华为企业文化论文实用13篇

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华为企业文化论文实用13篇

时间：2022-06-15 19:45:04

华为企业文化论文篇1

一、华为企业文化的核心价值与客户需求导向战略

所谓企业文化，是指一个企业独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、行为规范及思想方法等。其基本功能是在企业内形成一种凝聚力，使个人目标与公司目标尽可能一致。华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。

为了实现上述目标，华为始终坚持攀登世界通讯领域的技术高峰。广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。首先，华为建立了最优秀的技术团队。华为44000多名员工，其中50%为研发人员。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地都设立了研究所。并且还有众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。他们集中了最优秀的技术团队开发最尖端的技术。其次，为了保证技术持续领先，华为强化科研开发的持续投入，硬性规定从每年的销售收入中提取10％用做技术开发经费。1997年，科研投入达3.9亿元。第三，与其他企业不同，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。过去几年IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术落后破灭的，而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买。产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。鉴于世界IT泡沫破灭的浪潮，为了吸取教训，他们很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。既通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。华为坚持的不是单纯的技术创新，而是一种以客户需求为导向的新的技术手段。这种新的技术手段旨在全力去实现客户的需求，技术只是一个工具。华为具体化地落实了以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。在公司的组织结构中，建立了富有特色的“战略与Marketing（市场营销）”体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立市场组织，贴近客户，倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入产品的开发路标中。同时明确，贴近客户的组织是公司的“领导阶层”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。为了贴近客户，提供优质服务，华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里。现在30多个省区市和300多个地级市、全球90多个国家和地区都建有华为的服务机构。这样做的好处是，华为可以及时了解客户需求，快速做出反应，同时也可以听到客户对设备运用和改进等各个方面的具体意见，并且及时反馈。华为基于客户需求导向的人力资源及干部管理，是华为实现目标的保障。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标，客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价的整个过程，以此来强化对服务贡献的关注，并固化到干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。第四，团队攻关战略和速度取胜。为了确保在短时间内研制出“拳头产品”，华为在产品开发时坚持“拳头原则”，集中人力物力，取得重点突破。通过团队攻关，集大家的力量和智慧在一起，一个专题一个专题的攻克，非常有效。为了在短时间内满足客户的需求，华为要求各技术团队必须在规定的时限内完成技术攻关任务。为此，华为的员工们夜以继日地工作，直到攻克难题。转贴于

华为企业文化论文篇2

企业的优秀与企业文化的优秀是相辅相成的，优秀的企业文化推动企业持续成功，优秀的企业都有优秀的企业文化。近年来，迅速发展壮大的深圳华为公司不仅吸引了竞争对手的注意，也吸引了学者们的关注。我们发现华为既没有靠投放大量广告搞短期营销，也没有大打价格战。公司规模虽日益扩大，却也没有上市的打算。很少接受媒体采访的华为，更是让外界对其增添了好奇感。但仔细分析华为的企业文化，不难发现正是华为优秀的企业文化促使其近些年的持续成功并一跃成为中国顶尖的民营企业。

一、华为企业文化建设概述

在1995 年，华为的企业文化建设形成。在此之前，公司的文化处于朦胧、混沌时期，公司上下对于公司的发展方向意见并不一致。华为在任正非的领导下，试图对其早期形成的朴素、直观的文化进行系统总结和提炼，从而形成全体华为人一致认同的文化，而这些直观、朴素的文化是指：企业在管理过程中形成的狼性文化”、“床垫文化”、“军事型文化”等。1995 年 9 月，华为公司发起了企业文化大讨论，而这次的大讨论是以“华为兴亡，我的责任”做为企业文化讨论主题的。1996 年 3 月，华为公司邀请了多位名人和教授成立华为的企业基本法起草小组。通过三年，华为中高层充分沟通并制定了《华为基本法》。《华为基本法》的出台标志着华为企业文化建设的开始。伴随着市场环境形成的变化及后来流程的变革，华为公司不仅需要对《华为基本法》持续贯彻实施，还要对其进行不断的修改，每次企业文化表述的调整，都是华为的全体员工在企业发展中不断努力达成共识，团结一心内化于心的过程。

二、从华为看企业文化对企业成长发展所产生的作用

三、在一个企业当中好的企业文化是激励、团结企业员工奋发向上的凝聚剂。企业文化是在企业长期的生产经营活动中自然形成的。是以人为中心的一种管理形式，它强调的是尊重人、相信人、关心人、影响人、教育人。企业的信誉和形象需要用文化来弘扬和维护。同时，要想推动企业的不断进步和快速而稳定的发展，增强企业的各方面的活力度，就需要发挥职工的积极性、主动性和创造性并且员工要对企业有强烈的归属感、依附感和自豪感。“资源会时有用尽，文化却能绵延生生不息”。精神层面上的东西我们是可以将它转化成物质上的东西的，这种东西的转化的对企业和人的精神文明的弘扬和发展极为有利的。譬如华为即时采用的高薪激励、员工股权的有效方法对激励文化的发展发挥了重大作用。

三、从华为的成长看企业文化的累积建设

通过对前面的“冰山理论”延伸和理解，现在我们可以继续将“冰山模型”来比作企业员工的素质，综合来看企业员工的显性素质，、是指员工的自身的知识、技能等这些易察觉的特征，隐性素质则表现为员工的心理素质、五官感受认知等诸如此类不易被觉察的特征。现在很多企业对显性素质投入较多，而对隐性素质往往不够重视。增强企业向心力和凝聚力，其中构建以人为本的企业文化精神和打造独具特点的企业文化，这些都是具有重要意义的。

1.培养优秀企业家和有力的管理队伍

在企业文化当中，企业文化的领头羊就是企业家，在企业当中他们有着无可替代的作用。现如今华为能够在日新月异的发展中取得高速发展，这与领头人任正非这个高瞻远瞩且拥有忧患意识是分不开的，企业的领头羊他有着个人极高的追求，独特的经营企业理念和管理队伍的观念，而他下属也深受他的行为所影响。

2.企业要树立可持续的成长的核心价值观，从而获得广大员工的认同

华为企业文化论文篇3

［中图分类号］ F271 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）10- 0090- 03

最早提出企业文化概念是Z理论的创始人威廉・大内，他认为，一个公司的文化，主要由其传统和风气构成，还应包括一个公司的价值观［1］。随着市场经济的深入和企业管理思想的日益完善，企业文化理论的内涵也在不断充实，概括来说，企业文化是以以人为本为原则，即以尊重人的人格和价值、促进人的发展为中心，摄取传统文化的精华，创造和接纳新的价值观念、新的眼光、新的精神，结合当代先进的管理策略，为职工构建的一套价值观念和环境氛围［2］。这就表明了传统文化对企业文化创新有着深刻的影响，只有当创新后的企业文化犹如原有传统文化自发的产物［3］，才能规避改变带来的风险，才有可能形成真正适合自己企业的文化。在国有企业深化改革的进程中，国有企业文化创新势必要考虑中国传统文化对其的影响。

1 中国传统文化的基本特征

中国传统文化是一种反映民族特质和风貌的民族文化，是民族历史上各种思想文化、观念形态的总体表征，是中国古圣先贤几千年经验、智慧的结晶。它是以儒家文化为思想主流，以道家和释家思想为基础，兼有法、兵、农、墨、纵横、阴阳等诸子百家的思想，其核心是道德教育，重点是心性修养，基本特征如下。

1．1 忠孝仁爱的中心思想

《论语》中，子曰：“弟子入则孝，出则悌，谨而信，泛爱众而亲仁，行有余力，则以学文。”子曰：“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。” 子曰：“克己复礼为仁。”子曰：“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧。” ［4］这些表达了中国传统文化的中心思想，即忠孝仁爱，包括忠、孝、仁、义、礼、智、信。“忠”是立国之本；“孝”是立家之本；“仁义礼智信”称为“五常”，是立身之本。中国传统文化重视国家和家庭，注重对人的道德定位，通过君臣父子、三纲五常，将小我规范于大我之中。

1．2 中庸和谐的价值观念

《论语》中，子曰：“过犹不及。”子曰：“中庸之为德也，其至矣乎！民鲜久矣。” 《中庸》中，有“喜、怒、哀、乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之和。中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。”“致中和，天地位焉，万物育焉。”《孟子》中，孟子曰：“天时不如地利，地利不如人和。”［4］这些体现了中国传统文化的价值观念，即中庸和谐。中庸的思想是凡事有度，一方面保证了发展的稳定性，防止了过度的破坏，另一方面，对于根本性的变革，又有一定的阻碍作用；和谐的思想体现了以人为本的人与自然、人与人的关系。

1．3 刚健自强的精神状态

孔子有云：“刚毅木讷近仁。”《周易》有云，“天行健，君子以自强不息。地势坤，君子以厚德载物。” 又云，“穷则变，变则通，通则久。”孟子有云：“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈。”这些表明了中国传统文化刚健自强的精神状态，这种状态，在历史上起了一定的推动国家向前发展的积极作用，也构成了现在一批又一批企业创新创业、昂扬向上的独特精神面貌。

1．4 实事求是的科学态度

《论语》中，子曰：“知之为知之，不知为不知，是知也。” ［4］《汉书・河间献王传》中，“修学好古，实事求是。”颜师古为其注解：“务得事实，每求真是也。”《汉书》中，“百闻不如一见。”这些表达了中国传统文化实事求是的科学态度，主要表现为重现世、重实践、重事实、重功效。这种态度深刻地影响着中国历代仁人志士的行为方式，也融汇在了当代一些企业家的思想中。

2 国有企业文化创新的内涵

在中国，国有企业包括央企，也包括省级国资委管理的企业，还包括由地方政府投资参与控制的企业，政府的意志和利益决定了国有企业的行为。国有企业文化创新，是国有企业在企业文化理论探求与具体实践中，将“着眼于世界文化发展的前沿”与“发扬民族文化的优秀传统”［5］的有机结合作为基本方略，形成的特有的文化形象，促使国有企业真正成为学习型组织、创造型组织，在培育和提升国有企业核心竞争力方面发挥着全方位的文化引领作用。

