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公用工程施工总承包篇1
在施工合同履行过程中，工程总承包单位与施工单位因竣工时间与工程价款结算发生争议，20__年3月26日，施工单位向工程总承包单位递交了结算文件，工程总承包单在收到的结算文件后50天内未对施工单位的结算文件作任何答复，于20__年6月28日，施工单位向工程总承包单位人发出终止合同通知书。
20__年7月2日，按照施工合同约定的仲裁条款，施工单位向天津仲裁委员会提起仲裁请求，要求终止施工合同，并要求工程总承包单位支付工程款及拖欠工程款利息，工程总承包单位则以整个工程未经竣工验收，施工单位应与工程承包单位一起向业主承担整个工程逾期竣工的连带责任，施工单位无权要求结算并提起反请求要求施工单位承担逾期完工的责任。
本案的主要争议焦点在于：1、施工合同中约定的“工程竣工验收合格后，施工单位应向工程总承包单位提交结算文件进行结算”中的“工程竣工验收合格”是指整个工程竣工验收合格还是施工单位承包范围内工程竣工验收合格？2、工程项目未经正式验收程序，业主提前使用，如何确定具体竣工时间？
笔者认为，要解决上述案件中两个争议焦点问题，必须首先明确采用工程总承包模式中，工程总承包单位与承建施工任务的施工单位之间的法律关系，以及各自应该承担的责任。其次要认定工程在未经竣工验收，业主提前使用整个工程，分包工程竣工时间的认定。
二、工程总承包中工程总承包单位与分包单位的法律关系及各自应承担的责任
1、工程总承包的概念
我国《建筑法》第24条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。”按照建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[20__]30号）的规定，工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。
2、工程总承包的基本特征
我国《建筑法》第29条规定能够：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。建筑工程总承包单位按照总承包合同的约定对建设单位负责；分包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责。总承包单位和分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。禁止总承包单位将工程分包给不具备相应资质条件的单位。禁止分包单位将其承包的工程再分包。”
笔者认为，依据我国《建筑法》第24条、第29条规的，工程总承包具有下列基本特征：
（1）工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。
（2）工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
（3）工程总承包企业可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位。
（4）不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。
3、本案中工程总承包单位与施工单位之间为总分包关系，施工单位仅就承包范围内的工程承担责任
本案中工程总承包单位以工程总承包方式承包了业主新厂建设工程的设计及施工任务，是该工程的工程总承包单位。工程总承包单位将部分土建、安装工程分包给施工单位承建，施工单位仅是总承包单位选定的土建、安装工程施工单位之一。笔者认为，本案中工程总承包单位与施工单位之间的关系完全符合我国《建筑法》第24、29条的有关规定，即工程总承包单位与施工单位之间为总分包关系，工程总承包单位就整个工程向业主承担责任，施工单位仅应就承包范围内的分包工程向工程总承包单位承担责任，同时施工单位应就承包范围内分包工程与工程总承包单位一起向业主承担连带责任。可以明确的是，施工单位无论是向工程总承包单位还是向业主均仅就承包范围内的分包工程承担责任。
因此，笔者认为，虽然工程总承包单位与施工单位签订的施工合同中“除尾项工程外，工程竣工验收合格”，可以理解为整个工程竣工验收合格，也可以理解为分包工程竣工验收合格，但在未有明确约定该处“竣工验收合格”是指整个工程竣工验收合格的情况下，按照施工单位仅应就承包范围内的分包工程承担责任的基本原则，本案中工程总承包单位与施工单位签订的施工合同中约定的“工程竣工验收合格”应理解为施工单位承包范围内分包工程竣工验收合格，而非整个工程的竣工验收合格。当然笔者认为，在工程总承包或施工总承包模式中，如果分包合同要以工程竣工验收合格作为提交结算文件的前提条件，最好明确约定是整个工程竣工验收合格还是分包工程竣工验收合格，以避免产生不必要的争议。
三、工程在未经竣工验收，业主提前使用整个工程，分包工程竣工时间的认定
我国《建筑法》第61条第2款规定：“建筑工程竣工经验收合格后，方可交付使用；未经验收或者验收不合格的，不得交付使用。”本案中整个工程未经竣工验收，业主就提前使用，按照《最高人 民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》（下称“司法解释”）第14条规定：“当事人对建设工程实际竣工日期有争议的，按照以下情形分别处理：（一）建设工程经竣工验收合格的，以竣工验收合格之日为竣工日期；（二）承包人已经提交竣工验收报告，发包人拖延验收的，以承包人提交验收报告之日为竣工日期；（三）建设工程未经竣工验收，发包人擅自使用的，以转移占有建设工程之日为竣工日期。”司法解释适用的范围为建设工程施工合同，是否能适用为工程总承包合同，以及能否适用于本案中工程总承包单位与施工单位之间施工合同关系。
笔者认为，虽然司法解释是针对审理建设工程施工合同纠纷案件出台的，并未明确是否适用于处理工程总承包合同纠纷，但司法解释的仍然可以适用于处理工程总承包合同纠纷。笔者的理由是，工程总承包合同实际实际上包含了下述几种合同关系，即勘查合同关系、设计合同关系、施工合同关系、采购合同关系，因此工程总承包中的纠纷中有关施工合同纠纷应适用司法解释。至于本案中工程总承包单位与施工单位之间的法律关系属建设工程施工合同关系，理应适用司法解释。
按照司法解释第14条规定，本案中整个工程的竣工时间应以业主转移占有整个工程之日作为实际竣工日期。那么，本案中到底应从何时认定“擅自使用”？应以哪个时间点为“转移占有之日”即“竣工日期”？
有人认为司法解释中“擅自使用”是指发包人未经承包人同意而使用工程，如果发包人使用工程获得了承包人的同意，就不应该认定为“擅自使用”。笔者认为，这是对司法解释中“擅自使用”的误解，司法解释中的“擅自使用”是相对于《建筑法》第61条的规定，在工程未经竣工验收或竣工验收不合格的情况下，业主对工程进行使用的行为。所谓“使用”，就是利用该工程的使用功能的行为。对于厂房来说，就是用厂房来安装设备、组织生产；对于办公楼，就是用作办公场所开展办公活动；对于住宅，就是搬入住房进行生活起居。因此，业主在车间内进行设备安装活动就是对厂房的使用行为，搬入办公楼办公，就是对办公楼的使用行为。本案中，20__年10月8日业主启用联合厂房进行生产设备安装，20__年11月28日启用办公室办公使用，20__年3月15日，现场门卫正式由业主接管并由各方成立验收小组着手准备对工程正式验收。20__年4月4日业主全面对整个工程进行接收。因此应认定施工单位承包范围内的分包工程于20__年11月28日已经竣工，整个工程于20__年4月4日也已经竣工。
公用工程施工总承包篇2
1工程总承包模式
工程总承包是指从事工程总承包的企业受项目法人委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。它与工程施工承包并不相同，前者工作的重点是管理、协调、运营，后者的着重点在于机械、技术工程的充足程度和施工管理经验的丰富程度。工程总承包是国际上通行的工程建设项目组织实施方式，一般有以下几种类型：a)EPC（设计采购施工总承包）。这是最完全的总承包模式，指承包商按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工安装等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责；b)LSTK(交钥匙总承包)，指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程，向项目法人交付具备使用条件的工程；c)DB（设计施工总承包）。承包商按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责；d)EP（设计采购总承包）。承包商负责工程的设计和采购等工作，还可能在施工阶段向项目法人提供咨询服务，或负责施工管理；e)PC（采购施工总承包）。承包商负责工程的采购和施工等工作，工程设计和咨询由其他承包商承包；f)DM（设计管理承包）。由1个承包商承包设计和项目管理。设备采购、供应和施工由其他承包商承担；g)PMC（项目管理承包）。承包商代表项目法人对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标，并对设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
2工程总承包模式的实践
云南省红河哈尼族彝族自治州屏边苗族自治县地处云南省南部、红河州东南部。面积1906km2，最高海拔2590m，最低海拔154m。该县水能资源丰富，南溪河、新现河、绿水河、那么果河纵贯全境，水能理论蕴藏量56.94×104kW，可开发利用近30×104kW。冲庄电站工程位于该县南溪河干流，属于径流引水式电站，总装机容量1.26×104kW。电站由挡水坝、冲砂闸、引水隧道、压力前池、主副厂房、机电设备、金属结构及升压站等组成。电站2001年8月开工建设，2003年1月建成投入运行。建设工期为18个月。建设工程中共明挖土石方190235m3，洞挖石方34514m3，混凝土浇筑17918m3,回填灌浆5367m2,金属结构安装256t，施工临建房屋2500m2。拦河坝为开敞式溢流坝，溢流坝段最大坝高17.5m，坝顶高程722.5m，坝顶长度97m，其中非溢流坝长45m，溢流坝长52m，溢流坝顶高程717.3m，采用底流消能方式消能。引水系统总长2977.54m，由3条隧道、3条暗渠组成。厂房为地上厂房。该工程如果按照常规工程建设程序，从施工图设计、施工到发电，工期非常紧张，而且业主专业技术人员比较缺乏，加之工程涉及专业多、地质条件复杂等问题，业主迫切需要一家专业的机构来承担工程设计和建设。根据实际情况，业主决定采用LSTK即交钥匙工程模式对该项目进行总承包建设。云南红河电力实业有限总公司承担了该电站工程总承包建设。历时18个月，顺利完成了目标并提前6个月投产试运行。全部工程项目质量优良，并经受了汛期考验，工程实行总承包方案取得了显著效果。
3工程总承包模式的优点
工程总承包模式较传统的建设方式相比，有以下优点和成果：a)项目公司在电站建设开发过程中有了明确法人地位。按现代企业制度进行运作：建立了公司内部管理机构，理顺决策层、管理层和执行层关系，强化和完善了管理责任制；对工程建设体制进行了部署，强化和完善了招标承包制和建设监理制，理清了工程建设的关键项目，牢牢把握住制约重点；理顺了工程建设外部环境，及时解决了影响工程建设管理的诸多重大问题；b)该项目整体经济性提高。该工程区域地质条件复杂，隧道开挖过程中多次出现大量渗水问题，导致施工方案一改再改。总承包单位为施工提出了多套处理方案，并通过精心组织和科学管理，克服了钢材、水泥、油料和设备价格均大幅上涨的困难，整个工程投资得到控制并节省了10%；c)降低了项目法人的管理成本和管理压力，减小决策失误。众所周知，小水电站工程是1个多专业、多项目的工程项目，项目法人只和总承包商建立合同关系，面对承包商的数量比传统方式大大减少，减轻了具体的工程管理事务，在此条件下，项目法人对工程所承担的责任和风险大大减小。选择具备资质和有能力的总承包商可以有效避免出现由于专业局限造成决策失误从而导致投资损失。
