小股份制商业银行还可从期限、品种、担保、特定行业客户等不同维度设置特殊业务审批权限，适时调整控制全行业务发展策略。一是期限方面，如要加强中长期信用业务的控制，可以规定期限超过一年的授信业务上报总行审批；二是品种方面，如要拓展零售业务，可以授权分行审批较大数额的个人住房按揭贷款业务；三是担保方面，可将风险较大的无担保的信用业务审批权限上收；四是特定行业客户方面，如欲增强对移动、电信、烟草、电网等优质客户的服务效率和竞争能力，可以授权分行自行审批较大额度的业务；同样的，可将某些风险状况不佳的行业客户的审批权限上收，规定分行不得自行审批。
（五）信用业务授权的方式和层级
1、信用业务授权分为基本授权和特别授权两种方式。基本授权是对法定经营范围内的常规业务所规定的权限，基本授权一年一定，中小股份制商业银行在制定年度基本授权时应注意授权的连续性，除特殊情况外应避免大幅调整，给机构理解与执行造成困难。特别授权是指对法定经营范围内的特殊业务，包括创新业务、特殊融资项目及超过基本授权范围的业务所规定的权限，特别授权由分行根据实际需要正式发文向总行申请，总行应在限定工作日内回复。
2、信用业务授权分为直接授权和转授权两个层级。在直接授权层级，总行行长作为授权人对总、分行相关受权人授予业务经营及管理权限。在转授权层级，总、分行相关受权人作为转授权人在总行行长业务授权范围内对相关转受权人转授业务经营及管理权限。
三、中小股份制商业银行信用业务授权体系的完善
中小股份制商业银行信用业务授权体系的有效构建，能够在强化统一的法人制度、加强风险与内控管理方面发挥重要作用，但是法人授权制度在实施过程中还存在许多薄弱环节，如缺乏有效的法人授权等级评价制度，弱化对分行资源配置的指导意义；权限按岗位设置，未考虑受权人个人因素；对越权经营者处罚不严，未做到权责明确等。这些问题的存在影响着商业银行内控机制的完善和一级法人体制的实施，需要进一步改进完善。
（一）构建有效的法人授权等级评价制度，实行差别化授权
中小股份制商业银行在给予分支机构授权额度时，应根据分支机构的风险控制能力给予差别授权，但在实际操作中，由于风险控制能力难以精确量化，在指标选择、指标权重方面缺乏有效设定，实际业务授权中往往依靠个人主观判断进行决策，甚至实行“一刀切”授权，影响了对分支机构的科学授权。应建立统一的授权等级评价制度，科学设定指标体系，作为差别化授权的依据。设定授权等级评价指标体系应充分考虑分支机构内、外部环境的影响，指标体系可由地区经济、财务、内部管理三个模块构成，以财务模块为重点。一是地区经济模块，可考察分支机构地区经济特色、地区GDP总量、地区GDP增长率、人均GDP、金融机构存款余额、贷款余额等因素；二是财务模块，可考察分支机构盈利能力、资产质量、经营规模等因素，包括RAROC、资产收益率、成本费用率；不良率、不良余额；存款余额、存款增长率、贷款余额、贷款增长率等指标；三是内部管理模块，可考察分支机构风险防范能力，包括成功堵截案件率、案件发生率、越权违规数量等指标。应对各类指标设定不同权重，通过加权计算得出综合分值，根据分值高低将分支机构划分为不同等级，给予差别授权。
（二）以授权到岗为主，授权到人为辅，逐步推行授权到人
中小股份制商业银行信贷授权的实现方式包括两种：对人授权和对岗位授权。授权到人是对自然人授权，根据受权人的变化而相应调整授权权限；授权到岗是对工作岗位授权，所有在该岗位工作的人员权限均相同。目前国内银行实行的大多是授权到岗的模式，在授权时更多的是考虑受权人所处机构、部门的情况及其岗位，对受权人自身风险把握能力、风险偏好、个人素质等因素考虑不够充分，而人是授权过程中最为关键的因素，国外一流银行授权时非常重视人的因素，根据受权人的的能力、水平、素质进行授权。而未来国内银行授权发展趋势是向国际接轨，逐步实现按人授权，我国中小股份制商业银行目前应建立授权到人与授权到岗相结合，逐步推行授行到人的授权体系。