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集团企业资金管理篇1
二、实现资金集中管理的主要模式
目前在国际上，大型的跨国企业集团都是借助现代信息技术手段，通过资金集中管理的方式，以随时监控企业集团内部资金的流动和财务状况，并充分发挥资金的整体优势，实现企业集团整体经济利益的最大化。就我国企业集团而言，目前在资金管理方面存在诸多问题，资金管理水平也与国外集团的差距很大，加强资金集中管理显然是势之所趋。资金集中管理的模式通常分为以下几种：
（一）监控型资金管理模式
监控型资金管理模式是指在保持各下级单位当前资金业务处理模式不变的情况下，集团总部通过构建银企直联平台，实时从银行获取下属单位银行账户的资金运营状况，对各下级单位的资金运营状况进行有效监控的管理模式。这种模式是大部分企业集团在进行资金集中管理的初期由于经验和岗位组织建设不完整的情况下所选择的管理模式。在这种管理模式下，在集团总部搭建银企直联平台，实时从银行获取各单位银行账户的资金头寸、交易明细、资金流量等关键信息，进而进行集团资金业务的分析。这种资金管理模式的最大缺点是无法对集团内的沉淀资金进行调配，无法提升资金集中管理的效益。
（二）统收统支模式
统收统支模式是指取消集团下属企业在银行开设的银行账户，由集团在银行开设统一的银行账户，同时各下属单位在资金结算中心开设内部账户。下属企业对外的所有资金收付款业务由集团总部的外部银行账户统一对外收付，即一切现金收入直接进总部账户，一切现金支出也通过集团财务部门支付，现金收支批准权集中在总部经营者或其授权代表手中。统收统支模式下，集团就最大程度的减少了银行账户的开户量，同时有助于提高资金流转效率、减少资金沉淀、实现集团全面收支平衡；但该模式不利于调动各层次开源节流的积极性和经营的灵活性，也有碍集团经营与财务活动效率的提高，同时，这种模式下，企业的资金结算无法满足银监会的账户实名制要求，存在一定的政策风险。
（三）资金划拨模式
资金划拨模式是指集团和所属企业均在外部银行开设外部账户。集团开设银行总账户，下属单位开设银行子账户，并建立相应的隶属关系，各下属单位授权将银行账户纳入集团结算中心集中管理。同时各下属企业在资金结算中心开设内部账户。下属单位银行子账户的资金，定时或实时转入集团总账户，并记入各单位内部账户；企业对外支付款项时，进行资金下拨业务申请，集团结算中心审批通过后，资金首先由集团总账户将资金转入企业外部账户，然后由下属单位自行负责将资金从企业外部银行账户完成对外支付。根据企业外部账户开设的个数不同，可分为单一账户模式和收支两条线模式。当前，大部分集团在采用划拨型管理模式时，都是采用收支两条线的账户开设模式，结合集团的资金预算，进行业务上划与下拨。
（四）集中结算型模式
集中结算型资金管理模式是在集团内，通过一定的资金归集方式，实现集团内沉淀资金从各下属单位全额或部分集中到集团总部，对集团内资金的收支结算、业务审批、预算控制、资金的筹措和调剂、信贷业务等进行完全集中处理的一种资金管理模式。在这种管理模式下，集团需要成立专门的资金管理机构如集团结算中心，在集团总部搭建统一的资金管理平台，实现对整个集团内资金业务的处理。整个支付过程都是由集团结算中心来负责完成，不需要企业来控制。在这种管理模式下，集团结算中心的业务量就比较大。对集团结算中心的服务效率提出了一定的要求。
三、资金集中管理在广州地铁的具体运用
（一）实施背景介绍
以广州市地下铁道总公司（以下简称“总公司”）为例，总公司成立于1992年，主要从事轨道交通建设，运营，广告、通讯、商贸等附属资源的经营，地铁沿线地块房地产开发以及地铁设计、地铁学校等相关业务，形成了综合性较强的企业集团。在实施资金集中管理之前，公司集团主要存在如下情况：
一是资金运作不够透明，财务风险高。企业集团由于缺少专门的、统一的、集中的资金管理系统，各下属单位涉及的各个开户银行各自管理、各种业务对资金流动的影响没有形成关联在一起形成完整信息，缺乏及时、有效监督。
二是资金分散，缺乏调剂。一方面账户分散，数量多，加大账户的管理难度与资金的监控；另一方面，部分单位资金出现缺口，部分单位则资金出现富裕，但由于分散管理，又无法利用，导致整个集团公司的资金成本上升，资源极大浪费。
（二）总公司的具体做法
1.根据总公司自身业务特点及管理要求，并结合上述几种资金管理模式的优劣，公司采取了“集中结算型模式为主、其他模式为辅”的资金管理模式。
2.借助必要的信息技术，并与现有的集团财务管理系统对接，构建了总公司的资金管理系统平台（以下简称“资金系统”），实现了整个企业资金的集中管理。
3.总公司确立“以安全性为前提、以效率为导向、以效益为重点”的管理目标，实行资金集中管理。
（三）实行资金集中管理后的效果
1.规范了总公司及下属单位资金管理制度和流程。总公司根据资金集中管理的需要，制定了《账户集中管理办法》、《资金集中结算管理办法》、《资金计划管理办法》和《信贷融资管理办法》，推广和应用至全公司及各下属单位。总公司及下属单位确立了统一的资金管理制度和流程，为总公司实行标准化资金集中管理提供了条件。
2.进一步提升了资金管理安全性。总公司建立集团资金池，实现了资金的实时归集和实时拨付，将各下属单位分散在各个银行的资金实时归集至总公司资金池账户。按照分级授权审批流程，依据抓大放小的原则，总公司对各成员单位大额资金支付进行分级授权审批，通过资金系统固化了审批流程。3.实现了资金使用效率的提高。总公司将分散在各下属单位资金集中后，可进行总公司范围内资金余缺的调剂，有效的降低了总公司范围内“高存款、高贷款”的局面，节约了大量的贷款利息，这也是实行资金集中管理后经济效益最直接的体现。
参考文献
[1]邓科.集团企业资金集中管理研究-基于DK集团公司案例分析（硕士论文）.保存地点：成都.2008.
[2]范德建.完善我国企业集团资金集中管理的对策（硕士论文）.保存地点：南昌.2009.
集团企业资金管理篇2
一、建立现金池的目的
所谓的现金池主要指把资金集中管理当作主体，在金融机构现金管理模式以及现代化通信技术的作用下，对企业集团以及各个子公司资金情况进行监管和调配的一种管理方式。在现金池资金管理模式的作用下，能够实现企业集团各项资金的集中管理，并时刻掌握各个子公司资金运行情况，保证资金的科学运作，防止不必要资金问题出现，保证企业集团资产安全。
二、现金池管理模式具备的优势
（一）自身管理方面
首先，企业集团可以利用现金池管理模式，对旗下各个子公司财务情况进行集中管理，以此减少子公司在银行机构中设定的账户数量，并对各个子公司财务状况加以把控和追踪。其次，通过把现金池管理模式运用到企业集团资金管理工作中，能够凭借优惠利率将资金提供给各个子公司，这样能够降低子公司资金占比，减少企业集团资金投放，实现企业集团资金管理模式的强化。最后，从企业集团自身角度出发，基于现金池管理模式下的企业集团资金管理，可以对子公司资金情况进行实时监管，处理各个子公司内部资金需求不均衡的问题。企业集团可以把各个子公司现金汇集到现金池中，极大限度的提高企业集团资金处理效率，增强企业集团资金应用效力，促进企业集团资金管理水平的提高。
（二）企业发展方面
针对企业集团而言，现金池在企业资金管理中起到了关键性作用，能够引导企业集团进行资金集中管理，并对企业集团旗下各个子公司资金运行状况进行监管和掌握。在企业集团运营发展中，子公司以及各个部门，一旦出现资金匮乏现象，必将会影响企业集团整体运作。所以，在现金池管理模式下，促进各个部门和子公司资金的集中管理，实现资金科学调控，降低企业借贷成本，助力企业集团健康发展。
三、基于现金池管理模式下企业集团资金管理的优化对策
（一）与金融部门建立良好合作关系
现金池管理作为当前企业集团广泛应用的一种现代化管理方式，在我国内部具备良好的发展空间。企业集团在运营发展过程中，要想将现金池管理模式自身作用充分激发，就要与金融机构做好合作工作，要求银行机构提供良好的服务业务，其中包含了资金集中管理、委托贷款、金融服务等。所以，现金池在实际应用过程中，能够让金融机构和集团之间形成良好的合作关系，达到双赢的目的。然而，在应用现金池时，现金池自身作用能否发挥与金融机构服务质量、服务方式以及服务成本等有着直接关联。当企业集团信息化水平相对较高时，要求金融机构也要具备较强的信息化能力和技术。通过开展信息化服务业务，能够让企业集团在不给其他子公司运行带来影响的状况下，对集团范畴内各个子公司账户资金进行科学管理。所以，在现金池模式的作用下，引导了企业集团和金融机构之间的合作。
（二）加强企业预算资金管理
在落实现金池管理工作时，需要企业集团全面加强预算资金管理。一方面，需要企业落实好资金年度预算、季度预算以及月度预算等工作，另一方面，要求企业秉持“在预算范畴外事物坚决不办理，预算范畴外坚决不提供管理支持”的标准，实现企业资金预算管理水平的提高，保证企业集团资金预算管理工作有序进行。并且，定期设定资金支出额度，具体体现在两个方面，首先，根据资金管理要求，由企业集团管理部门根据实际状况，科学设定资金管理权限，其次，加强企业集团资金协调管理，引导各个部门及子公司的合作，结合各个子公司预算状况，设定资金支出标准。此外，企业集团还要构建专业的预算管理体系，优化原始的预算管理模式，将虚假汇报预算支出现象进行处理，强化企业内部监管。同时，鉴于企业资金流动状况加以科学监督，在思想方面给予资金流动风险充分注重，提升风险抵御和处理能力。针对新型投资活动，加大监管力度，结合月度用款、季度还款的标准，防止预算之外资金流出，以此形成统一规范的现金池管理机制。
（三）完善资金管理体系