4工程总承包模式的管理与控制
4.1采取工程承包合同制严格控制工程投资为保质保量完成工程任务，缩短建设工期，降低工程造价，提高经济效益，公司以经济合同法为准则，在平等互利，协商一致，等价有偿的原则下，对工程进行经济承包，有力地促进公司对施工企业的管理。众所周知，水电建设项目投资超概算是老大难问题。造成投资超概算有多种原因。我公司在电站建设初期就针对原有的工程承包制出现的缺点提出了解决这一问题的一种更为合理、对控制成本更为科学、更为有效的工程承包制。具体做法就是：在与施工单位签订的承包合同中，根据通过审批工程概预算，以单位造价包干的方式承包给施工单位，合同中明确指出施工单位在施工过程中应确保工程质量，确保安全，在施工过程中发生的一切质量、安全问题由施工单位自行负责；在合同中设立奖罚制度。对认真完成施工任务，保证工程质量的施工单位施以泾渭分明的奖罚，是促进施工管理健康发展的动力源泉。公司与施工单位签订的合同中明确了对施工单位的奖罚原则，施工单位在保证质量的前提下，使建设工期缩短，公司对施工单位进行奖励，将在提前工期内实现的利润与施工单位进行分配。另外，公司还以承包电站管理运行的优先权以及与施工单位进行长期合作的方式进行对施工单位进行激励。如果延迟工期，将由施工单位按合同规定赔偿公司；工程分包合同中，在明确权、责、利的基础上，对分包方同样也制定的奖罚制度。正是把工程承包合同作为对施工单位、工程质量管理的纽带，对项目的建设采取了积极、主动的管理与控制，从而使项目建设进展速度快，大大缩短了工期，工程投资得到了有效的控制。公司与施工单位签订的制定了奖罚制度的工程承包合同，已经不是一般意义上的承包合同，而是建立在各方权、责、利结合的合理点上的承包合同。它不仅加强了对施工单位的管理，而且调动了各单位的积极性，改变了以往基建工程管理中“以包代管”的方式，探索出一条工程建设管理的新思路。
4.2对设备招标阶段的控制虽然公司在与施工单位签订的施工承包合同中已包含设备购置费，但公司坚持对机电设备招投标进行严格把关，根据设计要求，邀请设备制造厂家参加投标，召开质询会，聘请全省水电建设行业的专家对各厂家设备进行认真评审，坚持质量可行、价格便宜的原则，实行设备、材料采购招投标，实行公平竞争，优选设备和材料的制造商和供应商，获得保质合格的项目建设材料和设备，达到降低工程建设成本，节约工程投资，提高建设项目的投资效益的目的。
4.3加强施工阶段的投资控制节约建设资金水电建设项目施工阶段影响投资的主要因素是施工总工期、工程质量成本、材料成本、人工成本、机械使用成本和施工管理费等。公司根据与施工单位签订的总承包合同，实行放权管理，管理重点主要放在协调设计、监理、施工及地方等各方面关系。a)按时筹措建设资金。为了保证水电建设项目施工的顺利进行，公司制定了切实可行的筹资方案，选择有效融资渠道，及时组织落实资金到位，组织低成本资金先投入，以减少建设资金利息支出，降低资金成本；b)搞好施工质量和施工进度与投资控制的关系，在工程建设全过程中考虑投资资金的时间价值，采用动态跟踪的方法，进行投资动态控制。根据监理单位提供的工程进度，正确编制资金使用计划，要求监理单位不间断地监测施工过程中各种费用的实际支出情况，与各分部、分项工程的计划投资数进行细化比较，从而发现工程的实际投资费用是否超出了计划投资额，若超出了则应尽量采取措施加以控制。要保证每一项支付都是根据合同规定公正合理支出；c)加强工程计量与支付。在计量时必须严格按照项目合同计量细则的规定进行计量。为了保证工程建设是在规定的质量标准之上，工程价款的支付应按规定的程序进行。力争资金流出与工程需求同步，提高资金使用效果。加强付款监督，对照投资概算严格审查和核减超概算投资；d)工程变更及合同外项目投资控制。无论何种原因引起工程变更，都可能导致工程费用和施工进度的变化。在水电工程项目建设中，出现合同外项目也是很难避免的。对于产生的合同外项目，公司经营班子在对现场进行实际考察后，在与设计单位进行充分讨论的基础上，根据设计单位提出的方案，编制增加工程的预算及补充合同，提交公司董事会审查，经公司董事会审查通过后，报请公司股东会审核批准后，方与施工单位签订合理的补充合同，确定公司、施工单位双方都能接受的新增项目的项目单价，以便合理地确定和控制合同外项目的投资费用。
公用工程施工总承包篇3
1、工程总承包管理模式
(1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。
(2)专业施工保障体系。
总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
(3)优势互补的社会协力集团。
总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。
2、管理原则
施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。
3、管理方式
总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。
4、配合措施
(1)加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾;设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。
公用工程施工总承包篇4
1、工程总承包管理模式
(1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。
(2)专业施工保障体系。
总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
(3)优势互补的社会协力集团。
总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。
2、管理原则
施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。
3、管理方式
总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。
4、配合措施
(1)加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾;设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。
公用工程施工总承包篇5
从20世纪80年代开始，我国就提出要推行设计施工总承包管理模式。目前，设计施工总承包在化工、石化、电力等专业领域贯彻执行的情况较好，而在公路工程建设中尚处在摸索阶段。2006年，交通部下发了《关于开展公路工程项目设计施工总承包试点工作的通知》（以下简称《通知》），要求在广东、河北、福建、陕西、北京等省（市）先行开展公路工程设计施工总承包试点工作。各试点省（市）交通主管部门要按照“积极稳妥、循序渐进、突出重点、注重实效”的原则，有领导、有组织、有选择、有计划地做好公路工程设计施工总承包试点工作，重点探索总结设计施工总承包实施过程中的具体做法和成功经验。在交通部的大力推动下，设计施工总承包试点工作在我国公路工程建设中正逐步展开。
2 设计施工总承包的管理模式
设计施工总承包是指在工程可行性研究报告或初步设计批复之后，根据工程的不同性质和复杂程度，将工程的设计（一般为施工图设计，也可以是初步设计和施工图设计）以及施工一起通过招标的方式发包给具有相应资质的设计、施工总承包商或联合体完成，最终达到合同约定的质量、安全、工期、造价目标的工程承包模式。这种项目管理模式的优点是：在设计施工总承包中可以避免设计、施工脱节及相互制约的问题；有利于设计、施工的整体方案优化。在施工过程中，通过动态设计、动态施工，有利于设计、施工合理交叉、动态连接，缩短建设工期：能够有效地对工程全过程进行进度、费用和质量的综合控制，对资源进行优化配置，有效控制工程造价；有利于减少工程建设招投标环节，节约社会成本：业主的管理相对简单，协调工作减少。与此同时，设计施工总承包模式还可以提高管理水平，创造更好的社会效益。此外，设计施工总承包模式对推进公路工程勘察设计和施工企业间的战略重组，对培育具有国际竞争力的大型建设企业并实施“走出去”发展战略具有重要意义。
3 传统公路工程设计施工管理模式存在的问题
在高速公路建设过程中，传统的“设计一招标一建造”项目管理模式周期较长，业主管理和协调工作较为复杂，管理费用较高，前期投入较高，总造价不易控制。如果工程需要变更时，很容易引起较多索赔，并且工期也不易控制，一旦出现质量事故，设计和施工双方互相推卸责任，业主或监理常周旋于设计和施工单位之间，协调设计和施工两方面的工作，解决出现的矛盾。首先，业主要对设计和施工分别组织招标，也就是两次招标，花钱耗时。而且，高速公路的绿化工程一般要与高速公路主体工程进行总体规划、同步设计、同步施工和验收，方能保证整个工程的全面完成，一旦主体工程出现设计或施工变更，就要求绿化工程能采取相应的措施，迅速应变，以免影响工期。
4 设计施工总承包模式在实际应用中的优缺点
4.1 设计施工总承包模式的优点
4.1.1 缩短工期
传统的项目管理模式必须按照设计-招标-建造的模式顺序进行，项目实施周期长，而设计施工总承包模式最大限度实现施工图设计与施工的合理搭接，并行作业，有利于缩短工期。
4.1.2 实现资源的合理利用，降低施工成本
传统的项目管理模式，其建造阶段一般采用多标段平行发包方式，对于高速公路项目来说，这种方式不利于土石方的跨标段调运利用，难以实现人力、机械、设备、材料等资源的综合利用，建筑材料的集团采购效应也不易发挥，而设计施工总承包模式在设计阶段就可以充分考虑较大范围的土石方平衡，通过采用统一的桥型、隧道衬砌形式、边坡防护类型等措施，实现资源综合利用，提高生产率，达到降低工程建造成本的目的。
4.1.3 保证设计方案的合理性和施工的可操作性
在充分考虑施工单位人力、机械、设备等资源状况的基础上，设计单位提交的施工图设计文件更具有可操作性，成为真正指导施工的图纸，有利于减少后期的设计变更，而施工人员也会针对各种不同的自然、地质，施工等条件，对设计成果提出合理化建议，通过设计与施工的沟通与交流，实施动态设计，保证设计方案的合理性和施工的可操作性。
4.1.4 易于管理，减少管理费用
由于避免了工程建设的多头承包，由一个有实力的承包商对整个项目的设计和施工负责，规避了设计和施工的突出矛盾，业主方的合同管理工作量少，业主方可以致力于协调管理和征地拆迁等工作，减少工程建设中的扯皮、推诿现象发生。
4.1.5 便于费用控制
设计施工总承包一般采用总价合同，只要风险划分合理，可大大减少施工中由于设计变更、地质条件变化等原因引起的索赔，有利于费用控制。
公用工程施工总承包篇6
十五年的探索与实践，我国大型建筑企业的总承包管理水平逐步提高。以中建总公司、上海建工、北京城建等为代表的一大批国有大型建筑企业实施总承包管理，带动行业发展。表1对1999年不同级别企业经营情况进行了统计，由此看出，具有总承包资质的一级企业产值占总产值44%，起主导作用。以北京城建为例，“八五”期间企业总产值年递增比例达20%以上。2001年总经营额达154亿元，总产值10亿元，其中实施总承包管理完成的产值35亿元，国外总承包额为2.5亿元，分别占总产值的34%、2.5%.另外，我国大型建筑企业国际承包额也逐步递增，见表2.
