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篇1
随着电商的迅速发展和市场的细分，女性消费成为了新的消费趋势，女性在市场上占有绝对的地位。于是商家为吸引女性消费，需要改变营销策略，实施精准营销（李玲，2015）。追根溯源，企业改变营销策略需要对商业模式进行创新。创新2.0下“互联网+”为商业模式的创新提供了动力，也在网络经济的背景下与传统行业跨界融合。本文以“互联网+”为背景，在女性经济蓬勃发展的新时代，探讨“互联网”+“她经济”环境下商业模式创新中关于社群、平台、跨界的变化，为企业如何通过商业模式创新以满足女性消费者的需求提出建议。
一、基本概念
（一）“互联网+”的概念
“互联网+”是一种利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合的经济发展新形态。从技术与产业角度的“互联网+”的实质，是使传统产业转变得更加信息化、数据化。“互联网+”依托信息技术实现与传统产业的结合，通过更新业务体系、优化生产要素、重构商业模式等措施来完成经济的转型和升级（李玲，2015）。依托“互联网＋”，能够创造新的产业和业态，也能改造、提升传统产业，为经济的持续发展提供动力（李璐莹，2018）。“互联网+”是一种创新性模式，充分运用互联网思维，实现“互联网+”的融合、开放、合作与共享，其具有六个相得益彰的典型特征即跨界协作、创新推动、重建结构、满足需求、开放连接、连接所有（李伟，2018）。“互联网+”的跨界融合促进新技术应用到社会经济发展各个方面中，推动产业商业模式创新和新资源开发（马化腾，2015）
（二）“她经济”的概念
英国《经济学人》周刊曾指出:“新的经济增长，不是来自中国、印度或者互联网，它将由女性驱动。”突出了女性在推动世界经济发展中的重要性，因此《经济学人》将由女性推动的经济发展的现象定义为“女性经济”即“她经济”（宁家骏，2015）。依托云计算、大数据技术等互联网技术的发展，消费者即可以享受到良好的购物体验，同时也可满足心理需求。“女性经济”则是在互联网快速发展下产生的，女性消费使消费项目更具有侧重点并日益多样化，如女性产品设计注重感性元素（蔡晨微等，2010），“她经济”下的消费特点可促进企业营销方向和商业模式的改进和完善。“女钱”时代来临，女性收入在逐渐增加，财务也越来越独立。据对亚洲女性的调查中显示：在财务独立方面，67%的女性拥有个人的银行账户；在收入方面，8%的亚洲家庭是以男性为唯一的经济来源。随着“女权力量”崛起，女性受教育程度和就业率的增加及多元文化的发展，女性的力量逐步增强，社会角色多样化和特殊化，购买的商品种类逐渐增多，尤其在对化妆品、服饰、食品百货、母婴用品、家居用品购买决定比例均超过50%；对电子产品、旅游及休闲决定比例也接近半数，如图1所示。“女神消费”兴起，现代女性的爱美之心使得女性乐于购买服饰、化妆品等产品，据统计女性网购商品中服饰占到89%，化妆品占83%。女性因身份角色特殊，因此购买母婴及儿童用品的比例达到了87%。
（三）商业模式的概念
1957年贝尔曼（Bellman）提出了“商业模式”。商业模式是在无边界的互联网下，将生产者与消费者联系起来，两者通过创建共同的社群平台，达到生产者产生利润、消费者满足需求的模式（李文明等，2015）。“互联网+”时代的商业模式发生了前所未有的改变，女性旺盛的消费力使不能追随潮流的商业模式逐渐被淘汰。在互联网飞速发展的时代，脱离时代潮流的思想、生产、宣传方式已不能吸引消费者的关注，故学者认为互联网引发了商业模式创新（罗珉等，2015）。商业模式创新是依托“互联网+”的产物，以技术、经济可行性为主要前提，强调满足消费者需求，通过整合利用多方的优秀资源，在符合制度的情况下创造新的模式和经济价值，使生产者与消费者达到双赢的局面。目前发展中的物联网、云计算、大数据等新网络技术，将引导企业探求生存的跨界等变革，积极参与到商业模式创新的大潮中，以免被数据化时代淘汰（周建芳等，2015）。
二、“互联网+她经济”的商业模式
社群中的“她经济”。互联网社群中的社交关系错综复杂，在广阔的互联网空间内，具有相似兴趣、价值认同的人逐渐形成具有一定表现形式的群体。“她经济”的繁荣，也使得女性基于共同点形成群组。现代女性所拥有的多重身份，导致她们面临时间紧张、自主支配时间少等困难，这会促使女性在做决策时会注重高效的产品和服务，并乐于在社群中分享。女性个性化需求旺盛，传统的大批量同质生产已然不能满足个性化的需求，可以促进新设计的创新（完世伟等，2014）。“互联网+”背景下，社群具备互动便利的基础，社群运营商可通过与女性社群的沟通以及个人行为的分析，了解其独特的个性化需求，对她们进行“一对一”的精准设计和推广。平台中的“她经济”。平台是由一系列固定的、互补元素组成的（丁诗瑶等，2014）。开发者将其中的要素作为用户与开发者之间沟通的桥梁。互联网是一种摆脱了时空的限制的“无边界”平台，它加强了提供者与需求者的信息交流，让信息需求者寻找信息的成本会大大降低，最终实现双方价值交换（黄锦宗等，2006）。依靠“社群流量”快速发展，开发者和运营商可以合规地利用互联网平台收集女性用户的个性喜好信息，准确的满足市场需求，女性用户也可以通过互联网平台向开发者反馈个人体验和建议，以便开发者改进。跨界中的“她经济”。跨界是为了发挥协同效应，通过打破传统模式，寻求合作伙伴间不同资源的互补、修正、联合和协调，由此产生的新模式体现了以用户为中心的理念。围绕“互联网+”应用的新科技在各行业中的渗透发展，行业间的界限不再分明，跨界协作变得更为便利（罗珉等，2015）。跨界过程中满足了在原有价值的基础上创造新价值，“互联网+”下的跨界协作推动企业生产者发现目标社群，达到用户与企业的价值协同（徐双，2017）。“互联网”＋“她经济”的跨界合作下，两者相辅相成，既扩大了互联网的渗透范围，又为“她经济”整合了线上、线下的资源，形成的女性社群和沟通平台是促进“她经济”满足女性消费者需求的积极因素。
三、“互联网+”背景下“她经济”商业模式创新策略
（一）改善女性用户体验
相较于男性而言，女性一直是互联网消费的主力，源于女性社会角色的多元化，她们更可能给互联网消费市场提供强大的内生驱动力。建立完善的“她数据”库。我国网民数据呈离散状态，以至于无法有效的实现精准营销，我们有必要建立完善的“她数据”库，针对女性群体特征，结合已有的数据库，提供专门化需求，为精准营销建立基础。在合理合法的前提下，根据女性顾客的浏览记录与购买行为数据，分析出女性的消费特点和个体差异，分类加入“她数据”，可以为女性顾客提供针对性的产品与服务及优惠信息。用户主导的生产模式。“她经济”，联想到的是女性日益高涨的消费欲望和强大的购买力，然而女性既是产品消费者，又是产品创造者（赵振，2015）。企业需要将用户加入价值创造过程，引导用户参与进产品的设计和生产流程，才能实现生产价值、满足消费者的个性化需求。积极建立以用户为主导的生产模式，让女性参与到产品的设计与生产中去，最终成功实施智慧制造模式。用户体验式营销。企业间竞争日趋激烈，以提升用户体验为核心的营销策略非常有必要。企业根据消费者对购物偏好与购物需求等进行划分市场，以用户为中心设计消费者真正需求的产品与服务，最终实现企业的“口碑效应”。百雀羚作为中国女性化妆品传统品牌代表，为适应互联网时代以用户为主导进行商业模式创新，更改了产品的外观、定位属性、品牌代言、用户体验等，并拓宽了产品的女性受众年龄。同时利用“万万没想到”这个神秘的用户服务部门，贴心的实现部分用户的特别愿望，做到了成功的情感营销。用户满意的售后模式。在实现让顾客满意的过程中，企业要注重其成本与收益的关系，达到既让顾客体验到专业服务，又使企业实现收益的目标。例如，戴尔的高效服务模式——“专业支持一线通”服务，可以为消费者提供全天候专家技术人员电话服务、远程诊断后现场服务、硬软件服务及自动检测服务等的技术支持。针对用户尤其是那些“电脑盲”的女性用户，这种全方位、全天候的服务模式让戴尔受到了越来越多的青睐。