构建“统一领导、集中运行、分级管理”的资金管理体系，能够实现资金集中管理。首先，需要加强资金组织管理体系的建设，企业集团以及子公司均需要构建资金管理分级职责体系以及岗位问责体系，对各个部门以及人员在资金管理中担具的职责加以确定，严格根据资金管理要求和标准，实现分级管理，全面落实好资金集中管理工作。其次，加强各级资金预算管理组织部门的设立，企业集团需要在内部设立专业的资金预算管理部门，将其当作资金管理的最高权限部门，担具的职责在于资金风险管理、资金管理流程设定、资金支出管理等，履行资金规划和管理职责，引导企业集团资金管理工作朝着理想的趋势发展。
（四）强化资金集中风险管理
集团企业资金管理篇3
目前，随着我国市场经济体制的不断深化，我国集团企业的规模和数量越来越大，其资金管理发展也取得了很大的成绩，为我国经济以及企业财务管理活动完善都做出了贡献。但是，与此同时，集团企业资金管理的发展过程中也存在一定的问题，本论文将这些问题总结为以下几个方面：
（一）资金分散管理模式导致集团企业资金的利用效率不高
我国很多集团企业采用的都是多级法人化的组织机构，这种组织结构的组织层次比较复杂，加之集团企业下属的子公司地域分布往往比较广，导致企业的管理链条非常长。集团的下属企业一般都是多头开户，资金存在体外循环的现象，资金周转的速度慢，使用效率低下，投资比较随意。例如，有的集团下属企业存在资金大量闲置和沉淀的情况，资金利用效率低下；有的企业缺存在资金严重短缺，经营管理都难以维系的状况。这种状况表明了集团企业的资金从整体上没有达到资源最优利用，资金集中管理的需要以及各单位资金分散占用的矛盾已经成为集团企业资金管理最需要解决的问题。
（二）全面预算管理尚没有得到有效的落实
全面预算管理是一种先进的资金管理模式，尤其对于大型的集团企业而言具有重要的意义。尽管我国的大多数集团企业都引入了全面预算管理，但是由于各种因素的制约，全面预算管理没有得到有效的落实。很多集团企业内部还存在产权不清晰的问题，内部控制监督力度不足。集团企业与下属机场之间的归属关系往往没有理清，内部的联系比较脆弱，经营管理的职能和边界没有厘清，集团企业的发展往往偏重于规模的扩张而忽视效益的提高。在这种背景下，很多集团企业的全面预算管理体系无法有效建立，事前计划、事中控制和事后监督都难以执行，全面预算管理形同虚设。
二、加强集团企业资金管理的对策建议
资金管理属于企业财务管理的重要组成部分，针对上文中进行的问题分析，作者提出了加强集团企业资金管理的对策建议如以下几个方面：
（一）集团企业管理人员以及工作人员都需要树立重视资金管理的意识
集团企业一定要不断增强资金管理意识，探索适合企业自身的资金管理模式。首先，集团企业要认识到资金管理在企业财务管理中的地位，仅仅围绕资金管理这条线，来制定企业资金筹集、安排和使用的制度。企业还要加强资金管理制度的灵活运用，根据市场的情况以及企业生产经营状况的变化来对资金管理制度进行完善和改进，从而提升企业资金管理的效率和效果。另外，集团企业一定要探索建立符合自身实际的资金管理模式，根据企业生产经营的特点，结合相关财务数据的分析，为企业量身定制一套资金管理模式。
（二）建立集团企业适度集权的资金管控模式
资金管理与控制是财务管控的重要组成部分，通过资金这一纽带，集团企业能够有效的对下属各机场企业进行有效的管理与控制。目前，结合我国集团企业运营的实际情况，企业应该建立适度集权的资金管控模式，比较常用的有财务结算中心和财务公司两种模式。例如，财务结算中心主要是指集团企业在母公司的财务部门设立专门的内部资金管理机构，行使资金结算、资金管理、资金风险防范以及资金运作等职能。其主要特点在于一方面能够适度的实行资金集中管理，又能够让集团企业的下属子公司具有一定的财务独立性，其通过统一的信贷管理、税务结算、内部融资等方式，既有效的控制了下属成员企业的资金运用，又能够减少集团企业资金占用的情况。这种模式能够优化企业集团的资金配置，有效的实现了资金的体内循环，提高了资金的利用效率。
（三）推行落实集团企业的全面预算管理
全面预算管理作为一种先进的管理模式，对集团企业的资金管理有着非常重要的意义。集团企业应该逐步建立一整套全面预算管理的体系，将收入成本预算、费用预算、利润预算等纳入其中，通过预算编制、预算下达、预算执行以及预算评估等程序来实现对所有下属企业的控制。集团企业首先要根据下属各企业的经营发展状况，制定合理的预算指标作为企业的经营目标；其次，集团企业要严格监督保证全面预算管理在企业内部的执行和应用，并对预算执行状况进行考核；最后，集团企业要在每个年度末对各个企业的预算执行情况进行评估，以此为依据进行绩效考核。
三、结束语
资金管理对于集团企业来说是至关重要的，对完善其资金管理、财务管理等费那个面都起到决定性作用。本文作者从集团企业资金管理中存在的问题出发，对如何加强集团企业资金管理进行研究，。通过两个大方面的问题分析，提出了策略建议――推行落实集团企业的全面预算管理、建立集团企业适度集权的资金管控模式、集团企业管理人员以及工作人员都需要树立重视资金管理的意识。通过这些策略建议旨在提升集团企业的资金管理效率，使得集团企业可以发展的更长远。
参考文献：
[1]袁光才，陈菊，杨新峡，顾志正. 电力上市公司营运资金结构与企业绩效的实证研究[J].财会通讯（学术版）. 2008（09）
[2]黄永坚. 企业集团资金管理效果评价指标体系构建探析[N].湖南财经高等专科学校学报. 2010（02）
集团企业资金管理篇4
二、造成集团企业资金管理问题的原因分析
导致集团企业上述资金管理问题的原因主要表现在以下几个方面：
（一）集团企业尚未形成有效的资金集中管理模式。目前我国国内绝大部分集团企业缺乏对企业资金的集中管理，有些集团总公司没有成立相应的资金管理机构，对各个下属企业的资金调度控制也不够完善，也没有指定严格的集团内部资金调度制度，使得集团企业领导决策层不能准确了解企业实际的经营状况以及资金情况，影响集团企业健康发展。另外，由于没有统一的资金集中管理模式，导致集团企业一系列的资金管理、控制、监督等工作无法顺利实施。
（二）在信息技术快速发展的带动下，企业财务管理基本告别了纸质化，正向着信息化管理迈进，同时也引进了先进的计算机管理软件。而大部分集团企业财务管理人员对相关的软件没有充分的了解，不知道怎样具体的应用这些工具，也不知应该采用何种财务资金管理模式，导致先进的设备、软件等应用率低。
（三）现在，很大一部分的集团企业在运营过程中，已经逐渐认识到资金预算对财务管理中的重要性，并实施了预算管理，在一定程度上提高了企业的财务管理水平，对企业资金管理具有重要的促进作用。然而由于集团企业中所属分公司具有跨地域性，给企业预算管理具体工作，包括预算上报、审批以及调整等工作增加了难度，导致预算控制效果不明显，同时也由于没有相关的制度监督，使集团企业财务预算流于形式。
三、强化集团企业资金管理的有效措施
针对现阶段集团企业资金管理中存在的问题，笔者基于多年工作经验，现提出以下几个方面的有效措施：
（一）集团企业需要建立完善的资金管理制度，规范资金管理的行为。首先，利用账户监管体系，并严格按照开户手续进行相关工作；其次，成立集团内部资金使用情况反馈系统，以便对企业资金活动进行了解；最后，通过资金报表系统，实时监控集团企业的资金信息。
（二）加强企业财务预算管理工作，不断的完善集团企业资金使用制度，促进企业财务预算向着制度化方向发展，同时对企业运营的各个环节进行预算编制、财务审核等，确保企业每一笔资金都归入预算管理系统中，为企业经济活动顺利开展创造条件。另外，建立资金预算管理的责任制度，充分发挥其对企业资金的监控作用，并实时对企业资金动态进行分析，提高企业资金的使用效率。
（三）加强对企业现金流的预测管理。在企业运营的各个阶段都需要实行严格的现金流管理，做好企业支付、资产流动等风险的防范措施，对企业现金流进行重点监控；同时实施动态化的现金流管理，企业的资金转移到哪，资金管理工作就需要紧跟其上，把好企业现金流支出与流入，确保企业每一笔资金的流入与流出有据可依。
（四）集团企业的资金都是以下属分公司为单位分散在全国各地，只有实行严格的资金集中管理制度，才能将闲置的资金集中起来。这就需要实行结算中心制度，采用集中核算、集中管理以及集中调控等方式，提高企业资金的使用效率，为企业发展创造更加良好的环境。结算中心制度的实行，其主线为企业账户管理，集团母公司以及子公司分别成立资金结算中心，然后将企业各自资金账户归入到结算中心，实施有效的管理。
（五）在集团企业财务管理工作实施过程中，资金管理部门需要定期对企业的资金使用情况进行收集、分析，查看企业某一阶段资金流入与流出情况，同时将超预算资金支出造成的企业资金缺口作为重点分析对象，并分析造成这一现象的原因，基于专业的财务理论知识，为企业领导决策提供有力的依据。根据对企业资金使用情况的分析，找出企业资金使用最佳时点，为企业资金配置工作提供便利，增强企业的盈利水平。
（六）采用当前较为先进的计算机管理软件，通过企业内部局域网或直接利用国际互联网，使企业可随时汇集资金信息，查询子公司资金流向，保障信息传递的效率和质量，提高管理决策的水平。实现对集团内资金的集中管理、统一筹集和合理分配使用，降低资金筹集成本，提高资金的使用效率，扩大资金收益。
（七）加强集团企业会计内部审计工作，充分发挥财务审计与监督的职能，采用事前预控、事中控制、事后总结的方式，保证企业财务信息的准确性，为企业财务决策的执行提供保障；另外，加强对各个下属企业资金使用的审计工作，避免资金外流，将监督关口前移，将企业资金预算执行情况及时的进行反馈。
集团企业资金管理篇5