国有企业文化创新在国有企业创新中，引领着国有企业管理理念的创新、国有企业经营理念的创新、国有企业技术理念的创新、国有企业服务理念的创新等［6］，因而，文化创新在国有企业公司制改造步伐加快、国有企业市场经济主体地位进一步明确的进程中，具有举足轻重的作用。

国有企业文化创新不可避免，但又不可直接使用舶来的创新文化，这种与中国传统文化背景脱节的文化创新是行不通的。只有在中国传统文化的基础上，创造出一种新型的、中国特色的创新文化，才能在稳住国有企业文化根基的同时，剔除传统文化中阻碍创新的成分，保留可以促进创新的精髓，融合其他先进创新文化的要素，实现国有企业文化创新。

3 华润集团企业文化创新案例分析

华润（集团）有限公司是有着70多年光荣历史的红色企业，是属于国务院国资委管理的中央企业，是世界500强企业。它的业务与大众生活息息相关，主营业务包括：零售、电力、啤酒、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机、金融等。

华润一直将企业文化作为企业的灵魂和精神支柱，作为企业竞争力的核心要素，即华润的生命之本、动力之源。华润的企业文化创新是华润在70多年的艰苦创业和辛勤耕耘中，继承中国文化传统精华、剔除其中糟粕，赋予其新的时代意义，使其符合华润发展战略需要的基础上形成的，主要表现为以下几个方面。

3．1 国有企业特色显著的忠诚仁爱思想

华润文化创新始终顺应时代潮流和历史趋势，不断探索、不断转型，始终为了党和国家的事业，为了国家富强和民族振兴，忠贞不渝、无私奉献的忠诚文化，是华润文化的特质之一，这种特质继承了中国文化传统的忠孝思想。华润的经营理念也融入了中国文化传统的仁爱思想，表达为一切以人为本、人口驱动增长、尊重人文精神、改善人们生活。这是华润的经营方针和对改革发展、内控管理、业务开拓等方面的主张和观点，随着华润从“联和行”，到改名为“华润公司”，再到改组为华润（集团）有限公司的各阶段战略目标的不同，而不断丰富、充实的。这也是华润标志中四个“人”字的内涵，它表达了华润经营企业、服务社会、造福大众的根本宗旨和不懈追求，体现了华润仁者爱人，造福人们的观念。

3．2 符合市场经济规律的业绩导向观念

华润摒弃中国文化传统中与世无争的中庸观念，适应市场竞争，遵守市场规则，以市场为导向，树立起业绩导向、追求业绩第一的价值观。华润要求业绩不仅表现在经营规模、发展速度上，还要反映于效益和效率的改善、资产素质的提高、组织能力的提升、业务发展和管理模式的创新等各个方面，是均衡、全面、高质量的业绩，这是华润文化创新的又一体现。业绩是华润选人、用人、评人、励人的基本标准。

追求业绩的同时，华润更加信奉客户至上的理念。华润悉心维护客户和消费者的权益，努力为客户提供更为优质、更为环保、更为人性化的产品和服务，不断超越用户的期望，精诚和客户合作，为客户创造价值，与客户共同和谐成长，进而促进业绩，这是与中国传统文化的和谐观念相符合的。

3．3 传承中国传统文化的自主创业势头

华润创业有限公司是华润集团下属企业的上市公司之一，为香港恒生指数成分股之一。它专注于消费品业务，遍及中国大陆及香港，主要从事零售、饮品、食品加工及经销、纺织及物业投资业务，支持着集团零售业务的持续增长。

华润将自己定位于“与大众生活息息相关的多元化企业”，传承刚健自强的中国传统文化，为实现“与您携手，改变生活”的庄严使命，坚韧不拔、勇往直前，充分表现出了华润自主创业的势头。通过自主创业，提升客户生活品质，华润将企业的发展融入到社会发展和美化生活之中，表达了华润在促进整个社会的文明与进步中求得企业自主、自强发展的价值取向。

3．4 秉承优良传统品质的诚实守信核心

诚实守信是优良的中国传统品质，体现了实事求是的态度，也是华润的核心价值观。华润倡导全面的诚信观，诚信于股东、诚信于客户、诚信于员工、诚信于社会。

华润诚信观中的诚信于股东，就是要把股东利益放在第一位，不说假话，不做假账，不做有悖于股东利益的事，全心全意为股东创造最大化的价值；诚信于客户，就是要想客户所想，竭尽全力满足客户的需求，为客户提供优质安全的产品与服务，为客户创造价值，与客户共同成长；诚信于员工，就是要关爱员工，尊重员工，努力为员工营造良好的工作环境，重视员工的职业健康，促进员工的职业发展，保护员工的各项权益；诚信于社会，就是要认真履行社会化责任，致力于节能减排和环境友好，积极开展慈善公益事业。［7］

4 结论

基于中国传统文化的国有企业文化创新很好地解决了两个问题，一个问题是不能将引进的创新文化与中国传统文化结合，坚守原有传统文化，固步自封；一个问题是直接使用舶来的创新文化，犹如空中楼阁，脱离基础，脱离中国实际。基于中国传统文化的国有企业文化创新，继承了中国传统文化的精髓，从传统文化中提取创新精神，同时抛弃中国传统文化的负面影响对国有企业的冲击，立足国有企业实际，走出一条中国特色的文化创新之路。

主要参考文献

［1］威廉・大内． Z理论：美国企业界怎样迎接日本的挑战［M］．孙耀君，王祖融，译．北京：中国社会科学出版社，1984．

［2］王长根．美丽管理――本来意义上的企业文化［M］．北京：企业管理出版社，2011．

［3］张朗峰，李耀士．基于传统文化的企业创新文化――以海尔创新文化为例［J］．特区经济，2005（9）：351－352．

［4］王国轩．四书：论语大学中庸孟子［M］．北京：中华书局，2007．

华为企业文化论文篇4

《华为基本法》体现了华为公司的核心价值观：“追求：电子信息领域的世界级领先企业，可持续发展。员工：高素质员工群体是最重要财富，集体奋斗;技术：在独立自主发展核心技术基础上，开放、合作;精神：敬业、创新、团结、企业家精神;文化：资源是会枯竭的，唯有文化是生生不息;责任：为产业报国、科教兴国，做不懈的努力。”这个基本法是企业文化的基石和主导。

华为认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。

“床垫文化”反映了化为企业文化的另一个侧面。创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。垫子除了供午休之外，更多是作为员工晚上加班加点时睡觉用。这就是华为人的“床垫文化”。

“人文管理”的方式或许是华为企业文化的又一亮点，因为它可以达到消除员工与总裁等高层管理者的隔阂。在华为，任正非的理念贯穿于《华为基本法》、《活下去是企业的硬道理》、《华为的红旗能大多久》、《华为的冬天》、《北国之春》、以及《迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来》，成了华为文化的主线，他思想和行为打造成了华为独特的企业文化。

二、华为给我们的思考

在3g的研发上，联通采用cdma网络向3g过渡，华为在两轮联通cdma招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。

。

此外，华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。任正非认为：“既然文化可以灌输，个性就可以改造。”任正非有一条铁律：“不认同华为文化的人，不可能进入中级岗位。”

2007年华为员工全体同时解除未到期劳动合同，然后重新签署固定期限劳动合同的做法，同样引起了政府和社会的普遍关注。专家学者普遍人为这种“文化统一”的制度实质上抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。

综观华为的文化，权力独裁、封闭管理、文化统一，这种在创业初期十分有效的文化措施，到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎时宜，这种关于文化的困惑似乎在华为的冬天显得更为明显。这与华为的“文化洗脑”、“不穿红舞鞋”、“把鸡蛋放在一个篮子里”所表达的的企业文化与各界的质疑有着密切的关系。一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。或许任正非对华为企业文化引发的思考使自己意识到需要变革，从而以危机教育为契机，希望能够继续带领团队，渡过冬天，寻找新的春天。

二、天道酬勤，激励动力

在反省企业文化，树立了危机感，华为的做法应该是激励动力。管理学中的“木桶理论”告诉我们：一个木桶能装多少水，取决于桶上那块最短的桶板。找到这块最短的板，就找到了突破口。“均衡发展，就是抓短的一块板”。任正非要求干部要往远处看，不要短视，不要只看到眼前的利益。任正非要求企业领导层要放弃官本位，真正为员工考虑。把员工的利益放在第一位，我们才能更好地引人、用人、育人、留人。“财散才能才聚”，只有从旧的利益分配中走出来，真正让员工的腰包鼓起来，企业才能越来越富。

任正非在“冬天论”里强调：不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。.。。。全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。。。。干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。。。。因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。

其

华为带给我们“冬天”的思考

作为深圳华为公司的创始人，《华为的冬天》这篇文章的作者任正非先生在我国著名的信息技术民营企业-华为公司业绩大大提高而且连续多年保持高速率增长的情况之下，写了这篇体现前瞻性，充满危机感的文章。华为在2000年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，总裁任正非却大谈危机和失败。在这篇文章中没有枯燥的说教，没有高深的理论，他用非常现实、直白的语言告诉员工一个简单而又真实的道理-----要想使一个企业持续的生存发展下去，需要每位员工“居安思危，不断进取”。华为在企业发展的时候，对企业面临的，潜在的危机展开广泛的讨论，这也许正是任正非和华为的不同之处。下面从几个方面谈谈体会。

一、华为企业文化以及可借鉴的地方

《华为基本法》体现了华为公司的核心价值观：“追求：电子信息领域的世界级领先企业，可持续发展。员工：高素质员工群体是最重要财富，集体奋斗;技术：在独立自主发展核心技术基础上，开放、合作;精神：敬业、创新、团结、企业家精神;文化：资源是会枯竭的，唯有文化是生生不息;责任：为产业报国、科教兴国，做不懈的努力。”这个基本法是企业文化的基石和主导。

华为认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。

“床垫文化”反映了化为企业文化的另一个侧面。创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。垫子除了供午休之外，更多是作为员工晚上加班加点时睡觉用。这就是华为人的“床垫文化”。