表1 1999年我国不同级别企业经营情况
表2 我国国际承包历年完成情况（万美元）
2 施工总承包管理模式的实践
2.1 建筑企业常用的施工总承包管理模式
2.1.1 项目施工总承包模式
由集团公司总承包部组建“项目总承包部”，代表集团公司对工程实施项目施工总承包管理，并负总包责任。所有分包单位都必须与项目总承包部签订分包合同，服从总包的统一协调、指挥、管理、监督。总承包部对“项目总承包部”下达各项经济技术指标。
2.1.2 管理总承包模式
对于政治性强的工程或以集团企业子公司直接参与投标的工程，由总承包部组建“项目管理部”代表集团公司对工程实施管理总承包，担负对业主承诺的合同义务，不承担工程成本盈亏指标，仅收取业主支付总包的管理费用。
2.1.3 项目部总承包模式
针对有些工程，总承包部组建项目经理部直接带施工能力强的劳务队从事施工总承包管理。通过不断实践施工总承包管理，不断改革，我国大型建筑企业的总承包管理水平不断提高。以北京城建为例，2001年实施总承包管理完成产值35亿元。1999年、2000年、2001年的总经营额分别为130亿元、139亿元、154亿元，年平均递增10%.
2.2 国内外常用的总承包管理模式
近几年，国内外常用的主要有八种总承包管理模式：平行承发包模式，项目总承包模式，施工总承包模式，施工联合体模式，施工合作体模式，CM模式（FastTrackConstructionManagement），NC模式（NovationContract），BOT/PFI模式。我国开展总承包管理较晚，受投资体制的制约，国家没有形成实施工程总承包的建筑市场，业主仍然是自己成立基建班子，分别面对设计、施工，因此，多数企业实施的是施工总承包管理，少量工程采用了工程总承包管理和施工联合体模式及BOT模式。而其他模式，如CM及NC模式国内采用很少。工程总承包模式是今后的发展方向，其设计、施工一体化的特点，在我国加入WTO之后将成为主流总承包管理模式。如上海建工集团，采用设计施工一体化的工程总承包管理模式，建设中华第一高楼———金茂大厦获得成功；北京城建集团联合上海建工、香港建设集团采用联合体总承包管理模式建设国家大剧院工程已初见成效。CM模式适用于工期要求紧的“边设计，边招标，边施工”的特大型项目。NC模式是业主完成初步设计之后转化式的设计、施工一体化工程总承包管理模式。BOT模式的特点是建设、经营、移交，是投资带总承包管理模式。
3 建筑企业总承包管理与国外的差距
2000年全球225家承包商统计，我国只有35家，占总数的15%，见表3；总承包额为53.838亿美元，占世界总承包额的4.6%；平均承包额为1.53亿美元；而美国有73家，总承包额为249.628亿美元，平均承包额为3.42亿美元；日本有21家，总承包额为88.016亿美元，平均承包额为4.19亿美元。排名前100位的中国企业只有9家，其中中建总公司、上海建工分别是第19位、78位，见表4.可见，我国的企业平均承包额是很低的，与发达国家差距很大。
表3 2000年全球225家最大承包公司营业额的市场分布 单位：亿美元
管理特点以日本为例：大成、清水、鹿岛、竹中工务店、大林组、熊谷组是六大承包商，这些公司，一般不拥有自己的施工队伍，而是充当总承包商的角色。经营特点是：①智力密集型的人才组织结构；②较强的科研设计和开发能力；③将企业国际化做为发展战略目标；④重视技术创新和员工的素质培养。其管理优势是：①灵活合理的组织机构，精干高效的管理班子；②重视发挥作业所所长在项目管理中的核心作用；③细致的专业分包和严格的合同管理；④以质量、安全为重点的全过程监督控制。
表4 2000年进入225家承包商排名前100位的中国承包商情况
4 我国建筑企业总承包管理方面存在的问题
4.1 对总承包管理的认识有误区
人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多，主要是计划体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。有人认为：实施总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的“扒皮式”总承包，总承包管理型公司是“皮包公司”等错误观念。
4.2 现有人员素质不高、复合型人才缺乏
土建专业技术、管理型人才多，但掌握新技术、懂英语、直接与国际交流的管理型复合人才少。在工程总承包管理实践中，土建部分一般不超过25%的份额。对于新设备、新材料、新技术的引进，深化设计、外贸、融资合作等方面人才更缺。
4.3 企业组织结构布局不合理。
我国建筑企业的组织结构，计划体制下受原苏联产业组织结构的影响，形成了企业分割、部门分割、地区分割的三重分割局面。很难形成专业化协作关系下的经济规模。以1999年为例：我国四种级别企业的数量比例分别为：一级5.0%，二级15.8%，三级39.2%，四级40.0%，形成了大公司不大不强，小公司不小不专的局面，具有一级总承包资质的企业过多，导致在总承包管理这一平台上过度竞争，管理水平较低，而日、美两国的特大型企业比例一般在1%以下。
4.4 非市场因素干预多，没有形成二级分包市场
国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对我国大型建筑企业开展施工总承包管理，尽快占领国际市场的制约。另外，国内大型建筑公司，分包项目往往仅限于集团下属的二级公司，内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因素。
4.5 业主行为的影响
在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、投招标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。
4.6 重视项目法施工，忽视高层次总承包管理
项目法施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是，实践证明，当大企业在进行大型工程的总承包管理时，与单体的项目经理部管理方式完全是两回事。由于一些大型企业对总承包管理模式学习、实践不够，忽视总承包管理研究，对国际承包商的惯例不了解，对WTO知识不了解，对总包与分包的责权管理不清楚，导致企业在竞争中失败，然后，只能去做外国承包商的二包，甚至三包。
4.7 对国际总承包管理模式、惯例及法规研究不够
90年代初期我国引入FIDIC条款，以及欧洲采用的建筑师负责制，使我国建筑企业对国际承包商管理的通用作法有了了解。并在国内一些大型重点工程已经应用，例如：国家大剧院工程，上海金茂大厦工程，首都国际机场工程，北京东方广场工程，广州新白云国际机场工程等。收到了较好的效果。但是，面对加入WTO的机遇与挑战，我们对CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，应用更少，对我国大企业面对国外承包商的竞争非常不利。
5 加强建筑企业总承包管理的方法及改进
5.1 组建特大管理型建筑企业集团
国有大型集团企业象中建总公司、上海建工、北京城建集团等，应进一步改革企业的组织体系，精简母公司，剥离以土建分包或专业分包为主的二级施工公司，使母公司成为以技术密集、资金密集、人才密集、管理密集的特大型总承包管理型企业集团，加强调控和监管功能，重点做总包管理。二级企业要形成独立产权和资质的进行专业化施工的中小型民营化或民营参股工程公司。国家对这些大企业给予特殊政策，采用横向或纵向联合方式，尽快形成大而强的企业集团，重点突出，轻装上阵，在国内外与国际承包商抗衡。分包企业从二级市场择优选择，不背包袱。
5.2 调整企业组织结构，减少总承包企业数量
抬高总承包施工资质的标准，减少具有总承包资质的企业数量，防止在同一平台的企业过度竞争。明确不同资质、等级企业，只能承担与资质、规模相一致的工程。小马不允拉大车，大马拉小车也要制止。
5.3 顺理总承包管理机制，明确总分包责任
实施工程总承包管理，首先要理顺总承包管理机制：集团公司是总包决策中心，总承包部门是总包经营中心，项目承包部是生产管理中心，分包单位重点抓好项目经理部管理。以合同为依据，明确总包、分包的责、权、利。树立总包对业主负总责，分包对总包负责。对分包单位实行统一指挥、协调、计划、管理、监督。对于实施工程总承包管理的总包企业，除要做好总分包协调，监理协调外，还要重点做好四个方面的协调工作：
①社会及周边环境的协调：主要是在项目前期协助业主疏通关系，完成规划、设计、报批等手续，搞好拆迁，七通一平及业主要委托的有关工作。
②设计协调：在施工图深化设计阶段，协调结构与建筑设计，在平面与立体空间上统筹安排各专业系统设计，并纳入总体设计方案。
③设备采购协调：主要是进口设备的外贸、报关、开箱、索赔等工作。
④其他协调职能：保险、保函、担保工作，对业主指定分包的技术判断，多币种报价，涉外人员的税金、护照等管理工作。
5.4 严格质量责任及总工期控制
依据总包合同，按ISO9000标准文件资料管理程序要求，总包要建立各级质量责任制及岗位责任制，建立《工作标准》、《管理标准》、《技术标准》，树立总包单位总工程师对技术、质量管理的权威与责任，总包要做好总体施工组织设计，总体质量目标设计，按照ISO9000标准要求，严格审批各分包单位的技术方案、质量设计方案，重点设备材料供应方案等。总包要制定总体施工进度控制计划，做好阶段性工期控制，各分包单位要按照总包的统一要求，制定相应的分包工程工期控制计划。
5.5 重视工程索赔管理
