橱柜销售工作计划篇1
帅康对橱柜和家装市场重视于2011年组建橱柜家装部，专门负责橱柜和家装的电器配套，计划在2011年实现销售额3亿元。如何做好橱柜和家装渠道呢？战略层面上一是价格政策与其他新型渠道政策样，二是：联合市场推广，注重厨房文化的传播，三是：向设计师和营业员培训企业的产品以及多方面知识，形成产品和厨房文化体化，四是：加强双方企业的多渠道交流，形成有效的市场信息转化。具体到战术的操作层面要做到以下四点
免费出样管理到位
从烟灶行业整体看，各主流品牌都很重视橱柜渠道，帅康、方太、老板、华帝樱花也都有自有品牌的橱柜。相比较而言，方太在华东表现较好，帅康则在华东华北表现强势。在二级城市，消费者对橱柜认可度较以前也有很大提高。从全国来看，成都，重庆昆明，郑州的橱柜渠道开发得较好。尤其在长沙，合肥等城市有非常强势的橱柜品牌，这些品牌代表性较强也准备走向全国连锁，譬如合肥的志邦，美佳。通常在这些城市，烟灶通过橱柜渠道的销售可能已经超过3C卖场，或者可以持平。例如成都长沙，烟灶通过橱柜渠道的销售已经超过了3C卖场。帅康在成都，长沙的橱柜渠道运营得也较好，然后是昆明和合肥。
随着各烟灶企业对橱柜渠道的重视，橱柜渠道可能成为烟灶销售的主流渠道，做得比较好的橱柜品牌会要求免费出样，因此，烟灶企业要做好橱柜渠道，首先就要考虑样机的出一样情况。在这一点上，各个区域要求不一样。因而对样机的管理是很关键的问题，如果免费出样则要保证资产的安全性。帅康也将这个渠道作为战略渠道去运作。年初做好规划，根据地区的不同制定不同的策略和政策，让商和分公司把销售任务按照定的渠道占比分给各个渠道。通过政策的引导做好橱柜渠道，但同时也要防止各个渠道之间的窜货。
2010年，帅康烟灶在橱柜渠道的销售量占到6％左右。帅康本身也有橱柜，让橱柜与烟灶结合起来，在大型建材市场或者橱柜一条街建立专卖店。同时也与其它的橱柜商配套，并且很认真的对待橱柜商，采取和橱柜连锁店进行品牌战略合作，和销量大橱柜店联合推广合作，与本土品牌以“强强联合创品牌”合作的措施。
赠品落实到位
在橱柜渠道也需要有赠品，但在赠品的种类上必须要做到新颖，才能起到刺激顾客的作用。或者是做好活动的策划，让消费者感觉到活动的新意。因为对于消费者来说，橱柜才是其购买的主体产品，烟灶等厨电产品本身就是用来配套的，因而橱柜渠道的赠品种类新意性就显得尤为重要。帅康电器配套的赠品都是根据市场变化的，有些是自己生产的，有些则是指定的品牌。这些指定的品牌都是配合厨房文化的，比如高档的不锈钢锅，净水器等。
人员培训监管到位
帅康现在已经做到大型橱柜店的人员都是帅康的自有员工，常驻店里，由帅康支付工资。因为做橱柜渠道讲究设计，要求导购员不能只知道帅康的产品知识，还要知道与橱柜相关联的知识，才能很好的推荐和引导消费者。这就要求进橱柜店的员工作经验丰富，通常我们都是挑选终端最优秀的导购员去做橱柜渠道。
目前帅康在全国分为商和办事处两种体制，整体来讲，商更愿意开拓橱柜渠道，且开发成本较低。无论是哪种体制，我们都要求终端导购人员要在周到周五的某天上午或者下午集中起来进行沟通交流，推广先进的导购经验和技巧。帅康公司有培训部，专门针对不同的渠道的特点制定培训方案。全国各地的任何一个办事处和商都会有促销督导，他们就是当地的培训师，橱柜渠道的导购员在掌握产品综合知识的情况下，要懂得橱柜与厨电相互搭配的基本知识。因而我们也会派促销督导培训促销员和橱柜商的导购员，包括基础理论性和实战技巧性的培训，让顾客选择好橱柜的基础上推荐帅康的烟灶产品。
我们对橱柜店的促销员考核很严格，因为橱柜店竞争仅限于几个品牌，甚至两个品牌，竞争非常激烈。因而促销员需要不断学习，提高自我。
设计师推广到位
设计师在设计过程中的推荐很重要，对消费者来讲，由于设计师是第三方，因而在推荐引导上更有说服力。此外，做好设计师的工作，相当于厂家把工作做在前边，对于厂家而言，先入为主，能更先一步抢占商机。
我们深知设计师在橱柜渠道的重要性和关键性，因而要让设计师了解帅康，并融入到帅康的团队。如我们在全国各地的商或办事处举办的各种培训会。促销推广会，表彰会时，都会邀请当地的设计师参与。同时还会经常针对设计师举办些联谊性活动，如对于比较大的城市，设计师会比较多，那么我们会以开酒会的形式来促进设计师之间的交流合作。这种聚会是一种较为高层的沟通交流方式，对设计师来讲也是很难得的机会。以帅康为发起名，在酒会中，会将厨房电器的发展趋势和最新的产品分享给设计师，如帅康的厨房七宝。
橱柜销售工作计划篇2
电子商务是利用计算机技术、网络技术和远程通信技术，实现电子化、数字化和网络化的整个商务过程。一提到电子商务，有人便会认为是通过网络渠道直接将产品销售出去，接了订单然后发货出去，其实这是人们固有的“网络直销”的概念。网络对销售的帮助还有“网络助销”和“网络团购”等形式。
橱柜行业由于厨房户型多种多样，水电位千差万别，必须经过设计师上门量尺设计后才能最终确定产品的尺寸和报价，因此利用电子商务渠道无法完成常规的全部流程，尽管如此，柜橱行业充分利用互联网完成营销的部分环节也能取得良好的效果。譬如尚品宅配在网络上大力推行的“免费家装设计”，以此来吸引家装客，获得客户认可后最终实现产品订单的销售。这种通过网络渠道辅助终端成交订单的方式可以叫做“网络助销”。乍一看在网络上并没有立即形成交易支付，但是已经锁定和吸引了意向顾客，无形中进行了终端拦截！据悉，目前尚品宅配近六成的订单来自于网络，互联网为尚品宅配贡献了近亿元的巨大销售额。
第29次中国互联网络发展状况统计报告显示，截至2011年12月底，中国团购用户数达到6465万，年增长率高达244.8%。近两年以人多力量大的建材家居“团购”风靡全国，有的公司将网络团购划归到市场推广部，也有的企业将其划归到电子商务部，不少企业、经销商通过“品牌联盟”、“酒店砍价会”、“工厂团购”等形式能在活动当天产生成百上千万的交易额。因此，以橱柜行业面对终端客户的电子商务应该至少包括“网络直销”、“网络助销”和“团购活动”等三个部分。电子商务无界的特点与传统渠道相互补充，既能通过“网络助销”找到意向顾客以及分配意向顾客订单给偏弱的渠道终端，同时又能让强势渠道商通过大型“团购活动”更加强势。
误解二：橱柜电子商务等于全额在线支付
一谈起橱柜电子商务，人们就会认为价格动辄上万的橱柜仅在网上看一张图片就支付货款不太可能。确实如此，家装是一个画梦的过程，就是将消费者脑海里的想法具像实现，消费者需要的是整体解决方案！他不仅要考虑家居物品摆放的位置布局、空间是否放得下，家具搭配是否协调大方，仅凭一张产品图片或者效果图就让客户进行货款支付是不大可能的。
既然消费者对于定制橱柜的全额在线支付心存疑虑而无法完成，那么可以循序渐进先从小额支付开始，培养消费者在线支付的习惯，例如鼓励消费者网上支付100元定金抵300元货款，享受各种各样的优惠等。这样，柜橱企业可以通过在线支付提前锁定客户，消费者可以通过在线支付享受各种优惠，企业与消费者之间可以通过网上支付这种形式实现双赢。
笔者在橱柜企业从事近7年的市场营销工作，先后组织尝试过《男人是否应该爱上厨房》话题炒作、《阿诺受虐辛格》微电影营销、中国“丈夫节”和“招聘最能干丈夫”等事件营销，虽然火爆一时，但一直无法达到公司提出的通过网络宣传提升终端销售的目标，因为传播活动与销售之间一直没有很好地关联起来。如今按照支付订金或者赠送优惠卡（券）的方式，笔者所供职的企业在网络商城日成交超过10单，从而实现了有销售力的网络营销。科宝橱柜、金牌橱柜、欧派橱柜的网络商城形势也是一片大好。
误解三：橱柜电子商务等于满足所有个性需求
如今这社会，只有你想不到，没有你定制不到的。只要你愿意，什么东西都可以定制，人们进入自由选择时代。然而，也正是因为有了太多选择，反而让人困惑，人们开始期望简单的生活！因此，橱柜电子商务并不等于需要满足客户所有的个性需求，因为客户的需求千差万别，企业永远无法满足客户的所有需求。同样面对个性定制的橱柜行业，在电子商务售卖的产品选择上完全可以分类区隔，譬如指定3至4米的优惠套餐实现定制化产品的标准化售卖，类似于“蓝谷”橱柜在终端实行的“减法”销售方式，根据国内大多数的厨房户型给客户预先设定最佳解决方案，然后根据客户的需要减去多余的配置。客户每减少一个配件所花费的钱就更少一点，这样客户心理获得的实惠一点点加强，满意度则会一点点增加。
此外，为了避免网络销售和线下销售终端冲突，柜橱企业可以采用母子品牌的方式，即子品牌进行网络销售，母品牌终端店面进行线下服务，例如金牌橱柜打造了自己的电子商务子品牌“桔家”。
误解四：橱柜电子商务等于价格便宜
橱柜销售工作计划篇3
在家装领域,橱柜由来已久,它属于传统木匠手工打制出来,从这个角度来看橱柜行业门槛较低,属于劳动密集型。但传统制作方法已经跟不上时展和消费者对产品美和质的要求,国内致力于打造品牌橱柜的各生产厂家,纷纷通过外购国外先进的大型生产设备,通过标准化和规模化的生产,正在不断拓展大中城市的销售网络、建立标准运作和服务体系。
1.橱柜行业的市场现状
橱柜行业作为正在崛起同时快速增长的行业,目前还是以众多中小企业的市场竞争为主,它们当前主导了市场的大部分销量。在橱柜行业内有超过1000家企业,但在过去15年里,国内只有欧派一家年销售额超过10亿元。
橱柜行业是一种既简单却又极为复杂的系统产业,简单是因为它是一个粗放型的产业,就是柜体的组合。因此当前市场有很多不具备专业知识的人员,在缺少生产设备、资金不足情况下,通过“低价抢单”、“恶意攻击”、“相互压价”等不良竞争行为来赚取利润。