授权到人可考虑采取定性定量相结合的方式，定性方面，可考虑个人业务素质、工作经验、对事业的忠诚度、风险识别能力、风险偏好等。定量方面，可考察从业资质、从事专业时间、审批项目数量、出现风险项目数量等，并视其工作质量、专业表现、尽职情况进行动态调整。从长期看，按人授权是我国中小股份制商业银行实现科学授权的方向，但按人授权需要建立以人为本的授权考评体系，从短期看，立即全面推行尚不具备条件，可考虑以授权到岗为主，在此基础上再逐步推行授权到人。
（三）建立严格的责任追究制度，完善权责明确、奖惩结合管理机制
授权管理制度篇12
1 授权的特点
1、 收受自如。所有的授予出去的权利都可以随时收回。收受自如保证了基层单位运作的灵
活性，在实际工作中，经常要授予临时小项目负责人一定的权利，使其能够全权负责该项目的实施，权利的授予最好不要架空中间领导，使小项目负责人承受多头管理，处理不好容易造成误解，使工作效率打折。
2、 授权具有范围。授权时直接上级将权利临时授予直接下属的一种行为。他暗含了授权的范围。被授权的临时权利仅限于直接上级授予的范围，超出了该范围只会导致工作混乱。
3、责任自负。权力授予不等于管理者将该项目最终的责任也转嫁出去，上级应当对项目完成结果反映一定责任，这一特点也导致了上级经常对下级产生不信任的感觉，事无巨细，让下级产生抵触心理。
4、灵活性。管理者必须灵活处理工作中遇到的各种问题，权力授予的大小、范围、期限根据实际项目有不同的方法，同时要根据个人能力和性格特点，做不同的分配。在人手较少、项目较大的情况下，对个人管理能力突出的下属可以适当授予较大的权利。
2 授权方式
1、明确授权：必须向授权者制定明确无误的任务目标，说明授权范围和限度，任务完成日期和验收标准，目标尽可能量化切实可行。实践表明：授权时，采取征集、询问等方式，让部属参与目标制定的方式非常可行，让下属直接制定完成任务的方式、方法、步骤，效果较好，可以极大调动员工的工作热情，使员工有成就感，其效果好于命令式的授权。
2、组织有效配合：授权意味着权力结构的转变和组织资源的重新组合，因此授权要必须给授权者全面的调动人、财、物等权利，在一定时间和一定范围内授权者可以直接分配，必要时以书面形式下达授权通知，有关部门大力配合。
3、传授工作秘诀：单位主管人员历经多年磨练，对任务的实施和应对窍门已了如指掌，应向部下传授完成任务采用的方法、程序、重点和关键环节、工作细节等要求，将任务完成的尽善尽美。
3 基层单位在授权中出现的问题
1、过高强调自己在组织中的重要性
由于对自己的业务熟悉，在很多时候都会产生什么事情都离不了我的错觉。
2、以为自己可以做的比他人好。
有些管理者宁肯自己做的那么辛苦，也不愿意把工作分给下级。因为他们认为，与其教诲下级怎样做，既劳神又劳心，干脆自己干吧。
3、担心消弱自己在单位中的地位
这是许多管理者非常担心的一件事情：如果将自己的权利授予别人的话，会影响自己在组织中的形象，担心消弱自己在组织中的地位。
4、不信任下级。
在很多时候，管理者心里总是担心下级不会尽职尽责，完成的工作总是不那么完美，一味的批评抱怨下级，使工作气氛变得紧张起来。
5、喜爱与下级争功
作为一名管理者，很多人无法做到幕后英雄，无法承受幕后的寂寞。
4 实现有效授权的措施
1、量其能，授其权
应根据下级员工的能力大小和知识水平、性格特点来进行适当的授权，是授权得以成功的关键。单位可以通过绩效评估、素质测评、观察、侧面访谈等方法对员工能力进行观察，实施有效授权。
2、要充分信任员工
用人不疑，疑人不用，作为单位领导者，你应当充分信任你的员工，信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱，在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常快乐而非常具有吸引力的事，它极大地满足了员工的内心的成就感，因信任而无比自信，潜力能充分迸发出来，使员工积极性骤增。