按国际合同条款规定，索赔事宜应在发生28天内提出，分包要及时提供索赔文件，总包要对索赔文件进行审批，确定之后，总包向业主呈报。总包要重视与业主之间的索赔与反索赔，也要重视总包与分包之间的反索赔与索赔工作。搞好索赔工作，是确保总、分包经济利益，确保质量、总工期控制的重要环节。
5.6 学习国外经验，培养复合型人才
研究美国、日本等国在总承包管理方面的经验，结合中国建筑业的特色、强练内功，努力实践。中华第一高楼———上海金茂大厦，是上海建工集团以设计、施工一体化实施工程总承包完成的，取得了成功。另外，从三个层次做好建筑业复合人才的培养：政府管理人员重点培养建筑公共管理C-MPA人才；企业管理人员重点培养建筑工商管理C-MBA人才；项目管理人员重点培养建筑项目管理C-MPM人才。
5.7 规范业主行为
我国已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制，施工总承包管理等法规，但目前管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段招标。另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款四种难于克服的病症，创造更多的机会实施工程总承包管理。
5.8 在WTO条件下，政府要采取一定的保护政策
我国已成为WTO成员，在世贸组织协议的范围内，我国要有限地、逐渐地开放建筑市场。国家可采用境外企业进入中国市场许可证制度或者对重点建筑企业进行补贴或保护，以避免境外企业垄断我国总承包市场。要正确对待WTO和经济全球化。许多实行全面开放、通盘与西方快速接轨的国家，往往会落入西方国家的圈套。我们决不能让西方大承包商将我国建筑业垄断，置中国企业于总承包体系的底层，充当二包、甚至三包的角色。
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公用工程施工总承包篇7
1、工程总承包管理模式
（1）总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。
（2）专业施工保障体系。
总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
（3）优势互补的社会协力集团。
总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。
2、管理原则
施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。
3、管理方式
总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。
4、配合措施
（1）加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾；设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理"工程洽商"，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。
成立现场管理小组，加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。合理使用工程资金，实行专款专用。根据施工进度计划，制定资金使用计划，保持资金处于最佳使用状态。如果本工程施工中某阶段甲方发生困难，我们保证工程连续施工，工期不受影响。
公用工程施工总承包篇8
1、政策及文件依据。1.2015年12月《关于进一步鼓励和扩大社会资本投资建设铁路的实施意见》文件，要求进一步鼓励和扩大社会资本对铁路的投资，全面开放铁路投资与运营市场，提出推进投融资方式多样化、完善社会资本投资的实施机制、改善社会资本投资环境、加大对社会资本投资的政策支持、建立健全工作机制五项措施。2.2015年12月《国家发展改革委关于做好社会资本投资铁路项目示范工作的通知》文件，公布了8个社会资本投资铁路示范项目。通过示范项目的先行先试，建设社会资本投资铁路的样板工程，力争再启动推出一批社会资本投资铁路示范项目。2、承包模式特点。政府采用竞争方式择优选择具有投资、运营管理能力的社会资本，双方按照平等协商原则订立合同，明确责权利关系，由社会资本提供公共服务，政府依据公共服务绩效评价结果向社会资本支付相应对价，保证社会资本获得合理收益。政府或企业与铁总按一定比例注资入股成立项目公司，通常由政府或企业资本控股，铁总参股。个别项目采用企业独资。项目公司再通过招标方式选择施工承包商承担施工任务。
二、工程总承包（EPC）模式
1、承包模式特点。工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式，工程总承包单位要对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责。工程总承包企业和项目经理基本条件、资质的使用、转包及违法分包界限、工程总承包企业义务和责任、工程总承包项目办理监管手续条件等关键环节明确了政策。有了明确的文件依据，模式落地就有章可循，再通过试点工程提供示范项目，会使工程总承包模式越来越具有可操作性，采用这种模式的项目也将会日益增多。
三、以股份公司为主体承包的总承包模式
一些业主选择了与中国中铁、中国铁建等股份公司层面进行对接，以股份公司为承包人，采用大标段、多专业施工承包的模式，再由股份公司分配给下属二级单位参与实施。承包模式特点。这种承包模式相对于要求各工程局来投标进行施工承包的项目，业主通常对投标人财务指标设置更高的门槛。要求只能由股份公司层级的企业才能独立投标或作为联合体牵头人；标段划分也比较大；在施工业绩、资质条件等方面也会有更加严格的要求。股份公司旗下的工程局可以作为联合体成员参与投标，也可以在股份公司中标后分配给各工程局负责施工，股份公司统一协调监管。
四、“四电”系统集成模式
1、政策及文件依据。系统集成模式近几年在铁路建设项目电力、牵引供电、通信、信号（简称“四电”）专业施工领域一直被广泛采用，尤其是高速铁路四电集成项目，自2007年国内第一条高速铁路——京津城际项目采用这种模式之后，铁总下发了文件对采用四电集成模式予以明确规定，后续高铁四电专业施工基本延续了这种模式。2、承包模式特点。四电专业系统集成模式是由建设单位将铁路四电设备系统整体打包，交给承包商实施，承包商负责项目的深化设计、设备采购、施工安装、联调联试与试运行配合等工作，负责各专业、设备与安装等之间的技术和管理接口协调。
五、施工承包模式
1、政策及文件依据。施工承包模式是一种传统的承包模式，在铁路项目建设中被广泛采用，运作比较成熟。铁总出台了施工承包资格预审、招标文件标准示范文本，对合同价款调整、变更设计、总承包风险费、双方权利义务等均有具体的规定，铁路项目实施基本可以按照铁总既定的招标模式、合同模式进行操作。2、承包模式特点。施工承包商只负责施工，大型设备和主材由业主采购，业主负责各专业之间的接口协调，设计、施工、设备安装、联调联试、试运行、运营等的组织管理。此种模式适合于业主建设管理人员充足、经验丰富，技术难度不大、市场竞争充分的项目。对施工承包商的技术和管理水平要求相对较低。
六、各种承包模式优劣势分析
1、投融资（PPP）模式。投融资项目引进多元化的投资主体，有利于转换政府职能，减轻政府和建设单位的财政负担。有利于建立政府（建设单位）与PPP方之间的新型合作关系，双方在平等互利、利益共享、风险共担的前提下，在项目建设中发充分挥各自的优势。2、工程总承包模式。由总承包企业对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责，发挥总包企业的技术和管理优势。通过设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合，完善和优化设计，改进施工方案，合理调配设计、采购和施工力量；可有效解决管理接口多、效率低下等问题。3、以股份公司为主体的施工承包模式。这种模式是在施工承包的基础上，将工程项目进行大标段、多专业承包，由国内各大建筑承包商对旗下各工程局进行资源调配和整合，由其负责下属各工程局之间的接口协调，进行项目施工督导。这种模式避免了市场的无序竞争，简化了操作环节，充分发挥了各大建设集团的品牌、管理优势，在一定程度上避免了传统的施工承包模4、系统集成模式。系统集成模式中，集成商负责向业主提供完整的设备系统。从项目初设开始，直至运营期的售后服务和保驾护航，集成商会派驻技术团队，配合业主进行各阶段、多专业、全方位的技术支持和服务，通过节节把关，优化设计，严控施工，减少缺陷，提高品质。集成商把自身的技术团队、设计院、装备制造商等不同的资源在项目实施的平台上充分地整合，通过在大量的项目建设中各相关利益方的长期合作，在不同的时期和平台上，把各自的能力和水平发挥到极致。5、施工承包模式。主要采用设计施工平行发包、分专业发包的传统模式，设计和施工承包商只对各自承担的部分负责，缺乏对项目整体实施的考虑，两者之间衔接缺乏协调，对实施中出现的问题往往互相推诿，责任不清，影响了工程质量、安全、工期和造价。由于实施过程不可控因素多，对建设单位项目管理的要求高，建设单位必须有丰富的经验，配备足够的技术和管理人员。
七、结语
以上是对当前国内铁路项目常见承包模式的归纳总结，以及优劣势分析，以便于今后的项目建设中，业主和承建方更好的选择符合项目自身需求的承包模式，优质、高效的完成项目建设。
参考文献：
[1]关于开展铁路建设项目工程总承包试点工作的通知[J].中国铁路总公司,2016,07.