2006年，X集团意识到应加强集团资金的统一管理，为此X集团就集团内财务和资金管理问题向几家合作银行征求意见后，考虑到集团尚不具备成立财务公司或者结算中心的条件，专门成立独立的资金部，并外聘有经验的人才担任资金部经理，专门负责集团的资金集中管理，同时抽调原财务部负责资金管理的人员充实资金部，同时明确了资金部的职责。资金部成立以后，立即就如何进行集团内部进行资金集中管理进行讨论，最终确定在集团内建立一套高效的信息管理平台和一套合适的资金管理制度，实现集团自己的统一筹划和统一调配和统一运作。为此X集团成立以集团总会计师领头、资金部主要负责的项目小组，研究具体方案，最终确定暂以各家银行网银系统作为前期工具，最终过度到全集团统一的资金管理系统。
自2007年开始，X集团资金部通过利用各大银行提供的网银系统，有效的实现对所属企业的资金监控和归集、并明确的银行账户开户、销户审批流程，以及大额资金转账审批流程后，资金资金存量及银行贷款规模同时减少了近3亿元，此外抓住2007年国内新股申购的有利时机，利用集团的账面短期沉淀资金进行新股审批，全年实现投资收益近6000万元。尽管现金管理的工作只是刚刚启动，却取得如此高的投资收益。2008年发生金融危机发生时，很多企业发生资金链问题，但是X集团因为初步实现了资金的统一调度和集中，与银行的议价能力增强，取得了银行的大力支持，顺利度过的危机并在后续发展中抢得先机。
目前X集团成立资金部已经6年的时间，资金管理水平较2007年有了很大提高，但是仍然存在诸多问题，资金管理的效率和效果仍然有很大提升空间。集团正在上线NC系统，通过系统实现资金的集中管理，相信成功上线后集团统一的资金管理水平得到进一步的提升。在资金管理方面，X集团走在厦门市国有企业的前列，不少兄弟企业纷纷前来交流经验。
二、集团企业资金管理存在问题
通过X集团的案例分析及厦门市属其他企业集团的了解，目前集团企业资金管理主要存在以下几点问题：
第一，资金管理观念落后、模式尚未形成。
现行企业集团的资金管理模式尚未形成，只能实现一定程度上的集中，并不是真正的集中，仍无法解决信息不对称问题，企业集团仍然无法实时掌握分布各家银行的成员企业的资金使用状况和资金头寸信息，资金划转依旧是粗放式资金管理的做法，各账户银行信息独立，不能在同一系统统一管理，资金监督和控制仍然发挥不了应有的作用。
第二，企业集团过度分权，资金集中程度不高。
集团公司涉及多种利益关系人，管理层次多，管理活动复杂，所以，集团公司财务关系的明晰尤其需要完善的控制机制。目前，在许多企业中，财会人员虽然是企业财务制度的监督者，但是，更多地由于企业领导与财会人员之间是领导与被领导的从属关系，再加上有些企业负责人法制观念淡薄，不积极执行国家财务制度规定，甚至任意调节企业利润，导致企业内部财务监督形同虚设。
第三，财务信息失真、企业集团决策困难。
现代企业管理最根本的是信息管理，企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流，资金流。企业要进行正确而快速地决策，就需要时刻掌握真实详尽的企业整体信息以应对随时出现的各种挑战，但在现实生活中，由于管理幅度宽，地域分布广等客观因素，加上下属单位出于各自的利益而截留信息甚至有意提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，有时合并会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况。因此，集团高层决策者获取的财务信息不及时，不全面，决策失去科学性和前瞻性，也影响了政府宏观管理和社会监督的效果。
第四，存贷双高，资金使用效率低下。
企业集团内部一些成员单位账户存有大量的闲置资金，集团缺乏有效地控制方法进行控制，体外资金循环现象无法避免。出现资金富余的成员单位与资金缺乏的成员单位之间没有资金调剂的机制，不利于企业集团整体目标的实现。最后，由于缺乏资金的集中管理，无法集团的内部资金集中于优势领域，大大降低了资金的使用效率。
第五，资金管理与业务环节脱节，不能反映外部环境变化。
大多数企业职能部门分割，相互缺乏信息联系和数据集成、产、销、购、存信息脱节，原本集成连贯的业务被人为地割裂成多个环节。传统的资金管理只关注财务部门的资金收支活动，而忽略了集团内部其他部门的业务活动也同样存在资金流动和资金信息。事实上，资金管理贯穿于实现企业价值的经济活动的全过程，并且连接供应商、销售渠道以及最终顾客所构成的外部市场环境，集团公司在加强内部价值链资金管理的同时，通过对竞争对手和外部行业价值链的分析，重构集团内部价值链，不但可以节约内部交易成本，提高资金使用效率，而且能够保证资金在各部门之间的合理分配，达到多方共赢。
三、加强集团企业资金管理的有效措施
在实践及考察基础上，我充分认识到，企业集团资金管理是一项十分复杂的系统工程，在我国企业集团的快速扩张过程中各种矛盾十分突出，在此背景下要建立起有利于集团公司高效发展的资金管理体系是每个集团企业面临的课题。基于我个人观点提出了以下几点建议：
第一，建立跨平台的资金集中管理模式。
跨平台资金管理模式是一种全新的资金集中管理模式，它以现代化的通讯技术和信息时代的软件技术为技术保障，将先进的跨平台集中化管理进行系统化和模拟化。目前市场上有类似用友、金蝶这样的传统会计软件公司可以提供类似用友NC，金蝶EAS等产品，还有招商银行、中信银行等银行提供的跨银行资金管理系统，另外还有拜特这样的纯粹资金管理软件供应商。集团企业应根据自身业务特点选择合适的软件商。
第二，处理好集权和分权的关系。
集权制下，个别成员单位的重大决策权集中在集团核心企业；分权制下，个二级单位具有大部分决策权，集团核心企业保留部分重大决策权并对各成员单位进行监督考核。集权程度过高，不利于二级单位的积极性，资金上依赖集团公司，影响资金的周转速度；集权程度过低容易产生资金分散、使用效率低等问题。企业集团应当根据集团的发展阶段、各二级成员单位的重要性、集团的管理文化来控制资金管理的集权程度，体现集权与分权相结合的原则。既要发挥集团核心企业战略决策、协调交易的作用，又要调动各二级成员单位的积极性及创新意识。
第三，引入内部市场化机制。
引入内部市场化机制，实现集团企业和成员企业的双赢，最终实现集团整体利益最大化，资金集中管理才能够持续开展。其中包括三点：在资金集中管理上引入银行信贷管理机制，建立健全信贷风险制度，防范信贷风险，确保资金安全；引入风险预警机制，横向针对资金在投资、融资、日常经营等业务中的风险，纵向针对资金信息的反映、预测、决策和控制等流程中的风险；有偿使用资金，并且资金价格应该相比银行同期利率有一定的竞争优势，例如X集团给予成员企业活期存款利率为1%，高于银行活期存款利息。
第四，合理设置组织结构，实行人员委派制。
集团企业资金管理篇6
2.完善账户管理
企业集团的资金账户管理主要是采取收支分开管理的模式。形成资金的收入和资金的支出两条线，集团的各个下属企业设立独立的收入账户和支出账户，企业集团对下属企业的收入账户和支出账户采取不同的管理措施，这种资金管理模式有利于对集团的资金进行统一的规划管理，完善对全集团资金支出的制度，实现对资金的有效管理。收支两条线的资金管理模式还可以根据集团下属企业的具体资金运用的情况，设立大收支两条线和小收支两条线的模式。对企业收支两条线的资金管理模式进行完善，不仅可以实现集团管理部门对下属企业的有效管理，可以直接参与到下属企业的资金运营环节中，而且还可以有效地控制集团资金的流向和监管。下属企业的主要职能是生产，在生产的过程中需要大量的资金用于支付采购的贷款。这种收支两条线的资金账户管理模式可以保证集团生产的顺利进行，对采购资金进行了统一的调度。
3.建立完善的资金预算模式
完善企业集团的财务管理，需要建立以战略为导向的资金预算模式。资金预算可以企业的财务管理提供相应的监控和评估数据，这些数据为企业财务的进一步管理提供依据。根据中外有关资金管理的经验来看，企业集团的资金管理预算模式需要与企业的战略目标相结合，只有这样才能够使集团企业的管理同企业的具体运营进行有机结合。通过企业的资金管理保证企业的生产和经营顺利进行。在建立以战略为导向的资金预算模式的过程中，需要注意以下的几个方面：第一，企业资金预算管理要与公司的战略规划相结合，统一规划企业的资金管理和业务管理；第二，在有效控制企业集团财务风险的前提下，满足集团下属企业的要求；第三，资金预算管理要符合“SMART”的原则，充分考虑影响资金收支和流向的非财务指标因素，同时关注资金的周转率和资金的增长率。
4.加强人员管理，实现资金管理的规范化
在企业集团资金管理的过程中，资金的管理人员起着至关重要的作用。他们不仅要完成资金结算、信贷和出纳等工作，而且还应该及时掌握结算中心的相关资源，向企业的决策者提供资金数据信息。因此，资金管理人员应该加强自身的修养，从而可以更好地做好企业集团的资金管理工作。管理人员应该强化自身的业务素质，准确掌握单位内部的运营情况，通过对相关数据的整理分析，解决企业运营中的亏损情况，防止资金的流失。在对资金管理流程的规划中，管理人员要注意以下几个方面：第一，简化贷款手续，减少审批的环节和时间，利用计算机技术实现对资金结算的快速化管理，保证管理的准确性和高效性。第二，形成规范化的会计记录，完善会计控制制度。第三，在对业务处理的过程中，建立双人交叉的核对制度，避免出现一人多岗的现象，实现相互的制约管理。规范整个企业资金管理，保证企业的生产经营活动顺利的进行。
集团企业资金管理篇7