（二）优化女性网络平台口碑传播
女性客户听信广告营销产生购买意愿只是部分的表象，更多的女性希望能在社群或者平台上获得更多交流。因此，优化口碑传播质量，让女性顾客能在网络上了解更多满意度高的用户反馈。获得忠实的女性顾客群体的关键因素就是提高产品质量，促进正向的口碑传播，达到良好的口碑效应和顾客链式反应。企业应因势利导，将女性顾客视为营销伙伴，让目标客户参与到产品的开发过程中。将女性列为营销伙伴，这一概念象征着企业营销模式发生了创新性的转变，企业开始“与”女性共同营销（张少君，2017）。
（三）行业跨界合作
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消费需求就像海绵里的水，只要努力把握，总会找到新的市场机会。企业要想持续经营或获得新的发展机会，就要时刻关注消费趋势的变化，深刻分析不同的社会焦点所带来的消费需求的转变，这种转变往往隐藏着巨大的市场机会和商业价值。谁能越快洞察这种变化，率先推出创新的产品和服务，谁就会占得先机、先下手为强。
在策划行业盛行全能式服务、号称金融、服装、日化、食品通吃的时候，北京方圆品牌营销机构在国家的产业政策、社会舆论导向、消费者的结构变化中，察觉到了三农经济在国家经济中的上升地位，必然导致大量涉农企业面对如此发展机遇而对“外脑”的迫切需要，于是从众多企业中，挖掘出“农业龙头”这一企业类型，并尽快调整自身的服务导向及商业模式，以“专业服务农业龙头”迅速在行业蹿出，成为农业领域品牌营销的引领者，地位至今无人能动。
理所当然的认为单一的商业模式，可以放之四海而皆准的满足所有细分需求，必然是低效的商业模式。
2、了解消费者，从消费者的遗憾中找到突破。
很多企业觉得自己的产品或服务已经满足了消费者的需求，其实不是。没有完美的产品，也没有完美的商业模式。很多消费者在消费的过程中，都会有这样那样的不满或遗憾。每个不满的背后都会有一个未被满足的需求，企业如果能够敏锐的捕捉到这种遗憾，进行产品或服务升级，自然就会创新出一种新的商业模式。
策划咨询，从行业创立之初即是在企业经营中担当着顾问的角色，众多企业对其又爱又恨：爱他的足智多谋，让企业风光无限；恨他的脚不着地，使企业入不敷出。很多行业中人觉得这是正常现象，策划咨询从来都是只有锦上添花，不能雪中送炭。北京方圆却从中看到了不一样的赢利点：传统策划公司，提供的只有“方案”这种单一产品，造成与客户合作松散，双方价值都不能最大化发挥。如果延长服务链，从“提供方案”到“辅助执行”，从“收固定服务费”到“拿提成上不封顶”，不仅弥补了企业又爱又恨的遗憾，还可以使策划公司自身盈利能力获得大幅提升。因此，“我靠提成”服务方式的提出，让北京方圆再次实现了发展提速。
尝试将消费者的不满或遗憾变成新的产品或服务，也许你就是下一个新的商业模式的引领者。
3、找消费者麻烦，为“麻烦”提供解决方案。
在这个快捷社会背景下，消费者最喜欢的词是“快”，最让他们望而却步的是“麻烦”。于是，消费者的“麻烦”，就成为商业模式创新的机会所在。最直接的例子，现在电子商务模式的快速发展，就是因为其方便、快捷、24小时不间断的特点，让购物不再是体力活，消费者轻松搞定。
近期在北京、上海等一线城市掀起的打车APP大战，创业者们和其背后的阿里巴巴、腾讯、土豆这些巨头，不惜展开刺刀见红的白刃战，也正是源于这些城市的消费者在最短时间打到车是一种奢侈，打车麻烦背后所隐藏的巨大“钱”景。这种商业模式的出发点，就是让消费者在最短时间打到车和让司机在最短时间找到客源。与其说没有见过哪个O2O行业像打车APP发展这么快，倒不如说在这个时期没有哪种“麻烦”比消费者打车时表现的更集中和突出。
请一定重视“麻烦”所带来的希望。
4、跨界，帮助消费者创造需求。
移动真正的竞争对手是谁？腾讯；
对银行造成巨大冲击的是什么？支付宝；
通话、短信必须是收费的吗？微信摇了摇头；
国美和苏宁不可撼动吗？京东不这么认为……
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二、商业模式的概念及特征
（一）商业模式的概念。对商业模式的概念还没有统一的说法，目前学界关于商业模式的研究主要集中在三个层面，经济层面，运营层面和战略层面。经济层面的商业模式研究主要集中在企业的盈利模式上，重点诠释企业的获取利润的逻辑。运营层面的商业模式重点关注企业的运营结构，也即企业的价值链。战略层面的商业模式集中于企业战略的总体考核涉及企业的价值主张、客户分析、关键流程等多个方面。
（二）商业模式特征。首先，商业模式是一个整体的系统的概念。商业模式的组成部分把企业的各个价值模块连接起来，使之相互促进共同作用形成一个良性循环系统。其次，企业的商业模式应该具有独特性。再者，优秀的商业模式还应该具有较好的盈利结果。不仅对企业内部而言，对于企业外部也能做到双赢的效果。最后企业的商业模式应该具有可更新性，考虑到商业模式的生命周期以及随着外界竞争格局的变化可以迅速调整商业模式进行应对。
三、商业模式的发展
（一）传统的商业模式。店铺模式，最传统的商业模式就是店铺模式，经营者根据经验和分析，把店铺开在潜力消费人群较大的位置。其供应链就是商品从厂商―商―零售商―客户。赚取中间各层级差价是主要的获利方式。直销的商业模式，直销模式就是在传统的商业模式中缩减中间环节，减少层级结构，使得生产商和客户建立面对面的交流关系。
（二）基于互联网的商业模式。互联网产生后使得整个商业模式逐步发生了翻天覆地的变化，改变了人们的消费习惯。商业模式借助互联网经济的平台进行不断创新，平等、开放、协作、共享的互联网精神正在进行对传统商业模式的颠覆和重构，其模式主要有以下五类：工具+社群+商业模式，首先搭建一个社交平台，然后基于社交平台产品内容这些内容在海量的客户群之间通过信息的渗透，强大的社群关系使得这种渗透性裂变性的扩散。最后通过支付手段使得产品变现。长尾型商业模式，描述的是媒体行业从面向大量用户出售少数的拳头产品到销售庞大数量的利基产品的转变。通过C2B实现大规模的个性化定制。跨界商业模式，凯文・凯利表示真正的威胁来自于你看不到的行业之外。该模型的实质既是利高效率整合低效率，对核心要素再分配。
（三）数据驱动下的商业模式。现在随着互联网的普及发展，人类已经进入大数据时代，社会的各行各业都开始尝试大数据分析。大数据，是指无法在可承受的时间范围内用常规软件工具进行捕捉，管理和处理数据集合。
四、几个主要类型商业模式综述
（一）一体化战略商业模式。指出行业的突出问题是产业集中程度较低，导致无法达到规模效应，由此削弱了企业的效益和竞争力。纵向一体化的商业模式可以使价值链上的各个成员在统一的指导思想下经营，关注和满足客户的整体需求，进而提高客户的依赖性。纵向一体化过于关注顾客的总体需求，拉长了企业的价值运作系统，使整个企业对外部市场变化反应过慢，并且在企业不擅长的部位浪费过多的投入，降低了公司的效益。