2.橱柜行业的不良竞争行为
橱柜业目前没有什么明确的准入门槛,加上橱柜本身是定制化的产品,销售过程中消费者的个性化要求多、灵活性大、创造性强,因此橱柜行业还没有形成一个完整的行业标准,譬如板材质量标准、标准尺寸要求、产品款式风格等,都是靠生产厂家和经营者的自律为主。
在当前品牌橱柜生产厂家还没有壮大到具有市场话语权的情况下,行业内这些典型的低价值竞争手法,导致市场上产品从外观到功能普遍相同,行业集中度很低,严重阻碍了行业的技术升级和品牌企业发展和创新。
二、橱柜品牌的价值链分析
1.基于价值链的宏观分析
从欧派开始打造橱柜行业内品牌橱柜开始,虽然已经有十五年了,但对比发达国家还是滞后很多,没有一家品牌橱柜市场占有率超过10%。其中一个重要原因是我国的住宅和卫生间的建设设计没有统一的标准,2009年6月1日新的厨卫国家标准《住宅厨房及相关设备基本参数》和《住宅卫生间功能及尺寸系列》开始正式实施。橱柜行业的龙头企业共同参与制订了这个新的国家标准,业界认为,这对引导未来标准化生产有深刻影响。
(1)标准化生产。作为橱柜品牌,首要的条件是标准化生产出高质量的产品。
从宏观环境看,整体厨房设备的布局结构与居民家庭厨房面积密切相关。近期中国房屋建筑标准化的实施,将极大地提高中国城市居民家庭厨房建筑格局的相似性,为整体厨房生产企业形成规模化生产提供了客观条件。
(2)规模化定制。新厨卫国家标准实施开始后,标准化橱柜将可以开始尝试产品流水线式的生产方式,由专业大厂大批量生产。品牌橱柜通过规模化定制、规模化生产带来生产成本和销售价格的下降,提高产品价格竞争力。
对于价值链下游,生产厂家可以将橱柜化整为零,通过标准化的橱柜半成品和成品板材的库存准备,大大的缩短交付业主的生产周期和交货期限。对于价值链上游,生产厂家通过批量化订制毛坯板和其他半成品原材料,提高和供应商的议价能力,并降低采购成本。
(3)信息化管理。在信息化时代,企业信息化管理的水平将直接影响和制约企业做大做强目标的实现。品牌橱柜信息化管理包括硬件设备如生产设备、专业技术人才等。软件包括门店销售管理系统、培训课件数据库、加盟店客户关系管理数据库等等。这是橱柜品牌差异化竞争的所在,也是保证品牌快速持续发展的成功因子。
(4)个性化培训。橱柜属于家装领域最复杂的家具产品,加上品牌橱柜市场占有率非常少,橱柜市场中专业设计人才和营销人才非常缺乏。品牌橱柜要做得更好更远,终端销售能力强大,没有外部现成的专业人员可以供企业选择,而需要企业投入时间、金钱去培养。
(5)营销策划力。品牌橱柜作为最复杂家具的同时,也正在成为最昂贵的家具。加上我国区域化消费特点差异性大,这都造成品牌橱柜如何进行产品定位,品牌推广,通路竞争等的巨大挑战。
2.基于价值链的微观分析
(1)终端为王。当前品牌橱柜销售主要有三种通路,分别是加盟店渠道、全国或区域性建材卖场和厂家直营店。终端是橱柜销售的重中之重,它包括导购人员的售前服务、测量设计以及橱柜生产的售中服务、安装、回访、售后服务等多个环节。
①店面位置优越。橱柜店面位置一般和家装中其它装饰材料在一起,比如建材街、家居超市、建材市场等。这是从业主选购家装材料的便利性出发,它在品牌橱柜销售四要素中占有极具重要的位置。
②门店形象展示。终端店面设计很大程度上决定了橱柜品牌在消费者心目中的品牌形象和品牌档次。而橱柜的终端门店,从以前几十平方米,扩张到现在的一百多平方米,甚至几百平方米到上千平方米不等,展示的橱柜产品款式越来越多,风格档次也越来越高。橱柜的体验式营销在全国大城市中已经得到了全面普及。
③终端导购能力。终端导购重点考察的是人。它涵盖了导购员的产品专业知识、行业知识、家装知识、人与人交往经验能力、服务礼仪和水平等方面,需要一线导购员平时多积累多总结,从自有品牌的销售中和对竞争品牌的持续关注中找到更多的“卖点”,形成一套完全适合自己的话术。
(2)效果图制作和展示。效果图制作和展示,是导购中重要的助销工具和销售利器。品牌橱柜产品往往价格在万元以上,为更好地展示个性化的整体厨房效果,终端销售的达成不但需要导购员的专业素养,还需要橱柜设计人员的全力参与,将品牌橱柜以最好的产品形象和售前服务展示给业主。
(3)产品质量展示。在进入销售后期关键时刻,需要在货比三家基础上让自有品牌橱柜脱颖而出。如果应对非品牌橱柜,那么需要从品牌橱柜的生产设备、环保板材、标准生产、工艺细节、五金件、售后保障等方面进行重点解说;如果同样是品牌橱柜,则需要在品牌定位、品牌形象、橱柜风格、产品设计、样柜展示等方面进行对比分析。让消费者建立其对产品和导购的信任感,顺利实现销售。
(4)信息管理系统的应用。对于每一个业主都不尽相同的厨房尺寸,橱柜生产厂家需要准确快速地响应业主需求。橱柜的设计过程不繁琐,但每一套橱柜由地柜、台面、吊柜中的几十个零部件组成,并且设计和制造的尺寸都要求精确到毫米。将业主每一个个性化需求和生产厂家的核价、生产、外购等准确而有效地对接起来,它离不开信息管理系统的应用。其中订单系统的出现和推广使用,可以将业主所定制的每一款产品、每一个部件都将明白地显示出来,很好维护业主的利益。
(5)定制生产周期保证。从业主确认下单后,设计师上门第二次测量开始,到橱柜到货等待安装的时间周期在20天以上,如果是实木橱柜要25天以上。因此,对个性化的橱柜,要实现准确而顺利交货,背后需要有强大的库存备货和精益生产作为后盾。
(6)安装质量良好。品牌橱柜在产品到达业主现场后,要提供全套的安装服务。曾有业内人士用 “三分产品七分安装”来形容它,充分诠释了一个橱柜产品涉及到的设计、配套、安装、服务等多方位的严格要求。橱柜作为一项化整为零的产品,只要一个产品或者涉及或者安装等的细节不到位,就可能导致消费者对橱柜整体效果的不满意。
(7)售后服务保障。售后服务是很重要的环节,它已经成为区别品牌橱柜和非品牌橱柜的重要评判标准。
橱柜不仅是最复杂、昂贵的家具,而且是使用最频繁的家具。当前橱柜市场上,大部分非品牌橱柜没有售后服务保障,同时大部分消费者在选购橱柜中也没有过多考虑到售后服务保障问题。但优质的售后服务将成为橱柜产品、品牌差异化的有效竞争优势。
三、品牌橱柜的价值链延伸
品牌橱柜现在正在通过配套厨房电器、厨房用具等,不断地拓展产品线,整合价值链的上下游。在企业内部价值链整合中,通过规模化、标准化生产方式逐渐淘汰作坊式小厨柜厂家,同时与家装中相关的各行业实行合作联盟,组成完整的整体厨房体系。
在橱柜产品生产价值链上游,橱柜、厨房电器和厨房用品有机协调为一体化的趋势不断增强,同时厨电系统不断升级、完善,将向智能化、网络化发展。如科宝博洛尼从2005年开始,以家装业务为中心,通过整合了橱柜、家具、地板、沙发等产品,形成“博洛尼整体家居解决方案”。
在橱柜产品销售价值链下游,通过公司-加盟店体系、公司直营店等方式,不断提高对市场动态的把握和掌握。这种操作方式,不仅全国性品牌欧派、博洛尼,而且区域性品牌志邦、我乐、一新等,都已经开始运营自有品牌的直营店。
四、品牌橱柜战略执行的方向
1. 是全国市场走向区域市场,还是区域市场走向全国市场
目前国内的品牌橱柜企业渠道建设呈现两种方式,既有从建立品牌开始就走全国加盟方式,又有立足本地市场,深耕区域市场的区域直营或加盟方式。欧派、科宝、金牌、皮阿诺、海尔、华帝等品牌橱柜企业,多年来走的是全国加盟;我乐、志邦、德鑫、康洁、一新、东方邦太等品牌橱柜企业,以区域深耕为主。
2. 厨电一体化
资金实力雄厚的家电企业先后开始进入了橱柜市场。第一种方式是家电企业与橱柜企业分工协作,采取甲品牌橱柜和乙品牌电器合作配套的方式,这方面有我乐橱柜和德意电器配套,康洁橱柜配套欧比电器,等等;第二种方式是雄厚的家电企业自主生产橱柜,以自有品牌方式抢夺市场份额。比如美的、海尔、长虹等家电巨头为首的实力雄厚家电企业,都采取了第二种方式。
但在市场运营结果来看,更多的企业都开始转向第二种方式。原因在于第一种方式,橱柜和电器配套的价格体系很难协调维系。比如我乐橱柜有时候做促销是选择德意电器合作,在门店内同时陈列了方太电器、帅康电器或者德意电器。这表明了第一种方式合作在加盟渠道中执行的矛盾,品牌橱柜在寻求通过贴牌这种生产方式来向第二种方式靠拢。
3. 通过资本运作改变行业格局提升竞争力
橱柜行业广阔的市场前景和品牌橱柜高速增长的态势,让中国的橱柜行业越来越多地吸引海外资本的关注和介入。
从2007年开始,多家知名的橱柜品牌被传出有资本合作的计划。其中,行业领导品牌橱柜欧派与包括瑞士投资银行、香港汇丰在内的多家海外投行、基金多次深度接触,就参股欧派橱柜事宜进行商谈。
如果这样的参股合作方式成功,将大大增强包括欧派在内的国内品牌橱柜在资金、管理机制等方面的强大竞争优势,大力推动品牌橱柜在行业内的市场拓展、区域并购的强势市场运作,通过市场洗牌加速提升行业的整体竞争力。
五、后记
品牌橱柜从2000以来快速发展至今,受到冲击最大的是2008年全球金融危机爆发后到2009年3月份这段时间。从3月份房地产市场复苏开始,各品牌橱柜开始了大力度的促销推广活动乃至大幅度的直接降价,目标是提升市场销量和鼓舞士气。在这样的举措下,不断地挤占行业中非品牌橱柜的市场空间,同时使品牌橱柜的价位更贴近了市场消费者。
在未来的几年内,品牌橱柜之间将展开更加激烈的市场促销竞争行为,一方面是市场洗牌的时候开始了,另一方面是已参与进来的很多重量级家电品牌企业,它们经过了家电行业从不成熟到成熟阶段的市场洗礼,将为橱柜行业带来猛烈的市场风暴。
