外协采购年度工作计划篇1
一、背景及存在问题
根据国家核电项目长期发展规划，到2020年核电设备总装机容量将达到8600万千瓦，设备采购金额达到5000亿元，对设备采购工作提出了很高要求。中国核电工程有限公司做为中核集团负责核电项目的绝大部分的设备采购工作，在建核电项目需采购设备涉及上千个采购包，交货批次上万次，保证设备安全、按时到达现场满足现场工程进度要求是采购过程中面临的重要问题。由于工程进度的调整、仓储条件的变化、制造上制造进度的提前或滞后、运输过程中遇到的问题都有可能影响设备的交付，从而对工程进度产生影响。
目前，设备采购是非信息对称的博弈过程，供应商对现场的工程进度信息缺少了解，现场对企业的生产进度、交货计划了解不够深入及时，仍是以合同规定的交货日期为基础，如有变化通过发文的方式，由采购通知有关各方，既不能做到信息的及时传输，也很难实现信息的共享，供应链体系各环节能动性不能在设备采购过程中得到充分发挥，如有变化很难作出及时反馈与调整，由于信息交互的不及时、非多维性、非共享性，部分设备采购过程中出现设备到场现场无存储场地、设备交付与现场接货条件发生偏造成非厂商原因设备延期交付、设备厂商延期交货等影响工程进度的问题，增加了不可预见风险发生的可能性、产生额外的仓储费用，对工程进度还有可能产生不同程度的影响。
二、基本概念
JIT采购又称为准时化采购，它是由准时化生产（Just In Time）管理思想演变而来的。JIT管理思想起源于日木丰田汽车公司，其目标是将必要的原材料和零件在准确的时间送往必要的地点，以保证企业生产消费者必需数量、必需质量的产品，可以概括为“只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品”。实施准时化采购，要求供应商和制造商之间进行有效的信息交流。只有供需双方进行可靠而迅速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件的准时供应，同时充分的信息交流可以增强供应商的应变能力。
所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。
所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。
协同采购平台是以实际业务流程为基础，借助于信息化手段，通过对整个供应链体系的信息系统的有效整合，建立以现场需求为核心，供应链各环节共享信息、交互信息、处理信息的动态采购网络工作平台。通过平台实现采购过程的动态管理，降低现场需求与设备到货的时间偏差，做到JIT设备采购。
三、基于采购协同平台的JIT采购
搭建以厂商信息管理系统、物流信息管理系统、仓储信息管理系统、现场建设进度信息管理系统为基础的采购协同平台，供应链体系上下游各个环节通过平台实现现场建设进度、仓储、码头、运输道路等接货基础设施施工进度、设备运输信息、设备制造信息的即时共享、传输与处理，以信息流双向流动为基础，设备供应商JIT供货为最终目的，进而做到以满足现场施工进度为核心，以现场需求为起点的拉动式设备采购。
如图1所示：
图1
1、采购协同的实现
1) 计划协同
现场将施工计划通过现场管理控制系统传至协同平台；
采购部门、供应商、运输商、现场仓储部门，依据现场施工计划，分别编制订货计划、生产计划、运输计划、仓储计划；
供应链体系各环节，以现场需求计划为核心，调整本环节计划做到协调一致；
2) 仓储协同
现场仓库、场外仓库、供应商仓库分别将仓储信息通过仓储管理控制系统传至采购协同平台；
各仓储单元根据协同仓储信息，对仓储信息做出动态调整以满足设备仓储要求；
供应链各环节特别是现场、采购部门、供应商结合各仓储单元的仓储信息，调整各自计划；
3) 订货协同
采购部门根据现场需求计划及进度计划，结合仓储情况、设备制造周期、运输周期，通过采购管理控制系统将预定货信息上传至采购协同平台；
现场及供应商通过采购协同平台对预定货信息进行反馈与确认；
采购部门通过协同平台向供应商发出订货指令；
供应商接受订货指令，安排生产；
4) 生产协同
根据JIT订货指令安排生产，将制造周期及预计出场日期通过制造管理控制系统传至协同采购平台；
将设备制造进度信息包括在制量、入库量、计划出场量等在协同采购平台共享，以便运输、仓储、现场做好设备运输、检验、入库及安装调试准备；
根据设备采购管理程序规定将包装储运程序、发货申请等信息传至采购协同平台，采购部门通过平台对上述程序文件提出批示意见；
将同意出厂指令通过平台发出；
5) 运输协同
提货信息通过物流管理控制系统传至采购协同平台，现场或采购部门根据仓储情况，对运输目的地予以最终确认；
运输工具信息在平台进行共享，以便对运输工具进场或其他仓储地点接货条件进行确认和准备；
通过GPS或承运商及时报告等方式将在途信息实时反馈到采购协同，以便仓储、现场做好接货检验、入库准备；
到货后，由承运商或仓储部门将到货信息在协同平台进行录入，有关各方对计划采购量、出库量、到货检验合格入库量进行确认；
通过以上五个环节的协同工作将设备交付进度、到场安排、工程进度之间的偏差降至最低，在尽可能短的期间内满足现场需求，减少设备对现场仓库的使用时间，实现JIT采购，做到既及时满足现场需求，又降低仓储成本、运输成本等采购成本的目的。
2、基本要求
供应链各环节都有非常好的信息化水平，具有较为成熟的现场管理控制系统、仓储管理控制系统、采购管理控制系统、制造管理控制系统、物流管理控制系统；
供应商具有准时交货能力，能够满足以现场需求为核心的拉动式采购的供货要求，即在规定的时间内能够保证设备的供应；
设备制造商与工程公司建立长期、稳定、可靠的伙伴关系，制造商和供应商的关系是一种长期互利关系，彼此支持、相互信任，密切合作以求双方取得更大利益。
实例
3、背景
工程公司C项目采购甲设备，计划于2010年12月20日出厂，因为现场自备码头进度滞后，使得设备不能在计划交货期通过海运运抵现场，根据现场码头施工进度安排2011年4月末，现场自备码头方可交付使用。经过与制造商协商设备在码头交付使用前暂时存放于制造商仓库，制造商每天收取存储费用1万元，若按2011年3月30日设备出厂运输，工程公司不仅需向厂家支付约100万元存储费用，而且在设备存储期间还有可能产生其他不可预见性风险，影响设备的交付，进而对工程项目的顺利进展产生不利影响。
原因分析：信息交互不及时，制造厂商、现场、仓储之间没有建立直接联系，供应链各节点之间对其他节点的工作进度及状态无法做到及时、充分了解，各自计划不能适时有效调整，整个供应链体系无法实现以现场需求为核心的协同采购，造成设备出厂信息与现场工程进度的脱节。
4、协同采购平台应用
2009年4月签订采购合同，计划出厂日期2010年12月20日，设备制造周期3个月，在途时间1个月。以上信息通过制造管理控制系统、采购管理控制系统上传至协同采购平台，供应链各节点在平台可即时查看到相关信息。
2010年2月现场制定设备需求计划，要求设备2010年11月20日到场，并将需求计划信息通过现场管理控制系统上传至协同采购平台，采购部门、供应商、运输商、现场仓储部门，在协同采购平台对现场需求计划确认后，分别编制订货计划、生产计划、运输计划、仓储计划；
2010年7月现场因码头施工进度推迟至2011年4月20日竣工，对设备需求计划重新进行调整，并在协同采购平台，供应链各节点通过协同采购平台了解到更新后的现场需求计划后，对各自计划重新安排并将更新后的计划上传至协同采购平台；
2011年1月采购部门通过协同采购平台发出预定货信息，现场、制造商在协同平台对预定货信息确认后，预定货信息在协同采购平台自动转为JIT订货指令，要求制造商在2011年3月30日制造完成出厂并在2011年4月30日将设备运抵现场自备码头；
制造商接受订货指令，安排生产，在设备制造过程中将设备制造进度信息包括在制量、入库量、计划出场量等在协同采购平台共享，运输、仓储、现场根据设备制造进度，做好设备运输、检验、入库及安装调试准备；
根据设备采购管理程序规定将包装储运程序、发货申请等信息传至采购协同平台，采购部门通过平台对上述程序文件提出批示意见；
2011年3月30日承运商在制造厂接货后，将运输工具信息、运输路线信息及设备信息包括设备名称、设备数量、体积等在平台，同时制造商将发货信息也上传至平台，有关各方通过平台可以对设备信息进行核对，同时通过运输工具上GPS将运输信息传至协同采购平台；
仓库部门根据协同平台显示的运输信息，提前安排好存储场地，现场有关部门提前做好设备到场的接货检查准备；
2011年4月30日设备运抵现场，现场将设备到场信息在协同采购平台确认后，供应链各节点单位分别在协同平台对设备到场信息确认后，协同平台自动将该设备采购状态转为完成，JIT采购完成；
外协采购年度工作计划篇2
一、计划分类
1、按计划性质分
新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划
2、按时间分
月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。
周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。
调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。
二、计划编制程序
见《产供销作业计划编制程序图》。
三、计划保证措施
（一）、采购周期及生产周期
1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。
2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。
（二）、生产能力
1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。
2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）
3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。
（三）白坯入库时间的规定
白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。
四、计划编制规定
1．月度生产计划
a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；
b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；
c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；
d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；
e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。
白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。
2．周生产计划
周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。
每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。 1
3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。
五、计划的有效期
1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）
2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。
3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。
六、调减计划规定
1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。
2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。
3．取消计划的处置规定
a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。
b 制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。
c 销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。
4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。
七、关于自制小件的规定
1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。
2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。
3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。
4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。
八、其他
制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负责。
计调中心和制造部物资领用计划分产品下达，采购部物资采购计划按产品分零件下达，各类计划有特殊要求须在备注栏注明。
外协采购年度工作计划篇3
一、背景情况
协议库存是电力总公司根据未来一定时期内需求预测，将电力物资分类汇总，通过招标采购的方式确定供应商并签订采购协议的过程。计划管理作为物资管理的“龙头”，合理协议库存管控能够缩短采购供应周期，避免出现物资“断档”，并减少物资供应库存压力、节约运营成本[1]。文献[2]从物资需求计划预测角度，对协议库存需求计划申报流程、需求部门与物资部门协同问题展开探讨。文献[3]应用二次指数平滑法，探讨了在物资集约化模式下，物资协议库存需求预测的方法。文献[4]中，提及物资标准化工作对协议库存设计部门、需求部门、物资部门的连锁效应。本文根据实际工作中的业务，结合物资计划管理的日常工作，从需求计划管理方面对协议库存执行管控进行探讨。
二、计划管理与执行管控
计划管理，主要包括物资、工程及服务的需求计划、采购策略、采购计划、统计分析和计划考评等内容。物资计划管理遵循“统一、集中、全面、刚性”的原则，按照“主动超前、统筹协调、闭环管控”的工作机制，通过对物资计划与综合计划、预算的统筹与协调，确保计划合规、审核准确、报送及时，实现物资计划闭环管控。
根据计划管理定义，总公司物资协议库存采购每年安排1-2次，协议库存有效期一般1年。编制原则为根据近3年历史采购数据，结合公司年度综合计划，按照物料品种编制协议库存采购需求计划。
1.需求部门与物资部门的分工与界面
物资需求计划提报阶段：省公司批次启动信息后，物资需求管理部门占主导地位，其根据明年配网下达的资金计划、项目储备情况，根据物资采购目录，预测物资需求量。地市物资供应中心结合近3年物资的采购量，仓库现有的库存、库存定额，对需求提出调整建议。
物资执行管控阶段：省公司定期物资预警，地市物资供应中心占主导地位，其根据物资类别，一是将计划金额执行进度与1年期时间的时序进度进行比较，指出进度不足物资品类。二是对现有供应商执行进度进行分析，并对计划金额使用完毕物资，开展未来一定周期（如半年）的补充预测，分析偏差原因后，向省公司提出计划调整申请。
2.需求计划审查方法
需求计划审查，是基于需求计划预测基础上，开展的需求计划审核、确定工作。由于每年配网项目建设目标不同，仅仅采购历史采购数据分析等手段，无法准确预测次年需求。此外，配网技术日趋成熟，物资标准化程度不断提高，导致对于个别品类物资经过合并、精简、修订技术规范书后，无法与历史采购供货单数据准确对应。
针对上述情况，省公司对地市公司需求计划审查时，主要方法有：一是售电量相同水平的地市公司、县公司间需求比较；二是物资需求总金额与年度投资总额相比较；三是根据物资比例关系，如变压器与柱上断路器、避雷器等，10kV电力电缆与10kV电缆附件；架空绝缘导线与水泥杆、铁塔等，相互间存在一定配比关系物资进行审核。四是根据沿海或内地或山区实际特点，对复合绝缘子、集束绝缘导线等物资，逐一审查。
3.计划与执行的周期性管控
协议库存需求计划申报的原则是“滚动执行，增量申报”。这给地市公司层面的需求申报提出一个难题，即，由于在协议库存自动分配的大原则下，地市公司无法预知当前剩余的协议库存合同中，本单位最终能够采购到的物资数量。
福建公司提出一个解决思路是，每年第二批协议库存需求计划，申报次年全年的物资需求数量。次年第一批根据实际项目下达情况，再做一次小调整。地市公司在两次申报周期内，统计、申报一个年度的物资需求量，省公司对已有中标结果但未执行完成的协议进行统一核减，并适当考虑余量。
通过上述方法，可以实现对地市公司计划与执行准确性的考核，设计指标如下：
协议库存完成率 = 按计划完成采购的物资种类数量/物资种类总数 。
1、“按计划完成采购的物资种类数量”，是指全年供货单金额与全年计划金额比例在[80%，120%]的物资种类数量。
2、物资种类总数，指本单位当年有申报计划的或有发生采购的物资种类总数。
三、总结
物资协议库存采购方式的执行管控工作，必须以供应链管理为出发点，从计划管理、合同管理、履约仓库管理等多角度进行审视，谋求一种与物资行业发展同进步，与企业发展相符的经营理念和管理方法，本文从计划管理角度，应用需求计划对协议库存管理提出了浅显的分析，对日常业务中存在的常见问题，提出了目前使用的方法。下一步将继续针对实际操作业务中，更加繁杂的细分问题开展分析、改进工作，以期能够减少业务流程中各类暗礁，提高供应商的履约效能，进一步提高福建公司的物资管理水平。
参考文献：
[1]宋斌，刘春辉，赵艳丽，等.基于VMI的中低压配网物资协议库存采购模式研究[J].经济研究导刊，2013（26）：242-244.
