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集团公司职能定位篇1
一、管控职能
作为股东或集团公司最高管理者不论从时间和精力上，都不可能对所有子公司所有业务进行有效的监督，只能下派财务负责人进行监督控制。如果财务负责人能够管理好集团子公司的“钱”，对公司每一个生产经营业务和风险就能够有效监督和控制，股东或集团最高管理者对集团子公司财务负责人监督和控制能力充满信心。财务负责人进行有效管控，需要集团子公司经营层的全面支持和配合，让财务负责人的监控手段或措施得到有效发挥，使股东或集团最高管理者能真正把握或控制到集团子公司各种生产经营风险。财务负责人的管控职能不仅是对公司生产经营业务的监督和控制，还是对本身的行为监督和控制。如果财务负责人履行管控职能角色比作为“警察”的话，下面主要说明“警察”应该抓哪些“小偷”：
（一）揭露作假或舞弊行为
企业的员工经常会出现舞弊行为，如：采购舞弊、员工假公济私的报销、以虚假业务套取现金、接受客户的现金贿赂、利用公司相关政策为自己谋私利、及员工私自买卖公司发票获取利益等。财务负责人要善于发现这些现象，并取得相关证据，要敢于揭露舞弊作假行为，积极采取包括法律措施在内的各种有效措施。子公司的效益与子公司经营层的利益挂钩，必然存在集团公司利益最大化与子公司经营层利益最大化之间的矛盾，而有些子公司经营层没有能力实现集团公司对其下达的目标，经营层可能出现集体作假。如：通过年底最后一天的大量发货，年初大量退货虚增销售，应该当年承担的存货领料成本或大额费用支出不在当年列支，达到虚增利润目的等。如果对集团子公司的管控措施不到位或管控无效，子公司经营层职业道德又存在问题，而其内部凝聚力比较强，子公司经营层集体舞弊就有可能存在。如：虚假报销各种费用支出套取现金，处理废品收入不入账，私设“小金库”用以发放经营层奖金和各种不能得到集团批准的支出。财务负责人发现经营层集体舞弊或作假现象时，应该及时制止并向上集团公司汇报情况，并建立一套防止经营层集体舞弊或作假的管控措施。
（二）反映公司出现的风险
公司在生产经营运营过程中，风险无处不在，有资产安全风险、法律风险、债权债务风险、成本控制风险、未来经营风险等，财务负责人既是风险的控制者，也是风险的反映者。并不是所有的风险都能得到控制，而是一方面将可能出现的风险降到最低，另一方面向子公司高层或集团反映可能出现的风险，只要子公司高层或集团公司对可能出现的风险可以把握，财务负责人的责任和义务就履行完毕。要能够阻止或报告公司将要发生的损失，公司在生产经营过程中，可能会出现一些违规的现象或不合理的业务，财务负责人遇到这种情况时应当及时采取措施，并向子公司最高管理者报告，情况严重的应当向集团公司汇报，如：发现将合格的产品当废品处理，经办者牟取私利的现象。
二、服务职能
集团子公司财务负责人的服务职能就是对所在子公司的生产经营管理提供服务，财务负责人就像一名五星级酒店的“服务生”，要提供“五星级”的服务，必须从以下几个方面做好：
（一）树立正确的工作态度，培养良好的职业修养
不推卸责任、敢于承担、敢于面对、不抱怨的工作态度，是一名财务负责人最基本的职业修养。人无完人，孰能无过，财务负责人不可能不出现一点错误，自行检讨和有错就改本身是一种进步。财务工作的标准只有更好没有最好，在当今社会中，从事会计职业的人员素质参差不齐，最快的只要三个月的专业学习就可以从事会计工作，但最长的要读到博士才能从事会计职业，只是每个公司、单位或团体对“会计”这个职业的要求不同而已。因此，财务负责人在工作中遇到困难时，不要以人员素质作为借口推卸责任，应该坦然面对，对目前资源状况和条件进行有效的分析，积极探寻解决问题的方法，而不是诿过他人。
“签字必承担，承诺必兑现”是非常简单的职业道德问题，很多人都会很容易理解和接受。但是，在公司生产经营运营过程中，这个问题又似乎变得非常复杂，主要有些人“签字”不认真，或根本不了解事实真相，稀里糊涂的就签了，但追究责任时，却一概不承认。承诺也是这样，没有把握的承诺，不负责任的答应，到时要求兑现时，就开始想办法推托。作为财务负责人，对其职业道德修养要求是很高的，一定谨记“签字必承担，承诺必兑现”的服务理念，否则，很可能影响财务负责人的威信。
（二）培养和宣导
子公司财务负责人有义务和责任培养本部门的员工，包括专业技能和办事能力，在许多大公司中，将培养员工作为对子公司财务负责人的一项绩效考核项目。有些子公司的财务负责人很“保守”，不愿意培养人或授予人知识，一方面，是这个负责人没有信心，过多地传授和培养，担心自己下属的能力超越自己，总有一天被淘汰出局；另一方面，是自己的专业知识和管理能力实力不够，担心自己言多有失，被下级抓住把柄，影响自己在下级心目中的形象。
财务负责人设计一份好的信息报表，要使报表使用者看懂并从中得到有用的信息，同时要将自己的设计理念或想法告诉报表使用者，财务负责人的管理思维或理念需要子公司管理层或执行层接受和认可，这些都需要财务负责人不断地向子公司管理层和执行层宣传、培训、授课等。要能保证使用财务报表者透过数据信息作出决策，不能一味责怪管理层不懂财务，不理解财务人员的一片苦心，很大程度上是需要财务负责人按照一定的方法不断地宣扬、不断地争取、不断地推行。
三、追求效率
集团子公司的管理层或相关部门对财务部门提出工作要求，或要求提供的报表，或对所出具信息报表提出质询，甚至是一些需求数据信息的意向，财务负责人都要从效率方面满足相关部门的要求，效率包括信息报表的出具时效、数据准确性和完整性等。财务人员生产的“产品”是信息报表，职能部门提出的要求或质询，说明了相关部门在认真对待财务部门出具的信息报表，有可能正在利用信息报表提供的信息在作决策，也许此时正在感激财务部门所出具的信息报表的帮助。因此，财务负责人应该利用这个机会推销好这个“产品”，借此提升财务部门在公司运营过程中的地位。
四、举行财务分析或项目研讨分析会议
举行财务分析或项目研讨分析会议，并不是财务负责人拿了一份事先准备好的财务分析报告宣读一下了事，而是要求准备好讨论的议题、存在的问题或难题等让参加会议人员进行有针对性的讨论，如果参加会议人员讨论非常激烈，并提出了很多新的观点，即使在会议上没有提出解决问题的方案，也是一次很成功的会议；相反，如果参加会议人员保持沉默、死气沉沉、没有人发表看法，则是一次不成功的会议。另外，财务负责人也可以利用举行财务分析会议的机会，作为参与公司生产经营管理和了解公司生产经营业务的平台，通过各个相关职能部门发表的看法，可以使财务负责人获得更多有关销售、采购、生产、仓管等方面的业务知识，极大提高了财务负责人的业务能力。
综合上述，集团子公司财务负责人不但要充当“警察”的角色，而且要求集团子公司财务负责人更好地服务于所在公司，扮演好“警察”和“服务生”的双重角色。要充分发挥子公司财务负责人的职能作用，真正做好企业管理者的参谋和助手。
参考文献
[1]（美）查尔斯.会计学：上卷[M].北京：中国人民大学出版社，2004.
[2]（美）斯蒂芬.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，2003.
[3]孔德兰.财务管理[M].大连：东北财经大学出版社，2011.
集团公司职能定位篇2
一、我国集团化办学及其产权安排的现状分析
根据对国内职教集团的研究，一般可将目前进行集团化办学的职教集团分为联盟型职教集团、事业单位法人型职教集团、企业法人型职教集团、民办非企业单位法人型职教集团四种类型。
（一）联盟型职教集团
联盟型职教集团是由若干独立法人（职业院校、政府部门、行业、企业、科研机构及其他社会组织）为了共同的目标（促进职业教育和行业企业发展），按照平等、自愿、互利的原则而建立的联合体组织（或称为“职业教育联合体”、共同体组织等），集团本身不具备独立的法人资格，职教集团以合同或契约形式实现产权配置，达到资源优化配置和运作效率提高的目的。如江苏商贸职教集团、广西轨道交通工程职业教育集团、河南化工职业教育集团等。
（二）事业法人型职教集团
事业单位法人型职教集团是指按照国家法律、法规、规章的规定设立，具备法人条件，经事业单位登记管理机关核准登记成立的面向社会直接为国民经济和社会提供服务，以社会效益为主要目的的职教集团。目前我国的事业单位法人型职教集团数量不多。其设立情况有两种，一种是由若干成员单位合并成立职教集团，集团成立后原成员单位身份注销。如吉林天使职业教育集团于2007年经吉林市教育局批准成立，该集团由吉林女子学校、吉林艺术学校、吉林服装学校、吉林旅游学校四校合并组成。另一种是新设一个职教集团，其性质是事业单位法人。如广东食品药品职业教育集团于2008年经广东省教育厅批准成立，集团以广东食品药品职业学院为核心学院，与有关单位共同组建，成员包括紧密型和联盟型单位。目前该集团已争取到中编办和广东省编办支持，拟将集团作为试点单位，定性为事业集团，制定编制方案，给予集团明确的法律地位[1]。
（三）民办非企业单位法人型职教集团
民办非企业单位法人型职教集团是民办学校或企业在激烈的市场竞争中自发形成的一种办学模式，主要以资产作为联结纽带，一般按股份制形式组建。其主要有三种形式：一是企业主导型，如浙江大红鹰教育集团，其由企业承办，并成立委员会、董事会等对其进行管理（或委托管理）[2]；二是股东主导型，如安徽新华职教集团，其由各种社会力量运用股份制手段融合资本、投资组建而成，各投资者是集团的股东，并按照投资额来享受股东权利和承担有限风险[3]；三是民办学校主导型，如云南经济管理职教集团，其由云南省首家在校生逾万人的民办高职学院——云南经济管理职业学院牵头组建[4]。
（四）企业法人型职教集团
企业法人型职教集团是指参与职教集团的政府、行业、企业、学校、研究机构、其他社会组织等六方主体，在组建职教集团时以筹建公司企业的形式，分别以投资出资额或所持股份为限对成立的公司企业承担有限责任，职教集团的责、权、利则依照《中华人民共和国公司法》的规定，由公司股东会或股东大会、董事会或执行董事、监事会或监事负责行使权利、承担责任，该公司企业则是以公司的全部财产对外承担责任的企业法人。目前国内正式组建的企业法人型职教集团主要是青岛西海岸职教集团有限公司，正在组建企业法人型职教集团的有中山火炬职教实业（集团）公司（由中山火炬职业技术学院牵头投资组建）和河南省机电职业教育集团有限公司（由河南机电职业技术学院与若干已被引入学院校企生产基地的机电企业为股东投资组建）[5]。
二、企业法人型职教集团与其他三类职教集团的主要区别
（一）集团性质
由政府、行业、企业、学校、研究机构、其他社会组织等六方主体成立的企业法人型职教集团属于企业性质，以盈利为目的。其不同于联盟型职教集团，联盟型职教集团可以以盈利为目的，也可以不以盈利为目的；也不同于事业法人型职教集团、民办非企业单位法人型职教集团，这两种职教集团都是不以盈利为目的。企业法人型职教集团的盈利性体现在：对于政府与学校来说，其希望自己持有的出资额或股份在企业日后的经营中能保证国有资产的保值增值；对于企业、行业组织、研究机构和社会组织来说，其要求在日后的经营过程中能获得红利分配。
（二）集团法人资格
企业法人型职教集团是具有法人资格的企业，可以对外独立承担民事法律责任。其不同于联盟型职教集团，联盟型一般不具有法人资格，即使有的联盟型有自己独立的组织机构，但该组织机构不能对外独立承担民事法律责任[6]；其也不同于事业法人型、民办非企业单位法人型职教集团，这两类职教集团虽然都有法人资格，但其法人的性质与企业法人型职教集团的性质不同，其主要分属事业法人与民办非企业单位法人两种类型，其中，事业法人是指从事非营利性的社会各项公益事业的各类法人；民办非企业单位法人是指企业事业单位、社会团体和其他社会力量以及公民个人利用非国有资产举办的，从事非营利性社会服务活动的法人组织。
（三）集团组建程序
企业法人型职教集团的组建程序与其他三类职教集团不同，其必须依据《中华人民共和国公司法》的规定，通过成立有限责任公司或股份有限公司的方式来组建，其注册登记机关为国家工商机关，企业成立时还须办理税务登记。联盟型职教集团无论是松散型（合同型），还是半紧密型（合伙型）；无论是有组织机构的（合伙型），还是无组织机构的（合同型），其一般不需要经过特别的组织设立程序，而只需达成六方的合作合同或合伙合同即可。事业法人型、民办非企业单位法人型职教集团组建成立时，根据我国现行法律，要成立事业单位法人需经省级政府批准并给予相应的编制，要成立民办非企业单位法人则需经国家民政部门审核批准。
（四）集团成员及管理
企业法人型职教集团比其他三类职教集团能更好地界定各参与方的权利、义务与责任。由于企业法人型职教集团采用的是公司企业形式，公司股东会或股东大会、董事会或执行董事、监事会或监事等组织机构的成立事宜及职责在公司法与公司章程中也都有明确规定，对参与组建职教集团的六方主体如何行使权力、保护自己的合法利益，如何承担义务、负起相关责任都比较明确。而联盟型职教集团中各联盟方权利、义务的界定和责任承担的区分，主要依靠合同的规定，而合同对各方的约束是一种软约束。事业法人型、民办非企业单位法人型职教集团由于其从事的是社会公益事业，不以盈利为目的，其组建成立分别有各自不同的法律和程序规定，因此各参与方在这三类职教集团中一般只有出资权、法人解散时的剩余资产分配权、共同管理权，而对于这些权利如何分配给各参与方、参与各方如何行使这些权利，现行的国家法律法规尚未有明确规定。
三、企业法人型职教集团产权安排模式
企业法人型职教集团的产权安排模式主要有以下三种：由政府、行业、企业、学校、研究机构、其他社会组织等六方主体共同出资组建成立公司企业；政府协调，主要由企业与学校两方主体共同出资组建成立公司企业，其余的行业组织、研究机构与其他社会组织以联盟合同的方式参与该职教集团；政府协调，主要由企业、学校及其他自愿加入的各方出资组建成立公司企业，未加入的各方可以联盟合同的方式参与该职教集团。
（一）第一种企业法人型职教集团产权安排模式
在上述第一种职教集团的产权安排中，首先，参与的六方主体完全以自己的投资额或持有的股份为限对职教集团承担有限责任，其中政府与学校拥有的股份为国有股份，研究机构、其他社会组织与行业组织则视其出资资产性质是否为国有，而将其拥有的股份分为国有股与非国有股，企业持有的股份也要视其出资资产的性质来判断是否是国有股。区分国有股与非国有股的意义在于：在企业日后的经营过程中盈利分配与亏损承担，国有股与非国有股有所不同，对国有股获得的盈利分配或资本亏损，投资人不能随意处置，其处置方式要获得国有资产管理部门的批准；而非国有股在盈利享有和亏损承担方面则没有这些要求。
其次，参与各方对公司型职教集团日后盈利分配与亏损承担的比例，根据我国公司法的现行规定，可以有两种方式，一是按各出资方的出资比例分享盈利和分担亏损；二是出资各方按公司章程的规定分享盈利和分担亏损。此外，参与各方对公司型职教集团的管理则按照《中华人民共和国公司法》的规定组建股东会或股东大会、董事会或执行董事、监事会或监事来进行，这些管理机构的具体职责都由公司法进行明确规定。
第三，政府对公司化职教集团的投资必须由有关国有资产经营公司报经相应的国有资产管理部门批准后才能形成对公司的投资，而学校对公司化职教集团的投资一般不采取由学校直接投资的方式，而是根据教育部2005年下发的《关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》的规定，由学校设立相应的资产经营有限责任公司，再由该公司进行对外投资。这种投资方式的好处有：一是为公司化职教集团在将来市场经营中因负债而被追究债务责任时，在集团与职业院校间设置一个缓冲层，不至于使债权人因集团的欠债行为而找投资股东——学校的麻烦（诸如：股东出资不到位、公司成立后股东抽逃出资等问题），可以让职业院校更专注于教育事务。二是有利于实现对国有资产的有效监管，保证其保值增值。如职业院校对资产经营公司可以进行纪检监督，也可以进行审计监督，还可以邀请第三方主体——会计师事务所或审计师事务所对资产经营公司的经营行为进行监督检查，这样比院校直接投资后对国有资产的监管更直接有效。
（二）第二、第三种企业法人型职教集团产权安排模式