“人文管理”的方式或许是华为企业文化的又一亮点，因为它可以达到消除员工与总裁等高层管理者的隔阂。在华为，任正非的理念贯穿于《华为基本法》、《活下去是企业的硬道理》、《华为的红旗能大多久》、《华为的冬天》、《北国之春》、以及《迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来》，成了华为文化的主线，他思想和行为打造成了华为独特的企业文化。

二、华为给我们的思考

在3g的研发上，联通采用cdma网络向3g过渡，华为在两轮联通cdma招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。

此外，华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。任正非认为：“既然文化可以灌输，个性就可以改造。”任正非有一条铁律：“不认同华为文化的人，不可能进入中级岗位。”

2007年华为员工全体同时解除未到期劳动合同，然后重新签署固定期限劳动合同的做法，同样引起了政府和社会的普遍关注。专家学者普遍人为这种“文化统一”的制度实质上抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。

综观华为的文化，权力独裁、封闭管理、文化统一，这种在创业初期十分有效的文化措施，到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎时宜，这种关于文化的困惑似乎在华为的冬天显得更为明显。这与华为的“文化洗脑”、“不穿红舞鞋”、“把鸡蛋放在一个篮子里”所表达的的企业文化与各界的质疑有着密切的关系。一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。或许任正非对华为企业文化引发的思考使自己意识到需要变革，从而以危机教育为契机，希望能够继续带领团队，渡过冬天，寻找新的春天。

二、天道酬勤，激励动力

在反省企业文化，树立了危机感，华为的做法应该是激励动力。管理学中的“木桶理论”告诉我们：一个木桶能装多少水，取决于桶上那块最短的桶板。找到这块最短的板，就找到了突破口。“均衡发展，就是抓短的一块板”。任正非要求干部要往远处看，不要短视，不要只看到眼前的利益。任正非要求企业领导层要放弃官本位，真正为员工考虑。把员工的利益放在第一位，我们才能更好地引人、用人、育人、留人。“财散才能才聚”，只有从旧的利益分配中走出来，真正让员工的腰包鼓起来，企业才能越来越富。

华为企业文化论文篇5

【第二章】企业发展模式理论综述

【第三章】我国中小科技企业发展概况

【4.1 4.2】山寨的说明及华强北手机产业发展概况

【4.3】手机厂商的典型案例分析

【4.4 - 4.6】华强北手机产业的特点及面临的问题

【第五章】华强北模式的理论说明

【结论/参考文献】中小科技企业发展方式分析结论与参考文献

摘要

上世纪 90 年代，美国克林顿政府通过实施以"信息高速公路"为代表的一系列政策，实现了美国历史上和平时期最长的一次经济高速增长，其具体表现是经济的快速增长、通胀水平的偏低、社会就业水平的提高以及国家财政的改善，《2001 美国总统经济报告》将这种发展奇迹总结为新经济。现在学术界普遍认为新经济是基于知识经济的全球化经济，是以现代科学技术为核心，建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。

新经济以知识经济、虚拟经济和网络经济为标志，基本特征是高技术化和全球化，在这样的背景下，传统的企业发展模式已经越来越不能适应中小企业，尤其是中小科技企业的发展需要，世界各国都面临着企业发展模式的转型问题。以美国硅谷为代表的高新技术企业发展为各国提供了有益的借鉴，然而发展模式是与一定的历史和社会条件紧密相连的，我国的中小科技企业发展必须有自己的发展模式，而不能照搬其他。本文的结构主要包括三部分：

第一部分，首先给出了本文对于企业发展模式的认识，接着对文章写作所运用到的各种理论进行梳理，并将虚拟企业理论和破坏性创新理论作为核心理论加以详细论述，然后以文献综述的方式选取了国内外几种典型的企业发展模式进行对比，说明企业发展模式主要受政府、教育、资本和文化四种因素的制约。

第二部分，作者在全面阐述我国中小科技企业发展现状及面临问题的基础上，以深圳华强北手机产业以及三家典型手机厂商为案例，通过深入细致的研究和对比，说明在新经济条件下我国中小科技企业对于发展模式的有益探索。第三部分，本文通过对华强北手机产业及典型企业所表现出来的特点，从组织模式、营销模式、创新模式和融资模式四方面进行分析，创新性的总结出了一种具有中国特色的中小科技企业发展模式--华强北模式，并通过与其他现有典型模式的对比，说明此模式的优点与适用范围。最后通过本文的研究，提出了我国中小科技企业在新经济背景下基于华强北模式的发展建议。

关键词：新经济中小科技企业华强北模式

第一章导论

一、研究背景与意义

（一）研究背景

（二）研究意义

二、研究框架与内容

（一）研究基本框架

（二）研究主要内容

三、研究方法与创新

（一）研究方法

（二）创新之处

第二章理论综述

一、核心理论综述

（一）虚拟企业理论

（二）坏性创新理论

二、国内外相关研究综述

（一）国外相关模式研究

（二）国内相关模式研究

（三）国内外相关模式研究总结

三、本章小结

第三章我国中小科技企业发展概况

一、我国中小科技企业的定义

（一）中小企业的定义

（二）科技企业的定义

（三）本文对中小科技企业的定义

二、我国中小科技企业发展现状

（一）我国中小科技企业发展概况

（二）我国中小科技企业发展特点

三、我国中小科技企业面临的困境

（一）外部困境

（二）内部困境

四、本章小结

第四章华强北手机厂商的案例分析

一、关于山寨的说明

（一）"山寨"的定义

（二）"山寨手机"的说明

二、华强北手机产业发展概况

（一）华强北手机产业发展历程及现状

（二）华强北手机产业运行流程

三、手机厂商的典型案例分析

（一）案例研究对象选取依据

（二）研究指标的选取

（三）三家企业的比较研究

四、华强北手机产业的特点

（一）产业分工明确

（二）产业集聚明显

（三）市场定位明确

（四）产品优势独特

五、华强北手机产业面临的问题

（一）政策法律的风险大

（二）持续创新能力弱小

（三）产品服务质量堪忧

（四）核心技术受制于人

六、本章小结

第五章华强北模式的理论说明

一、华强北手机产业特点的理论分析

（一）组织模式分析

（二）营销模式分析

（三）创新模式分析

（四）融资模式分析

二、华强北模式的提炼与相关比较

（一）华强北模式的提炼

（二）与国内外相关模式的比较

三、本章小结

第六章结论与建议

一、结论

二、相关对策与建议

（一）注重产业分工，培养核心能力

（二）注重风险投资，拓宽融资渠道

（三）注重产品质量，大力发展品牌

华为企业文化论文篇6

1．1忠孝仁爱的中心思想

《论语》中，子曰：“弟子入则孝，出则悌，谨而信，泛爱众而亲仁，行有余力，则以学文。 ”子曰：“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。 ”子曰：“克己复礼为仁。 ”子曰：“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧。 ”［4］这些表达了中国传统文化的中心思想，即忠孝仁爱，包括忠、孝、仁、义、礼、智、信。 “忠”是立国之本；“孝”是立家之本；“仁义礼智信”称为“五常”，是立身之本。中国传统文化重视国家和家庭，注重对人的道德定位，通过君臣父子、三纲五常，将小我规范于大我之中。

1．2中庸和谐的价值观念

《论语》中，子曰：“过犹不及。 ”子曰：“中庸之为德也，其至矣乎！民鲜久矣。 ” 《中庸》中，有“喜、怒、哀、乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之和。中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。 ”“致中和，天地位焉，万物育焉。 ”《孟子》中，孟子曰：“天时不如地利，地利不如人和。 ”［4］这些体现了中国传统文化的价值观念，即中庸和谐。中庸的思想是凡事有度，一方面保证了发展的稳定性，防止了过度的破坏，另一方面，对于根本性的变革，又有一定的阻碍作用；和谐的思想体现了以人为本的人与自然、人与人的关系。

1．3刚健自强的精神状态

孔子有云：“刚毅木讷近仁。 ”《周易》有云，“天行健，君子以自强不息。地势坤，君子以厚德载物。 ”又云，“穷则变，变则通，通则久。 ”孟子有云：“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈。 ”这些表明了中国传统文化刚健自强的精神状态，这种状态，在历史上起了一定的推动国家向前发展的积极作用，也构成了现在一批又一批企业创新创业、昂扬向上的独特精神面貌。

1．4实事求是的科学态度

《论语》中，子曰：“知之为知之，不知为不知，是知也。 ”［4］《汉书?河间献王传》中，“修学好古，实事求是。 ”颜师古为其注解：“务得事实，每求真是也。 ”《汉书》中，“百闻不如一见。 ”这些表达了中国传统文化实事求是的科学态度，主要表现为重现世、重实践、重事实、重功效。这种态度深刻地影响着中国历代仁人志士的行为方式，也融汇在了当代一些企业家的思想中。

2国有企业文化创新的内涵

在中国，国有企业包括央企，也包括省级国资委管理的企业，还包括由地方政府投资参与控制的企业，政府的意志和利益决定了国有企业的行为。

国有企业文化创新，是国有企业在企业文化理论探求与具体实践中，将“着眼于世界文化发展的前沿”与“发扬民族文化的优秀传统”［5］的有机结合作为基本方略，形成的特有的文化形象，促使国有企业真正成为学习型组织、创造型组织，在培育和提升国有企业核心竞争力方面发挥着全方位的文化引领作用。

国有企业文化创新在国有企业创新中，引领着国有企业管理理念的创新、国有企业经营理念的创新、国有企业技术理念的创新、国有企业服务理念的创新等［6］，因而，文化创新在国有企业公司制改造步伐加快、国有企业市场经济主体地位进一步明确的进程中，具有举足轻重的作用。国有企业文化创新不可避免，但又不可直接使用舶来的创新文化，这种与中国传统文化背景脱节的文化创新是行不通的。只有在中国传统文化的基础上，创造出一种新型的、中国特色的创新文化，才能在稳住国有企业文化根基的同时，剔除传统文化中阻碍创新的成分，保留可以促进创新的精髓，融合其他先进创新文化的要素，实现国有企业文化创新。