公用工程施工总承包篇9
0. 引言
我国建筑市场目前的发展趋势要求建筑工程项目具备科学的承包管理方式。然而建筑工程作为建设工程的重要组成部分，我国的工程项目管理水平仍较为落后，难以保证工程质量和低成本竞争，严重制约了我国建筑工程以及国民经济和社会的发展。因此，建立完善的建筑项目承包管理体系，也是完善我国建筑市场所必须采取的必要手段，更是建筑企业生产和管理的基础和经济效益的源泉。
1. 建筑工程承包项目管理的特点
建筑工程总承包项目包括项目进度管理，项目质量管理，安全、职业健康与环境保护管理，项目资源管理，工程项目风险管理五部分内容。
我国建筑工程项目管理特点是：①相对于其他的项目而言，建筑工程参与人数众多、造价高、复杂程度高，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大、时间长；②项目进行中项目内部各利益相关者变数较大。因此其不确定性程度高、不确定性程度很大，也很容易受到外部环境的影响；③我国建筑工程项目实行项目管理已有一定的时间，建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变，但与国外先进的管理尚有一定差距。
2. 建筑工程承包项目实施中的组织原则
在建设项目工程总承包的组织管理中，项目经理以及其领导下的项目部的作用是至关重要的。所选取的项目经理应具有以下素质：具有注册建造师执业资格；具备决策、组织、领导和沟通能力；能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系；具有工程总承包项目管理的专业技术；有关项目管理的经济和法律、法规知识；具有类似项目的管理经验；具有良好的职业道德。项目部应根据合同的规定和企业项目管理体系的要求，制定所承担项目的管理程序，进而严格执行项目管理程序，并使每一管理过程都体现计划、实施、检查、处理(PDCA)的持续改进过程，也应体现工程项目生命周期发展的规律。项目部要在项目经理的带领下与企业主管、业主共同合作，制定项目策划、项目管理计划以及项目实施计划。
3. 建筑工程项目承包的基本模式
由于项目的差异性，国际上建筑工程项目承包的模式多种多样。但一般来讲都基本满足以下七种模式或依据以下七种模式演变而来的：
(1)全过程承包方式：承包方承担从项目可行性研究开始到勘察、设计、施工、交付使用验收为止的项目全过程的承包。
(2)投资、设计、施工、经营一体化总承包：由业主和承包商共同投资，承包商不仅对项目可行性研究、规划设计和施工全过程实行总承包，而且建成后还经营几年或几十年，然后再转让给业主。
(3)投资、设计、施工总承包：即建设项目由承包商贷款垫支，并负责规划、设计、施工，建成后再转让给业主。
(4)由某个承包公司牵头，组织民间财团向政府提出建议和申请，取得建设和经营某个项目的许可，并负责具体实施的模式。
(5)联合承包方式：由几个承包商组成联营体进行工程承包，共同承包的各方对承包合同承担连带责任。
(6)设计、施工总承包：即从勘察、设计开始，进行施工全过程到竣工验收为止的总承包。
(7)施工总承包：承包方只对建设项目施工全过程实行总承包。
4. 建筑工程项目承包管理方式
4.1按承包内容的不同划分
按承包内容的不同分为建筑工程勘察设计、施工、设备采购的总承包和对建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项进行总承包。
发包方将建筑工程勘察设计、施工、设备的采购及安装调试等工程建设的全部任务一并发包给一个具备相应的总承包资质条件的承包单位，该总承包单位对工程建设的全过程向建设单位负责，直至工程竣工后向建设单位交付经验收合格，符合发包方要求的建筑工程的承发包方式。建筑工程的承发包中采用总承包方式，更适用于那些缺乏工程建设方面的专门技术力量，难以对建设项目实施具体的组织管理的建设单位。也符合社会化大生产科学管理、专业分工的基本要求。
4.2按承包对象的组织形式划分
按承包对象的组织形式可分为单独承包和联合共同承包。
单独承包是指承包方作为一个独立的法人实体，单独承包建筑工程的承包方式。这种承包模式适用于各类建筑工程的勘察设计、施工。
联合共同承包是指由两个以上单位共同组成非法人的联合体，以该联合体的名义承包某项建筑工程的承包形式。《土木工程施工合同条件》中有明确规定：“对于大型或复杂的建筑工程，几个承包商可以组成一个联营体作为承包商。在这种情况下单一承包商的所有原则，同样适用于联营体。”由几个承包方组成联营体进行工程承包是一种国际上通行的做法，一般适用于大型、技术复杂的工程项目。对这种利用联合承包的方式进行项目承包有以下几方面优势：①利用各自的优势进行联合投标可以减弱相互间的竞争，可增加中标的机会；②一方面由于工程标的额大，联合承包可减少承包风险性，为产于承包的承包商都能争取到更多的利润。另一方面联合承包方式也有助于企业彼此学习先进的管理经验，为企业谋取更长远的发展。联合承包具有以下几个特点：①一般是大型或结构复杂的建筑工程才采用联合共同承包的方式承包，避免了杀鸡用宰牛刀的人力、物力、才力的浪费；②共同承包的各方对承包合同承担连带责任，在共同利益的驱使下，有利于引导共同承包的各方积极地组织项目实施的过程；③企业应当在资质等级范围内承包工程，这也是我国对承包方资质的基本要求。
5. 分承包管理模式的探讨
发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
5.1公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。
5.2项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。
5.3公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。
笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。
6. 分包和转包的管理
6.1分包
建筑工程分包，是指对建筑工程实行总承包的单位，将其总承包的工程项目发包给其他的承包单位，并与其签订分包合同。根据《建筑法》中的相关规定：总承包单位只能将部分工程分包给具有相应资质条件的单位；分包必须取得建设单位的同意；分包的范围必须合法。为避免因层层分包带来的偷工减料，责任不清等现象，减少中间层次，我国《建筑法》规定禁止分包单位将其承包的工程再分包。
6.2转包
建筑工程转包是指承包方不履行承包合同约定的义务，将其承包的建筑工程倒手转让给他人，不对工程承担技术、质量、经济等法律责任的行为。承包单位将其承包的工程转给其他承包单位，往往是以牟利为主要目的。但是以赢利为目的并不是构成转包行为的要件。我国《建筑法》中规定：转包往往建立在发包人对承包人工作能力的全面考察的基础上，特别是采用招标投标方式制定的合同，发包方是按照公开、公平、公正的原则，经过一系列严格程序后，择优选定中标人作为承包人，与其订立合同的。
7. 结束语
建筑工程项目的承包管理过程层层推进、细致复杂，对项目的实施起着关键性的作用。从宏观方面，建筑工程项目承包的管理方式直接影响建筑业的发展，从而影响国民经济的产值和人民的生活水平的提高；从微观方面，建筑工程项目承包影响着人民是否能够获得最经济、安全、舒适的居住和工作环境。因此，我们需要对项目施工总承包和推行工程建设项目管理体制进行更深入的研究，促进建设项目总承包管理的科学化和规范化，提高建设项目工程总承包的管理水平，以适应社会主义市场经济发展的需要。
【参考文献】
[1] 黄大能,谢尧生.施工总承包的发展思路[J]. 建筑施工，2002，(03).
公用工程施工总承包篇10
实行工程总承包EPC项目管理是国际经济一体化发展的必然趋势，它的最大的特点是实行设计、施工管理、采购一体化，把资源最有效的组合到工程建设项目上来，减少管理环节，集中优秀的专业管理技术人员，采用先进的管理科学方法，真正的体现风险与效益，责任与权力，过程与结果的统一性。我国建筑工程项目总承包(EPC项目管理) 经过20多年的实践表明，设计，施工及采购总承包是可行的也是必然的。建设部多次出台了鼓励具有勘察设计或施工总承包资质的企业通过改革重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构和管理体系，打破行业界限，允许勘察设计、施工监理等企业按规定申请取得相应资质，培育和发展项目总承包管理，为以”设计―施工―采购” 一体化为主体的建筑工程总承包(EPC) 项目管理更加健康有序地发展。
一、设计―施工―采购(EPC)的适应性
工程项目实行EPC总承包管理最大的特点是一体化管理，减少了中间许多环节，把人、财、物最佳的组合到建设项目上。这里所说的一体化总承包，即以设计为龙头的设计―施工―采购一体化，不同于以前设计附属于施工企业下的设计施工一体，设计以优化设计构思为主线创造时代效应视觉，满足当代社会对建筑物的特殊需求。施工则始终为达到这一目标而尽全力，对所需求的材料统一采购，达到设计的质量要求，而不再有中间干扰环节影响目标的实现。但EPC一体化总承包也不是万能的，规模过小的各类不同工程也能用，它主要适用于以下几种工程。
（一）功能性强的大型项目
功能性较强的大型项目系指: 学校、医院、科研中心及集中办公写字楼等工程。此类建筑项目业主非常强调的是建筑物的功能性需求，如克拉玛依的六家联合办公楼工程，是新疆最大的办公群，建筑面积达6.7万平方米。因此设计首先要满足其功能上的要求，然后才是建筑外观、节能诸方面要求。例如研发中心的实验室和医院的手术室对温度和环境都有特殊的要求，也就是卫生洁净的需要。办公写字楼则要求室温合适且隔音效果好，安静等。有些建筑物有层高的要求及条件的制约，这就要求设计人员对各种管道，如空调、消防、电讯、强弱电、计算机自控等管路优化排列布置，使有限的空间布置合理，防止走廊或房间层高过低而影响长期使用。若是按照过去的管理形式，一定会造成设计与施工各自考虑自己，互相较少通气沟通，还可能会造成使用功能的情况。
（二）较为复杂的改建大型项目
技术要求高难度大质量高的改造项目。要根据原有设计对需要改造提高部分以结构功能、环保节能、消防智能等进行专项计算，因此就需要设计和施工采购紧密协调配合。例如某大型石化改造项目，要求自动化程度高，电气仪表控制操作，在原来炼化装置的基础上扩大和提升，委托专业设计和专业施工，采购设备制造企业产品，按照行业技术规范和标准实行EPC项目总承包模式管理。由于石化行业属于易燃易爆高危行业，国家规定了专门规范，原来的抗震、环保节能、消防及自动化系统远远满足不了现代化需要，因此在改造施工过程中专业设计与施工、设备供应互相配合，多次修改设计最终使改造扩建项目取得最佳效果。