第二、第三种职教集团的产权安排中，政府不再作为公司企业的出资方参与职教集团，而是作为其他出资方的协调者出现在集团的成立和运行过程中，政府在这里起的作用主要是政策支持，组织协调，提供资金保障，对集团在运行过程中国有资产的保值增值进行监督。政府不直接参与职教集团的组建有以下好处：一是让政府回归服务社会的职能，为校企合作提供便利和支持。其对职业教育的资金支持可以通过设立各级政府职业教育校企合作专项基金来完成。这样可以避免政府直接参与盈利性企业的投资活动，同时也符合我国建立和完善市场体制，发展服务型政府的要求。
二是有利于政府在公司化职教集团运行过程中对各方利益进行协调对和国有资产运用情况进行监督。由于政府不是公司企业的直接出资者，其在职教集团中没有直接利益纠葛，因此如果其他五个出资方在企业运行过程中出现利益纠纷，政府介入协调比较有公信力。
三是有利于公司化职教集团完善现代企业管理制度。目前许多国有背景公司中的国有资产方面派驻企业的董事、经理等人员都有行政级别，这在市场经济体制下是极不正常的现象。一方面这些人员作为企业人员是企业的管理者，另一方面作为国有资产管理的代表又是行政官员，这两项职责在一定程度上是互相矛盾的。政府不直接参与出资，就不会出现这种状况，有利于建立和完善现代企业管理制度。
第二种与第三种职教集团在产权安排上的主要区别在于：第二种只有学校和企业出资组建公司化职教集团，而其他主体通过联盟合同参与；第三种则可以由学校与企业及其他愿意参与组建职教集团的机构与组织共同出资组建公司化职教集团，未参与的其他主体再通过联盟合同参与。第二种产权安排模式设计的初衷是确保在校企合作过程中最能从中获利的主体是职业学校和相关企业，作为职业学校来说，与企业合作有助于提高其人才培养的效率和水平；作为相关企业来说，与职业学校合作有助于获得优质和有保障的人力资本。因此，这两方的合作意愿和要求往往最迫切，也最具有行政力。在第二种模式的产权安排中，参与校企合作的企业往往是行业领军型企业，可以是大型国有企业、地方或行业龙头及骨干企业，在合作中可以是以参与的学校为主体，也可以是以这些大型企业为主导，从而将这些大型企业所在产业的产业链与教学链融合贯穿到整个集团的办学过程中，因此即使只有一家或几家企业介入组建，就可能形成一个非常有力的公司化职教集团，而且这样的职教集团往往行动力十足。在第二模式的产权安排中，企业与学校以外的主体，主要以合同的形式加入到职教集团，这些主体加入集团的期限以合同为准，因此时间可由加入主体根据需要自定，相对比较灵活。
第三模式的产权安排设计中，与职业学校合作的企业一般来说实力不够雄厚，属于中小型企业，这时一家或若干家企业与职业学校的合作不一定能形成规模化职教人才的培养优势，也不利于形成职业学校相关专业人才的培养标准，这时可以引入行业协会，这些行业协会往往是由中小企业共同组建成立的，这样就能形成职业学校与行业中比较大的几家企业、与代表若干家中小企业的行业协会来共同组建职教集团。另外，有时有些研究机构的研究成果要转化为企业的生产力，需要与人力资本相结合，其也有参与职教集团的动力与愿望，这时也可以将其吸纳进入职教集团，而其他社会组织，如社区居委会、残联等，有参与职教集团的需要，同样可以吸纳其进入职教集团。这样的方式，同样可以将社会中相关产业的产业链与学校的教学链完整地结合在一起，而且这些合作主体又被各自的利益诉求紧紧地联结在一起，完善地实现了产业链、教学链与利益链的融合。但需要强调的是职教集团组建中的“自愿原则”，政府对这些社会组织是否出资加入职教集团不能下行政命令，但可以作有益的引导。
综上所述，企业法人型职教集团中第二与第三种模式的产权安排比较符合目前市场经济体制的建设要求，也符合世界职业教育的发展趋势。第一种模式的产权安排也是可行的，只是行政色彩比较浓郁，可以作为向第二和第三种模式演进的过渡模式。
四、企业法人型职教集团产权安排中的一些问题与解决思路
（一）妥善解决公司化职教集团的盈利性与职业教育的公益性之间的矛盾
当公司化职教集团成立，在其以后的运作过程中，作为出资方的企业希望见到利润，而作为出资方的学校则希望见到职业人才的培养成效，想要见到利润就需要有熟练的工人、技师、服务员进行业务操作，而想要见到职业人才培养成效则需要不断将新人放入职教集团的职业场所进行训练，使其成长为具备娴熟职业技能的人员，因此这两者是有一定矛盾的，这就意味着公司化职教集团如果是一家工厂，其运营成本（如产生的残次品率比较高）会比一般的企业高，要在较高的运营成本下获利比较困难，如果不能获利，企业将会失去参与的动力。要解决这一矛盾，政府要对公司化职教集团出台相应的优惠政策，如税费优惠等，以降低企业运营成本，使其能有利可图。
（二）使公司化职教集团获利后能将获取的利益更多地留作职业教育发展基金
公司化职教集团的资产通过商业化运作，必然会获得相应利润，这些利润如何使用值得讨论。根据我国公司法的规定，对于一般的公司企业，其所获得的利润分配与使用有如下要求：一是如果企业以前年度有亏损的，首先要用所得利润弥补亏损；二是如果没有亏损或弥补亏损后还有剩余的，则应按所得利润的10%提取法定公积金，当法定公积金提取达到公司注册资本的50%以上时，可以不再提取；三是如果公司章程规定提取任意公积金的，则公司利润在提取法定公积金后还有剩余的，再按章程规定的条件和比例提取任意公积金；四是上述程序完成后，如果公司利润还有剩余的，则可有两种处理方式：一是按章程规定向股东分配红利，二是以未分配利润形式留存于公司企业，以作为未来公司发展所需的资金。公司化职教集团由于其企业成立宗旨的特殊性和其本身所背负的社会责任，决定了其所获得利润在完成上述一至三个程序后，如果还有剩余，除了可按两种方式处理外，应将以未分配利润形式留存于公司的资金中规定相应的比例，作为支持职业教育发展的基金，这一比例以30%～50%为宜，并要明确这一基金要专项存储，不能用于商业经营，具体如何规定，可由参与职教集团各方在企业成立制定公司章程时讨论商定。
（三）使公司化职教集团获利较好时避免将学生作为廉价劳动力
集团公司职能定位篇3
1．3 、专业人才系指取得专业职称的员工、从事管理工作的员工及经过国家或国家授权的社会企事业单位正式考评获得技师、高级技师任职资格的人员（以下简称高技能人员）。
2、主要管理职责
2．1 、集团公司人力资源部是专业人才管理的主要部门，主要职责：研究制定专业人才管理的有关办法和细则、专业人才资源开发与配置、专业人才及专家队伍建设、集团本部专业人才的日常管理等。集团各单位均应设有专、兼职人员负责本单位专业人才的日常管理。
3、专业人才交流与引进
3．1、集团公司人力资源部负责集团内部专业人才交流的协调工作，并开展旨在促进专业人才交流的供求信息服务工作。
3．2、专业人才在集团内部交流时，各子公司之间可自行签订使用协议并办理相关手续，其他单位由集团公司人力资源部办理。
3．3、从集团公司外部引进专业人才时，各子公司报集团公司人力资源部审核批准后办理,其他单位由集团公司人力资源部统一办理相关手续。
3．4、集团各单位应根据中长期发展规划和企业实际制定每年的人才需求计划及招聘实施方案。
3．5、集团公司人力资源部负责集团大中专毕业生招聘活动的组织和实施，各子公司在集团公司协调下落实本单位的招聘计划，其他单位由集团公司人力资源部负责落实招聘计划。
3．6、本科及以上学历毕业生的定职工作由各单位自行办理，集团公司本部的毕业生定职工作由集团公司人力资源部办理。大专及以下学历原则上不实行定职，直接参加专业任职资格的评审或社会考试。
3．7、除博士、硕士、应届本科毕业生以外的各类应聘人员，由集团公司人才市场根据各单位需求情况进行招聘。
3．8、卫生系统引进的专业人才一律实行人事。用人单位负责人员日常管理，档案、保险等统一交由地方人才交流中心办理。
3．9、各单位出现专业人才缺员时，应首先在集团内部进行公开招聘。集团内部无法满足需求时，由用人单位提出申请，报集团公司人才市场面向社会公开招聘。
3．10、根据企业发展、施工生产的需要，各单位可自主同国内外知名专家、急需的专业人才进行多种形式的合作。
3．11、中级职称（或技师）及以上专业人才的调出需报集团公司人力资源部审批同意后办理相关手续。
3．12、集团公司人力资源部负责集团公司本部专业人才的退休、辞职、辞退、除名、调出、开除等变更、解除合同的相关手续（《劳动用工管理办法》）。
4、技术职称的评审和技术职务的聘任
4．1、集团公司根据国家人事部、中铁工程总公司关于任职资格考试及评审的有关规定开展任职资格的评审工作并结合集团实际制订实施细则，组建工程、中教、小教、技校系列中级评审委员会及其它系列的评审推荐小组，并授权各子公司组建工程系列初级评审委员会。
4．2、集团公司中级评委会负责工程、中教、小教、技校系列的中、初级技术职称的评审及无评审权的技术职称的推荐上报。下发本级评委会或转发上级评委会的任职资格通知，办理专业技术职称证书。
4．3、经集团公司授权的各子公司初级评委会负责本单位工程系列初级技术职称的评审及无评审权的技术职称的推荐上报。下发本级评委会的任职资格通知，办理工程系列初级技术职称证书。
4．4、符合技术职称评审条件的员工，均可申请参加任职资格的评审。
4．5、凡符合报名条件的员工均可参加国家组织的各种职称统一考试，各类技术职称资格考试由各单位人力资源部门进行资格审核，并在当地组织报名。对不符合报名条件弄虚作假参加考试的，考试结果不予承认。
4．6、集团各单位按照定编及岗位任职条件，进行技术职务的聘任。集团公司人力资源部负责集团公司本部的技术职务的聘任。
4．7、政工职称的评审、聘任按现有的规定执行。
5、高技能人才的考评和聘任
5．1、各单位应由主要领导负责，成立高技能人才考评管理领导小组，负责本单位高技能人才培养计划的制定及考评、聘任工作。
5．2、各单位每年十一月底前向集团公司上报下年度高技能人才培养考评建议计划；集团公司每年一月底以前下达当年高技能人才培养考评计划。
5．3、各单位每年二月底前须将参加培训考评的人员名单上报集团公司人力资源部；集团公司每年二季度组织高技能人才强化培训、理论与实作考试。
5．4、集团公司每年六月中旬前公布当年高技能人才理论与实作考试成绩；各单位须在七月中旬前按规定上报拟参加评审的高技能人才评审材料。
5．5、对掌握高技能且有突出贡献的员工，可按中铁一劳（XX）111号和中铁一劳（～）191号文件规定破格参加技师考评。对已具备技师资格，并且参加中国铁道工程总公司及以上技能大赛获得第一名，或者获得省部级及以上劳动模范者，可破格参加高级技师考评。
5．6、集团各单位要大力组织开展多层次、多工种的技能竞赛、岗位练兵和技术创新活动，从中不断发现和培养各种高技能人才。
5．7、对具有任职资格的高技能人才，各单位可根据施工生产的需要聘任，一个聘期不超过五年；聘期届满后未续聘者，其职务自行免除。
5．8、高技能人才须在施工生产一线工作，脱离生产一线或原岗位的员工应及时办理解聘手续或不得聘用。
5．9、高技能人才享受本单位中级或高级专业技术人员相应的工资和福利待遇，实行津贴制度的，每月任职津贴标准技师不低于100元、高级技师不低于150元；实行岗效工资的，技师的岗位系数不低于中级专业技术人员的最低档，高级技师的岗位系数不低于高级专业技术人员的最低档。
5．10、高技能人才实行津贴制度的，提前离岗时仍在职者其享受的津贴应作为计算提前离岗待遇的基数。
6、 考核
6．1、对专业人才的考核应坚持客观公正的原则，实行日常考核与年度考核相结合。
6．2、对专业人才的年度考核，各单位应成立由主要负责人、纪检人员、人力资源管理人员、专业技术人员等组成的考核小组，负责本单位专业人才的考核组织工作。
6．3、各单位根据自身的实际制订考核实施细则，集团公司本部的考核执行《集团公司本部员工考核办法》。
6．4、考核结果由各单位（部门）采用适当形式，向员工公开，接受员工监督。
6．5、考核结果应坚持与工资待遇及职务晋升挂钩的原则。
6．6、高技能人才实行定期考核，聘期两年及以下者考核一次；聘期三至五年者考核不少于两次。考核的具体内容和方法按中铁一劳（XX）111号文件规定办理。
6．7、高技能人才经考核不合格者应解聘其所任职务。
7、 培训
7．1、鼓励专业人才结合自己的工作，在岗位上不断学习，努力提高技术水平，积极参加各类继续教育及职业资格考试。
7．2、应届本科毕业生一律实行一年的见习期，由各单位指定专人按见习计划进行指导。新员工上岗前必须进行岗前培训，培训内容应包括企业文化、规章制度、工作程序、本岗位的应知应会等。
7．3、各单位在引进毕业生的同时，应同毕业生一起制订因人而异的职业生涯规划。
7．4、集团公司根据企业发展需要，加强委培研究生及出国进修等高层次专业人才的培养。
8、 专家队伍建设
8．1、专家主要是指经国家、 部（省）级、集团公司等批准选拔的各类专业人才，包括有突出贡献的中青年科学、技术、管理专家、享受政府特殊津贴的专业技术人员、集团公司级学术和技术带头人等。
8．2、专家队伍建设应坚持专业结构、年龄结构合理配置，德才兼备，代表集团公司最先进技术水平的原则。
8．3、集团公司人力资源部负责技术专家、技术骨干的选拔组织工作。凡涉及专家及技术骨干的工作调动、奖惩和健康等重大变化情况，所在单位应及时向集团公司人力资源部报告。
8．4、集团公司人力资源部每年组织开展学术和技术带头人的推荐、评选工作，负责建立各类专家数据库，政府特殊津贴、突出贡献专家、科技拔尖人才等各类优秀人才的推荐上报均从专家数据库中产生。各子公司要建立相应的优秀人才库，报集团公司的人选必须从优秀人才库中产生。
9、信息管理
9．1、集团公司人力资源部负责人力资源信息管理的规划和方案制订，并负责集团公司本部人力资源信息的维护。
9．2、集团各单位应配备相应的信息设备，指定专（兼）职人员负责人力资源信息工作，定期作好人力资源信息的维护。
集团公司职能定位篇4
根据集团总部对下属企业用人的集、分权关系以及在实际运用中母子公司的人事管理控制,可以将企业集团人力资源管控模式分为直管型、监管型和顾问型三种。为更透彻地理解人力资源管控的实际操作情况,文章将深入阐述A能源集团人力资源管控的现状与问题,并提出相应策略。
二、A能源集团人力资源管控的现状
A能源集团股份有限公司(简称“A能源集团”)是主营能源投资、开发与管理的中部某省省属最大的能源企业,2010年实现整体上市后成为我国能源业务品种最全的整体上市公司。集团着力打造水电、火电、核电、新能源、天然气、煤炭和金融等业务“6+1”板块,同时投资参股多家企业,其下属子公司包括17家全资及控股企业。
A能源集团对公司所属企业的人力资源管控采取监管型与直管型相结合的管控模式,积极构建集团人力资源管控政策、服务、信息三大职能平台,在人力资源六大板块的基础上展开。主要现状如下。
1.人力资源规划的集中化管控
(1)A能源集团实行母公司自上而下和子公司自下而上的双向人力资源规划制定过程。集团公司人力资源部定期制定人力资源规划(五年)下发到各子公司,对公司所属企业机构设置和人员编制集中化控制。各子公司根据公司的发展和人力资源管理情况规划人员需求,负责具体落实母公司的规划。
(2)公司在对比同行业标杆企业的基础上,根据相关定员标准已建立起自己的人力资源配置标准化模型。
2.人员招聘集中化管控
A能源集团已遵循“集中招聘、分组实施”的原则,建立规范化的员工招聘体系。集团公司人力资源部是员工招聘工作的主管部门,负责编制集团公司员工招聘计划、组织年度校园招聘和其它社会招聘工作。子公司人事主管部门是实施部门,配合落实公司员工招聘办法,拟定本单位员工招聘需求计划,协助集团人力资源部做好本单位员工招聘的具体工作。
3.人才培养与开发集中化管控
(1)两级培训体系。A能源集团建立起集团公司级培训体系和子公司级培训体系的两级培训管理体系。集团公司级培训由集团人力资源部带头组织实施,总公司各职能部门提供所负责业务的培训项目需求并负责组织相关培训;子公司级培训由各子公司自主组织实施本单位培训。
(2)人才差别化培养。A能源集团的领导班子成员培训、领导班子后备人员培训、重要管理岗位培训由总公司人力资源部统一组织实施;重要管理岗位培训、重要业务岗位人员培训、其他员工培训根据具体情况由子公司自主组织,总公司指导完成。
(3)培训流程环节集中控制。每年年初,子公司将各自的年度培训需求和培训计划上报总公司人力资源部备案,总公司人力资源部根据各单位培训计划统一制定下发公司年度培训计划。集团公司人力资源部不定期对各单位培训实施情况进行检查督导和考核评价;各子公司培训经费使用情况也由总公司人力资源部统一备案。
4.考核、薪酬集中化管控
(1)分别考核,加强监督。集团总公司员工(部门负责人及以下员工)及子公司领导班子成员的考核由集团公司人力资源部具体负责;所属企业员工(非领导班子成员)的考核工作则由子公司按照与集团公司总体目标相一致的原则独立完成。