（二）基于战略配衬的商业模式。作者提出构建基于战略配衬的商业模式，该模式立足于解决企业在战略管理中的问题，以战略为出发点设定符合其实施的商业模式。以战略为指导，延长其商业模式的生命周期。配衬理论最早由Porter（2004）提出战略不仅在于选择适当的经营领域，因为建立在经营领域选择基础上的竞争优势很容易被其他企业所复制，战略管理的重点在于将企业体系营运活动联合起来，建立一个为其所选择的经营领域提供特别价值的系统。而这种可以实现各项活动间相互协调的机制称为配衬。
（三）基于模块化的商业模式。童清华（2012）提出了模块化背景下商业模式的生产网络，企业价值模块在重新组合时，为了增强企业竞争力，具有不同模块化价值链的企业按照一定的联系规则进行战略合作，形成具有模块化价值链特点的价值族群，进而演变成包括供应商内容提供商互补者等各种产业角色的模块化生产网络。
（四）基于价值网理念的商业模型。价值网络包括一系列承担不同专业分工的不同组织，是一种组织间关系更为灵活和广泛使用现代信息技术链接起来的价值体系，且这种连接是基于对公司业务进行重新分解后的核心能力要素，不同企业把他们各自的核心能力要素连接起来，通过紧密合作同其他价值链进行竞争，是模块化重构的一部分。构成价值网商业模式的三个重要因素是模块价值的相互关系，核心能力和客户价值。
五、小结
商业模式受到很多因素的影响，社会背景的发展，市场经济的变化，以及为了适应自身战略结构等。依靠一种理论去构建企业的商业模式很难适应复杂激烈的竞争环境，融合不同的理论结合企业自身内外部的优势和特点，建立适合商业模式并及时与时俱进的更新才能使企业获得长足稳定的发展。
参考文献
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陈彤（小米公司副总裁）推荐：
陈威如、余卓轩两位先生的《平台战略》一书是少有的透过平台热闹看出诸多门道，把庞大繁杂的生态系统说清楚，找出平台滥局不确定性背后的商业逻辑的财经图书。
【作者介绍】
陈威如
美国普渡大学战略管理学博士，中欧国际工商学院战略学副教授，讲授包括平台战略及打造创新型企业等前沿课程。余卓轩，身兼创作者与创业者两职，现任Prophesee世界观概念公司故事总监，White Chaos创意工坊负责人;主要从事创意概念与平台战略研究。
【精华内容】
一、什么是平台战略？
平台战略是一种商业模式。平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”。它拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景。
纵观全球许多重新定义产业架构的企业，我们往往就会发现它们成功的关键――建立起良好的“平台生态圈”，连接两个以上群体，弯曲、打碎了既有的产业链。
平台生态圈里的一方群体，一旦因为需求增加而壮大，另一方群体的需求也会随之增长。如此一来，一个良性循环机制便建立了，通过此平台交流的各方也会促进对方无限增长。而通过平台模式达到战略目的，包括规模的壮大和生态圈的完善，乃至对抗竞争者，甚至是拆解产业现状、重塑市场格局。
二、怎样实施平台战略？
做平台之所以会成为几乎所有有企图心企业的梦想，主要原因有两个：一方面是因为平台处于产业链的高端，不但收益丰厚、主动权大，在竞争中也会处于较为有利的位置，往往可以号令天下莫敢不从;另一方面也是因为平台的商业模式比较好，这是一种可以让所有合作者共赢、经营越久价值越大的商业模式。然而天下没有免费的午餐，虽然平台模式如此诱人，但平台战略也是最难成功的一个战略。
a.首先，选择平台战略的企业需要有能力累积巨大规模的用户。至少需要获得同行中规模第一的用户，这是一个非常大的挑战。在我的经验里，要在一个大市场中做到用户规模第一不仅需要产品过硬，还需要正好契合用户强烈需求的市场机缘，甚至需要找到行之有效的市场推广手段，从某种角度说是可遇而不可求。
b.其次，选择平台战略的企业需要提供给用户有着巨大黏性的服务。一般而言，只要为用户提供一个强需求产品就足以成功，但是如果想做成平台，仅仅靠给用户提品是远远不够的，这类企业必须是服务型企业，而且应该服务于用户的硬需求，实际上这类服务是屈指可数的，竞争之激烈可想而知。
c.最后，选择平台战略的企业需要有合作共赢、先人后己的商业模式。中国人习惯“吃独食”，企业但凡有点儿实力，便希望产业链上下游都由自己做，所有利润自己通吃，这种思路是做不成平台的。所谓平台，是为别人搭建的，让别人来赚钱的。只有在平台上经营的合作伙伴良性成长，平台才能生存和壮大;只有让合作伙伴赚大头、自己赚小头，才能做成所有合作伙伴的平台。
如果没有这个理念，便不可能做成平台。简而言之，做平台需要的是“以德服人”，而非“枪杆子里面出政权”，只有做到合作伙伴做不到的事儿或者比合作伙伴自己做性价比更高的时候才能成为平台。
在构造平台的过程中，创业者需要审时度势，即如雷军先生所言的“顺势而为”，如果历史给予我们一个做平台的机会，我们就应该摆正理念、设计好符合平台的商业模式、把握住机遇，深入实施平台战略，做一个在用户心中占有一席之地的平台;如果老天没有给我们这个机会，我们就踏踏实实做一个垂直服务企业，用好平台。
【金句摘录】
产业链从单边向多边重组。
平台商业模式的特点就是利用群众关系来建立无限增值的可能性，即产生网络效应――通过使用者之间的网络建立，达到价值激增的目的。
摆脱传统思维模式的第一步就是摈弃产业链单向流动的看法，扮演连接各方的媒介。
分析或设计平台商业模式的首要步骤是定义双边或者多边的群体，了解他们的需求并讨好各方。
激发网络效应，包括同边网络效应和跨边网络效应。
建立用户过滤机制。有些用户会对平台起到副作用，
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他说：“目前我们的文化产业企业对企业内部信息化管理还是一个空白点，大多数企业还采用传统的生产模式和传播模式来完成内容的生产和传播。而美国迪斯尼、新闻集团等跨国文化产业集团，在生产到传播再到营销的一个数字化流程已经完全建立起来。所以未来文化产业要贴近人们消费需求进行四屏合一，实现跨平台无缝衔接，并通过企业内部的数字化流程管理的手段，来提高企业的生产和营销效率，满足消费者需求，从而获得大量的客户。同时也能通过数字化管理，在生产体系当中带来创新。
新元文智在为企业提供咨询和投融资服务中，发现目前文化企业商业模式存在八点困境：第一是创意的不确定性。创意是依托于人的创造力，而创造力恰恰是稀缺的。第二是资源有依附性，很多公司和电视台进行合作，或者你的广告资源是来自于第三方。第三是文化项目创作周期过长，一般创作一部电影要半年或一年，甚至两三年，但是收益却是短期的，一般上映期最长不到一个月。第四是外部资源不稳定。第五是政策变动对企业带来的影响。第六是新技术带来的破坏性。第七是消费需求的波动。第八是对消费者的偏好把握难度较大。
刘德良指出：文化产业企业一定要把市场的需求把握精准，要真正去理解市场需求，运用多种综合手段，在产品创新、在技术应用、产品开发方面适应市场的需求。同时产品一定要有门槛，如果轻易的被别人模仿，轻易被超越，你的核心竞争力就体现不出来。我们的企业往往站在主观意愿去思考企业的经营，但这远远不够，一定要基于产业链和行业的发展规律进行前瞻性的分析判断，做出有计划、有准备、有的放矢的发展战略。
商业模式创新的路径和方向
“新元文智经过3年多的研究咨询工作，对文化企业商业模式的成功实践进行了详尽的分析，有了一些研究成果。”刘德良介绍说，成功文化企业商业模式的核心要点可以分为以下8点：