[2]尉欣.浅议协议库存物资计划预测管理[J].企业改革与管理，2015（21）.
外协采购年度工作计划篇4
1制定采购计划
采购计划是对EPC项目所有设备、材料采购活动的整体安排和规划，对整个工程项目起指导作用，也是采购管理工作的一个重要组成部分。首先，了解工程施工的逻辑关系，在进度计划中明确设备、材料进场顺序，参考工程施工进度，结合设备制造周期，以及土建接口提交的限制条件，合理确定采购文件提交时间和采购计划。第二，重点跟踪、关注关键路径上设备，材料的采购进度，特别是在赶工的过程中，随着项目的推进，关键路径上的设备是会不断发生变化的，需要高度关注。第三，对于预装设备、预埋材料要根据项目进度要求合理安排采购计划，此类工程材料滞后会直接影响到工程进度。
2建立采购程序
EPC工程中经常因设计进度滞后、设计采购文件技术不明确，或技术规格书设计频繁变更，从而影响采办工作的顺利进行，导致物资采购不能按时完成，既增加了采办人员与供应商商务谈判的难度，也增加了采办的人工成本。设计、采购对整个项目起着至关重要的作用，设计的图纸复核，需要厂家、设计、施工共同完成，完成的质量和速度也是和其配合默契程度息息相关的，当设计的要求描述不明确或不具体时会让某些厂家钻技术中漏洞，损害承包商利益，也可能给厂家反索赔埋下隐患。因此EPC项目中的采购管理程序显得更为重要，不仅需要按照组织设计的原则和方法，细分采购的每一项工作的目的及各个岗位职责，比如在招标采购工作中，包括标书的编制、审查、批准、招标、澄清、开标、评标、定标、谈判、签订合同等一系列工作，根据相关的要求进行规范采购，还需要明确各部门之间的分工协作，如设计文件的传递，递交进度，结果反馈。
3加强供应商的优化选择和管理
首先，在EPC工程中供应商的选取尤为重要，由于总承包商与业主双方立场不同，总承包商对工程所需设备材料要求满足最高性价比，而业主要求的是品牌、质量和功能，所以一般业主会提供供应商短名单，要求总承包商选择短名单内的厂家，由此保证材料的品牌和质量。而总承包商一般为降低设备材料采购成本，通常会首选质量有保障，供货期能满足要求而且价格也较一流国际品牌产品有优势的国内供应商。因此，双方在推荐、选择供货商环节上需要交流、沟通、协调，从而满足采办工作的进一步开展。第二，加强对供应商的管理和监控，采购的中主要工作之一就是对供应商资质预审，综合审核供应商的相关资质、技术水平、生产规模、经营状况、信誉度等级、历史业绩等考核指标，对于重要设备和材料，还需到厂家进行实地考察；合同签订后，应督促供应商严格履行合同，做好催交催运工作，核对供应商ITP（项目检验计划）时间节点，跟踪材料到场时间、生产周期、检验、等各环节，如果供应商未能按照ITP时间进行，需要加强监管力度，及时催促供应商完成各环节工作，对于不守信用的供应商应列入黑名单。第三，加强对质量监造公司的有效管理和监控，采购管理中由于工期紧，质量检验人员匮乏，可以采取质量监造业务外包对供应商进行监管，在与如BV，SGS等检验公司签订的质量监造服务协议应尽可能详尽，并附上相应的采购合同、技术资料、供应商的ITP文件等，明确质量监造方具体检验范围和内容，同时需要明确规定对漏检和未检出的瑕疵需要负连带责任，降低由于质量监管过失带来的业主索赔风险。
4加强各部门协作
由于采办与设计、施工是项目的主线，其信息交流、衔接和协调工作顺畅是项目成功的保证。例如，由于设计材料单滞后导致物资不能及时到场，不能满足施工计划需求，或者材料到场后，施工图纸未更新，或者有些施工急需的材料不能按施工计划及时到位等问题。主要是由于施工工程师与采办、设计人员在施工环节信息沟通不够，因此，在项目实施过程中需要加强沟通交流，及时传递更新技术信息。
5加强库房管理
EPC项目中，库房管理是较薄弱的一环，从材料到达现场的验收入库，到工程物资的发放，其现场管理力量薄弱，导致出入库台帐管理、物资保管等工作不规范，出现物资领用记录缺失，重复多领，最终造成物资短缺等现象。针对EPC项目中库房管理出现的问题，需要加强库房管理工作。一方面，采购物资运抵现场后，采办部、施工部、相关技术部等部门之间密切协作，一起做好物资验收工作；另一方面，需与施工部做好资交接工作，并督促施工部加强对物资的保管和维护，同时建立和保管好出入库台帐。
总之，EPC采购管理就是按照采购制度，保证采购流程顺畅，在采购计划、采购招标、合同签订、检验、包装、运输、验收入库、付款、现场使用、现场服务、供应商评价等整个流程中的各个环节，紧密结合，高效运转。
作者:冯利平 李凯 单位:中石化集团江苏油建工程有限公司
参考文献
[1]邵荷英.工程采购材料成本控制和审核结算分析.建筑工程技术与设计2014年第13期.
外协采购年度工作计划篇5
一、确定电网企业物资需求计划科学管理的目标
要确定电网企业物资需求计划科学管理的目标。进一步加强事前策划，构建“需求部门提前编制、现场项目部具体实施、专业部门集中管理、各部门协同管理”的物资供应科学管理模式。开展精益化电网企业物资需求计划管理，针对主要设备材料要进行集中管控，有序做好重大工程物资的供应保障，推动物资供应的专业化、标准化建设，确保物资供应计划的顺利、有序执行，提升产品服务质量。
二、电网企业物资需求计划科学管理的策略
电网企业物资需求计划的科学管理需要首先从电网企业年度物资需求计划管理着手作为出发点，根据批次采购计划与批次外采购的不同情况，制定相应的管理措施。合理利用协议库存采购计划的新模式，推动信息系统在电网企业物资管理中的深入运用。
1.运用信息系统，提高管理效率。
推进信息化建设是实施物资需求计划科学化管理的有效途径。为了方便现场工程项目部、专业部门、需求部门能够及时掌握最新的物资库存信息，物资管理部门要及时诸如物资供应商、分装规格、品种、采购年限、金额、数量等与库存物资相关的详细信息；与此同时，物资管理部门需要及时对信息系统中经常需要用到的包括物资历史使用情况、当前仓储信息、采购方式、物资图片、物资编码等在内的信息进行更新，逐步形成由统购统配平台、电子商务平台、ERP系统、物资管理图文信息系统等相贯通的物资管理系统框架，切实提高物资计划管理人员提报计划的准确性和管理工作效能，实现电网企业物资需求计划管理工作的专业化、科学化和标准化。
2.科学制定协议库存采购计划。
协议库存采购计划是电网企业物资需求计划科学化管理的直接体现。协议库存采购计划是为了及时响应物资需求而进行的一项业务创新，对降低库存资金的占用量、科学减少实物库存的数量，进一步提高集中招标采购规模与效益效率大有裨益。要合理安排物资需求周期、数量以及种类，批次上报协议库存计划。结合供货周期、供应商的供货能力以及建设工程的施工进度来进行上报月度实际需求计划。以期实现“库存零积压、工程无缺货”的理想状态。
3.精细分类批次采购计划。
年度物资需求计划的执行需要通过批次采购计划来实施。批次采购计划是安排物资采购活动的依据。批次采购计划要精细分类，且要准确、及时编报。批次采购计划的制定需要充分考虑供货周期、物资需求种类、物资采购规模、工程建设进度等因素。精细分类批次采购计划需要从两方面着手：其一，要重点采购物资。当前我国电网企业能够合理控制工程预算，上报的许多粗略项目均被大量“缩减”。基于此，批次采购计划要把握重点，应用灵活多变的采购方法。电网企业要严格按照不同物资对工程的不同的影响程度来决定是否采购某种物资、采购的数量以及资金投向等问题，切实提高资金的使用效益，确保工程建设的稳步进行。其二，要清理积压库存。按照库存时间和质保期对库存物资进行分类清理，对超过两年未领用和质保期敏感的物资要重点关注，从库存结构着手对这些积压库存进行详细分析，找出积压原因，并寻求解决措施。优先盘活库存，尽量降低库存贬值、报废与积压的风险，并为批次采购计划提供切实的参考依据，提升企业经济效益。
4.批次外采购要细分严控。
批次外采购指的是因电网安全、不可抗力以及政府的要求等相关性因素，致使物资需求部门无法根据规定将批次采购计划和物资需求计划及时报送而产生的物资采购行为。细分严控批次外采购需要从两方面着手：其一，要严格控制临时采购。不得批准随意采购的物资，要严格控制需要临时采购的物资，对确实需要采购的物资要进行充分地论证。必须要求相关部门写明采购的原因，并经物资分管领导批准才可进行采购。其二，要优先调配紧急采购。要尽最大限度调动可以利用的资源进行已核实的紧急采购。形成全省“大仓库”的意识，对省内各地市县企业可供调配的物资时刻关注，一旦有紧急需求，根据“先近后远、由内而外”的原则进行优先调配，以期最大程度上缩短物资的采购与供应周期，提升电网企业的物资需求计划的科学管理效能。
5.年度物资需求计划要精确计算。
电网公司按照历年实际物资需求情况、财务计划和年度综合计划制定年度物资需求计划，科学预测企业全年度的物资总需求。精确计算年度物资需求计划需要从源头着手，形成工程物资需求。各计划期需求和一次性需求构成了工程需求量。而一次性需求则主要分为三步：第一步按照技术措施、施工方案和设计文件套用或者计算施工预算中建设工程的主要设备材料需求表；第二步根据施工方法套取相关材料消耗定额，获取建设工程各种消耗性材料的需求量；第三步则为汇总阶段，求得建设工程总共需要的设备材料数量。一次性需求量确定后，就可以确定各计划期的需求量。根据项目的进度，将需求计划详细分为年度、季度、月度物资需求计划，并分批次进行上报。精确计算年度物资需求计划需要深入现场调研。电网企业年度物资需求计划需要考虑仓库常用物资的储备情况，以便应对突发需求的产生，确保施工和生产所需物资的连续供应。电网企业物资计划管理人员应该深入现场进行调研，核实物资库存、适用范围、使用功能、技术参数、规格型号以及需求量等信息。按照调研结果，遵循“照顾一般、保证重点、全面安排”的原则，对物资定额和储备进行修订，实现物资计划管理的最优化，合理调配物资，尽量减少库存积压情况。
三、结语
电网企业物资需求计划的科学管理还需要强化责任落实，要始终坚持以人为本的原则，突出人的主动性。必须突出管理职责，强化责任落实。将业务标准精细到每一个环节，将责任精细到每一项业务、每一个岗位，明确电网企业每一位员工参与物资需求计划的责任，切实提升物资需求管理的科学性。
参考文献：
[1]邬斌弢,张玉鑫.基于双向协同的物资需求计划管理在电网工程中的应用研究[J].华东电力,2012,05:913-914.
[2]毕子健,王翎颖.电网企业物资计划管理探讨[J].中国电力教育,2013,29:181-183.
[3]杨学华,伍赛君,彭雁.电网物资需求计划管理相关问题探讨[J].商业会计,2014,02:44-45.
[4]宋斌,卜涛,张洪青.电网建设项目物资需求预测研究[J].物流技术,2013,05:319-321+336.