参考文献:
[1]“中国橱柜品牌尽显综合发展能力--橱柜品牌及市场行情分析” 2009-4-22 来源:中华橱柜网
橱柜销售工作计划篇4
创新合作模式
“打破困局的关键在于创造新的行业商业模式。”司米厨柜有限公司总经理刘泽勤说，“司米橱柜将通过发展战略‘3+1’保障体系，把工业布局、信息建设和产品研发有机结合，核聚打造非凡司米橱柜品牌，通过5年巅峰战略计划，13亿元雄厚资金投入，SCHMIDT司米橱柜将从中国橱柜新晋品牌蜕变为中国第一集团军品牌，协力迸发，精铸传奇，引领变格S代。”
创新性的合作模式，从原材料选择到研究开发适合中国消费者需求的产品，到生产，到销售，到售后服务整个系列无缝合作，不仅可以避免SCHMIDT司米橱柜的水土不服，而且索菲亚也得到了国际先进管理理念和技术支持，索菲亚家居和SALM集团共同为中国消费者提供高品质的橱柜享受，为中外企业合作树立了商业模式典范。
橱柜销售工作计划篇5
建材超市作为电器销售的新兴渠道，市场规模和潜力巨大；从建材渠道来说就分：百安居，乐华美兰，东方家园，好美家，天津家居等子系统，从经营方式来说属于超市类型；而目前还有商铺租赁+部分超市如居然之家，红星美凯龙，武汉康家等。而我们目前所面对的主要是以百安居和东方家园为代表的建材超市。从渠道管理上，建材超市相对国美，苏宁，大中，永乐等电器连锁，扣点较低，开单手续规范，超市相关商品关联性强，家居购物一体化；购物环境好等便利；同时销售容易受季节性影响，消费者认知度（门店数量较少）和接受度相对电器连锁来说不高，尚处于消费者市场成长期。据调查目前消费者在连锁渠道和在建材超市购买电器的比例为8：2，是机会！挑战！
从当前国家宏观经济发展，尤其是以房地产行业为上游产业发展来说建材渠道将会充满机会和挑战。以北京市场百安居2005年“五一期间七天满买厨卫电器2000送2000”活动案例来看，就具有相当的代表性。
分析如下：
具体活动内容是，在百安居购买任何品牌的烟机、灶具、消毒柜，满两千元即可参加返两千元橱柜券的活动。此次的活动百安居自己独自承担，表面上看白安居，我个人对此次活动有几点认识，认为百安居在这次活动中实际上并无严重亏损，首先我们来看一下，此次的返券的几点要求：
1、此券仅限于在百安居内购买任何品牌橱柜和橱柜的配件，且不可兑换现金。
2、此券在使用时必须在购买橱柜每满六千元仅能使用两千元抵用券。（不足六千元，此券无效）
3、此券有效期从月1日—月15日。
从券的这几点要求来看我认为，首先百安居抓住了大多数的顾客在选购烟机的同时需要订做橱柜，但由于百安居内部的几个品牌的橱柜一般比市面上的橱柜档次要高一点，价格也要高一点，平时有很多顾客是在百安居购买烟机但不在百安居订购橱柜，（因为，购买烟机的顾客远远多于订购橱柜的顾客）所以百安居流失了大量的橱柜顾客。此次的返券活动将烟机于橱柜互动起来，用烟机的销售带动橱柜，形成联动式销售，提高了烟机于橱柜的销售。
其次，关于返券的费用，百安居利用它作为建材超市的整体资源优势，用其他商品的利润来弥补电器返券所流失的利润。对于百安居的利润来源，我有这么几点认识。第一，提高销售自然可以弥补部分的利润，第二，由于橱柜的返点高于电器的返点，平均点位在25个点以上，水槽、拉篮等用券可以购买的商品的点位更高，水槽能达到33个点以上。第三，也是最重要一点，一般顾客在购买橱柜的消费层次在4000元左右，高档的顾客消费也不过在7500左右，达不到用券的要求，因此如果顾客想用券就必须提高橱柜的消费层次，选择价格更好的水槽或者提高橱柜单位延米的价格，进而加大了百安居的整体利润空间。
按某顾客在百安居购买一套烟机灶具，平均最低消费在2000以上，订做刚好6000元的橱柜，（其中水槽，拉篮，等小配件费用2000，板材费用4000元计算）百安居整体利润为：
2000*20%+4000*25%+2000*35%=2100
扣去返券金额百安居依然有利润支持店面的运做，而事实上顾客的消费往往要远高于以上的最低值。
纵上分析，在该按例中，百安居虽然损失了部分利润，但并不会出现亏损，再加上板材，油漆等其他商品的整体销售，百安居依然有利润。与此同时，它还加大了在建材行业里的霸主地位。
借鉴百安居五一的活动，假设在相对成熟或销售空间增长较大的市场，如果能结合ST牌水槽或橱柜同时推进，销售规模和利润不是没有可能有较大的增长！就目前我们烟灶（消）套餐搭配的形式，在某一中促销活动中如果我们的整体资源有限，无法像百安居做出如此大的促销规模，但我们可以烟机做平台，损失烟机的利润，用灶具来弥补烟机的利润，进而达到整体利润保障。
二、渠道层面
不同的市场渠道间的竞争存在不同的程度：渠道间的并购和牵制，用实力说话，大鱼吃小鱼是发展趋，总的来说家电连锁还是占据着很大的优势属于强势渠道，建材渠道目前属于开发成长型，而我们处于家电食物链的下游！而公司有效资源往往往优势渠道倾斜。在北京这段时间，我重视良好的学习习惯，培养自身对市场节奏的感觉和在理解握渠道间的平衡的意义。
在北京大中作为优势渠道，和国美，苏宁，建材超市等渠道共同上演着“三国演义”，“车，马，炮各有各的着”共同瓜分市场。“螳螂吃虫，黄鹊在后”。另一方面在我建材渠道内部如同一个小的市场同时存在：百安居，东方家园，天津家居，好美家和家福特，乐华梅兰以及永乐系统等子系统！“既要面对人民外部矛盾也处理人民内部矛盾”作为渠道销售助理，要解决各种问题，作为公司销售渠道之一，应该要有大局观点，要配合公司政策来制定本部门工作计划，任务分配，店面管理，落实到各门店主管，协调好本渠道的工作。
建材渠道在北京市场处于非强势地位，相对大中，国美等渠道来说门店数量少规模不大，销量较少，但单店效益较好。站在公司来说通常资源会向大中，国美等渠道倾斜。将有限资源合理配置，有的放矢，以确保整体销售完成！一样在我们建材渠道内同样夜会采用相似方式来处理各子系统之间的销售政策，以不同的时间段，不同的方式结合店面情况，争取渠道资源以确保销售任务的完成。
以北京市场建材活动为案例分析：时间11.21.到11.27.（北京大中，国美，苏宁各有店庆）
家园系统（6家）满2000返1000券店面承担，特价除外（店面部门间不得使用）
家居系统全场单机8折，特价除外（2家）
好美家系统指定小区按9.2折，其他均不参加（2家）
百安居全场满5000返500电器指定用券（4家）
尽管都是店面承担折扣费用，但实际中我们还是有选者性得参加了东方家园的活动，和百安居活动而没有参加另外系统活动或控制其他门店活动在一定程度以内，尽管有来自采购店面经理的压力但，但我们必须这样对待。合理利用系统竞争，通过政策倾斜配合公司其他渠道的销售，减少乱价发生的可能，同时在渠道内部有的放矢，把没有参加活动的系统失去的销量在其他门店抬起来。
从渠道来说同样它们在合并，开店的同时也对入场品牌加紧洗牌，只要我们的销售商品在该系统同类型商品中销售占比到一定程度，我们同样也有相应的发言权，
在实际工作中，我将协助管理的门店按销售标准重新划分，每周统计出单店销量第一，门店销售增长率第一，最落后地第一，欧式烟机，热水器和竞品占比等资料。有针对性的开展门店管理，发现问题，找出原因，最后解决问题（尽可能快的）对优势门店要继续保持，对有增长潜力的店要关注。尤其是在“金九银十”黄金周的备战工作尤其重要。
过后我将店面工作重点放在了门店调整和中小门店销量提高上，挖掘其销量增长来源。如东方家园西三旗店，来广营店，百安居马连道店。其中以西三旗店为例：该店由于前期各中原因销量落差很大。针对该店实际情况，接手前期没有完成样机处理工作，更替驻店促销员提高促销员信心，切实解决遗留的出样比例，陈旧，品种结构单一问题，终端生动化。改善店面关系，重塑店面对我ST形象；在尽可能的情况下以最少的投入换得店面资源的支持。在接受任务后两个星期内在大家共同努力下，由周不到5000提高到周近22000，月近120000销量有了很大的增长。另外一方面对于促销员管理我总的原则可以概括为：将心彼心，恩威相济；利情法相结合，建立一种信任感。
总之，水无常型，只要对具体的卖场有所认识后，摸清脉络，分主分次，才能在门店管理上学到更多的知识，提高对一线终端，核心门店的掌控能力。及时处理各种突发事件，做好销售，不断积累自己的经验。
橱柜销售工作计划篇6
从当前国家宏观经济发展，尤其是以房地产行业为上游产业发展来说建材渠道将会充满机会和挑战。以北京市场百安居XX年“五一期间七天满买厨卫电器XX送XX”活动案例来看，就具有相当的代表性。
分析如下：
具体活动内容是，在百安居购买任何品牌的烟机、灶具、消毒柜，满两千元即可参加返两千元橱柜券的活动。此次的活动百安居自己独自承担，表面上看白安居，我个人对此次活动有几点认识，认为百安居在这次活动中实际上并无严重亏损，首先我们来看一下，此次的返券的几点要求：
1、此券仅限于在百安居内购买任何品牌橱柜和橱柜的配件，且不可兑换现金。
2、此券在使用时必须在购买橱柜每满六千元仅能使用两千元抵用券。（不足六千元，此券无效）
3、此券有效期从5月1日—5月15日。
从券的这几点要求来看我认为，首先百安居抓住了大多数的顾客在选购烟机的同时需要订做橱柜，但由于百安居内部的几个品牌的橱柜一般比市面上的橱柜档次要高一点，价格也要高一点，平时有很多顾客是在百安居购买烟机但不在百安居订购橱柜，（因为，购买烟机的顾客远远多于订购橱柜的顾客）所以百安居流失了大量的橱柜顾客。此次的返券活动将烟机于橱柜互动起来，用烟机的销售带动橱柜，形成联动式销售，提高了烟机于橱柜的销售。
