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集团公司节能工作计划篇1
1.项目关键节点：以开盘节点倒排项目大节点，并在开盘后调整刷新
恒大在拿地时，各地区公司根据集团工期模板，一般会先按照6个月开盘时间来顺排倒排项目关键节点，制定出各项目开盘前工作计划，经集团会议审议并报集团分管副总裁、董事局分管领导、董事局主席审批后发文执行，将集团各中心及地区公司主要负责关键事项给确定下来，并作为核心工作目标进行考核。
地区公司各项目每期开盘后的两周内，由集团管理中心组织营销中心及地区公司相关部门对后续开发建设计划进行讨论并视情况是否调整，刷新后续工作计划。
2.集团各中心/地区公司年度计划：两级管理，确定各中心各地区年度关键目标
在项目关键节点初步确定后，切片到具体财年，为匹配年度经营目标，每年年底前，首先由集团管理中心会同地区公司及集团相关部门制定各项目年度开发建设计划，经集团董事局主席审批后下发，每年年中修订一次。
各项目年度开发建设计划发文后两周内，地区公司综合计划部依据集团下发年度计划，组织制定各部门关键工作倒排节点计划，经地区公司董事长审批后报集团管理中心备案。
3.部门月度计划：框架下的自由，实现过程动态管理
在具体执行过程中，为落实项目和年度经营目标要求，恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。
首先在每月初，先由集团管理中心会同有关部门及地区公司制订各公司月度工作计划，并于每月5日前报集团分管副总裁、董事局分管领导审批后执行。
然后，在集团月度工程建设计划发文后3天内，地区公司综合计划部组织相关部门分解制定各部门月度、周工作计划，并实施内部考核。
总之，通过上述三级目标管理方式，首先在事项维度，既实现了目标管理的适度超前，又实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实，压力落实到个人，推动项目目标的达成；其次在时间维度，也实现了框架下的自由，在大节点约束下，通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化，使得项目计划更可行更柔性。
二、强督查：做好三个点，计划推进有统筹、有机制、有手段
1.有统筹：两级计划监督部门统筹管理
在计划目标明确出来以后，为狠抓落实，恒大在集团和地区公司两级分别设立了强势的计划监督部门，来统筹计划的推进、过程的协调、监督与考核工作，集团管理中心负责集团各中心、地区公司年度及月度计划的制定、分解及考核，地区公司综合计划部则根据集团下达的地区公司大计划，分解落实到地区公司各部门，并且进行过程的监督和考核，通过两级组织来强力推进计划的落实（如图2所示）。
2.有机制：两级会议逐级定时排除过程风险与障碍
为了顺利推进各项目工作按照预定目标执行，恒大特别强调通过集团工程建设协调会和城市公司工程协调会两级会议的方式来检查工作完成情况，针对难点和风险点及时预警，及时决策，并且通过会议迅速落实资源来排查解决，具体如表1所示。
3.有手段：“赛马机制”与“三不放过”
除了过程中通过两级会议针对过程风险、难点进行管控及落实资源解决外，恒大还实行“内部赛马”机制，通过内部通报排名手段来促进各地区公司间的良性竞争。
因此，恒大规定，每年年中、年底，由管理中心组织集团相关部门对地区公司的工程管理情况，主要从质量管理、进度管理、销售环境管理、成本控制管理、安全文明施工、材料管理及团队建设等七方面进行评比、排名并公布。对于连续两次以上排名位居倒数30%之列的公司，给予分管工程领导降职、降薪处分。
另外，恒大强调计划目标的严肃性，过程的监控考核也是基于目标来分析评判的，为保障计划执行力度，杜绝过程中的推诿扯皮，恒大鲜明提出“三不放过”原则：没有查清原因不放过，没有落实责任人和责任单位不放过，没有处理不放过。
通过这样的方式在全集团范围内有效树立了狠抓落实的企业文化，集团任何决策半个小时内就可以到达集团项目一线人员执行。
三、严考核：把住四道关，让考核有威力无盲点
1.抓重点攻难点，防止工作避重就轻，杜绝“漏网之鱼”和“打酱油”
传统很多企业也会进行月度计划考核，但是各部门在提报月度计划时，往往会存在要么重要工作漏项缺项，要么一些无关紧要的工作项也纳入进来，导致虽然部门计划达成率很高，但往往项目重要节点没有完成，那恒大在各部门月度计划考核中是如何规避这些问题的呢？
集团公司节能工作计划篇2
公司党支部根据集团的通知精神，召开活动动员会，传达了集团“学转促”活动方案的要求、目的和意义，并组织党员、干部开展集中学习三次、《学习了谈治国理政》、《新形势下党内监督条例》、《中国共产党党内监督条例》、在纪律作风上，按照集团要求，公司抓好日常上下班纪律，工作时间的工作纪律、工作效率、及工作积极性，确保上下班准时，上班时间不做其他，踏实工作，专心业务，通过学习进一步树立坚实的思想基础，增强党性观念、改良工作作风。
1、认真开展“两学一做”和“学转促”学习教育活动提高党员自身建设公司党支部组织党员干部按照制定的“两学一做”和
“学转促”学习计划，认真学习了中国共产党章、党规、廉洁自律准则、纪律处分条例等党内法规；系列重要讲话；公司“学、转、促”专项教育活动学习资料；学习宣传贯彻第七次党代会精神、报告学习等；开展大学习大讨论活动。使广大党员干部重温党的历史，集中学习20次，通过集体研讨、集中学习与个人自学等方式，学深悟透。牢固树立从严治党的意识和深刻认识党中央明确新疆社会稳定和长治久安工作总目标的重大意义。
2、开展各项活动及新闻宣传，提升党支部战斗堡垒作用公司党支部
“开展党性教育”活动，提高党员党性修养；开展立足岗位奉献，展现党员风采活动，提升党员干部先锋模范作用；开展
“亮牌示范”争标兵活动，促进生产线保质保量完成生产任务，增强党支部凝聚力，向心力。截止到现在上半年完成各类新闻稿件共计10篇。对企业党建、党风廉政建设、工会、社会治安综合治理、生产经营、安全生产等工作所取得的成绩进行了广泛的宣传。同时为丰富企员工的文化活动，妇女节前期，组织12名女职工开展了一场强身健体徒步活动，本次活动得到了女职工的积极响应。五一前期，公司组织开展了“团结、和谐、奋进”的企业宗旨春季运动会，此次活动会加强了职工之间的沟通和交流，达到了“增进团结、激发活力、安全有序”的目标。
3、认真开展发展党员、足额缴纳党费党支部严格按照发展党员程序开展工作。注重对预备党员和入党积极分子的考察培养工作，并定期进行检查指导。今年年初1名预备党员转正。党支部严格党费缴纳，根据党费缴纳标准按时缴纳党费。
二、党风廉政建设方面
完善了以党总支书记为组长的党风廉政建设工作领导小组，制定2019年党风廉政建设工作计划，明确了党风廉政建设工作的指导思想、工作要点及具体要求，为做好全年工作打下了基础、指明了方向、明确了责任；公司部门负责人、财务负责人同分管领导签订党风廉政责任书。
严格落实“三重一大”决策制度，有重大问题领导班子成员讨论决策。严格执行财务审批制度，把好各类资金支付，报销环节和标准。
结合“学转促”活动，开展作风、纪律、实干学习教育活动，提高干部职工思想认识，工作积极性。根据集团纪委要求开展作风自查活动，按期上报作风建设自查情况表。根据集团纪委要求及时上报网评文章、参与网评、参与集团纪委家风家训征文活动。
1、加强组织领导，明确党风廉政责任目标，落实党风廉政建设各项责任
。结合“学转促”学习教育活动，开展各类学习，开展严以修身，廉洁齐家宣传教育活动，开展树立良好家风教育活动，通过学习、宣传、和撰写学习心得，牢固树立廉洁、拒腐防线，营造风清气正的工作氛围。
2、严格执行各项规定、落实三重一大制度。在假日期间，元旦、春节、五一，我公司领导干部都能够做到廉洁自律，以身作则，无一人用公款赠送或接受礼金及有价证劵，无一人用公款参与高消费和外出旅游等有关规定。严格执行
“三重一大”制度，凡重大事项、重要人事任免、重大经费开支和涉及群众切身利益的事项，坚持党组集体研究决定，做到科学决策、民主决策。认真执行公司经费开支、车辆管理、公务接待等制度，进一步强化管理，推进党风廉政建设。
3、明确任务，推进责任落实。公司党支部成立党风廉政建设领导小组，党支部书记为组长，支部副书记为副组长，领导小组组长为第一责任人，实施“一岗双责”责任制,明确党支部成员在党风的廉政建设中的职责，在抓好经济工作的同时，更要抓好党风廉政教育工作，落实责任，明确任务、齐抓共管、合力推进。把加强党风廉政建设作为重大的政治任务，列入重要议事日程。
三、综合治理工作
为认真落实“谁主管，谁负责”的原则，坚持“打防并举、标本兼治、重在治本”的方针，公司认真对照综合治理责任书的要求，结合工作实际，积极深入有计划全方位地开展工作：
1.加强领导
健全组织为加强我公司综合治理工作，打击和防范并举，治标和治本兼顾，重在治本的方针，结和我公司实际情况，成立了综合治理领导小组:小组组长为第一负责人，全面负责综合治理管理工作。2.落实责任，精心部署贯彻执行上级党委、综治办的安排部署，加强落实综合治理责任制，以“打击、防范、教育、管理、建设、改造”六大职能开展工作，做到综合治理工作“有组织、有部署、有措施、有记载、有总结”。3.建立安全责任区，做到综合治理责任书全员签订，完善各项工作制度，制定维稳值班表，从1月份开始到现在，每天两班24小时巡查执勤。4.加强重点要害部位，重点防火部位、易燃易爆物品的安全防护工作，小组成员按厂内外划分责任区，坚持值班巡视制度，每星期开一次总结会，发现问题及时解决。做到有检查、有记录、有总结。5、加强综治维稳工作，常抓不懈。公司公司认真落实、师维稳工作会议精神，按照集团党委的统一部署，成立综治工作领导小组
领导小组组长为第一责任人，负责综合治理全面管理工作，建立例会制度。定期召开综治工作情况分析会，分析当前存在的问题，落实解决问题的具体措施，提早谋划，提早部署，防患于未然。6、建立节假日值班制度
在法定节假日等传统节日期间，实行24小时值班制度，手机24小时畅通，领导带班巡查执勤，严格交接班制度，及时上报突发事件的信息报送和处置工作，确保公司的安全与稳定。公司每天值班人员4人带班领导1人，每天按时给集团保平安。4月11日公司公司联合社区，开展反恐演练，提升应急能力。为有效预防，及时控制和消除恐怖暴力伤害突发事件的危害，全面提升板厂职工人员应对突发恐怖暴力事件的能力，为了更好的加强维稳工作，对年久失修已不能正常使用的厂区大门进行了改造工作，进一步更好的加强维稳监控工作，改造中门卫室配备监控电脑一台，更好更系统的完善了厂区大门车辆进出检查登记工作，同时也减少人员配备，做好维稳生产工作两不误。
四、人口与计划生育工作
公司公司现有在册职工20人，其中女职工4人，已婚16人，一年来，加强计划生育流动人口管理和服务工作，按照集团公司制定的目标责任，公司公司做到层层落实，责任到人，全面完成各项工作。
1、领导重视加强管理
制定落实计划生育管理责任制，奖惩兑现制度，主管领导具体抓，成员主动参与，积极配合领导班子全面开展工作。
2、抓好统计工作，完善全员人口信息平台