(2)总体控制、监管检查。各子公司的工资总额、福利标准由集团公司集中控制,各子公司员工的工资、福利等货币化项目发放情况在总公司的控制范围内完成。总公司人力资源部会定期对各子公司执行年薪的工作情况进行专项检查,各种违规现象会纳入年终考核体系。
5.人力资源信息系统集中化管控
A能源集团运用人力资源管理系统进行招聘、培训、考核、薪酬等板块的统一管理,加强人力资源管控信息化建设,逐步实现了人员进出流程化、薪资发放网络化、员工培训远程化和员工招聘筛选自动化的目标。
三、A能源集团人力资源管控现存的问题
目前,A能源集团人力资源管控具体存在如下几个问题:
1.集团人力资源管控模式及组织结构不适应战略发展的需要。目前,公司业务种类逐渐增多,经营范围不断扩大,子公司数量日益增加,各子公司发展参差不齐。集团公司目前采取的直线职能式的组织结构不再适应其“打造国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌”的人力资源管理总体目标,如集团现有的“直管与监管”相结合的人力资源管控模式选择混乱;在“直管”与“监管”之间界限不明确;对各子公司的管控没有形成一定的规律。
2.子公司岗位管理呈现较大自主性,集团范围内“人岗匹配”尚未实现。因历史原因,集团内部“因人设岗”现象普遍存在,集团人力资源部缺少统一岗位说明书标准来指导各子公司的定岗定编和标准化岗位管理。部分子公司虽然有自己的工作分析制度,内容形式各不相同;一些子公司则完全没有岗位说明书,岗位设置和人员安排呈现较大的自主性。3、子公司后备人才选拔任用标准模糊,关键岗位后备人才队伍的集中化管控有待加强。集团范围的调查显示,在后备队伍建设问题上,60%的参与者认为所在公司除领导班子外的关键岗位后备人员不足。目前,集团仅制定了各子公司领导班子后备干部管理办法,而各子公司其他重要岗位后备队伍的建立和培养缺乏统一的管理机制,子公司独立操作的空间大,人才的选拔和任用打上各子公司自己的烙印。
四、A能源集团人力资源管控的完善
成为省属企业人力资源管理的标杆、打造与国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌是A能源企 业未来五年的人力资源管理目标。以集团公司发展战略为依据进行人力资源管控、选择适合公司发展需要的人力资源管控模式、合理进行母子公司间的权责划分并形成协同效应将是实现企业人力资源管理目标的有力保障和支撑。
根据企业目前人力资源管控的现状与问题,企业要加强人力资源管控、实现其战略目标,必须进一步做好以下几方面的工作:
1.合理调整企业组织结构,选择适合企业发展需要的人力资源管控模式
(1)根据企业能源业务板块建立事业部式的组织结构。目前企业已形成“6+1”业务板块,集团组织结构模式应由直线职能式向“产业板块式”的事业部式转变,对产权管理幅度和经营层次作进一步优化,逐步形成水电板块、火电板块、核电板块等,加强业务板块间的战略协同和资源共享。企业组织结构的调整以进一步加强集团化管控力度为方向,逐步向扁平化方向发展。
(2)以公司组织结构和子公司特点为依据,进行人力资源管控模式的权衡选择。人力资源管控模式应依据集团组织结构的变化作相应调整,同时根据母公司对子公司的控股程度以及子公司对母公司的重要程度等因素,建立起适合企业发展需要的人力资源集团管控模式。在构建综合统筹的人力资源管理共享平台的同时,创建分级管理、各司其职的管理模式。
2.以集团层面的能力素质模型为依据,通过定岗定编进行标准化岗位管理
(1)优化工作分析,实现集团范围内的“人岗匹配”。集团人力资源部通过业务流程分析和岗位优化设计制定整体定岗定编管理方案,为各子公司全面推进定岗、定编、定级工作提供指导和依据,同时定期对方案执行情况进行监督考核,实现集团范围内的“人岗匹配”。不断推进岗位标准化、规范化,明晰岗位职责和评价标准及其价值。
(2)形成集团层面的能力素质模型。母公司根据工作族群的不同建立相应的领导力(中高层岗位)模型、管理岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等,为集团范围内的岗位设置提供依据,为员工的职业发展和正确的职位选择提供帮助,为人才素质的客观评价提供统一量化标准。
3.建立集团人才培养储备制度,加强关键岗位后备队伍的集中化管控
(1)拓展员工职业发展通道,建立“三通道”发展路径。在集团总公司内部建立任职资格体系,设立不同职类、职种的职业发展通道,各子公司依此制定本公司的岗位序列对应表,激励员工按照本职种进行职业生涯的设计。同时,着重对后备人才跨职种的锻炼和培养,建立一支多元化的后备人才队伍。技术、技能、管理三条通道的平行层级结构中,相同层级人员具有同样的地位。管理、技术和技能人员既可以在自己所在的系列发展,也可以在满足任职条件的前提下,转入其他系列发展。
(2)加强人才梯队建设,完善人才继任计划。集团核心管理岗位和重要业务岗位按1:2的比例形成后备梯队。根据后备人员的专业特点、发展方向和成熟程度,打破单位限制,通过工作轮换或者“上挂”、“下挂”等实行集团统一调配、交流使用,使后备人员能在更大的范围内找准位置。
(3)分层次全方位培养人才。鉴于后备人才发展工作的重要性,对后备人才的发展培养坚持“分工负责、共同培养”原则,公司级后备人才由集团人力资源部统一组织评价、制定培养计划、协调资源并对其培养计划的落实情况进行监控。子公司后备人才由各子公司组织评价,制定和落实培养计划,总公司人力资源部负责协调集团范围内的各种培训发展资源。
(4)调整考核方式,动态管理。结合业绩考核、培训考核和违规惩处等情况,对后备人员每两年进行一次考核调整,保持后备人员的竞争力。根据考核中后备人才的淘汰和晋升等情况,及时对后备人员队伍进行补充,保证后备供给比例。
总体来看,A能源集团目前的人力资源管控已经从招聘、培训、考核、薪酬等板块展开并取得了一定的成果。能源事业和能源企业的发展吸引着所有人的眼光,2013集团“管控年”的背景之下,实现企业的整体发展战略和人力资源管理发展目标对专业化的人力资源管理提出了更高的要求,人力资源管控任重道远。
参考文献:
[1]李 沫:《国有企业集团人力资源管控问题分析与对策建议——以A国有企业集团为例》,载《中国人力资源开发》,2012年第7期.
[2]赵琛徽 胡 敏:《构建集团公司人力资源管控模式》,载《中国人力资源开发》,2011年第11期.
集团公司职能定位篇5
部门名称
党群工作（人力资源管理）部
部门编制
8人
在岗人数
8人
二、部门职责
1.负责集团党、团和工会组织建设管理及日常工作；
2.负责集团党委政治思想教育工作；
3.负责各分（子）公司党组织组建设、党员和党组织作用发挥、党员教育和管理等工作；
4.负责集团退休干部、妇女、计生管理工作；
5.负责集团机构设置、部门职责、编制核定和管理工作；
6.负责分（子）公司董事会、监事会指导和管理工作；
7.负责与上级单位、业务往来单位进行有关业务工作对接，以及集团各党工团机构日常协调工作；8.完成集团领导交办的其它工作任务；
9.负责根据集团发展战略、经营计划和人力资源管理现状，制定人力资源规划和年度工作计划并组织实施；
10.负责集团员工招聘、任免、培训、考核以及薪酬、社会保障等人事管理工作；
11.负责集团绩效考核相关工作；负责劳动关系管理工作，防范、处理法律风险与劳动争议；
12.研究集团人力资源管理策略，完善人事管理制度和人才开发机制并组织实施；
13.按照干部管理权限，负责集团干部职工人事档案管理工作，建立完善人力资源信息管理系统；
14.负责与上级单位、业务往来单位进行有关业务工作对接，并指导分子公司人力资源管理工作；
15.完成集团领导交办的其它工作任务。
党群工作（人力资源管理）部岗位职责
部长岗位说明书
一、岗位基本信息
岗位名称
部长
所在部门
党群工作（人力资源管理）部
岗位编制
1人
二、职责与工作任务
计划
管理
职责描述：根据集团发展战略、经营计划和党的政策、路线、方针和政策，制定部门工作规划和年度工作计划并组织实施。
工作
任务
负责集团公司年度党建工作计划的审核和上报，并组织监督落实；
负责集团公司人力资源规划、年度工作计划的审核和上报，并组织监督落实；
负责集团公司党建和人力资源工作的工作总结，并定期向主管领导进行汇报；
负责对集团分子公司党建及人力资源年度工作计划和总结进行审核和监督工作。
党建
工作
职责描述：依据党的路线、方针、政策和国家相关法律法规，全面负责集团党建、工会、共青团建设工作，积极发挥党组织的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用、领导干部和党员的先锋模范作用。
工作
任务
按照党委要求，督促检查各党支部的工作，落实党委的各项工作部署；
检查、督促党建宣传报道、党员发展教育、党费收缴使用、队伍建设等工作；
检查、督促集团工会日常活动的组织和实施工作。
人力资源工作
职责描述：根据集团公司发展战略及年度经营计划，统筹协调集团公司人力资源，支持和配合集团经营发展。
工作任务
组织制定、修订和完善集团各项人力资源管理制度
根据公司业务发展战略，组织调整和优化公司组织结构，确保适应公司发展；
负责组织和指导集团公司人才的招聘和选拔工作，确保公司人力资源需求得到满足。
负责组织公司的绩效管理工作，定期审视集团公司绩效管理体系运行状况，并进行优化和调整，促进公司业务管理得到提升。
负责集团公司的薪酬管理工作，定期审视集团公司人工成本与业务发展的关系，调整和优化薪酬给付机制，提高经营效益。
负责集团公司培训管理工作。
部门
管理
职责描述：负责部门内部日常管理工作。
工作
任务
负责与上级单位、业务往来单位进行有关业务工作对接
指导下属制订阶段性工作计划，监督执行，对其日常工作给予指导；
负责部门内人员选拔、调配、工作安排、业务培训工作；
负责直接下属的考核和奖惩工作；
负责部门内团队建设工作。
其它
完成上级领导交办的其它工作。
三、任职资格要求
岗位能力
1.熟悉党和国家路线方针政策及法律法规，具备一定的党群、工会及人力资源管理理论知识并熟悉相关政策；
2.具有较高理论水平、政治敏锐性和宏观政策把控能力，具有灵活处理各种突发事件的能力；
3.具备较强的组织、沟通、协调能力，具备丰富的管理经验及较强的领导能力；
4.具有较强的文字表达能力和综合信息处理能力。
岗位要求
1.企业管理、人力资源管理、行政管理类专业本科及以上学历；
2.五年以上大中型国有企业工作经历，三年以上人力资源或党群等相近管理岗位工作经验，中共党员。
副部长（党群）岗位说明书
一、岗位基本信息
岗位名称
副部长
所在部门
党群工作（人力资源管理）部
岗位编制
1人
三、职责与工作任务
党组织建设
职责描述： 依据国家和上级党组织的各项政策规定，协助部门负责人组织开展国有公司党建工作，保证各项工作有序进行。
工作
任务
贯彻落实党的决议，负责公司党组织的建设工作；
依据区党工委年度党建工作要点，制定集团党委党建工作要点；
管理、组织集团党委中心组学习，党建知识培训，开展主题党日活动；
监督、指导各党支部开展党建工作，落实党建考核办法；
落实集团党员发展规划，指导各支部做好党员发展工作；
检查集团各党支部“三会一课”等制度的落实情况，并对其日常工作进行指导；
组织召开集团党委班子民主生活会，并对各党支部的组织生活会进行监督、检查；
负责集团党委党内评比表彰工作，并对各党支部的评比表彰工作进行监督；
监督、指导各分子公司工会按时上报上级工会下达的各项工作任务
依据区工会工委年度工作要点，制定集团工会工作要点；
组织建立健全职工代表大会制度，组织职工代表大会召开，切实加强员工参政议政的民主管理工作；
按照有关要求，负责研究工会传统节日福利，组织筹划职工文体活动
监督、指导各团支部及时完成上级团组织下达的各项工作任务
协助集团领导班子完善有关扶贫帮困资料填报
负责年度目标任务考核迎检工作，督促目标任务承担部门（公司）上报有关资料
协助集团团委书记组织各级团组织的评比表彰工作，并对先进团组织的事迹进行宣传
其它
职责描述： 完成上级领导交办的其它工作。
三、任职资格要求
岗位能力
1.熟悉党和国家路线方针政策及法律法规，具备一定的党建、群团及工会理论知识并熟悉相关政策；
2.具有较高理论水平、政治敏锐性和宏观政策把控能力，具有灵活处理各种突发事件的能力；
3.具备较强的组织、沟通、协调能力，具备丰富的管理经验及较强的领导能力；
4.具有较强的文字表达能力和综合信息处理能力。
岗位要求
1.党史党建、政治理论研究、行政管理、企业管理类专业本科及以上学历；
2.五年以上大中型国有企业工作经历，三年以上党建群团、工会等相近管理岗位工作经历，中共党员。
党建专干岗位说明书
一、岗位基本信息
岗位名称
党务专干
所在部门
党群工作（人力资源管理）部
岗位编制
1人
三、职责与工作任务
党组织建设
职责描述：按照岗位职责做好党建方面有关工作
工作
任务
起草党建工作相关总结、报告、制度、领导发言材料等文字材料
对党工委组织部下发的文件，及时签收归档，按照领导批示要求，及时向各支部转办，并按时上报办理结果
及时向党工委组织部上报集团开展的党建活动工作信息
按季度收取党费，开具党费收据，起草季度党费上缴报告单等有关单证。
做好全国党员信息管理系统以及智慧团建信息管理系统日常维护运营工作；做好日常党关系接转工作以及资料归档
每年11底之前收取下属团支部团费，开具团费收据，及时将团费按比例上缴团工委，并归档整理相关票据单证。
按照党员发展规程中有关各阶段党员发展工作要求，及时通知各党支部完善党员发展资料，并对党员入党资料进行审核。
负责管理、建立党员信息库并定期更新信息内容，编制集团党委党内年报统计
按照集团有关党建工作要求，按时对各支部党建工作进行核查，整理完善有关检查资料，并完成检查报告，督促各支部对党建工作及时进行查漏补缺。
维护党建工作群，确保相关信息准确
负责党内信息数据的采集、整理、分析工作，为党建工作提出意见和建议；
及时掌握各党支部主题党日活动等党建活动信息，整理相关图文资料
负责支部党员学习教育、三会一课等有关组织工作
其它
职责描述： 完成上级领导交办的其它工作。
三、任职资格要求
岗位能力
1.具有较高的政治素质和政策理论水平，了解党的各项方针政策，熟悉党组织、纪检监察、工团工作程序及要求；
2.具有较强的文字表达能力和大型活动组织策划能力；
3.具有良好的沟通协调能力。
岗位要求
1.行政管理、汉语言文学、新闻学、政治经济等相关专业本科以上学历；中共正式党员；
2.三年以上大中型企业党建、工会、共青团等相关工作经验。
群团专干岗位说明书
一、岗位基本信息
岗位名称
群团专干
所在部门
党群工作（人力资源管理）部
岗位编制
1人
三、职责与工作任务
党组织建设
职责描述：按照岗位职责做好群团方面有关工作
工作
任务
起草工会工作相关总结、报告、制度、领导发言材料等文字材料
对区工会下发的文件，及时签收归档，按照领导批示要求，及时向各分子公司工会转办，并按时上报办理结果
负责各类文体活动方案起草、物品采买、活动组织、信息编辑、报送等工作
负责管理、建立会员信息库并定期更新信息内容，及时与招聘岗的同事跟进新入职人员入会有关事宜
每年按时组织收取会员会费，及时反馈会员会费收据。
按照年初制定的工会计划，起草年度群团活动费用预算，与财务部工会会计及时对接工会账户使用情况
按要求做好职代会组织、会议通知、签到、决议等有关工作
按程序要求做好工会各级组织换届选举工作，定期更新各基层工会组织建设以及人员调整等情况
做好集团机关工会会员福利采买工作，按要求整理归档相关票据单证
做好会员慰问组织工作，及时更新困难职工档案信息，做好组织慰问
负责群团信息数据的采集、整理、分析工作，为群团工作提出意见和建议；
搜集整理集团各基层工会开展的劳动竞赛、岗位练兵、技术比武、技术创新及评优树模等活动信息
其它
职责描述： 完成上级领导交办的其它工作。
三、任职资格要求
岗位能力
1.具备群团工作法规及工会事务的相关知识；
2.熟悉《工会法》的法律法规；具备较强的组织和沟通能力；
3.有丰富的共青团及工会集体活动等相关工作经验并能独立开展相关工作；
4.能编制工会职工集体活动等计划，并能有效的开展实施工作；
5.能对集团的工会福利等工会制度进行有效的执行及修订。
岗位要求
1.行政管理、汉语言文学、政治经济类等专业本科以上学历；