其次，关于返券的费用，百安居利用它作为建材超市的整体资源优势，用其他商品的利润来弥补电器返券所流失的利润。对于百安居的利润来源，我有这么几点认识。第一，提高销售自然可以弥补部分的利润，第二，由于橱柜的返点高于电器的返点，平均点位在25个点以上，水槽、拉篮等用券可以购买的商品的点位更高，水槽能达到33个点以上。第三，也是最重要一点，一般顾客在购买橱柜的消费层次在4000元左右，高档的顾客消费也不过在7500左右，达不到用券的要求，因此如果顾客想用券就必须提高橱柜的消费层次，选择价格更好的水槽或者提高橱柜单位延米的价格，进而加大了百安居的整体利润空间。
按某顾客在百安居购买一套烟机灶具，平均最低消费在XX以上，订做刚好6000元的橱柜，（其中水槽，拉篮，等小配件费用XX，板材费用4000元计算）百安居整体利润为：
XX*20%+4000*25%+XX*35%=2100
扣去返券金额百安居依然有利润支持店面的运做，而事实上顾客的消费往往要远高于以上的最低值。
纵上分析，在该按例中，百安居虽然损失了部分利润，但并不会出现亏损，再加上板材，油漆等其他商品的整体销售，百安居依然有利润。与此同时，它还加大了在建材行业里的霸主地位。
借鉴百安居五一的活动，假设在相对成熟或销售空间增长较大的市场，如果能结合st牌水槽或橱柜同时推进，销售规模和利润不是没有可能有较大的增长！就目前我们烟灶（消）套餐搭配的形式，在某一中促销活动中如果我们的整体资源有限，无法像百安居做出如此大的促销规模，但我们可以烟机做平台，损失烟机的利润，用灶具来弥补烟机的利润，进而达到整体利润保障。
二，渠道层面
不同的市场渠道间的竞争存在不同的程度：渠道间的并购和牵制，用实力说话，大鱼吃小鱼是发展趋，总的来说家电连锁还是占据着很大的优势属于强势渠道，建材渠道目前属于开发成长型，而我们处于家电食物链的下游！而公司有效资源往往往优势渠道倾斜。在北京这段时间，我重视良好的学习习惯，培养自身对市场节奏的感觉和在理解握渠道间的平衡的意义。
在北京大中作为优势渠道，和国美，苏宁，建材超市等渠道共同上演着“三国演义”，“车，马，炮各有各的着”共同瓜分市场。“螳螂吃虫，黄鹊在后”。另一方面在我建材渠道内部如同一个小的市场同时存在：百安居，东方家园，天津家居，好美家和家福特，乐华梅兰以及永乐系统等子系统！“既要面对人民外部矛盾也处理人民内部矛盾”作为渠道销售助理，要解决各种问题，作为公司销售渠道之一，应该要有大局观点，要配合公司政策来制定本部门工作计划，任务分配，店面管理，落实到各门店主管，协调好本渠道的工作。
建材渠道在北京市场处于非强势地位，相对大中，国美等渠道来说门店数量少规模不大，销量较少，但单店效益较好。站在公司来说通常资源会向大中，国美等渠道倾斜。将有限资源合理配置，有的放矢，以确保整体销售完成！一样在我们建材渠道内同样夜会采用相似方式来处理各子系统之间的销售政策，以不同的时间段，不同的方式结合店面情况，争取渠道资源以确保销售任务的完成。 共2页,当前第1页1
以北京市场建材活动为案例分析：时间11.21.到11.27. （北京大中，国美，苏宁各有店庆）
家园系统（6家）满XX返1000券店面承担，特价除外（店面部门间不得使用）
家居系统全场单机8折，特价除外（2家）
好美家系统指定小区按9.2折，其他均不参加（2家）
百安居全场满5000返500电器指定用券（4家）
尽管都是店面承担折扣费用，但实际中我们还是有选者性得参加了东方家园的活动，和百安居活动而没有参加另外系统活动或控制其他门店活动在一定程度以内，尽管有来自采购店面经理的压力但，但我们必须这样对待。合理利用系统竞争，通过政策倾斜配合公司其他渠道的销售，减少乱价发生的可能，同时在渠道内部有的放矢，把没有参加活动的系统失去的销量在其他门店抬起来。
从渠道来说同样它们在合并，开店的同时也对入场品牌加紧洗牌，只要我们的销售商品在该系统同类型商品中销售占比到一定程度，我们同样也有相应的发言权，
在实际工作中，我将协助管理的门店按销售标准重新划分，每周统计出单店销量第一，门店销售增长率第一，最落后地第一，欧式烟机，热水器和竞品占比等资料。有针对性的开展门店管理，发现问题，找出原因，最后解决问题（尽可能快的）对优势门店要继续保持，对有增长潜力的店要关注。尤其是在“金九银十”黄金周的备战工作尤其重要。
十一过后我将店面工作重点放在了门店调整和中小门店销量提高上，挖掘其销量增长来源。如东方家园西三旗店，来广营店，百安居马连道店。其中以西三旗店为例：该店由于前期各中原因销量落差很大。针对该店实际情况，接手前期没有完成样机处理工作，更替驻店促销员提高促销员信心，切实解决遗留的出样比例，陈旧，品种结构单一问题，终端生动化。改善店面关系，重塑店面对我st形象；在尽可能的情况下以最少的投入换得店面资源的支持。在接受任务后两个星期内在大家共同努力下，由周不到5000提高到周近2XX，月近1XX0销量有了很大的增长。另外一方面对于促销员管理我总的原则可以概括为：将心彼心，恩威相济；利情 法相结合，建立一种信任感。
总之，水无常型，只要对具体的卖场有所认识后，摸清脉络，分主分次，才能在门店管理上学到更多的知识，提高对一线终端，核心门店的掌控能力。及时处理各种突发事件，做好销售，不断积累自己的经验。
四 财务核对
橱柜销售工作计划篇7
建材超市作为电器销售的新兴渠道，市场规模和潜力巨大；从建材渠道来说就分：百安居，乐华美兰，东方家园，好美家，天津家居等子系统，从经营方式来说属于超市类型；而目前还有商铺租赁+部分超市如居然之家，红星美凯龙，武汉康家等。而我们目前所面对的主要是以百安居和东方家园为代表的建材超市。从渠道管理上，建材超市相对国美，苏宁，大中，永乐等电器连锁，扣点较低，开单手续规范，超市相关商品关联性强，家居购物一体化；购物环境好等便利；同时销售容易受季节性影响，消费者认知度（门店数量较少）和接受度相对电器连锁来说不高，尚处于消费者市场成长期。据调查目前消费者在连锁渠道和在建材超市购买电器的比例为8：2，是机会！挑战！
从当前国家宏观经济发展，尤其是以房地产行业为上游产业发展来说建材渠道将会充满机会和挑战。以北京市场百安居2005年“五一期间七天满买厨卫电器2000送2000”活动案例来看，就具有相当的代表性。
分析如下：
具体活动内容是，在百安居购买任何品牌的烟机、灶具、消毒柜，满两千元即可参加返两千元橱柜券的活动。此次的活动百安居自己独自承担，表面上看白安居，我个人对此次活动有几点认识，认为百安居在这次活动中实际上并无严重亏损，首先我们来看一下，此次的返券的几点要求：
1、此券仅限于在百安居内购买任何品牌橱柜和橱柜的配件，且不可兑换现金。
2、此券在使用时必须在购买橱柜每满六千元仅能使用两千元抵用券。（不足六千元，此券无效）
3、此券有效期从5月1日—5月15日。
从券的这几点要求来看我认为，首先百安居抓住了大多数的顾客在选购烟机的同时需要订做橱柜，但由于百安居内部的几个品牌的橱柜一般比市面上的橱柜档次要高一点，价格也要高一点，平时有很多顾客是在百安居购买烟机但不在百安居订购橱柜，（因为，购买烟机的顾客远远多于订购橱柜的顾客）所以百安居流失了大量的橱柜顾客。此次的返券活动将烟机于橱柜互动起来，用烟机的销售带动橱柜，形成联动式销售，提高了烟机于橱柜的销售。
其次，关于返券的费用，百安居利用它作为建材超市的整体资源优势，用其他商品的利润来弥补电器返券所流失的利润。对于百安居的利润来源，我有这么几点认识。第一，提高销售自然可以弥补部分的利润，第二，由于橱柜的返点高于电器的返点，平均点位在25个点以上，水槽、拉篮等用券可以购买的商品的点位更高，水槽能达到33个点以上。第三，也是最重要一点，一般顾客在购买橱柜的消费层次在4000元左右，高档的顾客消费也不过在7500左右，达不到用券的要求，因此如果顾客想用券就必须提高橱柜的消费层次，选择价格更好的水槽或者提高橱柜单位延米的价格，进而加大了百安居的整体利润空间。
按某顾客在百安居购买一套烟机灶具，平均最低消费在2000以上，订做刚好6000元的橱柜，（其中水槽，拉篮，等小配件费用2000，板材费用4000元计算）百安居整体利润为：
2000*20%+4000*25%+2000*35%=2100
扣去返券金额百安居依然有利润支持店面的运做，而事实上顾客的消费往往要远高于以上的最低值。
纵上分析，在该按例中，百安居虽然损失了部分利润，但并不会出现亏损，再加上板材，油漆等其他商品的整体销售，百安居依然有利润。与此同时，它还加大了在建材行业里的霸主地位。
借鉴百安居五一的活动，假设在相对成熟或销售空间增长较大的市场，如果能结合ST牌水槽或橱柜同时推进，销售规模和利润不是没有可能有较大的增长！就目前我们烟灶（消）套餐搭配的形式，在某一中促销活动中如果我们的整体资源有限，无法像百安居做出如此大的促销规模，但我们可以烟机做平台，损失烟机的利润，用灶具来弥补烟机的利润，进而达到整体利润保障。
二，渠道层面
不同的市场渠道间的竞争存在不同的程度：渠道间的并购和牵制，用实力说话，大鱼吃小鱼是发展趋，总的来说家电连锁还是占据着很大的优势属于强势渠道，建材渠道目前属于开发成长型，而我们处于家电食物链的下游！而公司有效资源往往往优势渠道倾斜。在北京这段时间，我重视良好的学习习惯，培养自身对市场节奏的感觉和在理解握渠道间的平衡的意义。
