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集团公司人才培养篇1
一、对人才引进的思考
（一）制定与集团公司规划相匹配的人力资源发展规划。
集团公司要先应有一个明确的集团公司生产经营发展规划，然后再以此分析这种发展规划需要什么样的职能规划（包括人力资源规划、财务规划等）来匹配或支撑，也就是说集团公司生产经营发展规划决定人力资源规划，没有明晰的集团公司发展规划，人力资源规划也是无从谈起。所以，集团公司要对未来的经营和发展方向有着明晰清楚的预期，再制定清晰、完整的集团公司发展规划。在制定人力资源规划时必须考虑到集团公司所处的环境背景以及发展规划导向；而在制定集团公司规划时，也同样要考虑到集团公司现有的以及可能达到的人力资源状况。
（二）制定明确的选聘标准来引导整个人才引进工作。
在引进人才的过程中，要做好人才岗位适应性、人才流失可能性、人才业绩表现、人才对团队影响程度、人才团队磨合速度等各方面的评估分析，不能只看到短期效益，更要注重集团公司的长远发展。但是在人才选聘时，人才还没有被配置到拟任职的岗位上，当然无法检验其业绩表现。通常做法是采用各种科学方法，如面试、心理素质测评、知识考试等，来评价候选人才的素质，是否与拟任职岗位的素质要求相匹配。关注人才对集团公司文化、价值追求的认同程度。选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。强调人才与其拟任职团队的兼容性，应该减少因拟聘人才的个人工作能力、综合素质的“突出”，而带来的不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会迫使人才流失。
（三）拓宽人才引进的渠道，丰富人才引进的途径。
首先集团公司在引进人才时，应不断拓宽渠道，利用媒体、网络、人才交流中心以及猎头公司等多种渠道进行招聘，也可定点与高校的就业中心联系，采取推荐或委托培养等方式，广纳贤才。其次就是在集团公司内部，对优秀的员工进行岗位调整，在内部形成推荐、竞聘的方式，使内部优秀员工得到晋升。再次，还可以采用内部员工引荐的方式。因为集团公司员工对集团公司和被引荐人都非常了解，所以，内部员工更能为集团公司引荐合适的人才，但既要保证“举贤不避亲”，又要避免“沾亲带故”，严格把握好引进关。
二、对人才培养的思考
（一）建立科学的选才用才机制。
建立人才竞争机制，大力推行公开选拔、竞争上岗、竞聘等方式，引入科学的定性定量的人才测评手段，把优秀人才选聘到合适的岗位上，实现能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才。建立公开、公平、公正的人才考评机制，将考评结果与任用和收入挂钩，保证符合集团公司考核标准的人才在集团公司内有其位、谋其职、授其权、获其利，实现人才优胜劣汰。做到人才使用和人才培养的统一，以合理使用来加快培养，以进一步培养来促进使用，对有潜力的年轻人，要大胆压任务、给待遇，让他们在重要岗位经风雨、见世面、长见识、增才干。
（二）多措施并举，做好专业人才、技能人才的培养使用。
充分发挥人才市场配置人才资源的基础性作用，通过举办各种综合性和专业性的技能人才招聘恳谈会，为集团公司和各类人才提供双向选择的机会，使各种人才真正成为集团公司选才、人才择业的主渠道；围绕重点岗位和关键岗位紧缺的专业，通过建立专业技能人才培训计划，加快培养一批具有较高专业水平、综合素质较强、能独立解决工作难题、具有较高工作水平和能力的人才；采取“送出去、请进来”的办法，不断加大专业人才的培养力度，多给他们锻炼、考验、成长的机会，给他们交任务、压担子，按照不同的岗位要求，实行“订单”式培训，量才所用。
三、对用人机制的思考
（一）建立正确的用人机制，创造激励性的工作平台。
在集团公司当前的形势下引进、培养并留住人才，关键是建立正确的用人和激励机制。这就需要集团公司建立有利于人才脱颖而出、人尽其才、才尽其用，公平、竞争、宽松的用人机制。
建立有效的激励性工作平台：一是要建立竞争机制，在集团公司发展的同时，不断提高重要工作岗位的收入水平，并根据个人贡献大小，拉开分配档次。通过合理、公平的竞争，真正实现“能者上，庸者下”，努力建立一套完善的岗位竞争机制和人才脱颖而出的宽松环境；二是要建立有效的激励机制，不断完善奖励制度。建立集团公司奖励基金，对有突出贡献的集团公司人才型员工实行奖励。把精神激励和物质激励结合起来，既要从待遇上给予人才以物质激励，又要通过尊重人才的自我发展、自我实现的需要，给予人才以精神上的支持和激励；三是要建立集团公司自身实际的绩效评价机制，不断完善福利制度。科学地评价人才对集团公司的贡献和作用，保证各类人才的福利待遇随着集团公司效益的提高而不断提升，不断调动人才的积极性。
（二）关心关爱，积极营造栓心留人的工作环境。
集团公司人才培养篇2
根据集团总部对下属企业用人的集、分权关系以及在实际运用中母子公司的人事管理控制,可以将企业集团人力资源管控模式分为直管型、监管型和顾问型三种。为更透彻地理解人力资源管控的实际操作情况,文章将深入阐述A能源集团人力资源管控的现状与问题,并提出相应策略。
二、A能源集团人力资源管控的现状
A能源集团股份有限公司(简称“A能源集团”)是主营能源投资、开发与管理的中部某省省属最大的能源企业,2010年实现整体上市后成为我国能源业务品种最全的整体上市公司。集团着力打造水电、火电、核电、新能源、天然气、煤炭和金融等业务“6+1”板块,同时投资参股多家企业,其下属子公司包括17家全资及控股企业。
A能源集团对公司所属企业的人力资源管控采取监管型与直管型相结合的管控模式,积极构建集团人力资源管控政策、服务、信息三大职能平台,在人力资源六大板块的基础上展开。主要现状如下。
1.人力资源规划的集中化管控
(1)A能源集团实行母公司自上而下和子公司自下而上的双向人力资源规划制定过程。集团公司人力资源部定期制定人力资源规划(五年)下发到各子公司,对公司所属企业机构设置和人员编制集中化控制。各子公司根据公司的发展和人力资源管理情况规划人员需求,负责具体落实母公司的规划。
(2)公司在对比同行业标杆企业的基础上,根据相关定员标准已建立起自己的人力资源配置标准化模型。
2.人员招聘集中化管控
A能源集团已遵循“集中招聘、分组实施”的原则,建立规范化的员工招聘体系。集团公司人力资源部是员工招聘工作的主管部门,负责编制集团公司员工招聘计划、组织年度校园招聘和其它社会招聘工作。子公司人事主管部门是实施部门,配合落实公司员工招聘办法,拟定本单位员工招聘需求计划,协助集团人力资源部做好本单位员工招聘的具体工作。
3.人才培养与开发集中化管控
(1)两级培训体系。A能源集团建立起集团公司级培训体系和子公司级培训体系的两级培训管理体系。集团公司级培训由集团人力资源部带头组织实施,总公司各职能部门提供所负责业务的培训项目需求并负责组织相关培训;子公司级培训由各子公司自主组织实施本单位培训。
(2)人才差别化培养。A能源集团的领导班子成员培训、领导班子后备人员培训、重要管理岗位培训由总公司人力资源部统一组织实施;重要管理岗位培训、重要业务岗位人员培训、其他员工培训根据具体情况由子公司自主组织,总公司指导完成。
(3)培训流程环节集中控制。每年年初,子公司将各自的年度培训需求和培训计划上报总公司人力资源部备案,总公司人力资源部根据各单位培训计划统一制定下发公司年度培训计划。集团公司人力资源部不定期对各单位培训实施情况进行检查督导和考核评价;各子公司培训经费使用情况也由总公司人力资源部统一备案。
4.考核、薪酬集中化管控
(1)分别考核,加强监督。集团总公司员工(部门负责人及以下员工)及子公司领导班子成员的考核由集团公司人力资源部具体负责;所属企业员工(非领导班子成员)的考核工作则由子公司按照与集团公司总体目标相一致的原则独立完成。
(2)总体控制、监管检查。各子公司的工资总额、福利标准由集团公司集中控制,各子公司员工的工资、福利等货币化项目发放情况在总公司的控制范围内完成。总公司人力资源部会定期对各子公司执行年薪的工作情况进行专项检查,各种违规现象会纳入年终考核体系。
5.人力资源信息系统集中化管控
A能源集团运用人力资源管理系统进行招聘、培训、考核、薪酬等板块的统一管理,加强人力资源管控信息化建设,逐步实现了人员进出流程化、薪资发放网络化、员工培训远程化和员工招聘筛选自动化的目标。
三、A能源集团人力资源管控现存的问题
目前,A能源集团人力资源管控具体存在如下几个问题:
1.集团人力资源管控模式及组织结构不适应战略发展的需要。目前,公司业务种类逐渐增多,经营范围不断扩大,子公司数量日益增加,各子公司发展参差不齐。集团公司目前采取的直线职能式的组织结构不再适应其“打造国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌”的人力资源管理总体目标,如集团现有的“直管与监管”相结合的人力资源管控模式选择混乱;在“直管”与“监管”之间界限不明确;对各子公司的管控没有形成一定的规律。
2.子公司岗位管理呈现较大自主性,集团范围内“人岗匹配”尚未实现。因历史原因,集团内部“因人设岗”现象普遍存在,集团人力资源部缺少统一岗位说明书标准来指导各子公司的定岗定编和标准化岗位管理。部分子公司虽然有自己的工作分析制度,内容形式各不相同;一些子公司则完全没有岗位说明书,岗位设置和人员安排呈现较大的自主性。3、子公司后备人才选拔任用标准模糊,关键岗位后备人才队伍的集中化管控有待加强。集团范围的调查显示,在后备队伍建设问题上,60%的参与者认为所在公司除领导班子外的关键岗位后备人员不足。目前,集团仅制定了各子公司领导班子后备干部管理办法,而各子公司其他重要岗位后备队伍的建立和培养缺乏统一的管理机制,子公司独立操作的空间大,人才的选拔和任用打上各子公司自己的烙印。
四、A能源集团人力资源管控的完善
成为省属企业人力资源管理的标杆、打造与国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌是A能源企业未来五年的人力资源管理目标。以集团公司发展战略为依据进行人力资源管控、选择适合公司发展需要的人力资源管控模式、合理进行母子公司间的权责划分并形成协同效应将是实现企业人力资源管理目标的有力保障和支撑。
根据企业目前人力资源管控的现状与问题,企业要加强人力资源管控、实现其战略目标,必须进一步做好以下几方面的工作:
1.合理调整企业组织结构,选择适合企业发展需要的人力资源管控模式
(1)根据企业能源业务板块建立事业部式的组织结构。目前企业已形成“6+1”业务板块,集团组织结构模式应由直线职能式向“产业板块式”的事业部式转变,对产权管理幅度和经营层次作进一步优化,逐步形成水电板块、火电板块、核电板块等,加强业务板块间的战略协同和资源共享。企业组织结构的调整以进一步加强集团化管控力度为方向,逐步向扁平化方向发展。
(2)以公司组织结构和子公司特点为依据,进行人力资源管控模式的权衡选择。人力资源管控模式应依据集团组织结构的变化作相应调整,同时根据母公司对子公司的控股程度以及子公司对母公司的重要程度等因素,建立起适合企业发展需要的人力资源集团管控模式。在构建综合统筹的人力资源管理共享平台的同时,创建分级管理、各司其职的管理模式。
2.以集团层面的能力素质模型为依据,通过定岗定编进行标准化岗位管理
(1)优化工作分析,实现集团范围内的“人岗匹配”。集团人力资源部通过业务流程分析和岗位优化设计制定整体定岗定编管理方案,为各子公司全面推进定岗、定编、定级工作提供指导和依据,同时定期对方案执行情况进行监督考核,实现集团范围内的“人岗匹配”。不断推进岗位标准化、规范化,明晰岗位职责和评价标准及其价值。
(2)形成集团层面的能力素质模型。母公司根据工作族群的不同建立相应的领导力(中高层岗位)模型、管理岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等,为集团范围内的岗位设置提供依据,为员工的职业发展和正确的职位选择提供帮助,为人才素质的客观评价提供统一量化标准。
3.建立集团人才培养储备制度,加强关键岗位后备队伍的集中化管控
(1)拓展员工职业发展通道,建立“三通道”发展路径。在集团总公司内部建立任职资格体系,设立不同职类、职种的职业发展通道,各子公司依此制定本公司的岗位序列对应表,激励员工按照本职种进行职业生涯的设计。同时,着重对后备人才跨职种的锻炼和培养,建立一支多元化的后备人才队伍。技术、技能、管理三条通道的平行层级结构中,相同层级人员具有同样的地位。管理、技术和技能人员既可以在自己所在的系列发展,也可以在满足任职条件的前提下,转入其他系列发展。