3华润集团企业文化创新案例分析

华润（集团）有限公司是有着70多年光荣历史的红色企业，是属于国务院国资委管理的中央企业，是世界500强企业。它的业务与大众生活息息相关，主营业务包括：零售、电力、啤酒、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机、金融等。华润一直将企业文化作为企业的灵魂和精神支柱，作为企业竞争力的核心要素，即华润的生命之本、动力之源。华润的企业文化创新是华润在70多年的艰苦创业和辛勤耕耘中，继承中国文化传统精华、剔除其中糟粕，赋予其新的时代意义，使其符合华润发展战略需要的基础上形成的，主要表现为以下几个方面。

3．1国有企业特色显著的忠诚仁爱思想

华润文化创新始终顺应时代潮流和历史趋势，不断探索、不断转型，始终为了党和国家的事业，为了国家富强和民族振兴，忠贞不渝、无私奉献的忠诚文化，是华润文化的特质之一，这种特质继承了中国文化传统的忠孝思想。华润的经营理念也融入了中国文化传统的仁爱思想，表达为一切以人为本、人口驱动增长、尊重人文精神、改善人们生活。这是华润的经营方针和对改革发展、内控管理、业务开拓等方面的主张和观点，随着华润从“联和行”，到改名为“华润公司”，再到改组为华润（集团）有限公司的各阶段战略目标的不同，而不断丰富、充实的。这也是华润标志中四个“人”字的内涵，它表达了华润经营企业、服务社会、造福大众的根本宗旨和不懈追求，体现了华润仁者爱人，造福人们的观念。

3．2符合市场经济规律的业绩导向观念

华润摒弃中国文化传统中与世无争的中庸观念，适应市场竞争，遵守市场规则，以市场为导向，树立起业绩导向、追求业绩第一的价值观。华润要求业绩不仅表现在经营规模、发展速度上，还要反映于效益和效率的改善、资产素质的提高、组织能力的提升、业务发展和管理模式的创新等各个方面，是均衡、全面、高质量的业绩，这是华润文化创新的又一体现。业绩是华润选人、用人、评人、励人的基本标准。

追求业绩的同时，华润更加信奉客户至上的理念。华润悉心维护客户和消费者的权益，努力为客户提供更为优质、更为环保、更为人性化的产品和服务，不断超越用户的期望，精诚和客户合作，为客户创造价值，与客户共同和谐成长，进而促进业绩，这是与中国传统文化的和谐观念相符合的。

3．3传承中国传统文化的自主创业势头

华润创业有限公司是华润集团下属企业的上市公司之一，为香港恒生指数成分股之一。它专注于消费品业务，遍及中国大陆及香港，主要从事零售、饮品、食品加工及经销、纺织及物业投资业务，支持着集团零售业务的持续增长。

华润将自己定位于“与大众生活息息相关的多元化企业”，传承刚健自强的中国传统文化，为实现“与您携手，改变生活”的庄严使命，坚韧不拔、勇往直前，充分表现出了华润自主创业的势头。通过自主创业，提升客户生活品质，华润将企业的发展融入到社会发展和美化生活之中，表达了华润在促进整个社会的文明与进步中求得企业自主、自强发展的价值取向。

3．4秉承优良传统品质的诚实守信核心

诚实守信是优良的中国传统品质，体现了实事求是的态度，也是华润的核心价值观。华润倡导全面的诚信观，诚信于股东、诚信于客户、诚信于员工、诚信于社会。

华为企业文化论文篇7

广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化是企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化依附于企业，随企业产生，随企业消亡而消亡。即使没有总结或提出外在表现形式，企业文化依然是存在的。

企业文化的内在本质内容与外在表现形式有很大的偏差。第一，外在表现形式通常表现为一句话或几个词，不是内在本质内容的全部；第二，企业文化中实际存在的糟粕是肯定不会出现在外在表现形式中的；第三，外在表现形式通常比较稳定，不会频繁更改，企业文化的本质内容却因各种因素的时刻变化而处在时刻变化之中。

企业文化在与员工的相互作用中处于主要地位，一个人被一家企业录用而成为这家企业的新员工，这个时候的企业文化代表着是大多数老员工相互作用的结果，一个人与一个整体的相互作用，其结果自然是新员工被同化。至于小概率事件，不具有普遍代表性，不说也罢。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

在现代管理学里，企业文化是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用，这种新型管理理论得到了现代企业的广泛重视。

二、企业生命周期理论阐述

企业是一个有生命力的有机体，成长和发展是企业所追求的永恒主题，任何一个企业从其诞生的那一刻起，就有追求成长和发展的内在冲动。企业在成长过程中会经历具有不同特点和危机的若干发展阶段，这要求企业要在各个方面实施不断的变革与之相适应，其中尤以企业组织结构形式为重。企业组织结构与企业特定成长阶段的适应性强弱，关系到整个企业的应变能力和管理效率，直接影响着企业经营效果的好坏和目标的实现，只有适应企业特定成长阶段的组织结构才能促进企业健康持续地成长与发展。生命周期是一种非常有用的工具，标准的生命周期分析认为市场经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段。

企业生命周期理论最早是由美国管理学家伊查克爱迪思博士于1989年提出。该理论从企业生命周期的各个阶段分析企业成长与老化的本质及特征，其核心是通过内耗能转化为外向能，引发企业管理创新从企业内部到外部的扩散。虽然爱迪思在书中并没有专门界定文化的定义，但企业内部不同生命阶段的行为、风格、特征、规律、能量、冲突、转型等变量均与企业文化有关。因此，企业的发展往往伴随着企业文化的变革。

三、华纳的发展过程及其企业文化分析

（一）阶段一：1903年至1967年

在这段时间中，华纳公司经历其孕育期、成长期、成熟期，并在公司呈现颓败态势下被转手出去。这一时期，华纳的企业文化主要受到其创始人的价值观和偏好的影响。

一无所有出身的华纳兄弟常常冒险去做不太有把握的事情，这使得华纳最具革命性的公司，它出品了世界第一部有声片，推出影响一代人的青春偶像詹姆斯迪恩，还在1967年同意拍摄《邦妮与克莱德》，结束了旧好莱坞时代。华纳兄弟是粗人，他们喜欢荤笑话，最钟情的产品是生猛的强盗片和黑色片，他们寻找电影素材的方式，是翻看报纸的司法版。所以在这个行业里，华纳是离社会现实最近的电影公司，他们的电影具有凶险性又特别突出下层社会生活，华纳的影片一般都比较朴素、紧凑，成本也较低，其主题都或多或少与30年代初发生的美国经济危机有联系。

自杰克.华纳掌控实权后，很多华纳公司的明星身上都有老板杰克.华纳的影子，从外形到个性都是，比如亨弗莱.鲍嘉和保罗.穆尼，都是个子不太高，脾气急躁，好斗但讨厌是非。尤其是蓓蒂.戴维斯这样的“一姐”，外在条件不佳，完全凭的是精湛演技和个人奋斗成为两届奥斯卡影后，那个性真是任性刁蛮。

50年代美国电影萧条时期，华纳把财力转向制作电视系列片。60年代开始，越来越多地采用向独立制片人投资的制片方式。在这段时间，华纳电影公司面临着电视的普及和反垄断法的判决――发行和放映的完全分离，这使得华纳不再具有其垄断优势，同是还要承受电视剧的冲击，很显然其收益会受到较大的影响。1967年，杰克华纳把公司卖给了七艺。

（二）阶段二：1967年至2000年

这一阶段的华纳几经转手，扩大经营范围，寻求一条使其更好发展下去的道路，其企业文化变的越来越正式和规范。

1967年加拿大发行电视片的七艺公司买下了华纳公司，改名为华纳七艺公司。两年后，华纳七艺公司又转让到一个大企业集团金尼全国服务公司手中，改组为华纳交流公司。这个公司经营的业务范围甚广，制片和发行影片仅是其中的一个项目。

七十年代，华纳兄弟的代表作品有《伍德斯托克》《肮脏的哈利》《花街杀人王》《发条橙》《驱魔人》和《闪亮的马鞍》，成绩相当可观。之后公司则进入罗伯特达利和特里塞缪尔时代，不光继续与斯坦利库布里克和马丁斯科塞斯这样的名导演合作，开发《蝙蝠侠》和《黑客帝国》这样的卖座系列电影。其他方面，华纳兄弟开始在海外建造电影院，并在澳大利亚建造了电影主题公园，此外还制作出《六人行》和《急诊室的春天》这样的很受欢迎的电视剧。1990年，传媒业巨头时代公司并购了华纳兄弟。

（三）阶段三：2000至今

1.企业文化分析

翻开2000年巴里梅耶上任后的华纳电影列表，会非常强烈地感觉到梅耶领军下的华纳对大片的偏好：《终结者》《黑客帝国》《哈里-波特》等系列大片为华纳带来了数百亿美金的收益，当然，其中也不乏像《海神号》这样的失败品。巴里梅耶深知大片的魅力，虽然风险大，但是对家底雄厚的老牌电影公司而言，巨大的投资往往意味着在此基数上翻倍的票房。因此，巴里-梅耶执政下的华纳最与众不同之处在于对大片的投入，甚至每年高达四五部之多，这是一般电影公司所不敢想象的。2010年，华纳兄弟最近在游戏业务领域进行了多项大手笔的操作，分别并购了Monolith、TTGames、NetherRealmStudios和Turbine社交游戏公司等多家游戏公司。这样急速的扩张是因为看中了整个领域领域潜在的大市场。比单纯并购更加重要的是回归到公司拥有的资源本身进行内部重组优化和活力挖掘。

在这一阶段华纳公司的企业愿景是作为行业的领导者，华纳兄弟治理于打造全球娱乐的第一品牌。利用自己的能力及资源创造更多的商业模式来适应行业的变化。其使命包括经营主线、经营目的、管理哲学和公共形象四个方面。经营主线是华纳兄弟公司核心业务是制作、发行及销售电影，但也发展电影周边产业的业务，如电视节目制作，DVD/家庭录像带制作销售以及歌剧表演等。经营目的是继续领导电影行业，打造第一电影品牌，获得足够的利润，在行业内创造更多新的商业模式。同时作为母公司时代华纳的主要资金来源公司，更好的为其他自公司发挥协同优势。管理哲学是环纳兄弟公司管理哲学的核心就是良好的人际关系，在公司内建立良好的团队，对于消费者也有良好的服务体系，在人的主观能动性决定的产业，体现消费者的意愿是王道。公共形象是打造娱乐产业的第一品牌。与消费者有良好的沟通，热衷于公益事业，为人们更好的娱乐服务。