外协采购年度工作计划篇6
婚姻状况： 保密 民
族： 壮族
户
籍： 广西-河池 年
龄： 37
现所在地： 广东-广州 身
高： 176cm
希望地区： 广东-广州、 广东-深圳、 广东-东莞
自身情况
自我评价： 从事企业物流采购管理14年，有丰富的商务谈判、新供应商开发、供应商实地评审、供应商管理、招标采购统筹、成本分析等经验能力;熟悉电子元件、机构类零件、电器元气件、包装材料、塑胶件及原料、钣金钢材、模具模材、化工辅材、设备器材及OEM采购;有全面统筹管理采购、生管、物控、仓库、发外加工经验;熟悉物料流程及料帐，能够设计、规划、改善公司供应链系统;能熟练操作运用windows、office办公软件，会AutoCAD、ProE工程图及3D产品渲染，能综合运用MRP2、ERP系统及internet电子商务整合物流管理体系;有多次ISO内审、外审工作经验。有领导团队完成公司绩效目标能力。
希望岗位： 物流/采购类-采购经理/主管
销售类-人员-业务员
教育经历
1996-08 ～ 1998-07 陕西财经管理进修学院 会计电算化 大专
**公司 (2011-05 ～ 2013-02)
公司性质： 私营企业 行业类别： 计算机硬件
担任职位： 采购经理 岗位类别： 采购经理/主管
工作描述： 汇报上级：总经理
主营产品：3D投影电脑一体机、电脑投影一体机、互动多媒体投影机的开发、销售
工作描述：
- 负责公司产品物料的全面采购工作与产品OEM外包加工生产;
- 新供应商的开发、选择、导入以及报价审核、采购合作商务合同文件的谈判、签订联系;
- 了解掌握电子元器件的市场价格、交期等行情，与供应商维持良好的合作关系;
- 针对研发部门的设计方案，及时提出物料采购方面的相关建议，规避物料提供不足等风险;
- 参与研发部门的设计方案评选，提供工艺、制程、成本、市场行情等方面建议;
- 提供研发部项目所需的供应商资源、技术支持、所有相关物料样品需求;
工作成就：
建立公司供应链系统，编制供应商合作协议系列合同文件，规范供应商开发、打样、报价、核价、评选、导入管理流程，合理规避、降低、转移公司商业风险;建立采购流程、采购渠道、供应商名录;及时提供研发部项目所需的供应商资源、技术支持、所有零配件样品需求，并严格成本控制;跟催项目进度，组织物料采购、OEM外包加工生产。
离职原因： 另谋发展
**公司 (2009-03 ～ 2011-05)
公司性质： 股份制企业 行业类别： 电子、微电子技术、集成电路
担任职位： 资源部经理 岗位类别： 供应链经理/主管
工作描述： 汇报上级：副总
主营产品：手机摄像头模组、手机屏LCM、手机OFN按键、手机主板、上网本、平板电脑、安防监控、机顶盒、底片扫描仪、微型投影仪等(主要客户：中兴、华为、比亚迪、长虹、海尔、海信、金立、厦新、SIEMENS等)
工作描述：
- 负责公司全面资源部的工作，负责本部门团队的组建、培训、管理、考核，及跨部门的沟通协调;
- 根据公司定期目标，完成物料的持续Costdown，确保行业竞争优势;
- 评估导入具有竞争优势的供应商，定期组织对现有供应商的评审、考核，并维持良好的合作关系;
- 了解掌握电子元器件的市场价格、品质、交期等行情，保证采购物料的品质、价格竞争优势;
- 协助采购部处理供货异常，针对研发部门的设计方案，及时提出物料采购方面的相关建议，规避物料提供不足等风险;
- 公司生产原料、生产包装材料、生产辅助用品材料新供应商的开发、评审、导入、及采购合同商务文件的谈判、签订联系;
- 对设备、仪器、治工具新供应商的开发、评审、导入以及维修报价审核、采购合同商务合同文件的谈
判、签订联系;
- 对新供应商的报价、交货、付款等条件进行评估与审核，新物料的报价、打样、送样承认;
- 积极寻求全方位的降价策略，包括：材料替代、工艺改进、引进竞争者、整合订单量、组织招标等等。
工作成就：
组建公司资源部，规划人员配置，定义岗位工作内容职责，编制资源部管理体系文件，规范新供应商开发、打样、报价、核价、评审、导入管理流程;与法务编制供应商合作协议系列合同文件，并联系供应商签订协议，合理规避、降低、转移公司商业风险，完善采购流程、采购渠道及供应商管理体系;配合研发部新项目平板电脑、手机OFN按键等开发，提供所需的供应商资源和所有零配件样品需求，并严格成本控制，确保项目进度顺利完成和产品的行业成本竞争优势。
离职原因： 另谋发展
**公司 (2004-10 ～ 2008-11)
公司性质： 跨国公司(集团) 行业类别： 计算机硬件
担任职位： Sourcing Leader 岗位类别： 供应链经理/主管
工作描述： 汇报上级：副总
主营产品：数码相机、胶卷相机、投影机、手机摄像头模组、光学镜片、镜头(为HP、OLYMPUS SANYO、SONY、DELL、VIEWSONIC、INFOCUS、TOSHIBA等国际品牌OEM / ODM生产)
工作描述：
- 参与新品开发，新品发包，估价;
- 新品成本分析、议价、定价、确定供应商;
- 跟催试线和量产前期物料的进度和开放;
- 新供应商评估、导入;
- 日常供应商评估打分及辅导;
- 新品价格维护入系统、异常价格的处理;
- 季度costdown，协助采购员催料;
- 采购契约书、ROHS、承认书等资料跟催;
- 模具专案处理，产能评估、新开、增开、重开、报废、移转;
工作成就：
建立模具开模、移转、报废管理体系，通过移转模具，将原旧供应商负责加工的模具移转到新供应商处，转给新供应商负责加工，降低了15%左右成本;配合研发部新产品开发进度顺利完成，满足所有新开发产品所需样品、手板模型，并严格控制成本，减轻公司研发费用，和提高产品期初利润;完成公司季度Costdown目标。
离职原因： 金融风暴事业部裁员
**公司 (2000-08 ～ 2004-09)
公司性质： 外资企业 行业类别： 电子、微电子技术、集成电路
担任职位： 资材部副经理 岗位类别： 供应链经理/主管
工作描述： 汇报上级：副总
主营产品：数码相机、数码相片打印机、胶卷相机产品(为美能达、尼康、理光、Polaroid、SAGEM等国际品牌OEM / ODM生产)
工作描述：
- 负责工厂整体物流管理，统筹采购、生管、物控、仓库日常工作，确保物流顺畅，按期出货;
- 协调台湾总公司、香港分公司、大陆工厂物料调配，并负责仓储、收货、发货配送或逆向退货返修方面的管理协调工作，规划年中、年终公司大盘点工作，有效控制库存;
- 对供应商进行年度评审与绩效评估，维持与供应商关系，完善公司供应链，实现零成本采购;
- 制定采购资金计划，审核并控制部门日常费用支出;
- 协助采购员开发新供应商，议价，成本分析，拟定有关合同;
- 主持每日协调会议，协助生管、物控跨部门沟通协调，促进生产计划顺利执行;
- 监督生产计划、物料需求计划、发外加工、装柜出货安排的执行与进展情况;
- 监督采购员、物控员月底与供应商对帐并申请货款;
- 维护、管理MRP2系统运作，负责部门人员培训;
- 负责公司Barcode管理系统的导入、管理、人员培训项目;
- 签核相关单据，督导下属日常工作，对下属进行年度考评。
工作成就：
维持与供应商良好关系，保障公司产品零配件采购渠道;不断改善采购流程，使采购进度更快更有效，减少公司采购成本与资金周转压力;完善MRP2系统采购、物流、计划、库存信息整合，统筹采购、生管、物控、仓库各单位协调运作，提高工作效率，降低库存，下属由开始26人精简至20人;领导团队完成公司部门年度costdown目标;顺利完成公司Barcode管理系统的导入与人员培训项目管理。
离职原因： 另谋求发展
**公司 (1998-08 ～ 2000-07)
公司性质： 跨国公司(集团) 行业类别： 计算机硬件
担任职位： 岗位类别： 采购管理员
工作描述： 主营产品：网路卡、集线器、路由器等高科技网络产品
工作描述：
- 电子、耗材物料采购;
- 跟进并协调供应商交货;
- 来料异常处理;
- 新物料打样、送样。
工作成就：
完成上级主管安排的日常工作，按时采购回物料并控制库存至最安全状态。
离职原因： 另谋求发展
技能专长
专业职称：
计算机水平： 中级
计算机详细技能：
技能专长： - 性格开朗但不失稳重，有较强人际沟通、协调能力，善于营造内外部良好的人际关系;
- 工作积极、踏实，勇于承担，责任心强，思维机敏、勇于创新，具有良好的团队协作精神;
- 多年的供应商实地评审经历，接触较多不同领域生产行业(电子、光学、五金、塑胶、模具、模切、PCB/FPC、LED、线材、印刷、化工、电池、冲压、机加、压铸、铝型材、螺丝弹簧、热处理、电镀、喷涂等)，能灵活运用供应商的知识与经验;
- 熟悉IT网络产品、数码产品、笔记本、平板电脑、手机、LCM、光学、投影机、安防、电子类、五金类、塑胶类等产品原物料供应链;
- 自学能力强，不断进取，善于吸取新技术和知识，锻炼和培养了较强的企业适应力和岗位适应力;
- 有丰富的商务谈判能力与议价技巧，成本意识强，能管理好公司供应链并能采购到最低合理价格;
- 有较强的口才表达能力和文字写作能力，能拟订物流相关管理体系文件和日常的合作协议、合同;
- 擅长推广实施ERP系统整合公司物流信息管理体系，确保生产计划顺利执行，降低库存，提高物料周转率。
- 有全面的采购控制及管理能力.熟悉企业的供应链管理，能配合研发部新项目开发、手板、样机、试产所需的新材料、新物料，能统筹采购、生产计划、物料控制、外包、仓储、出货、退货工厂整体物流管理，直至对帐请款。
语言能力
普通话： 流利 粤语： 一般
英语水平： 口语一般
英语： 一般
外协采购年度工作计划篇7
一、工作方面：
1.与各供应商建设立并保持良好的关系，下半年进一步加强对供应商的管理，对每家来访的供应商进行分析了解，确保每一个合适的供应商的资料不流失，同时也利于采购对供应商信息的掌握，从而进一步扩大市场信息空间。
建立合格供应商名录，对供应商进行评价和分板，合格者才具备供商资格。完善采购制度，降低成本：根据材料采购计划，按时、按需对公司主要产品及辅材进行申购。在请购材料的同时，并把材料的价格信息及时提供给相关技术部门，为产品设计选材提供。跟现场，逐步加强与各部门的沟通，严格控制采购时间和采购周期，保证各种辅料的购进科学合理，极力配合公司各项财产运营工作，当不同的物品及辅料进厂前，要及时的和有关部门做好协调与沟通。上半年的工程订单所需设备均可按时交货，未能及时到货设备也及时向上级反映，并做出相应的处理。供应商供货时也要求其提供必要的资料。工作中团结同事，能正确处理好与领导同事之间的关系，保持良好的沟通，充分发挥岗位职责，认真完成各项工作任务，协助相关部门的工作需要，能按照技术部的要求及时与各供应商进行沟通协调，尽努力按照我司的标准供应产品。
二、工作上的缺点和不足：
供应商体系没有完善，对重要的材料/设备没有建立健全的资料库。工作的计划性不强，没有充分了解市场的行情，有关于东莞市变压器方面的变化情况没有掌握到位。部门与部门之间的沟通也未能达到理想的效果。
综上采购部半年工作总结，在以后的工作中，会更加努力的学习，不断地积累丰富采购经验，高标准严要求的完成各项工作，今后一定会更加团结，齐心协力，共同进步!
在公司领导正确领导和兄弟部门的全力配合下，紧紧围绕公司年初制定的经营方针和经营目标，结合具体市场订单和新的管理要求，团结一致，加班加点，积极开展具体的采购工作，较好地完成了公司下达的各项任务，同时在零部件采购进度及质量、新产品开发、供应商管理、市场零星物资采购管理等方面也存在不足，需要继续改善和提升。为总结经验，改进不足，开展好下半年的具体采购工作，更好的完成全年的经营目标，现对20----年上半年采购工作进行简要总结，并对20----年下半年工作计划
一、采购计划完成情况：
1、零部件采购计划方面(含委外计划)：201----年上半年采购部共接收制造部下达的各类采购计划8万余批次，月均1.3万余批次，计划工单准时完工率98%，委外工单准时完工率91%。
工单的及时完工较有力地保证了公司生产的顺利进行，满足了客户的交期需求。在外购工单完成方面由于是个性化生产订单，各类采购计划批量小、批次多、周期短、个性化需求强、外观颜色要求多而杂，给供应商生产组织上增加了困难和制造成本，加上配套厂家受生产能力、内部管理、人工资源等诸多环节因素影响，20----年上半年供货及时性较以往有所下降，质量问题较以往有所增加，采购困难加大，致使发生影响生产的情况较多，特别是?等几乎所有零部件均未能按照交期要求及时到货，给公司生产组织带来了较大影响。为了按时保质保量按期交付产品，满足客户需求，采购部加强组织调度，通过到外协厂督办、罚款、调整供应商、二次投放等方式，基本上保证了生产供应，个别订单经过与客户沟通、协调后能够满足交期要求。
2、新产品开发方面：20----年公司开发了等近15款新产品，共开发新品零部件近400个，完成各类零部件的改进和质量提升计划150余项，为公司产品质量的提升发挥了重要的作用。
在开发过程中一直是边设计、边改进、边生产、边完善情况，采购调度工作协调难度也很大。有些新产品还不成熟就下达批量采购计划，如等产品，遇到这种情况，采购部只能全力以赴，努力协调，尽努力去督促、督办，加班加点组织调度，任务的完成也十分艰难。有的新产品由于初期投入开发费用大，厂家担心承担的风险大，对外投放困难，再加标准上不断改进完善，大多配套单位不愿接受，如开发过程中遇到很大困难。许多情况是先支付模具费，自身也承担较大的开发风险。面对困难，采购部新产品开发人员积极应对，认真对待每一项开发计划，积极协调，认真调度，用心选点，积极调研，选择专业水平相对较高的配套单位，积极配合技术人员进行技术标准的确定和修改，及时反馈、协调各类技术信息，并建立完善了新产品开发台帐，新产品开发方面虽有未能满足最初开发进度的情况，但基本上满足了公司新产品开发要求，对于新产品及时进行市场验证和投放市场奠定了基础。
3、市场零星物资采购方面：市场零星物资采购工作多年来是采购工作的重点和难点，存在着品种杂、数量少、交期短、监控难、技术要求不明确、价格波动大、交通工具不便利等客观原因，采购部多年来一直高度关注市场零星采购工作，通过“货比三家、比价采购”等方式开展具体采购工作，尽限度及时买到物美价廉的零部件，满足使用单位的要求。
20----年上半年与审计部一起就近两年来频繁采购的物资组织实施市场采购招标工作，现正在组织实施和推进。通过招标，进一步规范和完善了市场零星采购工作，为公司节约了大量采购成本，并将出国留学市场采购计划纳入公司ERP系统管理，进一步了加强对市场采购工作的监管和调度，提升了部门整体管理工作水平。
4、经济目标责任制完成情况：(1)、积极推进比质比价采购工作，采购员按厂家、按零部件进行指标分解，并逐一落实，明确责任和奖惩。
(2)、认真分解落实公司的降价指标，细化降价范围，多次讨论、集思广益、制定周密的降价实施方案。(3)、进一步拓宽采购渠道，比质比价，选择新的合格供方，重新询价、报价、审价并组织实施。(4)、认真分解下发采购计划，把采购量大和量小的产品进行捆绑采购。(5)、加强经济指标分解、统计工作，认真分析统计结果，对落实不到位的零部件进行二次降价。至20----年6月止，纳入降成本责任制的零部件采购额近3亿元，降价额近480万元，降价比1.6% ，超额完成了公司年初下达下达的1.2%降价指标。