我公司对所有职工进行规划统计，建立个人信息卡，坚持每月做台账，认真核对账、卡、册等统计资料，并与生育资料对口，避免政策内转外的出现，加大统计求实力度100%，无漏报、错报、瞒报等现象发生。
3、加强宣传工作
加大人口与计划生育的法律法规宣传工作，利用板报、宣传栏、等形式，进行《人口与计划生育法》,《流动人口计划生育管理办法》的宣传引导、帮助女职工树立科学、文明、进步的婚育观念，宣传优生优育教育，使宣传工作取得了很好的效果；组织女职工参加计生委组织开展的人口与计划生育知识竞赛活动，使女职工们了解妇幼保健，优生优育方面的知识。4、抓好流动人口管理工作
认真落实“谁主管、谁负责”的具体责任，切实做好流动人口的调查、登记等管理服务工作，流动人口的管理是目前控制多孩的一个重要途径，而且是对流出人员计划外生育监控的有效途径，我们对流入，流出人员的进行登记，由于我公司地处八道湾区域少数民族多，居住地散，流动量大，我们每季度进行登记、核实，让租屋户持身份证到当地派出所进行核对，发现问题及时解决，建立健全以现居住地为主的流动人口计生宣传管理服务工作机制，切实保障和充分维护流动人口计划生育合法权益，扎实做好流动人口计划生育工作。
五、工会、女工工作
1、开展“送温暖”活动，困难帮扶工作。在烈日炎炎的夏季，在集团领导的重视和关心下，集团领导为公司公司奋战在一线的职工送来矿泉水、降暑绿豆、菊花和冰糖等慰问品。在五一、端午、国庆、中秋前期，公司公司工会为每位职工发放了慰问品并送上了节日的问候。在“五一”期间公司领导走访慰问困难党员职工，肉孜节和古尔邦节等传统节日期间公司领导为少数民族职工送去了慰问品和节日的问候。2019年公司公司在集团工会的帮助下救助看望患病职工和困难职工2人，深受职工的赞扬和信赖，职工深刻体会到企业大家庭的温暖。
2、开展职工文化体育娱乐活动为丰富企员工的文化活动，妇女节前期，组织12名女职工开展了一场强身健体徒步活动，本次活动得到了女职工的积极响应。在单位领导长期的努力下，为职工咋铺平活动院子里的地面，还增添了活动设施，篮球架、兵乓球桌2台，加大重视职工文体活动，同时促进企业发展的新面貌、新气象。五一前期，公司组织开展了“团结、和谐、奋进”的企业宗旨春季运动会，此次活动会加强了职工之间的沟通和交流，达到了“增进团结、激发活力、安全有序”的目标。
3、完善组织机构及制度建设情况：公司工会委员会由工会主席，女工委员，组织委员，宣传委员组成，并完善工会工作职责和各项制度，考评标准上墙，建立工作台账，制定工作计划，结合本单位的中心工作，积极开展各项工会工作。
4、以“职工之家”推动活动
利用公司会议室，配置图书、桌椅，已书籍借出在归还的原则，为职工开放图书和学习的方便，完善工会台账和制度，组织职工群众开展文化娱乐、学习交流、教育培训等各项活动。
集团公司节能工作计划篇3
钱德勒(Alfred DoChandler, Jr)的《战略与结构:美国工业企业史上的篇章》通过对四个美国主要公司(杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯・洛帕克)的发展历史进行研究,发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加,公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。通过分析国内房地产企业集团发展的历史经验我们可以发现,扩张战略必然跟随有相应的结构变化。发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。国内房地产集团企业的管控模式发展变化历程也证明了“钱德勒命题”的正确性。例如,从2006年开始,一向以稳健著称的万科一改往日平稳发展的姿态,将原有的“集团总部-市级公司”的二级架构调整为“战略总部-区域公司-城市公司”为主线的三级组织架构。新设深圳、上海和北京三大区域中心公司,通过对部分人事、财务、决策等权力的下放,在全国范围内掀起了一场与各地知名企业战略合作、并购行动。当房地产企业大规模跨区域发展时,大多数房地产集团也都采用区域公司制,房地产集团便形成了总部-区域公司(城市公司)-项目部的三级或四级组织结构。当房地产企业发展到集团规模时,特别是异地发展后,集团总部对下属子公司实施有效的管控显得尤为重要。
一、集团管控模式的选择
集团管控模式指的是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管理策略。对于专业性房地产企业而言,集团管控的核心往往主要是解决总部与区域、城市公司之间的集分权问题。一般来讲,集团管控基本上可以分为以下三种类型:业务管控型、财务管控型和战略管控型。
业务管控型是一种集权管控模式:集团总部通过职能部门对子公司的日常经营运作进行管理,特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对关键因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况,比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样,大型房地产集团公司,比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况,通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。
财务管控型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现,集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业集团而言,在非主业领域采用这种管控模式比较多。
战略管控型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立,但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团总部负责集团财务、投资、资本运营和集团整体的战略规划;通过控制子公司的核心经营层,使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。各子公司同时也要制定自己的职能战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算,总部负责审批计划,批准预算,再交由子公司执行。
除了上述三种基本管控模式之外,还有另外两种过渡形态的管控模式:战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。
影响集团管控模式选择的因素非常多,包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等,甚至包括经营者的风格,这些因素之间还相互渗透、相互影响。但是,总的来说,最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务主导度和管理成熟度。房地产集团公司在选择管控模式时,应考虑到上述三个因素的权重比例,在综合评估下属公司经营的业务在整个集团战略中的战略地位、下属公司经营成果的可支配程度、下属公司企业管理水平的基础上,选择确定合适的管控模式。
选择了合适的管控模式,并不能保证管理的有效性。管控有效性往往依托于关键管理流程和监控体系才能得以落实。此外,核心业务运作的规范化,也是降低管理复杂度,增强管控有效性的重要因素之一。因此,房地产集团企业一方面需要搭建合理的管控平台,同时也需要努力改善业务运作的规范化程度。
二、管控模式过渡时期的管控要点
随着近年来房地产行业的高速发展和行业集中度的提升,大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张,集团公司中母公司的管理幅度迅速加大,这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色,企业从“母公司-项目公司/项目部”的架构向“总部-区域公司”的集团模式转型成为必然。虽然集团化管理能为房地产企业带来许多收益,但是,房地产企业在实施集团化管理实际过程中,也经常会出现很多问题,如集团公司与子公司权责划分问题、与下属企业管理平台标准化问题、集团财务一体化运作问题、下属企业计划、预算、考核体系的建立及业绩评估问题等等,需要及时加以解决。
万科早在2006年就通过设立三大区域中心以配合集团的“3+X”布局,并将部分权力下放区域公司,从而集团由原先的运营管控模式成功转向了战略管控模式,把具体的运营管理下放到了区域公司。而近年来,一些区域性的房地产公司也在对管控模式进行类似的调整。总体的趋势和主流是从业务管控型向战略管控型转变。而从上述企业管控模式的转变历程中我们也可以看出,前期运行多年的运营管理模式为企业的快速扩张以及管控模式的成功转变奠定了坚实的基础,解析这些企业在管控模式转变过程中的成功经验,对一些缺乏底蕴而又追求爆发式增长的房地产企业而言,有莫大的借鉴作用。总结以上企业在过渡时期的成功经验或者说管控要点主要有:
1.建立集团管控模式的总体思想是业务管理和业务操作分离,总部定位于管理者,区域公司定位于操作者。企业需要重新界定母子公司之间模糊的权责界面,将管理权集中于总部,将操作权下放,总的趋势是放权,但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权,各企业变化路径根据具体情况会有不同。在权责划分的过程中,总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作,不能因为满足区域公司灵活开展业务而一味放权。由集团总部负责制定集团的战略发展规划,并将其有效分解到各区域/项目公司,集团需根据战略发展规划,制定年度的综合经营计划,并将计划层层分解到区域公司和项目,并能够对计划的执行情况进行有效控制。
2.总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切,管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。一般而言,业界普遍认可的观点是越靠近价值链的前端风险越大。所以,房地产企业应将从项目论证(立项)、项目策划(产品定位、项目计划)到设计管理等关键环节的审批权交由集团总部控制。而对价值链中后端的主要活动交由区域公司、城市公司去组织实施。换句话说就是对业务越前端的研发拓展环节总部越是集权,对后端的销售环节总部会放权相对彻底,对中间的成本管理,总部会保留关键审批权限。