在一些改造项目中可能会涉及历史保护性建筑，因年代久远原设计图纸未存档或散失缺乏，这就需要设计人员根据实物考察，在充分论证保持原貌的前提下，把设计规范及保护历史建筑协调处理，再在施工技术人员及材料的保证下，使历史建筑重获新生。
（三）外资工业较大项目
EPC项目总承包的建筑概论在国外建筑市场运用了几十年的时间，国外公司投资国内大型生产或基础设施大型项目，一般会要求采取EPC工程总承包模式管理。这不仅能避免对中国建设管理模式的不了解，防止可能存在的风险，也可以节省项目前期的大量准备费用。
在承包外资大型项目的过程中，设计人员会根据外企业主的概念进行设计，结合参考国内规范，在初步设计达到需求功能后再进行施工设计。在此基础上与外企签订工程施工总承包合同，从而实现与国际通行惯例的对接。
二、巩固发展EPC总承包模式
建设部在2003年出台了“关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见” ，并废止了“设计单位进行工程总承包资格管理的有关规定” ，使设计施工采购(即EPC) 总承包的模式得到充分肯定，但因相关配套措施没有跟上，限制了设计单位在工程总承包的主导作用。虽然建设部指导意见及后来的许多文件表明了设计单位总承包的合法主体，但存在着市场监管的习惯势力影响，现阶段在许多地方总承包项目无论是公开或邀请招标，一般都要求投标企业具有工程总承包资质，而设计单位只能以设计资质去投标很难被接受。
同时由于目前大多数建筑工程项目的设计和施工是分别进行招标，在全面落实以设计为龙头的”设计―施工―采购” 一体化的EPC过程中，设计完成方案或是扩建，初设后即开始进行总承包招标，而带施工蓝图的项目较少，招投标机构也是缺乏具体操作实施的经验，即使个别有设计―施工―采购一体化的EPC项目招标，也多是以施工总承包资质单位的为主。
（一）大型多功能建筑企业及具有国际竞争力的企业增多
在国内几十年来习惯于实行工程设计和施工分离的建筑结构形式，因此造成建筑施工企业的功能比较单一，对建设项目的策划、筹款、设计、采购、施工、前期运行的EPC能力十分薄弱，市场缺少一批资金、管理、技术密集，具有综合性业务能力和参与国际竞争力的大型企业。经过20多年的发展和不断总结，尤其是建设部加大了对建筑企业的改革力度，近些年来一些大型施工企业已经试验性地承担了一批大型长距离输油管道等总承包项目，高难度大型建设工程。如石油系统管道局在2005年实行EPC总承包的乌鲁木齐至兰州的原油，成品油输油管道的建设工程。实现了设计、施工、采购总承包，于2007年建成并投用，这是大型长距离管道工程建设成功的实践，并取得了成功经验，对参与国际竞争意义非凡。
（二）要培育一大批复合型和高素质人才
国内高等院校培养人才的思路同国外存在差异，国内强调专业而国外则一专多能。造成的国内需要的多种专业技术、外语、懂法律和善管理的复合型人才严重缺少，而现在的管理人员整体素质还要不断学习提高。例如某工程总承包EPC项目部召开技术协调会，涉及内容多如建筑及结构，给排水、弱强电、空调、幕墙、电梯、信息化及动力系统十多个专业技术人员，而国外设计咨询公司只有二名设计人员即可全部处理，一名土建工程师(解决建筑、结构、给排水、暖通等); 另一名电气工程师(解决电气、电梯、信息化及动力等) ，在具体沟通过程中，土建和机电工程师对各自领域的知识了解，比较专业的帮助业主处理好设计，施工和采购中可能存在的问题，使业主对他们的专业素质得到认可。因此，对于培养复合型的专业人才、高素质的管理人员是紧迫的事情，必须及早进行这项重要战略工作。
（三）要培养达到国外咨询高水平的公司
国外业主一般会邀请一家建筑咨询公司做新建设计或扩建方案，再邀请项目管理公司进行招标及项目管理相关工作; 一家工程公司进行设计施工图优化及总承包工作。由于国外建筑咨询公司完成的新扩建设计将作为工程公司总承包报价的依据。因此需建项目的设计深度往往较国内的初设文件较全面一些，次于国内施工图设计深度，而项目管理公司会同业主协商作一个比较详细的设计要求。通过初步设计和任务书就能使工程公司进行比较合适的总承包价格，方便业主和工程公司双方对项目总费用进行控制。在这个层面上国内设计、施工和采购单位很难担负此重任，还要有一个实践总结过程。
不论目前国内工程EPC总承包存在多少不足，但已在许多各类工程中得到应用和实施。克拉玛依六家联合办公楼工程，是新疆地区最大的办公建筑，其面积6.67万平方米，业主委托由具备工程总承包资质的克拉玛依时代石油工程公司实行从设计、施工、采购一体化EPC工程总承包，项目从设计至今已有两年的时间，各项进度在计划内有序进行，工程进展在受控计划内。由于工程量及投资较大，在自行完成各项设计工程后，得到业主认可的基础上，施工队伍及材料采购、分部工程均由EPC项目部组织招投标。如消防喷淋系统、人防工程、空调系统、电梯，幕墙、门窗、装饰、通讯自动化系统等，进行专业化材料采购和分包，为业主在管理和投资进行全面控制，充分发挥了设计龙头的优势，虽然复合型人才较少，但发挥了设计功能齐全的优势，需要那个专业可立即配合工程，这个设计优势是其他方式承包无法比拟的。
三、EPC总承包在运行中的问题及发展
（一）对传统设计施工模式的改变
进行任何项目的工作都会有其影响和制约因素。尤其是工程建设项目业主会有工期，功能和投资费用控制的要求。实行EPC项目总承包可以给社会和业主提供社会化，专业化和商业化的服务，较传统的管理模式具有更多优势，既正确利用了社会资源又引入市场有序竞争; 强化了投资风险制约机制，分散了项目法人的经济风险和现场施工的工作量。同时也使得设计、施工和采购相互脱节和相互制约的不利影响，总承包模式使这许多环节有机的组织整合，整体安排运作，事实上不但节省了费用又提高了工程施工及管理的水平。另外对保证项目有序实施和各项目标的实现切实起到保证作用。
（二）利于业主建设目标的实现
以前的建设工程的实现从策划到实施过程较长。往往由于前期的策划内容在形成设计任务书与完成设计之间存在时间及过程的差异，而施工队伍选择的招标又要按施工图的费用来完成，事实上存在项目内容与前期策划的差异性。而实行EPC项目总承包使业主可以更明确地对总包单位提出更详尽的要求，例如建筑功能或特殊要求、使用标准、进度及费用控制范围等。由于总包单位相当于代建制成立的EPC项目部代业主承担了设计采购、施工安装、招标等全部工作量，因此避免了建筑施工过程中可能产生的不利因素。
传统的建设工程业主最关注的是施工过程质量的管理控制，开始的环节是在施工图完成以后才进入，但实行EPC总承包以后其节点一般是从初期设计开始直到项目竣工交钥匙，带来工程总承包企业对工程项目实施全过程管理理念的重大转变。因此工程总承包(即EPC) 不能理解为只是为了承包商利益，而关键是为社会整合资源和节约了业主投资。所以说建设项目总承包已超越了设计单位仅凭业主设计任务合同书要求，来设计和施工企业单纯按蓝图施工和设备安装的范畴了。EPC一体化总承包带给承包商优化方案和加深施工技术创新的活力，也能为业主和承包商降低费用提供了一些空间，逐步成为业主和承包商相融合的综合体。
（三）存在的问题探讨
1.EPC项目部同监理公司的协调
EPC项目部是受业主委托代管在很大程度上行使业利，从设计、施工、采购、招标实行全方位的一揽子管理，使得工程自始至终在有效控制之中。而建设工程实行监理制已有近20年时间，作为三大控制的第三方其作用还是不可忽视的。但由于监理队伍人员的素质也是现实问题，监理也是由业主聘请担任项目的控制工作，这就存在相互协调和沟通的具体矛盾。EPC对工程全方位的管理和所有资料要给监理公司，有时还出现影响进度和资料不协调统一的问题，本来是监理公司处理上报的事情，一概由EPC项目部做，有些形成监理的虚设和重复，正确的运行模式是监理工作由EPC项目部统一协调安排，减少了同样的工作双方重复在做且责任不明的现象，加重了分包商的工作量，如何处理好之间协作关系在克拉玛依六家联合办公楼工程得到了解决。监理人员工作由EPC项目部统一协调管理，在职能上各负其责，但侧重点不尽相同。
2.EPC项目部同分包商的协调
现代的大型项目功能齐全，需要的专业多且分工明确，技术含量也高，如何才能将分包商有效管理是十分具体的问题。主体分包商如三个单体两个也好管理，但对专业性强技术含量高的分部工程实行单独招标分包，由EPC签订合同直管是可以的，如电梯、空调、消防、幕墙、自动化和强电等。而主体分包商完全可以胜任的，如: 人防门安装、弱电部分、门窗、吊顶、地坪等装饰工程，EPC招标采购确定下质量和价格，由主体分包商同这些专业单位签订合同，EPC只是管理控制主体分包商，而整个过程中的复杂协调由分包商承担，EPC项目部只负责协调少数几个特殊行业的施工，不但减轻了现场十多家施工单位的协调量、交叉作业频繁、在完工的结构上打洞、开槽、修补量也很大，非专业队伍是处理不合格的监控工作。而且有充足时间管理控制少数重点工种的全过程工序质量，监督主体分包商抓住工程的重点关键环节力度，防止可以让承包商干的事全部揽在自己身上，反过来协调不当出现的问题分包商一概推给EPC，造成被动的不利地位，这是EPC项目管理应当重视的迫切问题。
（四）能有效提高建设运行效率
从一些工程的运行实施效果分析，传统的建设模式明显感觉出勘察设计、施工采购各主要环节之间互相分离与脱节的弊端，存在建设周期长、效率不高等不足，许多地方缺乏项目管理程序和方法，更缺乏专业复合性人才，无实施手段和组织机构，因此不可能有多少经验和教训可总结采纳，使一些项目造成浪费或无效益。
在工程实行EPC总承包一体化的工程中，由于工程总承包单位有能力使建设工程从设计、施工、采购、招标、安装的所有工作，属于知识型大功能齐全的配套系统企业，可以调动各专业在很短时间内完成既定的需求。推行工程项目EPC总承包模式，应该是中国未来建筑业发展的必然趋势和方向，只有建筑及设计企业不断强化自身素质，培养一批具有国际竞争力的复合人才，才能在国内外建筑市场获得大型项目，求得更大的发展机遇。
公用工程施工总承包篇11
一、项目工程总承包概述
工程总承包主要是指是工程项目的设计、采购、勘察、可行性、施工等采取专业的的管理模式进行优良的管理。它是从准备生产一直到工程竣工整个过程都由专业的公司或者企业进行管理，其也被称作交钥匙工程。主要的特点如下：第一，项目工程总承包管理所涉及的管理是全过程管理。它对项目工程的开始一直到项目工程的程竣工进行全程管理，包括整个生命周期。第二，总承包项目管理具体而又完备的管理责任。在总承包项目管理中，承包商对整个项目负有完全的责任，设计到施工再到竣工的全过程都由承包商负责。各个阶段项目权责分明，内容清晰，从而降低自己的风险。第三，集成化的总承包项目管理体系。在工程总承包项目管理中，业主的作用仅仅是设置目标。如中国水电建设集团公司所承揽的安哥拉本格拉医院项目业主只给出了理念设计图纸和建成后达到的功能要求等。于是，中水电建设集团公司安哥拉区域总部在工程承包之前委托专业设计院进行可行性研究，并要求中水电四局有限公司有效整合海外施工队伍，从而减少施工过程中设计的变更所带来的浪费，最终达到最大的节约成本的目的。第四，工程总承包的项目一般是大型项目。由于总承包商通常在报价时将承包管理费包括在内，总承包管理的运作相对而言比较复杂，如安哥拉本格拉35000座体育场，系统涵盖了广播通讯、实时转播、消防报警、球场照明、赛况显示、暖通等7个系统，因此必须将各行业各专业队伍联合起来，进行资源的优化配置，增强其竞争力，高速、低成本地完成工程项目。