2.三年以上大中型企业党建、工会、共青团等相关工作经验。中共党员优先。
副部长（人力资源）岗位说明书
一、岗位基本信息
岗位名称
副部长（人力资源）
所在部门
党群工作（人力资源管理）部
岗位编制
1人
二、职责与工作任务
计划
管理
职责描述：协助部长根据集团发展战略、经营计划和人力资源管理现状，制定人力资源规划和年度工作计划并组织实施。
工作
任务
定期组织集团公司人力资源规划的拟定、审核和上报工作，并组织落实；
根据集团公司年度工作计划，拟定人力资源工作年度计划，并组织落实；
根据年度工作计划分解季度或月度工作计划，并组织落实、监督、监察、跟进工作落实情况，并将落实结果及时反馈；
负责集团公司人力资源工作的工作总结，并定期进行统计分析，向主管领导进行汇报；
负责对集团分子公司人力资源年度工作计划和总结的审核和监督工作。
组织
管理
职责描述：根据公司业务发展战略，负责调整和优化公司组织结构，确保适应公司发展。
工作
任务
根据公司业务发展，定期或不定期对部门建设提出优化和调整建议并报上级审批通过后执行；
定期组织征集集团各部门在业务开展过程中存在职责不清、职能缺失等问题，并进行整理汇报；
定期审核和修订部门职责与岗位“三定”方案。
招聘
与配置
职责描述：负责公司的人员招聘和配置工作，确保公司人力资源需求得到满足。
工作
任务
负责集团人才招聘、人才选拔的体系建立工作，并持续进行优化和调整；
负责组织实施集团中层干部的评估和选拔工作；
根据集团公司及各分子公司用人需求，定期或者不定期组织员工的招聘工作，并跟踪招聘效果，对存在的问题提出改善建议，并监督落实。
绩效
管理
职责描述：负责公司的绩效管理工作，牵头组织公司各部门开展绩效计划、绩效辅导沟通、绩效考核、绩效反馈，促进公司业务管理得到提升，并确保有效运行。
工作
任务
负责集团公司绩效管理体系的建立工作，并持续进行优化和调整；
负责组织集团公司绩效管理体系的落地实施，并对实施过程进行辅导、监督和检查；
负责牵头集团分子公司绩效考核结果的统计汇总工作；
负责指导、监督和检查集团分子公司绩效管理体系的建立和执行工作。
薪酬
管理
职责描述：负责集团公司的薪酬管理工作，根据国有企业薪酬管理有关政策，并结合市场化薪酬水平，拟定公司薪酬激励体系，确保员工激励和保障到位。
工作
任务
负责集团公司薪酬体系的建立工作，并持续进行优化和调整；
负责组织集团公司薪酬体系的落地实施，并对实施过程进行监督和检查；
负责建立集团分子公司负责人的薪酬体系建立，并组织实施；
负责指导、监督和检查集团分子公司薪酬体系的建立和执行工作。
培训
管理
职责描述： 负责集团公司培训管理工作，根据公司业务发展组织开展形式多样的人才培训和人才开发工作，提升员工素质，重点提升核心骨干队伍建设，促进公司业务发展。
工作
任务
负责公司培训体系的建立工作，并持续进行优化和调整；
监督、检查公司培训体系的实施情况，并对存在问题提出改进建议，并监督改进和落实；
组织公司培训需求的征集工作，对需求信息进行审核，经审批同意后监督落实；
负责指导、监督和检查分子公司的培训管理工作。
人事
管理
职责描述： 负责指导、监督和落实人事日常业务工作，保障各项业务工作正常开展。
工作
任务
指导、监督和检查集团公司社保业务工作；
指导、监督和检查集团公司人事档案管理工作；
负责集团公司和谐劳动关系的建立工作，对出现的劳资纠纷进行化解和处理。
部门
管理
职责描述：协助部长完成人力资源工作。
工作
任务
负责与上级单位、业务往来单位进行有关业务工作对接；
指导下属制订阶段性工作计划，监督执行，对其日常工作给予指导；
负责部门内人员选拔、调配、工作安排、业务培训工作；
负责直接下属的考核和奖惩工作；
负责集团公司人力资源信息化的推进和实施工作，提高集团人力资源办公效率水平；
协助部长负责部门内团队建设工作。
其它
完成上级领导交办的其它工作。
三、任职资格要求
岗位
能力
1.熟悉党和国家路线方针政策及劳动法律法规，具备扎实的人力资源管理理论知识并熟悉劳动用工政策；
2.具有较高理论水平、政治敏锐性和宏观政策把控能力，具有灵活处理各种突发事件的能力；
3.具备较强的组织、沟通、协调能力，具备丰富的管理经验及较强的领导能力，具有较强的文字表达能力和综合信息处理能力；
4.熟悉人力资源管理各项实务的操作流程。
岗位
要求
1.人力资源管理、工商管理、企业管理类专业大学本科以上学历；
2.五年以上大中型国有企业工作经历，三年以上人力资源相近管理岗位工作经历；
3.具有国家人力资源管理师二级以上职业资格证书或中级以上人力资源专业职称；
4.中共党员。
薪酬与福利管理岗位说明书
一、岗位基本信息
岗位名称
薪酬与福利管理
所在部门
党群工作（人力资源管理）部
岗位编制
1人
二、职责与工作任务
薪酬
管理
职责描述：负责薪酬管理制度修订完善及组织实施工作。
工作
任务
对薪酬管理制度进行修订及补充完善，并提交部门领导审阅；
指导各部门、各公司编制“定责、定岗、定编”工作制度，并对审批后的制度执行情况进行检查落实；
做好薪酬管理制度修订的有关调研、测算、统计分析工作；
负责做好薪酬制度执行落实工作。
职责描述：负责薪酬数据的统计、分析和报告工作。
工作
任务
建立薪酬数据台账，定期更新维护；
负责薪酬制度执行的有关人力成本核算、预测和统计分析工作；
负责外部上级单位有关薪酬调查、劳资报表的数据统计上报工作。
职责描述：负责薪酬核算发放工作。
工作
任务
做好员工考勤管理及休假的相关审批备案；
根据考勤、绩效考核等情况，编制工资明细表；
根据员工工龄、职务等信息变动，完成相应薪酬标准调整核算工作；
根据员工入职、转正、调动、离职等人事变动，完成相应薪酬定级、结算工作。
职责描述：贯彻落实集团薪酬管理理念、制度和要求，指导检查分子公司薪酬管理工作。
工作
任务
负责向下属各公司传达、落实集团薪酬管理理念、制度和要求；
指导检查下属各公司薪酬制度的修订完善工作；
指导检查下属各公司工资总额控制、人工成本预算管理、绩效考核薪酬兑现等工作。
福利
管理
职责描述：修订完善福利津贴管理制度并组织实施，学习传达福利管理政策。
工作
任务
对福利津贴管理制度进行修订及补充完善，并提交部门领导审阅；
传达学习有关交通补贴、通讯补贴、降温补贴、取暖补贴及个税免除等福利政策；
对各下属公司福利津贴管理工作开展情况进行指导检查。
职责描述：负责五险一金缴费、年审及账户转移工作，学习传达社保法规政策。
工作
任务
办理五险一金的缴费、年审、账户转移等手续；
负责五险一金账户信息变更、系统平台操作与维护等工作；
负责学习、传达国家及省市地方的社保法规政策，并组织落实；
指导检查各下属公司社保缴纳管理工作开展情况。
职责描述：负责办理工伤认定赔偿、生育保险报销、医疗保险报销等社保业务，提供社会保险有关咨询服务。
工作
任务
负责办理员工的工伤事故上报、事故认定、申请赔偿、生育保险报销、生育津贴发放等工作；
负责单位退休人员相关社保待遇审批手续的办理工作；
负责员工社保关系方面政策咨询解释工作。
其它
完成上级领导交办的其它工作。
三、任职资格要求
岗位能力
1.熟悉人力资源管理知识，擅长薪酬福利管理，熟悉《劳动法》《劳动合同法》等劳动法律法规和政策要求，掌握薪酬制定宏观政策；
2.具备较强的组织和沟通能力；
3.具备良好的逻辑思维能力，组织、协调、沟通能力及人际关系处理能力。
岗位要求
1.人力资源管理类专业大学本科以上学历；
2.五年以上人力资源管理工作经验，三年以上薪酬、福利管理和社保实务工作经验；
3.具有国家人力资源管理师三级及以上职业资格证书；
4.工作敬业，严谨细致；具有较好的统计分析基础，能熟练应用常用办公软件和人力资源管理相关软件；
5.中共党员。
绩效与培训开发岗位说明书
一、岗位基本信息
岗位名称
绩效与培训开发
所在部门
党群工作（人力资源管理）部
岗位编制
1人
二、职责与工作任务
绩效
考核
职责描述：负责绩效考核制度的修订和完善工作，规范绩效管理各项流程。
工作
任务
起草、修订绩效考核方案及实施细则，并提交部门领导审阅；
负责各部门年度目标任务及分解细化的汇总整理，并对落实情况进行监督检查；
负责绩效考核指标的确定、评估、调整及修改等工作。
职责描述：负责组织实施集团月度、半年及全年各考核周期的绩效考核工作。
工作
任务
组织各部门、各公司完成360评价、KPI检查等绩效考核工作；
对照年度目标任务书，对绩效考核指标完成情况进行考核；
跟踪绩效考核实施过程，及时对被考核员工进行考核指导和帮助。
职责描述：整理绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，组织实施绩效考核结果反馈等工作。
工作
任务
对考核过程数据、结果数据进行汇总，建立绩效考核数据台账；
建立绩效考核档案，每个考核周期结束后，完成考核结果的归档工作；
组织实施绩效考核结果反馈工作；
负责处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作。
职责描述：负责指导、检查下属各公司绩效考核工作开展落实。
工作
任务
指导、检查下属各公司员工编制、修订绩效考核方案；
审核、监督下属各公司绩效考核指标、考核方法、考核流程、考核的应用等内容进行审核备案。
培训
管理
职责描述：负责拟订集团培训开发管理制度，拟订培训计划，经审批后组织实施。
工作
任务
起草、修订集团培训管理制度，并提交部门领导审阅；
收集整理各部门、各公司年度培训需求，起草集团年度培训计划，提交部门领导审阅；
负责起草培训通知、培训会议签到、外部讲师的联系等工作；
进行员工外出学习培训的审批和管理。
职责描述：负责指导、检查下属各公司培训工作开展落实。
工作
任务
指导、检查下属各公司培训制度制定情况；
检查、监督下属各公司培训计划落实情况。
职责描述：负责企业内部培训讲师队伍的组建、内部培训课程开发及日常管理工作。
工作
任务
修订、完善内训师管理办法等制度文件，并提交部门领导审阅；
进行公司内部培训师的选拔、聘任及培训师队伍的建设工作；
组织完成内部培训教师的评估工作；
组织内训师团队编制通用性和专业性培训课件；
组织落实内训师开展内部培训工作。
职责描述：评估培训计划完成情况及培训开展效果情况，起草培训评估报告。
工作
任务
对照、核查年度培训计划的完成情况；
开展员工培训的统计、分析、总结和培训资料、档案管理工作；
对培训工作开展情况及培训效果进行评估，并及时反馈；
总结年度培训工作，起草培训评估报告。
信息化管理
职责描述：负责集团公司人力资源信息化系统的具体落实和日常管理工作。。
工作
任务
负责追踪行业信息化发展动态，并结合集团公司发展实际，对集团公司信息化建设提出建议；
负责集团公司人力资源信息系统的管理和维护工作；
其它
完成上级领导交办的其它工作。
三、任职资格要求
岗位能力
1.具备人力资源管理知识，熟悉国家劳动政策法规；
2.熟悉绩效管理全过程，熟练掌握绩效考核方法、流程和操作要点；
3.熟悉企业内、外部培训工作流程，能独立组织实施培训项目；
4.具备良好的逻辑思维能力，组织、协调、沟通能力及人际关系处理能力；
5.具备良好的文字表达能力，较好的统计分析基础，能熟练应用常用办公软件和人力资源管理相关软件。
岗位要求
1.人力资源管理类专业本科以上学历；
2.五年以上人力资源领域工作经验，三年以上绩效管理、培训开发工作经验；
3.具有国家人力资源管理师三级及以上职业资格证书；
4.工作敬业，严谨细致。
招聘与劳动关系岗位说明书
一、岗位基本信息
岗位名称
招聘与劳动关系
所在部门
党群工作（人力资源管理）部
岗位编制
1人
二、职责与工作任务
招聘
管理
职责描述：建立和完善集团招聘管理相关制度及流程，维护招聘渠道。
工作
任务
修订完善集团招聘管理制度，并提交部门领导审阅；
统计招聘需求，制定集团招聘计划及相关流程，经审批后组织实施；
建立并发展多种招聘渠道，评估招聘合作机构及渠道；
开发、维护各类招聘渠道，对渠道进行选择与淘汰管理。
职责描述：负责招聘工作的组织实施，及招聘效果评估。
工作任务
根据招聘需求进行简历甄别和筛选，并反馈至用人部门/公司进行复筛；
建立不同岗位笔试题库、设计面试测评标准和面试题库；
组织笔试面试、确定录用意向、通知体检、开展背景调查、拟录用公示、通知入职等工作；
招聘结束后，及时对招聘过程资料进行归档；
开展招聘效果分析，进行招聘效果评估。
职责描述：指导、检查集团各下属公司招聘工作。
工作任务
按季度对各下属公司招聘工作的执行情况以及合规性进行检查；
针对下属公司提出的招聘方案，提出指导意见。
干部
管理
职责描述：具体负责集团公司干部日常事务管理工作，建立和完善干部人才选拔方案和人才储备机制。
工作
任务
修订完善后备人才选拔方案，并提交部门领导审阅；
组织开展干部选拔（民主推荐、内部竞聘）工作；
负责集团公司各部门中层及分子公司高管等集团管理权限的日常管理工作；
负责试用期考察及试用期满转正等提拔任用工作；
具体负责干部选拔人员报备管理工作；
指导集团各分子共公司开展干部选拔工作，并对其方案进行审核，提出意见，对执行过程进行辅导和检查。
组织
管理
职责描述：负责集团各部门组织机构设置，部门职能、职责确定及岗位三定、修订等日常管理工作。
工作
任务
负责集团公司组织机构相关文件的拟定工作，并报主管领导审核；
负责定期收集部门职责、岗位职责调整信息并进行统计汇总、报审等工作；
协助集团分子公司组织机构设置和岗位三定工作；
劳动关
系管理
职责描述：办理员工入职、转正、调动、离职、辞退等劳动关系变更手续，负责劳动纠纷、劳动争议的处理。
工作
任务
负责《劳动合同书》内容的修订与补充完善，并提交部门领导审阅；
建立劳动合同签订台账，办理劳动合同订立、变更、续签、解除等手续办理；
负责员工入职、转正、调动等劳动关系建立、变更的手续办理；
负责员工离职、辞退等劳动关系解除的手续办理；
负责各种劳动争议、纠纷的协调处理。
职责描述：负责人事档案管理工作。
工作任务
修订完善人事档案管理制度，并提交部门领导审阅；
负责建立人事档案管理台账，定期补充新增入档资料；
负责人事档案的接收、调转、查阅等手续办理；
负责人事档案的整理、审核工作。
职责描述：指导、检查集团各下属公司劳动关系管理工作。
工作
任务
按季度对各分（子）公司的劳动关系管理合规性进行检查；
针对下属公司劳动关系管理中存在的问题提出改进意见。
其它
完成上级领导交办的其它工作任务。
三、任职资格要求
岗位能力
1.具备人力资源管理知识，熟悉《劳动法》《劳动合同法》等法律法规和政策要求；
2.具备较强的组织、沟通、协调和执行能力；
3.能编制阶段性招聘计划并能独立有效的开展实施工作；
4.熟悉招聘流程及各种招聘渠道，掌握常用人才测评、人才评价方法，具有较强甄选辨别能力，对人才的发现与引进、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验；
5.具备良好的文字表达能力，较好的统计分析基础，能熟练应用常用办公软件和人力资源管理相关软件。
岗位要求
1.人力资源管理类专业本科以上学历；
集团公司职能定位篇6
一、母子公司的管控模式
在对母子公司的管控体系进行设计的过程中，一个非常重要的任务就是对集团总部与各子公司之间进行明确清晰的功能定位以及权责划分，并设计出一个完善合理的母子公司管控模式，并且将这种模式作为一种固定的制度流程。但是因为集团具有相对独特的组织特征，在对母子公司的管控模式以及职责权限进行具体确定以及明确划分的过程中，不可能应用一个统一的标准，而是要根据企业现状，选择相应的分类管控模式。集团企业在选择管控模式时，需要理清的几个关键点分别是母公司对子公司的管控原则、管控边界以及管控体系。
1.集团管控的原则
坚持战略统一原则。各子公司的战略服务于集团公司的总战略，集团公司按照“战略+执行”的总方针确定对子公司的管控模式。具体为集团公司在确定总体战略的前提下，对战略进行显现化，按照SMART原则对总体战略进行条块化、具体化和可视化。这样有助于子公司在制订公司战略时可执行、不偏向。
坚持分类管控原则。在进行集团管控时，避免“一刀切”模式，集团需要根据各子公司的产业定位、战略位置、内部管理、股权关系以及司规模进行分类管控。集团公司在具体选择管控模式时，一定要注意灵活变通，不要单纯地选择“战略管控型”、“操作管控型”和“财务管控型”三种基本管控模式中的一种，而是应该具体结合各子公司的实际情况选择适合该子公司发展的管控模式，甚至也可以对多种管控模式进行共用。