在研发拓展环节,总部会在项目决策把关和资源分配上强化把关功能,更多的是对关键点的把控,例如,根据信息判断项目是否值得进入可研阶段,对可研报告进行评审,判断是否深入到谈判和签约阶段,和最终的谈判投资决策权,区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。在产品设计方面,尽管设计院选择、方案确定等职责将逐渐下放,但是总部可能要很深地介入操作性事务。尽管总部很深参与到设计环节可能会导致职责不明,但是因为设计处于前端的重要性和设计资源的社会性匮乏,所以在总部集中设计力量,强化总部在设计环节的操作职能,更有利于集约设计力量,培育企业在设计环节的核心能力和保持产品风格一致性。在工程管理环节,总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域,总部更主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核,把控工程运营。而销售环节是最靠近市场的环节,操作权下放最为彻底,总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。
3.管控模式对于企业而言,没有绝对的好与坏之分,只有相对的适合与不适合。从系统的角度出发,管控模式必须和企业文化、制度、流程相适合;必须符合集团整体战略的需要,并能推进战略的有效实现;战略与组织架构必须相吻合匹配,企业的战略和它管控模式一起相互契合才能形成竞争优势,而不是战略本身,如果房地产企业的战略没有管控模式的支撑,也就没有优劣之分,更不用说竞争优势了。
4.在改变集团管理模式的时候,必须循序渐进,不能急功近利。在进行管控核心流程设计时,需要对管控流程进行细分。把管控流程细分为制度和流程管控、战略管控、财务管控、人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察。具体来讲,通过“制度和流程管控”控制产品的实现;通过“战略管控”来保证公司的战略协同;通过“财务管控”保证集团资金的统一调配和使用;以及通过“人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察”来保证公司经营的稳健和安全。
参考文献:
集团公司节能工作计划篇4
1.调运模式概述
神华集团的煤炭产运销一体化调运从业务从流程上看，是总部制定生产运营年计划（包括年计划、月计划和日计划）。二级单位负责分解执行，每年年初总部对二级公司前一年年计划完成情况进行考核。可以说，集团总部对二级单位生产运营管理管控的核心内容就是计划管控。生产指挥中心是神华集团生产运营的调度指挥协调机构，是集团产运销协同的中枢，负责统一指挥调度集团各业务板块的生产运营，负责制定、下达、监督执行月度和每日生产运营计划，并协调解决生产运营计划执行过程中存在的各类问题。
2.存在问题分析
随着神华煤炭一体化调运系统的愈加庞大，业务流程日益复杂，业务量持续增加，涉及板块和人员不断增多以及市场环境巨大变化，旧的神华一体化调运手段面对新的神华一体化调运实际已显得捉襟见肘，不可避免的暴露出部分弊端和问题。
（1）业务衔接职责不清晰，规章制度不健全
神华集团是由煤炭销售起步逐步发展壮大的，销售公司在一体化调运过程中发挥着至关重要的作用。销售公司在煤炭生产、装车、运输、卸车各环节都保留有办事机构，目前它们在一体化调运的实际业务中仍然发挥着组织协调的作用，而这些销售办事处与二级公司间的业务衔接仅仅是多年工作经验下的约定俗成，没有硬性的制度规范，这就造成几家公司在同一项业务流程中职能职责不清，出现问题时互相扯皮推诿责任。
（2）计划管控体系不完善，板块协同性不强
从神华一体化调运计划管控的现状来看，年计划和月计划制定流程和考核评价相对完善，而与每日生产息息相关的、支持月计划和年计划顺利完成的基础――日计划管控缺失，因此生产运营组织过程中，各二级公司在执行日计划的过程中往往以自身利益为中心，上中下游无法统一步调，造成产运销协同性差，生产波动性加大，导致物流链的部分环节阻塞，影响生产运营计划的完成。
（3）内部缺乏信息共享，影响调运效率
信息是进行生产决策、保持高效平稳调运组织的基础，是供应链管理的核心内容之一。信息流是否畅通直接关系到供应链整体效率的高低。从神华一体化调运信息流运转的现状来看，集团总部部门和各子分公司均有自己的生产信息管理系统，但总部和二级公司、二级公司间缺乏信息共享，目前的信息沟通以电话、传真、电子表格为主，效率较为低下，影响调运组织业务流程运转。另一方面信息传递方式落后，需要经过人工的处理，容易造成信息失真，进而影响生产作用计划编制、组织决策等工作。
3.完善调运业务流程
神华一体化调运各环节业务流程优化设计的主体思路是销售公司退出矿区装车、沿线分流和港口卸车装船各业务环节，集中力量开拓市场，发展用户。原装车、重车分流及港口卸车装船等业务流程中销售公司相关办事处的职能由集团相关业务部门承担。
3.1 完善矿区装车、重车分流业务流程
矿区装车业务流程中，销售公司东胜办事处的职能是结合铁路的回空车车型、各装车站点的煤源煤种和销售的特殊需求将煤源、车型、需求进行匹配，在集团装车日计划的基础上编制装车阶段计划。分流业务流程中，销售公司肃宁办事处的职能是结合铁路重车车型、所装煤种和用户需求将重车进行合理分配，在集团运输日计划的基础上编制分流阶段计划。
为了更好地解决这两个业务流程中行政级别不对等、协调力度不够、效率低下等问题，可通过集团相关业务部门下设分支机构加以解决。主要依据是集团业务部门发出的指令是代表集团公司，具有相对高的权威性，能够站在集团整体利益角度快速有效的处理解决装车、分流环节的各类矛盾，降低内耗，提升效率。具体方案是集团公司生产指挥中心下设分支机构代替东胜办事处负责协调矿区装车相关工作，集团公司运输管理部下设分支机构代替肃宁办事处负责重车分流相关工作。
完善后的装车业务流程如图1所示：
3.2 完善港口卸车、装船业务流程
集团公司节能工作计划篇5
根据“统一管理，分级实施”的原则，确立了以内部银行为中心的资金管理体制，其内涵是在“四统一分”的框架下，以内部银行作为集团内部全资、控股企业资金流程的必经之地和调控中枢，以资金统一管理和集中运作为核心，各全资、控股企业原有的银行账户统归财务公司内部银行接管，内部银行利用总体财务收支预算杠杆，实施现金流监控，调剂资金余缺，发挥资金最大效能。
“四统”：即机构、人员、制度、资金的统一。
机构统一——集团公司所属全资、控股企业的财务机构为财务公司派出机构。财务公司对各企业统一确定财务机构设置、编制定员。
人员统一——集团的全资、控股公司的财务人员由集团财务公司派驻和管理，实行垂直领导。财务会计人员的工资、奖金、福利由财务公司统一发放，财务人员的培训、招聘、岗位调配、职称评聘、人事任免统归财务公司进行安排。各派出机构财务人员以契约的形式与财务公司和所在服务企业签订人事合同，确定服务内容、岗位职责、工作标准、考核办法。所有财务会计实行岗位轮换制，原则上两年轮换一次。
制度统一——各企业财务管理制度、政策及会计核算方式，统一由财务公司制订，各企业依据财务公司制度可制订本企业实施细则，但需上报审批后方可实施。财务公司对各子公司财务制度的执行情况进行检查。
资金统一——财务公司设立内部银行，作为内部结算中心，模拟商业银行的运作和核算形式，对各全资、控股公司的各项资金实行统一管理和运筹，企业的财务收支全部通过内部银行一个漏斗进出，按预算实施监收控付，从源头上管理资金的流向，杜绝了企业务行其是和不按制度规定乱借款、乱担保、乱投资、乱开支的现象，真正实现了资金管理的集中统一和灵活高效运作，一个帐户管住全部企业。
“一分”就是核算分离。各公司的生产成本和经营成果按原有体制进行独立核算，自负盈亏。
“两级管理”就是财务公司对各全资、控股企业进行一级管理，而企业财务机构按照四统一分的原则对内部车间（分厂）、工会、食堂及职能部门实施二级管理。一级管理的核心是管好用活资金；二级管理的核心是进行成本控制。
内部银行——资金进出的唯一“漏斗”
财务公司成立后，内部银行接管了成员企业原有的银行帐户，银行预留印鉴、空白票据全部交存内部银行，并对应开设内部帐户。统一管理资金帐户后，各企业的回款仍回到自己的帐户，内部银行出具内部收款通知，作为记账凭证。内部银行可根据企业业务量大小，统筹调剂安排资金，资金由“散存”变为“统存”，最大限度发挥资金“蓄水池”作用，实现了一个漏斗进出资金，一个帐户管住开户企业。2000年内部存款企业全年平均存款18534万元，而银行帐户存款为9395万元，调剂使用9000多万元，节约财务费用1653万元。
内部银行作为集团公司资金的流转结算中心，承担着资金统一运营和有效调剂的职能。受羊绒行业资金季节性交错制约，每年的原料收购旺季的资金“瓶颈”较为突出。从4月份开始，原料收购进入旺季，需要筹集大量的资金确保原料收储，而羊绒衫销售市场却因气候因素在4～8月基本上处于销售淡季，销售回款难以满足原料资金需求。在每年原料收购资金大幅度增加的情况下，内部银行积极利用统存统贷和利率杠杆，还高贷低，还旧贷新，大力压缩贷款规模，降低资金成本，避免了逾期贷款产生的高额罚息。
强化资金管理职能，确立全方位，多层次，灵活高效的资金管理机制。
资金管理的实质就是对各个环节现金流的监督与控制，也就是对生产、营销、采购、项目投资等过程的现金流采用预算管理和定额考核，实行动态监控，统筹使用资金，量化开支标准。
优化资金约束机制，抓好资金结构管理
针对资金使用的轻重缓急，将营运资金区分为生产经营资金和非生产经营资金。生产经营资金是保证企业正常生产必需资金，按照各个生产单位年度、月度计划，这部分资金必须满足供给，不得挤占或挪用。非生产经营是跟生产经营相对联系不太紧密的资金，这部分资金本着宁可少花、不可多花的原则，力求压缩总额开支。同时，结合费用的厉行节约和有效管理，杜绝企业之间攀比开支、大手花钱，严格控制费用支出，避免资金分配的畸轻畸重。
建立资金循环机制，狠抓资金流程管理
为保证资金满负荷、高效益运营，发挥内部银行的蓄水池功能，调节资金余缺，重点支持成员单位生产所需资金。内部调剂使用的资金，一律实行有偿制，严格监控，专款专用。
在营销环节中，资金的监控实行分级管理，内部银行只对内销总部——工贸中心，随时监控其销售货款回笼及帐面存款。工贸中心根据财务、业务、配货三位一体的运作模式，资金实行收支两条线管理，即开设销售货款和费用提留两个帐户，每天的销售款，先必须打入指定销售货款专用帐户，再根据核定的费用开支标准，提留一部分划转到费用账户中。销售货款不得在各销售机构滞留，必须按日汇划至工贸中心帐户内，工贸中心按照同样的办法，及时集中至财务公司内部银行有关帐户中。这样，减少了资金的在途时间。
在采购环节中，全集团材辅料、机配件、零部件统一实行招投标制。内部银行严格按照中标单位、物品明细以及供需双方的合同履行付款，始终保持供货单位、中标单位、收款单位三者的一一对应，手续不全、名称不符或因人情关系试图提前付款的，一律给予拒付。这样，就在资金支出环节中堵塞了漏洞。
项目投资方面，集团公司的基建、安装、技术改造、维修工程等统一采取招（投）标方式进行，集团所属建筑安装公司同其他非集团所属企业一样均参与竞标，内部银行依照标书、中标通知书、施工（安装）合同等资料监控付款。