第一是市场资源有效整合与内部运营管理的标准化。比如谊兄弟、光线传媒、华策影视等企业，它们把市场化分散的资源，导演、编剧、演员、作家等等一些，通过内部形成一个严谨的标准化的标准体系，能够形成一个稳定的生产结构，生产体系，带来的每年度稳定的作品的产值产量，以及保证了作品生产的质量。
第二是品牌产品打造与强力营销体系。比如亚洲联创做的文化音乐剧《猫》，以及深圳华强科技集团开发的主题乐园“方特欢乐世界”，他们通过优质高端的产品，创造一个强力的营销体系，最终塑造出一个强大的品牌，吸引消费者持续的消费。
第三是散落资源网络建设与新型业务模式。分散的广告媒体资源通过以技术为基础，内部的流程为核心，形成了一个高价值的广告网络。比如象分众传媒、快客电视传媒等。
第四是贴近市场需求的连锁化经营体系。比如杭州金海岸、山水盛典，把贴近社会需求的连锁化经营体系打造出来，实现了创造体系、产品体系和连锁的运营、经营管理体系管理的完美结合。
第五是上下游产业贯通和综合收入模式。像华谊兄弟、盛大文学、盛大游戏、完美世界等，他们在整个产业链当中进行贯通，从而能够使版权的价值，创意价值最大化。因为创意是稀缺的，如果一个良好的创意如果没有办法产生系统化的运营，产生足够大的价值，那么这个创意的成本是很高的。
第六是跨界产品开发和综合运营的管理体系。比如淘米网、明日阳光。明日阳光把篮球的培训加英语口语的培训，再加他的舞台表演，完美结合在一起，把美式篮球培训原汁原味的移到了中国，受到孩子和家长一致欢迎。
第七是市场渠道建设和多元化经营业务模式。像万达产业集团，走的是一条市场渠道的建设，和多元化经营模式之路，从电影院线到演出剧院，再到文化地产，对接电影制片、演出剧目和主题公园。
第八是技术为先新兴内容发行传播平台。一些企业通过技术手段实现了传播平台、内容发行平台的打造，像视讯中国、华视传媒、优酷土豆、百灵时代传媒等等一些，把技术变成一种工具，从而实现数字内容的转播和带来以苹果iPod、手机为人们提供现代化便捷贴身的娱乐工具，像我们这次看到的唱吧、欢聚时代，都是技术到工具到用户到平台。
新元文智经过深入研究，为文化企业提供了商业模式创新的四个思考方向：第一是认真思考产业链的结构。文化产业目前发生快速的变革，凡是对未来的产业链有清晰的认识，并且能够敢于去打破现有产业链的结构的企业，一定能够成为优秀的的企业。产业链价值和结构的重构，其实是当前的一个文化产业大变革时代一个重要的课题。
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ICT； digitalized transformation； M-ICT 2.0 strategy
1 数字化转型浪潮来临
人类文明的发展在不断加速，刀耕火种的农业文明持续了数千年，蒸汽时代持续了200余年，电气时代持续了100余年，而互联网才发展了20余年，就已经让我们感觉到翻天覆地的变化。信息通信技g（ICT）仍在高速发展中，“数字化浪潮”将席卷各行业，驱动企业加快创新和数字化转型，同时也为人们带来全新的产品及服务体验。
1.1 数字化转型将带来颠覆性改变
数字化转型和以往各行业的技术产品升级大不相同，数字化带来更加全面、复杂，甚至颠覆性的影响。跨界融合、模式创新、快速迭代是数字化转型区别于以往各行业升级的关键特点。
跨界融合方面，不同产业正在逐渐融合，行业边界正在消失。无论是ICT巨头，还是传统企业，都在面临着既有阵营之外新入侵者的威胁。新对手可能以一种完全不同的业务模式闯入自己的行业，也带来了新的不确定性，包括更难预测的新竞争格局。这种情况并非偶发于个别行业，而是成为了各行业的新常态。IBM对全球70多个国家、21个行业超过5 200位企业高管进行了采访调研，大多数人预计行业融合将成为未来3～5年影响其业务的主要力量。
伴随着跨界融合而来的是模式创新。产业间融合为商业模式创新打开了更大的空间，或者说产业融合必须重点关注模式创新。数字化转型中，竞争不仅仅是自己所在行业内各玩家的重新洗牌，还包括采用完全不同业务模式的新进入者。新进入者通常瞄准价值链关键环节，采取非对称打击方式，绕开已有玩家或者直击其软肋，进行颠覆式洗牌，比如采取生态圈、平台、开源共享等手段。
快速迭代是数字化转型的另一个关键特点，往往也是传统企业的薄弱点。传统企业习惯了在既有技术路线图和产品框架下，瞄准已有竞争对手按部就班跟踪、赶超，但是这些技术路线经过多年的滚动，用户需求失真往往会越积越多，导致传统企业偏离用户价值进行无谓创新。相反，新进入者往往能更敏锐、更直接地把握用户痛点和需求，致力于用户体验和价值提升，通过快速迭代的方式更敏捷和快速地响应，从而把握引爆需求，获取市场主导权。
跨界融合、模式创新、快速迭代是各企业，尤其是传统企业需要重点关注的数字化转型特点。
1.2 ICT行业迎接数字化转型挑战和
机遇
数字化转型，是各行业对ICT技术的深化运用。ICT行业是其它各行业数字化转型的使能者，这为ICT行业带来了巨大的发展机遇；但同时ICT行业自身也要进行数字化转型，也面临着巨大的转型挑战。
以运营商为例，移动互联网、云计算、大数据、人工智能（AI）、工业4.0、万物互联、虚拟现实（VR）/增强现实（AR）等ICT新技术和应用，为运营商打开了巨大的新增长空间。运营商在数字化浪潮中，要把握机遇，加快步伐，构建数字生态系统，深入到其它各行业使能数字化转型，而不宜固守传统通信为主的服务上。另一方面，数字化浪潮已对运营商造成了巨大冲击和影响。运营商传统业务不断受到互联网应用服务（OTT）的侵蚀，语音、消息等主营业务收入不断下降，而宽带业务增量不增收。运营商原有商业模式和生态系统也被逐步颠覆，传统内容提供商（CP）和服务提供商（SP）合作伙伴价值在下降，运营商逐步脱离产业链核心位置，对产业链掌控能力被削弱。咨询公司OVUM指出，运营商未来成功关键要素包括：转型、规模化、以客户为中心、敏捷、创新、合作伙伴[1]。
ICT传统企业，如电信及信息技术（IT）设备制造企业、IT服务企业等，也面临类似机遇与挑战。软定义网络（SDN）/网络功能虚拟化（NFV）的发展，让IT厂家可以逐步跨界到电信设备制造领域。互联网巨头引领推动云服务，对传统IT软、硬件企业也形成了巨大冲击。如何快速适应数字化浪潮，有效转型和把握机遇，是摆在众多ICT传统企业面前的共同课题。
2 数字化转型的宏观视角
作为ICT行业的领先企业，中兴通讯也在探求ICT如何使能各行业数字化转型，让信息创造价值。中兴通讯认为数字化转型是一个涵盖各行业的巨大的系y性工程，数字化转型可以从宏观和微观的不同视角进行思考。宏观视角从全局角度，探讨数字化转型为各行业带来哪些变革和为ICT行业带来哪些战略增长机会。微观视角从企业角度，探讨企业如何数字化转型。这里先从宏观视角探究数字化转型。
中兴通讯在2014年布了M-ICT战略，提出万物互联的M-ICT时念。这里M代表了Man to Man、Man to Machine、Machine to Machine、Mobile等涵义。回顾过去，ICT产业中“新技术、新业务、新模式”加速涌现，产业发展日新月异。展望2020年，ICT产业在创新驱动下充满巨大想象空间，一个崭新的数字化世界初现端倪：万物互联无处不在，从人与人联接到人与物、物与物联接，一切被数字化和联接；泛在智能如影随行，从人与人到万物之间的智慧互动与智能升级；虚拟世界包罗万象，通过增强视频以及VR/AR等技术的广泛应用，使得虚拟与现实世界完美结合，呈现精彩无限的新世界，丰富人类对世界的想象和认知；云计算日益普及，业务普遍云化，云端提供一切，云端支撑一切；共享经济成为潮流，成为新数字经济时代商业模式创新主旋律，设施、资源、能力、软件等皆可开放共享。在不久的将来，这些趋势将推动社会生产和生活方式的巨大变革。洞察趋势之下，中兴通讯于2016年8月份提出了M-ICT 2.0战略，如图1所示，具体界定了数字化浪潮中五大创新方向，包括虚拟（Virtuality）、开放（Openness）、智能（Intelligence）、云化（Cloudification）和万物互联（IoE），取字母组合为“VOICE”[2]。