集团公司人才培养篇3
早在1996年，中国石油天然气总公司就下发了关于《中国石油天然气总公司专业技术人员继续教育暂行规定》(中油[1996]人教字第525号)，对专业技术人员实施继续教育的责任和义务作了明确规定。为深入贯彻《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》 及人事部制定的《2003－2005年全国专业技术人员继续教育规划纲要》精神，中国石油制定了《中国石油天然气集团公司2003－2005年人才队伍建设规划》和《中国石油天然气集团公司“十五”员工培训规划》，提出了中国石油人才队伍建设总体目标：到2005年，人才队伍总量达到33万人，其中国际化人才达到5000人，人才队伍中具有大学学历的达到15．6万人，研究生学历的达到8200人，中级职称的达到14．5万人，高级职称的达到2．7万人。各类人才在油气勘探、炼油化工、成品油销售、工程技术服务等业务和海内外区域的分布进一步趋于合理，人才队伍的专业、年龄结构和高、中、初级人才的比例进一步得到改善，紧紧围绕集团公司建设具有跨国竞争力的企业集团这一主题，使各类人才总量适宜，结构优化，素质较高，工作环境良好。
按照上述目标要求，我们每年都在集团公司和企业两个层面组织和举办近百项专业培训，年培训量达30多万人次，同时组织开展了重点培训项目。
一是强化高层次创新人才培养。充分利用现有的14个企业博士后工作站，开展高层次创新人才培养，特别是针对制约企业发展的重大科研项目和具有独立知识产权的项目，实行“产、学、研”结合，充分发挥博士后工作站在科学研究和人才培养上的双重功能。至今，8个工作站累计进出站180人次，有相当一批人留在了石油企业。大庆三次采油理论和技术就产生在大庆博土后工作站，为大庆油田的稳产作出了巨大贡献。石油勘探博士后流动站和大庆油田工作站研制的三元复合驱用的表面活性剂，填补了国内空白，仅此一项当年就为企业节约资金近亿元，
二是强化高层次复合型后备人才培养。着眼于集团公司发展，我们选择有工程技术专业背景的局处两级后备干部，经过托福考试和专业考试，共选拔5批63名学员到美国、加拿大、英国攻读国外MBA。此项目累计投入600多万美元，30多名学员已经学成归国，并在许多关键领导岗位发挥着重要作用。组织了两期92名财务管理人员后备干部，在国家会计学院学习国内外先进的财务管理知识。为适应中石油重组改制的需要，选派了两批82名集团公司专职董事监事，学习公司治理最新知识。选派3批199人到俄罗斯有关大学学习项目管理 (PMP)知识。学成之后，集团公司大胆使用，使这些人才在集团公司重要岗位上发挥了重要作用。
三是强化工程硕士和专业硕士培养。近年来，油气勘探开发难度加大，现有的技术水平已不能完全满足油气勘探开发的需要，工程技术创新发展的任务十分艰巨。针对企业在关键技术上存在的难题，围绕主营业务，以物探、钻井、测井、井下作业、设计施工和加工制造等专业为重点，选择石油大学、清华大学并联合其它高校，培养在职工程硕土近1000人。学习费用采用集团公司、企业和个人三方承担方式，减轻个人了负担，调动了学员学习积极性。通过这种不间断的培养逐步改善了知识结构和学历结构，使工程硕土逐渐成为企业生产发展的骨干，为企业提供了强有力的技术支撑。中国石油集团对社会高度负责，为保护当地环境，清洁生产，与清华大学环境工程系联合培养了30名专业硕士，这些人才已经在集团公司工程技术领域发挥重要作用。目前，中国石油集团已经由油气生产商逐渐发展为油气供应商，进入的国家和领域逐渐扩大，急需法律人才。从2003年开始，与北京大学联合培养了两批25名法律硕士，缓解了集团公司在生产经营方面对法律需求的燃眉之急。
四是强化对外合作骨干培养。目前，中国石油集团已经进入世界30多个国家的石油市场，有 170多支队伍在海外施工作业。根据海外油田开发对专业技术人才的需要，我们有计划、分专业组织开展了对外合作骨干人员培养培训。截止到现在，已选拔培养了 2200名从事对外合作工作的专业技术骨干，这些人目前已成为海外项目的主力军，大部分成为重大工程项目经理和技术骨干。
五是组织和推动企业层面生产技术骨干培训。围绕专业技术干部队伍建设和新知识、新技术推广应用的需要，集团公司各企业每年培训专业技术人员30多万人次(脱产学习一个月)。同时经过考试，选拔100名左右外语水平好、业务能力强的两级技术专家及后备人才，到国外做半年到1年的访问学者，重点培养专业理论素养和科研攻关能力。为保证专业技术人员专业水平不断提高，按照集团公司《专业技术人员继续教育暂行规定》提出的专业技术人员每年培训不少于50学时的要求，组织了大量新知识、新技术、新工艺、新设备的“四新”培训，加强外语、计算机培训；每年组织上万人次专业技术人员参加国家推行的以考代评的专业技术资格和执业资格培训和考试，不断适应人事制度改革的需要，举办院士讲座和专家讲座。仅集团公司直接组织的这类培训班就有300多个、培训10000多人次。
二、健全管理体制，强化激励约束机制
根据人事部对专业人员继续教育培训工作管理体制的要求，结合中国石油集团特点，按照“谁主管、谁培训”的分级管理原则，建立了“人事(组织)部门牵头、业务部门指导、培训单位实施”的二级管理、分类指导的培训管理工作体制。人事(组织)部门负责制定培训工作的方针、政策及工作规划和计划，协调组织重点培训项目，业务主管部门协助人事部门负责本专业系统的人员培训工作，实行“管业务与管队伍”有机结合，培训单位负责培训项目具体组织实施。在此基础上，不断完善继续教育工作机制：
一是建立市场化的培训落实机制。建立了内部培训市场，实行培训供需双方见面，使培训项目最大限度地满足企业需求。企业(甲方)与培训中心(乙方)按照市场规则、以协议方式落实培训计划。培训市场实行培训中心资格审查和资格准人制度，对重大培训项目进行招投标，同中选强、强中选优，提高培训的质量和效益。
二是建立重要岗位重点培训的调训制度。将人事部安排的培训任务、各类干部任前培训、职业资格培训、队伍资质培训、专业技术岗位(新技术、新知识、新工艺、新设备)培训等重要岗位的培训，列为指令性计划由集团公司实施调训，并将参训情况作为上岗聘用、资质审查、职称晋升、技能鉴定的重要依据。
三是建立多方参与的培训投入制度。首先保证培训费用不低于职工工资总额的2％，部分优势企业已达到2．5％以上；对直属重点培训中心给予全额经费保证和重点基建投入；对企业培训基地实行企业投入为主、集团公司重点扶持的政策，针对不同培训对象和培训内容，采取集团公司、企业单位和个人三方共同承担培训费的做法。实现了培训投入的多元化，增强了企业和个人培训的责任。
三是建立责任和义务明确的激励与约束机制。把培训作为开发人才、留住人才、吸引人才的重要手段，作为对优秀员工的奖励和待遇。对参加重大培训项目人员与企业签署协议，明确双方在培养使用、服务期限、费用分担等方面的责任义务。同时，对参训人员建档立册，长期跟踪为进一步培养和使用提供参考。积极推进专业技术人员管理制度改革，实行评聘分开，变身份管理为岗位管理，逐步建立和完善专业技术岗位管理制度和职业资格制度。明确了培养、任用、待遇一体化原则，逐步通过承担重大科研、技术开发、生产攻关项目和举办学术交流、学术休假、技术考察等活动，使专家始终掌握国内外本专业先进科学技术动态，不断提高学术、技术水平，成为集团公司和企业的科技带头人。集团公司每两年向国家推荐一次科学院、工程院院士人选和国家有突出贡献中青年专家；每年推荐一次享受政府特殊津贴专家；企业技术专家每月补贴3000元。通过组织院士、专家健康体检、疗养、节日慰问专家等活动，调动了技术专家工作的积极性。
三、加强培训基地建设，完善继续教育服务体系
为更好地完成培训专业技术人才要求，我们利用现有教育资源，统筹规划，统一布局，有计划有步骤地进行培训基地建设。初步建立起了“以集团公司直属培训中心为骨干、以专业培训基地和企业培训中心为主体、以普通高校和社会培训市场为补充”的培训基地网络。
一是强化直属培训基地建设。重点加强北京石油管理干部学院、广州培训中心、新疆培训中心三个直属培训基地建设，经过3－5年时间，把三个直属培训中心建设成为“国际先进、国内一流”的兼有培训、研究、交流、学术休假等功能的综合性培训基地。近几年，仅在北京石油管理干部学院就投入1．1亿元，进行培训和服务设施建设的同时，加强石油勘探开发研究院、大庆油田、新疆油田等14个博士后活动站和企业活动站建设，将其作为高层次专业人才的培养基地。
集团公司人才培养篇4
完成安徽省巢湖姥山岛旅游发展有限公司总经理岗位市场化公开选聘工作。期间，借助集团公司网站、智联招聘网、新安人才网等网络媒体，并向集团所属各公司，广泛招聘信息，陆续共收到应聘简历70余份。首次尝试组织应聘人员实地考察、邀请外部专家参与面试和网络远程面试，均取得了较好的效果。安排专门人员，分赴八里河、天柱山两地，对2名人员实地开展组织考察，择强选优，规范招聘程序，扩大用人视野，强化班子配备。
（二）考核激励与薪酬管理
1、完成了所属10户企业领导班子和班子成员2018年度民主测评工作，完成本部部门及员工2018年度绩效考核工作，计算出考核得分。
2、完成了集团本部及所属二级、三级、四级等四十余家企业的2018年度工资总额决算工作，组织指导各公司做好工资总额决算工作，并通过薪酬调查，加大工资预算执行情况的管控力度。
3、对接2017年度省国资委党委对集团公司领导班子和班子成员综合考核的材料准备、会务安排、工作对接等工作，保质保量协助上级主管部门完成年度综合考核。
4、牵头相关部门，开展省属企业负责人2019年度经营业绩考核目标建议值申报工作，总结了2018年度经济运行情况，结合企业当前面临的宏观经济环境、企业生产经营现状，分析预判2019年市场环境，确定了省旅游集团企业负责人2019年度经营业绩考核目标建议值和保障措施。
5、在征求所属企业意见的基础上，修订完善了《集团所属企业负责人薪酬管理暂行办法》，新修订办法对年度经营业绩考核评价系数、任期激励考核评价系数进行分级管理，将同一级别内不同考核得分企业适当拉开差距，更好地实现薪酬分配的激励作用。
6、联同相关部门对集团所属11户企业开展党建工作检查，以围绕各基层党组织组织建设为重点，对各企业干部培养选拔情况、从严管理干部队伍情况、人才工作开展情况等进行细致梳理检查，促进各公司管理提升。
（三）人才工作
1、布局年度人才工作
深入贯彻落实中央《关于进一步激励广大干部新时代新担当新作为的意见》及我省实施意见以及省委《关于深化人才发展体制机制改革的实施意见》，制定出台了《安徽省旅游集团有限责任公司2019年度人才工作要点》，统筹谋划，全面布局，重点部署了人才分类统计、人才招聘引进、年度教育培训、建立内部培训师队伍、启动“旅游英才工程”、建立内外智库等一系列年度人才工作重点任务，着力提升全集团人才工作水平。
2、开展教育培训
结合企业实际，在广泛征求培训需求和深度调整培训思路的基础上，起草了安徽省旅游集团2019年度培训计划。全年计划参加外训8场次，计划组织内训18场次，预计累计培训近900人次。培训对象继续向基层倾斜，培训内容更加突出实效有用，培训资源更加重视内部挖掘，培训形式更加关注行业、专业协同。截至目前，已陆续组织开展培训6场次。
3、优秀年轻干部发现培养选拔
借助组织召开集团公司组工干部会议和青年员工代表会议，广泛听取发现培养选拔优秀年轻干部的意见建议，起草《安徽省旅游集团有限责任公司“旅游英才工程”暨“发现培养选拔优秀年轻干部”工作实施方案》，启动优秀年轻干部发现培养选拔工作。
4、做好人才统计
根据省委省政府及省国资委、省人社厅等主管单位、省直厅局的通知要求，及时做好年度人才引进情况、新增及促进就业情况、高层次创新创业人才情况、应届毕业生招聘情况、农民工工作开展情况等统计、调研及总结工作。在完成省属企业人才年度统计工作的基础上，在全集团范围内自主开展了对经营管理人才、专业技术人才进行排查、分类、统计，为有计划、有针对性地开展人才工作提供前提条件。
（四）员工及劳动关系管理
1、对集团公司管理的干部职工人事档案开展材料补充、整理归档工作。
2、对集团本部合同到期员工开展合同续签工作，规范用工。
3、完成了集团本部员工的社会保险等缴费基数的申报稽核。
4、按规定完成了集团公司人员出国境申报、审批等服务工作。
5、根据本部人员月度变动情况，及时办理合同备案，社保、公积金账户增减、退休，开展稳岗补贴申请等各项工作。
（五）其他工作
1、梳理集团公司领导班子2017年度民主生活会、“讲忠诚、严纪律、立政德”专题警示教育民主生活会以及2018年巡视整改专题民主生活会的整改措施落实情况。认真做好省旅游集团公司领导班子2018年度民主生活会问题查找、交心谈心、对照剖析、相互批评、会后整改落实等各环节工作。