在北京大中作为优势渠道，和国美，苏宁，建材超市等渠道共同上演着“三国演义”，“车，马，炮各有各的着”共同瓜分市场。“螳螂吃虫，黄鹊在后”。另一方面在我建材渠道内部如同一个小的市场同时存在：百安居，东方家园，天津家居，好美家和家福特，乐华梅兰以及永乐系统等子系统！“既要面对人民外部矛盾也处理人民内部矛盾”作为渠道销售助理，要解决各种问题，作为公司销售渠道之一，应该要有大局观点，要配合公司政策来制定本部门工作计划，任务分配，店面管理，落实到各门店主管，协调好本渠道的工作。
建材渠道在北京市场处于非强势地位，相对大中，国美等渠道来说门店数量少 规模不大，销量较少， 但单店效益较好。站在公司来说通常资源会向大中，国美等渠道倾斜。将有限资源合理配置，有的放矢，以确保整体销售完成！一样在我们建材渠道内同样夜会采用相似方式来处理各子系统之间的销售政策，以不同的时间段，不同的方式结合店面情况，争取渠道资源以确保销售任务的完成。
家园系统（6家）满2000返1000券店面承担，特价除外（店面部门间不得使用）
家居系统全场单机8折，特价除外（2家）
好美家系统指定小区按9.2折，其他均不参加（2家）
百安居全场满5000返500电器指定用券（4家）
尽管都是店面承担折扣费用，但实际中我们还是有选者性得参加了东方家园的活动，和百安居活动而没有参加另外系统活动或控制其他门店活动在一定程度以内，尽管有来自采购 店面经理的压力但，但我们必须这样对待。合理利用系统竞争，通过政策倾斜配合公司其他渠道的销售，减少乱价发生的可能，同时在渠道内部有的放矢，把没有参加活动的系统失去的销量在其他门店抬起来。
从渠道来说同样它们在合并，开店的同时也对入场品牌加紧洗牌，只要我们的销售商品在该系统同类型商品中销售占比到一定程度，我们同样也有相应的发言权，
在实际工作中，我将协助管理的门店按销售标准重新划分，每周统计出 单店销量第一，门店销售增长率第一，最落后地第一，欧式烟机，热水器和竞品占比等资料。有针对性的开展门店管理，发现问题，找出原因，最后解决问题（尽可能快的）对优势门店要继续保持，对有增长潜力的店要关注。尤其是在“金九银十”黄金周的备战工作尤其重要。
十一过后我将店面工作重点放在了门店调整和中小门店销量提高上，挖掘其销量增长来源。如东方家园西三旗店，来广营店，百安居马连道店。其中以西三旗店为例：该店由于前期各中原因销量落差很大。针对该店实际情况，接手前期没有完成样机处理工作，更替驻店促销员提高促销员信心，切实解决遗留的出样比例，陈旧，品种结构单一问题，终端生动化。改善店面关系，重塑店面对我ST形象；在尽可能的情况下以最少的投入换得店面资源的支持。在接受任务后两个星期内在大家共同努力下，由周不到5000提高到周近22000，月近120000销量有了很大的增长。另外一方面对于促销员管理我总的原则可以概括为：将心彼心，恩威相济；利 情 法相结合，建立一种信任感。
总之，水无常型，只要对具体的卖场有所认识后，摸清脉络，分主分次，才能在门店管理上学到更多的知识，提高对一线终端，核心门店的掌控能力。及时处理各种突发事件，做好销售，不断积累自己的经验。
橱柜销售工作计划篇8
虽然橱柜品牌大部分保持了一直以来的增长，但是行业领军品牌欧派橱柜的增长则显得更为耀眼。在2011年寒冬里，欧派橱柜仍然保持了近40%的强势增长，集团营业额已经突破40亿，从以往陶瓷卫浴等建材界传统大佬不为看好的橱柜品牌，这次以连续8年40%的增长率当仁不让的走在了家居建材的最前沿。
如何保持领先并持续稳定增长？这是每个品牌高度关注的话题，尤其是行业领导品牌，保持领先无疑是一种巨大压力。欧派橱柜在2011年强势启动“铸鼎计划”，在品牌、渠道及产品均已领先的前提下，欧派人率先对自己进行革命，使欧派之树常青。
欧派橱柜将以往较为弱势的一线市场、省会级市场2011年全面“变身”，全部实行“分公司承包制”，实际上就是一线市场的“厂家直控”，强化对重点战略市场的控制，部分市场直接收购或进行合资，依托欧派强大的人才及管理体系，快速实现了战略市场直控，利用内部成熟的管理机制输出一流职业经理人，以崭新面貌屹立于战略重点市场。据悉，其沈阳、武汉、南京及杭州等以往一直较为弱势的市场，在2011年初实行厂家直控后均取得大幅增长。
与此同步进行的是欧派轰轰烈烈的“百城千人”精英招募计划，以欧派大发展大跨越的契机吸收业内优秀职业经理人，以应对欧派对省会及各经营乏力的战略市场进行直接掌控，2011年，欧派大量的市场实现了直营或合营，同时吸收了一大批业界优秀职业经理，又将带来欧派事业大发展的时代。
面对更为寒冷的2012年，欧派还能一如既往领先吗？
事件二、周迅代言尚品宅配，数码定制家居掀起品牌大传播
2011年8月19日，定制家居品牌尚品宅配成功签约一线影星周迅作为其形象代言人，并举行了隆重的新闻会，此次尚品宅配立志要大展宏图，与一线品牌比高低。
影星周迅非常好的诠释了尚品宅配“定制把世界带回家”环球时尚产品的内涵、可以因满足顾客个性需求品牌特性，周迅的年轻而优雅，时尚而现代，符合尚品宅配产品定位……可以说尚品宅配选择周迅是聪明的，周迅选择尚品宅配也是明智的!
在邀请周迅之前，尚品宅配在营销策略上一向都是定制家具行业中的前列，其在电子商务网络营销方面有较好表现。此次邀请明星代言的举动足以见得尚品蓄势发力，欲打造“数码化家居定制”第一品牌。
选择一个好的代言仅仅是第一步，如何有效的推广运用，将尚品宅配品牌新形象完美展现给消费者将更为关键。两者结缘将掀起“数码化家居定制”“3+2三房两厅定制家居”消费热潮！
尚品宅配品牌定位独辟蹊径，自2010年成功吸收风投机构达晨创投资金注入后，强势发力，2011年成功邀得周迅代言后，大举进军央视黄金时段广告，品牌传播推广力度不断加强，正在成为“数码定制家居”细分市场的领导品牌。
事件三：“让男人爱上厨房”，皮阿诺坚守品牌传播策略
8月8日，皮阿诺橱柜借举行第三届“丈夫节”之机，向全国发出招聘书，公开找寻能下厨房的“最能干丈夫”。凡是应聘成功的丈夫，都可以免费获得由皮阿诺橱柜提供的“巴厘岛五天浪漫之旅”，携老婆带孩子去度假。如果愿意，甚至可能成为皮阿诺的一名员工。
2011年，皮阿诺橱柜坚持品牌传播诉求核心，即“让男人爱上厨房”，通过8月8日大力宣传“男人丈夫节”，策划了一系列推广活动，给2011年橱柜行业营销传播带来诸多看点。皮阿诺招聘“最能干丈夫”，鼓励丈夫多下厨，多为妻子分担家务，促进家庭和谐。更别出心裁的将“最能干丈夫”招聘引入珠三角较有影响力的“南方人才市场”，不仅借机很好贯穿了品牌传播主线，而且赢得受众的高度关注。
除此之外，皮阿诺策划了男人“负荆请罪”活动，丈夫身背“荆棘”向爱妻表达歉意；拍摄“阿诺.受虐辛格”连环视频，微电影助阵网络营销，大量植入品牌信息，让观众在愉悦同时加强对“男人厨房”传播的认同，上线短短3个月，点击率已经突破500万人次。
橱柜行业的竞争，不仅是产品，更是品牌、是文化。皮阿诺通过整合品牌传播策略，给品牌插上腾飞翅膀，坚定不移传播“男人、丈夫、厨房”的文化，多年如一日，成为“2011年中国企业微创新30强”之一。
事件四：消费新主张，橱柜也团购----金牌厨柜植入行业营销“团”模式
如今，团购已成为时尚而流行的购物方式。2011年4月23日，金牌厨柜成功举办了首场南京团购，系列高品质产品以厂家直销形式销售，厂家“让利”抄底价超越业主价位的心理底线；同时业主还能免费悠游鹭岛，享受高概率免单消费大奖等多项给力活动。
作为橱柜行业的知名品牌，金牌厨柜以“大品牌、大手笔”的行业领袖姿态，率先发起包机团购、免费旅游活动，打造企业空前给利的团购营销事件，可谓是橱柜行业内创新营销模式的一种尝试。
在目前团购成风的时代，在诸多品牌尚未觉醒的时候，金牌橱柜已经率先找到结合点，在橱柜行业首家引入“包机”到工厂“团购营销”，“工厂之旅团购”营销模式虽已不新颖，是当年佛山陶企一度热捧的做法，但是此次金牌引入进橱柜行业，令业界一新。
事件五、橱柜界惊现“隐形冠军”------大信橱柜领跑中低端橱柜市场
2011年，河南区域品牌大信橱柜越来越引起业内关注，以往低调盘踞一方的“地头蛇”，如今不再沉默，近几年时间，低调在全国扩张超过500家加盟店，悄无声息的掠夺着中低端市场的份额。
大信的品牌定位是做“中国老百姓买得起的优质厨房”，致力于将中国厨房文化与西方工艺设计完美结合，打造现代时尚、老百姓买得起的优质厨房。面对2011年寒冷的建材界冬天，大信与加盟商共渡难关，先后推出了5999元全套，4998元全套橱柜的惊爆特价套餐，“这简直就是橱柜行业的格兰仕”，某业内专家评论说，其超高的性价比在市场上一路高歌，频繁夺得各大卖场的销量冠军。
大信橱柜的营销模式非常独特，一反行业的通行做法，以供货价低、交货期短、加盟门槛低(0加盟费、9天开店)实现快速扩张。以配套率高、出错率低实现营销链复合利润。大信的主业是厨柜，但鲜为人知的却是：大信先后成为美国艾肯(水槽)、美的(小家电)的中国乃至亚洲最大的商。大信颠覆行业定制营销模式，将厨柜当成品卖(类似宜家)，解决高质与低价、交货期长与出错率高等行业难题。
在深刻洞察中国橱柜行业特点后，大信实现全标准化生产，对行业进行颠覆性突破。在厂区规划、厂房布局、仓储设计、岗位设置、材料采购等每一个环节降低或控制成本，成本控制成为公司的战略。舍弃强调个性化而很难实现标准化生产的门板材料如烤漆、实木等。在适合实现标准化生产的门板如模压材料上做足文章，在款式、厚度、材质等方面不断创新，实现款式与性能上的独特优势。大信200人的工厂一年完成10万套以上的厨柜生产，相当于大部分中高端厨柜品牌2000人才能完成的生产量，劳动生产率提升10倍以上。