我们认为，未来5年是数字化转型的关键发展阶段，而VOICE则是转型的五大创新方向。
在数字化转型过程中，各行业的企业内部和企业之间的人、物、流程、数据等要素将结合更加紧密，协同更加高效，企业边界乃至行业边界将更加模糊，开放共享成为主流，推动商业模式深刻变革。
从用户体验看，万物互联实现联结个体之间的信息传递与共享，让人类得以更加便捷地感知和驾驭物理世界。物理世界之外，人类还正在创造更为自由和精彩无限的虚拟世界，把体验推向新的高度；虚实结合，让人类又可以借助虚拟技术加强对物理世界的认知和改造。面对日益广阔且复杂的物理与虚拟世界，还需要更简单、轻松的驾驭方式，智能化逐渐凸显为必不可少的关键手段。万物数字化和虚实结合，产生大数据，让机器学习具备施展的环境和基础，万物互联则让AI有了操控对象和用武之地。“万物皆互联，万物皆感知，万物皆智慧”，让人类大幅提高生产效率，提升生活品质。
从技术使能看，万物互联、虚实结合、泛在智能，都需要对数据实现高效的采集、传送、存储、加工，快速发展的云计算为此提供了支撑，数字化的资源及其计算都将逐渐迁移到云端，业务将普遍云化。
概言之，VOICE五大趋势将互相协同和相互激发，带来商业范式的深刻变革，推动形成从技术创新驱动到以“用户需求为核心，技术变革为基础，商业模式为驱动”的三位一体型商业范式，如图2所示。在VOICE架构中，商业将聚焦于“万物互联（E）、智能（I）和虚拟（V）的需求”为核心，构建在云化（C）的技术基础之上，运行于开放（O）共享的商业模式中。作为数字化转型的使能者，ICT行业需要洞察VOICE趋势，在此五大方向上，ICT企业要结合自身优势，把握创新和发展机遇。
中兴通讯面向2020年的M-ICT 2.0战略，已明确了VOICE的五大方向作为落地路径，并制订了相应发展策略。
在V（virtuality）方向上，聚焦大视频和VR/AR两大机会点。机遇来自用户极致体验的升级需求。首先是体验的精细化升级，从抽象的文字向具体感性的图片、视频升级，从标清视频向2K、4K、8K超清视频升级，这就是大视频的需求。其次是是体验的交互性跃升。从按键到触屏，从语音、手势控制到更自然的VR/AR互动。从体验的范围看，人类体验从物理世界扩展到更自由、无垠的虚拟世界，虚拟技术打破空间和位置的限制，极大地丰富人类的感官体验，提高人类的认知能力，实现数字体验和现实世界体验融合。
在O（openness）方向上，中兴通讯洞察到开放已经成为商业模式创新的主要内涵，重点关注开源、生态圈、共享经济这三大领域的挑战和机会。开源重构研发模式，各参与者从架构、代码层面就可以实现协同合作，实现产品快速升级迭代。生态圈重构产业结构，让企业边界模糊，协同增强，产业中各参与者形成网状联结的竞合关系，促进端到端价值创造和传递，协同发展。共享经济重构价值网络，让价值创造形成网络，让分散闲置资源得以有效整合利用，从而达到更高的协作和效率水平。
在I（intelligence）方向上，中兴通讯将智能划分为4个层面：基础智能、计算智能、感知智能和认知智能。基础智能支撑各种硬件或终端实现不同程度的感知及智能，基础智能正在快速普及，让智能泛在化。计算智能通过数据挖掘价值，构筑数字经济的基础，计算智能正广泛应用，主要表现为大数据应用。感知智能辅助增强甚至替代人类视听觉能力，感知智能正在成熟化，让机器围绕人并融入人的感知系统。认知智能辅助人类实现各种业务决策，认知智能正在兴起，机器通过深度学习逐步具备推理和决策能力。作为使能者，要恰当地结合自身基础和智能运用的发展节奏，选择合适的产业化落脚点和培育独特的竞争力。
在C（cloudification）方向上，云计算对企业IT系统以及运营商网络都带来巨大的挑战和机会。企业IT技术架构从传统模式逐步演变到云架构。企业IT使用模式，从自建和自维护IT系统逐步转向购买公有云、混合云服务。在运营商网络方面，云计算逐步推动电信网络向软件定义、灵活弹性、能力开放的目标架构演进。
不仅在网络连接服务方面提升用户极致体验，AT&T还大力开展模式创新和生态系统建设。通过对自身能力整合和外部资源的引入，AT&T已构建了以应用程序接口（API）开放为核心的生态圈。通过计费、话音、消息、终端、物联网等能力的开放，为开发者提供了丰富的网络通信和行业应用能力，为用户提供丰富的业务应用，月API调用次数从2008年的数百万次增加到数十亿次的规模。
3.3 需要组织、文化、机制等多方面
改造
企业数字化转型不仅要进行业务环节和IT系统的优化升级，还要同时开展组织、文化、机制等多方面的转变，才能适应前面所述的跨界融合、模式创新、快速迭代的数字化转型要求。数字化转型中，创新文化是重要基础，咨询公司埃森哲提出，托起企业数字文化的有四大基石：灵变组织、数据驱动、主动颠覆以及数字化风险[6]。
中兴通讯是一家大型企业，也在积极践行数字化转型，积累经验和方法。2014年提出M-ICT战略，同时提出了更酷，更绿色，更开放（CGO）的理念，解放思想，转变观念。中兴通讯以开放的心态，与行业内及跨行业的大量合作伙伴一起，围绕客户极致体验，大力开展创新，推动了诸如创客大赛、创客空间等常态化工作。2016年，随着M-ICT 2.0战略的提出，中兴通讯确定了“技术创新+模式创新”的双轮驱动方针，系统地推进和加强商业模式创新工作。在快速迭代方面，进一步推进敏捷开发，优化了流程和开发模式，从专注写代码到更关注开发过程以及与客户的及时沟通互动。面对开源的浪潮，中兴通讯加强开发社区化并打通内外部，推进实践共同体（COP）模式。通过转变观念，创新文化培育，优化组织和机制等一系列举措，中兴通讯稳步推进和实施数字化转型。
4 结束语
展望2020年，未来将是一个开放共享的数字经济新时代，万物互联、泛在智能、虚实结合将无处不在，业务普遍云化。在M-ICT时代，ICT行业要关注VOICE五大趋势，它们将构筑未来商业新范式，万物互联、智能、虚拟及云化将相互激发，促进ICT领域跨越式产业创新，开放共享将驱动“研发模式、产业结构、价值网络”商业重构。
企业的数字化转型，需要围绕极致体验和价值创新，洞察最终用户的体验升级趋势，才能避免走弯路。数字化转型不仅要开展业务流程和IT系统优化升级，还同时需要在组织、文化、机制等多方面转变。
面向未来，中兴通讯提出了M-ICT 2.0战略，“VOICE of future，聆听未来声音”，期待与广大合作伙伴共同探索数字化转型之道，迎接数字化浪潮的机遇和挑战！
参考文献
[1] OVUM. Digital Economy 2025： Telecoms Core Scenario[R/OL]. （2016-03-10） [2016-11-20]. https：///research/digital-economy-2025-telecoms-core-scenario/
[2] M-ICT 2.0战略白皮书[R]. 深圳：中兴通讯股份有限公司， 2016