3、授权要适度
掌握度能授权是管理者必须掌握的一个重要技巧，权利的授予必须有一个度的范围，超过了这个度，会导致量变到质变，造成工作中的瞎指挥，进程杂乱无章，失去控制，对不熟悉的事情也指手画脚，乱出主意，导致专业人员的困惑。更不要随时收回，一定要深思熟虑，合理安排，切记中途随时换人。
4、权限界定要清楚
许多领导因为事务缠身，对授权过程不重视，交代任务含糊不清，当员工在实施过程中遇见较大事情时，超越了自己的权利范围，便会不知所措，使任务的实施得以拖延，或与上级想要的结果大相径庭，这些事情经常发生在我们的工作中，原因是不是员工的能力有问题，而是上级在授权时没有将权利的边界界定清楚，这些都是在平时的工作中应避免的。
5、不要害怕承担责任
失败是走向成功必须付出的学费，惧怕失败的人将永远无法体会成功的喜悦。许多管理者在授权的时候经常考虑如果员工出错，自己要承担很大责任而不愿意授权，或者担心员工在出色的完成任务后功高盖主，使自己的形象影响力减弱，造成对自己的威胁。这些心理都是不健康的。
6、学会看轻自己
要知道，单位是有许多员工组成的一个整体，不是领导一人，如果管理者能很好的授权，则使员工有积极性，可以凝聚团队更好的完成工作，同时也提高自己在员工心中的位置。
5 授权的评估
要有效的是授权行为得到成功运作，管理者对授权行为可能发生的问题作出充分的预备，这样才能出惊不变。建立有效的控制方法可以分为事前跟时事后。常言道：养兵千日，用兵一时。并必须在平时经常得到锻炼，时时刻刻注意培养他们独当一面的能力，使之有资格、有经验承担可能面临的突发性任务的责任和权力，事前培训准备是授权的基础，通过事前的培训可以大大减轻事后的监督力度，但是纵然有完备的事前培训准备，事后评估也是必须的，其要点有：
1、建立授权检查方法和状态评估：管理者应该掌握在建项目的时间进度，在项目进程中，根据时间进度表及时听取被授权的报告，帮助解决具体问题。当被授权人干劲倍增，精神饱满，授权是成功的，如果被授权人满怀懊恼时，授权就可能不成功。
2、授权的结果评估并建立合理的奖惩机制。主要体现在两个方面，效率和业绩。二者都上升时，授权时有成效的，反之，说明授权出现了问题。有效激励是现代管理理论的重要组成部分。合理的奖惩制度对任务负责人来说是一种肯定，也是一种鞭策。有效地激励可以提高员工的情绪，以更多的效率投入工作。
3、建立自我评估机制：当基层单位的业绩评估、薪酬设计和晋身政策紧密相连时，体制建设也应与其配套，否则，授权效果大打折扣。
总之，授权不是万能的灵丹妙药，它是与机制、人员结构、人员素质紧密相连的，要想做好此项工作，必须做到对全局的有效控制，明白自己的位置与职责，这样才能做好授权管理工作，被授权者才能有优异的成绩。
参考文献
[1]彼得?圣吉：第五项修炼——学习型组织的艺术与实务[M]
[2]芮明杰：管理学——现代的观点[M]
授权管理制度篇13
一、授权的内容和特点
管理者在授权之前，一定要清楚授权的内容，这样有利于把握授权的根本方向，有准备地将权力授予下属。授权一般包括了两个方面的内容：一是分派任务，即管理者将部分任务分派给下属，让下属独立完成；一是授予权力，即将权力授予下属，使之有权处理具体的某项任务，授予的权力随着任务的完成而消失。许多管理者在对授权的理解上存在着严重的误区：认为授权等于将这部分职权放弃，其实，授权只是一种暂时性的行为，它随着项目的完成而消失，在此过程中，管理者还可以随时收回授予出去的权力，重新安排授出。所以，授权者授权不是权力的放弃或转让，只是为了使下属能在替自己分担的工作中更好地掌握进程，暂时将部分权力让渡而已。