坚持资源整合原则。通过建立资源整合、利用、退出等机制发挥集团系统内资源的作用，从政府资源、市场资源、技术资源、人力资源、资金资源、供应链资源出发，考量集团公司或集团与子公司之间的上述资源的内在相关性，确定集团总部和下属子公司的集分权关系，提高集团对核心资源的掌控力，实现集团管控利益最大化。
2.集团管控的边界
对于管控边界，换言之也就是管控的幅度以及层次，对集团边界进行合理确定，在集团公司中应该是一件非常重要的事情。对于一个集团公司来说，其管控能力的大小都或多或少会受到其最大边界的影响。如果这个边界被超越了，那么就会使集团的管控力被削弱，就会给集团带来管理失控的结果，如果未曾超越这个边界，那么管控就应该比较的顺风顺水。
合理的集团边界与两个因素有关，一是集团对资源的掌控能力；二是集团对利益的分配能力。在对管控边界进行划定时，一定要注意灵活性，需要具体结合不同资源在集团所处的战略地位进行划定。对于资金需求比较大的集团，可以将集团中的资金资源进行统筹，通过建立财务结算中心采用全覆盖操作型的管控模式以及管控边界，对专业具有较高要求的集团，可以将集团中的技术人才资源进行有效统筹，通过监管关键人才以及核心人才的方式进行边界管控以及模式管控。
3.集团管控体系建设
业务流程体系建设。每个公司在经营运转的同时都有着各自的业务流程，各个业务之间是具有一定联系的。对于集团公司来说，其往往具有非常繁琐的业务，集团要想实现有效的经营运转，就需要结合其实际的业务情况，设计出符合整个集团发展的业务流程体系。在市场经济中，各行各业都普遍存在着非常激烈的竞争，作为集团，就需要根据市场的具体需求情况，将一些对集团无关紧要，不能够带来一定经济效益的业务进行裁减，而积极增设一些可以为集团带来巨大经济效益的业务，使集团能够适应市场经济的发展需求，实现集团的经营运转的规范化、合理化、高效化。
业务流程体系运作效果评估。第一，构建网络平台。在互联网技术飞速发展的今天，集团可以通过互联网对其业务流程体系的具体运作情况进行全局监控，应用这种高科技手段，不但操作方便，而且评估结果也比较的准确、客观。第二，固化工作流程。对于一个集团公司来说，其往往具有非常多的业务流程，集团可以根据自身工作的实际情况制定出固定的业务流程，通过对一系列繁琐的业务流程进行固定的排序，使各个业务环节能够紧密地连结在一起，保证集团的稳定有序运转。第三，建立人力资源内审制度。集团可以专门设置内审机构，定期对集团内部的业务流程管控体系进行审理。在进行具体审理的过程中，一定要注意审理的准确性、公正性以及客观性。对业务流程体系中存在的不足，要及时地提出并加以订正，努力构建出非常合理的业务流程体系。
二、集团人力资源管控体系的构建
为了能够使集团实现地产、港口与投资结合的具有跨越式发展的战略目标，就一定要建立起一个具有强激励效果的、市场化的人力资源管理体系，对于那些在资本运作等领域非常优秀的专业性人才，一定要提供优越的待遇，让这些人才能够为集团效力。将管控总体思路作为管理的基础，构建出相对系统完善、运转高效的人力资源管控体系，使集团总部与下属子公司，在人力资源战略上达到了协同一致。
1.规划集团人力资源
制定年度人力资源规划。在每年，集团总部与分子公司开展集团总部的战略修正，之后，就能够根据相关的年度经营计划来开始制定下一年度的人力资源规划。对于集团年度人力资源规划，一般有两个方面的内容：集团与各分子公司在本年度开展人力资源供需的平衡分析，并且将会据此编制年度各类计划；集团或者是分子公司将年度人力资源管理行动进行细化。
集团人力资源的规划构成了公司的经营计划，而集团在进行人力资源规划时，采取分层编制的手段，其具体的操作步骤包括：第一，集团人力资源部下达本年度人力资源总目标；第二，由集团的分子公司负责编制人力资源供需平衡计划，对人力资源供求平衡进行分析；第三，分子公司层面与集团的人力资源进行规划。
2.集团岗位与任职资格管理
在进行集团岗位与任职资格管理时，应该先明确：设置集团人力资源掌控范畴时，除了集团的全部岗位之外，还需要将分子公司哪些层面的岗位设置以及任职资格管理纳入其中，集团总部在管控子公司时，其具有不同的管控的模式，在对岗位层面的关注方面也有所不同。设计集团岗位与任职资格管理体系时，有几个关联的步骤，值得集团在实际操作中参考借鉴：第一，设计集团总部与分子公司的重要岗位；第二，对岗位序列进行划分，对能力素质模型建模；第三，对岗位任职资格标准进行确定，评价运作体系。
集团通过任职资格管理就能够对子公司关键岗位人才进行有效的管控，而任职资格管控体系主要包括三方面的内容：集团任职资格管理制度设计；集团任职资格管理流程设计；集团任职资格表单与支持下工具。这三方面的内容之间是相互支持、相互联系的，集团是结合任职资格管理流程规则来进行集团任职资格的评聘，并且开展集团的实际运作的，所以任职资格管理流程规则好坏是集团日常运作系统的核心。
3.集团核心人才队伍建设
要保证集团实现可持续发展，就要关注人力资源的开发和利用，从战略高度来规划人力资源管理，特别要关注集团核心人才的识别和核心人才队伍建设。对于集团人力资源部门来说，在人力管控上要抓住重点和关键环节，抓好影响企业经营发展、掌握企业核心技术、掌握企业外部资源（包括市场资源、客户资源、政府资源等）的高层次人才队伍建设。要按照核心人才要素设计出识别核心人才的测评工具。在设计测评工具时重点考虑以下几个关键要素：一是其对企业核心流程管理的影响力；二是其离职后对核心流程运作的破坏力；三是其岗位的稀缺性和难于替代性。在科学测评的基础上分层分类建立集团核心人才队伍。第一，核心员工，包含有经验的管理人员及带有项目研究成果的研究人员；其次，集团需要花费大的代价才能替换的人员，如已经具有了良好顾客关系的营销类人员；第三，可替代的人员；第四，可以随时替换的人员。对于第一类和第二类员工来说，属于比较稀缺的人力资源，集团应该加强管理，即便没有职位的空缺，集团也应该建立后备人才梯队或人才库，以备不时之需，只有这样企业才能有效地防止核心人员的流失为集团带来的风险。
在集团核心人才队伍建设的过程中，首先应该把好招聘关，为集团选择合适的、优秀的人才，可以从改进选聘方法、重视人才和集团的需求匹配、招聘方式等方面不断完善，努力提高所聘人才的质量。其次，对新聘人员进行培训，提高员工的能力，帮助其成长。在培训的组织与实施中，要制度化与经常化，结合集团的需求和员工的发展，尤其要对核心人才进行外部训练，给予其更好的发展空间。最后，为了能够留住人才，集团应该完善薪酬福利制度，通过差异化、市场化激励机制的建立来调动员工的积极性。只有这样，才能充分挖掘出核心人才的最大潜力，集团才能取得更好的发展。
总之，在集团公司进行管理的过程中，人力资源管理系统非常的繁杂，而人力资源管理系统会影响到公司的治理结构、股权结构等，除此之外，还会对企业的战略方针、经营环境产生一定的影响。文章重点探讨了集团公司的人力资源管理模式，希望对集团公司在提升人员管理方面能够有所帮助，进而推动公司的发展，最终促进集团的综合竞争力有效提升。
参考文献
集团公司职能定位篇7
财务总监委派制的作用是显著的，一是有效解决了企业集团与下属公司的财务信息沟通问题，由委派的财务总监将集团公司的财务政策传达给各下属公司，反过来也将各下属公司执行集团财务政策的情况和财务运转信息传递给集团总部，在充分信息沟通的基础上减少了企业集团与下属公司的财务信息不对称，而信息不对称是发生各种财务控制不力情况的主要原因；二是提高了企业集团处理下属公司财务问题的速度，财务总监实时的掌握着下属公司的财务进展，可以第一时间将下属企业的财务偏差上报集团，缩短处理时间；三是增强了企业集团对下属公司的财务指导，财务总监深入到下属公司内部，可以发现其财务管理的薄弱环节，企业集团就此采取必要的支持措施，促进下属公司财务管理的规范性；最后，财务总监委派制度的建立也使国有企业集团公司治理结构不断完善，并促进了企业集团财务管理水平的不断提高。
一、国有企业集团财务总监委派制存在的问题
（一）财务总监的职责定位模糊
财务总监应是对国有企业集团总部负责的，在对下属公司进行管理的同时，更重要的是监督其财务活动。而现实中一些企业集团对委派财务总监在下属公司中的地位界定的比较模糊，一些问题没有加以明确：一是财务总监在下属公司财务管理中与公司的财务经理或会计主管等人员的关系，是前者领导后者，还是处于平等的地位；二是财务总监对下属公司财务活动的干涉程度问题，其管理的权利能延伸到下属公司业务的什么层次；三是财务总监的主要工作内容重点在哪些方面，以及该怎么做。这些问题的存在，使下属公司和财务总监自身都对其职责产生很大的疑问，导致一些下属公司要么将财务总监完全看做外部监督者，与其保持在合作者的关系层面，从人员及权利等方面加以防范，限制了财务总监融入下属公司内部，要么将财务总监当作了公司的总会计师或财务主管，使财务总监成为下属公司的财务管理者，成为下属公司经营的助手，某些财务总监在这样的环境下逐渐将自己定位到了下属公司，成为其利益集团的一员而丧失了监督责任感。
（二）对财务总监的监督与制约不到位
委派财务总监既是监督者，也是被监督者，作为经济人，也存在逆向选择和道德风险，所以需要企业集团总部建立相应的监督与制约机制。但实际工作中，企业集团对委派财务总监的监督做得很不到位。首先，一些企业集团对委派财务总监过于信赖赋予其很大的职权，使委派财务总监在下属公司中处于很高的管理地位，对下属公司的日常经营与管理产生了很大的干扰。其次，虽然一些企业集团对委派财务总监采取了监督措施，但其监督主要是事后的监督，往往在年度结束时通过对下属公司的财务审计同时对财务总监的工作进行审查，这种方式具有严重滞后性。再次，对财务总监履职情况进行日常监督的企业集团所采用的监督方式过于表面化，仅仅基于财务总监定期报告的数量，而对财务总监报告的质量及发现问题的及时性和重要性很少深入的研究，造成财务总监仅以完成定期报告为目标，轻视工作质量。
（三）财务总监业绩的有效计量和科学考评是难题
对财务总监的绩效进行计量和考评既是对其履职情况的一种公正的评价，也是对其进行奖励和惩罚的一种重要依据。但财务总监由于其职责和工作的特殊性，其监督职责更多的是定性的成分，而财务总监也可能参与下属公司的经营管理，也有对其经营结果大小的责任，所以要进行有效的计量和科学的考评的确是个难题。一些企业集团在这个问题上也是进退维谷，尚未建立一套合理的评价指标体系和科学的计量方法，有的单纯是对其监督工作的评价，且以所在公司财务报告合规性审计为主要参考，有的则将财务总监的绩效考评与所在公司的经济利润实现情况和资本保值增值情况联系起来，使财务总监间接的与下属公司产生了经济利益关系而出现与下属公司的合谋问题。
（四）财务总监奖励机制效果不理想
财务总监的人事关系和薪酬等经济关系都在集团总部，这是出于其独立性的保障而采取的必要措施。充分的激励是促进财务总监积极履职和承担责任的动力，而激励也需要全面才会有效。国有企业集团激励机制存在的问题有：一是激励机制以奖励为主，缺乏必要的惩罚措施来从消极的方面形成对财务总监的鞭策；二是奖励制度以经济利益奖励为主，常以奖金的形式进行，缺乏对财务总监心理需求的奖励方式，因而很难具有持久性和实际有效性；三是激励机制的依据不合理，在考评财务总监绩效时方法或标准不科学。另外，由于财务总监与下属公司的直接接触，企业集团很难对下属公司与财务总监之间的经济交往全程的控制，一些下属公司以福利或日常交往的手段也会对财务总监形成某种利益控制，这也是企业集团激励制度效果未能充分体现的一个原因。
集团公司职能定位篇8
由于资金归集和结算职能是财务公司的基本职能，财务公司在与该职能相关的业务运作上已相对成熟，这一业务领域方面需要完善的无非是资金归集和结算的效率提高以及范围拓展。鉴此，基于资金归集和结算职能约束的业务创新重点应集中于外币资金池业务和票据池业务等方面。
﹙一﹚外币资金池业务的创新随着国家逐步放宽外汇运营准入门槛，目前越来越多的大型企业集团的财务公司实现了对外汇资金的集中运营管理，其中即期结售汇业务、协助成员单位相互拆放外汇资金等模式已相对成熟，下一步需要拓展的重点就是外币资金池模式。从经营模式来说，外币资金池主要采用境内集中的模式，而该模式又可分为“资金集中、结算不集中”、“资金集中、结算集中”和“资金集中、结算部分集中”等三种子模式。“资金集中、结算不集中”子模式在资金管理上执行“落地后集中”原则，只实现资金集中，结算则不集中。外币收付核销手续由成员单位委托当地银行自行办理，成员单位委托当地银行进行各自的国际收支申报工作，外币收付汇的合规性审查委托银行代办，财务公司只负责合作银行的选择。该模式的优点在于业务操作模式不变，委托银行进行核销手续、合规性审查以及国际收支申报的工作，操作相对简便，缺点在于只掌控资金流，欠缺业务流信息，且存在财务公司与归集银行的异地对接问题。“资金集中、结算集中”子模式在资金管理上执行“落地前集中”原则，财务公司账户作为结算账户使用，成员单位保留结算账户，实行限额主动上划管理。该模式在实现资金集中的同时，也实现了资金结算的集中。该模式下，外汇收付汇核销、国际收支申报全部由财务公司完成，外汇合规性审查由财务公司承办，财务公司负责合作银行的选择。该模式的优点在于实现了资金流和业务流的统一，财务公司完全取代银行进行核销手续、合规性审查及国际收支申报工作，缺点在于该模式需要外汇管理局的特批，且财务公司压力较大，操作相对复杂。“资金集中、结算部分集中”子模式在资金管理上执行“落地后集中”的原则，集团成员单位均要在主归集行开立账户，实现资金集中的同时，部分结算集中在归集行办理﹙如收付汇结算及贸易融资﹚，部分结算在分行办理﹙如开证、到单、信用证通知、议付等﹚。外币收付汇核销手续由成员单位委托当地银行自行办理，成员单位委托当地银行进行各自的国际收支申报工作，外币收付汇的合规性审查委托银行代办，财务公司只负责合作银行的选择。该模式结合了前两种模式的特点，优点在于实现资金流和业务流统一的同时，委托银行进行核销手续、合规性审查以及国际收支申报工作，缺点在于存在着财务公司与归集银行的异地对接问题，且财务公司的压力也比较大。［10］上述三种子模式各有优缺，财务公司应该根据自身特点来选择较为适合自己的子模式。例如，成员单位遍布全国各地，且不熟悉核销手续、合规性审查以及国际收支申报手续的财务公司，宜选择第一种子模式来进行外币资金池的操作；集团外币资金管理要求高、成员单位集中在同一地区、熟悉核销手续、合规性审查以及国际收支申报手续，业务纯熟的财务公司，宜选择第二种子模式来进行外币资金池的操作；成员单位遍布全国各地、不熟悉核销手续、合规性审查以及国际收支申报手续，但要求统一进行收付汇结算及贸易融资的财务公司，宜选择第三种子模式来进行外币资金池的操作。
﹙二﹚票据池业务的创新票据池业务是财务公司为集团成员单位单独或由合作商业银行协助提供的商业汇票鉴别、查询、保管、提取、托收、质押开票等一揽子的综合票据服务。票据池业务帮助企业集团释放了大量的保证金，从而使大量的现金重新回流和归集到财务公司，提高了财务公司的资金归集率，进而大大增进了集团资金的利用效率和经济效益。财务公司在票据池的构建方面，可大致遵循如下流程：第一，深入调查，全面摸清集团成员单位的票据收支情况。可通过调查问卷、现场走访等形式了解各成员单位的票据情况，并在对相关情况进行统计分析的基础上制订相应票据池实施方案。第二，加强宣传，尽力争取集团成员单位的支持。使集团和成员单位了解构建票据池的必要性和可行性，尤其是让其了解票据池给它们带来的好处，以减少业务推进阻力。第三，广泛接触，优选合作商业银行。重点是选择实力较强、服务网络完善、服务能力有保障的商业银行作为合作伙伴，其中工、农、中、建、交等五大银行优先。第四，完善方案，先进行试点工作。通过与集团、商业银行协商，确定业务分工及流程，然后选择一家票据量大的成员单位先行试点。第五，总结经验，在集团内推广。在试点过程中，及时解决票据池运作中出现的问题，并不断总结经验，待条件成熟后将票据池业务在集团内全面推开。
三、基于金融服务职能约束的业务创新重点
结合外部监管部门的监管导向，考虑到当前财务公司行业的发展实际，财务公司基于金融服务职能约束的业务创新重点应放在投资业务和融资租赁等业务之上。