[3] OVUM. Digital Economy 2025： Core Scenario[R/OL]. （2015-10-02） [2016-11-20]. https：///research/digital-economy-2025-core-scenario/
篇7
1 大数据推动信息服务业发展
2016年是实施国民经济和社会发展第十三个五年规划的开局之年，也是信息技术服务业融合创新、转型发展的关键之年，而大数据在信息服务业转型发展中所扮演的角色越来越关键。
1.1 大数据产业政策接连出台，推动信息服务业提档增速
国家政策大力支持信息服务业特别是大数据产业的发展。2015年，国务院了《关于促进云计算创新发展培育信息产业新业态的意见》《促进大数据发展行动纲要》，明确提出了大数据发展的重点方向和路径。工业和信息化部《云计算综合标准化体系建设指南》，促进信息服务业朝标准化、体系化快速迈进。同年5月，国务院印发《关于大力发展电子商务加快培育经济新动力的意见》，从大数据的应用角度提出积极利用移动互联网、地理位置服务、大数据等信息技术提升流通效率和服务质量，深化信息技术在生产制造各环节的应用。
在国家政策的引导下，各地方政府加快出台相应政策措施，加大对云计算、大数据服务的扶持力度。2014年贵阳市成立贵阳大数据交易所和国家级大数据产业发展集聚区，吸纳51支创客团队、360多家大数据及关联企业，带动贵州省2015年大数据电子信息产业规模总量达到2000亿元、增长37%。2013年，武汉高科集团与国家信息中心合作在光谷联合打造国家级大数据产业基地。2015年武汉东湖大数据交易中心网上平台上线。
1.2 大数据相关业务增速超过信息服务业整体增速
2015年我国信息技术服务产业规模保持较快增长，基于移动互联网、物联网、云计算、大数据的新业态、新业务、新服务快速发展，带动产业链向高端不断延伸。2015年全年，信息服务实现收入22123亿元，同比增长18.4%，增速较传统软件产品和嵌入式系统软件分别高出2和6.2个百分点。
2015年中国软件业务收入前百家企业中出现了以阿里云、京东为代表的新兴技术服务企业，这些企业大力培育和发展云计算、大数据服务，快速向产业高端环节延伸拓展。以阿里云为例，2015年全年实现营收23.41亿元，季度平均增速达到28.33%，远远高于信息服务业整体增速。
1.3 大数据必将带动未来信息服务业升级发展
大数据是指那些数据量规模巨大到无法通过人工或者计算机，在合理时间内截取、管理、处理、并整理成为人类所能解读的形式的信息。经过特殊技术处理后，这些数据可以提供以前信息服务业无法提供的关键信息，例如判断商业趋势、判定质量、避免疾病扩散、打击犯罪或测定即时交通路况等。
第一，对大数据的处理分析正成为新一代信息技术融合应用的关键节点。移动互联网、物联网、社交网络、电子商务不断产生数据。通过对不同来源数据的管理、处理、分析与优化，将结果反馈到上述应用中，将创造出巨大的经济和社会价值。
第二，大数据是信息产业持续高速增长的新引擎。面向大数据市场的新技术、新产品、新服务、新业态会不断涌现。为大数据产业提供存储、处理等芯片硬件与集成设备，特别是一体化数据存储处理服务器、内存计算等行业领域将迎来新一轮的发展。在软件与服务领域，大数据将引发数据快速处理分析、数据挖掘技术和软件产品的发展。
第三，大数据利用将成为提高核心竞争力的关键因素。各行各业的决策正在从“业务驱动” 转变“数据驱动”。对大数据的分析可以使零售商实时掌握市场动态并迅速做出应对；可以为商家制定更加精准有效的营销策略提供决策支持；可以帮助企业为消费者提供更加及时和个性化的服务；在公共事业领域，大数据也开始发挥促进经济发展、维护社会稳定等方面的重要作用。
第四，大数据时代科学研究的方法手段将发生重大改变。例如，抽样调查是社会科学的基本研究方法。在大数据时代，可通过实时监测、跟踪研究对象在互联网上产生的海量行为数据，进行挖掘分析，揭示出规律性的东西，提出研究结论和对策。
2 大数据信息流程各节点的典型企业和运营模式
大数据不仅为信息服务业注入新的发展动力，还将为信息服务业带来深刻的变革。“深刻”二字除了表现在技术的突破外，还表现在以下两个方面。一方面，原有的流程分工已经不能适应大数据背景下的信息服务业发展，传统信息服务业的某些技能和企业会贬值乃至消失；另一方面，而更多新的岗位和企业将崛起，参与和改变原有信息服务业的产业分工。从在大数据的背景下看信息的运行流程。如下图所示。
大数据背景下的信息服务业产业分工流程
大数据技术出现之前，信息服务业有着成熟的盈利模式和商业模式。随着大数据的发展，这些企业会根据行业分工的变化，对自己的运营模式进行细微的调整。下面按照信息的处理流程为顺序，分别介绍每个环节上的典型企业的运营模式。
2.1 局部信息搜集环节
某些特定领域的信息价值比较富集，往往需要传统信息搜集的企业提供信息搜集的技术服务。但不同于传统的IT技术服务模式，大数据的发展为这种服务模式带来潜移默化的改进。
考虑到今后大数据的运营收益，这个环节的新兴企业往往主动降低报价甚至完全免费提供服务；而业主往往同意在不改变数据所有权的前提下，让这些企业拥有数据的独家开发利用权力。例如目前政府的一些信息化惠民项目，以及前段时间非常火爆的迈外迪、树熊网络等提供免费Wi-Fi的O2O概念企业。
值得注意的是，信息搜集不直接创造价值，信息搜集必须通过其他环节的参与配合创造价值。在未来盈利不明朗的情况下，这种商业模式的报价不能太低。
2.2 众包信息搜集环节
众包是指一个企业把要完成的工作，交给外部非特定的大众完成。这个环节的企业，在用户有强烈参与意愿和低成本搜集条件的前提下，多采用UGC（User Generate Content）的商业模式。例如用户在使用百度地图导航服务的同时，不知不觉地无偿提供了自己的机动车的速度和位置信息。这些信息成为了这类企业提供更精准的交通信息的基础数据。类似的企业还有迅雷下载、51信用卡管家、支付宝线下收单业务等。
众包环节的商业模式应当注意，以下两点。第一，“普通大众”的参与意愿。只有让用户在无意识中低成本的完成众包任务，才能实现“我为人人，人人为我”的商业模式。第二，众包环节的信息搜集成本应当足够低。低成本是来源于模式创新，而不是成本的节约；模式创新换来的低成本，为某些企业的补贴行为提供成本空间。
值得关注的是，众包环节的大部分企业，目前都在贴成本做大数据规模，几乎都没有实现盈利。
2.3 信息预处理和整理环节
大数据背景下，信息服务业所承载的信息量激增，增量往往是尚未结构化的数据。而信息预处理和整理环节企业需要做的，就是将这些数据整理成结构化的可视数据。
信息的预处理和整理一般由程序完成，程序的特点是一旦研发完成投产，边际成本几乎为零。因此该环节的企业选择商业模式的时候，几乎无一例外地采取边际成本模式。即一开始就投入资金进行软件开发，投产后通过快速发展客户摊薄研发成本，确立竞争优势。占领一定市场份额后，这类型的企业往往通过免费加增值的盈利模式获得收益。
美国的Salesforce公司就是一家基于云计算的SaaS销售支撑服务和数据处理服务商的综合体。它一方面通过服务为用户积累了大量进货、销售、库存、客户关系、产品管理等基础数据；另一方面打通这些孤立数据的关联，提供可视化的数据报表分析、趋势判断、销售机会提醒等服务。Salesforce凭借销售SaaS和数据处理服务，市值已经逼近500亿美元。
阿里巴巴的“友盟+”也是类似的一家从事全数据服务的企业，它所服务的领域是移动互联网。“友盟+”目前覆盖9亿的用户，每天搜集的数据多达数百亿条。企业的任务就是用模块化的程序组件把信息量极低的数据串联起来成为结构化数据，降低了存储空间，提升了信息的价值密度。