生产环节中，主要是对成本费用的控制。内部银行紧紧抓住成本费用开支这条主线，全面实施目标成本管理工程，模拟市场核算，实行成本否决。通过制定目标成本（计划价格）模拟市场买断，划小核算单位，层层分解细化成本指标到每一个生产环节，倒算成本逐序逐级进行控制，并将降本节费指标直接与业绩紧密挂钩，考核盈亏，奖优罚劣，使每位职工成为降本节耗的执行者与责任人。企业费用推行包干制，即将日常费用（如办公费、电话费、低值品等）分解核定为“人头”费用，人人心中都有一本帐，年终集中兑现奖惩。
建立资金补偿积累机制，强化资金后续管理
按照国家制定的企业利润分配办法，企业按照既定的比例提取公积金和公益金后，集团公司应收取的投资收益全额上缴，不留余地。内部银行根据财务公司测定的结果，直接从企业内部帐户中划收。
集团对所属全资公司实行回收折旧基金的方式，按照投资总额及企业固定资产总值，确定一定的上缴比例，集团收取当年折旧的8％，留给企业20％。集团收取的折旧基金通过内部银行直接划拨，如出现资金不足以划收，可办理内部借款手续，计收贷款利息。同时，集团对所属全资、控股企业采用回收管理费以补偿集团费用开支所需资金，企业管理费按销售收入的1％计提交纳，管理费的划收上缴办法与上缴折旧基金的办法相同。考虑到企业自身承载的负担以及市场因素，集团公司对困难企业适当给予扶持，通过发放一定数额的内部借款，重点支持企业进行技术改造和产品升级换代。这部分借款采取挂帐停息的方式，待企业完全能够实现自收自支后偿还。
实施资金预算管理，提高整体运营效果
以内部银行为中心的资金管理实质就是对现金流的全程管理和预算控制。预算控制贯穿于整个财务收支全过程，通过分级管理和过程控制，坚持预算的刚性作用，消除赤字预算，谋求挖潜增效。
1.分级编制，归口编报
围绕集团公司年度综合经营计划和内部经营目标责任，各企业一切财务收支均纳入预算管理范围，各经济核算单位自上而下都为资金预算的管理对象。资金预算采取分级编制、集中汇总、逐级审批的办法，即班组、车间、行政、采购、设备等部门按照各自的资金需求编制当月资金支出预算，在规定的时限内报送所在企业财务部门，财务部门按照销售回款计划及降本节耗指标审核汇总基层资金支出预算，按照统一格式上报内部银行，由内部银行负责监督、平衡、控制。
2.集中审核，跟踪监控
财务公司根据“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原则，权衡资金轻重缓急和实有存款审核平衡资金。日计划不得突破月计划，月计划不得突破年计划，年计划不得突破总计划。采取刚性预算与弹性预算相结合的办法，消除赤字预算。对于日常零星支出，付诸于审核后的资金预算实施；对于固定资产和基本建设投资，一律采取招（投）标方式，实施付款时必须依照预算、协议、审计决算、验收等资料进行。如出现资料短缺、事项不符等情况，给予拒付。
集团公司节能工作计划篇6
1 节能目标及其必要性
经贸公司作为“四专两控”公司之一,为完成集团公司下达的节能分解目标,在对内搞好服务、不断提高服务质量、对外开拓贸易工作, 全面发展物流产业的同时,继续把节能降耗工作作为首要工作来抓,同时充分考虑资源、能源供给状况和企业自身特点等,积极开展各项节能降耗活动。根据集团公司要求,经贸公司结合本单位的实际情况,制订了 “十一五”末完成节能目标。公司各项能耗指标和年计划完成情况见表1。
2 经贸公司能源管理的现状及实践中存在的问题
2.1 公司职能
经贸公司于2002年10月6日成立,是开滦(集团)有限责任公司所属的专业化公司之一。其职能定位:经贸公司是集团公司的流通利润中心,经集团公司授权,对产品销售、港口储运、铁路运输、物资采购与供应、国内外经济贸易等贸易性产业进行经营和管理。因此经贸公司的能源管理主要应从铁路运输机车用油、物资公司运输队耗电、燃油、港口公司喷林、除尘用水以及其他办公用能等方面进行管理。
2.2 能源管理工作存在的问题
经贸公司作为重组后成立的新公司,能源基础管理工作相对较为薄弱,能源管理工作不够细化,激励和约束机制仍需细化和延伸。主要表现在:
(1)在能源定额管理方面还不够细化,未制定详细的产品能耗定额考核指标,因此缺乏有效的考核及应对措施。
(2)能源统计工作有待强化,尤其是统计人员要相对固定,统计口径保持一致,统计人员持证上岗,统计数据准确无误。这样才能对能源利用适时分析与细化考核。
(3)在能源计量系统的管理方面较为薄弱,计量仪表配置还不完善。到目前为止,能源计量器具台帐尚不健全,计量器具档案亦未建立齐全,给能源消耗的细化管理带来了一定的难度。
3 节能管理的对策探讨
为促进节能降耗和污染物减排的工作顺利开展, 保证集团公司下达的各项指标及经贸公司“十一五节能规划”的全面完成,制定如下措施:
3.1 建立经贸公司、各分公司两级领导机构
(1)成立节能、环保领导小组。由一把手任组长,主管经营的副总经理为副组长,成员由经营管理部、人力资源部、纪委、质量技术部、安全管理部、综合办公室、财务部等部门负责人组成。
(2)领导小组的职责是:负责活动的组织领导,目标决策,重大措施制定,宣传发动及落实情况的监督、检查和考核奖惩。
(3)领导小组办公室设在经营管理部,负责完成领导小组布置的各项工作,定期组织分析活动进展情况、存在问题,以及日常的督导、检查、调度和考核。
(4)各分公司相应成立以一把手为组长,相关部门参加的节能环保工作领导小组,制定相关职责和配套制度,明确业务主管部门及管理范围和责任,在组织上保证节能环保工作的顺利开展。
3.2 健全各项规章制度、完善指标体系,延伸配套考核和激励措施,确保节能环保工作长久化、制度化。
3.2.1 继续完善各项内控制度
(1)组织制定经贸公司节约用能源管理办法。
(2)制定下发自用煤、燃料油、电力、水消耗指标预算,为节能管理实现层层考核打下了较扎实的基础。
(3)建立能源利用状况及环保的监督检查制度以及能源计量管理、能源统计和能源利用状况分析制度,促进企业节能降耗、环保工作上水平。
3.2.2 制定奖惩分明的考核办法
(1)原则:大力鼓励、支持各单位完成任务目标,充分体现技术、管理要素参与分配的力度,向工作中有突出贡献的技术、管理、技能人才倾斜。通过建立“目标明确,责任落实,强化考核,奖惩分明”的考核体系,强力推进《节能规划》的有效实施以及污染物减排工作的顺利开展,确保各项目标的全面实现。
(2)指标体系的确定:依据集团公司的考核指标,建立适应经贸公司的考核指标体系,确定主要节能的细化指标以及污染物减排目标。在物资采购中,还应增加避免采购国家淘汰目录中的产品的考核指标。
(3)目标分解:为保证集团公司下达的任务全面完成,经贸公司根据所属各分公司的实际情况,将指标进行分解、落实。
通过各项节约考核指标和考核办法,从经济效益和社会效益两个方面与各层次的责任者挂钩,实现节能有章可循。
3.3 建立例会制度,实施动态管理
领导小组定期主持召开例会,总结、部署推进工作,对工作中出现的问题,随时召开专题会协调解决。各分公司也应建立例会制度,以便于发现和解决工作中存在的问题。
3.4 加强项目管理
2006年,国家要求各重点企业都要进行节能审计和编制节能规划。从审计和规划看,提出了对节能技术改造和高耗能设备的淘汰任务,同时按环保法律的要求,在污染物减排方面还有很多项目要做。在固定资产项目投资工程项目的节能评估和环境评价方面,国家和省将要出台一些比较强硬的制度。因此,做好固定资产投资项目的节能环保审查和专项节能环保项目的管理督导,实行节能评估和环评准入是节能工作的重点,每年安排一定的资金用于支持重点节能、综合利用等示范项目和高效节能产品的推广,从源头上杜绝能源浪费和污染。
3.5 强化宣传、教育和培训
(1)广泛、深入、持久地开展节能宣传,不断提高全员资源忧患意识和节约意识。充分发挥各自优势,搞好节能宣传,形成强大的宣传声势,曝光那些严重浪费资源、污染环境的现象,宣传节能的典型。
(2)将节能、环保工作纳入培训体系,组织节能环保管理和技术人员积极参与国家及上级主管部门组织的培训。按照集团公司的要求,培训的重点内容为:法律法规,包括国家、省、市和企业的各项管理制度和政策,管理标准,包括企业能源审计技术、企业节能量计算方法以及企业能源计量器具配备和管理等方面的内容等。
3.6 加强基础管理工作
(1)健全计量管理制度,配备合格的能源计量器具、仪表。能源计量器具的综合配备率和综合监测率要达到95%以上,主要耗能设备能源计量器具配备率达到100%。一、二级计量仪表须达到100%,三级表要达到95%以上。
(2)健全能源消费统计体系,完善能源消费统计制度,建立能耗原始记录、统计台账等。
(3)根据各分公司的特点划分节能环保工作重点以及业务管理岗位和重点部门,力行煤、水、电、油的节约以及环保工作。
4 结束语
集团公司节能工作计划篇7
4、新增固定资产:一定时期内军工集团公司通过固定资产投资形成的新增固定资产。反映军工集团公司的发展潜力。
5、军工任务完成率: 此项指标是集成性考核指标。对科研、生产、建设三个方面进行考核。选取包括高新工程和重点专项、重大预先研究、基础研究、主要武器装备的生产交付等具有代表性的军工任务作为考核项目。以国家武器装备研制生产合同、计划为考核依据，对每个项目的合同、计划执行情况及重大节点完成情况综合测评后，采用统计加权方法计算出各军工集团公司的军工任务完成率。反映军工集团公司军工任务的完成情况。
6、军工固定资产投资计划完成率:军工固定资产投资实际完成额占年度投资计划额的比率。以国防科工委下达的年度投资计划为基础进行评价。
7、科学研究与试验发展（R&D）经费支出:指为增加知识总量或运用已有知识进行科学技术创**发展而支出的资金总额，是一个部门或单位在科技领域的投入总量。经费包括国家军品科研投入、基础科研投入和企业自主科研开发投入。
8、自主技术投入总额及其占主营业务收入比重: 军工集团公司通过自筹资金进行科研开发活动投入总额，以及占其主营业务收入的比重。反映军工集团公司依靠自身科技开发投入增强技术水平的能力。
9、科技成果: 军工集团公司当年获得的科技成果奖和专利。反映军工集团公司科技产出情况。
10、安全生产情况:军工集团公司的安全生产管理工作成效（以国防科工委下达的三项控制指标为基础进行评议）。
11、军品质量情况:通过军品质量损失率、大型试验成功率等项目，综合评价军工集团公司在军品科研生产质量管理和质量控制方面的工作成果。
集团公司节能工作计划篇8
（一）综合部1月管理费用指标：计划82.86万元，实际发生82.52万元，完成率为99.59%(未超支）。
序号
项目
计划费用支出
实际发生费用
偏差额
1
车辆维修保养费用
10000
18330.5
2020年欠款
2
车辆保险费
5000
15646.03
新A8KQ70
3
油料费用
10000
6882.35
4
招待费
10000
1732
5
差旅费
4000
本月未产生
6
工资（集团+典当行）
501541.77
501541.77
7
社保（集团+典当行）
51595.34
51595.34
8
福利费（集团+典当行）
6500
5550
9
活动经费
1000
本月无支付
12
和君咨询费
198000
198000
第三阶段付款
14
培训费
5000
本月无支付
15
工装费
25920
25920
剩余50%未付部分