2、组织召开了原集团公司管理的离退休干部座谈会，切实将集团公司党委的关心温暖送到老同志心中。
3、围绕《省国资委党委关于在省国资委系统开展“严规矩、强监督、转作风”集中整治形式主义官僚主义专项行动的通知》（皖国资党发〔2019〕9号）的要求，人力资源部就“用人行政化”问题进行了集中排查，对相关做法、成效及下一步打算进行梳理汇报。
4、连同相关企业，完成接收安置2018年冬季由政府安排工作退役士兵岗位统计上报工作。共提供岗位9个，拟接收退役士兵13人。
5、负责集团本部第二党支部日常党务工作，开展了党费收缴、支部组织生活会等重点工作。
二、2019年下半年重点工作
上半年，人力资源部紧紧围绕年度工作任务和重点，创新工作思路，各项工作全面铺开；但在优秀干部发现培养选拔方面和薪酬监督管控方面，还存在力度不够问题；在经营业绩考核、党建考核、民主测评的综合考核方面，还存在整体偏缓问题；在年度人才工作重点任务督办方面，还存在不到位、不及时问题；在下半年将着力开展以下工作：
1、突出考核结果导向作用。结合经营业绩考核、党建考核结果，依据《集团所属企业领导班子及班子成员年度综合考核计分办法》，核算出所属企业领导班子和班子成员2017年度综合考核得分，出台考核结果；核算并兑现集团本部2018年度绩效薪酬。
集团公司人才培养篇5
关键词：集团型财务管控 人才培养 路径选择
一、引言
财政部在“会计行业中长期人才培养规划（2010―2020）”中指出，在未来若干年要着重培养大型企业的财会审高层次应用型、复合型、国际型人才，在《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会[2014]27号）中提出推进管理会计理论体系建设，推进管理会计指引体系建设，推进管理会计人才队伍建设，推进面向管理会计的信息系统建设；北京市教委在教学质量深化工程总体指导思想中也提出“继续支持创新型高素质人才培养模式创新试验区建设，支持复合型优秀人才培养模式创新试验区建设，支持应用型专业人才培养模式创新试验区建设”。种种迹象表明，培养高层次应用型财会审人才已经上升为国家财经人才发展战略。
高等院校特别是高等财经类大学更应审视财会人才培养模式与培养方案，有针对性地制定相应的人才培养计划，向社会输送更多能够适应大型企业集团决策、风险管控以及财务运营管理需要的应用型、复合型、国际型的高层次人才，集团型财务管控人才培养问题呼之欲出。所谓集团型财务管控是指企业集团的财务人员以财务制度、会计准则、内部控制制度规范等为准绳，以绩效管理为着眼点，以风险管控为抓手，全面指导、组织、监督和约束下属公司的各项经济活动（主要是财务活动），最终实现集团公司的战略目标。集团型财务管控模式主要有三种：集中型财务管控、分散型财务管控、兼容型财务管控。集中型财务管控是集团总部财务管理部门对下属公司全部经营活动进行集中管理、统一核算与统一报告。分散型财务管控是指集团总部分散管理决策权利即赋予下属公司对日常事务的决策管理，总部只是保留重大事务的审批权。兼容型财务管控是以上两种模式的结合模式，即集权下的分权。总部全局把控局面，制定制度由下属公司执行，下属公司可以“量身而定”在总部规定的基础上结合自身特点进行补充。目前，世界500强企业中，有八成企业实现财务集中管控。集团型财务管控是趋势，也是集团企业发展的必然选择，因而近年来，企业招聘越来越注重复合人才的选拔，要求毕业生员既要有财务知识又要具备管理能力，然而受高校办学模式陈旧的影响，培养出来的学生所具备的能力不足以胜任工作，集团型财务管控人才培养迫在眉睫。
现有的文献主要集中在集团型财务管控概念、存在的问题以及如何加强集团财务管控建设。吴激（2013）提出了集团型财务管控的概念以及重要性，并围绕集团化财务控制流程及要点进行了详细的介绍；廖华丽（2013）从集团型财务管控制度出发，提出了加强财务管控思路和方式；廖丽明（2010）分析了现代企业集团财务管控的模式呈现集中化趋势的原因，提出集团财务集中管控的方法，如：资金、财务人员以及会计业务统一管理等；刘爱军（2011）提出企业可以通过“看不见的手”――业绩评价机制与集团财务管控结合进一步发挥子公司的积极性；朱永红认为财务管控最重要的主要体现在努力构建集团财务管控“五个中心”，即“信息处理中心、预算控制中心、资金调配中心、风险防范中心和智力聚集中心”的战略格局。对于人才培养的问题，潘春燕（2010）从高校的角度探讨了人才培养的途径；胡丹（2013）阐述了现代经济社会亟需财务管理的复合型人才、内涵以及解决途径；刘英（2011）提出了相应的改革策略。本文在之前文献的基础上，重点研究集团型财务管控人才培养的焦点问题，并从学校、企业、社会以及个人等角度探讨此类人才培养的可行路径。
二、集团型财务管控人才培养的焦点问题
关注集团型财务管控人才培养的焦点问题（如表1），找出问题出在哪里，才能对症下药。
首先是学校的办学理念陈旧，课程设置只考虑了本专业内容，缺乏相关的管理类、信息系统的知识，更缺乏一套行之有效的仿真企业集团财务管控的实战训练体系。如：专业课过于专，而选修课太少，学生自主学习的态度下降，导致学生视野狭隘，知识面单薄；学校各院系教育教学各自为战，缺乏相互融合，导致培养出来的学生知识单一。
从企业来说，首先是对财务管控理念的缺乏、对财务管控最新技术方法的陌生（如集团型企业预算管理系统、资金集中管控系统、集团企业成本管控系统以及合并报表系统等方面的技术方法等），而集团内部又缺乏行之有效的财务管控人才的培训体系，直接导致集团企业财务管控薄弱；集团所属各公司“各自为政”“各自盈利”，各自寻求自身的价值最大化目标，而忽视了集团公司的整体利益，导致集团价值最大化目标无法实现。另一方面，集团企业与下属企业之间由于各自的局部利益（追求自身利益最大化）以及企业集团冗长的传递路径，也会导致财务虚假信息。此外，集团企业内部员工之间缺乏互相学习、互相帮助的动力与氛围，新老员工为了自身利益互不分享实战经验和理论知识，如此，集团型财务管控人才在企业的实战环境中也很难快速培养形成。
对于社会和个人来说，社会很少关注集团型财务管控人才培养，财务人员只专注专业技能的提升，看重财务知识的理论学习，如职称评定、注册会计师考试等方面，没有考虑到集团型财务管控仅仅财务知识过硬是不够的，还需要企业管理、信息系统、公司治理、人力资源等各方面的实战技能。
三、路径选择
本文认为集团型财务管控人才的能力主要包括专业知识与技能、知识运用能力、个人素质以及综合能力（如图1），本文重点从学校、社会、企业以及学生本身等角度谈谈培养复合型人才的培养途径。
（一）“校企合作，产学结合，培养复合型人才”的办学模式
校企合作重点在于学校教学体制机制的革新，是要企业和学校合作，企业向学校提出对所需人才的素质要求和实训场所和条件，学校为企业培养符合要求的复合人才。学校和企业之间的合作，实行产与学相结合的办学模式应注意以下几点：一是办学理念的更新，学校本着“实践出真知”的理念，带领学生去企业集团实地考察，让学生尽量尽早地接触实际业务；与此同时，争取企业积极参与办学过程，聘请企业集团的人员就自身的实际工作经验结合财务知识给学生讲课，以便于学生能充分掌握知识，进而了解企业的需求，提升自己的能力。二是校企资源共享。学校按照企业的需求开展员工的专业知识培训，针对企业财务管控上的问题展开理论研究和技术开发；企业可以参与学校部分教育制度的改革，与学校共同定制培养方案。三是学校各院系有效结合，相互融通。当今社会竞争激烈，集团财务管控所需要的人才不仅要掌握财会方面的知识，还要掌握包括公司治理、企业管理、信息系统等多方面的知识。所以学校的各个院系应该根据需求，适当地结合。四是实施“把企业搬进校园、把课堂搬进企业”策略，建立学校和企业之间联系的桥梁，学校和企业的组织架构适当开放，双方形成“在学校仿真学习，在企业实战演练”的双方向的合作形式，本文称之为校企联动的集团型财务管控人才培养模式。“把企业搬进校园”是指在学校内部构建仿真企业集团环境的实训基地，在此基地可以对在校学生（当然也可以对企业集团员工）进行集团财务管控模式选择与设计、预算管理、资金集中管控、成本管理控制以及集团合并报表编制与分析等专业技能与方法的仿真训练；“把课堂搬进企业”则是指可以让学生走进企业观摩体会集团财务管控的制度、流程、规则与方法，将课堂所学与企业实战相结合，一方面学习领会企业集团现有的财务管控经验与做法，另一方面诊断把脉发现企业集团财务管控的薄弱环节，为后者提出合理化建议。“把企业搬进校园、把课堂搬进企业”策略要成功实施，其关键在于学校要寻找到一家或者几家愿意合作的集团企业，双方建立双向联动的人才培养机制，将校内的人才培养实训基地与校外的人才培养实训基地有机结合，这样一方面能够培养出符合企业集团要求的财务管控人才，另一方面也可以为企业集团财务管控诊断把脉，为之提出行之有效的集团财务管控模式与方法（包括集团财务管控信息系统构建策略），如此则能实现双赢，也才能使校企联动人才培养模式持续有效运转。
（二）“文化宣传、委派学习、比学赶帮超”的企业氛围
文化软实力是集团型企业凝聚力的表现，现在越来越多的企业注重企业文化，而财务管控文化是企业文化的不可或缺部分。首先集团可以通过设立“企业文化宣讲日”、企业文化学习班等途径宣传企业文化，只有在思想上有了财务管控文化的意识，才能主动地去学习财务管控知识、实施财务管控方法。其次，企业可以委派公司员工到学校学习财务理论知识或去其他企业交流学习，通过学习，发现问题，找出差距；集团企业也可以委派总部人员去下属公司锻炼学习，通过下基层，及时将工作中好的经验、方法以及存在的问题实时反馈给总部，以对症下药。最后，在企业中形成“比学赶帮超”的氛围。“比学”是指企业不管老员工还是新员工都要保持对新鲜事物的学习精神，通过组织各种竞赛活动，丰富员工的业余文化生活，使员工常常保持学习的心态；所谓“赶帮超”是指在业务上老员工指导新员工，在知识理论上新员工辅导老员工，新老员工相互帮助共同提高。企业也要结合自身实际情况制定切实可行的激励机制，以进一步调动员工学习、工作的积极性和能动性，这不仅有利于培养集团型财务管控人才，也有利于增强企业的凝聚力。
（三 ）“抓住潮流、审时度势、培养人才”的社会培育
集团型财务管控人才培养要引起社会的反响，只有融入社会，为社会做出贡献，才有意义。因此，社会、媒体要发挥舆论宣传的正能量作用，通过宣传使整个社会认识到财务人员不再是简单的做账、记账和编制报表，而是具有一定话语权、决策权的管理会计；相关部门和社会中介机构要通过各种形式的培训，辅助集团企业培养集团型财务管控人才，减轻学校和企业的压力。
（四）“丰富自己、打铁还得自身硬”的个人素养
集团财务管控人才属于复合型人才，其复合性主要表现在：集团财务管控所涉及的领域广泛，企业集团的财务管控系统必然建立在集团庞大的ERP系统之中，这也意味着集团财务管控人才必须精通信息化系统的部署与应用（部署信息化系统主要针对的是集团管理高层，而应用则是针对全体财务管控人员）的知识与方法，这是第一层次的复合；成功的财务管控需要相关人员具备优秀的管理决策能力，包括战略规划、风险管理等决策控制能力，只有企业发展战略方向规划得当，风险管理策略实施有效，企业发展前景才有保证，因此精通管理学的知识与方法也是集团财务管控人才的必备知识，这是第二层次的复合；工作中，集团企业与下属分公司进行沟通协调是常事，比如部署与实施预算方案、制定与执行成本控制策略、设计与应用资金集中管控方案，等等，与集团下属企业相关人员打交道，具备一定的心理学知识、人力资源管理方面的知识就很管用，这是第三层次的复合。因此，财务人员必须丰富自己，打铁还得自身硬。
四、结语
本文认为，学校是职业人才事业的起步阶段，因此，在高校特别是高等财经院校应当适时转变财会人才的培养模式，建立起校企联动的人才培养机制，把集团型财务管控人才培养作为培养高层次财会人才的立足点，才能为大型企业输送急需的管理人才，也才能为学生未来的职业晋升与发展提供强有力的支持；企业是财务管控人才锻炼的主战场，高校培养的专业人才必须在这个主战场经过历练才能成为合格的集团型财务管控人才。企业不能简单地使用人才，而更应该打造学习型组织，构建集团型财务管控人才的内训体系，通过内训提高员工的整体素质与技能，使之更加符合企业集团财务管控的实战要求，为集团财务管控的成功实施提供人才保证；社会可以让职业人才对财务管控的理解更加通透；而只有个人具有强烈提升职业素养的意愿，在学校、企业、社会的带动下才能成为集团型财务管控人才。J
参考文献：
[1]廖丽明.对企业集团财务管控若干问题的思考[J].财经界，2010，（6）.
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[8]毛成鹉.增强集团财务管控 提高核心竞争能力[J].商业会计，2010，（10）.