国内还有一些中小科技型企业为客户进行定制化、私有化的开发部署，把不同系统的数据进行合并成全局数据视图。该类型企业通过提供IT技术服务获得服务报酬，边际成本不为零，其商业模式和盈利模式比较传统。
2.4 信息交易整合环节
信息的所有者拥有信息但并不具备开发利用的意愿和能力，信息的需求者具备开发利用的能力和意愿，但是缺乏必要的数据。例如，电商企业需要用户的上网行为数据，农业企业需要气象部门的预报数据，金融企业需要税务工商司法的征信数据。这个矛盾在信息膨胀之前并不明显，但随着大数据的来临，需要交换和整合的数据规模，大到足以滋生出一个数据交易和整合的市场。
数据交易的市场往往以电子化交易平台的形式出现。例如北京星图数据公司的大数据开放平台“蜂巢（DataComb）”不仅开放了北京星图的自有大数据，还能兼容第三方数据源和数据开发者。平台将数据明码标价，交易形态丰富，旨在拉拢撮合信息的供求双方，打造一个开放的数据集市。盈利模式上，企业自身作为信息交易的撮合者，一般按照交易金额的百分比抽取佣金，采用的是变相税收的盈利模式。
这个环节的企业在运营的时候，应当注意：
第一，信息交易的隐私保护和数据清洗。政府和其他信息拥有者希望市场走向开放，但有在很大程度上对自己的信息持保留态度，应当从交易整合的规则、规范上打消信息拥有者的顾虑，才能开启一个开放自由的市场环境。
第二，积极营造黑洞效应。交易涉及供需双方，交易市场是一个典型的双边市场。初期应当零成本甚至贴成本的手段，使交易标的物快速的丰富起来；到了一定阶段，平台上待交易的信息会越来越多，运营的成本会越来越低；最后，数据富集到一定程度，会像黑洞一样，吸引着其他数据聚拢，形成黑洞效应。
2.5 数据分析挖掘环节
数据的分析和处理，是大数据产业最具特色的一个环节。此环节的企业提供服务的形式有两种：一种是提供数据处理工具；另一种是直接帮用户处理数据。他们往往利用软件的边际成本递减特性，快速推广客户摊低成本，实现盈利。
例如国内的华院数据、天津天才博通科技、神舟通用、杭州合众信息等，他们提供定制化的分析挖掘工具，为客户安装部署后，客户就可以对数据进行分析和挖掘。由于这类企业的边际服务成本不为零，只能通过技术服务盈利，商业模式和盈利模式比较传统。
值得关注的是近期开源的两大人工智能工具：Google的人工智能开放平台TensorFlow和Facebook的人工智能工具Torch。他们采用免费加增值的商业模式。在完善的知识产权保护制度下，他们一方面开放技术扩大市场份额，促使产品迭代升级；另一方面充分利用GNU协议约束实现企业盈利。这种模式有时称为“开源模式”。
2.6 管理环节
具有利用价值的信息，都需要经过管理环节，提供给需求方换取价值。对于数据成果变现容易的企业，他们可以直接销售数据结果，获得收益。例如，美国的Climate Corporation（后以10亿美元价格被孟山都收购），把天气数据直接销售给农业企业用于预测灾害发生概率和农业产量，进而还能向农户销售保险。
但对于大部分的大数据企业而言，信息资源直接变现比较困难，它们往往采取两种商业模式进行变现：数据整合模式和占领入口模式。
2.6.1 数据整合模式
采用平台化资源整合商业模式的企业，将自身定位为数据的整合者。它们一方面积极从企业或政府（以购买或者分成或者以项目建设形式）搜集扩充大量自有数据；另一方面扩大社会合作，从社会的企事业单位吸纳大量的数据信息，这些数据经过整合后成为有价值的交易标的物，例如经过清洗经济交通规划数据和统计报告。此环节的企业通过把控数据和交易过程（现金流、信息流、用户资料等），获得话语权和分红权。典型的企业包括贵阳大数据交易所、武汉东湖大数据交易中心、华中大数据交易所、九次方、数据堂等。
以国资背景的贵阳大数据交易所为例，截至2015年底，贵阳大数据交易所已经整合了100多家大数据公司的数据，整合数据总量超过10PB。截至2015年底，贵阳大数据交易所交易额突破6000万元，所整合的数据门类包括涉及国计民生的35个门类。以民间资本背景的九次方为例，九次方分别与腾讯、汤森路透的合作提供企业征信查询和图表查询，每次的收入五五分成。
值得关注的是，此环节的服务形式有所创新。信息形式不仅是直接下载数据或报告，也可以采用API接口的方式，让企业按需调用、按需付费。这意味着信息的需求方，信息获取的门槛大幅降低而且确保了数据实时性。
这类企业的盈利模式一般采用变相税收模式，即将收入分配给提供整合数据的合作方，自己保留一部分佣金。
值得注意的是，国有企业往往借助政策扶持，定位为平台化的数据整合者，从管理环节进入大数据信息服务业。
2.6.2 占领入口模式
与实力雄厚的国资背景企业不同，民营企业进入管理环节的时候，往往找准一个垂直领域，采用占领入口的商业模式。他们在某个垂直领域做到行业第一，然后深入发掘该领域数据的商业价值，或者通过广告换取收入。
例如提供航班交通信息查询的“航旅纵横”和“飞常准”等App运营企业。他们调用民航航班数据，为大家预测准点率，结合乘机人数据，为大家办理值机等。类似的还有提供浅信用查询服务的 “企查查”和“企+”等App运营企业。
这类企业的盈利模式一般采用“零和”的广告盈利模式，即通过提供免费低价服务吸引大量用户，在用户使用服务的时候插入广告，换取收益。广告的多少和用户体验的好坏，形成一对零和博弈。
2.7 跨界应用环节
信息是中性的，信息不创造价值。但基于正确的信息进行资源的优化配置，相比起靠感觉和经验做出的资源配置，能降低错误决策的成本浪费，从而创造价值。在大数据的背景下，越来越多行业企业意识到，应当从靠经验驱动的决策模式，转变为靠数据驱动的决策模式。随着决策模式的转变，越来越多信息服务业的企业从而也获得了跨界经营的话语权。他们凭借手上的关键信息，参与其他行业的利润分成。他们一般采用的商业模式为产业链渗透模式。以向精准营销界跨界的TalkingData为例，TalkingData后台能根据用户的游戏行为数据判断用户的特征属性，但TalkingData不直接销售报告或数据，而是主动寻求与招商银行合作，开展跨界营销活动。跨界营销为招商银行节约了营销成本，而招商银行也愿意支付给TalkingData一定的营销费用，双方互惠共赢。
以向金融领域跨界的美国Zestfinance公司和中国同盾公司为例，它拥有传统银行的信贷数据（如账户数、信贷历史、违约数、流水）及其他结构化的数据（如交租情况、搬家次数等），在关联了贷款人的身份信息与线上行为后，可为银行和典当行提供量化的信用风险分析。
以向安全领域跨界的Palantir公司为例，Palantir帮助CIA、FBI等情报机构处理成千上万个数据库，快速找出与恐怖袭击、疾病灾害等有关的潜在威胁。很多银行和对冲基金客户，也找Palantir帮助预测欺诈行为。
更多可供大数据进行跨界渗透的领域还有医疗、交通、金融、电子商务、零售、通信、政府公共服务等。
3 结 论
借助国家地方政策的推动，随着大数据、物联网、云计算、机器学习等技术的发展，信息服务业正在经历前所未有的升级转型和流程再造。在新的产业链上，寻找与企业基础相匹配的转型切入点，设计与企业优势相匹配的商业模式，才能在大数据背景下的新一轮信息服务业竞争中赢得一席之地。
参考文献：
篇8
理论上讲，现有关于“互联网+”的文献少、零碎而且集中于概念界定、思想阐述和典型案例佐证，理论研究才刚刚起步，“互联网+”对传统制造企业商业模式创新进而驱动转型升级的作用机理尚未揭示清楚，也无法给出行之有效的“互联网+”行动指南和管理策略。针对上述不足，本文运用商业模式理论和网络经济学，在学习借鉴相关研究成果的基础上，归纳总结“互联网+”发展的新特征，剖析“互联网+”对传统制造企业商业模式产生的多重作用，识别制造企业实现“互联网+”商业模式创新的主要路径与方式，研究结论对于贯彻落实《中国制造2025》战略具有重要意义。