“大信模式”是“中国式智慧”的创新，通过强大的内部供应链管理体系，大信以低价入市，快速交货，品质保证，成为2011年最为关注的“黑马”。
事件六、跨界大鳄纷纷上马橱柜项目，未来谁主沉浮？
早在2010年末，橱柜行业盛传的跨界大鳄纷纷上马橱柜项目，时隔一年，各家发展形势如何呢？
家电巨头美的集团自2010年上马橱柜项目后，2011年扩张近100家新店，并采取美的一贯做法，保守扩张，对橱柜产品进行代工生产或收购其他品牌工厂进行生产研发，2011年强调网络布局，导致很多新店未能进入橱柜主流市场，销售平平。
大自然地板自进入橱柜市场以来，高举高打，品牌命名为大自然温莎堡厨衣柜，在2011年强势扩张，斥巨资参加了广州建博会，并大手笔投放推广费用，当年即实现招商100余家，由于高层决策问题，工厂迟迟未建成，直到年底诸多经销商仍然没有收到产品样板，成为发展中的硬伤。
新入“大鳄”中极为低调的当属箭牌卫浴的箭牌橱柜项目，2011年采取了“先工厂再市场”的谨慎扩张策略，半年时间完善工厂建设，2011年建店约60家，虽建店不多，但质量较高，平均单店销售情况良好，表现出整个运营体系的健康。
除此之外，2011年又有联塑管道集团上马橱柜项目，据悉高层对定制家居产业非常看好，巨资引进全套德国豪迈原装进口生产线，欲在精装项目中实现完美配套销售。做管道的也来做橱柜，中国橱柜行业可谓大戏连连，值得观看！
事件七、行业竞争掀热潮，厨企频邀形象代言人
橱柜销售工作计划篇9
分析如下：
具体活动内容是，在百安居购买任何品牌的烟机、灶具、消毒柜，满两千元即可参加返两千元橱柜券的活动。此次的活动百安居自己独自承担，表面上看白安居，我个人对此次活动有几点认识，认为百安居在这次活动中实际上并无严重亏损，首先我们来看一下，此次的返券的几点要求：
1、此券仅限于在百安居内购买任何品牌橱柜和橱柜的配件，且不可兑换现金。
2、此券在使用时必须在购买橱柜每满六千元仅能使用两千元抵用券。（不足六千元，此券无效）
3、此券有效期从月日—月日。
从券的这几点要求来看我认为，首先百安居抓住了大多数的顾客在选购烟机的同时需要订做橱柜，但由于百安居内部的几个品牌的橱柜一般比市面上的橱柜档次要高一点，价格也要高一点，平时有很多顾客是在百安居购买烟机但不在百安居订购橱柜，（因为，购买烟机的顾客远远多于订购橱柜的顾客）所以百安居流失了大量的橱柜顾客。此次的返券活动将烟机于橱柜互动起来，用烟机的销售带动橱柜，形成联动式销售，提高了烟机于橱柜的销售。
其次，关于返券的费用，百安居利用它作为建材超市的整体资源优势，用其他商品的利润来弥补电器返券所流失的利润。对于百安居的利润来源，我有这么几点认识。第一，提高销售自然可以弥补部分的利润，第二，由于橱柜的返点高于电器的返点，平均点位在25个点以上，水槽、拉篮等用券可以购买的商品的点位更高，水槽能达到33个点以上。第三，也是最重要一点，一般顾客在购买橱柜的消费层次在4000元左右，高档的顾客消费也不过在7500左右，达不到用券的要求，因此如果顾客想用券就必须提高橱柜的消费层次，选择价格更好的水槽或者提高橱柜单位延米的价格，进而加大了百安居的整体利润空间。
按某顾客在百安居购买一套烟机灶具，平均最低消费在2000以上，订做刚好6000元的橱柜，（其中水槽，拉篮，等小配件费用2000，板材费用4000元计算）百安居整体利润为：2000*20%+4000*25%+2000*35%=2100扣去返券金额百安居依然有利润支持店面的运做，而事实上顾客的消费往往要远高于以上的最低值。
纵上分析，在该按例中，百安居虽然损失了部分利润，但并不，看更多范文请搜索浙江秘书网会出现亏损，再加上板材，油漆等其他商品的整体销售，百安居依然有利润。与此同时，它还加大了在建材行业里的霸主地位。
借鉴百安居五一的活动，假设在相对成熟或销售空间增长较大的市场，如果能结合ST牌水槽或橱柜同时推进，销售规模和利润不是没有可能有较大的增长！就目前我们烟灶（消）套餐搭配的形式，在某一中促销活动中如果我们的整体资源有限，无法像百安居做出如此大的促销规模，但我们可以烟机做平台，损失烟机的利润，用灶具来弥补烟机的利润，进而达到整体利润保障。
二，渠道层面
不同的市场渠道间的竞争存在不同的程度：渠道间的并购和牵制，用实力说话，大鱼吃小鱼是发展趋，总的来说家电连锁还是占据着很大的优势属于强势渠道，建材渠道目前属于开发成长型，而我们处于家电食物链的下游！而公司有效资源往往往优势渠道倾斜。在这段时间，我重视良好的学习习惯，培养自身对市场节奏的感觉和在理解握渠道间的平衡的意义。
在大中作为优势渠道，和国美，苏宁，建材超市等渠道共同上演着“三国演义”，“车，马，炮各有各的着”共同瓜分市场。“螳螂吃虫，黄鹊在后”。另一方面在我建材渠道内部如同一个小的市场同时存在：百安居，东方家园，天津家居，好美家和家福特，乐华梅兰以及永乐系统等子系统！“既要面对人民外部矛盾也处理人民内部矛盾”作为渠道销售助理，要解决各种问题，作为公司销售渠道之一，应该要有大局观点，要配合公司政策来制定本部门工作计划，任务分配，店面管理，落实到各门店主管，协调好本渠道的工作。
建材渠道在市场处于非强势地位，相对大中，国美等渠道来说门店数量少规模不大，销量较少，但单店效益较好。站在公司来说通常资源会向大中，国美等渠道倾斜。将有限资源合理配置，有的放矢，以确保整体销售完成！一样在我们建材渠道内同样夜会采用相似方式来处理各子系统之间的销售政策，以不同的时间段，不同的方式结合店面情况，争取渠道资源以确保销售任务的完成。
以市场建材活动为案例分析：时间到.（大中，国美，苏宁各有店庆）
家园系统（6家）满2000返1000券店面承担，特价除外（店面部门间不得使用）
家居系统全场单机8折，特价除外（2家）
好美家系统指定小区按9.2折，其他均不参加（2家）
百安居全场满5000返500电器指定用券（4家）
尽管都是店面承担折扣费用，但实际中我们还是有选者性得参加了东方家园的活动，和百安居活动而没有参加另外系统活动或控制其他门店活动在一定程度以内，尽管有来自采购店面经理的压力但，但我们必须这样对待。合理利用系统竞争，通过政策倾斜配合公司其他渠道的销售，减少乱价发生的可能，同时在渠道内部有的放矢，把没有参加活动的系统失去的销量在其他门店抬起来。
从渠道来说同样它们在合并，开店的同时也对入场品牌加紧洗牌，只要我们的销售商品在该系统同类型商品中销售占比到一定程度，我们同样也有相应的发言权，
在实际工作中，我将协助管理的门店按销售标准重新划分，每周统计出单店销量第一，门店销售增长率第一，最落后地第一，欧式烟机，热水器和竞品占比等资料。有针对性的开展门店管理，发现问题，找出原因，最后解决问题（尽可能快的）对优势门店要继续保持，对有增长潜力的店要关注。尤其是在“金九银十”黄金周的备战工作尤其重要。
十一过后我将店面工作重点放在了门店调整和中小门店销量提高上，挖掘其销量增长来源。如东方家园西三旗店，来广营店，百安居马连道店。其中以西三旗店为例：该店由于前期各中原因销量落差很大。针对该店实际情况，接手前期没有完成样机处理工作，更替驻店促销员提高促销员信心，切实解决遗留的出样比例，陈旧，品种结构单一问题，终端生动化。改善店面关系，重塑店面对我ST形象；在尽可能的情况下以最少的投入换得店面资源的支持。在接受任务后两个星期内在大家共同努力下，由周不到5000提高到周近22000，月近120000销量有了很大的增长。另外一方面对于促销员管理我总的原则可以概括为：将心彼心，恩威相济；利情法相结合，建立一种信任感。
总之，水无常型，只要对具体的卖场有所认识后，摸清脉络，分主分次，才能在门店管理上学到更多的知识，提高对一线终端，核心门店的掌控能力。及时处理各种突发事件，做好销售，不断积累自己的经验。
橱柜销售工作计划篇10
近几年来，由于橱柜市场竞争越来越激烈，广告、促销的市场效果逐渐下降，消费者越来越成熟和理智，消费者不再盲目的相信一些夸大其词的宣传，而是注重产品是否具有卓越的功效及能否提供优良的服务，在这种背景下，会议营销以其针对性的服务、准确的宣传和较强的隐蔽性更好的适应了形势、满足了市场，会议营销渐渐的流行起来，一些会议营销操作较好的品牌，一次会议就能销售数万元、甚至数十万元。目前，会议营销模式已引起各个行业的普遍重视，也逐渐引起了橱柜行业的重视。
二、会议营销的概述
会议营销，就是通过企业通过各种途径收集消费者的资料，经过分析、整理后建立数据库，然后从中筛选出所要针对的目标消费者，运用组织会议的形式、并结合各种不同的促销手段，进行有针对性的销售的一种营销模式。是直接针对目标人群进行的营销模式，减少了广告宣传的盲目性和不确定性，节约广告宣传资源，资源利用效率高。它是一种“服务+直销”的营销模式，以低门槛进入、低成本动作、高收益而受到很多企业的青睐，起先这种模式是在保健品行业流行起来的，当然橱柜行业现在也逐渐在使用这种模式，效果显著。
三、志邦橱柜会议营销的操作流程
（一）前期准备阶段
收集目标顾客的信息。在组织会议营销之前，必须搜集目标消费者的信息，以便有针对性地开展营销活动。最好的信息收集方式，是通过一定的方式与楼盘开发商进行联系，从而进行客户资源共享。还可以在新开发楼盘周围直接进行信息收集，或者通过提供有吸引力的优惠措施，吸引顾客提供其信息。当然也可以和其他家装行业资源共享，合作共赢。