集团公司人才培养篇6
1目前集团职业教育体系现状
(1)目前集团公司拥有完备的职教学校2所:党校、山东工贸学院筹备处(包括职工大学、技工学校、环保安全培训中心)。其中，党校以干部培训为主，学历教育为辅;职工大学以学历教育为主，培训为辅;技工学校以职业技术和技工教育为主;环保安全培训中心全部为培训业务。教职工1200人左右，办学规模8410人，设备总价值1570.57万元。
(2)独立设置的矿处培训单位17所:南屯矿教培中心、兴隆庄矿教培中心、鲍店矿教培中心、东滩矿教培中心、济二矿教培中心、济三矿教培中心、北宿矿教培中心、杨村矿教培中心、铁运处职教中心、唐村公司教培中心、三十七处教培中心、新陆公司教培中心、机电厂教培中心、水泥厂教培中心、焦化厂教培中心、济东新村教培中心、铁东社区教培中心。这17所矿处培训单位有独立的机构、场所、设备。教职工287人，办学规模4530人，设备总价值534.82万元。
其中有一所国家一级煤矿安全培训基地一“中国煤炭工业环保安全培训中心”;一所国家二级地面安全培训基地;四所国家三级煤矿安全培训基地，即:南屯矿教培中心、兴隆庄矿教培中心、鲍店矿教培中心、东滩矿教培中心，四所国家四级煤矿安全培训基地，即:济二矿教培中心、济三矿教培中心、北宿矿教培中心、杨村矿教培中心。
(3)未独立设置的矿处职业教育部门6个:物资部劳动人事科、开发公司人力资源部(教培中心)、地质公司教培中心、大陆公司人力资源部(培训)、鲁南化肥厂人力资源处、华聚能源公司人力资源部(职教办)。这6个未独立设置的职业教育部门有专职教育人员20人，办学规模880人，设备总价值24.3万元。其培训计划列人集团公司总计划。
2集团公司现行的职业教育管理体制
集团公司教育培训工作实行“一级决策”、“两级管理”的体制。一级决策:教育委员会是公司教育的一级决策机构，对教育培训的重大问题进行统一研究部署。两级管理:一级是公司教委和教育培训部，二级是公司所属各教育部门。
3目前集团公司职业教育存在的问题和困境
3.1管理体制不顺，运行机制不畅
集团公司从2002年进行了专业化改革，将集团教育体系划为物业公司管理，使得原先建立的“一级决策”、“两级管理”的体制难以实施，教育委员会名存实亡，职能缺失。集团公司教育培训部也挂靠在物业公司，难于在全集团公司实行统一管理。
3.2集团公司职业教育定位不准，过分市场化导致职业教育失去应有的方向
集团公司职业教育定位应该是为集团公司发展提供人才支撑和保障。为此，应该承担起员工职业培训、文化素质水平的提高以及为集团公司输送所需要的具有一定专业技能和水平的初中高级技术工人的任务，这是企业自身发展所必须做好的一项工作，也是企业对员工应该承担的责任和义务。但从这几年的运行体制来看，集团公司职业教育没有把握好这个责任定位，过分强调教育要面向市场，而把集团公司职业教育全面向市场化推进，导致职业教育失去应有的方向。学校不去想如何设置专业、改进教学内容、提高教学质量以满足集团快速发展对各类人才的需求，而是花费很大的精力去想着创收，用创收来维持职业教育的运行，千方百计的寻找生源、财源和安排学生的去向，以维持学校的生存，事实上已严重的影响了正常的职业教育工作，迷失了职业教育发展的方向。
3.3职业教育经费不足，职业教育发展面临极大困境
由于职业教育定位不准，教育市场化理念的引导，导致集团投人的教学经费严重不足，教学设施得不到改善，教师工资待遇相对其他学校差距很大，甚至难以保障，这严重的影响了教师们的教学热情和积极性，教学质量下滑严重，职业教育发展面临着极大的困境。
3.4职业教育发展与集团人才发展规划要求脱节
由于管理体制机制的原因，分管人力资源部门与分管卑 业教育部门不归同一领导管理，也不归属于同一管理部门，招 此之间没有沟通机制，使得职业教育发展与集团人才需求}r 划相脱离，技工学校和职工大学招生专业、招生规模、课程is 置以及培养方向难以与集团发展要求相统一，与社会需求性 难以适应，许多学生毕业后难以就业，矿区大量的毕业生在易 待业，严重影响了矿区的稳定和发展。
3.5人才资源配里体制住化，导致从事职业教育人员数庞大、结构失衡
全集团公司人才资源管理条块限制严重，人才资源配置体制僵化，流动不畅，职业教育领域大量行政人员及富余教归 闲置不能发挥作用，而一些紧缺的专业教师引进不进来，导彩从事职业教育人员数量庞大，结构失衡。
这些问题的存在已严重地制约着充矿的发展，不利于伍进集团人才的成长和矿区子女就业，影响矿区的安全和稳定不利于科学发展。
4新时期充矿职业教育发展的理念和模式探讨
当前我国正处于工业化中期，工业化、城镇化建设进程力「快，一方面带来了对煤炭等能源资源的需求量不断加大，另一方面也加剧了我国长期存在着的人口众多，就业压力大的倾题，同时我国的环境问题也越来越严重。未来“十二五”期间，我国将实施高效低耗减排的低碳经济，并建设资源节约型私环境友好社会，对我国能源产业特别是煤炭行业，将产生深远的影响。他要求我国煤炭等能源产业，一要加快发展，保障能源供给;二要转变发展方式，节能减排，保护环境，实施低碳经济，三要优化调整产业结构、产品结构，大力发展新能源等新型战略性产业。在煤炭行业特别要求加快产业结构调整，加快大基地、大集团建设，淘汰落后的中小煤矿，提高产业集中度。伴随着“十二五”煤炭产业布局和结构的调整，资源和市场争夺将进一步加剧，竞争激烈。面对这快速变化的形势和要求，充矿集团职业教育必须做进行相应的调整，加快管理体制机制和发展观念的转变，尽快建立适合集团快速发展需要的职业教育体系，以适应新形势的要求。针对充矿目前职业教育发展存在的问题，本文对新时期充矿现代职业教育发展的理念和模式提出作者自己的一些观点作为探讨，以期得到决策者的关注。
4.1职业教育理念
贯彻“以人为本，教育为先”的思想，树立“教育兴企，教育立企”的理念，通过加强职业教育，提升员工的素质和技能水平，为员工发展提供机会，为企业发展提供所需的各类技术和管理人才，做好人才和知识的储备。
4.2职业教育的定位
突出充矿现代职业教育的特色，以现代采煤技术、现代机电加工制造、现代煤化工、电力、电铝、建筑、物流等专业为主，围绕着充矿集团和当地经济、社会发展的需求，以内为主，以外为辅，为充矿和社会培养大批具备良好职业道德，具有初中级以上知识和技能的技术工人，同时为在职员工提供各种继续教育服务，为集团发展提供人才和智力支持。
4.3发展思路
贯彻落实“科学发展观”，以服务为宗旨，以就业为导向，以能力培养为本位，坚持职业教育为促进集团公司产业发展服务，为经济结构调整和技术进步服务，为促进就业和再就业服务，坚持体制创新、制度创新，深化办学体制、管理体制和教育教学改革，着力构建职业教育服务网络体系，认真实施技能型人才培养培训工程、实用人才培训工程、成人继续教育和再就业培训工程，全面提高矿区劳动者的综合素质，为推动充矿集团又好又快发展提供人力资源保障。
4.4集团公司职业教育体系管理运行模式
鉴于目前充矿职业教育存在的管理体制和运行模式不适应集团发展的问题，本文作者认为，应结合集团公司管控体系建设与调整的契机，抓住当前充矿大发展的机会，调整和理顺好充矿现代职业教育管理体系，建立起功能完备、体系完整、管理运行顺畅、教学效果有保障的良好的现代职业教育管理运行模式。为此，本文作者提出以下模式供决策者参考。
充矿现代职业教育管理运行模式见图1:
几点需要说明的问题:①充矿职业教育应以满足集团发展为根本目的;②办学方式:以集团统筹为主、市场化为辅;③管理方式:集团统一管理，矿处分级负责;④教育资源分享方式:职业教育资源全集团共享，培养对象面向全集团公司所有员工及其子女，集团内各单位员工均享有职业再教育培训的权利，各单位用人均可跟集团职业教育机构签订委托培养协议，获得培训合格的技术工人;⑤招生及培养方式:高等职业学校面向社会招生，自主就业;高等技工学校实行“订单式”培养、以内为主，以外为辅，优先满足充矿集团发展对各类各级技工人才的需求。⑥教学质量评估:以人力资源、技能鉴定单位和用人单位评价考核为准。
集团公司人才培养篇7
重大人才工程建设取得阶段性成果
重点以业绩为标准，突出为企业持续贡献度，经过层层评价选拔，共培养命名20名“双十大杰出人才”和2780名“112人才”，树立了人才标杆，标志着“112人才工程”历时8年经过四个阶段建设已实现批次动态更新增值。这些拔尖和优秀人才为集团公司的发展发挥了重要作用。经过评价，共有154名、40名专业人才分别入选规划前期、法律专业人才库，增加了人才库人选储备，为专业工作开展的科学性提供了专家支撑。
树立一大批拔尖高技能人才标杆
在大规模开展人才培训的基础上，通过选拔参加“第八届全国电力行业职业技能竞赛（继电保护工）”和电力行业申报评审，培养产生9名“全国电力行业技术能手”、7名“全国电力行业优秀技能选手”。通过实施“第十届中国大唐专业知识和技能竞赛”点检定修、风电检修两个赛事，并以逐层选拔竞赛的方式，培养产生35名“中国大唐技术能手”、48名“中国大唐优秀技能选手”，其中前3名共9人成为“中央企业能手”，实现了以赛促训、激励广大技能人才的目标。
技术和技能人才培养取得新成效
坚持以业绩、成果、知识、技能为主要条件，凭借十分高效、节支的信息化评价工具，通过开展2011年度专业技术资格评定工作，共培养产生839名中高级专业技术人才、3387名专业技术人才。通过实施《2012年职业技能鉴定实施计划》，在业内率先突出培养产生168名辅控网运行人才及203名风电运检人才，共培养产生293名技师和高级技师、5105名高级工及以下技能人才，有力促进了高级技术和技能人才队伍建设。
集团公司人才培养篇8
【中国华能集团公司】8月13日，中国华能集团公司2014年人力资源系统信息应用竞赛在京举办，来自华能系统63家单位的103名选手参加了竞赛。本次竞赛分理论考试和实操上机考试两部分进行，包括组织人事和薪酬社保两个专业模块。经过角逐，淮阴电厂获团体一等奖；白杨河电厂伊颖获组织人事模块个人一等奖；淮阴电厂朱弦获薪酬社保模块个人一等奖。
【中国葛洲坝集团股份公司】8月14日，中国葛洲坝集团股份公司第一届商务管理高级培训班结业。集团股份公司总经济师徐志国强调，本次培训更多的是教会大家思路和方法，具体的知识还需要学员们平时去积累，进一步完善自己的知识体系，提升综合素质。他希望学员在工作岗位上继续学习，将所学内容消化，探索商务管理体系的建设与创新，加强本单位商务人才培养与队伍建设，提升商务管理水平，提升企业整体效益。
【海南电网公司】8月15日，海南电网公司启动2015年培训评价需求调查。需求调查按两个层面三种类别，即组织层面和个人层面，分专业管理类、专业技术类和技能类进行。组织层面的需求主要由公司本部19个专业部门站在公司战略发展角度考虑，需要本专业序列各层级人员必须具备能力素质和急需培训学习提升而提出的培训需求；个人层面需求是指专业管理类、专业技术类和技能类人员根据自身履职能力、岗位胜任能力和技能等级持证情况需要培训提升和持证而提出需求。
【内蒙古电力公司】8月18日，内蒙古电力公司2014年第一期新提任领导人员培训班开班。来自公司总部及所属单位的42名新提任领导人员将开始为期3周的培训。本期培训班采用全脱产、封闭式培训，培训安排了形势任务、领导力提升、电网运营管理等6个模块的内容。第二期培训班将于10月在北京举办。
【国家电网公司】8月20日，国家电网公司第一期领军人才第三阶段集中培训结束。培训以“加强行动实践考察、强化成果共享与领军能力”为目标。培训形式包括案例分享、专业课程、公共课程、新老学员交流和跨专业交流五大部分，强化培训成果的应用与共享。集中培训结束后，学员们将在跟踪培训阶段融合读书自学、自主课题研究、专业传承、交叉挂职锻炼等多种培养方式，进一步加强领军学员行动实践。
【中国华电集团公司】8月22日，中国华电集团公司第17届技能大赛（风电运维）落幕，来自公司系统29家风电企业的78名选手参加了比赛。经过角逐，辉腾锡勒公司杜文珍、李威，蒙东分公司吴淘获个人前三名，河北沽源公司荣获团体第一名。大赛还评选出10名“集团公司技术能手”。
【南方电网公司】8月25日，南方电网公司发文要求开展干部网络培训，培训分两个阶段进行。第一阶段从发文之日起，培训对象为公司党组管理干部，总部、广州供电局处级干部；第二阶段从10月起，培训对象为公司系统副处级及以上干部。培训方式通过关注订阅号为“南方电网-领导力与南网发展”微信学习平台，完成实名登记后可接收“每周一期、一期四门”的微课程推送，获得平台“学习-微课学习”菜单下所有微课程学习权限，以及学习月刊、学习提醒、学习情况反馈等服务。