﹙一﹚投资业务的创新如前所述，财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的而成立的，因此，确保公司资产收益率曲线的不断平稳上升应是财务公司业务发展中一以贯之的主题。随着公司负债规模的不断扩大，信贷投放和同业存款等资产运用方式所导致的边际资产收益率将逐渐趋于零，甚至由正转负。届时，要想提高集团资金的使用效率，财务公司只能拓展新的、收益率相对更高的资金使用渠道，而有价证券投资和金融机构股权投资等投资业务无疑正是符合财务公司上述要求的资金运用工具。据统计，2013年财务公司全行业同业存款平均收益率为3.17%，信贷资产平均收益率为6.26%，而固定收益类债券投资平均收益率为8.78%，金融机构的平均净资产收益率为12%以上。可见，通过开展有价证券投资和金融机构股权投资业务，财务公司的资产收益率曲线可以获得一个明显的上升幅度，从而集团的资金使用效率获得实质性提高。投资业务的创新和开拓，将能有效规避财务公司资产收益率曲线的下行风险，提高集团资金的使用效率，从而显著提升财务公司的盈利能力，保证财务公司的快速、可持续发展。财务公司投资业务的创新重点在于投资产品池的构建。投资产品池是指在对金融市场产品进行充分调查研究的基础上，选出符合财务公司风险偏好，适合财务公司安全性、流动性和收益性要求，符合比较基准的投资产品，建立产品备选库，适时进行投资。投资产品池实质上体现的是一种投资组合和资产配置，目的是更好地把握市场机会，形成多元化投资策略，降低投资风险。通常，投资产品池内的金融资产可按照不同行业搭配、收益—风险搭配以及长短期限搭配等。创新投资产品池业务，有重要的战略价值。第一，通过投资产品池的构建，能够明确拟投资金融资产的配置方案，做到有的放矢，以减少选择的随机性、盲目性及其所招致的金融市场风险。第二，能够明确资金来源，有利于合理地分配财务公司资源，减少资金头寸波动所带来的影响。明确中长期投资业务资金来源于注册资本，既可以提高资金的稳定性，又可以合理地确定财务公司的风险承受力；明确短期投资业务资金来源于公司富余头寸，有利于提高短期头寸的使用效率，使资金头寸得以充分利用。第三，明确比较基准，有利于明确风险偏好，并有利于考核评价。比较基准的合理设定，是投资产品池建立的前提，在充分考虑财务公司风险偏好后合理设定比较基准，有助于正确价值投资理念的形成，并可以有效防范金融风险。按照不同行业、收益—风险、不同期限结构的产品，财务公司可将投资产品池设计为短期业务和中长期业务的组合，其中短期业务可由货币基金业务、券商货币型产品、银行型理财产品和新股网上申购等产品组成，中长期业务可由金融机构股权、信托理财产品、定向资产管理理财、基金专户理财、新股网下申购、债券业务和定向增发业务等产品组成。
﹙二﹚融资租赁业务的创新融资租赁是经中国银监会批准的财务公司可以经营的一种重要资产类业务，它是财务公司混业经营优势的一种体现。融资租赁又称设备租赁，是指出租人根据承租人对租赁物件的特定要求和对供货人的选择，出资向供货人购买租赁物件，并租给承租人使用，承租人则分期向出租人支付租金，在租赁期内租赁物件的所有权属于出租人所有，承租人拥有租赁物件的使用权。租期届满，租金支付完毕并且承租人根据融资租赁合同规定履行完全部义务后，租赁物件所有权通常归出租人所有。按照融资租赁方的不同，该业务可分为直接租赁、售后回租、转租赁和委托租赁等四种形式。近几年，由于融资租赁业务在增值税抵扣方面的税收优惠政策，及其对企业集团财务结构的优化作用，我国融资租赁尤其是售后回租的规模呈现几何级数的增长态势。2013年，我国融资租赁业务的合同余额达到2.1万亿元，成为仅次于银行贷款、保险资管、信托计划及证券发行的第五大融资方式，融资租赁行业与银行、保险、信托、证券共同成为我国金融体系的五大基石。当前，我国融资租赁行业在法律制度、税收政策、会计制度及监管制度等方面都已比较完善，且这些制度和政策都支持和鼓励融资租赁行业发展，因此，财务公司在融资租赁业务方面有着良好的发展前景。鉴于财务公司行业尚未被纳入“营改增”范围，财务公司在开展融资租赁业务时无法像融资租赁公司那样给成员单位开具增值税专用发票，成员单位也就无法享受进项税抵扣的优惠税收政策，从而该类业务与财务公司的信贷业务相比并无成本优势，因此，财务公司在融资租赁业务开展方面存在着激励不足的问题。考虑到当前我国的税收政策等因素，财务公司可通过委托租赁这一创新业务模式来突破上述发展困境。概括而言，财务公司可将资金委托给事先约定的融资租赁公司，由融资租赁公司按照财务公司指令，将资金以融资租赁的方式支付给企业集团的某成员单位。在这一模式中，融资租赁公司只是一个通道，它所起的作用是能够为成员单位开具增值税专用发票，成员单位根据发票能够享受税收抵扣的优惠，而融资租赁公司则凭借公司给其提供的营业税发票来进行其进项税抵扣，从而其给成员单位开具增值税发票的成本极低，可以忽略不计。委托租赁业务的基本流程如下：第一，财务公司与租赁公司以及财务公司指定的集团成员单位三方签订《委托租赁合同》，约定财务公司将资金委托给租赁公司，由租赁公司向集团成员单位提供融资租赁服务。或者，财务公司同租赁公司签订《委托租赁资金协议》，租赁公司按照财务公司的委托指令同集团成员单位签订《融资租赁协议》。上述合同中应体现租赁期限、还本付息方式、资金汇划专户、租赁物清单及其所有权转移确认书等基本要素。第二，财务公司按约定将委托资金划转至租赁公司设立的委托资金监管专户。第三，租赁公司按约定将委托资金划转至集团成员单位账户，同时向集团成员单位一次﹙或分次﹚收取服务费，并就收取的服务费向集团成员单位开具增值税专用发票。服务费的收取方式由合作三方最终协商确定。第四，集团成员单位按约定期限分期还本付息，租赁公司对租金部分向集团成员单位开具增值税专用发票，租赁公司收到租金后即向财务公司支付该租金，直至合同履行完毕。第五，财务公司收取租金后，对租赁公司开具符合其要求的相关凭证。第六，如遇国家政策调整等不利于任何一方的情形，三方可协商提前终止合同，集团成员单位提前将租金支付给租赁公司，租赁公司再向财务公司支付该租金。通过委托租赁模式，财务公司可以借助国家对融资租赁行业的税收政策优惠，获得大约100BP的成本节约或效益增加。可见，通过委托租赁业务模式的创新，财务公司在为集团成员单位的降本增效战略提供支持的同时，能够有效提升自身的资产收益率，从而大大增强自身的可持续发展能力。
四、基于咨询服务职能约束的业务创新重点
如前所述，财务公司的咨询服务职能是伴随着企业集团对专业性的财务顾问方案尤其是围绕集团战略转型的一揽子全面金融协同解决方案的需求而派生出来的，因此，为企业集团提供专业化的综合金融服务方案自然成为财务公司在咨询服务职能拓展方面的创新重点。另外，随着企业集团保险业务量及债券发行量的逐年增长，保险和债券承销业务预计将成为财务公司一个较好的利润增长点，从而保险和债券承销业务也应成为财务公司在咨询服务领域的创新重点。
﹙一﹚综合金融服务方案产品的创新当前，企业集团对金融机构的需求已不仅仅是简单的贷款和结算业务，而是更为复杂、更为宏观的对企业发展战略的综合金融服务。这就要求财务公司及时洞察企业集团金融需求的变化，利用自身对企业集团信息和金融市场信息都比较熟悉的交融优势，为企业集团提供高质量的综合金融服务方案，从而以自身提供的融智型金融增值服务，为企业集团战略转型成功作出贡献。另外，从财务公司应对激烈的同业竞争市场来看，为企业集团提供综合金融服务方案也应该成为财务公司下一步创新重点。面对利率市场化、金融脱媒、互联网金融及其他资管机构的竞争等挑战，财务公司要想争取到企业集团金融资源中的最大份额，就必须利用自身的专业优势，为企业集团成员单位提供“融智+融资”的综合金融服务，尽力达到“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的目标，这也应该成为财务公司拓展咨询服务业务的终极目标。只有为企业集团成员单位提供“融智+融资”的一站式服务的综合金融服务产品，财务公司才能真正做到想成员单位之所想，急成员单位之所急，真正将成员单位的资金或资产价值发挥到最大值。具体而言，综合融资方案，就是将包括财务公司、银行、券商、信托、保险、私募基金、融资租赁、资管公司、基金子公司、担保公司等金融机构的产品根据企业集团及其成员单位的资金需求进行遴选和优化组合，为其提供能够最大化其利益的融资工具的组合方案。
﹙二﹚保险业务的创新保险业务是财务公司咨询服务职能得以发挥的一个重要领域，也是财务公司混业经营优势的一种体现。财务公司保险业务的主要创新方向是开展企业集团成员单位商业保险的统一管理业务，即财务公司凭借保险兼业的金融资质，将企业集团的保险需求和内部资源进行专业化整合，通过集中设计企业集团统一的保险方案、条件和价格来实现规模优势，从而帮助企业集团实现降本增效。考虑到当前我国企业集团成员单位的投保业务现状，财务公司对集团成员单位保险业务的宜采纳“集中管理、分包采购、分别投保”的统分结合管理模式。这种模式一方面能够尊重和保护集团成员单位的保险需求、利益和投保积极性，另一方面能够利用财务公司的专业优势和集团的规模优势来有效克服保险公司在专业知识、经验、实力、信息、议价能力、谈判能力等方面的相对劣势，从而帮助企业集团以最低保险成本支出获得最大的风险保障，实现企业集团保险效益的最大化。在该模式中，“统”是指企业集团明确财务公司作为集团的保险管理职能部门，统一制定集团保险管理办法，统一确定投保险种的范围、统一制定保险服务标准。“分”是指集团所属各企业可在集团统一保险的框架内，根据自身的实际情况，有选择地进行投保，以使保险与风险匹配，最大限度满足各单位的实际保险需求。且考虑到多数企业与现有保险公司的常年合作关系，投保企业可按统保条件优先选择原承保公司，若原承保公司无法接受统保条件，再由财务公司与投保企业协商进行保险安排。
﹙三﹚债券承销业务的创新随着我国金融改革的不断深入和债券市场的不断完善，“大企业发债，中小企业贷款”日益成为社会经济和金融市场发展的常态。当前，发行超级短期融资券、短期融资券、中期票据、可持续含权中期票据、企业债及并购债等各类期限的债券产品业已成为企业集团获取大额度、低成本资金的最佳融资模式，这无疑也给财务公司的债券承销业务带来了难得的发展机遇。财务公司在债券承销业务方面有着得天独厚的优势。首先，财务公司作为内部人对企业集团的产业特性、生产经营、财务状况及未来发展方向的理解上更为专业和到位，更能够了解企业集团的现有发债计划，并能主动挖掘企业集团的潜在发债需求。其次，财务公司作为资金市场和资本市场的参与者，对金融市场信息的掌握也较为充分，从而拥有企业信息和金融信息的交融优势。再次，财务公司与企业集团的整体利益高度一致，从而能够最大限度地降低债券承销业务的交易费用。无疑，财务公司在债券承销服务过程中，能够从企业集团利益最大化的角度出发，努力为企业集团承销最适合的债券品种，确定最恰当的发行额度，选择最好的市场发行时机，通过与投资者谈判争取到最低的发行价格，从而通过自己的专业化咨询顾问服务，为企业集团的战略结构调整及降本增效战略作出应有贡献。当然，与商业银行等承销机构相比，大部分财务公司在人才资源、承销经验、市场人脉及包销能力等方面尚存在一定差距，鉴此，财务公司可以先从企业集团债券承销的财务顾问角色做起，通过经验的不断积累，逐步稳妥地将业务范围拓展到分销、副主承销、联席主承销乃至主承销等领域。需要指出的是，财务公司针对企业集团开展债券承销业务，并不意味着外部金融机构的完全退出，实质上财务公司与外部金融机构存在着既竞争又合作的相互依存关系。财务公司在具体的业务运作过程中要从企业集团的总体效益最大化的角度出发，将自身优势和外部金融机构的相对优势充分结合起来，从而为企业集团债券发行的成功作出应有贡献。
集团公司职能定位篇9
1 财务委派制概况
在财务委派制下，集团公司以所有者的身份向子公司委派财务人员，对其在人事调动安排、业绩考核、工资福利待遇等进行统一管理。委派财务负责人的主要职责和权利包括： 接受集团公司的业务安排，监督子公司运营情况，向集团公司就子公司财务状况、经营情况向集团公司汇报、负责。同时，按照国家财会制度和集团公司有关规定进行会计核算和财务管理，当好所在公司领导的参谋和助手。对所在公司的财务报告的合法、真实、正确、完整性与所在公司法定代表人共同承担责任。非相关多元化企业集团具有一定的特点，因集团涉足多个不相关的行业，各子公司行业特点不同，集团公司的管理难度和跨度更大；并且核心业务不固定，会发生转化。这也就对委派的财务负责人的要求更高，必须具备一般的知识与能力，并且具备更强的学习能力和适应能力。为实现对子公司的有限监管，集团公司一般均实施财务委派制，对财务人员管理按照统一引进、统一培养、统一委派、统一考核、竞争上岗、定期轮换、责权利独立（相对子公司）的总体原则。通过实施财务委派制，集团较为有效的解决了所有者与经营者之间的矛盾，集团公司能够直接及时掌握子公司的经营情况、财务状况，并根据情况采取适当措施保障集团公司利益。子公司能够了解集团公司的政策导向，财务管理水平得到有效提高。但在实际执行中也暴露出一些问题，需要认真研究，加以解决。
2 财务委派制的问题
2.1 财务负责人的双重身份而引起的矛盾 在财务委派制中的财务负责人身兼双重身份。一方面，作为集团公司的代表，行使所有者对经营者的监督权，对集团公司负责；另一方面，作为子公司经营管理层的一份子，为子公司的经营发展出谋划策，对子公司负责。正是由于这样的双重身份，当集团利益与子公司利益出现矛盾时，或短期利益与长期利益出现矛盾时，利益与风险出现矛盾时，财务负责人可能出现左右摇摆，立场忽左忽右，难以抉择的情形。如何处理好上述矛盾，是财务负责人必须面对的问题。处理不好，将给集团公司和子公司的发展带来损失。
委派的财务负责人的责权利与子公司而言保持独立性，也就是说，子公司的经营好坏与财务负责人关系不大。财务负责人可能出现只要严格执行集团公司指令，不发生问题，就是把工作做好的想法。这样势必影响子公司的发展。
而如果财务负责人的责权利与子公司关系关联过大的话，有可能造成财务负责人的天平倾向于子公司，对集团公司有所隐瞒，而忽略集团公司的监管职能。
子公司基于财务负责人的监督职能，可能有意隐瞒或回避财务负责人，给财务负责人开展工作形成障碍。财务负责人以财务部长的身份参与子公司经营，财务部门的地位较低，阻碍了财务负责人监督职能的发挥。
2.2 财务负责人素质达不到岗位要求 财务委派制对财务负责人的素质要求是较高的，不仅包括财务业务能力，还包括沟通能力，管理能力。以及对集团公司的忠诚度。缺乏任何一项素质，都将影响财务委派制效力的发挥。
因集团公司实施的是非相关多元化，各子公司的行业跨度较大。本来不同公司就有不同的特点，非相关多元化，隔行如隔山，行业特点的不同更加剧了管理的跨度。虽然财务知识是相同的，但财务负责人必须根据子公司的特点，开展会计核算与财务管理。这需要财务负责人有较强的学习能力与适应能力。财务负责人先在集团公司学习培养，达到岗位要求，派驻到子公司，必须尽快适应子公司情况，处理好与子公司总经理及各业务部门的关系，对员工有一定的管理。并且处理好与集团公司的关系。因对财务负责人素质要求较高，实际执行中常出现找不到合适人员委派的情况。或者财务专业素质低，或者沟通管理能力差；专业素质和管理能力较好，又担心对集团忠诚度不够。
2.3 定期轮换对工作的不利影响 财务负责人的定期轮换，能够防止委派的财务负责人与子公司关系过于密切，而影响其监督职能的独立性，以及一些问题长期未被发现或掩盖，给公司造成损失。
定期轮换周期较短，也给公司发展造成不利影响。轮换较为频繁，使财务负责人的工作规划趋于短期化，一些长期财务战略得不到良好的执行。轮岗交接时，因交接时间较短，造成工作不能很好的衔接。
因各子公司间业务跨度较大，各具行业特点，新委派的财务负责人，需要较长时间来了解情况，在此期间也降低了监督职能的发挥。另外，是否适应新公司的岗位要求也有待观察。
2.4 任用考核的难题 因集团公司内各子公司所处的发展阶段不同、前景不同，财务负责人的待遇也就有所差别。人员安排的合理性，也会影响财务负责人积极性的发挥。
财务负责人的双重身份，必然引出对财务负责人的双重考核，即集团公司与子公司领导均要对其进行考核，再确定一个权重，得出财务负责人的考核评价。考核指标、权重设计的不尽合理，也就对财务负责人缺乏一个公允的评价，影响财务负责人积极性的发挥。
在实际工作中，财务负责人为取得较好的考核成绩，必须处理好与集团公司和子公司的关系，达到双方的工作标准，提升双方的工作满意度。为达到集团公司监督管理要求，财务负责人可能不考虑子公司的实际情况，强行执行集团公司决定，损害到子公司的发展。财务负责人在行使监督管理权时，又会有所顾忌，担心得罪子公司领导。