确定会议的优惠手段与措施。会议营销要做得十分成功，必须要有相应的优惠措施，才会有吸引力，志邦橱柜在会议营销中除进行相应的知识讲解、咨询外，还提供了如下的一些优惠或促销手段：签单立送厨房用品一套并送1500元的电器唬在总裁亲临现场签售那天，前50名再减一千元等。
落实会议营销的时间、地点、人员分工等细节。会议营销的时间通常安排在周末，或者下班时间。可以根据实际情况举办一次或多次。在橱柜市场，地点一般安排在门店或者酒店。会议营销的人员安排，一方面是主办方的人员的分工，志邦橱柜主讲师是总公司的总经理和分店的总经理。
安排会议流程。会议流程需要综合考虑各方面的因素来进行安排。活动现场的流程控制主要包括以下几个步骤：主持人开头语约5分钟;公司领导致辞约15分钟;专题讲座（使用幻灯、投影，约 30 ～ 60 分钟）;顾客答疑约 20 分钟;中场休息约 20 分钟可以加入音乐，此时间为导购时期;结束主持人提醒大家，进一步检测，咨询，以便营销人员继续导购;顾客离场时，专人欢送。
（二）志邦橱柜会议营销的会中组织
会议开始前首先是志邦橱柜的人员集合，再次明确会议流程、分工等，到现场检查会场的布置;主持人进行主持，宣布会议的开始;然后进行主题知识讲座如绿色家装知识的讲解;质检部门等的答疑;然后是介绍优惠政策等。为了保证会议有序地进行，组织者在人员配备方面要有充分的准备，另外，会议中可根据实际情况调整相应环节的时间、人员安排等。
（三）志邦橱柜会议营销的会后工作
会后工作是对会议营销的相关资料进行整理汇总统计，根据会议得到的顾客信息进行必要的回访，将会议营销的效果作为宣传材料再进行宣传等。另外组织者也可以根据会议营销的效果，再决定是否需要多次举办一些场次的会议。
（四）会议营销应注意的问题
注重会前整体策划。现在有很多企业在做客户活动的时候没有一个比较完整活动策划方案， 很多企业的活动都是领导随意决定的，或者是受从众心理的影响，认为自己做一个活动也能向别人那样收益颇多。其实并不是这样的， 一个成功的客户活动，一定要经过专业的策划才能事半功倍。 比如，企业现在的发展状况，客户的具体情况是什么，通过本次活动主要想获得什么，通过什么方式方法去实现这些收获等。
要经过一定的市场调查，主题和定位要明确。市场调查，我认为应该从目标顾客入手，分别分析他们的需求是什么和他们参加其他组织活动的感受，然后将客户的需求统一整理汇总，在设计活动策划时要尽量满足客户的这些需求，这样我们的主题和整个活动的定位就好确定了。
四、结论
会议营销在中国的发展之路还很长，因此它需要每个涉足的企业都要有创新的理念和突破的决心，并具备与其实力相匹配的社会资源和营销要素。现在有许多企业不顾产品特点和真正市场需求，往往只看热闹不看门道，忽略了自身的核心优势所在，在模仿、跟风中埋没了自己，消失了声音。会议营销要想一路走好，必须不断创新，注意细节，掌握技巧，全心全意服务顾客，不断的找出自己的不足并加以修正，这样，才能不断成长。由于作者的水平和经验非常有限，所以虽然做了大量调查和深入细致的研究，但得出的结果还是存在很多的局限和不足，恳请导师提出宝贵的建议和意见。而且作者有意愿在本次研究的基础上，做更进一步的观察研究，在市场营销领域得到更多的知识和智慧。
参考文献：
[1]晓光，宁川.新营销[M].北京：中国纺织出版社，2004，2.
橱柜销售工作计划篇11
3、你认为的差异化服务，客户不一定完全认同，再小的市场也要用牢固的核心竞争力去吸引它们。
90后潘光辉在2012年7月正式开始创业—易站式家居文化服务平台，简言之就是通过公司签约的全职或兼职设计师团队为全国700多个服务点的客户提供整体化、全方位家装解决方案与设计服务。
对于个人创业者来说，各大品牌商分割市场份额、接近饱和又竞争激烈的家居行业似乎没有什么机会进入，有着5年橱柜设计师职业经验的潘光辉也明白这点。但是基于对行业上下游的充分了解和分析调查，他看到了差异化机会。“就像房地产行业有独立的设计、建造、销售环节一样，在家居行业产销分离的模式下，设计还处于‘两边有沾、两边都不重’的尴尬境地。我们的定位就是使家居设计成为真正的环节，将这项服务独立化而不碰具体产品。”从设计师的工作中，他看到了另一种可能并发掘需求空间。
在橱柜行业卖服务？
橱柜行业的代工生产方式比较多，潘光辉一开始的目标定位就是要避开产品竞争，走差异化路线。
潘光辉把自己要走的“差异化”比喻为水果模式，“比如一条街上最早卖苹果的人收益很好，很多人也会跟着卖苹果。差异化可能是选择去卖梨或香蕉，但还有一种差异化是跳开水果本身，卖果汁或者提供加工果汁的服务。”
他就属于瞄准后者的人，潘光辉打算在这个卖柜子的行业里面卖服务。
橱柜进入中国只有20年左右的时间，橱柜设计的概念更新鲜，从业人员不是由早期的安装工自学成才，就是从室内设计师转型而来，主要作用不外乎是基本的量尺画图和高级品牌的产品设计。当家居行业产销分离的模式出现后，设计环节也跟着一分为二：橱柜店销售时需要设计师量尺画图，工厂生产时需要设计人员分拆订单或是研发产品。工厂和销售门店各自雇佣了不同的设计师团队，设计师在这段链条的两端都起不到主要作用，但雇佣他们的人力资源成本对于双方来说却都是一笔固定开销。
对比房地产、手机等行业的细分情况，潘光辉萌生了把设计环节独立化的想法。他带领一个设计师团队，由这个团队完成从橱柜设计到最后安装这个过程中，所有需要设计师来完成的部分。对于橱柜厂家和门店来说，它们只要跟潘光辉合作，就可以省去“养”几个设计师的固定成本，每一单的总成本价也可以相应降低。而对于顾客来说，同样的价格，他们不仅可以购买到品牌橱柜，同时还能获得潘光辉的团队提供的量身定制的“增值服务”。
工厂买账吗？
有了这个想法后，潘光辉从2012年4月起花了3个月时间来调研和筹备。首先他注意到行业环境对这个模式可行性的影响。当时他预期6月会有利率下调的可能性，释放的资金一部分流到家居装修上，橱柜行业会有一波回暖；但同时房地产调控政策并未松动，橱柜行业的寒冬还未结束。
“这就意味着橱柜店的盈利不佳，不足以支撑它雇佣全职的设计师。因此对独立的设计师团队会有更多的需求。”另一方面，因为橱柜行业20年的“代工”生产方式下，产品同质化已经较为严重，原先品牌店把设计师抓在手里的保密性目的已无太大必要。这个环节有能够独立出来的可能性。
同时潘光辉在江浙沪各地做了些市场研究，与橱柜店老板、工厂负责人交流。结果验证了他的观察，很多负责人的确被设计环节的问题困扰，没有太好的解决办法。
一番调查分析后，潘光辉把目标客户定为两类：一是橱柜店，可以为它们提供灵活的量尺服务，有业务再外包给设计师；二是普通消费者，为有装修需求的人上门测量并设计、制作效果图等，再把橱柜拆解为门板、柜体、合页铰链、把手、螺丝钉等部件列出清单，再让对方自己去橱柜店或者工厂下单。
作为潘光辉现在的合作方之一，墨尔森木业的总经理助理沈曦湖很认可这种合作模式。在他看来，原来工厂的常规设计师只能做量尺画图，能够完成更高要求产品设计的高级橱柜设计师很难找，对于中小厂商来说养这样一位设计师的成本很高。而现在潘光辉的这支由设计师组成的团队能帮助墨尔森木业做出更好的设计，提高销售业绩。其次潘光辉的公司在全国有很多服务点，客户需要上门量尺寸时，由潘光辉的团队来解决厂家不用花钱自派设计师。对于厂家来说，节约了成本的同时也提高了业务量。
如何确保团队不被超越？
既然是卖服务，潘光辉认为口碑很重要。他要求把设计的差错率控制在3%之内，但是放宽设计收费标准。“业内都是按尺寸收费，但我们的尺寸跨度较大，0到5米内、5到10米内费用是一样的，也就不会出现给客户多量出一部分尺寸的状况。”如果最后因尺寸问题安装不了，设计师需要承担责任。
还有个迫切的问题是竞争，如果市场上出现同样独立的设计团队，潘光辉希望自己的团队能有不可超越的优势。目前，他的最大优势在于设计师的人员储备。因为前期的QQ群里已经囊括了全国各地的优秀设计师，在长期的交流中也大概了解了他们各自的经验、擅长领域，这使得潘光辉能签约许多全职或兼职的设计师，服务点能马上铺开。对随后加入的设计师，就需严格的考核机制。“查看之前的工作经验与时长是一方面，还要通过考题，观察他对细节的把握是否周全。”最后还要对设计师进行统一的培训，确保他们达标后上岗。
潘光辉把易站式定位为“家居文化服务平台”，使得设计不仅是量尺画图那么简单，还包含了整体化的解决方案、更舒适实用的产品设计目标这些附加值，以此来吸引顾客。同时，潘光辉还有意识地利用行业上下游资源做整合，比如，当他有机会接触到性价比更高的五金部件厂商、加工工厂，他就会推荐给客户，仍然不涉及产品，但能帮助客户降低产品成本，吸引对方选择合作。对于潜在的合作对象，潘光辉一般选择先拿设计效果说话，在对方先付甚至没付定金的情况下，拿出设计方案赢得对方的肯定和认可。这也是初创企业打开市场的“笨办法”。
只做橱柜设计？
橱柜销售工作计划篇12
欧派衣柜:跨越式成长
整体衣柜行业不乏优秀企业，但要想形成持续竞争优势，除先天基因良好外，如何制定自己的营销战略是最为关键的因素