合计
828557.11
825197.99
备注
（二）2020年2月资金计划76.68万元。
二、常规性工作完成情况
（一）行政工作：
1、制度流程建设：
（1）1月份组织全员通过每日晨会学习各项规章制度；
（2）
每周通过OA后台检查各公司审批流程规范，纠正审批流程错误、按周通报OA审批时限超时问题，提升工作效率；指导各分子公司二级网络管理员的日常业务，规范流程管理工作。
（3）
组织全员学习宣贯2021年全面预算及经营计划并进行学习成果考核。
2、会务外联管理：
（1）组织召开4次高管例会，及时下发4期会议纪要，并按要求跟进重点工作；
（2）安排部署部门周重点工作台账，明确工作任务、工作标准和完成时限和责任人，每周五跟进工作进度，提升了部门各岗位工作效率。
3、文印资质工作：
（1）文印工作：1月下发各类文件共15份（5份处罚通报、6份通知、4份红头文件），及时跟进各部门（各公司）每月重要文件电子文档（行政、人力资源分析报告）的收集、整理、审核，起草并报审集团分析报告。
4、档案资料管理：根据各公司要求，制定文书档案的归档范围及归档期限；每周指导各分子公司档案管理工作，解决疑难问题；每月末通报各公司档案规范工作整改进度，逐步实现档案工作的效率化、规范化。
5、固定资产管理：开展1月固定资产盘点，针对存在问题进行查漏补缺，启用OA线上固定资产管理功能，完成现有资产基础信息录入。
6、企业文化建设及后勤服务工作：
（1）按周对各分子公司进行办公环境、职业行为规范的检查并通过复检逐一落实各公司整改进度，进一步提升集团行政管理规范；
（2）企业文化建设及党工团活动：
①参加社区1月大党委会议；
②本月核销工会费用1笔，合计293元；
③完成2020年1月月度《学习强国》学分排名情况通报；
（二）人力资源工作：
1、招聘与配置
1月全集团在册530人；累计招聘信息33条、收集应聘人员信息175条，录用17人，离职27人；同时做好各公司关键岗位缺岗人员招聘的协助、督导工作。
2、培训与开发
3、指导、检查分子公司业务培训，本月组织22场培训，参训人数共236人，参训率44.53%（以集团总人数为基数）。绩效考核管理
1月绩效考核
总结和分析1月绩效考核中的利与弊，立足实际，引导员工从“态度、能力、业绩”三位一体对工作表现进行考量评价的绩效考核方式。在绩效考核的实施过程中，不断探索、总结，逐渐完善绩效考核管理方法。通过实施考核，有效实现了对员工的奖惩和工作推动，绩效考核体系不断得到完善。
4、薪酬福利管理
考勤管理：严格执行钉钉考勤管理，1月查处9人考勤违纪，合计罚款1572.22元；
薪酬福利：1月根据制度规定核算员工薪酬和生日、粮油福利；
5、劳动关系管理
1月集团及各分子公司未发生劳动争议事件。
三、月度重点工作完成情况
1、为进一步增强年度工作的前瞻性和计划性，确保2021年度各项工作目标、工作任务有效实施，根据集团工作要求，截止1月底之前，集团各部门及各分子公司组织全员落实完成本公司2021年经营计划及全面预算的学习宣贯工作，并组织开展学习成果验证考核。
2、完成2020年度工作总结会及民主评议会通知审核及下发工作。整理汇总各类会议材料，并做好会议各项准备工作。
3、组织召开2020年度集团绩效及各分子公司考核成绩通报会。
4、为体现集团人文关怀，集团综合部积极组织开展对基层员工的慰问工作，坚持落实“五必访”、“五必谈”和“四互助”,1月分别针对集团公司、昌吉绿产因生病住院、家庭出现变故员工进行实地慰问。
5、根据社区要求组织开展各项党建工作。
6、制定集团高管及各分子公司2021年度目标责任书，截止目前首次报审工作已经完成，根据审批意见进行修改完善正在进行中。
7、完成集团高管及各分子公司2020年度绩效考核及运营考核工作。
8、做好法律事务管理工作，跟进并积极推动集团及分子公司各类诉讼案件具体进展，认真做好庭审前期各项准备工作；对于已调解或判决的诉讼案件，高度重视具体时间节点，在规定时间内履行各项责任，同时做好前期遗留问题摸排汇总，做好类似法律案件发生风险防范工作。
四、主要问题及解决方案（详见1月月度行政、人力资源及绩效分析报告）
五、2021年2月重点工作计划
（一）行政、党建类工作
1、检查各分子公司1月行政人事问题整改情况及2021年2月月度工作计划完成情况；
2、整理汇总集团1月行政管理分析报告；
3、完成2021年度集团行政管理部分全面管理工作计划及日常行政管理成本费用全面预算修改完善；
4、组织召开佳弘2020年度年终总结会；
5、整理汇总2020年民主生活会相关材料；
6、整理汇总2020年度集团及各分子公司年终总结材料；
7、组织召开2020年度佳弘集团年度总结会；
8、对接落实2021版制度汇编排版印刷及下发至集团各部门，各分子公司；
9、按计划组织开展党、工、团相关工作；
10、发放集团工会会员春节福利；
11、协调、解决、推进各公司各类诉讼案件具体进展。
（二）人力资源管理工作
1、组织开展1月集团高管绩效管理培训；
2、组织开展集团高管经营计划及全面预算考试；
3、整理汇总集团1月人力资源管理分析报告及1月绩效考核分析报告；
4、根据岗位需求开展重点岗位人员招聘；
5、完成2020年社保基数申报事宜；
6、组织开展集团全员进行2021版制度汇编、经营计划及全面预算相关考试；
集团公司节能工作计划篇9
（2）投资管理工作必须符合业主的发展方向。大型火电项目一般都由国企承担。按照国资委要求，中央企业要坚持做强做优主业，严把投资方向关，严控在效益差的区域投资，严控非核心业务的投资。电源产业是发电集团的核心业务，应不断提升主业的盈利能力和市场竞争力。
（3）投资必须符合企业投资能力。资金链风险可能从两个方面造成，一个是企业内部，另一个是国家货币政策。一旦国家货币政策紧缩，银行压缩信贷规模，企业的资金就无法流转，建设项目就要停止，生产经营就不能保障，企业经营发展就难以为继。
2、大型火电项目投资管理的主要内容
（1）投资战略和规划。包括发展战略和投资规划的编制、滚动调整及其实施评价。
（2）投资项目管理。包括项目机会研究、立项研究、可行性研究、初步设计、组织实施、竣工验收、后评价以及监督考核等投资周期的全过程管理。
（3）投资计划和统计。包括年度投资计划的编制和调整，季度投资计划的编制，投资计划执行以及投资分析。
二、大型火电建设项目投资管理的几个主要阶段及目标任务
1、项目投资决策阶段
该阶段对工程造价和项目建成后的经济效益有决定性影响。有关资料表明，投资决策阶段影响工程造价的可能性为25%～35%；而到了施工阶段，影响的可能性只有10%。前期工作中，项目法人要深入细致地搞好调查研究，抓住影响项目造价的主要外部因素；可行性研究报告要比较多个厂址建设方案，选择技术上可行、经济上合理的建设方案；投资估算要全面准确，为项目决策提供可靠依据。
2、设计阶段
项目一经决定，设计就成了工程建设和控制造价的关键。一般情况下，设计费只占建设工程全部费用的2%左右，但影响工程造价的可能性却高达70%以上。初步设计决定工程建设的规模、产品方案、结构形式和建筑标准及使用功能，形成设计概算，确定投资的最高限额。项目管理者通过方案比较、技术经济分析，评估选用经济合理、安全可靠的设计方案。
3、招投标阶段
该阶段是工程投资管理的重点环节，包括勘察设计、施工、监理、重要设备材料采购等。通过招投标，将形成若干重要文件和重要资料，如招标文件、工程量清单、投标书以及施工合同等，是影响投资管理控制的直接因素。施工招标是招投标阶段的一项重要任务，通过竞争机制，可缩短工期、降低施工造价、提高建筑产品质量，充分发挥施工企业的技术和管理优势，调动企业的积极性和责任心，更好地实现项目安全、质量、进度等综合管理目标。
4、施工阶段
施工阶段是建设项目资金投入的关键阶段，是项目价值和使用价值实现的主要阶段。该阶段对工程投资的影响主要表现在三个方面：一是工程质量管理。若施工质量未得到有效控制，轻则返工返修，重则无法正常投产或报废，因此，要将质量管控置于所有目标的前列。二是工程进度管理。项目工期延误越长，形成的费用支出就越多，因此，改善项目进度管理是控制工程投资的重要措施。三是工程变更管理。工程变更对项目进度及投资造价会产生直接影响。频繁变更会打乱正常的施工程序，造成诸多的返工和浪费，形成人工与设备材料的损失，是项目投资管理中需严加控制的负面因素，要严格控制工程变更。
5、竣工结算阶段
竣工结算是指在单位工程或单项工程完工并经验合格后，由建设单位、监理单位、施工单位依据承发包合同条款的约定或通用计价规则的规定，据实计算施工中的实际工作量（含设计变更及现场签证）并编制形成经济文件，以确认该项工程最终实际投资的经济行为和管理过程。竣工结算的原则和方式以合同约定为准，项目法人可聘请专业造价咨询公司协助完成此项工作。竣工结算阶段最重要的内容是确定工作量、调整人工和材料价差、处理合同纠纷，这三方面工作对合理确定工程投资具有十分重要的作用。
6、后评价阶段
工程完工后，建设单位还有一项很重要的与控制工程投资有关的工作，就是项目后评价。通过对工程建设从立项到竣工的全部环节的分析，总结在工程投资控制和管理中的成功经验和失败教训，找出引起各阶段工程投资失控的原因，制定和修改管理措施，进一步改进项目法人的管理水平并形成制度化的良好规范，促进项目投资控制工作形成闭环、螺旋上升。
三、大型火电建设项目投资管控模式和程序
1、大型火电项目投资管理模式
目前，我国大型发电集团投资管理模式大多是三级管理，即实行集团总部、省级实体二级公司、发电厂（项目公司）三级单位的管理模式。投资实行集中管控、分类管理、分级负责。集中管控指集团公司通过战略、规划、计划以及投资项目审批（备案）、后评价对所有投资项目进行管控和统筹；分类管理指不同类别的投资项目执行不同的管理规定；分级负责是指集团公司本部负责战略管理、资源配置和投资决策，二级单位负责投资的组织实施和经营管理。集团公司董事会、董事长办公会是集团公司投资决策机构，对集团公司发展规划、年度计划和投资项目进行决策。集团公司设立的计划与投资管理委员会（简称计投委会）是集团公司常设的投资议事机构，对投资决策机构负责。计投委会通常设在计划部门。集团公司所属二级单位（分、子公司）是投资实施和管理的责任主体，主要履行职责有：依据公司治理情况，相应建立董事会、总经理办公会等投资决策制度；编制、上报企业发展战略和规划，实施经批准后的战略规划；编制、上报企业年度投资计划建议，执行集团公司下达的投资计划；及时、准确完成例行或临时性投资统计数据、信息的上报与公布；开展投资项目全过程管理。
2、大型火电项目投资管理和计划管控程序