2.5 集团公司管控方式手段有待提高 由于实施非相关多元化战略，对集团的管控提出了很高的要求，集团必须精准的了解各子公司的实际情况，以达到协同最大化的效果。很多子公司可能是机会型业务，集团公司不可能做到对各产业都了如指掌，就有可能制定不合理的集团政策，或对子公司做出不合理的决策，母子公司之间会产生沟通障碍。财务负责人处于中间，左右为难，阻碍财务负责人职能的发挥。集团管控手段较为单一，主要采用财务委派制，其他手段使用较少，尚未形成比较完善的监督管理体系。
3 财务委派制的优化
3.1 细化岗位职责，提高财务负责人地位，为财务负责人职能的发挥提供保障 集团公司应进一步细化委派财务负责人的岗位职责。将财务负责人工作中面临的矛盾，进行总结分析，制定相应解决问题的工作细则，建立起一套解决矛盾的原则、恰当的价值判断标准和行为准则，明确相应的奖惩办法。引导财务负责人从集团利益最大化的角度，来处理各种矛盾，公平公正的处理业务，摆正双重身份中自身的位置。为进一步发挥好财务负责人的职责，有必要提高财务负责人的地位，最好以财务总监的身份参与子公司经营管理。这样财务负责人能够从公司的高度看待问题，提高认知水平，协调各种关系，提高对子公司业务的参与程度，发挥监督与参谋职能。同时，集团公司应为财务负责人提供坚强的后盾，支持秉公办事，忠于职守，尽职尽责，不怕得罪人。
3.2 建立学习型财务组织，培养复合型财务人才 财务委派制对财务人员素质要求较高。这就要求，集团公司有一支高素质的财务队伍，完善的培训、选拔、任用体系，能使德才兼备的人才脱颖而出。建立学习型财务组织至关重要，组织形成一种良好的学习氛围，积聚正能量。在财务专业方面，应不断强化专业知识的培训，达到岗位要求，同时对财务管理中成本管理，资金管理经验多交流，形成一套规范的财务管理运作模式。在沟通管理能力方面，加强各种管理沟通技巧的培训，有能力的公司可以组织参加在职企业管理方面的研究生课程，提高处理各方面关系的能力。集团财务人员是一个团队，经常举办一些团队活动、企业文化活动，有益于增强委派人员对集团的忠诚度。
3.3 任期合理，保持工作连续性 为避免定期轮岗造成的负面影响，集团公司应确定合理的任期，并细化交接工作制度。可以对交接设一个过渡期，对前手与后手交接后半年的工作情况考核，前手的部分薪酬与这半年的考核挂钩。另外，集团应采取措施，鼓励财务人员对各子公司的业务进行相互了解，了解各行业特点、业务重点等，降低刚接手新公司因不了解公司情况而给公司业务发展造成的损失。
3.4 完善任用考核机制 人员任用考核机制，是把双刃剑。如何做到公平公正十分重要。财务人员安排任用方面，可以适时开展岗位竞聘，由集团公司和各子公司领导组成评委团，财务人员根据自己的学历、能力等多方面，竞聘各子公司财务负责人岗位，激发财务人员积极性，提高自身素质。财务人员考核机制方面，可以实行360度评价体系，合理设计考核指标、权重，增强考核的透明度。同时，集团公司应制定相应制度，保障财务人员监督管理的实施。教育子公司总经理正确看待监管问题，监管是为了使公司能够及时发现问题，防微杜渐，对财务人员有一个正确的评价。
3.5 丰富集团管控手段 财务委派制是集团公司监管子公司的有效方法和手段，但也有其缺点。为更好实施监控，必须与其他方法结合，做到由点到面，系统的监管，形成比较完善的监督管理体系。财务负责人除了对日常业务的监管外，应主动提高水平，提高高度，每季度对子公司运营情况进行分析，编写专项报告，与行业内标杆企业进行比较，发现问题，提出建议。同时集团公司应结合委派管理人员、季度走访、内部审计、战略管控、专项检查等手段，从不同角度，对子公司经营情况进行掌握。并不断完善公司治理结构，对子公司经营层使用有效的激励约束机制。
综上，非相关多元化企业集团的财务委派制有其一定的特点，需要在实施中不断完善，扬长避短，不断创新，并结合其他监管手段，为集团公司的长远发展发挥其应有的作用。
参考文献：
集团公司职能定位篇10
集团公司通常通过对下子公司委派财务负责人来实现财务控制，对任职单位的重大经营活动进行财务监督，以保证集团公司的合法权益。为了保障子公司财务负责人能够履行职责，集团公司对外派财务负责人应从以下几个方面进行管理。
一、规定外派财务负责人的任职资格
对外派财务负责人的任职资格，应该主要从以下几个方面进行把握：一是职业道德和工作责任心，以及对公司文化的认同度；二是专业胜任能力；三是财务工作以及行业管理经验。
同时，还要注意一些限制条件，例如是否因渎职给任职企业造成过重大经济损失，是否有过违反国家法规，弄虚作假、贪污受贿等违法乱纪行为等。
二、明确外派财务负责人的任免权限
公司法规定，企业财务负责人由总经理提名，董事会任命，但作为集团公司，对子公司财务的集中管理是大股东的天然权力，外派的财务负责人应该由集团公司行使任免权，这是集团公司作为大股东行使管理权的客观要求。无论是从企业内部员工中选拔还是从社会上直接招聘，都要经集团公司财务部和人力资源部进行初步审核，由集团公司董事会审任免。
三、明确外派的财务负责人的权限职责
对外派财务负责人的权限职责要有明确规定，以便真正地履行其职责。外派财务负责人主要包括：
1、制定公司的财务管理规定、内部控制制度、监督检查下属公司财务制度执行情况、效益情况和资金收支情况；
2、组织公司日常的财务会计管理和资金管理；检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性；
3、企业内部财务人员的任免、聘用、晋升、奖惩等管理；
4、对集团公司批准或授权的公司董事会做出的重大经营计划、方案的执行情况进行财务监督；
5、审核公司的重要财务报表和报告：报告企业经营管理业绩；
6、拟定公司财务预算算方案、公司资金使用和调度计划、成本费用控制计划、融资方案；参与拟定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
7、参与公司项目投资、对外投资和捐赠、债务担保、资产抵押、股权转让、资产重组、债务重组等重大财务决策。
同时，对于重大资金调度、对外提供担保、资产抵押、重大固定资产投资或购置、核销坏账及处置不良资产、工程项目招投标，重大信用销售和经济合同的签订、向外部单位或个人提供资金和重大关联方交易等重大事项，应当实行财务负责人与总经理或董事长联签制度。
对于违反规定的事项，财务负责人有权拒绝签字并停止支付资金，并有责任予以劝阻，对于不听劝阻的，财务负责人应及时向集团公司报告。
四、完善外派财务负责人报告制度
对外派的财务负责人要实行工作报告制度，工作报告分为定期报告和重大事项即时报告。
财务负责人述职报告是定期报告的主要形式之一，财务负责人在述职报告中应全面报告任职单位执行集团公司各项财务资金管理制度情况、财务负责人职责的履行情况、任职单位的财务状况、效益情况、税务情况、资金使用和融资情况、成本费用控制情况等。通过述职报告，集团公司可以全面了解下属企业的基本财务管理状况。为了规范外派财务负责人的述职报告，保证信息的有用性和及时性，集团公司一般可以要求财务负责人每季度或半年述职一次，并结合集团公司的实际情况，对述职的重点内容做出要求。
重大事项即时报告是指对于任职单位所发生的对其财务状况和经营成果等有重大影响的经济事项和任职单位的重大违规事项，财务负责人应该及时向集团公司报告，以保障集团公司的合法权益不受损害。
五、注重业务培训，提高胜任能力
作为企业的财务负责人，不仅要具备会计核算、财务管理等方面的专业知识和技能，还要了解企业所在行业的行业知识，具备良好的沟通能力、表达能力，要懂得一些领导艺术。为了让外派财务负责人更好地履行职责，集团公司应该根据实际的情况，每年组织外派财务负责人参加培训，以不断提高外派财务财务负责人的业务素质，有效促进行业财务管理水平提升。
六、加强考核与评价管理
为全面衡量和正确评价外派财务负责人的工作业绩，集团公司应该制订外派财务负责人的业绩考核与评价管理办法，采用定期考核与不定期业务检查的形式，对外派财务负责人的履职情况进行考核。通过考核，激励工作优秀者，鞭策落后者，督促外派财务负责人认真履行监督与管理职责。
集团公司职能定位篇11
自从1987年我国首家企业集团财务公司――东风汽车工业财务公司成立以来，财务公司从无到有，由弱到强，资金实力和经营水平已经今非昔比。据统计，截至2008年底，我国已有财务公司89家，总资产规模达12487亿元。其中，资产规模最大的中油财务公司，其资产已近1000亿元，超过中小股份制银行和证券金融机构。随着规模的扩大，财务公司的业务范围也在不断拓展，从诞生时简单的存贷款业务发展到目前的信贷、结算、资金集中管理、投资理财、咨询顾问等多种类综合性的业务体系。尽管财务公司在我国企业集团发展中所起的作用日益加大，但与国外发达国家相比，我国的财务公司尚处在发展的初级阶段，在金融危机余韵未消的今天，如何加强财务公司的风险管理工作，避免重蹈雷曼兄弟、AIG和通用汽车等公司的覆辙・已成为财务学界关注的重点。
1 财务公司的职能定位
企业集团设立财务公司的目就是要凭借财务公司在财务管理、咨询和服务上的优势不断降低集团资金成本，提高集团理财收益。因此，财务公司在设立之初就应当以集团利益为日标定位自身职能。根据国外的经验，财务公司主要有两类：一类是由大企业集团投资设立的，申领了银行业执照，面向全社会开展金融业务的财务公司，主要有大众、宝马福特、丰田、IBM、GE等I另一类是业务严格限制在集团内的财务公司，承担着为集团内所有子公司提供全方位咨询和财务金融方面的支持，并进行资金管理、项目和贸易融资、租赁、财务公司控制等工作。办理集团公司全球范围内的结算：信贷、票据清算、外汇买卖、融资等业务。两种类型的财务公司虽然与母公司联系程度不同，具体的运作目标不同，但都为集团带来了可观的经济效益。根据银监会2004年《企业集团财务公司管理办法》的规定，目前我国大企业集团下属财务公司从服务功能上定位应当归属于第二类，其具体职能体现在三大方面：
(1)资金结算职能。财务公司的基本职能，一方面通过集团内部财务网络开展统一的内部结算，另一方面通过和外部商业银行网络的无缝对接提高对外结算效率，加强内部管理和控制，防止资金管理失控；此外，通过在集团内部进行资源配置，统一调剂资金余缺，可以使集团调整融资规模，最大限度地提高资金运用效率I而且集团可以通过财务公司的资金调度，从更高层次上参与集团内各企业的经营管理，强化资本运营。
(2)金融服务职能。财务公司的主要职能。我国财务公司的金融服务职能立足于集团内部的金融需求。主要开展投资和融资业务。一方面，财务公司通过汇集集团内部暂时的冗余资金来培育集团内部资金市场，降低资金成本，同时还利用发行金融债券、办理融资租赁、进行资金拆借等形式扩大集团外都融资渠道以满足集团多种层次的资金需求。另一方面，财务公司将内部闲置资金对外投资，在现行法规的宽松业务范围下，财务公司已涉足多个金融领域，通过证券投资优化资源配置，提升集团效益，甚至配合集团战略性扩张，收购或持有其他公司的股权，从而在战略上为集团创造出优势。
(3)财务咨询职能。财务公司的派生职能。作为集团资金集散池及资源配置中心，财务公司熟悉集团所属行业的信息，了解集团各公司的财务和经营状况，可以有效地为集团提供决策信息和专业咨询意见。同时，财务公司又是集团的风险顾问，凭借专业能力和信息对企业面临的风险进行评估、监控、预警和化解。此外，财务公司同其所属产业有紧密的联系，对产业特性的理解更为深刻，具备其他金融机构不具备的专业水平。
表1通过和传统结算中心的比较反应了财务公司三大职能对集团企业财务和经营行为的贡献。
2 财务公司的职能风险
财务公司三大职能是企业集团利润提升的利器，但风险也就隐藏在职能效用之后。因此，有必要从职能角度分析财务公司的运营风险，以便于通过调整和管理财务公司的职能达到风险控制目的。
从职能角度看财务公司风险主要体现在以下方面：
2.1 信用风险
信用风险是作为结算方的成员单位不能按预期或合同规定的时间和数额金额支付应对财务公司承担的义务而导致财务公司资产损失的风险。信用风险是由财务公司资金结算职能引发的，原因在于成员单位将内外部结算中的各种不确定性转嫁给财务公司，如果这些不确定性转变成具体的违约行为汇集于财务公司，将可能超出财务公司的资本承受能力而引发危机。
2.2 结算风险
结算风险是财务公司在内外结算过程中因不正确的操作流程、人员、系统或外部事件导致的直接或间接损失的风险。由于财务公司参与结算的业务覆盖范围广泛、往来金额巨大，因此成险概率很高。结算风险即源于财务公司的资金管理职能，也和金融服务职能密切相关。不论普通业务还是金融业务，只要出现内部控制缺陷、管理技能下降还是结算系统失效，都可能导致结算风险发生。
2.3 金融风险
金融风险是财务公司在进行集团资金融通过程中，由于金融产品价值变动导致其资金、财产、信誉遭受损失的可能性。财务公司本来就是集团内“经营风险的机构”，以“经营风险”为其营利的根本手段，因此，金融风险是和财务公司的金融服务职能伴生的。从财务公司的业务划分，金融风险又具体表现为投资风险和融资风险，前者例如财务公司的过度投资倾向，后者则典型体现为财务公司的超额担保行为。金融风险由于其隐蔽性强、隔离难度大，极易引发整个集团的财务危机。
2.4 流动性风险
流动性风险是财务公司在流动资金管理中由于资产负债的不匹配导致的偿付不足的可能性。显然流动性风险和财务公司的金融服务职能有关。财务公司资金来源主要是集团成员单位存款，具有明显的短期性；而资金运用却以中长期贷款为主。资产和负债在期限结构上不匹配显现出营运资金管理的激进倾向，一旦出现资金紧张时，极易引发支付危机，届时将导致整个集团财务状况恶化。
2.5 体制风险
体制风险是由于集团经济运行状况和经营行为的变化对财务公司安全运行所连带引发的风险。这一风险因财务公司在行政上隶属集团的管理并与集团存在体制依存关系形成的。从表面上看这一风险似乎是财务公司的外部风险，其实不然。财务公司是集团产业和金融运营的总顾问，市场的进退、产业的选择、项目的评估，无一不以财务公司的咨询系统为决策支持。因此，财务公司咨询职能发挥的程度不仅关系到集团的经营状况，也和财务公司自身的安
危密切相关。
3 基于财务公司职能管理的风险控制措施
财务公司的职能为集团带来了产融结合优势发挥的前提条件，也是集团风险发生的根源。风险应当从源头遏制，因此，财务公司风险管理的有效途径应该是通过对自身业务职能的管控，防范、规避和控制风险。
3.1 建立风险管理机构
有效的风险管理手段应当由专门的风险管理机构执行。作为风险汇集点，财务公司务必建立专门的风险管理机构。完整的财务公司风险管理组织结构应包括董事会及其下设的风险管理委员会、高级管理层、风险管理部门和内部稽核部门等，并使各部门切实履行职责。董事会应以战略的高度和要求，重视财务公司风险管理，制定与公司整体战略相一致并符合公司实际的风险管理战略、政策和程序，并承担监控风险管理有效性的最终责任；高级管理层负责执行董事会批准的风险管理战略及总体政策，在风险的日常管理中，对董事会负最终责任，并应为风险管理配备适当的人员、经费等资源；风险管理部门负直接责任，专职风险管理体系的建立和实施，拟定公司风险管理政策、程序和具体的操作规程，因此风险管理部门应保持足够的独立性和权威性；内部稽核部门不直接参与风险管理，负责对公司风险管理体系运作情况和风险管理政策执行情况进行监督和评估，保证风险管理政策的有效制定和执行。
3.2 完善内部控制体系
金融行业风险防范的根本解决方案在于内部控制体系。首先，应结合自身经营的规模和业务特点，制定科学合理的内控制度，完善系统缜密、操作性强的制度规范机制，制定内控制度实施细则，使内控制度形成体系，并根据情况变化不断增加管理制度对风险点的覆盖密度。其次，加强对各项业务的事前防范、事中控制和事后监督，全程监控各项业务操作流程，应遵循全面、有效、审慎、制衡原则。针对不同岗位分别制定罗列式的、简明的业务操作手册，涵盖相应岗位全部现行的业务流程，风险点等。再者，根据∞BIT内控框架建立完善的风险管理信息系统，贯穿公司各个层次、部门、覆盖各个业务领域，充分利用计算机技术实现经营信息快速准确的采集、传递和分析，为风险管理决策提供可靠的依据。以上三项内控建议中，内控制度是基础，业务监督是核心，信息系统是辅助，三者构成严密的内部控制体系，可以规范财务公司的正常职能发挥。
3.3 强化风险识别机制