充分了解授权的特点有助于管理者对授权行为的进一步放开，也有助于管理者在授权时更好地掌握授权尺度。授权的特点有以下几个方面：
1．授收自如。所有的授予出去的权力都可以随时收回，授予者不会永久性地丧失自己的权力。授收自如保证了企业运作的灵活性，在实行矩阵式组织结构的企业中，经常要授予临时项目小组负责人一定的权力，使其能够全权负责该项目，协调项目进程中出现的问题。
2．授权具有范围。授权是直接上级将权力临时授予直接下属的一种行为，它暗含了授权的范围及不可逾越性。被授权者的临时权力仅限于直接上级授予的范围，超出了该范围做出的决策将是不合法的。权力的授予也不可以架空中间领导层直接授予，越级授权在正式的公司制度中是不允许的，这样的做法只会导致工作混乱，越级授权经常导致被授予者的权力比中间领导层大，被授予者无意中获得了与中间领导层对抗的权力，同时也扼杀了中间领导层的劳动积极性，他们可能会认为自己已经不再受组织重视，产生争权夺利的后果。
3．责任自负。权力授予不等于管理者将该项目最终后果的责任也转嫁出去，管理者应当对项目完成结果负一定的责任，这一特点也导致了上级经常对被授权者产生不信任，事事过问，甚至宁愿自己辛苦点完成也不愿将权力授予下属。在中小企业的营销中或者保险公司中经常出现这样的困境，营销主管或者保险团队的领导经常抱怨说自己一个人的业绩比下属几个人的业绩加起来还多，其实，导致这样的结局可能因为这些领导者害怕业绩上不去，没有适当的授权的结果。
4．灵活性。“管理者必须灵活处理工作中遇到的各种问题（Piotwisky,Roke.1963）。”权力授予对管理者来说也一样，其大小、范围、期限也必须根据实际项目做不同的规定，同时也需要根据各个人的能力，倾向做不同的分配。在项目较大，人手相对不足的情况下，可以授予下属更大的权力，使其负责的范围加大。在外界条件相同的情况下，对个人管理能力突出的下属可以适当授予更大的权力。当管理者真正了解授权的内容和特点时，他们便可以从本质上把握授权的尺度。
二、授权过程中的注意事项
为了使授权行为达到良好的效果，在授权的过程中，应该尽量避免出现不该发生的行为的发生。
授权的过程中我们应当注意以下几个方面的问题：
1．琐碎小事让下级负责。管理者授予下属的权力一定要是实权，且必须具有重要性。授权是为了完成某项重要的工作，并非什么小事都让下级代办。所以在工作中必须防止上下级之间由于关系过好，上级的私事小事经常让下属负责，这样导致了下级变成秘书，在下级滋生了“大事没我，小事归我”的怀疑心理，对工作失去积极性。
2．授予权限不当。“度能授权”是管理者必须掌握的一个重要技巧，权力的授予必须有一个度的范围，权力超过了这个度，会导致量变到质变，造成工作中的瞎指挥现象，进程杂乱无章，失去控制，对原本自己不熟悉的事情也指手画脚，乱出主意，导致专业人员的困惑。权力如果没有达到这个度，那又等于没有被授予，上级因为没有适当授权，导致自己忙内忙外，工作太多，而下属则被排斥在工作之外，看别人在工作而自己在旁观，导致积极性受挫。
3．权力随意收回。在授予下属权力之前，一定要深思熟虑，合理安排，切忌由于考虑不周，随意收回权力。权力的授予，是上级对下级的一种信任，应当充分相信下属的能力，放手让他全权处理该任务中的各项问题。平时如果不注意培养下属的工作能力，一旦有突发任务，让下属贸然顶上，发现其经验能力不足后马上将其撤下，结果是对上级本身能力的一种否定，也对下属自信心的打击，这是授权中必须非常谨慎处理的问题之一。
4．权限界定不清。许多领导因为事务缠身，对授权过程不重视，授权的全过程就是一句话：“这件事交给你处理了。”其实，这是一种不负责任的授权方式，说了等于没有说，当下属遇到稍大的事情，超越了平时的权力范围，便会不知所措，又不敢再问上级，经常到事情结束后，结果跟上级想要的结果大相径庭，又被上级责备遇事不问，以致如此结局。其实，这样的事情在现实中经常发生，原因不是下属的能力有问题，而是上级在授权的时候没有将权力的边界界定清楚。一个工作任务和目标都不明确的授权，也就失去了存在的意义。