二、工作中不足之处及后续措施：
1、调度不及时，监管不到位，少部分零部件未能按需求时间及时到货，导致总装车间未能按上线要求及时装配，个别订单延期入库和交货。
由于我公司生产模式为订单生产，零部件库存管理实施“零库存”管理机制，采购计划批量小、批次多、周期短、个性化需求强、品种多而杂;加之配套单位管理措施不到位，产能不足等因素，导致有些采购计划未能按精益生产需求按期到货，影响了我公司的正常生产。今年二季度尤为突出，采购计划的按期完成较为困难;等短腿现象尤为明显，从内部自身讲调度力度不够，组织不到位，要求的不严，跟踪的不紧，落实的不死，缺乏强有力的处罚手段，今后将进一步加大监督、处罚力度，除泡货外其余部件要求配套单位按期到货，对于不能按期到货而未及时反馈影响生产的，按双方签订的协议，加大对配套单位的处罚力度，相关计划员、采购员附连带责任，特别是淡季的时候，尽可能杜绝总装车间停线现象的再发生。
2、新产品开发方面，不论是开发进度还是开发质量，均存在一定的差距。
20----年公司主要立项开发了，考虑尽可能节约前期模具开发费用，主要以借用市场通用配套体系为主，但借用体系研发能力、工艺水平、生产能力参差不齐，服务水平及管理水平较差，部分零部件多次送样才能基本满足装配要求，影响了开发进度和开发效率;公司在大农机开发设计方面明显经验不足，新产品开发基本上属于抄袭，市场验证工作不到位，存在边设计、边开发、边改进、边生产、便验证，产品质量根本无法保证，潜在质量风险较大。
3、外购零部件质量不稳定，尤其是塑料件、喷塑件外观质量需要进一步提升。
今年上半年出现多批零部件质量不稳定现象，包括车间装配过程中反馈的质量信息，一定程度上影响了产品质量和车间的生产进度。主要原因：(1)配套单位过程控制的一致性差，出现质量波动的现象;(2)配套单位质量意识淡薄，相对注重交期和产量;(3)双方的检测手段存在差异，如起动器检测手段;(4)标准不规范，有的零部件长期以来存在图纸与实物有差异的现象，但一直以来供货稳定。总体而言，采购部比较重视零部件采购质量，遇到质量问题能够积极主动、快速协调、及时解决，并保证处理措施、预防措施有效。目前公司仍然有存在质量缺陷，市场反应尤为强烈，公司已暂停生产，初步分析多属技术设计方面原因，相关部门正在联合解决。今后采购部将结合公司相关质量管理制度及约定，加大供应商监管力度和处罚力度，联合相关部门结合进货质量制定供应商外审计划、帮扶计划，进一步提升供应商质量管理水平，出国留学。
三、20----年下半度工作计划：
1、配合公司调结构、促生产，保订单、保客户，在交货方面尽可能满足精益生产要求，在投入产出方面尽可能做到绩效化原则。
2、进一步加强质量管理，提升质量水平，对于属于配套单位管理不力出现的质量问题将加大索赔力度，针对目前部分零部件不能满足使用要求的问题，严格要求供应商加强质量管理和做好生产过程控制，图物不符或图纸标准过高实物状态确实达不到时，依据质量管理的要求定期梳理，纳入整改;
同时对于入库检验不合格及装配过程不合格、用户反馈的质量信息，确属供应商零部件质量问题的，监督供应商限期整改。
3、进一步加强市场零星采购工作的监管和控制，依据20----年上半年招标、评标结果组织实施，同时对于低于目前采购价格而前期未使用过的供应商零部件，采购部将依据相关部门推进计划组织推进、试用和批量采购;
同时加强市场调研和比价工作频次，加强市场采购零部件结算管理，保证录入零部件价格的真实性、符合性，经得起审核和验证。
4、进一步细化经济目标责任制，同时结合综合部下达的专项责任制对相关产品零部件进行进一步梳理和落实，采取强有力措施确保专项责任制和年度经济目标责任制超额完成。
5、结合实际工作中一些管理难题，制定老产品单一厂家零部件再次投放和组织送样，严格按照质管部下发的关键零部件小批试制管理办法组织实施。
6、全面协助和配合公司开展的品号管理和批次码管理工作，涉及采购部工作部分，采购部将全力以赴支持和配合。
7、为保证产品分级管理的顺利实施，采购部将依据前期与技术中心落实的市场通用件情况组织送样和验证，并依据送样情况组织开展后续工作。
8、依据工艺部组织的临沂周边供应商包装物标准化进度纪要开展好周转筐送货推进工作，同时将结合推进进度开展结算价格剥离目前结算价格事宜。
9、进一步加强新产品开发工作的管理，进一步规范零部件投放、产品提升、零部件改进、技术联络书等相关工作的调度落实，进一步了解行业信息，加大新供应商的调研和考察，确保新产品零部件开发进度和开发质量。
10、依据质管部制定的零部件确认计划、供应商审核计划组织开展好相关工作，同时与质管部一起制定下半年供应商帮扶计划，帮助供应商提升质量管理、过程控制等方面技能与技巧。
11、加强团队建设，加强部门人员培训与学习，切实提高部门人员相关联技能以及处理问题的能力和水平，提高部门人员责任意识、质量意识、服务意识。
采购部的总结2这里我还想谈谈我个人的一些体会,刚将部门分开起初的一、两个月中，我一直是不理解。对于管理而言，这样的安排对于整个采购流程难度提高了很多。在此之前为了工作方便，我并没有彻底按照--总指定的新的工作方法贯彻，一直采用自己觉得很正确很有效率的方法操作。随后也是带着一种怀疑而勉强的态度开展工作的。直到出现了更大的工作成绩。方对公司的安排有了真正的认识。没有这样的工作岗位变更，我甚至根本没有剩余精力来完成这些极其重要的工作。原来认为很急的必须立即办的工作，从现在的眼光来看都是对公司的发展的意义不大的了。一些普通的岗位完全就可以胜任了。岗位价值根本没得到体现。所以公司已明确的指令理解的要不折不扣的执行，不理解的也必须先不折不扣的执行，然后再去慢慢的理解。这就是我这半年来总结出来的经验。其实我们各部门执行中所出现的各种困难，在公司下达命令的时候大多都已经预见到了，就算没有很好解决方案但一定是考虑到不执行既定的命令比执行了命令产生的负面影响给公司带来的不利大的多。做为我们中层，如果在这些执行过程中出现问题能够给予公司良好的建议和解决方案为公司分忧，那才能使新的方案完美无缺。而不仅仅是提出问题。
管理的最终目的和最终体现是增加效益，而在我们管理和成本控制过程中应该不断出新招、奇招。不然，即使成本在下降，只可能是市场或外加因素自然形成的。而这样的下跌对于我们的竞争对手来说，也是一样的下降成本。我们并没有比竞争对手更多的成本优势。因此创新的想法和大胆试探新的方案才能使我们可能找到独到的降低成本、提高效率的方案。
当前社会各行业各企业的竞争力、和之间的较量其根源可归纳为决策层的经营理念经营思路的较量，不断创新的思维才能使企业永远保持活力。
根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至比他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。aa行业是个相对特殊、独立的行业，供应商圈子很小，摊到每件部件可用供货商资源并不多。aa制造商都用着很多同样的供应商。因此供方管理部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能规范他们的内部管理，甚至帮助他们规范而不是一味的追究这样那样的问题而造成的一些小损失。那怕是真的需要追究的损失或大的损失，最佳的处理结果应该通过双方友好协商让供应商心甘情愿、心服口服接受我方提出的补偿要求。供应商管理的目的不是发现他们的错误而是帮助他们避免错误、预防出现错误。
对于目前正在为我司做出贡献的合格供应商需多加鼓励，就如刚刚说的如果公司高层一直打击着公司部门的工作差错不管青红皂白的一味的追究每项损失，那这些部门不论从情绪、效率、积极性到工作效果都不会做的很优异，甚至不知道该如何做事。供应商亦是如此!因此在下半年的工作中我部门将更好的为公司所有供应商提供良好合作环境，使供应商能真正全心全意的为aa服务，抛弃双方的短期利益，谋求共同长期的健康发展。
同时我部门希望公司各个部门出新、出奇的想出不断下降成本和提高效率的方法，并不断的大胆尝试，取其精华、修改弊端。将不可能、有缺陷的好方案，变为可操作、无缺陷的好方案。
采购部的总结3来到采购部已有半年之久，半年前对采购部内勤岗位的业务不熟悉，但在胡经理严厉的指导下，内勤工作已从生疏到熟练。也通过自身的不懈努力，在工作上取得了一定的成果，但也存在了诸多不足。回顾过去的半年，现将工作总结如下：
一、工作完成情况：
1、完成对每日的原料库存日报表录入及各原料货情况、原料发票进行收集、录入采购台账;
2、按时去仓库签领原料入库单并登记入账办理费用报销事宜。
3、完成采购部日常工作(接收往来函件、传真件收发、采购部办公用品的领用等各项工作);
4、完成每月各供应商应付款的计算和统计;
5、完成对每份需签订的合同传递、登记、装订入册;
6、完成每月“原料采购计划”的数据采集;
7、完成采购部汇款单的办理、装订并登记入账;
8、完成每周库存报表上报化药事业部;
9、完成本人在其他部门的兼岗工作并配合公司各部门交代的相关工作。
二、存在的不足
1.在本职工作中还不够认真负责，岗位意识还有待进一步提高。
不能严格要求自己，工作上存在自我放松的情况。由于内勤工作繁杂，处理事情必须快、精、准。在这方面，我还有很多不足，比如在登记台账时，记录不全，导致遗漏一些内容。
2.缺少细心，办事不够谨慎。
内勤工作是相对简单但又繁多的工作，这就要求我必须细心有良好的专业素质，思路缜密。在这方面，我还不够细心，时有粗心大意、做事草率的情况。对工作缺少前瞻性和责任心，致使自己在工作中偶尔会遇到手忙脚乱的情况，甚至会出现一些不该出现的错误。
三、今后努力的方向
1.今后在工作中还需多向领导、同事虚心请教学习，要多与大家进行协调、沟通，从大趋势、大格局中去思考、去谋划、取长补短，提高自身的工作水平。
2.必须提高工作质量，要具备强烈的事业心、高度的责任感。
在每一件事情做完以后，要进行思考、总结，真正使本职工作有计划、有落实。尤其是要找出工作中的不足，善于自我反省。
3.爱岗敬业，勤劳奉献，不能为工作而工作，在日常工作中要主动出击而不是被动应付，要积极主动开展工作，摈弃浮躁等待的心态，善谋实干，肯干事，敢干事，能干事，会干事。
4.工作中细心严谨，做到不能存在任何懒惰心理。
5.要注意培养自己的综合素质，把政治理论学习和业务学习结合起来，提高自身的素质和业务能力。
不断拓展自己的知识面，争取在实践中不断积累更多的经验，努力使自己成为一名多面手的人。
采购部的总结4又一年过去了，时间总是在悄无声息中流逝。真的很感谢公司给我提供磨练自己的机会，更感谢公司长久以来对我的信任和栽培!
众所周知采购部是公司业务的后勤保障，是关系到公司整个销售利益的最重要环节，所以我很感谢公司和领导对我的信任，将我放在如此重要的岗位上。在董事长的直接关注和公司各位领导的关心支持下，通过一年的采购工作，使我懂得了许多道理，也积累了一些过去从来没有的经验。了解到一个采购所具备的最基本素质就是要在具备良好的职业道德基础上，要保持对企业的忠诚;不带个人偏见，在考虑全部因素的基础上，从提供最佳价值的供应商处采购;坚持以诚信作为工作和行为的基础;规避一切可能危害商业交易的供应商，以及其他与自己有生意来往的对象;不断努力提高自己在采购工作的作业流程上的知识;在交易中采用和坚持良好的商业准则等。
在这里我想说作为一个采购，并不像常规所想的那样仅仅是打个电话，签个合同，发个货那样简单，这只是其中之一，也是最基本的。在领导的提醒下，----我及时调整好心态和观念，凡是有关销售的一切事物，我们采购部都积极配合!一切以销售为主，我们辅助。采购与销售是密不可分的!因为我们是一个整体，唱得是同一首歌，走得是同一条路，奔得是同一个目标!
在采购过程中我不仅要考虑到价格因素，更要最大限度的节约成本，做到货比三家;还要了解供应链各个环节的操作，明确采购在各个环节中的不同特点、作用及意义。只要能降低成本，不管是哪个环节，我们都会认真研究，商讨办法。真得很感谢总经理，在采购方法方面为我们出谋划策。是他的严格要求，让我们不得不千方百计去降低成本，也是在他的英明领导下，我发货时遵循少量多次的原则,当然还要在不影响销售的前提下，尽可能充分利用供应商的信贷期，保证公司资金周转。在发货方式上面，尽量以送货上门的方式从而降低公司的额外提货费用。在付款方面，间接性地降低成本。在这里我还要对公司所有人员说声：“谢谢“!感谢他们及时将市场价格信息传递给我，让我与供应商谈判时做到了心中有数，从而成功降低了库存成本。另外，每月月底，因为销项税远远大于进项税，为了降低公司不必要的税收，我都积极主动向客户催要增值税票。
----年是个进步的一年，在公司各个部门的配合和采购部的多方努力下，我公司与供应商建立了非常良好的合作关系，有的已经直接向我公司发货，开始友好商业往来!在引进新品种方面，我们从多个方面不断搜集信息，及时和其他部沟通，并快速备货。对于新进品种，采购部都会向业务人员提供新进品种目录表，以供他们参考学习。
几年来，我更加明白了总成本优先原则，和灵活运用各种采购技巧的重要性。对与价格影响因素要有敏锐的感觉，并且能够及时的做好预警及防范措施，切忌“从一而终”。一个优秀的采购比须拥有较强的沟通协调能力和采购经验，我知道自己距离一个优秀的采购还有很远的差距，因为采购经验是靠长期不断积累经验和自我启发，达到熟练程度后才能掌握的一种技术，要做到这一点是非常困难的，不过，我会更加努力的学习，不断地积累丰富采购经验，跟上公司的发展的脚步!
当前社会各行业各企业的竞争力、和之间的较量其根源可归纳为决策层的经营理念经营思路的较量，不断创新的思维才能使企业永远保持活力。根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至比他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。因此供方管理部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能规范他们的内部管理，甚至帮助他们规范而不是一味的追究这样那样的问题而造成的一些小损失。那怕是真的需要追究的损失或大的损失，最佳的处理结果应该通过双方友好协商让供应商心甘情愿、心服口服接受我方提出的补偿要求。
对于目前正在为我司做出贡献的合格供应商需多加鼓励，因此在上半年的工作中我部门将更好的为公司所有供应商提供良好合作环境，使供应商能真正全心全意的为明景服务，抛弃双方的短期利益，谋求共同长期的健康发展。同时我们希望公司各个部门出新、出奇的想出不断下降成本和提高效率的方法，并不断的大胆尝试，取其精华、修改弊端。将不可能、有缺陷的好方案，变为可操作、无缺陷的好方案。
最后，感谢公司所有领导和同事，我有今天的进步离不开大家的帮助和支持，是他们的协同和支持使我成功。总之，----年我会以一颗感恩的心，不断学习，努力工作。我要用全部的激情和智慧创造差异，让事业充满生机和活力!我保证以发自内心的真诚和体察入微服务对待客户，追求完美，创造卓越!和大家一起齐心协力，从新的起点开始，迈向成功!