2.企业战略：新的商业模式――找出新的“门槛”即进入壁垒

从好莱坞黄金时代的“”到如今的“六大”，好莱坞发行公司的权力格局已经发生了巨大变化，上世纪五十年代，好莱坞制片厂成为反垄断法的手下败将，大制片厂的门槛已经不再高高在上，电影业的新兴力量渴望侵入大制片厂的传统领地，其中，梦工厂和顶峰娱乐已经可以威胁到老牌大制片厂的地位。新力量进一步把自己定位为发行商和合作投资人，通过与有实力的制作公司合作，降低风险，同时引进更多的创新精神。

电影成了一门组合型的娱乐生意，其收入包括北美本地的电影票房、海外票房、电视转播权、DVD的出售出租收入。2007年，DVD销售到了顶点，为当年北美票房的两倍。但在此之后，在新媒体的冲击下，以及美剧DVD的竞争，好莱坞的DVD收入开始萎缩，单价也大幅下降。大制片厂还开发了其它的财源，也就是国内电影界眼馋不已的衍生产品，不只是迪士尼会卖玩具，六大都有自己的超级英雄电影，与玩具带来的庞大利润相比，电影有时候看来只是个加大加长加料的广告片。这种局面对财大气粗的大制片厂是有利的，因为收入的链条越长，周期也就越长，而对挑战者来说，好莱坞的权力游戏正变成越来越昂贵。

四、结论

在1903年至1967年这段时间中，华纳公司经历其孕育期、成长期、成熟期，并在公司呈现颓败态势下被转手出去。这一时期，华纳的企业文化主要受到其创始人的价值观和偏好的影响。1967年至2000年，这一阶段的华纳几经转手，扩大经营范围，寻求一条使其更好发展下去的道路，其企业文化变的越来越正式和规范。2000年至今这个阶段，对华纳公司来说是其国际化发展和扩张的重要时段，其企业文化也愈发坚实和明晰，面对受众也从单一客户到其利益相关者。

从华纳公司的企业文化所经历的各时期的变革中，我们可以看到，不同阶段的企业文化应该适应当时环境背景下公司的发展情况。随着企业发展成熟规模扩大，企业文化受到企业领导者的个人偏好因素影响的程度虽然越来越轻，但仍然处于重要地位。战略发展的多元化带来了企业文化的多元化，经过凝练和沉淀企业形成自身独有的文化，即企业核心竞争力的组成部分之一。在中国，越来越多的企业推崇企业文化建设，企业面临这样一个问题，如果“拿来”或者说花大力气构建的企业文化高于企业自身的发展，其结果是一蹴而就，还是揠苗助长造成根毁苗亡。在人们还没有提出企业文化这一概念的时候，企业文化潜藏在各个企业的创建及发展过程之中，这时的企业文化是无意识的。在我们明确企业文化这一概念的今天，有意识的构建和引导企业文化将更有易于企业的发展生存，但是如何规划企业文化使其符合当前的战略和环境不好高骛远是需要人们继续研究和思考的。

参考文献：

[1]RogerConnors，TomSmith，译者：白小伟.引爆责任感文化：帮助企业实现目标的金字塔法则[M].浙江大学出版社，2012.

[2]FredLuthans，JonathanP.Doh译者：赵曙明，程德俊.国际企业管理：文化、战略和行为[M].机械工业出版社，2009.

[3]伊查克爱迪斯.企业生命周期[M].北京华夏出版社，2004.

[4]华纳兄弟娱乐公司

[5]易开刚.基于企业生命周期的企业文化演化及其启示[J].科技进步与对策，2006，12.

华为企业文化论文篇8

千百年来，《易经》这本书一直被人们争论不已。有些人认为这是一本占卜的书，也有人认为它是中国的哲学和智慧的源泉。我们抛开《易经》中占卜的部分不论，它的哲学思想确实是中国文化的源头，其全维的思维方式也是中国文化的精髓。

企业文化是社会文化的一部分。中国的企业不可能脱离中国社会而孤立存在，中国的企业文化建设也不可能无视自己的文化背景而成功。《易经》作为中国文化源头，其中很多思想观点正是中华传统文化的最根本体现。在建设企业文化时，我们不妨把《易经》中的思想精华引进来，从而使得企业文化具有更加鲜明的中国文化特色。

《易经》中许多朴素的哲学思想，正是目前许多中国企业家所欠缺的。如《易经》中“一阖一辟谓之变，往来不穷谓之通”以及“穷则变、变则通、通则久”的理论，告诉了我们改革与创新的道理；“范围天地之化而不过，曲成万物而不遗”，告诉我们要遵循客观规律，任何事物都是曲线发展的；“与时偕行”和“和合经则”，也与时代精神主旋律相吻合；“天行健，君子以自强不息。地势坤，君子以厚德载物”，则一直被公认为是对中华民族精神的高度概括。

《易经》中的“富有谓之大业”和“日新之谓盛德”的论述，说明了“日新”是成就大业的重要方法与途径；“崇德而广业”的论述，则说明成就大业过程中应该崇德，也就是我们今天所说的履行社会责任。这些都是企业文化建设中所应遵循的最基本的原则。《易经》中说：“夫易，圣人之所以极深而研几也，唯深也，故能通天下之志；唯几也，故能成天下之务；唯神也，故不疾而速，不行而至。”从中我们可以悟出，企业要想决策正确、管理到位、文化深得人心，就必须进行认真细致的调查研究。《易经》中说：“与天地相似，故不违；知周乎于万物而道济天下，故不过；旁行而不流，乐天知命，故不忧；安土敦乎仁，故能爱。”由此我们可以想到，企业一定要遵循经济社会的发展规律，积极承担社会责任，讲求仁爱，不能破坏自然与社会的和谐，这样的企业才能获得持续健康的发展。

我们在建设企业文化时，应当经史合参，懂得中华民族的传统哲学思想，将企业、社会和国家的文化融汇贯通，这样才能构建起优秀的企业文化。将《易经》中的哲学思想精华引进企业文化，不仅能使企业文化更加中国化，也能避免出现脱离受众群体和水土不服的现象。因此，企业文化工作者要熟知中华民族的历史和传统文化，要研判企业的细微之处，从而探知企业真正的文化内涵，这样企业文化才能发挥“定天下之业”和“断天下之疑”的作用，才能把文化管理提升到一个新的高度

华为企业文化论文篇9

作者简介：王刚(1960－　)，男，福建泉州人，西安交通大学管理学院博士研究生，主要从事旅游管理与战略规划研究；董观志(1965－　)，男，湖北仙桃人，暨南大学旅游规划设计研究院教授、副院长，深圳旅游学院旅游开发研究中心主任，主要从事旅游管理与区域发展战略研究。

中图分类号：F270　文献标识码：A　文章编号：1006－1096(2008)06－00112－03

收稿日期：2008－08－23

一、中小企业集群特征的自组织解释

1、自组织理论的基本内涵

自组织理论是20世纪60年代末期发展起来的一种系统理论，主要研究自组织系统形成和发展机制问题，它为人类理解和把握复杂的自然与社会现象提供了有效的方法论支持(蒋岩松，2003)。一般来说，组织是指系统内的有序结构或这种有序结构的形成过程。从组织的进化形式上可以把组织分为“他组织”和“自组织”两种基本类型。他组织是指一个系统的要素按照特定的指令，形成特定的结构与功能的过程。一个系统的要素按彼此的相干性、协同性或某种默契形成特定结构与功能的过程，就是自组织(伊利亚・普利高津，1998)。自组织理论提出以来，不仅在物理学、地理学、生物学等自然科学领域产生了划时代的革命性影响，而且成为经济学、社会学、管理学、哲学等人文社会科学的重要方法论(谭文华，2004)。自组织理论蕴涵着许多重要的辩证思想和科学方法，有利于探索中小企业集群的复杂性、偶然性和非决定性问题，揭示中小企业集群和谐发展的理论逻辑。

2、中小企业集群的复杂性特征

第一，中小企业集群是一个开放的自组织系统(Markusen，1996)。中小企业集群的区位选择和非平衡发展就是一种比较典型的自组织现象。一是中小企业集群是一种经济组织形式，在特定的经济区域和特定的社会文化背景下，中小企业之间依据价值规律相互作用和相互制约，通过竞争与协同实现集群的自组织演化。二是中小企业集群是在具有优势区位的特定空间中发展起来的。在这个动态过程中，不断有中小企业进入，同时也不断有中小企业退出，使中小企业集群的组织结构维持着一定程度的可塑性。三是这种中小企业的进入或退出必然伴随着人流、物流、资本流和信息流等要素在中小企业集群内部以及外界环境之间的频繁交换，形成一种负熵流，从而引起中小企业集群有序结构的形成、维持和进化。

第二，中小企业集群具有典型的非线性特征(Ahokangs etal，1992)。中小企业集群是一个经济系统。正是由于非线性的影响，它的功能大于其组成企业功能机械相加的总和。中小企业因为降低交易成本、获取稀缺资源、共享知识信息、消除环境不确定性等原因而集聚在特定的经济区域内，形成生产、销售、研发、服务等不同分工，利用非线性机制，按照一定的规则和程序进行竞争与协同，实现共同利益最大化。

第三，中小企业的差异导致中小企业集群远离平衡态(Daneke et al，1998)。由于配置资源的能力不同，中小企业之间形成了产前、产中、产后的专业化分工与协作关系，导致中小企业集群远离了平衡态，而且中小企业之间差异越大，偏离平衡态就越大，中小企业集群就更容易形成有竞争与协同的非平衡机制，使中小企业集群演化中的一种或几种趋势优势化，最终形成一种总的趋势，从而支配中小企业集群自组织起来形成整体性竞争优势。