大型发电集团公司投资项目实行立项、审批、开工、竣工验收和后评价五个环节的过程管理。投资实行分级负责。集团公司负责战略管理、资源配置和投资决策，二级单位负责投资的组织实施和经营管理，三级单位负责组织工程开工和建设。二级单位根据集团公司立项批复，组织编制项目（预）可行性研究报告，以及项目核准（备案）所需的环评、稳评、能评、水资源、土地、接入等专项研究报告。投资决策请示经投资决策机构批准，二级单位根据批复意见，开展组建项目公司等工作。项目公司组织工程开工、建设。二级单位提出年度投资计划建议上报集团公司，由集团公司会同有关业务部门审核二级单位年度投资计划，根据集团公司年度投资能力和实际需要经综合平衡后研究提出集团公司年度投资计划建议，年度投资计划建议经集团公司批准后由计划部门下达集团公司年度投资计划和季度投资计划。根据项目现场进度情况和资金使用情况，结合国家宏观调控政策和集团公司经营情况，年度内对投资计划进行局部调整。每年底，二级单位组织三级单位开展项目上年度计划执行情况和投资完成情况分析，审核后向集团公司报送分析报告和投资项目统计年报。
四、完善大型火电建设项目投资管理的措施及实例分析
1、严格执行建设项目计划类管理制度是根本
结合项目公司实际情况，健立健全各类管理制度，形成以制度建设为核心，用制度规范权力运作，按制度办事、靠制度管人的良好机制。目前汉川公司已形成了“管理手册—程序文件—基建管理制度”三标一体化管理体系，其中，计划类管理制度共九项，分别是：招标管理制度、合同管理制度、工程付款管理制度、工程竣工结算管理制度、工程技经管理制度、零星工程管理制度、综合计划管理制度、统计管理制度、工程造价分析及控制管理制度。汉川公司严格执行招标管理制度，严格推行工程量清单招标，是中国国电集团公司首家推行单位，标书编制得到国电集团肯定并在内部推广；严格执行合同管理制度，每份合同均严格履行谈判、审核会签程序，并按照合同管理制度执行价款支付、设计变更、现场签证和另行委托手续。同时，依据《火力发电工程建设预算编制与计算标准》做好项目划分、费用归口管理。依据《建设工程工程量清单计价规范》的原则，审核建安工程施工产值。做好合同台账、价款支付台账、建安工程产值报表等基础数据统计工作。
2、充分发挥基建工程管理软件、办公自动化、财务信息系统的作用
在项目公司、各施工单位和设计院全面推行基建MIS和P3工程项目管理。根据里程碑计划，编制完成了二级网络进度计划；三、四级进度计划（标段控制计划和施工作业计划）；分标段把整个项目施工作业进行层层分解；加载各类资源；建立反映项目实际安排的逻辑网络；标明关键路径；并以施工进度计划为主线，关联满足施工进度要求的所有条件（施工图交付、设备到货、和其它标段接口等）。实现了对工程安全、质量、造价、工期“四控制”的动态管理。基建MIS和办公自动化相结合，合理设置审批环节，精简工作流程。强化执行，明确责任，加快公文和各类审批单等文件的流转速度，促进基建工作高效推进。财务信息系统实现了计划口与财务口之间项目划分和费用归口的统一。
3、加强与各部门、各专业分工协作
建设项目投资计划的编制，文字材料和数据的收集、录入、统计、核对，涉及到的部门较多，专业较多。前期项目进展情况需联系综合部；里程碑计划、各级进度计划、工程形象进度需联系工程部和关注工程现场；主辅设备到货、甲供乙供材料、备品备件入库等情况需联系物资部门；资金支付需要走财务信息系统，资金到位、建贷利息和部分其它类费用需联系财务部；工程产值的确定需要工程部、监理、造价咨询几个专业审核，结算时还要通过工程审计单位审定。团结协作和密切配合就显得尤为重要。依据工程管理制度，与领导、部门以及相关人员团结共事，才能减少工作中的“内耗”，实现管理体系整体功能的优化。
4、持续开展设计优化
建设期内，加强同设计院的沟通，在确保设计图纸按计划交付的前提下，督促设计院做好设计优化工作，加大施工图纸会审力度，力争将设计问题解决在图纸交付承包商之前，严格控制并尽量减少设计变更的发生。经过优化设计，汉川某厂5#机组概算投资比初步设计节约5.27亿元，降低年运行费用约3460万元。
5、推行造价控制管理模式
采用工程量清单招标确定单价、施工图控制工程数量的造价管理模式。施工过程中与造价咨询公司同步核对工程量，及时发现施工过程中工程量的变化。施工过程中清单漏项和工程量调整部分在合同中都有相关条款严格界定，必须按制度执行。虽然开工以来，物价及人工工资发生了较大涨幅，但由于各项工作做得较细，各主标段的预计结算造价均可控制在造价目标及合同价内；没有发生重大工程造价的变更或设计修改。汉川某厂2×1000MW工程批准概算静态投资705127万元，动态总投资735715万元，上级部门下达的造价控制目标动态投资为669888万元。目前估算各标段结算情况，工程造价约为659203万元，比批准概算减少76512万元，降低10.39%；比造价目标减少10685万元，降低1.59%。第一台机组工程批准概算动态总投资427912万元，目前估算各标段结算情况，工程造价约为392341万元，比批准概算减少35571万元，比造价目标减少10685万元。
6、科学编制投资计划
投资计划的编制按照概算表二深度（有合同的则按合同价）从紧从严编制，有保有压、突出重点标段。原则上保证重点标段施工进度的资金要求。同时在合同条款中约定合理的起扣点及扣回比例，及时全额扣回预付款，减少资金占用。
7、努力降低财务费用
通过合理调配资金、减少资金的滞帐时间；通过与多个银行谈判、多方竞争，使用长短贷结合及减少提前付款等方法最大限度地降低利息支出，最大限度地实施承兑汇票，进一步消减建贷利息支出。
集团公司节能工作计划篇10
一般来说，集团公司在编制内部的财务预算计划的时候，是按照上下结合、分级编制、逐渐汇总的原则来进行的。一是需要下达财务预算编制的目标，明确财务预算目标后，才能够开展后续的工作。二是要根据财务目标，来编制一个项目或者是一个财务活动的预算计划，并且将预算计划上报给上级管理层。三是有关的管理人员需要对此进行审查。四是需要对财务预算编制进行审议，判定其预算编制计划是否规范，具有可行性。五是在预算编制计划通过审核后，就需要严格按照该计划来执行。
（二）财务预算控制的作用
首先，集团公司的资源是有限的，要提高自身的竞争力，就需要科学化的经营管理方式进行财务预算控制工作，有助于为集团的决策提供更为科学的依据，使得决策目标更加具体化、定量化与系统化。其次，从集团公司的内部管理来说，完善内部管理各项制度，更需要有健全的财务管理，开展财务预算控制工作，实现财务目标的早日实现。最后，集团公司实施精细化的财务管理，也需要有科学的财务预算管理，提升财务预算控制工作的效率，来提高财务风险的规避能力。
二、集团公司财务预算控制工作的现状
（一）财务预测管理体系不够健全
当前，我国的财务预测管理体系不够健全，对于集团公司来说，披露的财务预测信息主要是强制性的预测信息。而一个有效的财务预测体系则需要包括强制性预测信息、自愿性预测信息与独立的专家预测信息三种，这三种预测信息之间是紧密联系在一起，互为监督，互为补充，也互为制约。所谓的强制性预测信息指的是借助于法律的手段，强制集团公司要提供与未来有关的财务信息。而自愿性信息，指的是集团公司自愿提供与公司未来经营相关的财务信息，这些信息更有利于帮助投资者做出正确的决策，公正的预估集团公司的股价。而独立专家的预测信息，通常是提供一份更加客观的公司未来的财务预测信息。从当前来看，我国在对上市公司的财务预测管理上各项规章制度还不够全面，就会影响集团公司财务预测管理的有效性，影响财务预测信息使用者的判断能力。
（二）财务预测行为缺乏规范性
由于有关的财务预测发挥与预测体系不够全面，再加上预测集团公司的财务信息，本身就具有不确定性。当前，市场经济发展的各种秩序不够完善，获取的信息是不对称的，集团公司为了能够保障自身的利益，获得更好的利润，就有可能会冒险，做出不规范的财务预测行为，操纵有关的财务信息，使得财务信息失真。而为了减轻财务违规现象，在集团公司开展财务预测工作时，就需要完善市场管理，进而提高财务预算工作的规范性，真正发挥出财务预测的作用。
三、完善集团公司财务预测控制的措施
（一）转变观念，做好企业的投资决策
在企业的管理与运行中，需要强化对财务预算控制工作的重视程度，能够意识到财务预算工作是一项系统的过程，需要重视财务预算的编制、执行、控制以及调整等环节，规范各个环节工作开展的秩序。对集团的高层管理者而言，需要提高对财务预算的认知程度，能够转变观念，树立以集团战略为基础，来开展财务预算控制工作的理念，从思想上来提高对预算工作的重视程度，并且还需要积极的营造一个良好的财务预算的工作环境，从财务预算的编制到执行、控制等过程中，都需要能够动员与鼓舞员工，提高对财务预算工作的认识，全员参与到财务预算控制中，从而来发挥出财务预算的效用。
（二）健全财务预算管理的组织机构，提高财务预算编制的规范性
一方面，需要完善集团公司的财务预算管理体系，从集团公司的发展情况与业务量大小出发，健全财务预算的组织机构，坚持各级责任层次的原则来划分有关的责任，使得各个岗位的工作内容与权责能够清晰明确，更有利于提高管理的有效性。另一方面，需要提高财务预算编制的规范性，使预算编制的数据是可靠、有效的。在编制财务预算工作的时候，需要树立全局观念，按照有关的财务规定来开展工作。除此之外，集团公司在对根据市场的变化以及未来发展趋势进行预测的前提下，还需要通过目标管理的方式，层层的分解集团的预算指标，将预算编制的计划落实到各个分公司、子公司，明确各个公司的预算目标，从而来形成集团公司全面、完整的预算体系，提高预算编制的可执行力。
（三）完善集团公司财务预算编制的执行、监督与控制力
财务预算管理是集?F公司内部管理中一项重要的内容，完善财务预算管理的各项制度，做好财务预算的执行、监督以及控制等环节，能够推动集团公司更好的发展。首先，在实施预算编制的时候，需要重视预算的分析工作。比如说，可以选择月或者季度作为衡量的指标，对预算编制的执行情况与市场的变化、实际的开支等进行跟踪分析，及时发现实际开支与预算计划之间存在的偏差，并能够对此进行深入分析，寻找出现巨大偏差的原因，进行完善。其次，需要加强对现金流的控制。集团公司借助于银行贷款、发行股票、发行债券等方式来融资时，就需要制定科学的现金流量预算表，来提高对现金流量的控制力，从而保障集团公司现金流的平稳运行，提高资源的配置效率，提升集团公司的经济效益。最后，在预算控制上，可以采用过程控制和结果控制相互结合的方法。要完善财务预算控制，通过加强对预算过程控制能力，有助于及时调整预算执行中可能发生的偏差，提高预算的可执行力。
集团公司节能工作计划篇11
今年1—12月，全集团共完成技改投入2.6471亿元（数据来自资产管理部，含客运本部、江阴、宜兴、星网，市公交，锡惠公交，工程公司），完成全年计划1.84亿的144%；完成机务工业产值157.73万元；运输车辆平均完好率98.41%，工程机械完好率95.5%；无发生任何因机械故障导致的事故 。
20XX年技术管理工作主要有以下几个方面：
一、确立目标任务，部署全年机务工作
3月22日，集团公司分管领导亲自召开了全年机务工作会议，总结去年机务工作成果，从四个方面对20XX年机务工作的进行了部署：一是按时序进度完成“十二五”主要污染物总量削减目标任务；二是保障、使用好现有车辆（设备），杜绝伤害事故；三是开展“机务管理标准化深化年”活动，量化规范机务管理体系，确保实效；四是继续加强机务两支队伍建设，研究ERP系统、新能源车辆等新设备，提高使用效率。会上，集团黄副总裁做了重要讲话，针对去年机务工作中存在的不足，针对解决、优先解决，要求各单位机务管理部门坚持工作创新，以技术发展引领集团公司的发展和决策。