【中国能源建设集团有限公司】8月27日，中国能源建设集团有限公司第二期近期提拔领导干部培训班开班。此次开班式创新方式方法，按照问题导向原则，首先请学员们围绕干部选拔任用、人才培养培训、薪酬考核激励等专题，探讨目前存在的突出问题，结合本企业实际情况和特色做法，提出了把企业党的建设与改革发展、安全生产、质量技术、经营管理一同纳入绩效考核体系，从战略引导、业绩导向、国际优先、职业生涯、胜任能力等方面强化企业领导干部选拔任用，用薪酬待遇、发展通道、尊重关注、培训锻炼、团队文化等软硬件环境留住和培养人才的意见和建议。
【中国国电集团公司】8月28日―29日，中国国电集团公司举办2014年六项制度培训班，135人参加培训。本次培训班旨在宣贯集团公司近期出台的有关考核奖励办法、对标管理办法、星级企业考评办法等规章制度，提升相关人员业务能力，确保各项改革制度顺利实施。其中，人资部主要讲解了领导人员考核评价、年薪制与EVA奖励办法、火电企业人力资源“双提升”方面的制度；企管部主要讲解了对标考核和奖励基金方面的制度，安生部主要负责讲解星级企业考评方面的制度。
集团公司人才培养篇9
一、职业教育集团的性质与结构
(一)职业教育集团的性质
参照《公司法》中对“公司集团”的解释，可以更好地理解职业教育集团的内涵与性质。《公司法》指出：公司集团是指由若干独立的公司及其他经济组织，为共同利益而组成的公司群体，是一种具有多元化、多层次结构及股份制特点的垄断性联合组织。通过这一解释，可以推定职业教育集团具有如下性质：
职业教育集团是由若干具有独立法人资格的实体组成的联合体，集团本身不具有法人地位，正如公司集团不是法人一样；职业教育集团目前将主要以托管经营、长期优惠合同等为联结纽带，其中可能伴随有资本的参与，但目前不会表现为股份控制，这正是教育集团区别于公司集团之所在；职业教育集团内部具有利益的一致性；职业教育集团具有多元化、多层次的组织结构。
(二)职业教育集团的结构
基于对职业教育集团性质的认识，不难推断职业教育集团的组织结构应具有两个特点：一个是横向的多元化，二是纵向的多层次。
从基于利益一致性的横向结构看，职业教育集团除职业教育院校外，还应吸收专业基本对应的行业与企业参与，以增强院校人才培养的针对性，提高人才的就业质量与数量。行业与企业的利益在于以优惠的条件获得人才与职业培训服务。另外，职业教育集团还可吸纳咨询机构参加。职业教育理论研究机构可以为集团的健康发展提供支持；行会、协会的参加可以为集团提供更多的横向联系与沟通；人才中介的介入，能够为院校实现以就业为导向提供帮助。咨询机构的利益在于有偿咨询服务，彰显自身价值，或通过影响集团的决策得到其他利益补偿。
从基于结构完整性的纵向结构看，职业教育集团应有不同层次的机构，如中等职业教育、高等职业教育、成人教育、企业培训等机构，从而实现职业教育的纵向沟通与衔接。
二、职业教育集团的模式与管理
(一)职业教育集团的模式
按照《公司法》对公司集团的分类，我国的公司集团有两类：一类是契约式公司集团，另一类是股权式公司集团。基于契约式公司集团、股权式公司集团的解释，我们可能得到两种典型的职业教育集团模式，它们是契约型职业教育集团和重组型职业教育集团。重组型职业教育集团产生了实质性的整合与重组，如实质性并入，可能会具有股权式公司集团的某些特征。当然，职业教育集团的类型特征有时并非像分析的那么典型，有时契约与重组特征同时存在，集团的特点介于两者之间，这时就会得到一种混合型职业教育集团。
无论哪种模式的职业教育集团，其组织结构都可能会类似于公司集团的组织结构，可概括为四层：核心层、紧密层、半紧密层和松散层。职业教育集团必然会以某一个集团成员为核心单位来组建。
1．契约型(松散型)组建模式
契约型组建模式是由某一主管部门或主体学校、主体企业为核心单位，联合其他学校、企业及实体组建起来的集团模式。核心单位通过订立章程、合同与其他成员单位联合，各成员单位具有平等的法律地位，其人、财、物及原法人资格保持独立不变，其主管部门的隶属关系也不变。这种组建形式下，可以通过集团的调控，在某种程度上实现资源的共享与互补，易于组团操作。在这种模式也是目前大多数职业教育集团的组建方式。但在契约型组建模式中，因为集团成员之间的关系过于松散，在人、财、物等方面几乎没有相互融合的可能，所以不利于形成集团主体学校及其成员单位的发展优势。
2，重组型(紧密型)组建模式
重组型组建模式是由某主体学校、主体企业为核心单位，联合其他学校、企业及实体通过实质性合并的形式组建起来的集团模式。并入成员的人、财、物整体划入集团核心单位，不再具备独立的法人资格，与核心单位融为一体，从而达到扩大规模、增强整体实力的目的。
由于各成员学校原隶属关系各不相同，重组型组建模式中会有大量的产权变更与人事变动问题，这些问题解决起来有一定难度。同时，由于高职院校经过多年的发展，资产的积累与沉淀关系复杂，其产权的界定比较困难，再加上成员单位既得利益者的主观排斥，使问题更难以解决。因此，通过重组组建职业教育集团，必须借助政府强有力的政策干预才能实现。重组后，如果人事改革力度不得力，可能会造成机构臃肿、主体学校(企业)包袱加重、管理难度加大等问题。
实际上，重组是将小规模的职业教育实体通过合并形成大规模实体以取得规模效益，重组后的职业教育实体具有法人地位。
3．混合型组建模式
混合型组建模式比较灵活，兼具重组型和契约型组建模式的一些特征。在混合型组建模式中，重组成员的整体并入能迅速充实集团核心单位的办学实力，形成集团的核心力量，打造出集团的职业教育品牌。联合办学单位的加入，则可根据各自优势及集团分工，调动集团成员单位的积极性，把某一方面的教育资源做精、做优、做强，使之达到本地甚至国内领先水平。混合型组建模式，既避免了重组型组建中的难度，又避免了契约型组建中的弊端，是职业教育集团化办学组建模式中比较理想的一种形式。
混合型的实质与契约型没有什么不同，因为重组后的职业教育实体也是一个集团成员，而这个成员与其他成员的关系仍然是契约、合同关系。
(二)职业教育集团的管理
虽然可以参照公司的管理模式来建立健全职教集团的管理体制，但是职教集团本身不具有法人资格，因此其管理体制中的决策机构(股东会)、管理层机构(董事会)、监督机构(监事会)的职能也与公司管理有所区别。
在职教集团的管理体制中，董事会成员通常包括热衷职教事业、关心职业院校发展的政府领导和各成员单位的利益代表(相当于股东代表)。因为教育具有公共事业性，所以董事会还应邀请企事业单位的技术专家、管理专家、社会团体负责人及实业家和知名人士(相当于独立董事)参加。
董事会在充分协调各方利益的前提下，制定集团的办学目标及实施方案。董事会应能够加强集团与社会的联系，通过集团外董事的力量争取社会各界的支持。董事会还应推动政府从直接管理转变为宏观决策，起到政府与集团的“缓冲器”作用，保证各成员单位的相对独立性。
董事会通过制定相关的章程和制度，对集团化办学起决策、统筹、协调、融资、咨询和支持、服务等作用。董事会可下设管理委员会，管理委员会既是集团董事会的执行机构，也是处理集团日常工作的办事机构，一般应由集团核心单位的负责人担任主任。为了便于工作，管理委员会主任应同时在董事会中任常务副董事长或执行董事。
职业教育集团化发展，必须打破原有的管理体制，实行董事会领导下的成员单位法人代表负责制。
三、职业教育集团化的价值
(一)提高职业教育资源配置效率
在教育资源(主要指人力、物力、财力等有形资源)总量有限的前提下，提高教育资源配置效率只有两个办法，一是提高教育资源存量的利用率，二是提高教育资源增量的配置效率。对于这两点，现有的办学体制是无能为力的，必须通过职业教育的集团化才能解决。
以数控加工技术专业人才培养为例。由于办学分散，相同专业的不同院校对数控设备都有一定投入，但其数量多数都不能满足实训要求，尽管各院校努力进行时间的调配，仍不能突破设备不足的影响。同时，这些昂贵的教学设备，又在非实训时间里处于闲置状态，不能满负荷运转，造成很大的资源浪费。集团化后，集团内部的院校无须将设备进行实质性整合，只需通过数量的整合，使不同院校的设备同一时间只面向一所院校的学生开放，通过学生的流动而不是设备的流动来跨越空间障碍满足实训需求。此外，集团化改变了分散办学机制，将教育资源的分散投入转变为集中优化投入，提高了教育资源增量的配置效率。
(二)提高人才培养质量
组建职教集团不但有利于资源的整合与优化，使加入集团的学校、企业或行业之间形成优势互补，也有利于专业的规划与改造，有利于课程改革，有利于“双师型”队伍的建设，有利于产学结合的深入开展以及职业教育人才培养模式的改革等，从而有利于人才培养质量的提高。
(三)基于“联合工业中心”的“准订单”人才培养模式探讨
在高职教育中，学校较少有机会拿到具体企业的用人订单，即使拿到企业的人才培养订单，实操训练也很难真正在现实生产场景中进行，这是因为企业的生产计划、产品质量、生产秩序常常在接纳学生实习时受到影响。所以，狭义上的“订单”培养始终未能打开局面。于是，将“订单”培养的意义加以扩展，把面向具体行业而非企业、职业岗位能力相对集中的统一要求视为“准订单”，而忽略同一岗位群在具体岗位之间的细节差异。这样就产生了为培养高技能型人才，建立以真实生产场景为基础的面向人才培养功能的“工业中心”的设想和现实。但是，一般说来“工业中心”的建设耗资巨大，只有经济发达地区才有可能实现。
集团公司人才培养篇10
高技能和高水平人才是企业发展的基础，能否拥有一支高素质的人才队伍，直接关系到企业核心竞争力的高低，关系到企业的健康可持续发展。随着能源企业改革的不断深化，企业的管理体制、经营理念发生了深刻变革，新厂新制对员工综合素质的要求不断提高，单一技能型人才被复合型人才替代已成为人才发展的方向。以70后为骨干，80后、90后青年员工逐步成为企业的主力军。如何打造和培养一支高素质的生产技能、专业技术和经营管理人才队伍，更好地为企业建设服务，同时也为员工的成才提供动力，实现企业和员工效益与成长的共赢，是我们一直思考和待解决的问题。事实证明，专业知识和技能竞赛活动既包括了专业知识和技术能力的实践运用，又涵盖了竞赛的竞争性和激励性，在开发、培养和造就人才，打造人才队伍，实现企业可持续发展方面起到较好的推动作用。以竞赛的形式培养和选拔人才，是集团公司推进人才发展战略的一项重要机制，也是“人才森林”计划落地的重要措施和平台，对于各企业增强员工技能、激发员工热情、凝聚员工力量、促进企业发展等都有重要的意义。通过调研系统内企业对于开展专业知识和技能竞赛培养、选拔人才的优秀做法，对其分析研究，以期拓宽人才培养和选拔的思路，使专业知识和技能竞赛成为青年员工成长成才的绿色通道。
1 调查内容
1.1 背景
青年员工的比例逐年增加，企业人员年龄结构趋向于年轻化，而高技能人才的比例在下降，高技能人才的总占比偏低，人才结构分布不均，人才梯队不平衡，高素质技能人才特别是经验丰富、技能水平和管理水平强的领军人才匮乏，这与现代大型企业技能人才比例要求差距较大。80后、90后的青年员工逐步成为企业的主力军，如何使青年员工快速成长成才，成为适应新常态下的企业需要的复合型人才。由于受企业发展和岗位职数的限制，青年员工成长成才的通道单一。作为企业人力资源管理者，应重点研究如何挖掘优秀人才，让不同专业、不同背景的高技能、高技术人才脱颖而出、发挥作用，充分激发和调动广大一线员工的工作积极性，实现员工与企业共同成长。
1.2 竞赛形式
竞赛一般分为面向管理和专业技术人员的知识竞赛、面向生产技能人员并以考评实操能力为主的技能竞赛、面向所有岗位并以随机方式确定人选的专业调考。各企业以单位内部举办选拔赛，参加集团公司每年组织的技能大赛和专业调考为主体，基层企业内部组织的专业性竞赛为辅助。竞赛一般包括笔试、答辩、实操或仿真机考评等。
1.3 竞赛周期
以年度为周期。
1.4 竞赛内容
集团公司江苏某公司以生产部、设备部、燃料部三个部门的《指标竞赛管理办法》为指导，开展了产量和节能降耗指标竞赛。技能竞赛以企业级和部门级两个层次组成。企业级竞赛依托集团公司技能大赛项目开展。部门级竞赛以部门组织为主，例如2013年生产部的“找寻设备阀门管道竞赛”“操作票、工作票填写竞赛”“背画系统流程图竞赛”“系统参数定值记忆竞赛”等。