采购部的总结5--------年上半年已悄然过去，回首这半年的紧张忙碌工作，伴随着大成集团各新建项目的破土，金宝特公司的顺利创产，我本人也通过实际工作中的锻炼，和在各位领导的帮助下，取得了一定程度业务水平的提高，但同时更暴露出很多新的不足。
一、应对市场变化、保证供应稳定。
--------年受国际原油价格上涨、煤炭资源紧缺、电力供应不足等多方因素影响，化工市场发生了较大变化，随着奥运临近，国家环保部门加强了各地监管力度，部分不达标企业因多种原因处于停产或限产阶段，造成多种基础化工供应紧缺、价格出现较大涨幅，面对供应市场环境突变，采购中心在焦经理的带领下，积极应对提前准备、提前预防，落实奥运期间各类生产物资保障预案，采购中心生产四组截至7月份已将硝酸、珍珠岩助滤剂、水处理剂、纯碱、片碱等受影响物资落实到位，保证生产原料供应，上半年共签订采购合同20份、确认书310份、开发新供应商13家、淘汰供应商3家，共计采购金额19881272元，收到采购任务单207份、采购项目577项，除部分采购项目取消或自采外，100%完成上半年采购任务。
二、持续加强企业文化和业务知识的学习
采购中心组织部门全员不断加强对企业文化、集团的各项文件的学习，会后每名采购员都要结合实际工作认真总结，谈谈思想体会相互提高，紧随集团的领导方针，“主动接球、热情为各业主公司服务”。积极参加集团组织的各项学习，通过对企业文化和《公司兴亡我的责任》一书的学习，让我的思想观念的到了很大的提高，使得工作角度有了新的认识，增加了企业与员工之间的纽带，加强责任意识提高执行力，是一名优秀的员工必备的条件。通过集团人才中心组织的业务学习，直接在业务能力提高方面给予我很大帮助，也是我获得了业务能力提高的又一个途径。
外协采购年度工作计划篇8
卷烟厂;制丝线项目;成本管理;增值作业
0引言
因世界贸易组织协议对中国企业的过渡保护期已经结束，从2008年开始，国外主要的烟机企业陆续进军中国市场，独自或采用合作方式出售烟机产品。如今，国内烟机市场逐步开放，部分民营企业逐步生产烟草机械，这些民营企业经营方式灵活，市场反应速度快，模仿和质量改进能力强。公司竞争压力空前巨大，项目成本控制的要求更加紧迫。秦皇岛烟草机械有限责任公司(以下简称公司)从2011年开始，连续三年利润率在8%左右徘徊，远低于烟机集团其他三家公司的利润率。因此，无论从国际、国内两方面对公司的激烈竞争压力来说，还是从公司较低的利润指标考虑，都要求公司加强成本控制与规划，提升成本计算精确完整性。公司需要一个典型项目进行成本分析，发现问题，提高成本管理水平。宁波卷烟厂制丝线技术改造项目于2013年8月经过公司项目会议评审，该项目要求10月30日前技术准备完成，2014年5月20日前制作完成入库，5月25日前具备发货条件，8月底完成试车过料，2014年12月25日完成交车验收。该项目共计25台设备，包括7台主机设备、18台辅联设备，生产模式较多。该项目既有公司设计，又有外协单位设计;既有公司生产，又有工作量外协和工艺性外协;按照产品性质和外协单位的产品供应能力，外协单位也不相同;单机采购件既有进口件，又有国产件;公司为了保持生产平衡及供货周期，主机产品存在预投产。宁波项目不大，但仍具有生产模式代表性。该项目7台主机公司生产:SQ363切叶丝机1台、SH9611燃油(气)管道式烘丝机(含本机电装)1台、FJ42型垂直进料器2台、WQ712型隧道式叶片回潮机1台、SJ291型加香机1台及WQ55A型刮板式烟梗回潮机1台;辅联设备外协到公司直属分厂弘和公司15台，采购部外协徐州某公司3台。按照项目进展顺序，项目相关作业可以划分为市场营销、项目管理、物流运输等项。在各阶段采用多项增值作业，尽量减少不增值作业。
1市场营销措施
1.1标准价格与浮动价格相结合
七台主机产品的合同销售价格采用国家局批复的标准价格和浮动价格相结合的方法。公司提供这些主机的主要部件、管路控制和驱动的标准配置、电控系统元器件标准选型以及相应进口件配置的多种选项，用户根据自己的爱好、经验选择。用户如有特殊要求(如提供备件、外形尺寸变化、设备收口等)，我方会根据采购、设计、制作等部门提供的数据经过公司价格办公室审核和确认，公司报价提出新的合同价格。经过协商，本订单最终合同额比标准合同额增加87万元。
1.2实施以顾客导向的市场营销战略
公司实施了顾客导向的市场营销战略，为目标顾客创造价值［1］。公司运用多种细分标准进行了市场细分，不但细分了产品类型，还能够按照卷烟企业的生产能力、经济实力提供适合的产品，如国产产品、德国虹霓公司合作产品。公司鼓励技术人员参与市场营销，为用户提供了具有吸引力的选择。德国虹霓公司和我公司进行全面技术合作，公司常驻虹霓技术人员5～9名，并邀请虹霓技术人员参与我公司的市场营销。由于宁波卷烟厂对我公司的产品质量和技术水平信心增强，2013年10月底签订第二个订单(合作主机产品3台)，2014年1月份签订第三个订单(国产第二批机械辅联产品12台)，2014年6月签订第四个订单(隧道式烘丝机等主机大修和电控系统及备件)，尽管合同额不高，但是大修、备件的利润率远大于整机产品。因此，可以把用户到公司检查订单项目执行的机会当作宣传公司产品的机会，为以后订单的落实打下基础。
1.3将目标利润纳入考核范畴
引入目标利润作为考核指标之一。市场营销部对销售经理的考核不仅有订单额指标，订单利润指标也作为考核项，增强了销售经理对于利润相对较高新产品的推广［2］。1.4定期召开技术交流会秦皇岛烟机公司是我国烟草行业制丝技术分中心，公司技术优势、地理位置优势明显，公司每年组织召开技术交流会、技术培训班，推销公司主打产品，增强与用户的互利互惠关系。
2项目管理措施
2.1签订技术协议
项目范围控制方面，双方除了签订供货合同外，还签订了技术协议。公司承制设备范围以宁波卷烟厂提供的设备明细表为准。在技术协议中详细规定供货范围，设备工作条件、工艺要求也仔细列出。在设备技术要求及参数中，对单机的设备结构、控制要求、测试方法和标准描述仔细，特殊强调元器件选型的增加配置项、非标准配置项。总之，双方签署的技术协议考虑供货范围非常全面具体，对双方都有明确要求，为项目的费用谈判打下坚实的基础。
2.2实行技术准备进度惩罚制度
项目进度控制方面，技术准备进度实行奖惩制度。标准化、系列化设计缩短了技术准备完成时间。主机产品拆分成多个模块，订单中结构不变的模块设计人员直接投产，每次只设计变化部分，如管路系统、特殊要求部件、电气控制柜等。考虑到进口件、特殊板材及材料采购供货周期较长，主机产品在设计初期都投产预采购清单，缩短产品完成周期。在主机类型确定后，为了保证交货期，项目计划部优先安排投产加工周期长的零部件。2013年6月开始，项目计划部开始实施滚动计划，计划滚动期为两周，分时间段下达计划。BOM(物料清单)中子项相对于父项的完成时间，根据生产情况和经验设置合理的偏移天数，能够使装配有序进行、节约装配场地，缓解部分采购件的到货期。为了保证计划实施的合理有效性，主机计划分三步实施:首先，下发进口件、特殊材料及采购周期较长项的计划;然后，在具备完整BOM数据(机械、电装)时，下发其他采购件计划，如国产件;最后，在采购物料到货达到60%～70%时，下发自制计划，在自制件完成达到50%、内部先组装件达到80%以上时，组对安装计划才下发，控制开工时间。以往项目存在随机文件不完整影响设备交验的现象。公司规定影响设备交验列入部门绩效考核。宁波项目的随机资料在设备发运10天内全部完成。项目交验后，用户会定制一定数量的备件。公司根据备件的合理周期、品种、价格、贮存方式，采用预投产。备件库存采用最小库存管理，保存最小库存量。如果备件3～5个月没有售出，则应用在产品上;继续补充备件库数量。宁波项目主机应用了部分备件，缓解了当时生产紧张的局面。
2.3组织产品评审
在项目风险方面，市场营销部组织产品要求评审，评审技术准备时间、进口件及特殊原材料采购周期、制造中心的能力负荷、产品质量特殊要求、顾客财产等。项目技术负责人组织召开设计输入、输出评审，以确保输入充分、适宜、完整，输出符合用户及相关要求。在技术中心，采用三维设计保证设计质量，减少设计错误，尤其是避免了空间装配的干涉。由于存在对BOM结构理解的不同，同一产品可能会出现不同的产品结构搭建方法，有些结构对滚动计划的执行会有一定影响。设计室组长审核通过后下发。公司试验线存在部分辅联设备、烟丝、蒸汽、压缩空气，主机产品与试验线辅联设备相连，可以进行带烟丝料试车。宁波项目按照工艺布置图进行比例1∶1简单联线试车，以尽早发现设备本身问题以及设备之间的接口问题，安装现场所需安装辅材也能够尽早完善。这样，减少了现场工作量及补件，不仅能看出整体外观效果，还能提高安装调试效率。用户参加的设计评审，提出新的建议。邀请用户定期到公司进行考察与沟通，减少后期用户要求更改。设备发运前用户确认，减少二次发货更改和补件而新增费用。宁波制丝线项目辅联设备整机外协完成，外协单位负责设计和制作。外协制作的产品设计图发给技术中心设计人员进行图样审核，以确保设计质量。公司会派出人员到外协单位不定期抽查和指导，确保产品质量。公司和外协单位签订合同，注明外协单位的服务水平、服务标准及范围，以及故障处理等。
2.4合并采购
在项目采购方面，由于公司为多项目平行生产，不同项目的相似采购件合并采购，增大合同额，增加对供应商的吸引力和讨价还价能力，减少了采购订单过多而增加的工作量。2013年减少采购成本1032万元，按照总采购成本折合到宁波制丝线大约降低采购成本36万元。公司各项目的单机的工料定额有基础数据，因此大批量消耗材料、采购周期长的常用采购件、一些非金属材料，采购部采用基本的安全库存而不是零库存管理模式，能够保证生产正常进行。公司把主要精力放在主机产品生产上，一些辅联产品合同额低、占用人力资源高、技术含量低，公司把它们整体外包出去。一些零部件，如本订单的切丝机、加香机等都含有铸铁零件，但是公司一年需要总量很少，取消了铸造车间，直接外协采购。由于企业同供应商之间的合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化［3］，交易成本降低;采购物资直接进入制造中心，减少了采购、库房及物流周转的工作量和无效劳动，减少了物资损耗及磕碰划伤;采购部、制造中心和供应商实现信息共享，提高了其应变能力。用户现场发生质量和技术问题，供应商一般在接到公司信息后第一时间赶到现场解决，提供终身服务。通过用户的信息反馈，促进供应商的质量和技术进行改进。产品设计方案征求供应商的意见，供应商参与技术设计，如主机产品，斯派莎克技术人员除了定期对公司技术人员进行信息更新外，参与管路设计，推出最优方案。
2.5产品设计的经济性
项目费用控制方面，产品设计考虑经济性。在SH9611B.0燃油(气)管道式烘丝机设计过程中，与烟丝接触的内表面采用0Cr18Ni9不锈钢材质，属于支撑性质的结构件采用Q235-A的碳素钢，外表面进行喷漆处理。市场上1kg碳素钢板与不锈钢板差价超过10元。本产品采用碳钢板替代不锈钢板，仅材料费就降低27000多元。此外，一些管路元器件如果用户不指定供应商，尽可能采购国内合格供应商供应的元器件，既能保证供货周期，又能保证质量。公司成立采购价格审核办公室。超过标准价格走审批流程，或者再次寻找供应商。公司所有产品都有标准售价，偶尔也会提高它们的标准售价:成本的上升以及用户对设备特殊功能的需求;用户突然增加的紧急订单，需要员工大面积加班才能完成的订单。运用数据和统计工具系统地改进流程并且使流程改进持续地进行下去的六西格玛思想［4］，应用在定价流程。实施六西格玛定价法后，收入漏出得到遏制，定价增加部分变成了公司的利润。订单产品的定价对于企业的成功非常重要，各个产品交易价格的稍微改善对公司利润的增加产生较大影响。服务外包增多。公司一线职工人数没有随生产能力增大相应增加。由于安装调试现场较多，有限的人力资源放在重点产品上，辅联产品以整体采购的方式外包。为了节约能源，很多烟机设备需要外保温。考虑到在公司保温后需要吊装、运输等环节可能划伤或磕碰产品的保温蒙皮外表面，本订单的SH9611B.0燃油(气)管道式烘丝机等的保温，公司只派出1名钳工去现场指导，宁波卷烟厂召集自己的钳工配当地的劳务人员进行现场作保温，减少了制造中心的工作量，而且因人工成本的差距减少了项目支出。材料利用率优势比较明显。以编程激光下料为例，数控编程人员拿到多个产品的数控下料计划，各单件的下料尺寸都是孤立的。只要材料规格一致，编制一次性应用复合套料加工程序。材料一致的零件可以一次完成，组合成新程序，只需要更改切割顺序，不用调整胎具，减少吊装上料。程序切割执行完成后，可以得到不同产品甚至不同用户的数控切割下料件，能够保证多项目并行，材料的利用率一直在90%以上。带锯型材下料班、板材下料班采用拼料、组合方式也提高了材料利用率。选择合理工艺。考虑经济性(成组加工)、机床数量、机床工作量等，随时调整工艺。在数控机床选择上，因激光切割使用成本高于数控冲床，除了切割圆弧工件、小型工件外，尽量编制数控冲程序。如加工复烤机内网版，数控冲床加工效率是激光切割的7倍;使用普通冲床(多冲头成排冲孔)，效率是数控冲床的4倍，冲头模具成本是数控冲床的1/3。
3物流运输措施
3.1选择合适运输工具
选择汽车运输的原因是运输环节少，设备在公司装车后，中途不存在装卸、包装等环节，可以直接将设备卸载在宁波卷烟厂生产车间里，对精密制作的卷烟机械来说，这是最好的选择。高速公路可以直达宁波，汽车运输方便。