二、工民建项目工程总承包项目管理的过程分析
建筑工程总承包项目的运作无非是涉及到项目设计、项目勘察、工程施工、工程检验等过程，具体运作如下：业主招标――投标――签订合同――项目设计――工程进度规划――设备材料采购――工程分包――施工――竣工。中水电安哥拉区域总部为了及时得到各部委、各省招标信息，根据安哥拉年度或者长远建设规划，及时成立相关专业部门对口跟踪信息，如市政处、公路管理处、基础建设处等，一般在项目立项之前就介入投标工作，并且帮助业主做好项目目标设计、可行性研究、投资估算等工作。从而有助于中水电建设集团公司安哥拉区域总部跟业主建立起友善的合作关系，也可帮助提高中水电建设集团公司安哥拉区域总部的中标率，还可以利用自身的施工经验研究此项目的可行性，从而判断此项目总价和可塑性，以有利于后面的设计和施工，而降低合同风险。
中水电建设集团公司安哥拉区域总部经过了业主的资格审核后，即设置投标文档，投标文档主要涉及有：投标书、施工项目内容、施工方案、投资预算图、人员结构等。投标文件是通过对招标文件以及业主各方面的要求及信用等情况的充分分析了解的基础上进行现场调查和询价并结合自身经验、教训而完成的。中标后，中水电建设集团公司安哥拉区域总部的主要任务就是设计出实施方案、合理选择子公司。中水电建设集团公司安哥拉区域总部设计出符合业主要求的方案，从而进行施工图的设计。此阶段，中水电建设集团公司安哥拉区域总部将根据施工情况把整个承包过程中的每个环节的情况和结果编成“文档”，并向业主报告且审查，只有在业主的批准之下才能开工动土。
在整个建筑工程的管理过程中，所有的事情都由中水电建设集团公司安哥拉区域总部担当和负责，业主除了提出意见并不能干涉中水电建设集团公司安哥拉区域总部的工作。业主通过委派人或者业主代表以工程项目的管理者身份在工程管理中进行监督和控制，这些代表可以向中水电建设集团公司安哥拉区域总部提出业主的要求，监督中水电建设集团公司安哥拉区域总部的执行情况，并对工程的进度和质量进行检查和测验。最后对竣工的工程进行验收并代表交付。
随着管理科学的发展，计算机的广泛应用，建筑工程管理的质量要求也变得越来越高。建筑工程管理中的质量控制是工程管理的第二个因素。建筑工程建设过程中，要进行有效的良性的质量控制，首先，应该对质量管理的内涵和步骤有一个清晰的了解。通过对“设备、人员、物料、环境、工艺”五要素理论的研究以及对工程整个过程的分析，依照建筑工程的特征，而建立一个质量管理体系及其执行标准。其次，应该加强对建筑工程质量的全程监督管理，配备质量控制人员。在质量控制人员中引进奖惩机制、激励机制、竞争机制，而提高质量控制人员的工作质量，最终能促使工程质量的提高。
三、工民建项目工程总承包项目管理模式构建
（一）优化设计，强化工程进度规划
建筑企业工程总承包管理首先应该保证设计方案的最优化，使用全过程的评价检测方法，对不同阶段不同过程的方案进行最优选择，在达到功能要求的条件下执行限额设计。在设计阶段全面介入，就设计方案对施工技术、措施的影响提供建议，提高设计的可操作性，与设计方共同对项目按性质和过程逻辑关系进行结构分解，划分标段或各专业工程。中水电建设集团公司安哥拉区域总部通过与国内某建筑设计院建立长期合作关系，该院安哥拉设计分院进行可行性研究、施工图设计等避免了设计单位不了解当地规范标准、设计图样式繁多等弊端。
建筑工程总承包项目管理应该要求工程进度规划实行详尽化，工程进度规划就是指工程项目的执行方案、计划，具体包括工程勘察设计、分包、选择材料设备提供商、施工计划、竣工、交付验收等。同时，在进行工程进度规划的情况下，再进行资金的使用规定，这将有利于业主的融资。由于总承包项目涉及的规模大、要求的技术水平非常专业、耗费的时间也相当的长，因此区域总部通过设置公司计划部、工程部，由这两个部门的高级职员来编制进度规划，并采用动态循环式控制体系对过程中出现偏差的情况进行调整。
（二）优择分包商，加强工程质量管理
建筑企业工程总承包管理体系的构建还应该包括分包商的选择，对于分包商的选择，应该相当谨慎，通常采用招标或者议标等方式进行，其关键工序采用招标的，工程应进行分包。如果采用议标方式的，那么那些曾为业主服务的并且业绩不错的分包商应该具有优先权。如果是第一次合作，应该在合作之前对分包商的资质、业绩等情况进行全面的详细的调查，只有符合业主以及中水电建设集团公司安哥拉区域总部要求的才能享有合同谈判的资格。
建筑企业工程总承包管理体系的构建还应该强调工程质量的控制。总承包工程项目的质量控制要求的是工程项目的质量、工程项目的功能、售后服务质量的统一。加强工程质量的控制直接影响着总包方的利益，而对建筑企业工程总承包中质量控制的评价，将直接反映出总包方的信誉、能力和水平。质量控制主要表现在以下几个方面：工程可行性研究、工程施工的安全性、工程项目功能的有效性、工程维修的便利性等等。因此，总包方应该优化工程质量的控制，加强对质量控制的把握程度。
区域总部所有中标项目，均有集团根据内部子公司专业性质不同确认组织实施单位，合同明确要求，不得再进行转包施工，努力做到高质量、高性能的工程项目总承包。
（三）严控费用，实现经济成本
公用工程施工总承包篇12
Keywords: highways; and Construction mode; Design construction contract; advantages
中图分类号：U412.36+6文献标识码：A 文章编号：
引 言[收稿日期：2012年6月
作者简介：1. 唐翔（1979—），男，广西桂林人，工程师，主要从事路桥勘察设计工作
2. 许国平（1980—），男，广西靖西人，工程师，主要从事高速公路建设管理工作]
近年来，在国家交通基础设施建设的大力支持下我国高速公路得到了空前的发展。随着国内国际市场的进一步接轨，高速公路建设市场正在发生深刻变化。工程建设和管理日益走向专业化，由业主自己成立建设指挥部进行管理的传统模式难以实现专业化管理，而且建设项目投资省、建设工期短、技术和质量水平高的压力越来越大，业主必然要求降低或转移投资和建设风险。设计施工总承包是工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对工程质量、安全、工期、造价全面负责，这一模式正好顺应了市场发展的必然趋势和业主的客观要求，将成为未来高速公路建设的一种重要的建设模式。
项目概况
国道314线库车至阿克苏段高速公路位于南疆中部的阿克苏地区，北邻天山南麓、南傍塔里木盆地北缘。路线全长259.315公里，概算投资64.91亿元。合同工期：2009年12月25日至2012年9月30日，项目于2011年12月9日提前10个月建成通车。
库阿高速项目是新疆维吾尔自治区首次采用设计施工总承包模式建设管理的试点工程，也是目前国内路线最长、投资最大的一条采用该模式建设的高速公路。由中交第一公路工程局有限公司与中国公路工程咨询集团有限公司组成联合体中标承建。
设计施工总承包在库阿项目取得的成效
与传统的项目法人管理制度相比，这一全新的建设管理模式，在库阿项目建设管理上已经取得了较好的成效：
1.有效节约建设成本，并有利于保证建设质量。以库阿项目为例，按以往的项目法人管理模式，这条公路交给多家单位建设，银行一次性发放2010年所需的20多亿元贷款，将产生贷款利息1亿多元；而按照设计、施工总承包模式，项目交由一家单位负责，则可以在12个月分月领取贷款，贷款利息仅有5000多万元。两者比较，仅此一项，项目业主就可节约成本近5000万元。
2.减少中间管理环节，资金、材料实行整体拨付购置，在节约成本的同时，也提高了建设效率。自2010年3月规模化施工以来，经过指挥部的精心策划、统筹安排，工程进展顺利，建设效率较高。该项目已建成通车，实际工期较合同工期提前10个月。
3.减少了工程变更，有效节省投资。近年来，公路建设中工程变更的数量有增无减，公路造价也因为变更而变得难以控制。库阿项目采用设计、施工总承包模式后，几乎没有发生变更索赔费用，对于缓解当前公路建设规模剧增与建设资金紧缺矛盾，保证政府投资效益和工程质量具有现实意义。
库阿项目采用设计施工总承包并取得成功的主要因素
1.前期工作做足做透是前提。库阿项目前期工作从2004年开始启动，历时一年多时间。确定采用设计施工总承包模式之后，新疆自治区交通运输厅与中交集团更是历时一年多的协商谈判。总承包商多次深入项目一线，把项目的前期设计等前期工作做透、做足、做深，为项目顺利推进打下了坚实的基础。
2.承包商强强联合是基础。库阿项目的总承包商是由中交第一公路工程局与中国公路工程咨询集团有限公司联合体作为设计施工总承包商，由施工方牵头负责组织建设。该两家国内实力很强的施工设计咨询单位的联合，为库阿项目的技术攻关能力、施工设计能力、项目建设管理水平、人员设备等经济投入带来了有力保障，是项目设计施工总承包建设模式取得成功的基础保障。
3.顺应时代背景是主因。设计施工总承包作为国际建筑行业的趋势，目前在国内还没有几例成功的高速公路项目，当时交通运输部、新疆自治区等对这个项目采用设计施工总承包模式都非常的支持，也十分的重视。各方都希望通过库阿项目能够在高速公路采用设计施工总承包方面取得新的成功和突破，以便总结经验加以推广。
4.各级领导重视是关键。库阿高速是新疆首次采用设计施工总承包模式的建设项目，也是目前国内最长的一条采用该模式建设的高速公路，该项目的建设得到了国家交通运输部、自治区党委、政府和交通运输厅的高度关注和大力支持。
库阿项目建设的可供借鉴内容
库阿项目采用设计施工总承包建设管理模式在具体实施过程中，进行了大胆的探索与尝试，并取得了一定的成效，以下几项管理成效可供借鉴：
1.制度建设健全有效。中交指挥部在组建之初就制定形成了《中交指挥部标准化管理手册》，明确了项目建设管理的总体思路与具体流程，成功构建了指挥部质量、安全、工期、造价、环保“五位一体”的管理体系，为实现项目建设管理标准化迈出了坚实的第一步。
2.标准化建设管理规范到位。在设计施工总承包管理模式下，总包单位实行驻地建设标准化，预制构件生产工厂化，路基、基层、面层施工标准化，混凝土供应集中化等专业化施工、标准化作业。
3.精细化施工效果显著。总承包商在项目实施过程中，编制了50多份与工程实践密切结合的施工作业指导书、19项主要工艺流程和三册口袋书，指导、规范现场的施工管理行为，同时，采取模板设计使用精细化，钢筋加工安装精确化等保障措施，通过首件观摩，样板参照，互相学习，取长补短,有效杜绝了质量通病。