集团公司内蒙古某公司依托集团公司专业知识和技能大赛项目，开展企业内部技术比武和技能竞赛，营造自学和竞争的氛围。该公司创新了“实操培训、内部取证、技能竞赛”一条龙的培训模式，通过先开展培训，再组织内部取证，最后通过竞赛的方式检验培训效果，实现以赛促学、以赛促训。公司每年开展“班组、部门、公司”三个级别竞赛达十几场，通过开展大量的技能竞赛，形成促进自主培训及检验培训效果的“新常态”。近年来，该公司共开展各类劳动竞赛百余次。通过竞赛选拔出优秀人才，营造良性竞争、争做拔尖人才的氛围。
1.5 竞赛的组织实施
调研集团公司内蒙古某公司对于“技术能手”和“优秀技能选手”培养的经验，归功于该公司日常培训的扎实、有效，概括总结如下：（1）入职之初体验――绘一幅蓝图，指引成功的方向；（2）新员工强化培训――先行一步，赢在起跑线；（3）创新的培训管理――竭尽所能，助你一臂之力；（4）卓有成效的人才选拔――投一颗试金石，验出更多的金子；（5）将才能发挥极致――给你一片舞台，请尽情挥洒。
该公司积极参与各类大赛，培养优秀人才。由下至上，由班组、部门、厂级层层选拔优秀人才参加上级单位竞赛，企业为参赛选手创造便利条件。赛前动员、组织集训、赛后奖励、大赛总结形成了一套完整的流程。对整个竞赛过程实施闭环管理，发扬成绩，总结差距，找准下一步培训的重点和方向。充分发挥各级大赛获奖选手的引领和示范效应，促进高技能人才梯队的持续成长：（1）与上级竞赛项目保持同步，制定长期竞赛计划表；（2）厂内提前一个年度选拔，确定参赛选手；（3）制定内部培训方案；（4）内部组织赛前培训；（5）参加集团公司的集训；（6）赛后总结，每位选手发表自己的感受，将良好的学习和参赛经验传播发扬，总结本次比赛的不足之处，为下一次比赛做好铺垫。
1.6 竞赛表彰奖励
集团公司江苏某公司对技能人才实施“三层激励”：（1）薪酬激励，优秀人才获得一次性奖励和长达3年的长期激励；（2）职业成长激励，根据个人能力的不同，建立不同的职业成长通道，确保各类型人才成长通道畅通；（3）精神激励，对高技能人员进行表彰和大力宣传，例如内刊、“公司明星”等，使高技能人才成为企业中倍受尊重的群体。
集团公司内蒙古某公司将大赛选的技术能手：（1）作为新员工的职业引导者，言传身教，树立榜样；（2）作为企业内训师及班组培训的带头人，带领和带动班组（专业）人员进行培训，将参赛过程中积累的经验、专业知识和操作技能传授给相关人员，技术传承，带领队伍；（3）作为厂内技术和技能的领军人，回归生产现场，发现问题、解决问题，确保安全生产的稳定局面。另外，人力部积极落实获奖选手的待遇，及时发放奖励，在公司内部及上级媒体上进行宣传，制作优秀选手图片悬挂在公司培训中心“人才墙”。更新培训荣誉档案，列入集团优秀人才长期激励名单，在同等条件下优先考虑职务晋升。
1.7 竞赛成果
截至2015年，集团公司江苏某公司拥有中央企业技术能手2人次，集团公司技术能手18人次，江苏省高技能人才2人次，启东市高技能人才2人次，优秀技能选手18人次。截至目前，集团公司内蒙古某公司累计获得“全国电力行业技术能手”3人、“优秀技能选手”4人、中央企业技术能手16人次、“集团公司技术能手”36人次、“优秀技能选手”16人次。
2 调查方式
主要通过阅读系统内相关企业的培训制度、技能竞赛管理实施细则，访谈企业培训主管，查阅相关科技论文成果等。
3 调查结论
现在的人才培养形式下，专业知识和技能竞赛的内涵发生了很大的变化，竞赛已不仅仅是一个单纯的技术比武活动，而是以此为平台，在提升专业素质和技术能力的同时，发现选拔高技能人才，建立起人才开发、培养、评价、使用和激励为系统的综合工作体系。专业知识和技能竞赛可作为企业培养和选拔人才的抓手，通过竞赛营造比学氛围、发现优秀人才、提供展示舞台、鼓舞员工士气、检验管理成果。专业知识和技能竞赛为一线员工切磋技艺、交流技术、提升技能、快速成才搭建平台、创造条件，同时也是加快知识型、技术型、创新型人才队伍建设，推动技术创新成为企业不断发展的重要力量。
4 建议措施
通过调研发现，诸多企业开展技能竞赛活动，实现了企业发展与员工成长的共赢，但如何建立技能竞赛的长效机制，如何更有效地开展员工综合素质的提升活动，如何将创新驱动融合到竞赛中来等，成为我们下一步思考和努力的方向。
4.1 找准出发点和落脚点，着力培养复合型人才
专业知识和技能竞赛活动必须紧密结合企业中心工作，既突出实用性和针对性，又强调人才培养的综合性和复合性。竞赛不再是一技之长的发掘，要以竞赛服务于企业中心工作、服务于企业发展的大局为出发点和落脚点，通过竞赛发现人才，并建立起人才培养长效机制，在不断的技术交流、技能开发和管理提升中，培养和打造一支复合型人才队伍，成为推动“人才强企战略”和“人才森林计划”的主力军。
4.2 将专业知识和技能竞赛活动落实到生产、经营管理各个环节，多举措提升员工综合素质水平
企业应以竞赛为契机，在生产、管理和服务等岗位，开展多方面的培训活动，以关键岗位为核心，强抓岗位素质提升，培养员工过硬的基本功，通过岗位练兵，引导员工立足岗位勇于创新，成为技术能手和项目带头人，培育出一流成才队伍，生产出一流产品。
4.3 将专业知识和技能竞赛与技术创新结合起来
开展技能竞赛活动，要引导员工的创新意识，围绕提高企业盈利能力和优化结构等为目标，广泛开展技术改进、科技攻关和合理化建议活动，鼓励员工参与技术创新和管理创新，提高新设备、新工艺、新理念的应用。创建QC小组和职工技术创新工作室，将竞赛中表现优秀的员工，吸收到已有的工作室中，将其培养成技术能手或项目带头人。同时对竞赛中涌现出来的创新成果要善于总结，促进企业科技创新成为企业发展的动力源泉。
4.4 提供新舞台，注重提升人才资源转化成果的能力
随着生产技术的不断提高，80后、90后这些年纪轻、学历高、充满朝气的青年人充实到生产经营大军中。他们工作在一线，其中不乏理论功底扎实、实践操作能力强、值得培养的优秀人才，举办不同级别的竞赛活动，为他们提供发挥专长的竞技舞台，使优秀人才脱颖而出，成为企业发展的后备军。
5 结语
综上所述，企业要形成以能为重、以技为荣的良好人才氛围，让尊重劳动、尊重技能成为企业的人才文化，让专业知识和技能竞赛成为高技能人才展示的舞台、优秀员工成长成才的绿色通道，以高技能人才的创新驱动推动企业健康持续发展。
参考文献
集团公司人才培养篇11
，我们以科学发展观为指导，秉承优良传统，抢抓发展机遇，在继承中创新、在开拓中进取，以求真务实的精神践行“融入”理念，以脚踏实地的作风履行团的职能，以强烈的政治责任感推进和深化青年思想政治工作，以饱满的工作热情创新和拓展青年建功领域，以与时俱进的精神加强和改进自身建设，乘集团快速发展之势，共青团工作不断取得新的发展。
(一)过去的一年是公司团委以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，青年思想政治工作不断深入的一年我们没有开展过，我们只做了些组建了各矿的团组织， 所以这段请写下，我们组建了各矿的团组织，写这些内容。
高举伟大旗帜，把握正确方向，贯彻科学发展，青年思想政治工作更具生命力。一年来公司团委坚持以“三个代表”重要思想和科学发展观为统领，先后开展了贯彻落实共青团十六大精神、集团公司职代会、党代会精神等主题教育活动。通过形势任务教育，使广大团员青年认清了形势、统一了思想，紧紧跟上了集团公司振兴发展的步伐，为促进青年成长成才提供了强大动力。
培养先进模范，树立典型人物，发挥带动作用，青年思想政治工作更具感召力。我们将典型引路作为青年思想政治工作的重要手段，几年来先后涌现了。。。。。等先进典型，组织各矿上报了“全国煤炭工业百名优秀青年矿工”参选活动，为青年成长成才树立了一批叫得响、过得硬的榜样，成为集团公司安全、生产、经营工作的中坚力量。今天我们表彰的五四青年先进就是他们中的杰出代表。
传承优良传统，活化工作载体，丰富教育内涵，青年思想政治工作更具影响力。各级团组织切实履行教育引导青年的职责，创新工作载体，开展了丰富多彩，青年喜闻乐见的活动，举办了我公司与联通公司和酒店20__年新春联谊会等活动，将青年思想政治工作全面渗透到共青团品牌活动之中。
坚持与时俱进，体现时代特色，创新教育形式，青年思想政治工作更具吸引力。我们充分利用互联网对青年的巨大影响力，创新工作手段，打造青年政治思想工作网络平台，创建了工作博客和我们网页，先后建立了“团务工作知识”、“基层团组织工作动态”等专题，已经成为青年思想政治工作的重要阵地、展示青年工作成果的重要平台、团员青年直接了解集团公司形势的快捷通道。
(二)过去的一年是我们组织带领青年投身安全、生产、经营主战场，锐意进取、拼搏奉献的一年
坚持从增强基层青字号组织活力入手，拓宽思路，搭建青年集体建功平台。我们以制度为保证，根据《青年文明号管理办法》，使青年文明号争创活动在全集团公司青字号组织中扎实有效开展。紧紧抓住安全、生产、经营主题，以点带线促面。已有。。。个青年集体获得集团公司青年文明号称号。
坚持从煤矿安全为天的实际出发，拓展领域，增强青岗工作活力。我们紧紧围绕安全生产这个中心，充分发挥青岗作用，倡导安全理念、规范工作制度、量化工作成效，制定了青年安全监督岗工作条例，开展青年安全监督岗竞赛等活动，规范逢五上岗、零点行动等工作制度，丰富了青岗协作区、青岗互检、青工安全联保互保等工作内容；优化青岗人员结构，加强基层单位岗员培训工作。一年来，全集团公司共组织集中上岗。。。次，青岗互检互查。。。次，累计上岗岗员。。。。人次。
(三)过去的一年是我们践行“奉献、友爱、互助、进步”精神，志愿活动不断深化的一年
坚持发挥优势、突出实效、职能化运作的方针，志愿服务融入中心工作，活动形式不断创新和发展，开展了以“情暖三月、情系一线”为主题的青年志服务月活动。组建了青年志愿者安全宣传、医疗服务、文艺服务、社区服务队伍，形成了机构健全、任务明确的组织领导和活动体系。青年志愿者已经成为一支在急难险重任务面前拉得出、打得赢、特别能战斗的队伍。
(四)过去的一年是我们积极探索和实践，团的自身建设水平再上新台阶的一年
以党建带团建，加强团干部队伍建设，团组织战斗力和凝聚力进一步增强。一年来，我们以新建了。。。等个基层团委，并指导。。。基层团委进行了换届。在集团公司党委的高度重视下，以培养适应集团公司发展需要的青年管理人才为目标，我们组织团干部到生产一线挂职学习锻炼，不仅在广大团员青年中营造了想干事、干成事的建功氛围，更为到龄团干部开创了广阔的空间。
以学习促发展，加强学习型团组织建设，青工队伍素质进一步提高。公司团委根据基层单位实际情况坚持以会代训，公司团委利用月工作例会，加强团干部的组织能力、岗位意识培训。
回顾难忘的，我们深切地感受到做好新形势下集团公司共青团工作，必须始终坚持党委的正确领导，牢牢把握青年工作的正确方向，在思想上和行动上同集团公司党委保持高度一致，真正做到党有号召，团有行动；必须以青年为本，坚持青年的主体地位，以服务青年需求为首要任务，深入挖掘青年群体中蕴藏的巨大潜能；必须融入中心、
服务大局，紧跟党政的工作部署，找准切入点，选准结合点；必须紧跟时展的洪流，认真研究团组织运行的内在规律，探索和应用行之有效的运行机制，实现共青团工作的规范化、科学化，不断增强团组织的创造力、凝聚力和影响力，使集团公司共青团事业永葆旺盛的生机与活力。共青团事业的发展，离不开集团公司党委和上级团委的关怀和领导，离不开全公司干部职工的重视和帮助，离不开各级团组织、广大团干部和团员青年的团结奋斗。在五四青年节到来之际，向所有热情关怀青年健康成长，积极支持青年工作的各级党政领导和集团公司各界致以崇高的敬意!向为集团公司安全生产经营工作勤奋努力的广大团员青年、各级团干部致以诚挚的问候！在总结工作经验的同时，我们必须认真查找工作中存在的不足。主要表现在：团组织的职能和作用还没有得到充分体现和发挥，团的工作方式和运行机制还有待于进一步改进和完善；团干部队伍建设与共青团事业发展的紧迫要求还有一定的距离；在一些领域内还不同程度地存在着基层组织功能弱化、活力不足、资源匮乏等问题。对于这些问题，我们一定要在今后的工作中采取有力措施予以解决。
第二部分 20__年的工作展望
集团公司20__的奋斗目标已经确立。放眼未来，振兴发展的思路更加明晰，美好的前景催人奋进，安全发展、和谐发展、持续发展必将成为响彻集团公司的最强音！