5．害怕承担责任与竞争。失败是走向成功必须付出的学费，畏惧失败的人将永远无法体会成功的喜悦。许多管理者在授权的时候经常考虑到如果下属出错后，自己要承担责任而不愿意授权，或者害怕下属在出色完成任务后功高盖主反夺其位。认为下属承担的责任越大，所做工作越多，取得的成就就越可能超越自己，而且在企业中的声望、影响力就会扩大，造成对自己的威胁，因而往往不愿意将权力授予下属。6．自我满足心理膨胀。“在特定时刻，人的需求没有被满足时，其行为动机和行为便会带有此种需求未得到满足的特征（A.H.Maslow,1943）。”当上级渴望满足其努力工作欲望时，他便不会很好的进行授权。
权力的授予是一门综合性很强的艺术，授权过程中涉及各方面的内容也比较多，管理者把握了授权的本质要点，便可以按照自己的意愿，从容安排授权。当然，要成功运用好授权的技巧，除了了解授权的内容特点及注意事项，还必须有良好的监督反馈机制。
三、建立有效的授权管理方法
要有效地使授权行为得到成功运作，管理者必须建立一套完整的管理办法，对授权行为可能发生的问题做出充分的预备，这样才能处惊不变。建立有效的管理办法可以分为事前跟事后。常言道：“养兵千日，用兵一时”。养兵并非随便地养，兵必须在平时中经常得到锻炼，到用时方能显出威力。授权的事前准备也是同样的道理，上级必须在平时将一些小项目大胆交给下属独立完成，时时刻刻注意严格培养他们独挡一面的能力，使之有资格、有经验来承担未来可能面临的突发性任务。当然权力与责任必须采用渐进的方式，随着工作经验的增加，慢慢适当的增加其任务的责任和权利，不可以一下子将下属摆在狂潮前沿，造成严重损失。事前培训准备是授权的基础，通过事前的培训可以大大减轻事后的监督力度，但是纵然有完备的事前培训准备，事后监督也是必须的。
事后监督可以使管理者掌握项目的进度，根据项目的要求及时发现问题，防止重大事故的发生，事后的监督机制应该包括以下几个要点：
1．建立授权检查方法。管理者应该掌握在建项目的时间进度，在项目进程中，根据时间进度表及时听取被授权者的报告，帮助解决具体问题。这种方法可以通过项目统计报告或抽样检查等量化的方式进行，也可以由管理者亲临项目现场考察。
2．建立合理的奖惩制度。有效激励是现代管理理论的重要组成部分。“作业条件不是生产效率的决定因素，而是员工的情绪。（G.E.Mayo,1929）”合理的奖惩制度对任务负责人来说是一种肯定也是一种鞭策。有效的激励可以提高员工的情绪，以更高的效率投入工作，保证任务的完成。
3．建立快速的反馈机制。反馈控制的对象可以是任务的最终结果，也可以是任务的关键点结果。在监督时应该将两者结合起来，不但及时对里程碑式的中间过程结果进行反馈，在任务完成后还必须对整个任务做宏观上的反馈控制。这样通过对里程碑式的结果的反馈控制，可以尽早发现问题，进行改正，防止错误进一步扩大。
4．界定被授权者应有的权限。被授权者应该有一定的权限，他的资金支配额度、命令及命令的对象、负责报告任务的进度及报告突况等，防止越权指挥行为的发生。
5．事故防范措施。“月有阴晴圆缺，人有悲欢离合。”进行任何事情都有不可预测的阻碍发生，未雨绸缪同样是事后监督的一个重要手段。
四、总结
授权是管理学的一个重要范畴，是每个管理者都必须掌握的一门技巧，只有通过授权分析，了解授权的内容特点，克服心理障碍，才能将授权这门艺术发挥地恰如其分。有效的授权监督同样有赖于事前事后的准备。我们希望更多的管理者能够运用授权职能，开展工作。
参考文献：
[1]彼得•圣吉：第五项修炼——学习型组织的艺术与实务[M]．上海三联书店，1995
[2]芮明杰：管理学——现代的观点[M]．上海人民出版社，2003