（二）监控不力，管理混乱很多情况是集团高层对自身家底及财务状况并不十分清楚，而财务人员对经营情况又不甚了解，且处于从属地位，只能按决策层的意图处理账务，使财务监督流于形式。目前集团型企业中，母公司对于子公司、总公司对于分公司的资金流动环节普遍存在着监控不力的现象，尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因种种原因难以有效地发挥作用。不少母公司或总公司难以及时掌握集团成员公司的财务资金变动情况；若某个集团成员资金仍不敷出时，一味依赖借新还旧来维持生产经营，财务风险极大。
（三）资金分散，使用效率低下目前，集团型企业资金集中管理的需要和集团成员公司资金分散的现实矛盾已成为现阶段财务管理中最突出的问题。一是子公司多头银行开户的现象比较普遍，一些公司设立的账户众多，资金管理失控。二是投资决策随意性大，有些企业不顾自身的能力和发展目标，盲目投资，热衷于铺新摊子，投资失误多，损失严重，使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜而集团公司却无从从中制约。三是资金沉淀严重，存货占用比例过高，应收款居高不下，流动资金占用有增无减，周转缓慢，企业信用和盈利能力下降。
（四）资金占有额明显不均衡 集团型企业内部，集团成员之间的资金占有量不均衡，是集团型企业资金管理又一个问题所在。一方面某个集团成员资金奇缺。由于种种原因该集团成员经营每况愈下，资不抵债，即使向银行融资也有困难，严重影响了企业的生产经营。另一方面，有的集团成员却由于经营管理有效，资金流转畅通，良好的经营状况，造就了一个实力雄厚、资金充足的实体。然而资金的积累有余，若不合理安排，闲置资金也是资金管理不善的一种。它会滋养企业内部安于现状，缺乏斗志的弊病，是一种资源的浪费。
二、集团企业资金管理改进方法
（一）加强预算制度，提高集团企业资金管理的科学性预算管理是整个集团公司财务管理的基础，它是从财务预测、财务决策为起点，来制订公司财务制度，编制财务预算或财务计划，并实施对预算编差的纠正和监控。主要是内部对财务活动的事前管理。主要包括：
（1）利用各种财务资料、历史资料和其他各方面信息，对公司一定时期的财务活动进行科学预测、分析并决策。财务预测是财务管理的“望远镜”，它连接过去和未来，是资金管理的基础。
（2）制定集团型企业一整套符合实务操作的资金管理制度。通过科学的财务预测，修正旧的或制订新的财务制度，对资金的流转和流向进行事前控制。使得每个集团成员公司都有统一的操作模式，便于总公司管理，做到心中有数。
（3）制订详细财务预算或财务计划。财务预算（或财务计划）是财务预测和财务决策的具体化，是公司全面预算的关键环节。它由更多预算、非现金资产预算、资金需要量预算、成本费用预算和利润预算等组成。既是事前、事中财务管理定量控制的基础，又是事后财务分析和考核的依据。现华源集团编制的年度预算表现都增设了一览实际发生额，在预算额和实际发生额有差异的情况下，还需做备注，这样提高了资金管理的科学性。
（4）对资金管理和资产管理进行监控并及时纠正预算偏差。财务预算的目的就是保证资金与资产有效利用和合理投放。通过预算管理工作对资金与资产活动进行宏观监控，有利于企业朝着预定目标发展。它既能对实务中的有利差异和不利差异进行预算调整，又能对偏离预算的实际进行监督纠正，真正落实“算为管用，管算结合”的基本原则。
（二）成立资金结算中心资金结算中心，是我国近年来资金控制上使用频率较高的一种资金管理方法。从性质和功能上看，它是集团企业的总部负责资金调剂和资金管理的内部职能机构。通常的运作方法是各个子公司或分公司除基本的日常收支外，其余资金实行统存统贷、统一结算，并实施对各集团成员公司的资金调剂、使用和监控。结算中心是集团企业内部设立的、办理内部各集团成员公司现金收付和往来结算业务的专门机构。是一个独立运行的职能机构。其主要职能包括：集中管理集团各成员公司的现金收入。各集团成员公司现金收入时，都必须转账存人结算中心在银行开立的统一账户，不得挪用；统一拨付各成员企业或分公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个集团企业的资金需要；办理各集团成员公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流人净额和相关的利息成本或利息收人；核定各集团成员公司日常留用的现金余额。
（三）设立内部银行模式 内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构。其主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。主要包括：（1）设立内部结算账户。每个分公司都在内部银行开设账户，企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过内部银行办理往来结算。（2）发行支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各分公司之间使用。（3）发放内部贷款。内部银行根据集团公司为各分公司核定的资金和费用定额等观念，结合实际需要，对其发放贷款。在管理上采取：一是全额有偿占用方式。无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，计算利息；二是差额有偿占用方式。定额以外贷款部分计息或多收利息。 （4）筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金，各分公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。（5）制定结算制度。内部银行统―制定结算方式、时间、规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。（6）建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。（7）银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。
（四）设立财务公司模式 财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务，我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，因此它还担负着集团公司的理财任务。
（1）财务公司具体功能。一是通过在企业集团内部转账结算等加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销两方面的问题；通过对集团内部提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位服务。二是财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券的等手段，为集团开辟广泛的融资渠道，并成为集团的融资中心。三是将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业，或者用于集团本身发展的项目，使资金运用效率最大化。
（2）财务公司的特点。一是财务公司和开户单位之间是同一集团的平级下属企业，财务公司没有对开户单位资金的控制权。二是开户单位可以根据需要将闲置的资金存入财务公司，并可向财务公司申请贷款。三是由于财务公司可享受同业拆借利率，开户单位在财务公司的存款利率可适当高于商业银行的利率。四是于贷款资金来源于其他开户单位存款，贷款利率也可适当低于商业银行。五是财务公司和开户单位所在地可能不一致，开户单位通常也要在当地的商业银行开户，资金集中的程度有限。
三、结论
总之，企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，企业集团只有合理选用资金管理模式，才能使得各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果，企业集团才能在资金筹措、投放和调配到资金收益的分配等过程中实施全过程的管理，同时要把集团公司的财务部门转变为企业集团的资金管理中心、筹措和调配中心及投资中心。
集团企业资金管理篇8
资金管理是指企业依据市场环境和公司经常目标和财务目标的要求合理配置企业资金，优化企业资金的筹集、日常使用、项目投资等，以保证企业的正常生产经营，并尽可能的提高企业资金使用效益。资金管理的内容主要包括筹资管理、投资决策与计划，建立资金使用和分管的责任制 ，检查和监督资金的使用情况，考核资金的使用效果等。
二、资金管理的原则
资金管理的原则主要是：划清固定资金、流动资金、专项资金 的使用界限，一般不能相互使用；实行预算管理 ，对各项资金的使用，既要适应国家计划任务的要求，又要按照企业的
经营经营状况 合理有效的使用资金；统一集中调配与分级管理相结合，建立资金使用的责任制，促使企业内部各单位合理、节约地使用资金；专业管理与群众管理相结合，财务会计部门与使用资金的有关部门分工协作，共同管好用好资金。
三、集团企业模式下资金管理机制
集团企业资产多、资金量大、分布散，如果不重视资金管理，就有可能出现资金大量闲置、财务费用过高，内部舞弊等，因此集团企业必须建立一套严谨、高效的财务管理机制：“两统一分，二级管理”。