集团公司发展将带给共青团工作带来重大发展机遇，给青年施展才华的无限广阔舞台。20__年，集团公司共青团工作的指导思想是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，在集团公司党委的正确领导下，以构建共青团五大工作体系为保证，服从服务于集团公司建设大局，解放思想，最坚定的加强团的自身建设；找准定位，最主动的融入企业中心工作；开拓创新，最积极的发挥共青团组织优势；突出实效，最扎实的加强青工队伍建设，团结和带领广大团员青年为加速构建“六型矿山”而努力奋斗！
（一）努力构建青年思想政治工作体系，为集团公司建设凝心聚力
扎实开展理想信念教育。青年是集团的未来，要教育团员青年树立远大的理想，在集团公司建设的目标上定位自身抱负，将实现青春价值的奋斗，与振兴发展集团公司的实践紧密结合起来。要引导团员青年，将实现远大理想的不懈追求转化为战胜困难的不竭动力，用最扎实的行动、最坚定的实践、最刻苦的努力，在集团公司改革与发展的进程中书写出靓丽的青春史诗。
广泛开展发展意识教育。要科学教育青年、正确引导青年，围绕“发展为了青年、发展依靠青年、发展成果由青年共享”理念，大力培养青年强烈的主人翁意识，树立敢想、敢做、敢于承担的发展责任感；大力培养青年强烈的进取意识，树立求新、求变、勇于创新的发展紧迫感；大力培养青年强烈的艰苦奋斗意识，树立吃苦、务实、厉行节俭的发展使命感。
全面开展主题实践教育。要以“我与企业共奋进、振兴集团公司献青春”主题教育活动为主线，广泛开展企情教育，引导青年增进自豪感和自信心，增强成才报企的使命感和责任感。要以主题实践活动为契机，创新工作手段、采取具体措施，在建立内涵丰富、载体灵活、量化考核的青年思想政治工作体系的实践中做出积极的探索。
（二）努力构建青年安全工作体系，为集团公司建设筑牢青工安全防线
明确工作职能，提升工作水平，更加积极的参与安全管理工作之中。积极参与安全管理，对不安全行为敢说、敢管、敢于处罚。要增强执行力，严格落实青岗工作制度，严细组织青年安全活动。要培养岗员“全时化”工作理念，成为工作现场隐患苗头的发现者、危险人员的监督者、安全知识的宣讲者。
加强青岗建设，夯实青岗基础，更加有效的为安全发展保驾护航。要加强制度建设，稳固青工安全事后教育阵地；以实施青年安全互保、青年集体安全联保等制度为重点，筑牢青年安全事前预防基础。要加强网络建设，科学配置岗员，实现青岗组织对安全重点岗位、环节，全时全方位覆盖。要加强队伍建设，实施奖优罚劣，积极争取青岗待遇落实；绩效考核，形成优胜劣汰的用人机制。
（三）努力构建青年文化建设体系，为新型集团公司建设注入生机与活力。
倡导“奉献、友爱、互助、进步”的青年文化氛围，进一步深化青年志愿者活动，继续坚持系统化、职能化工作方针。
倡导勤于学习、终身学习的青年文化氛围，进一步深化学习型团组织创建活动。要坚持长效机制建设，继续发挥团干部作用，促进浓厚学习氛围的形成。要大兴学习之风，大力开展学习一本书、制定一份学习规划、掌握一门新知识等活动，活化学习形式，促进青年自觉学习、主动学习、终身学习良好习惯的养成。
倡导健康、积极、活跃的青年文化氛围，进一步深化共青团品牌活动。要进一步加强交流、整合资源、形成合力，切实推进丰富多彩的青年文化创建活动上规模、上层次，为广大青年展示个性、愉悦身心、陶冶情操提供广阔舞台。要进一步扩大青年品牌活动的影响，尝试打造新的品牌活动，主动为集团公司企业文化建设注入勃勃生机，积极为展示集团公司良好的企业形象增添旺盛活力。
（四）努力构建青年人才培训体系，为集团公司建设提供不竭人才资源储备
以争创活动为载体，大力培养优秀青年集体。注重实效、体现特色，深入开展青年文明号和青年文明集体创建活动。各井工生产单位要突出安全效益，使青年集体成为保证安全生产、提升效益的先锋;要突出创新发展，使青年集体成为推动技术创新、拓展领域的尖兵，使青年集体成为促进素质提升、服务升级的典范。
大力培养优秀青年管理人才。要完善培训机制，以年度培训计划为指导，较快实现青年人才培训工作的制度化和正规化。广泛吸纳青年人才和骨干，加强忠诚教育、道德情操教育、优良作风教育，为集团公司持续发展培养忠实建设者。要在党委的大力支持下，努力打造青年人才成长进步的重要阶梯。
以人才振兴计划为载体，大力培养青年技术能手。要大力培养青年岗位能手，继续深化师徒帮带活动，进一步提升青工对新工艺、新设备的掌控能力。要大力培养青工技术精英，主动参与练兵比武活动，发现、培养和造就青年技术带头人。
（五）努力构建团建工作体系，为集团公司建设打牢坚实的青年组织基础
以实施共青团一化管理为手段，推动团务工作向更高水平迈进。要使共青团工作有明确目标、有规范制度、有科学程序、有量化考核手段，进而形成一套工作成效科学评价体系。要努力推进团务工作项目化运作模式，变零为整、变分散为集中，把共青团工作，凝练为一个个具体项目，并通过工作项目与企业主导产业的有机结合，形成“一团一特色”的团务工作运行机制，使工作更具直观性、操作性和实效性。
（六）、加强团干部队伍建设。。。。
（七）、积极开展青年志愿者活动和青年文化活动。。。
集团公司人才培养篇12
，我们以科学发展观为指导，秉承优良传统，抢抓发展机遇，在继承中创新、在开拓中进取，以求真务实的精神践行“融入”理念，以脚踏实地的作风履行团的职能，以强烈的政治责任感推进和深化青年思想政治工作，以饱满的工作热情创新和拓展青年建功领域，以与时俱进的精神加强和改进自身建设，乘集团快速发展之势，共青团工作不断取得新的发展。
(一)过去的一年是公司团委以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，青年思想政治工作不断深入的一年
高举伟大旗帜，把握正确方向，贯彻科学发展，青年思想政治工作更具生命力。一年来公司团委坚持以“三个代表”重要思想和科学发展观为统领，先后开展了贯彻落实共青团十六大精神、集团公司职代会、党代会精神等主题教育活动。通过形势任务教育，使广大团员青年认清了形势、统一了思想，紧紧跟上了集团公司振兴发展的步伐，为促进青年成长成才提供了强大动力。
培养先进模范，树立典型人物，发挥带动作用，青年思想政治工作更具感召力。我们将典型引路作为青年思想政治工作的重要手段，几年来先后涌现了。。。。。等先进典型，组织各矿上报了“全国煤炭工业百名优秀青年矿工”参选活动，为青年成长成才树立了一批叫得响、过得硬的榜样，成为集团公司安全、生产、经营工作的中坚力量。今天我们表彰的五四青年先进就是他们中的杰出代表。
传承优良传统，活化工作载体，丰富教育内涵，青年思想政治工作更具影响力。各级团组织切实履行教育引导青年的职责，创新工作载体，开展了丰富多彩，青年喜闻乐见的活动，举办了我公司与联通公司和酒店20__年新春联谊会等活动，将青年思想政治工作全面渗透到共青团品牌活动之中。
坚持与时俱进，体现时代特色，创新教育形式，青年思想政治工作更具吸引力。我们充分利用互联网对青年的巨大影响力，创新工作手段，打造青年政治思想工作网络平台，创建了工作博客和我们网页，先后建立了“团务工作知识”、“基层团组织工作动态”等专题，已经成为青年思想政治工作的重要阵地、展示青年工作成果的重要平台、团员青年直接了解集团公司形势的快捷通道。
(二)过去的一年是我们组织带领青年投身安全、生产、经营主战场，锐意进取、拼搏奉献的一年
坚持从增强基层青字号组织活力入手，拓宽思路，搭建青年集体建功平台。我们以制度为保证，根据《青年文明号管理办法》，使青年文明号争创活动在全集团公司青字号组织中扎实有效开展。紧紧抓住安全、生产、经营主题，以点带线促面。已有。。。个青年集体获得集团公司青年文明号称号。
坚持从煤矿安全为天的实际出发，拓展领域，增强青岗工作活力。我们紧紧围绕安全生产这个中心，充分发挥青岗作用，倡导安全理念、规范工作制度、量化工作成效，制定了青年安全监督岗工作条例，开展青年安全监督岗竞赛等活动，规范逢五上岗、零点行动等工作制度，丰富了青岗协作区、青岗互检、青工安全联保互保等工作内容；优化青岗人员结构，加强基层单位岗员培训工作。一年来，全集团公司共组织集中上岗。。。次，青岗互检互查。。。次，累计上岗岗员。。。。人次。
(三)过去的一年是我们践行“奉献、友爱、互助、进步”精神，志愿活动不断深化的一年
坚持发挥优势、突出实效、职能化运作的方针，志愿服务融入中心工作，活动形式不断创新和发展，开展了以“情暖三月、情系一线”为主题的青年志服务月活动。组建了青年志愿者安全宣传、医疗服务、文艺服务、社区服务队伍，形成了机构健全、任务明确的组织领导和活动体系。青年志愿者已经成为一支在急难险重任务面前拉得出、打得赢、特别能战斗的队伍。
(四)过去的一年是我们积极探索和实践，团的自身建设水平再上新台阶的一年
以党建带团建，加强团干部队伍建设，团组织战斗力和凝聚力进一步增强。一年来，我们以新建了。。。等>，！党委的高度重视下，以培养适应集团公司发展需要的青年管理人才为目标，我们组织团干部到生产一线挂职学习锻炼，不仅在广大团员青年中营造了想干事、干成事的建功氛围，更为到龄团干部开创了广阔的空间。
以学习促发展，加强学习型团组织建设，青工队伍素质进一步提高。公司团委根据基层单位实际情况坚持以会代训，公司团委利用月工作例会，加强团干部的组织能力、岗位意识培训。
回顾难忘的，我们深切地感受到做好新形势下集团公司共青团工作，必须始终坚持党委的正确领导，牢牢把握青年工作的正确方向，在思想上
和行动上同集团公司党委保持高度一致，真正做到党有号召，团有行动；必须以青年为本，坚持青年的主体地位，以服务青年需求为首要任务，深入挖掘青年群体中蕴藏的巨大潜能；必须融入中心、服务大局，紧跟党政的工作部署，找准切入点，选准结合点；必须紧跟时展的洪流，认真研究团组织运行的内在规律，探索和应用行之有效的运行机制，实现共青团工作的规范化、科学化，不断增强团组织的创造力、凝聚力和影响力，使集团公司共青团事业永葆旺盛的生机与活力。共青团事业的发展，离不开集团公司党委和上级团委的关怀和领导，离不开全公司干部职工的重视和帮助，离不开各级团组织、广大团干部和团员青年的团结奋斗。在五四青年节到来之际，向所有热情关怀青年健康成长，积极支持青年工作的各级党政领导和集团公司各界致以崇高的敬意!向为集团公司安全生产经营工作勤奋努力的广大团员青年、各级团干部致以诚挚的问候！在总结工作经验的同时，我们必须认真查找工作中存在的不足。主要表现在：团组织的职能和作用还没有得到充分体现和发挥，团的工作方式和运行机制还有待于进一步改进和完善；团干部队伍建设与共青团事业发展的紧迫要求还有一定的距离；在一些领域内还不同程度地存在着基层组织功能弱化、活力不足、资源匮乏等问题。对于这些问题，我们一定要在今后的工作中采取有力措施予以解决。
第二部分 20__年的工作展望
集团公司20__的奋斗目标已经确立。放眼未来，振兴发展的思路更加明晰，美好的前景催人奋进，安全发展、和谐发展、持续发展必将成为响彻集团公司的最强音！
集团公司发展将带给共青团工作带来重大发展机遇，给青年施展才华的无限广阔舞台。20__年，集团公司共青团工作的指导思想是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，在集团公司党委的正确领导下，以构建共青团五大工作体系为保证，服从服务于集团公司建设大局，解放思想，最坚定的加强团的自身建设；找准定位，最主动的融入企业中心工作；开拓创新，最积极的发挥共青团组织优势；突出实效，最扎实的加强青工队伍建设，团结和带领广大团员青年为加速构建“六型矿山”而努力奋斗！
（一）努力构建青年思想政治工作体系，为集团公司建设凝心聚力
扎实开展理想信念教育。青年是集团的未来，要教育团员青年树立远大的理想，在集团公司建设的目标上定位自身抱负，将实现青春价值的奋斗，与振兴发展集团公司的实践紧密结合起来。要引导团员青年，将实现远大理想的不懈追求转化为战胜困难的不竭动力，用最扎实的行动、最坚定的实践、最刻苦的努力，在集团公司改革与发展的进程中书写出靓丽的青春史诗。
广泛开展发展意识教育。要科学教育青年、正确引导青年，围绕“发展为了青年、发展依靠青年、发展成果由青年共享”理念，大力培养青年强烈的主人翁意识，树立敢想、敢做、敢于承担的发展责任感；大力培养青年强烈的进取意识，树立求新、求变、勇于创新的发展紧迫感；大力培养青年强烈的艰苦奋斗意识，树立吃苦、务实、厉行节俭的发展使命感。