第四，涨落有利于中小企业集群实现均衡性发展(Ivakh-nenko A G et al，1990)。中小企业集群在演化过程中，不可避免地要受到内外因素的影响，这些影响触发了中小企业集群自组织过程中的涨落现象。中小企业集群要充分利用内外因素的影响，创造自发组织、协同运动的条件，形成积极的涨落机制，规避混乱和退化的趋势，促进有序和进化的趋势，最大化地实现均衡性发展。

二、中小企业集群自组织行为的实证分析

中小企业集群实现自组织演化有两种基本途径：一是具有层次性(hierarchy)的渐变途径，本质上是组织程度从相对较低向相对较高演化，反映了组织层次跃升的过程；第二是具有涌现性(emergence)的突变途径，本质上是组织的结构和功能从简单到复杂的演变，反映了组织复杂性逐渐相对增长的过程。中小企业集群通过“自创生”和“自适应”两种自组织行为提升渐变过程，通过“自会聚”、“自繁衍”、“自增强”三种自组织行为激发突变过程，从而实现从混沌到有序的自组织演化。

1、中小企业集群的自创生行为

自创生是一种由非组织向组织演变、复杂性逐渐增强的进化过程，是中小企业集群自我发育、自我完善的层次跃升。我们以深圳市南山区华侨城片区为例说明这一问题。深圳特区华侨城(以下简称华侨城)是1985年国务院批准，由国务院侨办主持，在原来深圳光明华侨农场沙河分场划出5平方公里土地建设而成的经济开发区。在改革开放政策这种“负熵流”的作用下，经过20多年的演变，该片区已经成长为有655个中小企业注册的国内外著名经济区域，培育了锦绣中华、世界之窗、欢乐谷、康佳、华侨城地产、华力包装等知名品牌企业，经济快速增长，成为我国中小企业集群的一个典型代表。从中小企业集群成长战略演变的轨迹来看，华侨城的自创生行为划分为四个阶段：第一个阶段是1985年－1989年的中小企业创立和纵向拓展阶段。这个阶段是以“三来一补”、“三资企业”为特征的企业组织形式，以家电、家具、玩具、纺织、包装等制造业为导向开始中小企业集聚的。第二阶段是1990年～1994年的中小企业分工深化和非正式集群阶段。这个阶段，锦绣中华和中国民俗文化村成为国内最受欢迎的主题公园，其市场品牌优势形成了产业扩散效应。它通过“文化娱乐业――旅游纪念品零售业――生活消费品零售业――住宿和餐饮业”的线路产生波及效应，第三产业进一步扩张，制造业中底端的企业逐步退出，向以高新技术为支持的电子通讯产业方向演变。华侨城从第一阶段的38个中小企业发展到160个中小企业。第三阶段是1995年～2000年的中小企业专业化和组织化集群阶段。这个阶段，华侨城集团实施“旅游+地产”的区域发展战略，以主题公园群为标志的旅游业演变为形象化的文化环境，房地产业则跃居主导地位。房地产业通过“消费品零售业――居民服务业――餐饮业――文化娱乐业”的线路产生波及效应，促进了中小企业

的分工专业化和组织化。这个阶段的中小企业发展到了459个。第四阶段是2001年开始到现在的中小企业整合和创新集群阶段。2001年5月，国际零售业巨头沃尔玛在华侨城的连锁店建成开业。这一事件促进华侨城中小企业形成了集体学习和创新机制，整合集群的结构性竞争优势，开始中小企业集群的层次跃升。这个阶段新增加196个中小企业，使中小企业总数达到655个。

2、中小企业集群的自适应行为

自适应是从自组织系统与外界环境关系的角度来讲的。为了更好地满足中小企业适应日益复杂的竞争环境，中小企业集群与环境不断竞争和妥协的复杂动态过程，被称为自适应行为。中小企业集群在自适应过程中不断地更新并对其层次结构与功能结构进行重组与完善，从而产生新的结构、功能和状态。从中小企业集群成长战略演变的动力来看，华侨城的自适应行为划分为三个类型：一是交通依赖型自组织模式。横贯华侨城的深南大道是深圳市东西方向的交通主干道，为以旅游业为主导的第三产业提供了优越的交通条件和经济区位。73％的中小企业向深南大道聚集，形成了以深南大道为主轴的交通依赖型自组织模式。二是环境指向型自组织模式。华侨城优越的生态环境强化了中小企业的空间聚集效应。华侨城北部边缘有深圳市交通大动脉北环大道，但沿北环大道聚集的中小企业不到10％，而且开发程度明显不如深南大道两旁。这种格局主要是由环境因素造成的。首先是自然环境因素。深南大道两旁属于深圳湾畔，椰风海韵，景色优美，造就了主题公园开发的先天优势，直接影响了区内中小企业的空间布局。其次是人工环境因素。华侨城投入巨资兴建了燕晗山森林公园、OCT生态广场和城市雕塑公园。山水园林式的区内生态环境不仅营造了独特的人居环境，而且构筑了高品质的文化氛围，影响了中小企业的聚集指向。第三是经济环境因素。深南大道是深圳市公共交通最密集的交通要道，华侨城凭借这种交通便利，形成了客流的通达性，为以旅游产业为主导的第三产业提供了商业机会；而北环大道只是深圳市的物流大动脉，车流量大，人流量小，导致位于北环大道旁的华侨城片区开发相对滞后，因而难以吸引中小企业的集聚。三是市场辐射型自组织模式。华侨城通过利益均沾原则形成了三个专业化组团：制造业组团、餐饮业组团和零售业组团。制造业组团位于东部工业区内，1980年代初设立以来一直保持着工业区的功能，现在工业区内主要以通信设备制造业、家电设备制造业，仪器仪表及文化、办公用机械制造业等高度加工组装型工业为主。零售和餐饮两个行业的中小企业数量分别排在华侨城的前两位。餐饮业组团是伴随着区内旅游业发展起来的，零售业组团是随着区内房地产业而发展起来的，都属于辅助产业。这两个组团在空间布局上相邻相伴，强化了对消费者“一站式”服务的功能。

3、中小企业集群的自会聚行为

自会聚是经过“临界”状态的涌现性自组织行为。这种行为是在外界“负熵流”的“干预”下，系统内部各要素协同作用，形成积极的干预机制，使自组织系统达到一个更高有序状态的突变途径。这种行为是中小企业集群实现结构和功能高级化的动态过程。从中小企业集群成长战略演变的动力来看，华侨城企业自会聚行为的动力直接来源于五个方面：一是政策导向。华侨城地处深圳经济特区，不仅直接受惠于改革开放政策，而且还受惠于宏观产业结构的调整政策，第三产业高度集聚，占中小企业总数的81.3％，占华侨城从业人员总数的47.9％。二是市场需求。华侨城地处经济发达的粤港澳中心腹地，港澳800万常住人口、深圳1000万常住人口、珠江三角洲7000万常住人口、深圳1200万流动人口，为华侨城的旅游业提供了充足的客源市场保障。三是城市化进程。深圳快速推进的城市化把华侨城从城市边缘区纳入了城市中心区，改变了其公共基础设施条件，为华侨城中小企业集群提供了人流、物流、资本流和信息流等“负熵流”。四是所有制结构。华侨城中小企业中47.2％属于民营经营，17.9％属于股份制，10.8％属于国有独资，7.6％属于外资企业。多元化的所有制激活了华侨城中小企业的互动关系，从而促使其在深层次上实现竞争与协同。五是创新性文化。社会经济文化作为非正式制度对中小企业集群发挥着“潜流作用”。第一，华侨城是国家文化部确认的文化产业基地。按照国家统计局2004年5月18日颁发的《文化及相关产业分类》标准，华侨城有87家中小企业属于文化及相关产业，占总数的13.28％，深刻地影响着华侨城中小企业彼此间的协同作用关系。第二，华侨城有147家中小企业通过合资、合作、委托管理、连锁经营等方式导入现代企业制度，开展规范的国际化管理，走多元化的经营道路，形成了特殊的创新性文化氛围，支撑着区域的品牌影响力和市场竞争力。这两个层次的创新文化协同一致，形成了中小企业自会聚的驱动力。

4、中小企业集群的自繁衍行为

自繁衍是指通过涨落机制使系统内部诸要素之间产生非线性的自组织效应，促进系统自我创造、维持和更新的复杂过程。自增强是不经过“临界”状态的涌现性自组织行为。华侨城旅游业的成长反映了中小企业集群自繁衍行为的运行机理。华侨城有184个旅游及与旅游直接相关的中小企业，占中小企业总数的28％；从业人员有10434人，占从业人员总数的36.32％。旅游业在华侨城中小企业集群中形成了规模经济。这种规模主要是通过中小企业的三种自繁衍过程而成长起来的。一是“回顾效应”。华侨城成功营运的主题公园直接驱动了兴旺发达的旅游业，旅游业通过价值链关系刺激了零售业、餐饮业和居民服务业的发展。二是“前瞻效应”。一类是顺向前瞻效应，主要是因为主题公园对声光电技术和娱乐艺术效果的特别要求，吸引了提供这类技术和艺术的中小企业在华侨城内集聚；第二类是逆向前瞻效应，主要是因为华侨城主题公园的市场品牌价值，吸引了“借名造市”的规划设计行业和咨询行业等旅游服务业在华侨城内集聚；第三类是间接前瞻效应，主要是因为旅游业所营造的良好社区经济文化氛围，吸引了金融业、房地产业、教育、高新技术制造业在华侨城内集聚。三是“旁侧效应”。在回顾效应和前瞻效应的影响下，华侨城形成了中小企业和社区居民的规模化集聚，从而吸引了仓储、租赁、邮政、通讯和交通运输等保障中小企业生存以及满足社区居民生活需求的商务服务业。