“两统”即制度、资金的统一。“制度统一”即各单位财务管理制度、政策及会计核算方式，统一由集团公司制订，各单位依据集团公司制度可制订本单位实施细则，但需上报审批方可实施，集团公司对各单位财务制度执行情况进行检查。“资金统一”即集团公司对各单位的各项资金实行集中管理和运筹，对资金筹资、调度、重大资金支付审批等环节实行重点监控，企业重大财务收支全部通过集团公司决策，按预算实施、监收、控付，从源头上管理资金的流向，杜绝了各单位各行其是和不按制度乱开支现象，真正实现了资金管理的集中统一和灵活高效运作。
“一分”就是核算分离，各单位的生产成本和经营成果进行独立核算，自负盈亏。
“二级管理”就是集团公司对各单位进行一级管理，而各单位财务机构按照“两统一分”的原则对企业内部职能部门实施二级管理。一级管理的核心是管好用活资金，二级管理的核心是进行成本费用控制。
四、集团企业切实加强资金管理的一些举措
（一）建立健全资金全面预算管理体系
预算是公司生产经营过程中资金支出的依据，为避免资金使用的随意性，在资金支付审批中，财务人员和各级领导应做到无预算的活动不允许发生资金支出，强调预算执行的刚性，使资金的支出有章可循。
集团企业为充分发挥预算对资金管理的作用，提高企业经济效益，应建立科学、有序、高效的预算管理体系，制定预算管理办法，使预算管理更加的科学化、程序化、规范化。管理办法要明确预算管理组织机构、预算管理的范围和内容、预算的编制和审批（一般按“自上而下，自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序）、预算编制的时间（原则上一年两次）、预算调整的原则、预算控制与监督的方法、预算考评与激励机制等。
（二）加强银行帐户管理，灵活运用“收支”两条线
集团公司下属单位较多，为加强银行帐户管理，下属单位开立银行帐户必须报经集团公司批准，避免下属单位多头开户，造成资金管理失控。
“收支两条线”是指集团内各单位将资金的收入和支出两个资金流分开，实行两条线管理，收入存入专户，不得留存或坐支，工资、费用等支出在预算内通过费用专户结算。
“收支两条线”彻底解决了过去资金分散，不及时解缴，资金调配难的弊端，有效提高了资金运作效率。
（三）集团内应用统一的财务软件，推进财务与业务一体化以及银企互联
企业要以财务管理为中心推进企业计算机网络技术的应用。集团内企业应用统一的财务软件和资金监管理系统可以为资金集中管理、监督控制、规避风险提供可靠保障，从而实现企业管理信息化，财务业务一体化，银企互联等，保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化。
（四）推行会计的委派制度和内部审计制度，以强化财务的监督
实施“会计委派制”实现一级对一级负责的有效监督机制，对下属单位重大财务事项实施监督，确保会计信息真实，防止国有资产流失。委派的财务人员既对企业总财务负责，行使所有者会计职能，又对经营者负责，行使企业内部会计职能。该项制度的实行，强化了事前、事中的及时监督、确保企业内统一的财务政策有效的运行，有利于资金管理和运用。
强化财务监督与控制的另一有效的方法是完善企业内部审计制度。企业的内部审计制度是严格监督、考核企业财务资金管理的重要环节，是强化监督约束机制，使预算取得实效的保障。目前，我国企业内审力度不够，因此，要建立高层的内 部审计制度，配备专门人员，确立其地位，明确其职能，并健全内部审计监督考核制度，保证企业财务信息的真实可靠。同时，要加强企业内部规章制度和重大经营决策执行情况的过程性审计和监督，变“事后监督”为事前、事中和适时监督。
（五）建立健全企业资金管理制度体系、强化日常资金管理
首先集团企业应根据企业实际经营状况，编制企业资金管理制度。企业资金管理制度应当包含资金预算制度、资金审批制度、资金筹集制度、资金日常使用制度、资金投资制度、资金核算制度等。集团企业应将企业资金管理制度体系运用于企业资金管理的全过程，做到任何资金环节都有有章可循且必须按章办事，保证资金收支的高度集中，确保资金安全。
其次是应强化资金的日常管理。（1）首先要确保不相容岗位的相互分离，相互制约，各单位在资金结算过程中，严格按操作规程和审批制度办理各项业务。（2）加强对销售货款的管理，销售货款必须当天足额存到收入帐户，不得以任何理由拖延，对没有及时存入的，马上查明原因，追究责任。（3）银行预留印鉴分离保管，财务专用章由财务保管，法人章由专人保管，各单位应对每一次印鉴使用做详细登记。（4）严肃对系统密码及证书的管理工作。（5）及时与银行对帐，对未达帐项要弄清楚，做到帐帐相符（6）专款专用，杜绝大额付现。（7）加强费用支出及应收款的管理。（8）提高固定资产利用率，充分利用起闲置资产
（六）、提高财务人员素质
集团企业资金管理篇9
一、资金预算、计划管理。
企业集团必须建立完善的全面预算控制体系，具体在资金预算编制、预算审批、预算监督、预算考核等各个方面都需要全面把握。各土建分公司、各项目部、水电安装公司、设备安装公司、设备租赁公司等。预算编制必须执行严密的预算调整程序，并且在企业组织经营活动时，只要是预算已经成立，任何人都不得再任意更改，在执行预算调整程序过程中如遇特殊事由需要调整,需写明调整理由，报财务管理部、总会计师和分管总经理层层审批，遵循审核制度，必须要对资金管理中的各个环节采取严格的监督和控制，这样才能在公司运营审核过程中能够保证现金的收支平衡。
二、资金周转，监控设置
企业财会人员必须要有“支出与收入，实时监控”的观念，将资金周转管理渗透到企业管理的方方面面，这样才能在现金流量的实时监控上完全把关，将企业的资金流动风险降到最低，从而可以看出，企业实行实时监控是相当重要，其重要性主要体现在以下几点：
（一）资金收入方面：必须注意工程进度项目的资金是否已经及时回笼，如果工程已经完工则必须及时的进行资金清算，确认应收账款是否已经全部收回，作为总承包方的施工企业，要确保收款的及时性，严格按照合同中约定付款时间及额度进行资金结算，防止变相的施工企业垫资现象。
（二）资金支出方面：在资金支付的过程中，必须确认资金支付是否存在风险，已经资金审核过程是否规范，在支付的过程中必须采用严格的审核标准结合预决算材料、材料供应合同、送货记录、材料发票等手段，控制工程支付进度，提高资金使用效益。
三、决算工具、提升效果
企业想要实现资金集中管理，必须立足于内部资金的统一调控管理监控，一是实现“支出收入、实时监控”，坚决将多开户头与资金账外循环扼杀，保证资金能够统一集中管理，尽量规避资金在企业运作过程中产生的财务风险。所有工程资金必须先向集团公司基本账户归集，所有用款必须经预算审批后放款。二是与银行建立合作关系，开展“网上银行”的结算方式，这样能够为客户提供资金实时查询、对账以及放款的业务，这样有利于资金集中管理，及时了解企业资金收支动向，便于企业管理层根据资金具体情况作出及时正确的资金决策，资金的统一管理不仅能够降低财务风险还有利于企业的发展。
四、正确投标，保证金管理
建筑工程招标是目前建筑行业竞争的开端，而投标中保证金的管理必须要充分了解企业自身的资金情况，同时必须要了解合作施工单位资质以及信誉各方面情况，具体问题具体分析，根据企业自身财务状况来确定是否投标，避免在竞争压力下产生低价中标导致的亏损最终造成资金无法周转的恶性循环问题。如果工程需要企业垫资，则应该考虑到垫资期限、存款与贷款利息的差额以及建设单位的偿还能力等诸多因素，坚决反对有标必投，盲目追求中标率或只讲求产值不讲求效益的思想观念。因此从资金管理角度讲投标需要全面看问题，科学统筹，精心测算，这样才能够保证企业中标以后有利润回收、能够持续发展。
五、强化项目成本管理，压缩各种费用支出，降低施工垫资的风险。
企业必须做到支出有计划，费用有标准，成本有控制，坚持有效的审批签字制度，促使资金统筹安排，合理使用。在激烈的市场竞争条件下，树立成本观念，压缩成本费用支出。集团公司各分子公司、项目部各级管理人员以及财务人员本身必须要严格遵守资金管理为中心的的财务管理体制，加强成本控制与内部管理，在资金收支上严格遵守相关规定，不得逾越规定范围，杜绝铺张浪费与擅自作出决策导致因为垫资而引起的资金不能周转的问题出现。对于个别工程项目，建设单位明确要求垫资施工，必须要有具备担保资格的单位进行担保，并且在资金收支运作方面严格遵守财务管理体制。
六、建立健全内部审计，加强内部监督。
企业在项目责任制运行模式下，更要加强内部审计与监督，抓住工程物资采购、工程施工、节点结算、竣工验收各个环节，防止分公司和项目部虚列成本，多支费用，“偷跑冒漏”等不正常现象的发生。保证企业资金的良性循环和企业的长期发展。
总之，作为企业集团应重视资金管理的事前预测、事中控制、事后分析，真正做到“高度集中、科学预算、高效运转、严密监控”，在企业发展过程中，只有把资金管理当做财务管理和企业管理的中心任务重视起来，并且坚持从始至终的贯彻宗旨，完全将资金管理贯彻到企业生产工程的方方面面，这样才能将企业资金管好用活，企业也只有如此才能更加的充满活力。（南通英雄建设集团有限公司；江苏；南通；226000）
参考文献
集团企业资金管理篇10
一、未实行资金集中管理的弊端
(一)由于没有实行资金集中管理,使很多集团企业在财务管理上过度分权,造成核心企业驾驭不力,难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动,结果造成下属企业各自为政、各行其是,追求局部利益“最大化”,损害了集团的整体利益。资金充裕的下属企业会盲目投资,以至于整个集团的投资规模失控,投资结构不合理。
(二)由于没有实行资金集中管理,使整个集团资金监管不力,缺乏力度。集团企业均是由多级法人企业组成,管理链条比较长,各级法人企业都有充分的财务管理权,这样在资金管理上也表现为银行账号多头设立、大额资金的调度随意性强,企业集团合并后形成大量的沉淀资金,同时有会有相当大的贷款规模,使集团资金风险加大。