全面开展主题实践教育。要以“我与企业共奋进、振兴集团公司献青春”主题教育活动为主线，广泛开展企情教育，引导青年增进自豪感和自信心，增强成才报企的使命感和责任感。要以主题实践活动为契机，创新工作手段、采取具体措施，在建立内涵丰富、载体灵活、量化考核的青年思想政治工作体系的实践中做出积极的探索。
（二）努力构建青年安全工作体系，为集团公司建设筑牢青工安全防线
明确工作职能，提升工作水平，更加积极的参与安全管理工作之中。积极参与安全管理，对不安全行为敢说、敢管、敢于处罚。要增强执行力，严格落实青岗工作制度，严细组织青年安全活动。要培养岗员“全时化”工作理念，成为工作现场隐患苗头的发现者、危险人员的监督者、安全知识的宣讲者。
加强青岗建设，夯实青岗基础，更加有效的为安全发展保驾护航。要加强制度建设，稳固青工安全事后教育阵地；以实施青年安全互保、青年集体安全联保等制度为重点，筑牢青年安全事前预防基础。要加强网络建设，科学配置岗员，实现青岗组织对安全重点岗位、环节，全时全方位覆盖。要加强队伍建设，实施奖优罚劣，积极争取青岗待遇落实；绩效考核，形成优胜劣汰的用人机制。
（三）努力构建青年文化建设体系，为新型集团公司建设注入生机与活力。
倡导“奉献、友爱、互助、进步”的青年文化氛围，进一步深化青年志愿者活动，继续坚持系统化、职能化工作方针。
倡导勤于学习、终身学习的青年文化氛围，进一步深化学习型团组织创建活动。要坚持长效机制建设，继续发挥团干部作用，促进浓厚学习氛围的形成。要大兴学习之风，大力开展学习一本书、制定一份学习规划、掌握一门新知识等活动，活化学习形式，促进青年自觉学习、主动学习、终身学习良好习惯的养成。
倡导健康、积极、活跃的青年文化氛围，进一步深化共青团品牌活动。要进一步加强交流、整合资源、形成合力，切实推进丰富多彩的青年文化创建活动上规模、上层次，为广大青年展示个性、愉悦身心、陶冶情操提供广阔舞台。要进一步扩大青年品牌活动的影响，尝试打造新的品牌活动，主动为集团公司企业文化建设注入勃勃生机，积极为展示集团公司良好的企业形象增添旺盛活力。
（四）努力构建青年人才培训体系，为集团公司建设提供不竭人才资源储备
以争创活动为载体，大力培养优秀青年集体。注重实效、体现特色，深入开展青年文明号和青年文明集体创建活动。各井工生产单位要突出安全效益，使青年集体成为保证安全生产、提升效益的先锋;要突出创新发展，使青年集体成为推动技术创新、拓展领域的尖兵，使青年集体成为促进素质提升、服务升级的典范。
大力培养优秀青年管理人才。要完善培训机制，以年度培训计划为指导，较快实现青年人才培训工作的制度化和正规化。广泛吸纳青年人才和骨干，加强忠诚教育、道德情操教育、优良作风教育，为集团公司持续发展培养忠实建设者。要在党委的大力支持下，努力打造青年人才成长进步的重要阶梯。
以人才振兴计划为载体，大力培养青年技术能手。要大力培养青年岗位能手，继续深化师徒帮带活动，进一步提升青工对新工艺、新设备的掌控能力。要大力培养青工技术精英，主动参与练兵比武活动，发现、培养和造就青年技术带头人。
（五）努力构建团建工作体系，为集团公司建设打牢坚实的青年组织基础
以实施共青团一化管理为手段，推动团务工作向更高水平迈进。要使共青团工作有明确目标、有规范制度、有科学程序、有量化考核手段，进而形成一套工作成效科学评价体系。要努力推进团务工作项目化运作模式，变零为整、变分散为集中，把共青团工作，凝练为一个个具体项目，并通过工作项目与企业主导产业的有机结合，形成“一团一
集团公司人才培养篇13
权威机构数据显示，人才发展已经成为中国企业最为迫切的挑战，人才发展与企业战略的关联度成为当下最重要的管理课题，这形成了企业重新定位人才发展机构的内驱动力。事实上，纵观国内外一流标杆企业的发展历程，以战略高度崛起的企业人才发展机构正在企业经营管理中扮演着越来越重要的角色，人才发展已经成为诸多企业重塑的核心竞争力。进入“十二五”之后，神华集团乃至于整个经济社会都面临着一个巨大的发展课题——经济发展方式需要进行改革。改革期往往预示着无穷的可能性，意味着我们要从过去的人数优势转变成当今的人才优势。随着电力行业大环境的变化，国神集团的人才优势已经逐步显示出后劲不足的兆头，迫切需要加强人才培养，从根本上提高企业的竞争优势。国神集团教育培训体系分析的过程中发现，仍然存在着一些影响人才培养的制约性问题：一是培训资源使用率低。当前我们很多二级单位有自己的培训教室、仿真机房，可是大多数都处于闲置状态，资源使用率低，一些培训机构培训场地空置、培训设施闲置，造成很大程度上的资源浪费，而一些培训机构还有为场地和设施的限制进而影响到培训效果的实现。二是低水平重复建设。一些以前没有培训机构的二级单位也在积极申请成立自己的培训机构，分散建设、重复建设的趋向日益显著。三是培训落实不到位。由于缺乏统一、强力的培训管理机制，导致各单位培训不能落实到位。四是培训资源分配不合理。部分单位缺乏科学合理的培训计划，对不同形式、不同员工层次和不同时间长度的各种培训缺乏系统安排，导致一些员工能够如愿参加培训，而一些员工由于条件所限不能及时参加相关培训，从而使员工对培训的满意度较低。
2.国神集团教育培训机构的优势分析
在现阶段企业人才培养的过程中，存虽然在着一些制约性的因素，也存在的一些优势性。首先，地理位置的优势。国神集团教育培训中心所处西安市。西安承东启西、东联西进，交通便利。集团公司的二级子分公司大都地处西部，内蒙区域13个，陕甘宁区域12个，新疆区域9个，山西区域7个，四川、重庆区域4个。因此，教育培训中心设立在西安，具有得天独厚的地理区位优势。其次，教育资源的优势。由于西安是高等院校以及科研城市较为集中的城市之一，教育资源的丰富性为人才的培养营造了良好的发展空间。与此同时，中心机构目前已经与清华大学、华北电力大学以及西安交通大学等院校建立起了校企合作的关系，这就为企业提供了有效性的师资体系以及教育资源。最后，人才培养的优势。教育培训中心一直承担着企业人才培养基地的重要责任。管理人员培养注重经理人培训，打造企业卓越的高层管理者。其中清华大学中高层管理人员培养50人，中层干部培养280人。专家人才培养注重技术创新与企业效益相结合，先后培养国家高级技术技能人才53人，1人获得“全国劳动模范”称号、1人获享受国务院特殊津贴专家、2人授予“全国技术能手”称号、3人被评为“中央企业技术能手”等。技术技能人才培养注重评聘结合，其中职业技能鉴定共鉴定4126人次，通过2653人次。聘任各类技能人才392人，技术人才371人。内训师培养注重质与量相结合，培养内训师523人，其中教练员53人，考评员456人，督导员7人，企业培训师7人。通过这些人才培养机制的建立，逐步形成科学的人才培养模式，提升企业的教育培训管理工作水平，更好的为企业发展提供坚强的人力资源保障和智力支持。
二、教育培训组织机构优化的基本原则
1.实现目标的一致性原则
教育培训组织机构的内容设计，应该与公司战略目标的建立有着紧密联系，从而为企业发展目标的实现提供充分保证。将价值链的思想内容作为指导，实现组织机构建立的统一性规划理念，从而在根本意义上实现企业发展的核心理念。
2.专业分工及协作原则
在专业优化设计的过程中，充分利用企业现有资源，在教育培训工作中形成中心与基地按照专业分工以及协作原则，实现分工明确、无缝协作，国神集团教育培训体系建构研究王芳神华神东电力有限责任公司为企业人才培养发挥作用。
3.稳定与适应性结合原则
企业要生存必须适应不断变化的外部环境，这就要求企业的培训组织机构也必须是一个动态、开放的系统，而不是固定不变的。因此，组织机构在发展的过程中，不仅应该保持稳定性，同时也应该根据根据企业的发展战略和目标的调整保持适应性和灵活性。
4.精确高效性的原则
组织机构在培训项目建立的过程中，应该遵循精确高效原则，不仅要满足工作需求，还要满足组织需求和员工需求，保证所培训的人才是组织所需要的，并从根本上调动员工的培训主动性和积极性，为高效化人才培养机制的建立营造良好的发展空间。5.统一运作的原则对于统一运作理念而言，主要是指在企业建立及发展的过程中，应该设计系统性的运作理念，其内容的设计应该实现简化性、信息流畅性以及决策性的运作理念。而且，也应该充分考虑到交叉业务统一性的协调内容，实现有效性、统一性运作理念的建立。
三、国神集团教育培训体系建构思路
1.统筹培训资源，优化培训质量
对于企业中的培训管理制度而言，在制度优化的过程中会面临两个课题内容，分别是充分了解自身的资源及潜力以及合理运用现有的资源。在培训管理工作建立的过程中，就应该让企业充分认识到自身资源的优势性，从而发挥出资源的最大效能。就现阶段国神集团人才培养的现状分析可以发现，很多二级单位都拥有自己的培训教室、仿真机房，但是，大部分时间都处于闲置的状态，而且，一些没有培训机构的二级单位，也在积极申请建立培训机构，这种现象的出现也就不能保证企业中的教育资源得到合理性的运用。因此，在现阶段，统筹培训资源是基础，培训全面升级是关键。在整合现有资源的基数上，通过不断创新培训管理模式，注重从制度、资源、运营三个层面提供组织保障和资源管理，积极开展组织体系、制度体系、流程体系、师资体系、教材体系、课程体系、信息体系等培训体系建设，逐步形成了一个保障有力、运转高效的运行系统。
2.强化师资力量，建立师资队伍
对于企业的发展而言，建立一支适应企业发展的专业性师资队伍，是人才培养理念优化的关键因素。通过对国际著名企业中成功理念的分析，可以发现，优秀的领导人员就是队伍中的核心，通过优秀管理培训师资队伍的建立，可以促进企业员工的交流，实现思想共享以及知识共享的发展理念，从而形成一个充满生机的学习型企业。在教师队伍建立的过程中，应该采取专职、兼职相结合的设计理念，改变传统人才培养的模式，实现传统理论知识向教学观念的转变，从而优化企业培训机制的建立。培训师资的来源应该充分遵守以下几种形式：首先，应该聘请高等院校的教师负责学员们的基础课程，其次，应该聘请设备供应厂家的服务工程师，主要负责对企业员工专业技能的培训，使员工在学习的过程中可以合理掌握设备的结构、操作原理以及故障排除等专业性的知识。最后，应该聘请公司内的优秀员工作为兼职教师，对公司的基本现状，以及业务理念进行有效性的讲解，将最新的管理理念及时传授给受训人员，对于培训出来的内部兼职教师，应该负责各项基础知识以及专业课程，起到对员工的督促作用。因此，通过教育队伍的优化，提高培训人员的专业技术能力，掌握最基本的学习方式以及实践能力，强调综合性的发展。
3.完善培训体系，建立直属基地
企业在培训机构建立的过程中，教育培训体系应该包括制度子体系、流程子体系以及信息化子体系。通过这些体系制度的建立，实现“立标准、搭平台、造工具”的发展理念。首先，立标准，主要是指培训机构应该全面的完善制度子体系，从而搭建出标准化的制度平台。标准化主要是指核心职能的定位，因此，应该特别强调标准平台的构建。定期员工教育培训管理、员工教育培训管理、仿真培训基地的建设及管理，推进人才的培训的制度化，从而规范培养机制的程序性。其次，搭平台，主要是指通过流程再造构建人才评价平台、人才规划平台、信息化网络平台。通过构建人才评价平台，在评价过程中准确掌握人力资源数量、质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，现实人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为公司的发展提供人力资源支持。建立人才规划平台，以公司发展战略及人力资源管理成熟度模型建设为契机，强化岗位分析、业务流程分析、能力分析、规划学习内容等方面研究，着手绘制公司全岗位学习地图，动态化规范员工在公司的职业生涯从起点到终点的所有学习内容，为公司系统各级培训部门提供较强针对性的学习项目，帮助员工快速提升工作能力。同时，搭建教育培训信息化网络平台，利用高科技的先进文化、科学技术来传播知识和技能，解决工学矛盾等问题。最后，造工具，是指通过网络平台中E-learn培训开发培训工具，逐步构建培训分析模型、考试分析模型以及人才的数据分析模型，丰富评价系统的信息资源。在教育培训体系建立的同时，也应该建立校企合作基地。当前，国神集团已经与清华大学、华北电力等高校建立了校企合作关系，并签署了相关的框架协议，从而实现资源的整合，为企业人才的培养营造了良好的发展空间。