3.2混合配载
在宁波卷烟厂车间现场进行设备保温工作，需要运输大量的保温棉。保温棉密度小，占用运输工具空间较大，因此在运输时采用配载方式，即体积小质量大的设备和保温棉混合配载，在不增加运输工具、没有减少重质量设备运输的情况下，解决了保温棉的运输问题。
3.3项目组合
汽车将设备运输到宁波卷烟厂后，将杭州卷烟厂订购的备件、公司正在杭州卷烟厂调试的设备需要的补件从宁波带到了杭州卷烟厂。汽车从杭州返回宁波时，又将杭州卷烟厂暂时不用但需要大修的切丝机、杭州制丝线项目正在调试设备多余的安装辅材、工装、旧包装箱、木方等运回公司，降低了杭州制丝线项目的成本。
3.4发展社会联运
金叶物流公司只保留必要的8台汽车，本订单的所需其余24台车全部来自社会，发展社会联运方式。在保证合理利润的前提下，分公司负责单程的费用，返程的费用由车主自行解决，在当地自行配货运输。
3.5物流业务外包
公司的物流业务全部外包给公司分公司金叶物流公司，公司主体不存在物流管理人员。公司只负责合理的运输费用。公司采用物流管理完全外包模式，获得一整套基于供应链的适时、有效、低成本、可控制的物流服务［5］，运作成本降低，固定资产投资得以削减。
4项目减值作业
设计错误造成更改、二次采购影响项目进度;采购件、外协件未能及时供货以及供货质量不合格，外协件厂内返修和二次加工问题;烟机项目的合同签订期滞后，现金流出正常，现金流入严重滞后，影响项目盈利能力分析。一些相关项目的成本容易混进研究项目，影响数据归集准确性;价格较低的供应商供应的零部件存在错误。
5项目中值作业
宁波卷烟厂应用订单设备正式生产后各方面都符合工艺要求，用户比较满意。公司市场营销部向常德卷烟厂、韶关卷烟厂、芜湖卷烟厂等多个在制项目用户、潜在用户发出邀请函，邀请他们实地查看设备工艺参数、工艺布局、使用效果、外观效果。共计17家卷烟企业派代表到宁波卷烟厂查看该项目执行情况，咨询项目技术、工艺参数信息，大多数企业代表表达了订货意向。邀请公司用户到宁波卷烟厂实地查看该制丝线项目执行情况，增加了该项目的费用，属于该项目的减值作业。但是，对于公司来说，扩大了产品宣传效果，增强了用户的信心，减少了其他项目的市场营销费用，符合公司的战略目标。因此，将邀请卷烟企业代表查看项目执行情况的作业归属于项目中值作业。
6项目财务分析
本订单7台主机产品的合同额为14046000元，18台辅联产品的合同额为8319239.4元。7台主机的制造总成本8303900.45元，2014年公司非制造成本比例为19.3%，经过计算7台主机利润率为11.53%，18台辅联产品利润率为7.7%，宁波制丝线25台产品利润率为10.10%。2014年公司利润率目标为8.60%，实际利润率为10.90%。本订单的利润率超过2014年公司利润率目标值，但是没有超过2014年公司利润率实际值。本订单的7台主机制造成本，切丝机、刮板式烟梗回潮机成本高于预算超标严重，外协制作量较大使得成本加大;隧道式叶片回潮机、SJ291型加香机由公司完成，成本没有大的变化;管道式烘丝机成本控制较好，低于预算值，约降低3.7%。从2014年上半年制造中心各工段能力负荷数据来看，3月份至5月份都存在能力负荷超标。为了保证按时交货，主机的零部件加工制作也开始大面积外协。外协零部件运输到公司进行二次检测。零部件在运输过程中存在应力释放，部分零部件变形形位尺寸超差，进行返修增加了零部件的外协制作成本。
7结语
第一，宁波卷烟厂制丝线项目的主机零部件大面积外协制作完成，采购成本上升较多，部分主机成本超过销售收入，处于亏损状态。该订单全部主机制造成本与非制造成本之和低于销售收入，处于赢利状态。辅联产品盈利能力低于主机产品，但是也处于赢利状态。该订单属于我公司向宁波卷烟厂2014年交货的第一个订单，还有第二个订单(合作主机产品3台)、第三个订单(国产第二批机械辅联产品12台)，2015年交货的第四个订单(隧道式烘丝机等主机大修和电控系统及备件)。后面三个订单合同额总值高于第一个订单，而大部分市场营销工作都在第一个订单合同签订前进行，因此后三个订单的市场营销费用会减少，相应的第一个订单承担的市场营销费用应该减少;而这些项目的安装调试都在一起，售后安装调试费用会减少，因此第一个订单利润应该适当增加一些。通过实施增值作业，宁波制丝线项目的非制造成本实际低于公司平均值19.3%，经过估算应该在12%～13%。第二，相关建议。
(1)适当减少订单。公司2014年度生产任务非常饱满，部分项目已经转到2015年完成。建议公司做好生产制作负荷能力评估，适当减少订单，减少零部件外协生产制作。公司生产总值会降低，但是实现的利润值不会降低，利润率也会增加。
(2)增加科研投入。科研项目技术含量较高，合同额较高，但是制造成本并不算高，盈利能力较强。以后需要向用户推荐高技术含量主机产品，增强盈利能力。
(3)提高生产能力。从2014年主机产品的零部件大面积外协来看，公司的生产能力不足，需要提高。应该增加加工能力强的新设备，如加工中心、数控机床，以及招收技术工人，缓解生产能力不足的局面。(4)寻找平衡点。公司主机产品存在大量制作件，机械加工量较大，因公司生产能力制约而外协和外包，而外协费用较高，公司需要找一个产品种类、外协加工量和外协加工费用的平衡点，实现利益最大化。
作者：赵玉仲 单位：秦皇岛烟草机械有限责任公司技术中心
参考文献
［1］菲利普•科特勒，加里•阿姆斯特朗.市场营销原理［M］．北京:中国人民大学出版社，2010.
［2］张明明，金芳齐，胡庆年.营销中的目标利润管理［J］.财务与会计，2010(9):40.
外协采购年度工作计划篇9
中国石油天然气管道局国内事业部作为集团的直属机构，对国内项目实施统一的管理。EPC项目部由事业部组建，作为责任主体对业主负责，协调组织集团下属设计、采办、施工等相关单位，使其作为分包商参与工程建设。首先，事业部对物资供应的整个过程进行宏观管理，对物资采购进度和成本进行管控。其次，EPC项目部负责物资供应的总体策划和管理。具体实施时，其负责协调设计单位出具物资请购文件，对物资采购进度和成本进行分析控制。设计单位负责设计选型和出具物资请购文件，请购文件包含详细的技术标准、技术参数、供应商的资质要求等。除此之外，设计单位还要负责对采购过程中的技术问题进行澄清和答疑、参与采购技术评审，并负责与供应商签署订货合同和技术协议书。采办单位负责物资采办过程的具体实施，包括供应商资格审查、拟邀请供应商名单推荐（业主直接下达短名单或者公开招标的除外）、采购方案编报、开标准备、开评标组织、采购结果报审、中标公示、技术协议及合同签订、合同执行（催交催运和生产过程监控）、中转站物资入库验收、保管、调拨及竣工资料编制等工作。第三，施工单位负责从中转站将物资拉运至安装现场，现场开箱检验，按照施工图纸和生产厂提供的安装说明书进行安装调试，必要时邀请供应商指导安装、调试和维修等相关工作。
二、国内EPC项目管理特点
对于长输管道工程建设，业主通常仅规定技术标准和进度计划，促使总承包商以最经济、有效、快捷的方法完成设计、采购和施工等任务。集团公司国内工程EPC项目的重要特点是发挥所属各专业公司（专业分包商）的优势，并将各专业分包商的优势进行整合管理，以达到对项目进度、成本、质量和安全等方面的全面控制。此模式的关键就是依靠经验丰富、专业性强的分包商按照标准化的程序进行严格的控制，使规模大而技术复杂的管道工程如期获得成功，以合理深度交叉安排设计、采购和施工进度，尽量缩短工程从施工图设计到竣工投产的建设周期，降低工程成本和费用，控制和处理建设过程中的各种风险，最大限度地降低投标报价中的风险，增加利润。
外协采购年度工作计划篇10
在公司层面设置管控中心，隶属于生产部或制造部。集采购物流、销售物流和内部物流职能于一身。此种方式利于物流与生产的协调，可在确保生产的情况下，以最经济的方式组织物流活动。如南钢就是采用这种运行方式。
2）物流公司模式
也就是通常所说的管干合一，管理和操作实现高度集中，公司内部一切物流活动都在物流公司框架下运行，这种方式有利于公司整体物流优化和成本的降低，但与生产单元的衔接仍然需要生产部承担，对充分利用各生产厂的物流资源缺乏力度，例如唐钢模式。
3）管控中心＋物流公司模式
综合前两种方式派生出的管干分设模式，公司层面设置管控中心为管理层，各二级物流单位归并成物流公司为操作层。
2公司物流管理体系的构建
上述3种模式虽然都实现了物流的集中管理，但仍有局部不同。究竟以哪种方式运行为优，仁者见仁，智者见智，企业根据自己的具体情况而定。笔者通过分析提出如下观点：
1）逐步推进汽车运输市场化
纵观现在各钢企，似乎已经没有属于体制内的汽运公司，大多数已经改制面向社会。由于内部车队的存在，花费较高成本，束缚了汽运价格的市场行为，社会车辆价格也无法完全比照市场操作。内部汽运队伍的存在，很大程度上处于“被保护”状态，因此，企业要在汽运物流上实现降本突破，首先要对价格实行市场运作，梳理各条运输线，在判定实际工作量的基础上进行招标，这项工作很繁杂，矛盾也比较突出，但如果成功，将会给企业带来很大效益。一般1000～2000万t规模企业，年汽运成本在2～3亿元，预计有3000～5000万降本空间，甚至更高。
2）物流集中管理模式探讨
方案一：成立物流管控中心。将采购物流国内物流管理职能、销售公司产成品发运职能、铁运公司、汽运公司运输管理职能以及生产制造部物流管理相关职能归并，成立物流管控中心，设在生产制造部。下设水运部、运输部、产成品发运部、物流计划部和结算中心5个科室。管控中心主任为生产制造部副职领导。对于像宝钢、沙钢、马钢及武钢这样的水运物流比例较大的企业，应设置水运部，负责进口原料国内段的业务职能。运输部承担铁运、汽运运输管理职能，并负责公司厂区所有行驶车辆的管理，包括采购送货、销售外发、内部劳务包含的车辆。产成品发运部承担产成品外发业务职能。物流计划部负责物流计划的的制定、跟踪和考核。结算中心负责票据核对和商务结算等业务。方案二：成立物流公司（中心）。将企业物流单位如仓储配送、铁运公司以及其他相关部门的物流管理和业务单元集中整合成立物流公司铁运公司负责执行公司下达的铁路运输计划和固定保产任务。原燃辅料储运公司负责水运到货的卸载，执行公司下达的靠泊卸载计划，执行中心下达的料场堆积计划。负责外购煤、焦、合金及其他辅料的卸货和配送工作，执行公司下达的计划和相关保产工作。物流公司设置相应管理部门负责各项业务的计划、管理与实施。
a．生产技术部日常生产调度、督促执行计划部制定的各项物流计划，负责日常生产中的技术质量问题。生产技术部应设置总调度室，负责三班作业跟踪。
b．物流计划部按照公司采购计划制定外部到达物流计划、卸车、卸船计划、内部配送计划等。
c．运输管理部负责铁运、汽运管理，包括与路局协调工作和内部汽运保产管理，负责铁运、汽运之间的优化整合。
d．水运部负责国内水运物流组织和国内港口货物管理。
e．产成品外运部负责钢材、水渣等其他成品半成品的外发组织。
f．财务部负责财务结算工作。
g．设备部负责设备保障、大中修管理工作。
3）方案分析
成立物流高度集中统一的物流公司，可以提高物流资源的整体利用效率，对内部物流优化提供了体制保障，有利于物流成本的降低。但仍然存在着与生产单元、采购和销售之间的衔接问题，具体分析如下：
a．采购计划与物流计划之间的关系。库存因素，采购计划是否考虑现有库存，还是只考虑生产消耗？如果采购计划结合了库存，物流计划只需对采购计划进行物流方式分解和时间节点上的编排；如果采购计划不考虑库存，物流公司就必须按照库存管理的要求来编排物流计划，而采购部门就必须按物流计划去组织国内采购和进口矿的一程到达。这之间的矛盾需要公司层面予以协调。
b．与各生产单位之间的物流衔接。除去物流中心掌握的物流资源，因生产的需要各单位仍然拥有一部分物流设施，比如铁厂的煤场、焦化煤场、电厂煤场和各钢厂辅料库等。按照物流直供为先的组织原则，对于到达的原燃料，应最大限度地发挥生产厂的资源，如果直供和库供采取不同的收费标准，作为物流公司势必优先考虑库供；如果采用相同的收费标准，生产厂对于直供的积极性难以发挥，特别是集中到达时，这样就会导致二次倒运量的增加。虽然可以通过建立配套的考核机制来约束双方行为，但仍然需要公司进行协调工作。
c．卸车管理职能问题。物流公司与各卸货单位同属于二级单位，铁厂、钢厂的卸货工作很大程度上依然依托生产制造部来进行协调、督促，整合后不能改变现有卸货管理现状，因此生产制造部仍然需要有协调生产与物流关系的机构，而该机构在协调过程中很大程度上更侧重于保产。
d．内部费用问题。各生产厂和物流中心依然会在费用测算阶段，尽可能将费用测算的高一些，生产厂为降本提供空间，而物流中心则希望获得较高收入提高利润水平。这又会引起实际结算中的矛盾。因此要研究建立生产厂和物流公司之间较为科学的考核方法，而不宜单纯对物流公司考核利润。
4）实行公司层面物流管控模式
鉴于以上问题，即使物流公司成立，对内部物流优化和降低成本提供了体制上的保障，但仍然需要公司来协调物流与生产单位、物流与采购、物流与销售之间的关系，依然需要公司对卸货工作的干预。因此，笔者认为物流整合先实行公司层面的统一管控、即成立物流管控中心，待运行成熟后再考虑成立物流公司，或者实行管控中心与物流公司结合的方式运作。这也符合扁平化管理的原则：无论是哪种方式，都要采取循序渐进的方法进行，逐步将各个部门中的相关业务整合，避免出现大的波动而影响生产秩序。
外协采购年度工作计划篇11
1.科学编制采购计划