(三)由于没有实行资金集中管理,集团面临着成员企业之间资金盈亏不平衡,成员企业之间交易通过外部银行结算,形成大量的资金体外循环,集团总部不能有效监控子公司的资金支付,不能迅速掌握集团整体资金的存量、流量、流向,成员企业的筹资、投资决策不能规范等问题,直接影响了集团资金运用的效率效益,制约着集团市场的进入能力及竞争的后续保障能力。
二、实行资金集中管理的好处
资金管理作为集团财务管理的核心,以及各方面利益关系和矛盾的焦点,整个集团企业的资金管理只有实行总部一元核心的领导,以及一体化的财务战略、财务政策与资金管理制度的基本规范下,才能实现最大的协同效应,彼此间的利益关系、矛盾冲突才能有效解决。也正基于此,越来越多的集团企业提出了资金集中管理的信息化需求,以提高集团内现有资金的使用效率,降低整个集团的财务风险,实现整个集团资金效益的最大化。
(一)实行集团资金集中管理,可以使账户体系更加合理,可以进一步理顺集团成员单位的账户架构,实现成员单位纳入资金平台集中管理,并可实现收支两条线或零余额管理。科学的账户体系是集团资金有效运作的基础,合作银行将协助集团将松散的账户体系进行清理、整合,并为企业集团设置科学合理的账户架构,构建完善的账户收支体系。
(二)实行资金集中管理,可以体现集团整体资产的优势,提高企业的融资能力。集团各子公司由于资产负债率的不同,造成各公司融资水平参差不齐,一些资产负债率高的子公司贷款利率在同期基准利率的基础上上浮很多,这样极大地阻碍了企业的发展。实行资金集中管理后,可以以企业集团整体授信,统借统还,不仅会使企业集团融资额度成倍增长,还会使融资成本大幅降低。
(三)实行资金集中管理,可以实现整个集团范围内的资金分层集中管控,增强总部对整个集团资金的调控能力和使用效率,维护资产的安全与完整。通过资金的集中,集团可以对子公司的资金收付进行监控,及时发现大额资金异动,减少资金风险。
(四)实行资金集中管理,可以充分发挥每个子公司的闲置资金作用,提高集团资金的流动性,提高资金周转率。个别子公司虽然有闲置资金,但因数量少无法发挥应用的作用,不能给企业带来效益。实行资金集中可以积少成多,能产生更多的投资机会,从而带来经济利益。
(五)实行资金集中管理,可以实现集团内部资金使用权的自由让渡,降低资金使用成本。集团实行资金集中后就会有更加充分的资金,可以解决个别子公司日常资金的不足,减少信贷资金的使用,降低资金成本。
(六)实行资金集中管理,可以对子公司票据集中管理,实现票据全托管,满足集团对票据进行查询、保管、贴现、托收等信息电子化管理,实现集团整体的票据池应用。 通过集团票据池,达到科学高效管理集团的所有票据资源,进一步降低票据交易成本,提高整体收益。
三、实行资金集中管理需做好的工作
要想顺利实行企业集团资金集中管理系统,就必须做好以下两方面的工作:
(一)选择适合企业实际的资金集中管理模式
企业集团资金集中管理的模式主要包括结算中心、内部银行、财务公司等。结算中心是代表集团企业进行资金管理的内部职能部门,为子公司开立结算账户,将分散在各家银行的账户统一集中管理;结算中心实行收支两条线,透过资金结算,检测下属成员的经济信息,掌握并控制子公司的经济行为,同时通过现金流量的变化随时摸清子公司的运营状况,为集团提供正确的决策。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立的一种内部资金管理机构,主要职责是进行集团内部日常的往来结算和资金调拨。财务公司是由企业集团根据国家法律、法规出资设立的的非银行金融机构,具有独立法人资格,服务的内容不仅限于集团内部资金,更侧重于金融产品的经营。
不同行业、不同的资金管理要求以及集团的不同发展阶段,决定了集团型企业在进行资金集中管理的过程中所采取的资金管理模式也不相同。企业集团应根据当前的环境,结合自身的特点选择制定适合企业发展要求的资金集中管理模式。企业集团设立的资金集中管理机构不仅仅是监控子公司的资金流量、流向,更重要的是要实现资金集中管理的各种好处。所以,任何一个企业集团设立的资金集中管理机构的职能都不应该局限于一种功能,应该是集结算中心、监控中心以及兼具投融资功能为一体的资金集中管理模式,各集团企业应根据自身的特点设计合理的资金集中管理流程。
(二)建立符合集团实际的资金集中信息化系统
要想实行企业集团资金集中管理,就必须在集团企业内部构建统一的资金集中管理信息化平台。信息化网络系统具有不受时空限制的优势,能帮助企业集团将散布在不同经营实体、不同地域、不同管理层级的各种资金信息,及时、动态地汇总至集团中枢,使集团随时掌握最新信息,对资金的筹集、投资、运营等实施有效的管理。对下属子公司等经营实体而言,能通过系统实时掌握自身的资金信息,提高资金收付的安全和效率;对集团总部而言,能通过系统及时掌握集团总体信息,强化资金的监管;对企业集团整体而言,可以通过系统及时提高资金的综合使用效率。
当前集团主要的资金管理模式分为监控型、统收统支、资金划拨型和集中结算型管理模式。监控型模式是集团总部通过构建银企直联平台,实时从银行获取下属单位银行账户的资金运营状况,对各下级单位的资金运营状况进行有效监控的管理模式,这种管理模式的核心是银企直联平台。监控型管理模式是大部分集团企业在进行资金集中管理的初期,经验和岗位组织建设不完整的情况下所选择的管理模式。
统收统支模式是指取消集团下属企业在银行开设的银行账户,由集团在银行开设统一的银行账户,同时各下属单位在资金结算中心开设内部账户。下属企业对外的所有资金收付业务由资金中心的外部银行账户统一对外收付。这种模式下,集团就最大程度的减少了银行账户的开户量。但企业的资金结算无法满足银监会的账户实名制要求,存在一定的政策风险。
资金划拨模式是指集团和所属企业均在外部银行开设外部账户。集团开设银行总账户,下属单位开设银行子账户,并建立相应的隶属关系。同时采用收支两条线的账户开设模式,结合集团的资金预算,进行业务上划与下拨。
集中结算型资金管理模式是在集团内,通过一定的资金归集方式,实现集团内沉淀资金从各下属单位全额或部分集中到集团总部,对集团内资金的收支结算、业务审批、预算控制、资金的筹措和调剂、信贷业务等进行完全集中处理的一种资金管理模式。在这种管理模式下,集团结算中心的业务量比较大,对于一些下属企业众多,或集团结算中心人员岗位设置不到位的情况下,有可能会对下属企业的资金业务造成一定的影响。
所以,为确保资金信息化系统能充分发挥应有的作用,企业集团应该根据自身规模、业务特点、资金量、人力资源等实际情况,选择最适合的资金信息化系统。
四、保障资金集中管理顺利实施的措施
企业集团要想保障资金集中管理的顺利实施,必须做到以下几点:
(一)遵循资金集中管理原则
集团在进行资金集中管理过程中,如果需要实现沉淀资金的归集和资金业务的监控,子公司经营者会认为此举侵犯了企业的自,因此在一定程度上会遭到下属各单位的抵触。所以,集团企业可以按照“权属不变、有偿集中、收益返还”的资金集中管理原则,明确所集中资金的收益分配,使下属各单位能理解并支持集团的管理决策。
(二)建立健全资金集中管理的内部控制制度体系
资金集中管理是适应集团企业管理需要的一种内部监控手段,可以降低因集团大型化、高速化发展所带来的经营风险。要想使资金集中管理能顺利实施,必须在领导的重视与支持下,建立既有集团层面的总体目标要求,又有下属企业结合实际的具体落实措施的资金管理内部控制制度体系。
(三)加强人才队伍的培养
新的资金集中管理模式也对财务人员提出了更高的要求,要根据资金集中管理岗位职责要求加强对人才队伍的培养,为企业集团的资金管理提供有力的人才队伍保障,并依靠过硬的人才队伍做好企业集团的资金集中管理,发挥资金的综合效益,为企业做大、做强夯实基础。
参考文献:
集团企业资金管理篇11
1企业集团资金集中管理的基本原则
11集中性集中性是企业集团资金集中管理的基本原则，目的就是通过将企业集团所有分支机构的闲置资金集中到企业集团的财务中心统一调度支配管理，形成资金沉淀，进而按照集团整体战略规划目标统一使用，以提高资金的利用效率。也只有实现了资金的统一集中，才能真正发挥资金集中以后的规模优势，提高资金管理水平。
12成本效益性
在企业集团的资金集中管理上，还应该遵循成本效益的最大化的原则。进行企业集团的资金集中管理，前提需要建立与之相对应的财务信息管理系统平台，而且也会对分支机构的经济活动形成相应的约束，同时还会存在风险问题，这些都是可能出现的成本。而集中管理效益则是指资金成本降低、资金利用效率提高、资金周转加快以及集团资信等级提升等带来的效益，在资金集中管理时，应该充分考虑这些内容，确保成本效益的最大化。
13协同灵活性在企业集团资金集中管理的调度方面，对于企业集团资金分配应该根据分支机构的不同特点以及实际需求确定，既要共享企业集团分支机构的资金资源，同时也要顾及分支机构的发展，形成集团的整体协同优势。此外，由于企业集团在不同的时期对于资金的需求也有着不同的要求，因此在企业集团的资金集中管理模式上应该根据外部环境的变化进行相应的调整，以确保资金管理的适宜性。
2企业集团资金集中管理模式的选择及方案设计
21资金集中管理功能需求的确定在资金集中管理模式的实施中，首先应该明确对于资金集中管理的基本功能要求，主要应该包含企业集团的资金对内、对外支付结算与核算功能、集团总部及分支结构融资统一管理功能、资金预算的编制、授权、审批以及考核管理功能，这也是对于资金集中管理的基本功能要求。
22资金集中管理的制度建设