二、组织主题活动，确立机务管理重心
年初，为了推进集团公司机务技术管理标准化体系的全面铺开，进一步加强交通企业机务基础管理工作，集团公司下发锡交集发[20XX]9号文，指导组织“机务技术管理提升年”专项活动。活动以“三个全面提升”为目标（全面提升机务管理工作效率，全面提升机务工作节能减排水平，全面提升机务两支队伍水平。），围绕“一个中心”（提升机务管理工作效率），突出“两个重点”（“黄标车”工作和卧铺车淘汰更新工作），做好“三项工作”（提高机务维保水平、加强机务队伍建设、创新机务管理办法）。
集团公司成立了由王国新总裁任组长，黄炯耀副总裁任副组长的“机务技术管理提升年”活动领导小组。各单位纷纷响应，以经济效益为中心，积极推进新能源设备应用，制订全员培训教育，完善管理体系，确保活动取得实效。
三、深化日常管理，突出机务保障作用
1、做好节运期间机务保障。遇重大节假日、重要活动，各单位对所有车辆开展技术状况全面检查，发现问题立即维护，确保车况完好。全年共排查车辆七千余辆次，消除隐患车辆210辆，较好的完成了节运保障任务。客运公司公布24小时抢修服务电话，切实做到小修不过夜，确保节前“临检”一次通过；集团公交企业在在低温天气做好自查检查，督促做好营运车辆技术状况检查、安全一级部位检查、防火安全的检查，保修厂、车间合理安排生产，组织抢修力量，确保维修车辆不过夜。
2、落实高温季节设备检查。夏季极易发生车辆自燃事故和轮胎爆胎事故。各单位机务管理部门在夏季来临前重点对所有营运车辆的车载消防、应急设备进行了一次全面的检查，杜绝设备故障隐患。乌鲁木齐“8.5”公交车自燃事故发生后，集团公司立即要求各单位全面开展车辆防火专项检查，重点检查了车辆电气线路和油路管道等部位的线路老化，油路管道、车载消防应急设施失效、过期或临界过期等隐患整改情况以及轮胎使用情况，确保车辆设备经得起高温酷暑的连续考验。
3、规范车辆日常维护管理。各单位机务部门制定详细的车辆年检计划和日常保养维护计划，并严格执行。集团客运和公交企业根据营运特点，分别执行定程或定时保养。市公交创新运修分离管理模式，提高机务工作效率。锡惠公交建立了较为完整的车辆维护“三率”标准（完好率、返修率、抛锚率）。今年1-12月，集团公交客运企业一维、二维共计执行27646辆次，计划执行率100%。切实提高维护维修质量，平均车辆返修率控制在5%以下。同时，各单位机务部门定期组织维保车辆技术状况和例保工作质量抽查，确保维保工作质量和车辆技术状况的完好。
4、加强新投用设备管理。随着新设备不断投入使用，集团公司各单位不断拓展设备标准化管理体系，规范管理。北广场综合交通枢纽开展了“设备标准化管理年”主题活动，
建立了视频监控、消防控制、能源中心、变配电室、消防水泵、电梯安全等一整套设备管理制度；随着中央车站消控系统质保期满，集团公司主要领导亲自负责，确认验收和移交相关工作，并落实消防设施和监控设备维保工作，及时消除技术管理隐患，确保车站、枢纽等重点部位消控设施的正常运作和可靠性；客运公司积极协调，完成治理LNG加气站重点挂牌隐患，为新能源车辆的大规模使用解决了后顾之忧。
5、提升科技强安水平。今年，集团客运公司全面实现了3G监控和北斗导航系统全覆盖。公交企业针对盗抢公交车辆肇事的社会治安事件增多的趋势，计划分批次为所有营运公交车安装车内外3G探头。交通出租为40辆新出租车加装了GPS监控及报警系统。一系列机务科技装备的投入使用，充分发挥了机务的安全保障作用，有效提升了科技强安水平。
6、深化机务成本控制。各单位机务部门全力做好降本节支工作。公交企业在每月认真做好机务技经指标分析的基础上利用ERP机务管理系统，做到油耗有分析，超耗有跟踪，存在问题有对策，有针对性的提高机务管理水平；客运公司继续实行节油（气）奖惩办法，鼓励驾驶员主动节油（气），实现企业效益与职工收益的双赢。
20XX年，全集团节约柴油294.64万升，节约天然气72.6万立方，液态天然气156.5吨，节约材料、轮胎、润料费用共计210万元，有效降低了企业营运成本。
四、加大技改投入，推进绿色交通发展
1、倡导绿色交通出行，发展新能源车辆。
截止目前，集团公司共有营运车辆4159辆（市公交2237辆，锡惠公交600辆，客运本部893辆，交通出租429辆），其中国Ⅲ标准以上排放标准的营运车辆3621辆（市公交2051辆，锡惠公交456辆，客运本部685辆，交通出租429辆），占车辆总数的87.06%。
集团公司各单位大力发展新能源车辆，目前拥有各类新能源车共计1425辆（CNG公交车435辆，LNG客车141辆，柴/电混合动力公交车161辆，油/气混合动力小车688辆），占全集团营运车辆的34.26%，有效控制了集团碳排放量，促进了绿色交通发展。
2、修订黄标车更新计划，确保营运秩序。
随着市节能减排相关政策，和新一轮排放超标机动车限行令的启动，集团公司各道路运输单位重新梳理了当前“黄标车”在用情况，并综合考虑车辆报废年限、营运状况、资金压力等因素，及时修订更新计划，保证正常的营运秩序。目前，集团公司公交、客运企业仍有487辆“黄标车”在用，各单位一方面调整营运计划，最大限度压缩黄标车使用量，另一方面制定更新计划，在不影响公司营运的前提下，力争到2015年底前全面淘汰“黄标车”。
五、开展机务培训，锻炼机务管修队伍
积极开展技能竞赛活动。为了提高集团公司职工队伍的职业技能素质，提升集团交通运输企业员工机务技能水平和服务质量，集团公司各单位开展了各类机务技术竞赛。
公交公司机务工作计划二
20XX年在场站站长和机务部的领导下排除一切困难，严格按照领导的工作思路及精神要求，为进一步创造经济效益和社会效益，树立以营运生产为中心的指导思想，结合各车队的需求，认真做好机务保障工作。坚持以节能降耗、成本控制为主线，严格执行出车例保和收车例保安检制度。帮助指导修理厂提高车辆维护质量、降低维护成本，并坚持以良好的车辆技术状况和整洁的车容车貌服务于众，不断提高企业的社会形象，在大家的共同努力下，各项工作取得了较好的成绩，现将20XX年做工作总结。
一、基础管理监控
1.车辆基础技术台帐的完成和完善，机务部专门为车辆定制了专用台帐，要求我认真管理，使场站和机务部更加方便快捷的了解和掌握第一手的车辆技术状况，做到干过的事要留下痕迹，有据可查。并且，经常性对车辆技术难点进行分析，发现连续修理未能解决，有共性特征的车辆故障，上报至机务部并与修理厂沟通予以解决。
2.认真贯彻出车例保和收车例保安检制度、检查制度，保证车辆运行，通过各种专项及例行检查以保证车辆的正常运行。
1）加强对驾驶员日常例保的监控，坚持每月不定期对车辆进行抽查，特别是在冬运期间的检查更为频繁，检查结果及时通报，对较差车辆要求作出整改措施，并加强考核力度，确保例保制度的认
真执行。
2）专项检查制度：机务部要求对车辆发动机进行专项发动机仓检查，采取逐台车辆检查，目前该项工作正持续保持。另外，为了跟踪与监督各司机对发动机仓的维护和保养工作，还不定期进行抽查，检查出的问题立即通知整改，对较差车辆要求驾驶员作出书面的认识和整改措施。
3) 重点加强对驾驶员技能操作监管，对操作引起的故障，立即报上级领导并监督驾驶员改正。
3. 加强对驾驶员例保工作重要性的教育和培训，认真执行《驾驶员车辆例行保养管理规定》，做好检查台帐记录，确保驾驶员例行保养质量到位、管理到位。
二、车辆维护质量管理
1.车辆维修质量是营运生产的保证，经常和同事与车队进行沟通，征询意见，了解车辆在使用过程中所遇到的问题，落实并解决车辆的故障难点，能够当即解决的当即解决，对复杂问题车辆进行计划安排，一一落到实处，并将修理情况及时反馈。
2. 进一步完善车辆保修质量监控体系，对修理厂维护车辆进行验收。
3．加强修理质量的分析，查找不足，对于维护和小修出现的问题及时采取措施进行整改，确保维修质量的提高。
4．修理厂提高服务质量，车辆维修过程中对于维修人员服务态度差、维修车辆竣工后的清洁卫生要重点予以规范。
三、严格制定（实施）计划，合理安排专项计划
1.机务部严格按照定程规定制定车辆维护周计划，发动机环么、大修计划。修理厂严格按照机务部下达的各项计划认真执行。各项计划全面完成，使车辆的技术状况得到保障。1-12月份鸿山场站车辆各级维护的实施情况如下：
一级维护 156 辆次 二级维护175 辆次发动机大修 7辆次
2.为保持公交车辆技术状况良好，确保安全生产。针对12月9日760发生线路造成自动灭火装臵起火和12月12日766正常行驶，轮胎爆炸造成人员受伤的情况。要求各驾驶员坚持“三检”工作，都要对车辆的情况进行检查，发现轮胎花纹低于4毫米时或出现问题时，及时进行更换轮胎。
4.针对目前部分车辆刹车拖，影响车辆安全运行，为了彻底解决车辆运行的安全隐患，特自12月开始对车辆刹车整改，并提出整改要求，要求修理厂定期对车辆更换14.5mm标准软片，对轮毂尺寸达到上限的车辆及时更换轮毂，并对整改过的车辆予以追踪观察。
四、工作思路
（一）、加强自身学习、提高业务水平
自身的素质和业务水平离工作的实际要求还有很大差距，不过我能够克服困难，努力学习，端正工作态度，积极的向其他同志请教和学习，能踏实、认真的做好本职工作，坚持理论联系实际，学
以致用。不仅仅能够工作埋下头去忘我的工作，还要能在回过头的时候，对工作的每一个细节进行检查核对，对工作的建议总结分析，从怎样节约时间，如何提高效率，从而在百尺竿头，更进一步，达到新层次，进入新境界，创作新篇章。
（二）、积极向党组织靠拢
我一直积极的向党组织靠拢，递交入党申请书，和公司思想先进的同事多做交流，争取提升自己的水平。在被确立为入党积极分子之前，我努力学习有关党的知识，关注时事政治，并且按党员的标准严格要求自己。时刻想到自己是一名入党积极分子，虽未入党，但思想上应当入党，时刻向党员看齐，在学习上工作中要起到模范带头作用。不断的改造自己的思想，不断磨练自己的意志，在思想上做到真正的一辈子都入党。
（三）、明年工作思路
明年，仍将按照领导的要求，努力完成机务各项经济指标，以提高维护质量为重点，不断完善机务保障工作，盘实基础管理，确保车辆技术状况良好、车容车貌整洁并降低机务成本。并加大各项检查力度，杜绝因车辆因素造成各类事故的发生。
1、继续对各级维护规程再次进行梳理，以适应现有的车型结构，在保养维护中增加必检必换项目，加大总成互换力度，消除视情维护所带来的弊病，从而达到提高维护质量、降低小修频率。
2、继续完善车辆维护监控体系，继续做好车辆维护交接工作，严格执行交接验收。
3、重点加强节能降耗工作，降低各种机务消耗，减少机务成本。
集团公司节能工作计划篇12
收录日期：2017年3月6日
一、集团公司财务信息化基本理念
财务信息化是将信息技术引入传统财务管理模式，推动传统财务管理不断深化和拓展的过程。财务信息化是公司管理提升的重要举措。公司技术中心和财务中心联合推进财务系统信息化建设，能够进一步提高公司财务工作的精细化管理水平。