5、中小企业集群的自增强行为

自增强是指系统内部各要素之间通过竞争使系统趋于非平衡，通过协同使系统内部的某些运动趋势自组织起来，从而支配系统整体的演化。在演化早期，系统以突变前的状态为主要状态，而突变后的状态是以一种“晶核”的形式含在系统突变前的状态之中。系统的这种“晶核”逐渐扩大，最终变为占据支配地位的状态，从而引起系统整体性的质变。华侨城通过推行股份制改造、强化研究开发能力、实行专业化等形式重组中小企业之间的关系，通过并购、建立联合体、实施设计施工一体化、连锁经营、委托管理等形式协调中小企业之间的关系，形成了深圳华侨城控股有限责任公司、深圳康佳集团股份有限公司、深圳华侨城房地产有限公司、深圳华侨城酒店集团有限公司等4个“晶核”企业。这4个“晶核”企业不断成长，集聚了72家中小企业。其中深圳华侨城控股有限公司控股13家，深圳康佳集团股份有限公司控股14家和参股24家，深圳华侨城房地产公司控股10家和参股12家，深圳华侨城酒店集团有限公司控股9家和参股4家。通过资产专用性和社会关系网络的博弈过程，这4个“晶核”企业构筑了旅游业、家电制造业、房地产业三大经营业务链，囊括了华侨城内大部分的优秀中小企业，形成了华侨城中小企业集群的框架体系，激活了资源的配置能力和技术的整合能力，增强了区域的品牌效应和规模的范围经济，提高了华侨城中小企业集群的竞争优势，从而有效地促进了华侨城的持续成长和跨越式发展。

华为企业文化论文篇10

在企业的发展过程中，每个企业都形成了极具特色的企业文化。例如华为的“狼性文化”和“床垫文化”。这些文化在华为发展的初期起到了很大的推动作用，但是随着时代的发展与进步，这些文化也暴露出来一些弊端，阻碍了华为的进一步发展，引起了我们的注意和思考。

一、狼性文化

在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。

二、垫子文化

据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。

三、不穿红舞鞋

在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。

四、文化洗脑

华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。

纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。

1.接班人问题。早有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。

2.精神紧张的员工状态。其严苛的军事化管理,强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神高度紧张，工作压力巨大。在百度以“华为”为关键词的搜索排名里，华为“跳楼”名列第一。

3.华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。

4.此外，华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。

华为企业文化中出现的这些问题，需要找到积极的解决办法。也许我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。接班人问题现在深深的困扰着华为，如果没有了任正非，华为的明天将在哪里？而在万科，因为王石的“频频出走”，万科的员工有了更大的自主性和创造性，公司依旧能实现良好的运转。

第二，华为应当注重以人为本。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。华为的员工是不允许内部结婚的。

华为企业文化论文篇11

“任何一种文化模式都不可能是凭空产生的,企业文化也不例外,企业文化的形式及其内容一定有其历史渊源和路径依赖性。世界上大凡有生命力的管理思想,都是基于本土文化之上的。”①实践证明,能够在中国(乃至世界范围内)长久立业的企业,它的企业文化建设必然是以儒家文化经典《论语》为真经的。目前很多中国企业家都认识到了这一点,他们对中国传统典籍文化尤其是儒家文化的研究可谓是全面深入,这些儒家经典经过企业家们的“六经注我”形成凝练的企业口号,成为指导企业发展的重要文化动力。例如,海尔集团“日新日高管理法”,要求全体员工“日事日毕,日清日高”,此语实际来自于《礼记•大学》:“苟日新,日日新,又日新。”下面笔者将从两个方面例证当代企业是如何应用“六经注我”来宣贯自己的企业文化的。

一、君子喻于义――儒家文化在企业经营文化方面的应用

“君子喻于义,小人喻于利。”出自孔子《论语•里仁》,原意是说:“与君子谈事情,他们只问道德上该不该做;跟小人谈事情,他只是想到有没有利可图。”正确处理义和利的关系是儒家文化的一项重要内容,孔子所倡导的义利观是义、利、礼三者的和谐统一。其实儒家文化是不反对追求利的,所谓“君子爱财,取之有道”才是他们的追求。

企业作为靠利润生存的社会主体,它必然要去追求利益,否则将无法生存。但是企业不能一味地把利润作为考核指标,依据儒家的义利观,企业追求利润的同时必须奉行“君子喻于义”的标准方可成就大业。“诚交天下友,广纳八方财”是中国企业家最津津乐道和乐于奉行的一句话。

中国电信业巨头华为公司成立于1988年,目前华为的销售额已经突破60亿美元,成为中国十大品牌之一。这是一个非常重视企业文化建设的公司,华为总裁任正非在1994年发表的《致新员工书》上说:“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化。”②在华为,所有员工都必须清楚一个道理,那就是企业发展不能以利益来驱动,他们的口号是:“君子取之于道,小人趋之于利。”这样的企业文化必将使员工的目标“尚义化”,员工感觉到的不是为自己的短期利益而工作,而是为了国家和民族的前途而工作。任正非说:“我们提倡精神文明,但我们常用物质文明去巩固。这就是我们说的两部发动机,一部为国家,一部为自己。”③

二、导之以德――儒家文化在企业管理文化方面的应用

《论语•为政》记载,“导之以德,齐之以刑,民免而。导之以德,齐之以礼,有耻且格。”其实,孔子的这段话强调的就是要使人心服,作为企业就要用道德和价值观来引导员工,使其在组织内形成一股凝聚力,形成团队精神。孔子在《论语•颜渊》中写到:“君子之德风,小人之德草,草上之风,必偃。”意思就是领导者的品德好比是风,被领导者的品德好比是草,草必然随风而动。韩国高丽大学校长洪一植先生在《经济人》周刊上发表题为《21世纪韩国的企业和道德性》的文章中指出:“道德性是优秀企业文化的绝对标准。立足于道德性树立企业文化,是成为世界第一流企业的首要条件。”④

同样是一家高科技公司――惠普公司,“德才兼备,德为先”是惠普用人方面的企业文化,即考核一个人的标准,一个是“德”,一个是“才”。惠普在经营过程中,非常注重“德”。在惠普公司,“德才兼备”绝对不是一个象征意义的口号,而是有很多具体的指标和要求。惠普是这样对“德”进行定义的:“德”就是企业提倡的价值与文化观念。观念的背后就是对好坏、对错、善恶的评判,比如,惠普认为,在经营过程当中,即使是为了公司的利益,也不可以牺牲正直,也不可以违法,这就是惠普的基本价值观念,员工必须认同这种观念。

笔者认为,卓越的企业文化建设,必然要吸取中国传统文化之精华,拙文的目的也是希望更多的有识之士、专家、学者能从企业管理的角度去思考,把企业文化建设和中国儒家的传统典籍文化合理结合,使它能在企业的管理经营实践下继续流光溢彩。

注释:

①杲占强.中国传统和企业文化.价值中国网.

华为企业文化论文篇12

一、中国传统文化与企业文化的关系

企业文化始于国外，进入中国后便跳出了西方管理理论的局限而融入中国文化体系中，逐步完成了企业文化的中国化过程。在《企业文化》一书的序言中指出：“中国的企业文化在与国际交流中最有生命力的还是受中国传统文化影响的那部分。要想发展、繁荣中国的企业文化，需要我们把好的传统继承下来，并在实践的过程中创新，实现文化的对接和超越。”中国传统文化对企业文化具有影响力，企业文化能融合中国传统文化的内容，主要是两者功能上具有相似性、作用上具有相互性两大方面原因。

（一）传统文化与企业文化两者功能上的相似性

传统文化与企业文化同属文化的范畴，两者功能上相似性特征明显。文化的概念非常广泛，难下一个精确定义，传统文化与企业文化在类别和层次上也不可能划一起，但两者共性较多，特别是在道德规范层面，双方的要求基本一致。2002年的8月，黑龙江省哈尔滨市工商银行哈尔滨雷锋储蓄所，推出了“雷锋形象永相伴，客户需求记在心”的服务理念。雷锋是为大家做好事的典型，储蓄所与储户联系密切，把雷锋精神与工行理念结合起来的创新服务观念，实际上是对员工的具体要求，就是要为储户着想做好自己的本职工作。这与儒家提倡的“爱人”（《论语·颜渊》）中对人要爱的要求，本质上是没有区别的。从这个例子，体现了企业文化和传统文化道德规范上对人的共同要求。

（二）传统文化与企业文化彼此作用上的相互性

外国企业文化进入我国后，能较快融入我国文化体系、焕发出强劲的生命力，与生存的土壤和与主宰生存土壤的传统文化作用上的相互性密切相关。首先，传统文化能为企业文化生存提供合适土壤。在中国，优秀传统文化的土壤，对企业文化构建的影响客观存在，浓郁传统文化的土壤，受传统文化影响的人，这些为企业文化生存和发展提供了条件。其次，企业文化发展可从传统文化中获取必要的成分。在数千年占据着正统地位的儒家思想，深刻渗透在每个中国人的心中，制约着今天人们的思想和行为方式。像儒家提倡的“仁”等观念思想，对企业文化发展可以起到较大影响。再者，企业文化为弘扬传统文化提供了一个有效载体。传统文化为中华民族的繁荣作出了巨大的贡献，在漫长历史中积淀的丰富内容要有效的途径传承下去，需要较多的途径，企业文化就是一个很好的载体。

二、中国传统文化在构建多层企业文化中的作用

企业文化是由核心层、中间层和层构成的多层次的系统，要构建好这具有多层次结构及关联错综复杂的系统，就离不开中国传统文化。

（一）企业文化的多层结构

企业文化作为多层次的错综复杂的系统，要形象地看实际上就是一个“同心圆”，提出该模型的是加拿大的佩格·纽豪热、佩·本德和科可·斯特姆斯伯格。同心圆模型中内层圆是核心，它是以国家政治方针、行业政策和企业价值观为宗旨的理念文化层面，简称“魂文化”；中层圆是保证，它是以国际惯例、行业法律法规和企业规章规范为内容的承上启下的制度文化层面，简称“法文化”；外层圆是基础，它是以市场认同为目标的产品文化、环境文化和服务文化等看得见、摸得着的形象文化层面，简称“形文化”。构建企业文化同心圆模型，等于打通了企业文化的脉络，该脉络犹似一张大网，把企业的管理、生产、流通、服务等部门紧紧网住，使企业文化作为企业的核心竞争力能发挥它本身的作用。