为了指导企业集团资金集中管理工作的统一实施，必须具备完善的资金集中管理制度，应当涵盖企业的内部控制管理制度、预算管理制度、资金管理制度、岗位权责管理制度等。此外，由于企业集团资金的集中管理主要是依托于财务信息管理平台，因此必须结合财务管理信息化的相关要求制定完善的财务信息化管理制度。
23资金集中管理岗位的设置对于企业集团资金集中管理岗位的设置，应该根据资金集中管理的结算、资金规划以及财务信息系统管理等合理的设置岗位，一般需要设置资金管理、账目管理、出纳管理、融资管理以及财务信息系统维护管理等不同的岗位。在具体的岗位设计上，应该根据企业的规模、业务特点等综合确定。
24资金集中管理账户的设置在企业集团的资金集中管理模式上，企业的分支机构的外部商业银行账户应该由企业集团的资金管理中心进行统一的监管，同时，内部分支机构通过在集团资金管理中心设置内部账户来完成的资金收付以及融资担保等具体的账务管理。
25资金集中管理财务信息平台的建设
对于企业资金集中管理财务信息平台的建设，重点是通过在企业集团设置财务数据中心，确保对财务管理系统权限分配、财务数据的归集、查询与审核的集中管理。财务信息系统的功能模块主要包括交易权限设置、业务管理、用户管理、网上银行业务、信息查询以及电子回单等基本的功能模块。
26资金集中管理的业务流程设计
在企业集团资金集中管理的业务流程设计上，主要包括资金计划的审批流程、资金结算业务流程以及融资业务流程。其中最为关键的就是资金结算业务流程，应当具体包括收款、付款、资金划拨、内部定期存款等相应的业务流程。
3企业集团资金集中管理保障措施
31优化企业集团资金集中管理内部环境优化企业集团内部资金集中管理环境是资金集中管理开展的基础条件，集团总部财务部门应该让企业集团的各级管理层意识到资金集中管理的巨大优势，确保上上下下都能够认可资金集中管理体系的建设。同时，由于资金集中管理涵盖面广、传递层次多，因此必须确保各类信息数据尤其是财务信息数据传递渠道的畅通以及沟通机制的健全。此外，为了保障资金集中管理各项工作有序开展，在资金集中管理体系的设置上，必须确保权责分配的对等与合理，同时配套建立相应的考核激励机制，以责任制管理方式推动资金集中管理。
32强化财务风险的控制管理在企业集团的资金集中管理中，由于资金集中带来了风险集中的问题，因此必须将风险控制管理作为关键点。要强化企业财务工作人员的财务风险防范意识，并根据企业的资金使用特点以及行业市场情况制定完善的财务风险防范管理规范，确保财务活动操作的稳健。同时，应该强化内部管理约束制度的建设，尤其是资金内部管理制度，重点以严格的约束制度规范财务活动以及财务人员工作行为，确保资金集中管理的安全可靠。
33提高财务管理工作人员的能力水平实施企业资金集中管理以后，企业分支机构的相当一部分财务管理工作转移到集团总部财务中心，财务工作人员的工作任务增多，工作复杂性更高，在这种情况下，应该加强对财务工作人员的能力培训，除了对财务工作人员加强财经法律、财务会计等法律政策以及理论实务技能的教育培训之外，还应该根据信息化管理的要求，提高其对财务信息系统软件的操控运用能力。
4结论
在企业集团的资金集中管理上，企业集团财务管理部门应该严格按照集团的战略发展规划以及安全、成本收益等要求，合理的优化企业集团的资金集中管理方案，形成适合集团实际情况的资金集中管理体制，以充分发挥资金集中管理的优势，为企业集团的长远稳定发展提供良好的资金保障。
参考文献：
集团企业资金管理篇12
一、企业集团采用资金集中管理模式的优势分析
1.采用资金集中管理模式能够加强集团资本纽带的连接。企业集团采用资金集中管理模式能够加快企业集团一体化的进程，加强集团资本纽带的连接。企业集团的结算中心会统一管理企业资金的收付情况和调拨情况，这样，能够在一定程度上避免企业内部出现各自为政的局面，企业集团的各个子公司能够相互协调、共同努力，进而使企业集团获得更多的经济利益。
2.采用资金集中管理模式能够降低企业集团的融资成本。一般情况下，企业集团拥有众多的子公司，每个子公司都需要一定的资金，但是，各个子公司的资金需求高峰不是完全一致的。如果从集团的层面出发，在集团内部实行资金集中管理模式，能够在企业集团的各个分公司之间建立相互融通的资金渠道，资金短缺的子公司就会得到企业集团的闲置资金；子公司都有自己的银行账户，如果企业集团采用资金集中管理模式，就能减少在途资金。因此，在企业集团中采用资金集中管理模式，能够减少企业集团的融资总量，降低企业集团的融资成本；能够提高企业集团资金的利用效率。
3.采用资金集中管理模式能够实现规模效应，降低企业集团的经营风险。如果在企业集团中实行资金集中管理，能够提高企业集团与银行合作的谈判筹码，除此之外，企业集团还可以利用各银行之间的竞争，使自己获得降低贷款利率的优惠，能够使企业产生规模效应。企业集团通过资金预算管理工作，能够有效的控制现金流入、流出，最大限度地实现资金收支平衡。就整个企业集团中，各分、子公司发展阶段与速度不一致，借用企业集团这一平台，可以综合平衡各分、子公司的经营风险与财务风险的反向搭配，降低经营风险，弱化财务风险。进而降低了企业集团的经营风险。
4.采用资金集中管理模式能够控制资金流向，强化内部监督。一般情况下，结算中心需要制定必要的业务操作规定、资金管理规定和内部控制制度，这样，能够在一定程度上管理分散资金，除此之外，集团通过内部相应的审批程序，经结算中心确认之后才办理货币资金支付业务，这就在控制资金流向的基础之上强化了内部监督，保证了企业集团资金运行的安全性、合规性、可靠性、效益性。
5.采用资金集中管理模式能够增加企业的整体抗风险能力。集团企业控制下的分、子公司，就单个分、子公司而言，其短期偿债能力、长期偿债能力不强时，势必影响导致自身的风险非常高。而就整个企业集团论，短期偿债能力和长期偿债能力就会抵消部分影响，达到此涨彼消的效果，正如十根筷子和一根筷子的抗压能力是不能相提并论似的，企业集团资金集中管理模式体现出的整体抗风险能力就不难理解了。
二、企业集团采用资金集中管理模式的弊端分析
1.企业集团采用资金集中管理模式会增加额外的税务成本。我国相关的法律法规不允许公司与公司之间发生直接借贷关系，企业集团一班通过资金池进行资金划拨工作，这种方式虽然能在一定程度上解决企业集团内部的资金转移问题，但是这种方法会增加企业集团的税务成本。
2.采用资金集中管理模式的企业集团，不能真正实现内部市场化管理。企业集团如果不在市场化和银行化的基础之上实行资金集中管理，企业内部的无钱单位就会无偿占用有钱单位的资金，这样，企业集团就失去了公平性和公正性，并且不严格的市场化、银行化管理，还会使企业内部的资金回流速度变慢，进而降低资金运营速度，这样，整个企业集团就会出现大量的应收款，长此以往，企业集团内部必然会出现无钱可用、无钱可调的尴尬局面，因此，企业集团应该在进行严格的市场化和银行化管理的基础之上实行资金集中管理。
3.企业集团资金集中管理的模式适用范围有限。一般情况下，资金集中管理的模式只适用于内部只有一级法人企业的企业集团，如果多级法人企业的企业集团使用资金集中管理模式，会有一定的政策风险和法规风险。具体来说，企业集团的结算中心应该以一个法人的名义在银行开立账户，但是，在多级法人企业的企业集团中，银行账户中集中了几个法人单位的资金。除此之外，当成员单位核算增值税时，收到的增值税发票所列单位不同与其收款单位的名称，增值税发票抵扣不了会给企业集团带来一定的损失。
4.企业集团实行资金集中管理会有一定的资金链断裂风险。如果企业没有健全的投资决策机制，企业的闲置资金就会集中在一起，企业就会利用这些资金盲目的扩张，企业的运营资金就会被无度的被占用，这种盲目与无度会给企业带来营运资金链断裂的风险。并且也会给企业集团的各个子公司带来信用危机，运营资金短缺易让企业瞬间处于倒闭的边缘。
5.企业集团实行资金集中管理会因监控制度不健全、监督手段不到位等，易产生违规违纪行为，甚至出现腐败。企业集团下属的机构多，各分、子公司分布广泛，主、副业资产难以合理划分，资金使用频率、多少也难以形成科学的配用额，造成企业集团难以形成全面的监控制度。企业集团实行资金集中管理模式，因为分、子公司多头开户的现象非常寻常，资金存放分散，企业集团无法及时了解资金的流转情况，也不容易发现资金运行中的问题与隐患，庞大的管理体系，监督就会被分散、弱化，易造成分、子公司为了规避管理，另辟途径囤集资金，擅自将部分收支进行“体外循环”，违规支付，形成“小金库”逃避上级的监管。从事资金集中管理的部门及相关管理人员，在企业集团中属专业技术人员，一定程度上具有相对稳定性与不可替代性，其部门与职位具有高风险性，一旦被腐蚀，易造成内外勾结，形成腐败的肿瘤，企业集团的损失也会相对较大。
综上所述，在企业集团中采用资金集中管理模式，并不是百利而无一害，企业集团应该从自身的实际出发，建立适合企业发展的资金集中管理模式，理清资金集中管理模式中存在的利与弊，扬长避短，发挥协同效应，注重调研，多听取来自各方面的意见，并不断改进资金运行管理中的不足，只有这样，企业集团才能得到健康、持续的发展。
参考文献：
集团企业资金管理篇13
二、x集团的企业背景介绍
X集团为我国一家民营企业集团，成立于1985年，起初是以生产各类饲料和销售作为主要经营项目，经多年发展，以饲料产业为中心，向各种与饲料有关的产业扩展，目前已成为包括养殖、育种、饲料以及肉食加工等在内的大型农牧民营集团，集团下属企业目前已达将近400家，员工5万余人。X集团在坚持农牧经营为主的同时，还开展了多元化发展战略，将业务积极拓展到化工、金融及地产投资多诸多领域，并也得到了一定投资成果，并连续多年进入国内企业500强，同时又是500强企业中民营集团企业的第五名。