识别风险是风险管理的最基本要求。财务公司对内担负所有成员单位的资金集中管理的重任，对外要同客户、商业银行、其他金融机构如信托公司、投资公司、证券公司等建立长期往来业务关系。业务的多样化和风险因素的复杂性，使得有效识别风险的难度很大。当前财务公司可以从两方面强化风险识别：第一，充分关注结算系统安全。结算资金安全关系到财务公司乃至整个集团的经营。风险管理部门应时常对结算系统进行测试和防范检查，密切关注所有现金流信息，洞察一切可疑现象，排查列举现有的、潜在的各种风险因素，以防范资金结算过程中的风险l第二。学习和借鉴商业银行的做法，风险管理部门应尽快通过建立有关的数据、曲线、图表等模拟公司未来发展的可能状态，识别潜在的风险因素及后果，及时提供给集团决策者，建议和提供最佳的风险管理方案，以避免投融资服务以及咨询工作中的风险。
3.4 运用新型管理技术
现代风险管理技术趋于计量化和模型化，增强了风险管理的准确性学性和客观性，已总结出适合不同风险的工具类型。这些工具在金融机构中得到广泛运用。但财务公司要借鉴并熟练运用先进的技术和工具，还需完善和改进以下工作：一是以业务导向管理风险，根据不同业务以及同一业务不同流程的要风险，有针对性地制定风险管理策略，选择符合财务公司业务特征的切实可行的风险管理技术和工具；二是提高对现有数据信息的分析、运用能力，并加快建立现代化的数据信息收集和处理系统，加大数据储备，为先进技术和工具的有效使用提供数据保证；三是应该将定量与定性分析相结合，完善现有的资产分类管理，建立客户评级体系，大胆利用金融衍生产品来降低风险。
3.5 增强自身抗风险能力
集团公司职能定位篇12
关键词 ：财务总监委派制；意义；下属公司；监管；会计信息
会计委派制最早是在党政机关等事业单位中试行，后来推广到国有企业。国家财政部门向社会招募一批财务总监、会计主管以及一般会计人员，考核合格后派遣到相应的单位从事会计工作，这就是会计委派制。后来，许多企业集团为了加强对其下属公司的管制，将事业单位的会计委派制发展成为财务总监委派制，在下属公司与企业集团的财产所有权和经营权相分离的情况下，下属公司的财务总监由企业集团统一委派，从而实现企业集团对其下属公司的有效管控。
一、企业集团实行财务总监委派制的意义
1. 实行财务总监委派制是企业集团运作模式的必然走向
企业集团化之后，开始纵向和横向的迅速扩展和延伸，下属公司也逐渐增多，委托关系也从一级逐渐走向多级，企业集团对其下属公司的管控力削弱了，这不利于企业集团的可持续发展。而且，管控力的削弱极容易导致企业集团无法及时掌握下属公司的会计信息，会计信息失真风险增大，不利于企业集团在激烈的市场竞争中做大做强。所以说，实行财务总监委派制是企业集团运作模式的必然走向，企业集团通过财务总监委派制，向其下属公司派遣代表着企业集团利益的财务总监，全面监管下属公司的财务运作状况以及生产经营活动，规避会计信息失真风险，及时获取大量真实的会计信息，促使企业集团做出科学的决策。
2.是企业集团加强下属公司监管的必然选择
财务总监全面参与下属公司制定财务计划，监管财务运作状况，负责会计核算、预算管理等工作，掌握下属公司运作状况的第一手可靠资料，从而有效监管下属公司的生产经营活动。所以说实行财务总监委派制是企业集团加强对下属公司监管的必然选择。
实行财务总监委派制可以有效降低下属公司的财务风险。比方说：当财务总监在审核各项经济业务的入账处理时，可以使下属公司的各项经营活动都在财务总监的监控之下，有效防范财务风险。而且，当发现下属公司有重大失误时，可以及时汇报给企业集团，并由企业集团相关负责人与下属公司负责人加强交流沟通，进而采取相应的措施预防失误的发生或是减轻失误带来的不良影响。
3.有利于提高下属公司会计信息的真实性
财务总监代表的是企业集团的利益，在参与下属公司财务管理工作时，可以掌握充分的财务信息，为企业集团提供真实的会计信息。而且，下属公司的一切重大开支、资金调拨等都必须经过财务总监的审核和批准，财务总监应根据有关法律法规和集团公司相关规定对有关事项进行审批。凡符合规定的，财务总监应当签字同意；凡违反规定的，财务总监不得签字，并有责任予以劝阻，不听劝阻的，财务总监应及时向集团公司预算财务部报告。在这个过程中，财务总监的人事管理权以及薪酬利益等是独立于下属公司的，只有这样才能使财务总监公正客观的完成其监管下属公司的任务，努力为企业集团提供最为真实的会计信息。某集团公司明确规定：集团公司对所属企业财务负责人实行交流制度，财务总监原则上任职3 年一轮换，其他人员由集团公司视其个人年度工作考核情况及实际工作需要实行交流，不服从安排的由所在企业安排转岗。集团公司人力资源部、预算财务部负责组织对财务总监的年度考核工作，考核方式以财务总监述职为主，集团公司人力资源部和预算财务部分别评分，考核结果记入个人管理档案，作为续聘、提拔、解聘和奖惩的重要依据。这一规定有利于提高委派财务总监的工作积极性，使其主动做好财务管理工作，降低财务风险，为总公司提供真实的财务信息。
4.有利于提高会计人员的素质
财务总监委派制对财务总监的素质要求非常高，业务素质、人文素质、社交素质、职业道德修养等都必须达到一定的标准。而集团企业一般采用竞争、招聘、层层选拔等形式挑选最为优秀的财务总监。而这一定程度上提高了会计人员的工作积极性和主动性，促使会计人员主动利用业余时间学习新知识和新技术，丰富自身素养，寻求更广阔的职业发展。而这种良好的竞争工作氛围有利于提高会计人员素质。
5.有利于促进下属公司尽快建构起完善的内控体系
内部控制是一种新型管理理念和方法，能有效控制企业成本，营造积极向上的工作氛围，促进企业可持续发展。而实行财务总监委派制后，财务总监进入了下属公司的决策层，可以借用企业集团的内控体系以及自己的专业知识加强内控体系建设，内控管理中要重视结果，更要重视过程管理，过程与结果并重是内控建设区别于一般管理的显著特点。强调过程控制，每一个风险点都要有相应的控制流程，并强调控制点执行都必须留下痕迹。过程管理是确保消除内控风险的重要手段。
二、企业集团实行财务总监委派制需要注意的要点
1.财务总监的定位和职权
当下属公司的财产所有权和经营权独立于企业集团时，实行财务总监委派制必须明确财务总监的定位和职权。对于下属公司管理者而言，财务总监代表的是企业集团利益，是监视自己工作的人，所以说往往对财务总监怀有戒备之心，致使财务总监在企业经营管理活动中处于劣势，进而不利于财务总监各项工作的顺利开展。所以说，企业集团在委派财务总监时必须明确财务总监的定位和职权，使财务总监与下属公司负责人之间形成相互牵制的关系，并明确财务总监自身的职责和权利，使财务总监在下属公司充分发挥自身才能，避免大材小用或是小材大用等现象的出现。在职权的确定上，根据财务总监的工作管理模式来确定。
2.财务总监的职业规划
财务总监的人事管理权属于企业集团，与下属公司的组织结构是分离的，而这很容易导致财务总监产生企业集团和下属公司均不重视的感觉，不利于财务总监的职业发展，进而不利于财务总监充分发挥其才能。所以说，在委派财务总监之前必须帮助其做好长远的职业规划，为其提供职业发展路径，激发其工作热情和动力，促进企业经营活动的顺利开展。比如说：可以为财务总监设置这样的职业发展路径：下属公司财务总监———版块财务总监———企业集团财务副总监———集团财务总监。如果企业集团没有区分业务版块的，那么就可以设置片区财务总监，使财务总监同时负责该片区所有下属公司的财务管理工作。
帮助财务总监建立职业规划和发展路径，可以让财务总监看到自己的职业发展前途，从而促使其在日常财务管理工作中主动学习新知识和新技术，努力提高财务管理水平，合理规划财务管理工作，提高自身的财务技能水平，向着更远的方向发展。
3.财务总监的管理关系
第一，双重领导关系。财务总监进入下属公司的决策层之后，既受下属公司负责人的领导，又受企业集团的领导。财务总监的行政业务要对下属公司负责人负责，而财务管理工作要对企业集团负责。而这种管理关系对财务总监的个人素质要求较高，财务总监要处理好企业集团与下属公司负责人的关系，预防财务权利的分散，提高财务管理的专业性。财务总监由集团公司聘任并委派到企业任职，原则上兼任所在企业财务部门负责人，其人事劳动关系由集团公司人力资源部负责，劳动合同按集团公司有关规定办理。所属企业财务部门负责人由任职企业聘用，实行双重管理体制，日常财务工作对所属企业董事会（或经营班子）负责，并受集团公司预算财务部的职能领导。
第二，绩效考核和薪酬。某集团公司在财务总监委派中明确规定：1、财务总监的薪酬按任职企业班子副职待遇确定，由任职企业负责发放。社保、公积金等福利由任职企业按有关规定办理，享受任职企业同职级待遇。2、财务部门负责人薪酬由任职企业领导班子或董事会确定，由任职企业负责发放。社保、公积金等福利由任职企业按有关规定办理，享受任职企业同职级待遇。3、财务负责人薪酬要与任职企业绩效考核挂钩，并结合集团公司预算财务部年度考核评定意见。为避免发生过分追求企业集团利益，损害下属公司利益情况的出现，应当设置一部分的绩效奖金，由企业集团和下属公司负责人综合考核。同时，当下属公司业绩做得不好或是很好时，财务总监要与下属公司负责人共同接受惩罚或者分享成果，实现财务总监与下属公司利益的结合。该公司规定：所属企业财务部门考核获得优等的，由省集团公司奖励人民币2万元；考核结果虽未获得优等但财务工作取得巨大进步的，由省集团公司奖励人民币1 万元，优等奖和进步奖的比例各不超过20%。这样有利于激发财务总监的工作积极性，促使其做好本职工作。
结束语
总而言之，企业集团在看到财务总监委派制的积极作用时也要看到其存在的问题，从现实情况出发，找到注意要点，充分发挥总监委派制的重要作用，促进企业的可持续发展。
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参考文献：
[1]徐海燕.完善财务负责人委派制的思考[J].当代经济，2009(13).
[2]蒋杰.论集团企业的财务负责人委派制[J].科技创业月刊，2012(1).
集团公司职能定位篇13
概括地讲，这些集团公司人力资源管理主要存在五方面的问题：（1）历史体制的集权或分权因素，使得集团公司沿袭了单体企业的人力资源管理模式，或是“统一有余，差异不足”，或是“统一不足，差异有余”，集团化资源难以形成统筹调配和规模效应。（2）集团总部欠缺明晰的定位，宏观调控与价值创造把握力弱，无法充分履行中央服务功能与资源配置职能。（3）人才断层危机。在集团企业业务规模拓展的过程中，现有管理人员的知识结构与职业素养面临严峻挑战。（4）集团管理存在决策中心化倾向，包括人力资源部门在内的业务单元管理者丧失决策职能，人力资源管理随意性、人为性突出。（5）缺乏完善的信息共享平台，集团人力资源协同机制由于母——子公司间信息沟通匮乏，成员企业间的无法彼此学习与借鉴，致使规模经济的形成尤其困难。
二、集团公司人力资源管理的职能定位与分类
要有效地解决当前集团公司人力资源管理中存在的诸多问题，首要的任务就是明晰人力资源管理的职能定位，在科学考评各项管理模式优劣势的基础上，有针对性地加以完善与改进。
（一）集团公司人力资源管理的职能定位
人力资源管理职能定位与人力资源管理模式的选择是息息相关的。如何使组织内的人力资源在企业发展的管理活动中持久地体现出最大效用，就是人力资源管理的核心人物。简单地讲，人力资源管理就是要做到“人尽其才，事得其人”，集团公司人力资源管理的职能定位也须围绕“选、育、用、留”四点加以展开。
选：聘用优秀人力资源，科学考评，将各类人才分配至最合适的岗位和职务上。育：人才培养要立足组织目标，通过职前教育、岗位培训等多种形式来发掘人才的潜能，使其更好地服务于本职工作。用：按照人才职业气质、专业能力等特点，扬长避短地分配岗位，应用职位分类、绩效考核等手段，保障人才使用的合理性。留：珍惜人才、挽留人才，使优质人力资源在企业发展中长期发挥作用。
（二）集团公司人力资源管理模式的分类
比较上述人力资源管理职能的四项重点任务——选、育、用、留，结合企业管理的集权分权程度来看，集团公司人力资源职能定位可区分为管理统筹核心、政策服务核心和顾问服务核心三类。其主要内容如下：
管理统筹核心：总部统一制定人力资源政策及制度，下属企业主要经营者的任免考核由总部负责；考核重心下延至二级公司职能部室；下属企业人员配置、薪资实施总量管理等。
政策服务核心：督促本部人力资源管理工作；指导下属企业完善人力资源管理体系、流程；集中培养总部中层干部与二级公司高层或后备梯队的建设；整合包括集团公司对外关系、招聘培训等各项资源；人力资源审计、监督职能。
顾问服务核心：人力资源人才培养和输送基地；中高层管理者轮训基地与资源整合中心；人事信息中心；集团内外部劳动力供给研究与人力资源信息研究。
三、完善集团公司人力资源管理的若干思考
从集团公司人力资源管理的职能定位来看，要全面地建设“集约型”人力资源管理模式，必须以战略眼光来审视、突破传统人力资源管理工作的“保守性”，借人力资源管理工作整顿的契机来突破人力资源管理工作的困境。
（一）正确定位人力资源管理的指导思想
提升人力资源管理开发水平，首要的任务是在思想上摆脱计划体制、人事管理理论或经验的约束，厉行改革，遵循现代企业人力资源管理的基本理念展开工作，深入推进人力资源管理创新。研读与践行现代人力资源管理的前沿理论及方法，突破传统思想的束缚，将人性化管理思维多层次、全方位地落实到人力资源管理工作中去；人力资源管理要凸显战略眼光，要从战略人力资源管理的高度来衡量、构建企业集团文化，使集团发展形成可持续竞争优势，得到持久的发展动力，尤其要培养员工和企业的“共同愿景”，使二者同步协调发展，为集团发展奠定坚实基础。
（二）设计与调整人力资源管理组织架构
组织体系是集团公司人力资源管理的基础，如何设计组织架构，对于集团人力资源规划、招聘、培训及薪酬等各项工作都会起到重要的影响。笔者认为，由于集团公司发展所面临的复杂多变的市场状况和诸多不可预见因素，人力资源管理组织架构在设计步骤与预期效果上须符合如下要求：集团人力资源管理的职能内容应由企业核心能力与价值链来确定；人力资源管理组织架构必须明晰各业务部门、岗位的职权界限；要依据人力资源组织架构使职能分项事务均有对应岗位负责承担，在赋予对应权限的基础上，形成层层相扣、互为监督的职责权限体系，将集团人力资源整合达到集团发展的职能要求。
同时需要注意的是，战略层次的人力资源管理要做到动态适应，业务匹配调整：人力资源管理要适应集团业务定位与子公司资源规划的调整方向；能力匹配调整：人力资源管理必须与企业集团规模变化、员工素质相适应，管理重心也要随之调整；体系优化调整：组织运行中发现的人力资源管理问题，要及时改进提升。
（三）建立符合集团发展战略的人力资源管理体系
支持企业战略实施、实现集团发展目标，是集团人力资源管理体系建设的最终目标。在集团规模扩大、总分（子）公司关系更趋复杂的情况下，集团公司人力资源管理必须适时作出转变：一是由人事管理向集团发展战略支撑的人力资源管理方向转变；二是以总部集中管理的模式取代分散管理，使成员企业发展方向统一服务于集团战略目标，人力资源管理也要做到统一规划、统一调配，实现大人事管理；三是强调统一标准的人事管理要向人性化的人力资源管理模式转化，从人力资源规划、招聘培训管理、绩效考核、企业文化建设等方面着手，最大限度地发掘集团公司的人力资源潜能，提升人力资源管理效率，使大人事管理的战略优势得以充分发挥。
（四）建设集团公司统一的信息化共享平台
为解决集团公司内部信息反馈不及时、效率低等问题，必须进一步推进人力资源管理信息化建设，通过信息共享平台来强化集团监管力度；将日常考勤、薪资发放、人力信息管理等常规性事务并入集团人力资源信息系统，提高管理效率；注意发挥人力资源管理信息化传递的高速便捷优势，及时传达集团总部有关信息和资料，积极宣传各项管理政策。要利用信息化建设这一纽带，充分整合集团公司所属人力资源，将大人事管理思想渗透至部门、分（子）公司的各个细节。
四、结语
集团公司人力资源管控模式的确定与建设，是一项系统复杂的工程，牵涉企业治理结构、总分（子）公司联系、人力资源层次管理等多方面内容，不是短时期的治理或改革所能完成的，也不是单纯地照搬照抄就能解决企业人力资源管理瓶颈的，必须做到与时俱进、科学发展，才能更好地促进集团企业发展，实现人力资源价值发掘的最大化。
参考文献
[1]陈志军.母公司对子公司控制理论探讨——理论视角、控制模式与控制手段[J].山东大学学报，2006(01).
[2]黎怀君.企业集团管控模式的设计及应用[J].企业改革与管理，2007(04).