物资采购计划是物资供应工作的龙头，也是抓好物资科学供应工作的鼻子。作为物资采购的发起和依据，物资采购计划的编制一定要科学、准确，强化采购计划的监管，既是规范物资采购的需要，又是从根本上消除积压物资的需要。企业要结合生产实际情况，确定最佳经济采购量，石油石化企业都连续性作业，物资没有储备或者低于最低安全储备，不利于降低采购成本，反而可能因为停工造成增加采购本。然而采购计划量过大或者不准确，不但会占用储备资金而且会随着时代的发展而迅速的贬值，从而产生库存，加成本。所以要真正实现科学理性采购，首先要加强物资需计划的管理，让物资需求计划的编制做到科学、准确、并具有预见性。
要保证采购计划编者的科学，需要做到采购计划由基层使用部门发起，专业技术部门层层把关、部门领导层层审批、再到采购部门平衡利库，结合实际情况适当增减后上报上级领导审批后执行，也就是说科学的采购计划是要使用单位、生产部门、采购部门各负其责分工协作完成的，否则无法实现科学理性采购。中石化“物资供应储备管理责任”的重新界定就是要求加强采购计划编制的科学性，目前主要问题是解决如何对采购计划的科学性、准确性进行考核。
2.加强采购成本分析和采购策略的研究
广泛的市场调研和价格成本分析是科学理性采购的基础，“没有调查就没有发言权”，这句话在市场繁荣发展的今天，作为采购原则是再也恰当不过的。近年来，受国内外宏观经济走势以及相关经济政策的影响，石油、煤炭、钢材、有色金属、化工原辅料等原材料市场价格波动频繁，对合理确定相关产品采购价格、降低采购风险带来了困难。为准确地把握相关物资价格变动的趋势和幅度，降低采购中存在的价格风险，通过对重点产品成本构成进行分析，掌握原材料价格与产品价格的对应关系，稀释了市场风险，使采购人员在与供应商的谈判中掌握更大的主动权，有效控制供应风险，提高应对市场变化的能力。
从物资质量角度讲，物资质量是企业本质安全的重要部分，而产品质量又在很大程度上依赖于原材料和外协件的质量。通过成本构成分析，一方面能够防止采购价格过高，同时可以有效避免供应商之间恶意竞争带来的质量风险。
供应总成本最低、性能价格比最优是科学理性采购的具体体现。供应总成本最低的基本思想是追求物资全生命周期的综合成本最低，要求企业物资采购不片面追求采购成交价格最低，而是要综合考虑采购价格、物流成本和使用维护成本等总体成本最低。因此在进行成本分析时，要从产品原材料构成、人工成本、技术成本及交货、运输、付款、售后服务以及实际使用和维护成本等因素进行综合考虑，通过同类产品的综合分析或投入与产出效果比较，实现供应总成本最低。
科学理性采购要求企业要投入更多的时间和精力研究场和需求，更好地把握市场供需变化和价格走势，更好地把握采购工作的主动权，将工作重心由具体业务操作转移到对整个物资采购过程统筹安排、管理控制上来。围绕物资市场信息、需求规律、成本分析、谈判策略、过程控制等内容，逐步建立各类物资采购方案和手册。根据采购物资不同的使用特性、资源分布、生产周期等情况，实施差别化采购策略，努力实现采购效益最大化。
3.加强框架协议采购力度
框架协议采购模式是一种高效、先进的采购方式，经过几年来不断地规范，目前已成为石油石化企业最主要的采购模式，是实现科学理性采购的最为主要的手段，框架协议采购的优点主要有以下几点：
3.1提高了采购业务的管理水平和采购效率。在框架协议采购模式下，采购人员改变了以往一单一询、单纯比价的一般采购业务操作方法，将工作重点转移到了需求研究、市场研究、采购策略调整和供应商队伍优化上来，实现了采购业务从“操作型”向“管理型”的转变，同时减少了大量重复性工作，大大节约了采购时间，切实提高了采购业务管理水平和效率。
3.2节约了采购资金和费用。框架协议采购整合了企业内部需求，发挥了规模优势，从而获得了更为优惠的价格，节约了采购资金和费用。
3.3降低了采购风险。石油石化且也是高危企业，对采购产品的质量要求较高，在框架协议采购中，供货商获得了相对稳定的销售量，这对于该企业产品的质量起到了很好的保证作用，从而降低了我们的采购风险。
3.4优化了供应商队伍结构。企业圈定框架协议拟选供应商的主要依据就是对他们的整体实力考评结果，通过定期考评，反复筛选，在逐渐淘汰整体实力弱的供应商的同时，也和较好的主力供应商建立了战略合作伙伴关系，逐步筛选出了一批值得信赖的战略供应商，增强了物资供应的稳定性
3.5有利于合作共赢。通过框架协议，企业获得了优质的价格和满意的物资，而供货商占据的共夺得市场份额，获取了长期的供货合同，双方形成了合作共赢的关系，供货商也能为企业提供更为质优价廉的产品和服务。
综合以上几点，框架协议采购顺应了企业建立战略供应关系的趋势，在今后的采购方式中还将占有越来越重要的位置。
4.强化供应商管理，完善供应商业绩引导订货机制
供应商是企业重要的外部资源，实践证明，实现与优秀供应商的合作，是保证安全、及时、经济供应的有效途径，也是实现科学理性采购的必由之路。供应商管理控制是企业安全供应、及时供应、经济供应的关键环节，企业应按照“有序竞争，合作双赢”理念，不断改善和加强供应商管理，增强对供应商的掌控能力，完善供应商业绩引导订货机制建设，从源头上把握采购主动权。主要要做到以下几点：
4.1完善供应商动态量化考核机制。量化考核内容要进一步科学化，要按照“质量、成本、交付、服务“并重的原则，要能准确反映供应商的综合实力、产品质量、与企业的配合、交货进度、售后服务等多方面情况，精确判断供应商的绩效和价值，采取“一单一评”的方式对供应商实施动态量化考核。每年根据物料分类考核结果进行排序将供应商分为ABC三级，并明确在今后的采购业务中优先考虑A级供应商，从而确实起到扶持培育优秀供应商、警告淘汰业绩差的供应商的目的。
4.2强化供应商准入管理。要从源头控制供应风险，通过现场考察、资格预审等手续选择质量好、性价比高的产品供应商入网，并实行严格的供应产品目录制，突出供应商的核心业务，尽量杜绝“万能供应商”。对生产建设所需的关键设备、大宗材料等规定必须通过生产商进行采购，即降低了成本，也保证了质量。
4.3严格供应商选择。首先必须做到严禁网络外采购，尽量通过公开竞争选择供应商，公开竞争原则上选择三家以上装备水平、产品性能、售后等相近的供应商参与竞争，在确定供应商，签订合同前要从资信程度、产品质量、供货能力等方面对供应商进行风险评估，作为选择使用供应商的依据，从而真正做到科学理性采购。
4.4加强与供应商的沟通合作。通过加大现场考察力度、召开座谈会等形式，增强供需了双方的相互信任、了解和沟通，进一步促进了合作伙伴关系的建立。
要真正实现科学理性采购，我认为除以上几点需要加强外，采购人员的本身素质也需要提高，采购人员不再是过去那种简单的采购员身份，而是要成为物资采购的专家，既要学习借鉴先进的供应链管理理论，又要掌握采购物资的性能、标准、成本，还要把握分析市场行情，了解生产的实际需要，掌握物资消耗规律，建立科学的储备定额，做到适时、适质、适量、适价采购。实现采购商务与技术的无缝链接。采购专业管理人员要结合企业自身的实际情况，在实践中不断探索和改进物资供应方式和方法，并把之提炼上升为制度规范，不断拓展采购管理的内涵和广度，最终建立起科学理性采购的长效机制。
参考文献：
[1]马倩.框架协议招标与战略供应商的选择，石油石化物资采购.2011-07
外协采购年度工作计划篇12
1 电力企业物资集约化管理的现状
物资集约化管理，就是电力企业的物资管理在计划、采购、仓储、配送，保管等环节实施高度集中的有效管理。自2009年国网深入推广物资集约化管理，现在基本已经完成了体系建设和流程优化再造，但仍然存在物资需求计划无法达到全面准确，设计部门与项目部门配合不够默契，人员参差不齐，产品质量监督工作不到位等种种问题。
2 电力企业物资集约化管理的改善对策
2.1 精益化的物资计划管理
物资计划囊括了物资需求的编制，执行，分析，考评，反馈等。结合各部门的物资需求统筹规划，引领采购，供应有序地保障企业的正常活动开展。计划管理应统筹安排，对内优化企业资源配置，对外促进统一开放，同时注意降低物流成本持续改进。
2.1.1 物资需求计划。根据年度综合计划，物料需求清单，物资的库存量，需求量及需求时间等来确定。业务部门应提前向物资部门提供所需物资的计划，包括金具类，低压线缆等，需求计划和储备计划确定后方可确定采购计划。
2.1.2 物资储备计划。依据物资需求计划，储备定额，储备方式等保证企业生产，建设，维修等急需物资的连续供应。国网采用SAP，ECP等系统管控计划管理的完成情况。SAP系统内拓展功能实现通用物料自动对比， ECP系统能监控物资采购计划是否在允许的时间内履约收货，并将采购计划完成（率）情况及时通报专业管理部门。物资部门可以根据指标执行情况对项目的进度实施监控，便下期合理调整数量及交货时间。
2.1.3 物资采购计划。主要包括批次招标采购，协议库存采购，零星物资超市化采购，零星工程与服务框架协议采购等。建立采购与需求双向互动的计划管理模式，将工程项目管理与物资供应链系统进行融合。
2.1.4 物资供应计划。在到货前，根据工程进度，现场实际需求，合理运输周期及合同约定交货期统筹物资资源，统一物资供货安排，与供应方协商确定供应时间，形成生效的供应计划。
2.2 澜鞯奈镒什晒汗芾
物资采购管理应公平，公正，公开，秉承“质量优先，价格合理，诚信共赢”的原则，采用最经济的模式提高企业效益。
2.2.1 批次采购模式。主要适用于资本性支出的主要设备材料，服务。如电网工程的设计，施工，监理，以及工程所需的主要设备，材料等。科学合理的标包划分是保障采购质量和效率的关键因素，太大造成中标人不能按期履约，太小则导致缺乏竞争吸引，影响采购效率，应按照电压等级，合同估算金额等要素合理划分。
2.2.2 协议库存模式。主要适用于在未来一定时间内能够准确地预测需求数量并且能够应用统一的物料编码及技术规范的物资，如中低压工程标准化程度较高的设备材料等。对于金属等原材料价格波动较大的材料会产生价格风险，需采用价格联动机制。
2.2.3 超市化采购模式。对价值量较小，种类繁多，需求零散的物资有较强的适用性。如办公用品，办公家具等。
2.3 完善的物资供应保障系统管理
应国网“三集五大”体系的影响，全公司上下都在转换体制，适应公司“两个转变”，创建“两个一流”。各级供电公司针对运维检修，应急物资等响应速度要求高的物资，发挥仓储配送服务支撑作用，实施“定额储备，按需领用”，开展仓库物资盘活利用，建立平衡利库机制，实现仓库“零积压”，仓储标准化管理初具成效。
2.3.1 物资调配管理。公司成立了物资调配中心，加强“纵向和横向，对内和对外”的协同运作，利用窗口服务机制，履约协调机制，监控预警机制及资源调配机制做好应急物资的调配和供应。
2.3.2 仓储配送管理。统筹规划仓库网络布置，建立仓库储备系统。按仓库标准化建设要求，实现公司“一本账”管理。严格出入库操作流程，确保“账，卡，物”一致性。
2.3.3 应急物资管理。仓库建立应急物资储备体系，因地适宜建立应急仓库，合理储备应急救灾，应急装备和应急电力抢修设备与材料，建立实物储备，协议储备，动态周转相结合的物资储备体系。
2.3.4 废旧物资管理。按照国网公司“统一管理，统一处置”的原则，由省公司统一竞价，所属单位开展电子商务平台的网上竞价处置工作，对有意向回收的供应商资质能力进行核实，建立废旧物资回收信息库。不按合同执行的供应商依据合同条款扣除保证金，暂停竞价，取消资格等方式处理。
2.4 严格把关的供应商管理
国网公司在电子商务平台开发了物资质量管理模块，统一规范物资质量标准化和常态化管理流程，实时监控。通过平台数据共享，敦促各单位提升物资质量管理水平。另外，天长公司在质量管理方面还制定了定期抽检计划，如年度抽检，按批次抽检级专项抽检，抽检人员由物资专业人员，监察人员，职工代表等组成的抽检小组，定点定期抽检，对发现质量问题的产品，及时联系供应商，并要求其整改，绝不手软。
2.4.1 供应商产品质量管理。电子商务平台的应用，从供应商的招标采购，合同签订，生产制造，履约及售后服务等阶段为披露供应商各方面的信息提供了信息支撑，对其自身存在的问题及时“一对一”的告知，提高企业自身的质量及服务水平。
2.4.2 供应商资质能力核实和评价。国网采取供应商资质能力核实的方法是在公开招标之前完成的，对其财务信息，产品业绩等进行确认和核实，通过MDM进行供应商资质申请。
2.4.3 供应商不良行为处理。国网公司在对供应商供应的物资在其全寿命周期内发生重大的质量问题，以及供应商的参与资质能力核实，招标采购活动，合同履约过程中存在诚信，服务，交货，质量等方面的问题，按照一般不良行为，严重不良行为和特别严重不良行为采取不同程度的处罚措施。通过对供应商进行强有力的管理，如列入黑名单，暂停售标，扣减评标分值，敦促供应商提高产品质量，诚信履约，诚实经营。
结论
本人在天长供电公司物资管理岗位有六年之久，以上是自己对物资管理工作各方面的心得体会，电力企业提高经济效益和管理效率，物资集约化管理成为电力企业共同的战略选择。天长供电公司通过ERP，MDM，ECP三大平台对物资管理的各个环节进行管控，数据共享，各专职分工不同但又息息相关。根据国网及省公司的各项最新考核指标严格把关各个环节，步步管控，已初步形成国网公司提出的物资集约化管理和标准化管理。物资管理工作只有更好没有最好，我们都还在学习，携手各兄弟公司探索一切适合天长供电公司物资管理最有效的途径。
参考文献
[1] 刘宝红.采购与供应链管理：一个实践者的角度[M].北京：机械工业出版社，2012.