财务信息化要整体规划，分步实施，逐步建立规范、及时、透明、共享的集团财务信息化体系。一般包括如下历程：第一阶段会计电算化，用电脑代替手工记账；第二阶段采用统一的网络财务软件，将集团发展过程中由各责任部门负责实施的信息化环节集中联通，即：将分散在各环节的财务模块、存货模块、固定资产模块、采购模块、销售模块等各个系统进行集成；第三阶段是企业内外流程一体化应用阶段，实现财务系统与计划、生产、供应链等系统的信息集成和数据共享，使企业内部决策的基础信息流传递更加及时、准确、通畅，为企业决策和外部相关方提供决策支持服务。
二、集团公司财务信息化的必要性和重要性
（一）集团公司财务信息化有利于深化监管，提高企业财务管理水平，提升企业市场竞争力。通过财务信息化建设和升级，有利于规范会计核算行为，提高企业财务管理水平；有利于强化集团财务监督作用，防范集团财务风险；有利于整合集团财务信息化资源，实现财务数据的规范、及时、透明、共享。
通过财务共享中心的建设，有利于提升财务管控力度，有效实现管理规范化、流程化，实现内部控制手段的信息化，通过信息化手段，减少人为干预，极大地提高了集中管控和监督能力，实现事前管控，而不是事后控制。信息化过程中也可以优化各种流程，缩短企业决策链条，恰当而及时地应对市场变化，提升市场竞争力。
（二）集团公司财务信息化有利于实现集团业务与财务一体化，提高财务工作效率。信息化可以降低数据收集、整理、分析和使用的成本，提供更加准确和权威的数据，为管理决策提供科学依据。财务共享中心把传统的会计记账变成“会计工厂”的流水线作业，可以一键式输入自动生成凭证，甚至实时出具报表，为工作流程的标准化和数据分析提供统一平台；通过集约化把复杂的工作变得更加简单、标准，合并报表、数据分析等工作效率将得到极大提升，将分散的活动和资源有效整合，工作效率和工作质量将进一步提高，打通业务与财务的最后结点，最大限度地实现系统整合。
（三）集团公司财务信息化有利于成本控制，降低整体运营成本，提升财务人员素质。通过标准化流程操作，可以减少重复岗位，使每个岗位、每个环节的成本可控，从计划、生产、供应链、销售等与财务实时互通，可以使运营成本大幅降低。同时，财务信息化促进财务转型，把财务人员传统80%以上时间用于核算转换为主要工作时间用于财务分析，促使财务人员不断更新知识、加深对行业和业务的理解，提升财务人员的整体素质水平。
三、集团公司财务信息化方式及步骤
集团财务信息化建设既要立足集团当前产业发展现实需求，又要着眼集团的长远发展；既要保证集团层面的监管需要，又要符合企业的经营需求。推进集团财务信息化系统升级工作必须遵循四个原则：整体计划、分步实施；全面覆盖、不留死角；合理合法、规范运行；统筹规划、上下联动。
从系统规划角度，集团的信息化方式是：以预算为核心，以预算执行为基础，以资金集中统一管理为原则，建立公司整体预算管理和财务监控信息系统。财务信息化建设除了系统之外，还涉及到业务的变革，所以财务实现电算化之后，在实施财务信息化过程中，一般将业务模块也在系统中上线运行，提高工作效率，再结合管理提升需要进一步进行系统优化。
（一）建立标准化的业务流程模块。以财务管理为中心进行信息系统规划，建立标准化的业务流程模块，是管理的一次提升。通过对日常工作的筛选，将可重复、可大批量操作、具有共享属性和服务属性的工作汇总起来，放在任务池内，由专人负责进行批量处理，从而有效提升工作效率，也节省大量的人工成本。这一过程包含了财务集中的思想和理念。财务集中的下一步骤就是财务共享，即财务转型是向共享方向扩展。财务共享将引发组织变革、制度变革，将传统业务抽离出来以专业化共享中心的效率，控制流程，提高服务业务。
整个公司只有管理员知道各个项目/业务的进度，并且在流程设计上可以自动将任务量由任务多的团队/人员向任务少的团队/人员转移。这种调配和转移的前提是：标准化和可衡量，并且共享团队的指标也可量化，例如：两个人管理应付账款，那么每个人每周审批多少笔应付账款合适，就要通过实际操作一段时间后的大数据分析，从而将共享团队的指标予以量化。
建立标准化的业务流程模块，还可以实现理顺工作思路的作用。通过模块，对于各个板块负责的工作展示在工作台上，财务工作以任务推送的方式展现到服务前端，所有工作计划和待完成清单一目了然。
（二）建立共享中心，实现信息集成，建立财务一体化信息流程。财务共享必须从有财务属性开始就进行规范化、流程化、共享化。例如：从采购申请时就有财务属性在里面，那么从采购申请开始就进行标准化。标准化流程一定要抽取出来，不能还是多样化，否则就无法进行。
对财务共享工作要进行培训，要转变观念。不是只有财务部的人员才可以提供财务共享，公司各部门的人都可以协作共享。例如：销售发票由销售人员处理并且上传至财务共享中。财务系统根据财务共享中的销售发票和自动转账分录模板自动生成会计凭证，并将结果放在财务共享中。
财务共享不仅仅是打通各个部门，而且将工作流程合理审批，将工作任务合理规划。集团公司管控目标：战略业务协同、战略资源共享。管控重点：预算、资金管理，财务集中与共享，人力资源集中与共享，采购集中与共享。财务共享是实现集团公司管控目标的重要环节。要做到全面共享、智能共享、精益共享，要注意以下h节：（1）扩大现有财务共享服务中心的业务范围：覆盖更广的区域（境外）、更多的业务线；（2）寻求财务共享流程的扩展，端到端（延伸到业务前端）；（3）关注业务部门的数据需求，在数据积累过程中发展为大数据中心，为业务决策提供增值服务；（4）关注标准化，不断把标准化的事项自动化，进而智能化。规则化、标准化是智能响应的前提。
（三）培养财务信息化建设高端人才。财务信息化建设过程中，重视对财务人员和IT人员的培训，注重让IT人员中对接财务系统的员工多了解财务基础知识，熟悉公司财务系统的业务规则和逻辑；对财务人员的培训，不仅会涉及到企业现有财务系统的规则和操作，也须注重对其流程和系统设计的培训和意识的引导，并从中选拔一些流程和系统设计思维较好的员工进行重点培养，让他们参与并牵头信息化项目，形成财务一侧复合型人才的中坚力量。通过财务人员参与信息化项目、IT人员参与财务实务，培养精通财务管理与信息系统的复合型人才。在企业财务信息化项目的运作过程中，财务人员和IT人员充分沟通，密切合作，业务和财务系统良好融合，也培养出优秀的复合型人才。
（四）集团公司和子公司、分公司间的资源实现同时共享。对于集团公司财务管理来说，各个子公司、分公司的财务资料是涣散不集中的，要想把这些有用的资料都收集起来，相对于人手有限的集团公司财务机构来说是困难重重的。因此，必须重视采用敏捷的工作流程，在日常工作中使用包括像看板、迭代计划会、评审会、回顾会等敏捷实践，在快速支持财务系统相关开发的同时，也不失系统化的管理，高效灵活与规范并重。
软件供应商协助牵头部门建立知识库和运维库，通过知识库来分享知识、通过运维库来跟踪问题处理时效，方便使用。软件供应商在知识库中，提供系统操作手册，并且随系统升级及时更新，确保版本最新；提供常见问题及处理方法库，而且很容易检索出共通的问题，从而帮助使用者快速解决问题；设置系统管理员角色，及时处理公司提交的应用问题，并且软件供应商在接到任务后对问题进行分类并承诺解决时间，并由牵头部门监督软件供应商的工作时效。
四、集团公司财务信息化需要注意的问题
（一）高层重视，解决现在的问题，着眼于未来长期应用。集团公司的财务信息化目标需要由集团董事会或类似权力机构予以确定，并责成牵头部门（例如：信息部或财务部）主导开展工作，各个部门及分子公司密切配合。集团公司的高速发展，源于整个集团的核心文化理念和高层对企业管控与信息化的高度重视，集团公司与软件供应商应全力以赴推动财务信息化的建设，快速上线、应用和推广。
（二）落实责任，过程把关，确保如期实现财务信息化系统升级任务目标。要建立财务信息化系统升级工作领导小组和项目管理小组，为项目的顺利实施提供组织保障。建立责任到人和过程把关机制，为项目的有效实施提供过程保障。
避免集团公司和下属的子公司、分公司间财务信息沟通不畅，打破组织分工边界，合作的过程中坚持和倡导集中办公，通过及时高效的沟通，快速解决、快速响应。
（三）注重创新，营造跨部门沟通文化。创新是发展的不竭动力，财务人员也必须具备创新精神，以积极的态度学习新工具，掌握新方法，以促进企业发展。财务管理要以公司整体为单位进行思考和提升，积极与各部门、各个公司、子公司协作，努力营造跨部门沟通的企业文化。财务部门的构成可以是横向职能部门的财务组合，也可以是纵向的职能部门的财务小团体组合，并得到其他各部门之间的协作。
五、结束语
财务信息化建设是一项长期而又艰巨的、只有起点没有终点的工程，需要相互合作，取长补短。产业互联网时代，商业模式层出不穷，有管理模式支撑的商业模式才是持久的。企业“互联网+”转型五部曲包括：（1）具有连接云端的业务系统；（2）具有内部连接能力，连接员工、激发创新能力，移动工作、分享协作型组织；（3）外部连接能力，连接企业与用户、上下游伙伴的连接能力；（4）企业自己的大数据平台，增强分析、预测与决策能力；（5）新的商业模式，不断探索创新的商业模式。
主要参考文献：
集团公司节能工作计划篇13
今年净增用户xxx户，占年计划基本目标的xxx，挑战目标的xxx%；完成业务收入xxx万元，占年计划基本目标xx%，挑战目标的xx%，比去年同期增长xx%；业务收入增长率从元月份的xx%上升到11月份的xx%；欠费回收率达到xx%，新业务收入比重xx%；发展IP公话xx部，IP超市x个。
一年来，xx县分公司紧紧围绕着去年年底制定的“以市场占有率为龙头，在放号、业务收入、欠费上扎实开展工作”的总体思路，把握市场方向，追求卓越创新。一年来，主要开展了以下几个方面的工作：
㈠、认清自身差距，扎实开展工作，力求更快发展。针对去年经营工作中存在的不足，xx公司在今年年初在市场占有率和欠费回收率上，想办法、抓落实，育市场。通过10个月的努力，业务收入、放号、欠费回收率、市场占有率得到一定的提高，具体做法是：
1、对市场认识一个“早”字，追求一个“快”字。
今年的春节时间较早，xx公司紧紧抓住两节营销的有利时机，加大业务宣传，加快放号速度，开展送鲜花、积分兑奖等多项活动，启动市场，发展用户。一年以来，月平均保持着净增xxxx部的佳绩，并在10月份实现在业务收入上突破xxx万元，用户群上突破x万户。3、 关注招商引资，积极上门营销。上半年，县委、县政府加快了招商引资的步伐，xx分公司抓住契机，与招商局及时联系，快速反应，发现一家，立即上门营销，取得了较好的市场效果。xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx，这些单位刚到，xx县分公司就能在第一时间内赶到现场，办理入网，提供服务。
4、努力提高市场占有率，坚定不移地贯彻落实“归家计划”和低端手机营销政策。6、7月份，公司领导带头，全体员工实施单位划地承包，组成5个营销小组，有针对性地深入到机关、企事业单位、学校等社会各个角落，根据掌握的资料，实施上门反拉。三季度，实现转网247部，反拉集团用户10家。10月份，为遏制小灵通在xx8个乡镇的发展，xx公司请市公司业务宣传车配合，调动首席客户代表、客户经理、营业员与乡镇代办渠道密切配合，开展了声势浩大的业务宣传活动。由于活动精心组织、认真安排，取得了较好的市场效果，10、11两月共预存、赠送手机160多部。