（二）传统文化在构建多层企业文化中的作用

历史上，“仁、义、礼、智、信”在国家稳定、发展上作用巨大。“五常”是个人应该具备的五种基本常识，这对人要求的道德规范，是中国价值体系中的最核心因素。五常的核心是“仁”，包括孝、弟（悌）、忠、恕、礼等等方面内容，它所具有功能，在构建现代企业的多层文化中能发挥多方面作用。

1.导向、激励作用。以“忠”为本构建企业文化内层的“魂文化”，发挥传统文化的“导向、激励”作用。“忠，敬也，尽心曰忠。”（《说文解字》）这就是说对别人尽心尽力为“忠”，对于“忠”，曾子曰：“夫子之道，忠恕而已矣。”（《论语·里仁》）这是曾子对孔子的评价，说老师的道就是忠恕。如“子曰：君子……主忠信”（《论语·学而》》），孔子意思是说对人要以“忠、信”两种道德为主。关于忠，孙中山说：“我们在民国之内，照道理上说，还是要尽忠，不忠于君，要忠于国，忠于民，要为四万万人去效忠。”（《孙中山选集》）孙中山转化了忠的对象，将忠于皇上转为忠于国家和人民。在中国，无数在忠于国家精神感召下的人士，以“修身、齐家、治国、平天下”（《礼记·大学》）的情怀，为民族献出毕生的精力、生命。民族英雄岳飞，英雄雷锋，好干部焦裕禄，科技精英钱学森等等，这些英雄人物又激励无数后来者，加入到为国尽忠的队伍，奉献精力才华。企业文化同心圆最里面那层为“魂文化”，即“精神文化层”，内层的内容以国家政治方针、行业政策和企业价值观为宗旨的理念，兼容了国家的发展观、企业的价值观和员工的事业观。企业理念体系是同心圆文化的核心内容，通常以企业精神、企业哲学、企业信条等来体现的。

构建“魂文化”实际是铸造企业经营理念，理念是一个企业的灵魂。在企业灵魂铸造中，要融入传统文化精髓，将“忠”的理念注入其中，发挥传统文化 “导向、激励”作用，引导员工忠于国家、企业，履行自己应尽的义务。

著名企业海尔，它的企业文化内层主要由“海尔理念、海尔精神、海尔目标”组成的，海尔精神的内容是“敬业报国、追求卓越”，巧妙的融入了“忠”的理念，渗透着“修身、齐家、治国、平天下”（《礼记·大学》）的志士精神。

成功企业具有独特企业文化。百年企业华新水泥，“诚信、奉献、业绩、创新”是它的核心价值观，这融国家发展观、企业的价值观和员工事业观内容于一体的八个字里，完整再现了儒家“诚信”主张、一样融入了“忠”的理念。

可以看出，融入传统文化精髓的海尔精神“敬业报国、追求卓越”和华新水泥的核心价值观“诚信、奉献、业绩、创新”，分别深入了两个企业员工的内心，为员工指明了为国尽“忠”和“忠”于企业的人生方向，充分激励了员工奋发努力情怀。海尔的成功和“华新”品牌永不陨落，企业文化起到了关键作用。

还有中国移动公司“正德厚生、臻于至善”的核心价值观，完全是古为今用的成功典范。现代企业构建企业“魂文化”，融入传统文化精髓是个正确选择。

2.凝聚、关爱作用。以“仁”为本构建企业文化中层的“法文化”，发挥传统文化的“凝聚、关爱”作用。“仁”本意指的是人与人之间相互亲爱。孔子把“仁”作为最高的道德原则、道德标准和道德境界，是儒家思想的核心。两个人一起为“仁”，大家都是人，把人当人看。历代的有识之士强调人要有仁爱之心。世界上几大文明古国，只有中国独立于世，与儒家建立的以“仁”为核心的价值理念分不开，强调“仁者爱人”的做人信条，它产生的凝聚力是无穷的。

中层圆“法文化”是“制度文化层”，就是企业要构造的制度体系。以“仁”为本也是以“人”为本，强调在“法文化”建设中要具有人性化理念。古代的孟子“民为贵，社稷次之，君为轻”（《孟子·尽心下》）里体现出“百姓”的地位高于“社稷”“君”的观点，强调了以“人”为本的思想。

企业制度文化构建，主要包括领导体制、组织机构、管理制度三个方面。构建企业文化除正确的理念外，少不了“法文化”的保证作用。“法文化”“作为同心圆模式的关键环节，它是以国际惯例、行业法律法规和企业规章规范为内容的承上启下的制度文化层面，对上体现着企业理念，对下制约着员工行为，对外平衡着企业与社会、与客户的关系。”尽快建立符合国家、企业、职工实情，适应时代需求的经营等机制，是现代企业制度建设的必然要求。

华为是我国民企的龙头企业，是全球最大的电信网络解决方案提供商、第二大电信基站设备供应商，职工人数11万。这么大的跨国企业，任正非1987年创业时是个20多人的小企业，20多年时间达到世界级规模大企业，是当今的奇迹。奇迹背后是华为总裁任正非非凡的智慧和他创建的独特的企业文化。

《华为基本法》第四条：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。”第六十八条“公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”

华为承诺兑现了。“华为2010年年报显示，公司在雇员费用这块的支出是306亿元，以华为11万员工计算，其员工平均年薪近28万元”（《第一财经日报》）。“这306亿元还不包括股票分红，华为职工有6.5万人持有公司股票，2010年分红118亿元”（《第一财经日报》），股票这一块收益非常丰厚。华为职工工资加股红两项收益，远远超出一般的企业职工收入的数倍或十几倍。

任正非认为“仁爱”是凝聚力的源泉，旗帜鲜明的将“仁者爱人”的思想融入到了企业文化中，在“仁爱”力量感召下，上下拧成一股绳、劲往一处使：职工爱自己企业、岗位拼命工作，企业全方位关爱职工、高收入回报职工；职工得到实惠后，更加拼命工作。企业得到快速发展，华为创造了中国速度。

现代企业以“仁”为本构建企业“法文化”，将人性化的关爱融入制度、规章等建设中，能将传统文化的“凝聚、关爱”作用最大化，使精神力量外化为强大的动力，为企业的发展做贡献。

3.约束、示范、警醒作用。以“信”为本构建企业文化外层的“形文化”，发挥传统文化的“约束、示范、警醒”作用。信，过去指传话的，信得过的人才有资格传话。“子曰：‘人而无信，不知其可也’”（《论语·为政》）意思是一个人没有信用不知他怎么立足。讲信用是大家做人的立身之本、国家的立国之本。

《史记·商君列传》里记载了“商鞅立木取信”的故事，说是战国时商鞅要在秦国推行变法，怕别人不信、不支持，就在秦国都城南门外立一根木头，说谁把木头搬到北门，赏十金。一个人真的把木头扛到了北门，商鞅追加赏金给那人五十金。这一举动，使人们感到商鞅是个说话算数的人，讲信用的人，他的新法获得了大家的信任支持，在秦国很快全面推广了。

《史记·周本纪》里有个“烽火戏诸侯”的故事。周幽王宠妃褒姒不笑，周幽王为博取褒姒欢笑，数次点燃骊山烽火台上的柴草和狼粪，狼烟四起，各地诸侯以为军情急带兵来救，结果数次上当受骗。后来真的军情紧急，燃狼烟，诸侯怕受骗不来救了，西戎兵马入城杀死周幽王，抢走了褒?伲?狗呕鹕樟斯?睿?苡耐醯牟怀闲糯??约好鸲セ鲈帧?br>

以上事例看出：古人坚守“诚信”，以此约束自己，为后人做出了示范表率；古人抛弃“诚信”，为后人立下一面警醒的镜子。外层圆“形文化”是“物质文化层”，建设该文化层就是要塑造企业品牌形象。外层是以物质形态为主要研究对象的表层企业文化，由职工创造的产品和各种物质设施构成的器物文化，主要包括企业的产品、包装、服务等方面内容。企业品牌形象塑造，任务很艰巨，但“诚信”是企业应永远坚守的经营之道。

我国“海尔砸冰箱”的故事，家喻户晓，1985年厂长张瑞敏把76台存在质量问题的冰箱当众砸毁。他知道，诚信和产品质量是企业的生命，立于不败的是优质产品。他砸出了新天地，今天海尔已成为跨国企业、世界最大的家电企业。

企业如果缺乏诚信，它无法生存。老企业“三鹿奶粉”的消失就是铁证。

华新水泥是中国名牌产品，长江上的大桥基本是华新水泥做的，还有中国、世界一些重点工程都用的华新水泥，用户认可华新产品是认可华新这个百年品牌，品牌背后是过硬的产品。然而，曾经一个时期，当华新改为“东风”后，重要客户都丢失了，恢复华新后，丢失的客户才回来。这说明品牌的重要。

“形文化”是把精神变成物质、把制度变成行为，直接创造效益和财富的文化层面。但业务本身不是文化，贯穿业务之中的经营谋略、营销策略、服务技巧等才是我们需要塑造的文化。

企业建设好企业文化是时代的需要，自身内在需求，企业构建同心圆文化的最高境界：具有主导产品与优质服务、凸显人才素质与企业实力等综合的品牌形象，这是构建同心圆模式的终极目的。一个企业要达到这终极目的，企业就要运用好儒家文化的核心内容，融入到内、中、外三层的文化建设中去，真正建设内外一体的同心圆文化，企业才能做大做强，走向世界。

参考文献

[1].企业文化[m].北京：中国经济出版社，2005

[2]宋宝昌.企业文化的同心圆模式[j].北京：企业文化.2003.（12）

华为企业文化论文篇13

一、中国传统文化与企业文化的关系

企业文化始于国外，进入中国后便跳出了西方管理理论的局限而融入中国文化体系中，逐步完成了企业文化的中国化过程。胡平在《企业文化》一书的序言中指出：“中国的企业文化在与国际交流中最有生命力的还是受中国传统文化影响的那部分。要想发展、繁荣中国的企业文化，需要我们把好的传统继承下来，并在实践的过程中创新，实现文化的对接和超越。”中国传统文化对企业文化具有影响力，企业文化能融合中国传统文化的内容，主要是两者功能上具有相似性、作用上具有相互性两大方面原因。