三、资金集中管理的优势
陈旧而传统的企业资金管理模式在现代各类企业集团的不断发展壮大下逐渐被淘汰，而将资金集中管理的办法逐渐被广为所知并引用，而将资金集中管理的办法为何能在各种方法中脱颖而出，其优势有以下几个方面：首先，它能够减少其对资金的浪费和沉积，降低银行对企业的信任度。因此，在企业集团资金不足的情况下，由集团总部向银行贷款的最大限度额会比较高。其次，能够避免资金上的风险，让企业减少不必要的损失。最后，通过对资金的集中管理，减少分公司在资金上的数额情况，使集团在资金方面得到更安全有效的方法。[2]
四、目前各企业集团资金管理的问题
（一）集团企业的治理
很多的大型企业集团在建立初期都是在政府的政策扶持下建立起来的，从一个分公司的成立再到第二个分公司的成立，以此类推，他们没有一套有效的管理手段和方法，很多公司都缺少直接的管理层，以致员工的工作积极性较低。
（二）集团资金的无效使用
企业集团对于分散在各个分公司的资金并没有很好的使用，因为在各个分公司单位都成立了财务机构，这样就占有了企业的闲散资金，没有实现对资金的有效管理，还不能够降低资金的使用成本。因此，在集团需要使用资金的时候无法尽快实现融资，造成集团一定的损失。
（三）集团对于资金制度的不完善
有些集团企业制度的不够完善，在下属部门使用资金的时候没有给下属部门一定的权力，导致公司出现紧急情况时，下属部门没有足够的资金去解决问题，待上报给总部时，已经错过解决事情的最好良机。
（四）资金管理模式比较落后
现在是在市场经济的条件下，企业集团的管理经营就必须要根据市场的需求来生产，而这些都需要大规模的生产化和高度集中的管理企业的资金方式，但是由于现在大部分企业集团的管理网络化的程度还不够高，集团的资金管理没有正确的信息的支持，这样一来集团较落后的资金管理模式就无法使用企业集团的发展。
（五）融资管理制度的不健全
现在的企业集团在资金管理制度方面存在差距，不能在企业集团需要资金的情况下对集团内部的资金进行快速、有效地融资，而集团如果需要在银行或者其他单位融资的话，这样就加大了集团借款贷款的利息，让集团的负债情况加重。它不仅不能够通过设置透支的额度来满足各单位对资金的需求量，并增加了集团在资金方面所承担的风险等等很多重要性的问题。
（六）经营方式的不完整
某些企业集团领导人的经营理念和意识较低，他们在员工的资金收支时缺乏一定的监控力度，这样就无法让集团的资金都掌握在经营人的手里，而且企业集团向银行借贷方面的信用能力也较差。
（七）资金的监督方式不合理
企业集团对于集团资金是否合理的运用，没有一定的监督作用，缺乏建立资金使用系统和制度，不能掌握资金的流向和使用问题，无法保证企业员工对于企业资金的使用是否合理，不能提高集团对于资金运用的效率，还有即为集团因为对于分公司无法实现近距离的管理，对于分公司的资金运行情况不了解，从而导致各分公司及单位的资金管理比较混乱。
五、资金集中管理的办法
（一）将收入资金和支出资金统一进行管理
将收入资金和支出资金进行统一管理就是将公司一切的财务状况都交给企业的财务部门，不管是分公司还是企业的其他单位都没有权利设有自己的账号，它的现金支出和批准都要经过集团的最高决策层，这种办法的优点在于能够有效降低成本，增加收入，实现收入与支出的平衡管理，提升员工使用现金的效率。但是这种管理模式的缺点却会影响集团的经营效率。
（二）采用备用金的办法
采用备用金的模式就是集团企业在规定的一定时间里可以给下属公司一定数额的现金，让下属部门公司使用，然后在现金使用后，将有关的凭证带到集团企业得以报销。它的优点是没有一些强制性的管理，以便有紧急情况发生的时候，可以在最快的时间里事情可以得到解决，但是这种模式只适合距离比较近的企业集团采用。
（三）成立结算部门
在企业集团内部成立一个独立运行的资金管理机构是集团为了降低使用资金的成本，提升资金的使用率，并且它是为集团员工服务的。它的优势在于能够在集团内部实现员工自主自动的为公司服务并完善资金的使用率，减少集团向银行或者其他方面借贷的利息，并且增强了集团领导人的经营理念和意识，在员工收入或者付出时有一定的监控能力，让集团的资金都掌握在经营人的手里。而且它在对于企业集团向银行借贷方面有提升企业信用度的能力，但是它的缺点是它只适合对集团资金要求比较低的企业，并且集团的其他部门会参与到财务方面的工作中。
（四）成立内部银行
成立内部银行的资金管理模式是企业集团为了降低资金的使用成本，根据现在银行对资金的管理方法而成立的，它能够根据企业的发展理念向各分公司或集团下属单位发放一定的款项金额，同时对于集团资金是否合理的运有一定的监督作用，它还可以建立资金使用系统，以便掌握资金的流向和使用问题可以保证企业员工对于企业资金的使用是否合理，能够提高集团对于资金运用的效率。
（五）成立财务公司
财务公司是集团为了对资金进行有效管理而成立的一个分公司，它的特点在于它有一个独立的法人代表。财务公司包括了结算部门、融资投资部门和信息中介服务部门。因此，是一个集合了各种功能的公司下属部门，它可以为集团扩展新的业务以增加集团资金的收入，促进集团的发展。[4]
（六）集中管理模式
将集团资金集中管理的模式，它的优势在于它能够在企业集团需要资金的情况下对集团内部的资金进行融资，避免了集团需要在银行或者其他单位融资的可能，减少了集团借款贷款的利息。而且它能够通过设置透支的额度，以此来满足各单位对与资金的需求量，降低了集团在资金方面所承担的风险。
六、x集团选择成立财务公司的原因
（一）资金管理选择的历程
因为资金管理的多种模式，x集团在选择资金管理模式初期提出了通过将收入资金和支出资金统一分配和成立结算部门的方式，但是由于x集团的企业产权结构比较复杂，不能实现对集团内部资金很好的管理，造成了集团内部借贷款项和沉淀资金统一比较高的情况，所以集团财务部决定重新探索出一套新的管理理念，通过集团管理层和财务部员工的统一研究和考虑公司的性质，认为成立财务公司的资金管理模式比较适合x集团的发展，而且由于我国很多大型汽车行业都采用了这种模式并发展良好。例如，德国的大众集团，它便拥有自己的金融服务公司，这些都为x集团实行成立财务公司的资金集中管理模式提供了良好的范本。
（二）集团法人结构分析
通过对x企业集团发展历史的研究，x集团属于改革开放初期，抓住发展机遇的首批民营企业。x企业集团旗下的子企业都有自己独立的企业法人，这些单位都有自己独立自主的经营范围和管理层，而且各个单位的产权结构也不尽相同，比较复杂，所以集团不能采用过于集中权力的模式管理公司资金。通过比较各种资金集中管理的模式，x企业集团比较适合采取成立财务公司的资金管理模式，集团不会直接干预下属单位对于资金的筹集或者使用，实现资金的高效利用和高速流动。
（三）集团组成分析
X集团的主要组成部分是由合资和上市公司组成。按照合资的合同规定，x集团与合资企业各持一般的股份，双方都没有对企业的控制权力，出现重要的商业合作时，需要双方的共同协商，集团对其的控制力相对薄弱，主要持有合资单位的分红权力，不能对其实施严格的管理措施。而上市公司，x集团作为企业的大股东，可以通过派遣董事和参加股东大会的方式参与到其经营生产中，但是上市公司的资金要受到证监会等多个部门的监督，所以也比较适合分权模式的资金管理方式。
（四）集团发展对资金管理的影响
在集团不同的发展阶段，也应该采取不同的适合当前阶段的资金管理模式。一般情况下，企业在发展初期，规模都比较小，业务方面也比较单一化，适合采用资金集中程度比较高的管理模式，但是随着集团规模的不断扩大和业务的多样化，集团与子公司的管理层出现冲突等问题，集团就应该给子公司管理层一定的资金管理权力，使下属公司对于企业的发展拥有更多的决策权力。根据x集团的发展状况和市场前景，x集团应该采用比较分权的资金管理模式，以此提高下属公司管理层的积极性和创造性。[5]
七、成立财务公司对x集团资金管理的影响及建议
（一）积极影响
首先，成立财务公司加快了公司内部的资金流动。财务公司可以知晓集团资金总量，在某个下属单位需要资金的时候合理的对资金进行调配，降低集团在财务方面的费用，提高资金的使用率。另外财务公司可以在集团内部进行交易，降低集团的交易成本，实现资金的内部调配，加快资金的快速流动。这样一来，集团便可以知晓下属子公司的盈亏状况，平衡各公司之间的资金状况，而且当下属子公司在出现资金短缺时，可以通过财务公司进行内部贷款，减少利息。其次，财务公司可以吸收各下属单位的资金，有效发挥规模效益，因为从集团的规模效应来说，企业的规模大小决定了企业获得资金的成本多少，所以，财务公司的成立可以让集团以比较低的成本得到外部借款。最后，实现工商业和金融业的结合，这样可以促进集团核心产业的发展，给集团主营业务开辟了新的方法。[6]
（二）消极影响
成立财务公司可以增加集团的资金风险。例如，信用、操作、流动性和市场风险。而且因为财务公司的自身性质，它的经营范围比较广泛，又受到集团的控制，在业务方面受到一定的局限，无法具备比较丰富的服务理念和管理方法，和专业的银行无法相比较，缺乏竞争力。在对财务公司的定位上，财务公司的资金来源是集团内部各子公司，为其以后的发展提供不利的影响。
（三）对x集团以后资金管理的建议
为了集团以后更好的发展，据财务公司的缺点，提出一些建议：首先，要明确对财务公司的定位，将财务公司确立为集团资金集中结算的平台上，积极开展存贷和结算业务，发挥财务公司带动资金流动的优势，降低资金的沉淀。其次，应该加强创新。针对集团和财务公司的特点，开发出适合的金融业务。最后，发挥金融机构的作用，控制风险。应该树立正确的风险管理意识并完善企业的风险管理体制。[7]