“有家有爱有欧派”，一句温情的广告词加上蒋雯丽靓丽的形象，使欧派“整体厨房”的概念给很多人留下了深刻而美好的印象。如今，这种美好的感觉在欧派整体衣柜上持续发酵。“人生若是舞台，衣柜就是后台”，是欧派给予其整体衣柜的最新定义。 据了解，从2006年进军整体衣柜领域，短短6年时间，欧派整体衣柜已从襁褓婴儿成长为可以独立踏出脚步的茁壮少年。面对整体衣柜快速增长的市场，从2011年开始，欧派集团将重心放于此，且力争利用自身资源优势，在三年内将整体衣柜打造为国内第一品牌。 然而中国的整体衣柜市场目前处于无序竞争状态，品牌集中度较低，中低端、高端品牌都有大量生存空间。相比于业内其它品牌，欧派衣柜虽成立时间不长，产品优势尚未完全彰显，但未来提升空间巨大。 如何在众多品牌争食中快速抢占市场？欧派整体衣柜营销总经理刘泽勤表示：“欧派的后发优势是未来制胜的关键。由于前期整体衣柜与橱柜共用展示空间，使消费者对衣柜的印象并不深刻。今年，欧派将解决此核心问题，我们将在395家独立门店的基础上再建400家门店，使衣柜的专业形象深入人心。”事实上，近几年欧派衣柜在较小基数上赶超式的成长已初见成效。2011年，欧派整体衣柜实现了80%的市场增长率，而今年100%的增长率是欧派整体衣柜给自己定下的目标。借力优质基因 成长于上世纪90年代的欧派家居集团经过近二十年的洗礼，现已成功晋升为综合化的现代整体家居一体化服务供应商，其龙头产品整体橱柜更是开国内工业化生产整体橱柜的先河，成为现代橱柜革命的领头羊。随着市场的做大，欧派已经涉及整体衣柜、卫浴、厨电、木门等多元化产业，并以打造“大家居”作为其发展战略。 据悉，整体橱柜作为集团的龙头产品，在十余年的行业浸润后，已占据集团70%的销售额，门店遍及全国，已形成一定规模，处于发展的成熟期。而作为新生儿的衣柜系列，要想快速成长，借力集团优势，用其先进理念鞭策自身是必然的做法。 在渠道模式上，由于前期衣柜与橱柜共用展示门店，橱柜店里约有800家衣柜专区，两者的经销商重叠度达95%，如今，整体衣柜逐步过渡到以专卖性质为主的渠道模式，强大的经销商团队一如既往地给予衣柜产品强有力的渠道支持，使其能快速扩张，未来竞争力也更强大。 除了橱柜的渠道支持外，欧派的品牌也发挥溢价优势，使衣柜系列在推出后，在消费者心中能快速形成影响力和美誉度。这在鱼龙混杂的行业竞争中非常难得，也容易在数目繁多的衣柜企业中脱颖而出，建立品牌影响力，赢得市场先机。 此外，作为欧派的核心竞争力，后期生产制造也是欧派衣柜系列可以借力的。近年来，欧派的规模化生产优势明显，其新建的50万平方米的生产制造基地属亚洲之冠，其引进的德国的柔性生产线，实现了生产过程的自动化、信息化、专业化，使产品从设计、表面处理、装配等环节都做到最佳品质和规模化生产的结合。而欧派的橱柜产品同衣柜产品一样，属于个性化定制，这使橱柜在制造流程、设备使用等方面积累的经验能够为衣柜生产所用。给力营销 整体衣柜行业不乏优秀企业，但要想形成持续竞争优势，除先天基因良好外，制定适合自己的营销战略，打造核心团队并落地执行，才是决战的关键。欧派衣柜去年的销售额占集团的20%，而整个衣柜市场的容量为381亿元，欧派在整个行业中的占比不足2%。为抓住行业发展机会，2012年在建立独立的营销体系后，欧派衣柜制定了三年未来计划，即“飞龙乘云，蛇食鲸吞，王者归来”，为实现业绩跨越式增长保驾护航。 制定了发展计划后，欧派衣柜今年的营销策略也迅速落地。具体为：一个标准、三大支持、四大推进。一个标准指的是展示效果的标准化。“我们会选取较受消费者欢迎的颜色，将其做成模块并标准化，使展示效果更专业化。”欧派整体衣柜营销总经理刘泽勤表示。三大支持分别指的是培训支持、品牌推广支持、内务服务支持。培训支持是点对点的支持，商可以点将形式要求服务，此项支持可帮助商提高在导购、设计、安装、促销活动等方面的专业性。 在品牌推广上，为提升专业形象，欧派衣柜不惜大手笔，2012年将在央视等媒体投放5000万广告，如算上与橱柜等产品的联动广告，总计将达到6000万以上。另外，“人生若是舞台，衣柜便是后台”的广告语，其诉求对象涵盖了不同人生阶段、不同群体的消费者，可获得较大的品牌认可度。在特色营销活动方面，欧派之前的亚运营销，“欢乐中国行”的文化营销都各具特色。 所谓四大推进主要为营销策略，分别指渠道建设、终端建设、促销策略及工程营销。在渠道建设上，欧派衣柜今年将重新装修众多门店，为消费者营造最佳购物体验。另外，欧派衣柜的销售渠道实行的是扁平化的专业连锁模式，以城市为单位，直接下沉到终端，不设一二级，这具有反应快、覆盖高、效率佳，有利于统一化宣传等优势；在终端建设上，欧派要求15个销售区中每个区都要打造2个样板市场，并以其带动周边市场。另外每个市场都将推行4S体系，以最佳服务迎接消费者；在促销策略上，制定有记忆点的创新促销，辅以强有力的终端执行。对于频繁促销的效果，刘泽勤表示：“促销可提高曝光率，让利于消费者，也会提高自身产品的竞争力。”
橱柜销售工作计划篇13
不管你愿不愿意，微博正以迅雷不及掩耳之势影响着我们的生活与工作。
对于橱柜这样面向终端消费者的产品来讲，企业如何“织好围脖”已经不是一项常规意义上公关传播工作，某种程度上已经事关企业的生死存亡。
君不见“打假天王王海”的一条揭露蓝月亮洗衣液含有致癌物质荧光增白剂的微博让蓝月亮和整个行业一时背负了巨大的压力，并不得不低下高贵的头颅组织专家出面辟谣。而最近一则《安利产品大揭秘》的微博其杀伤力之大更是非一般了得---原本对微博并不感冒的500强企业安利公司一时之间被舆论推到风口浪尖上，不得不召开新闻会，公布所谓的事实真相，所付出的修复成本与品牌代价难以衡量。
疯狂转发的微博既可能让你的企业一夜爆红，也可能瞬间就让你的品牌深陷万劫不复的危机。
笔者作为一个“微博控”，一个橱柜行业的红“微”兵，发现一些品牌营销意识强对新媒体传播极为敏感的橱柜企业已经把“围脖”织得像模像样了。但是大部分橱柜企业或回避微博这个新兴的沟通工具，或没有完善的监控机制与维护平台，或没有清晰的微博营销战略，保守跟进却效果一般。那么橱柜企业如何改变目前这种不容乐观的微博营销现状呢？就像读书与人生有一定的境界一样，笔者觉得目前开展微博营销工作的品牌橱柜也有着几种境界！
第一重境界 让内容新起来
在两大微博平台新浪与搜狐开设官方微博的橱柜企业大多是一些行业知名品牌，如博洛尼，金牌，皮阿诺，我乐等，也不乏一些区域性极具成长潜力的企业如欧琳，科勒，志邦，大信等，许多中小企业也有微博但是大多是员工与加盟商自行注册的账号。
在对这些橱柜企业官方微博进行一番搜索分析后，我发现不少品牌的官网虽然已经开通了，但是粉丝少得可怜，内容更新如同老牛拉车一般的慢，仅有的一点内容也是企业新闻稿节选和产品宣传资料的复制粘贴，相当的“不给力”。
但在科宝博洛尼的官方微博上不论是原创的还是转发的都是极为贴近民生，与博洛尼的目标消费者欣赏口味很对味，内容几乎每过几小时就更新，粉丝挡都挡不住，早已突破十万大关。不仅如此博洛尼当家人蔡明的微博风头早已超过那个小品演员蔡明，粉丝数量不仅多而且质量高以专业人士和高端人士居多，不能不说微博拉近了科宝博洛尼与消费者的距离。
第二重境界 让明星动起来
橱柜行业不乏大明星代言，不论是汉武大帝陈宝国代言的皮阿诺还是如雷贯耳的好莱坞巨星布鲁斯南代言的欧琳，但是微博时代企业使用明星代言如果还停留在“开个新闻会，拍个广告片，把明星像放门头，偶尔在央视露一露脸”，那就大大的OUT了。如何把明星资源用好---让明星的个性气质与自己的品牌调性与主张相得益彰的吻合进行整合传播，从而让明星的粉丝与品牌在微博上互动起来，让明星粉丝成为品牌的潜在消费者，让品牌的拥趸喜欢上明星----这一点玩得炉火纯青的橱柜企业非金牌莫属。在金牌橱柜的官方微博上有着“亚洲最美瑜伽教练”美誉的母其弥雅与粉丝的互动---不论是厨房瑜伽的首映，还是签售环节---她的魔鬼身材不知黏住了多少男粉的心呢！论明星名气母其弥雅还处在上升阶段与那些已经成名的大明星不可同日而语，但是金牌凭借策划的线下明星与品牌拥趸的互动活动并以微博直播的形式推广舒适厨房的理念不仅成就了自己的销售奇迹也牢牢吸引了母其弥雅的粉丝却是不争的事实。
第三重境界 让老板冒起来
“微营销，微品牌，微招聘，微企业家……”在如今几乎全民“织围脖”“不织微博你都不好意思与人打招呼”的背景下，企业官方微博已经不仅是企业资讯那么简单。据笔者调查大部分橱柜企业官方微博的信息者是人力资源或市场部的工作人员，遗憾的是他们大多习惯按照上级要求只顾资讯对粉丝的互动问题却往往是不理不睬。微博较传统的媒体最大优势其一是快—只要一秒钟你的微博就会转遍世界，其二是互动，微博是个双向沟通的工具，企业官方微博平台如果不能做到双向沟通，不能做到向粉丝传播他们想知道的信息也就失去了开微博的意义。
在橱柜行业的老板中微博意识开明和博洛尼蔡明有着英雄所见略同的恐怕非我乐橱柜的汪春俊同志了，不管是奔波在“大漠，风，古镇”的大西北，还是流连与亚平宁半岛的地中海风情时，汪总的微博谈天说地，从管理到战略，论古今道中外，其微博恰如其人，真乃“上得厅堂下得橱柜”也。粉丝数目虽然没有蔡明的多但也是不断增加，相信关注汪总微博的粉丝也会对我乐橱柜不知不觉中竖起大拇指吧！
第四重境界 让粉丝疯起来
开通企业官方微博容易但是要吸引粉丝关注，并孕育一个拥有数万粉丝的官方微博让这些粉丝留意关注自己的资讯却并不容易。尤其现阶段大部分官方微博还停留在四平八稳的发着些企业新闻时，如何让这些粉丝通过微博渐渐变成自己品牌资讯的忠实捍卫者来不断转发这些企业资讯呢？
关注企业官方微博的都是些什么人？他们希望在这里了解到什么？他们为什么会转发这些企业资讯？
有调查表明企业官方微博的粉丝中不少人非常关注企业的促销信息，关注物质利益的人远超过关注娱乐的人。所以如何在官方微博中植入促销信息，让粉丝在利益刺激下关注转发，就需要认真企划了。这方面金牌橱柜与美的整体橱柜做得都不错，他们的官方微博不仅粉丝多，而且转发多，点评也不乏精彩。