外协采购年度工作计划篇13
还是促进经济社会发展很重要的政策手段。
这既为全面推进政府采购制度改革工作注入新的动力，
还为加快这项改革和实施政府采购政策功能指明了方向。
在“十一五”规划纲要中，提出了要深化政府采购制度改革。我们要按照中央的要求，切实做好市场经济条件下的政府采购工作。
一、树立科学发展观，探索“十一五”期间政府采购改革方向
（一）要明确新的任务。
规划纲要提出“继续深化部门预算、国库集中收付、政府采购和收支两条线管理体制改革”。
规划纲要多处规定与政府采购制度改革相关。建设资源节约型、环境友好型社会，政府采购要优先购买节能节水节地节材产品，优先购买环保产品；促进区域协调发展，政府采购要支持不发达地区和少数民族地区发展；促进社会主义和谐社会建设，政府采购要促进扩大就业，完善供应商投诉机制；促进行政管理体制改革，政府采购要规范机构的行政许可，规范政府采购的行政审批，简化政府采购的工作程序，建设政府采购的管理网络，提高政府采购的工作效率；完善政府采购信息网络，促进政务公开，完善政府采购制度，促进公平交易，贯彻实施有关建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系等。
“十一五”规划表明，政府采购已不仅是加强支出管理，节约财政资金的制度，还是促进经济社会发展很重要的政策手段。这既为全面推进政府采购制度改革工作注入新的动力，还为加快这项改革和实施政府采购政策功能指明了方向。
“十一五”规划将带给现行政府采购制度一个根本性的转变。把政府采购作为促进自主创新的重要手段。“十一五”规划，一是意味着今后的政府采购将会把更多的注意力转移到对本国企业和自主创新的扶持上来，由过去节约财政资金单纯的经济目标，演变成一个国家未来经济发展的周期性目标，政府采购目标的换位，为经济增长方式转变提供支持将成为政府采购的主题。二是意味着政府对企业的扶持，既给钱又给市场的两条腿走路模式，“给钱更要给市场”。
（二）要发挥新的动力。
政府采购的主体是政府部门，政府采购的资金主要来源于财政性资金，政府采购不同于民间采购，政府采购不是采购人利益最大化的简单商品交易行为，物美价廉是政府采购的目标之一，但不是最终目标。政府采购必须体现公共性，在政府采购活动中要维护社会公共利益和国家利益，落实社会政策，实现公众利益最大化。政府采购是社会总需求的一部分，而且规模巨大，作为政府行为，具备实施宏观调控的条件，是政府调控宏观经济运行的一种工具。
从市场经济国家政府采购的经验看，现代政府采购不再是单纯的财政管理手段，同时也成为国家在市场经济条件下实行宏观调控的一种有效工具，在社会、政治、经济领域广泛发挥作用。如政府采购必须购买本国产品，政府采购合同的一定比例要授予中小企业，要优先购买环保和高科技产品，政府采购预算安排体现鼓励发展和限制生产等国家产业政策导向等。
应当借鉴国际做法，重新认识政府采购制度的作用，充分发挥政府采购的调控功能。在我国入世及世界投资贸易自由化的大环境下，我们尤其应当强化国货意识，采购本国货物、支持本国工程和服务行业，这不仅有助于在关税向国际接轨过程中国内市场的平衡过渡，缓解入世给国内企业的冲击，还可以为国民经济持续稳定增长创造良好环境。利用政府采购政策的倾斜，支持少数民族和经济不发达地区的经济发展，保护环境和扶持中小企业的发展。利用政府采购的商机，引导外国企业转移技术，增加投资，带动出口。运用政府采购的手段，促进国家有关法律规定和政策要求的落实，包括禁止不符合国家产业发展规划的企业参加政府采购，禁止走私产品、盗版产品、违法乱纪企业的产品进入政府采购市场，禁止有拖欠农民工工资行为的企业参加政府采购等。
《中共中央国务院关于实施科技规划纲要增强自主创新能力的决定》中明确指出：“实施扶持自主创新的政府采购政策，建立财政性资金采购自主创新产品制度，制定将国家重大建设项目纳入政府采购主体范围的办法，对具有自主知识产权的重要高新技术装备与产品实施政府首购政策和订购制度。”国务院颁布的《国家中长期科学和技术发展规划纲要》中规定：“实施促进自主创新的政府采购。制定《中华人民共和国政府采购法》实施细则，鼓励和保护自主创新。建立政府采购自主创新产品协调机制。对国内企业开发的具有自主知识产权的重要高新技术装备和产品，政府实施首购政策。对企业采购国产高新技术设备提供政策支持。通过政府采购，支持形成技术标准。”国务院印发的实施《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》若干配套政策，政府采购政策是十项政策之一、六十条措施中有五条属于政府采购政策。《国务院关于落实科学发展观加强环境保护的决定》中要求，实行政府绿色采购制度，建立健全有利于环境保护的政府采购政策体系。
因此，通过政府采购制度发挥政府调控经济的政策功能作用，是法律赋予政府采购制度的任务之一，是党和政府的决策及政策规定，是构建社会主义市场经济条件下公共财政管理体系的必然要求，也是拓展政府采购职能、提升政府采购地位的新动力。我们要充分认识政府采购的政策功能，积极落实政府采购的政策措施。
（三）要迎接新的挑战。
在当前世界经济日趋一体化的背景下，政府采购已成为一种国际惯用的非关税贸易壁垒，是保护国内企业和国家利益的有效手段。我国政府在入世时暂时没有签署WTO《政府采购协定》。
《政府采购协定》是世界贸易组织的次多边协议，并不要求WTO的所有成员无条件予以接受，WTO成员有选择加入的自主决定权，但我国是例外。美国和欧盟在与我国政府加入WTO谈判时，已经明确要求我国加入《政府采购协定》。2001年我国在加入WTO谈判时，WTO工作组希望在加入后两年内开始进行《政府采购协定》的谈判，我国政府承诺尽快开始加入协定的谈判工作。按照入世承诺，我国面临着加入WTO《政府采购协定》、开放政府采购市场的压力。
目前，WTO《政府采购协定》共有38个成员国，主要是发达国家和地区。我国当前面临着选择加入的时间、开放的程度等多方面的谈判。开放政府采购市场在2005年成为政府采购领域的焦点。当年7月11日，第16届中美商贸联合委员会在北京召开，中美双方除就知识产权保护、纺织品贸易等议题达成广泛共识外，还讨论了其它议题，其中就有政府采购。接着，由WTO秘书处、商务部世贸司共同举办的WTO《政府采购协定》研讨会于9月底在北京召开。11月2日，财政部部长助理与欧共体委员会内部市场和服务总司总司长在北京签署了《中欧政府采购合作协议》。
从总的趋势看，开放我国的政府采购市场是迟早的事。如何应对日益增强的市场开放压力，充分发挥政府采购的政策功能，最大限度保护和促进国内产业的发展，成为我们改革工作面临的一个重大挑战。我国民族产业是加入《政府采购协定》后受冲击最大的行业。但是，在世界经济走向一体化的过程中，又不可能借助不开放来保护弱势的民族产业。应对的办法只有一个，就是要增强民族产业的竞争力，尽快熟悉国际通用规则。这都需要加快政府采购制度的改革，建立起完善的制度体系和运行机制。
（四）要运用新的手段。
从市场经济国家推行电子化政府采购的实践来看，无论是效率还是效益，都有较大提高。充分利用现代信息技术和产品，积极探索和发展以信息技术为支撑的政府采购新方式，实现政府采购管理和操作的电子化，是当今政府采购制度的新手段，是政府采购工作的新趋势。
电子政府采购，就是政府部门在进行采购的过程中，通过现代信息通讯技术，特别是互联网技术，从供应商手中购买商品、吸纳劳务和开展咨询服务等采购形式。电子政府采购有助于实现效率原则，有助于实现透明原则，有助于实现公平和公正原则，有助于实现对企业的支持。
2005年6月，在韩国召开了电子政府采购国际研讨会，交流各国电子政府采购的不同模式和发展状况，探讨电子政府采购的有关问题、政策和各种环境要素，进行系统项目规划的起草及培训，以促进各国引进电子政府采购。
美国联邦总务署除了向联邦机构提供采购供应服务外，还负责联邦采购信息管理，主要是建立、更新、维护联邦商机信息系统和联邦采购数据系统。商机信息系统一方面有关采购信息公告，让广大供应商了解政府采购规则和需求信息；另一方面与联邦技术中心（全国有93个办事处）联网，让政府部门通过庞大的供应商信息库和商品信息库了解市场。联邦采购数据系统记录了每一单采购结果，除了政府采购信息统计和分析功能外，该系统还能起到辅助动产管理及审核有关动产预算的作用，可以根据上一年的经验数据推算下一年度的采购计划。美国电子采购按程序签订的长期供货合同或定点采购合同在网上公布，并与国库支付系统和各部门财务管理系统以及供应商网站联网。美国通过网络系统，在截止时间自动选择报价最低的供应商作为中标人，即网上竞价（反向拍卖）。美国对于授权采购中的低价值商品，通过与银行合作发放采购卡，由各部门凭卡直接采购。
我国财政部正在构建全国统一的电子化政府采购系统，包括采购信息系统、电子招标系统、电子订货系统、电子合同管理系统等，全国只设一个电子交易平台。建设具有中国特色的电子政府采购，需要完善法律制度，改进管理方式，研究开发技术，制定通用标准。财政部正在制定全国电子化政府采购的战略方案，逐步推进电子化政府采购工作，最终实现电子化政府采购统一集中管理的目标。
建设电子政府采购系统，是一个比较长的过程，需要做过细的工作，但一定要认识到电子政府采购的作用，认识到电子政府采购是新时期推进政府采购制度改革的新手段，统一规划，高起点开发，实行边开发、边使用、边完善的办法，为构建统一的电子政府采购平台逐步积累经验。
新时期做好政府采购的落实政策功能、迎接市场开放、实行电子采购等新任务，是“十一五”规划提出的新要求，是贯彻落实党的十六届五中全会的具体行动。因此，既要有战略眼光，明确远景目标，又要脚踏实地，在“十一五”的起步之年，打好基础，做好工作。
二、认真做好“十一五”起步之年的全省政府采购工作
2006年，全省政府采购工作要继续全面贯彻落实《政府采购法》，贯彻落实党的十六届五中全会精神，在坚持扩大政府采购规模上下功夫，在坚持规范政府采购行为上下功夫，在坚持提高政府采购效率上下功夫，在坚持促进社会经济发展上下功夫。
（一）强化配套改革的力度，继续扩大政府采购规模。
2006年，全省政府采购规模确保实现80亿元以上，比2005年增长10%以上，占财政支出的比重达到10%以上。其中省级政府采购规模争取实现18亿元，比上年增长20%，占财政支出的比重达到15%。
1、坚持政府采购配套改革。全省各地继续全面推行政府采购预算编制、批复制度。政府采购预算编制、批复面达到100%。全面推行政府采购资金由财政国库直接支付的制度，全省各级政府采购资金直接支付比重达到80%以上。
2、坚持拓宽政府采购范围。一是继续将专项资金纳入政府采购范围。将农村村级组织活动场所建设和办公用俱用品配备实行政府采购，做到三个统一，即统一规划、统一建设、统一配置。二是以增长潜力较大的工程类政府采购为突破口，扩大工程类政府采购范围。省直2006年选择省属高校的工程采购纳入政府采购试点。三是扩大服务类政府采购的范围，逐步将聘请中介机构审计、评估、评审、物业管理、软件开发、工程监理、车辆维修、保险、加油、会议、培训等服务类项目纳入政府采购范围。
（二）强化制度建设的力度，继续规范政府采购行为。
1、进一步落实政府采购监管职责与执行职责分离的规定。认真执行省政府办公厅《关于政府采购监管职责与执行职责分离工作的意见》，按文件的要求切实做好政府采购监管与执行机构分设、职责分离、政事分开的工作。
2、进一步完善政府采购管理制度。一是研究完善政府采购资金支付办法。二是对通用货物类政府采购项目和长期采购的专用设备政府采购项目制定相对统一的评标标准和评分办法。三是完善服务类政府采购管理办法。
3、进一步加强政府采购监督管理。一是加强政府采购项目的监管，重点监管政府采购方式、招标文件、评标办法、评标专家的抽取、工作效率、质量、组织成本等。二是准确办理行政许可事项。贯彻落实《政府采购机构资格认定办法》（财政部第31号令），规范全省政府采购机构的行政许可及监管事项。三是完善各级政府采购“专家库”建设。扩充专家人数，细化专业分类，实行随机抽取、自动语音通知办法，实现资源共享，加强动态管理和工作质量考核。四是建立政府采购供应商诚信档案，加强对供应商诚信的监管。五是加强对政府采购协议供应商履约承诺的监督管理。
4、进一步加大政府采购检查力度。进一步扩大监督检查的范围，加大监督检查的工作力度，通过检查解决老问题，发现新问题，并针对发现的问题，完善政府采购制度。
（三）强化优质服务的力度，继续提高政府采购效率。
1、完善政府采购管理网络。将政府采购管理网络链接到所有部门预算单位。全面实现通过网络申报、审核政府采购计划、下达合同确认函、办理资金支付手续，实现全省政府采购信息统计报表的汇总功能，实现政府采购管理网与国库支付网、部门预算管理网等的整合，逐步建立政府采购预算、支付、采购、统计的网络管理平台。
2、探索电子化政府采购。着力建立政府采购的相关数据库，如市场信息库、用户信息库、合同管理数据库等。一是建立科学、权威的市场信息库，包括产品信息库和供应商信息库，及时全面、准确地反映供应商、产品以及市场变化等多个方面的情况，为政府采购提供科学的决策依据。二是扩大协议供货的网上实施范围，推行网上投标、网上评标、网上竞价（反向拍卖）等电子化政府采购方式。
（四）强化落实政策的力度，继续促进社会经济发展。