公用工程施工总承包篇13
一、前言
EPC总承包管理存在很多的优势，在当今国内的工程施工中使用的也很广泛，但是我们不能够忽视EPC总承包管理仍然存在很多的问题，因此，我们需要进一步的研究其管理的对策，以提高EPC总承包管理水平。
二、EPC工程管理的定义、目的及主要模式分类
EPC是起源于美国工程界的一个固定短语，它是设计(Engineering)、采购(Procurement)以及施工(Construction)三个词的英文缩写。设计—采购—施工总承包是仅对建设工程产品建造而言的总承包方式，是业主项目管理中的一种组织实施方式，或叫做一种承发包方式。EPC模式即业主把工程项目的设计、采购、施工、试运行任务，采用固定总价或开口价的方式，全部承包给一家有工程总承包能力的总承包商，由总承包商负责对工程项目进行进度、费用、质量、安全管理和控制，并按合同约定完成工程的一种总承包模式。
新中国成立后，随着我国建设发展，工程造价管理也逐步有了国家强制性标准，初步实现了从传统的定额计价模式到工程量清单计价模式的转变，也标志着一个崭新阶段的开始，也突出显现了工程管理的重要作用。工程项目管理是指组织运用系统工程的观点、理论和方法对工程项目周期内的所有工作进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。通过对合同管理、组织协调、目标控制、风险管理、信息管理和环境保护等方面的管理实现工程的造价、质量、进度的控制目标。工程项目管理的组织方式有很多，新型的承包模式主要有EPC总承包管理、CM承包Partnering承包模式。
EPC总承包管理模式(以下简称总承包管理)，是对整个工程的设计、材料设备采购、工程施工实行全面、全过程的管理，它与传统的总分包及总分包管理模式不同，有着它独特的优点及缺点。这里主要介绍一下EPC总承包模式中存在的问题与对策。
三、采取EPC总承包模式的优势
一般而言，采取EPC总承包模式，具有以下几方面优势：
1、EPC总承包商负责整个项目的实施，有利于项目的整体统筹和协同运作，保障设计、采购、施工3个环节之间的衔接与协调，有利于实施深度交叉作业，解决施工方案中实用性、技术性、安全性之间的矛盾。
2、工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险最大程度地转移给总承包商，强化了设计单位的责任，有利于提高设计效率，减少施工过程的变更。
3、充分发挥设计在整个工程建设中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。同时承包商很大程度上代替业主对整个建设过程进行管理和控制，全面贯彻国家、行业政策和规程规范，使工程质量得到保证。
4、EPC合同模式是一种快速跟进方式（阶段发包方式）的管理模式，与过去那种等设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在初步设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。快速跟进模式的最大优点就是可以大大缩短工程周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。
四、EPC总承包管理存在的问题
1、对总承包管理的认识有误区
人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多，主要是计划体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。有人认为，实施总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的“扒皮式”总承包，而总承包管理型公司是“皮包公司”。
2、业主行为的影响制约了我国EPC项目的发展
在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、投招标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块、分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。
3、适应总承包的组织机构和管理架构没有建立起来
目前我国大多数勘察设计、施工企业没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。很多企业在开展EPC总承包时，依然沿用的是过去的施工总承包的组织模式。
4、EPC系统化管理的体系及流程不够完善，及在执行过程中不能有效衔接。这一点主要是对国内EPC项目管理公司来说的，一般地，国内的EPC管理公司指定的性质较多，管理公司拿到项目后，实行EPC的分包，从而产生一些弊端。
一是EPC项目管理公司整体管理(综合管理)方面并不到位，无论是工作分解还是界面分割，都只是框架式的，在细节处理上缺乏一个管理平台来支撑，致使其管理在实际运行中沟通成本巨大，沟通时间增多，同时也不同程度地存在浪费。其中最主要的原因是国内这些公司习惯于用经验管理，不大喜欢用众人的智慧来营建一个规范的管理平台来管理，不同经验层次的人组合下的管理公司的管理木桶效应明显，管理经常打折扣，经常出现分包商推着管理商走的现象。
二是EPC项目管理公司找的分包单位间的水平不在一个层次，这使得业务对接中，无论是纵向还是横向，都存在薄弱环节，管理公司不同程度地打乱了管理关注点，将管理重点过多地关注于较弱一方，从而改变了其原来建立管理架构的初衷，从而导致整个管理成本上升。
五、EPC总承包模式下的工程项目管理对策
1.选择合格的项目经理
EPC工程的工作量比进行单一的E、P或者C的工作量要多的多,加上矩阵组织机构双重领导的特点,使得项目的协调和沟通工作量增大。不管哪种矩阵组织,项目经理都是项目内信息的最大接收和者,他要对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。这就要求EPC工程的项目经理首先是一个“外交家”,具备很强的沟通和人际交往能力:向高层管理者汇报项目进展及存在问题；和部门经理协调跨部门的冲突；和项目成员了解项目信息,解决项目内部问题；向业主、监理汇报项目的实际状态,并最大程度的为项目争取利益。
2.加强EPC总承包工程项目管理模式的宣传力度，使人们正确认识此模式的本质内涵。
工程总承包之所以推行难度比较大，是因为政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。在这情况下就必须加强对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。
3．完善EPC总承包工程项目管理模式内部机制。
对于企业自身来说，应当重整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系，并多多学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才，积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。要重视对工程总承包项目经理的培训，以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、HSE控制等方面的人才。企业内部还应该建立起控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平，形成标准化管理。
4.实施变更管理和控制
EPC工程总承包项目有两种不同性质的变更。一是业主(用户)提出或引起的变更，叫用户变更；二是承包商责任引起的变更，叫项目变更。对于这两种变更都应实施管理和控制。对于用户变更，管理和控制的目的是评估变更对工程进度和费用的影响，根据合同规定向业主索赔工期的延长、新增的费用、以及合理的利润。
对于项目变更，管理和控制的目的是除评估变更所需的工期和费用外，还应审查变更的原因和必要性，因为项目变更引起的工期延误和费用增加要由承包商负担。除了强制性变更之外，应尽量减少项目变更。
5.理清与各分包商的关系
受EPC总承包商自身业务的限制,一个总承包公司不可能把所有设计、施工、采购的工作都由本公司自己单独来完成，或多或少的要把其中的一部分承包给多家外单位来完成。对总承包商来说，不能因为这部分工作外包给分包商而把它们从总承包范围内划出去，因为它们和工程的业主不存在任何合同关系，而分包工作是否顺利完成将直接影响整个EPC工程是否能顺利完成。因此，要把对分包商的管理纳入到自己的矩阵组织结构中来，把分包商当作在项目执行期间公司的一个特殊的临时部门进行管理。一方面要让分包商按双方合同要求给项目提供合格的产品或服务，另一方面在项目业主提出高于总承包合同的不合理要求时，总包商应当去拒绝这些条件，而不是让分包商去面对他业主的业主，否则容易造成项目的额外支出，或者造成分包商不积极配合总承包商工作，影响项目质量和进度。
六、我国EPC模式发展应采取的措施
1、切实解决工程总承包的市场准入问题
（一）对于国家已颁布的政策、法规，应进一步制定相应的实施和操作细则、业务审批流程。同时，社会各方要加强配合，打破部门、行业、地区的界限，按照“市场需求、政府引导、行业推动、企业自愿”的原则，鼓励大型设计、施工企业利用自身优势，拓展服务功能，创建一批资金雄厚、人才密集、技术先进，具有科研、设计、采购、施工管理和融资等能力的大型工程公司和“龙头”企业。
（二）《工程总承包资格证书》废止之后，对从事工程总承包业务的企业不应再专门设立工程总承包资质，在现有资质序列中考虑增加有利于促进工程总承包发展的序列，对有总承包实力的大型企业，资质上逐步给予放开。
（三）在项目的登记备案、竣工验收等管理上，针对工程总承包设计施工一体化的特点，调整或设置相适应的项目开发审批流程，在现有勘察、设计、施工、监理等企业栏目上增设总承包企业栏目，企业信息卡IC卡增添工程总承包的IC卡，对接实施工程总承包的项目划卡办理与市场准入有关的手续。
2、加强各参与方自身建设，提高核心竞争力
针对建设项目业主方面存在的问题，一方面要大力推行工程项目管理方式，同时要对项目业主进行项目管理人才和知识的培养、教育；另一方面进一步落实国家投资项目的业主项目责任制，增强业主进行EPC总承包的内在动力。
七、结束语
EPC总承包管理存在的问题对于提高EPC的应用水平有很大的影响，因此，在今后施工中运用EPC总承包方式时候要进一步的分析其使用的过程，判断如何来更好的运用其优势为工程管理提供更多的优势。
参考文献