二、新一代互联网（“互联网+”）发展的新特征
互联网发展至今有二十多年的历史，历经曲折，发展日益完善，成为当前信息资源最为丰富、覆盖面最为广泛、应用功能最为强大、成本最为低廉的信息网络。本质上讲，互联网是一种基于信息和通信技术突破的新型信息传输管道，是一种新的生产力工具，类似于第一次工业革命中的蒸汽机和第二次工业革命中的电力滕斌圣：《“互联网+”到底连接什么》，资料来源：http：//.cn/zl/management/20150522/073922241074.shtml.，能够惠及各行各业，对现实世界带来广泛和深远的影响，显著提高生产、消费和供需对接的效率，增强全社会资源利用水平。
互联网发展经历不同的阶段，呈现出不同的特点和规律，也引发不同的经济和社会影响。从驱动力、应用的覆盖范围、对传统产业的影响等多视角来分析，互联网发展历史大致可以划分为两个阶段。
第一代互联网阶段：早期计算机互联网络，其发展主要依靠技术创新，供给创造需求，建立起全新的互联网信息网络基础设施，开辟出门户、搜索、社交、游戏等新的产业，但互联网产业链条较短，主要限于线上，参与者较少，对传统产业和人们生活的冲击较弱，大家对互联网持怀疑和谨慎态度。第一代互联网企业创造价值的核心逻辑是“流量变现”俞永福：《“互联网+”的本质是重构供需》，载《 商周刊》，2015年第10期.，即通过免费或低成本提品服务来汇聚用户访问流量，然后导入广告或第三方来获得收入。
第二代互联网阶段：2012年后，互联网进入万物、移动互联网络的新时代，也被称之为“互联网+”时代。互联网以前所未有的速度对各行各业渗透和融合，互联网产业链条拉长，从线上向线下延伸，参与者日益增多，新应用和新商业模式层出不穷，对传统产业的重塑和升级产生深刻影响。企业创造价值的逻辑发生重要变化：一是“创新大魔方”，围绕传统产业中的用户痛点，利用互联网开发新应用或解决方案，重构供需关系，扩大需求和供给；二是“效率金箍棒”，利用互联网大幅提高传统产业链条的运行效率，降低成本。
随着互联网发展步入新时代，源动力出现升级换档：从技术供给向技术应用转变，从技术创新向商业模式创新升级，从新产业向传统产业拓展。由此，互联网的发展空间被无限放大。（第一代与第二代互联网的区别详见下表）
第一代互联网第二代互联网时期1993～2012年2013年至今总体性质计算机互联的网络万物移动互联的网络互联的本质人与人（通过计算机）的联接物与物、人与物的联接支撑技术TCP/IP、WWW技术、不对称加密技术、SNS等RFID技术、物联网、大数据、云计算等覆盖的范围计算机、固定化（基于固定的IP地址）终端多元化（手机、pad等）、移动化（基于变动的位置）发展驱动力技术创新，供给创造需求商业模式创新，应用引领需求互联网产业链条链条较短，主要限于基础设施及线上信息提供和交易环节链条拉长，从线上向线下延伸，从产业下游向上游拓展互联网的参与方参与方少，主要是新的信息技术基础设施建设商和服务商（硬件、软件、通信等）和具有一定技术水平、愿意接受新事物的领先用户参与方增加而且多样化，包括各行各业的经济主体和数以亿计的普通网民互联网对整体经济发展产生的影响打造出全新的互联网产业并部分提高了传统产业的运行效率对传统产业进行全面、纵深的渗透与融合，扩大了需求和供给，提高效率降低成本，并提升整体的生产力水平互联网对传统产业的影响对传统产业的渗透和冲击较少，充其量是传统产业+互联网，在保持\营和商业模式不变的情况下利用互联网作为一个额外的信息、交流沟通、营销和采购渠道互联网对传统产业大范围、纵深入的渗透和融合，导致新商业模式层出不穷，产业的性质和结构发生根本性的变革创造出的新业态、新模式和新经济增长点门户、搜索、安全、交流、社交、电子商务、微博等传统行业与互联网结合的各种新应用和新解决方案，例如：研发众包、网络精准营销、大规模个性化定制、P2P金融、全生命周期在线支持服务等等核心的价值创造逻辑流量变现：通过免费或低价提品和服务汇集网络流量，然后将流量导入广告或推荐给其他互补性产品和服务来变现开创蓝海：围绕用户痛点开发应用，重构供需关系，创造顾客价值，开发增量市场，颠覆游戏规则价值的主要源泉“眼球经济”：低成本地聚合较大规模的网络用户群和关注力，提高供需双方达成交易的效率“创新大魔方”：通过互联网调整产业供需链中的信息链接方式来重构供求关系，增加需求和供给，创造出新的增量市场，大幅提高产业资源的利用率和生产力水平“效率金箍棒”：通过优化信息流大幅提高产业供需链中工作流、物流和资金流的运行效率，降低运营和交易成本社会民众对互联网的态度“互联网是冒险游戏”，对互联网持怀疑、戒备和谨慎态度，甚至是置若罔闻和防范躲避认可、理性和积极，充分挖掘利用互联网的潜力为己所用典型互联网（“互联网+”）企业案例BAT、Sina、Google、facebook、ebay、Amazon等
（一） 功能层面：不仅是“效率金箍棒”，更是“创新大魔方”
衡量一家企业或一项行动是否具有真正的“互联网+”内涵，关键的标准是看功能和效果，评价原有的业务活动与互联网结合之后是否产生了质变，是否创造出新的增量。在实体经济领域，互联网通过两种不同的方式创造价值：（1）“效率金箍棒”，互联网驱使商业世界变得日益扁平和紧密，企业能够打破原有业务运营和管理中的种种约束，如信息不对称、营业时空限制等，大幅提高运行效率，降低成本。这一功能被称之为“+互联网”，推动企业实现在线化（24小时全天候营业）、去中介化（供需双方直接互动）和全球化（去地域化、一点接入、全球覆盖）。但是，“效率金箍棒”是物理反应，提高效率，改善存量。（2）“创新大魔方”，原有业务与互联网进行跨界融合，不只是提高效率，而是发生了质变，创造出新的商业模式和供需流程，重构了供需关系，产生了增量。供给端是“点石成金”，将原本闲散的资源集中起来实现碎片整合，充分利用；需求端则是“无中生有”，创造了原本不存在但是顾客重视的新消费场景俞永福：《“互联网+”的本质是重构供需》，载《 商周刊》，2015年第10期.。“创新大魔方”是化学反应，重构供需，创造增量。两者比较，“创新大魔方”相对于“效率金箍棒”而言更能体现“互联网+”的本质和特征。
（二）结构层面：不仅是改善优化，更是颠覆重塑企业价值链
经典的战略管理理论认为，工商企业的本质是活动的集合体，企业通过履行一组不同的活动或者以不同的方式履行相同的活动为目标顾客提供物有所值的产品与服务，价值链是企业创造价值和获取利润的载体。“互联网+”加速和丰富了信息流动，对传统的线性价值链中的各个环节以及它们之间的关系带来了重大影响。因为活动环节的运作需要信息的描述和支撑，一旦活动环节数据化和互联网化，信息就会映射到各个活动环节，建立在信息不对称基础上的传统线性价值链就会坍塌，从而引发价值链的分解与重构，形成各式各样的非线性、动态自适应的价值网络罗珉、李亮宇：《互联网时代的商业模式创新：价值创造的视角》，载《中国工业经济》，2015年第1期，第 95-107页.。
（三）文化层面：不是主导控制，而是连接分享
在工业经济时代，企业通过劳动分工与协作，大规模、高效率地生产和销售标准化的产品来创造价值。企业在经济活动中扮演“中心”的角色，是指挥者和主导者，也是财富的主要获得者。企业与顾客之间有着明显的区隔，供需分离。顾客是产品的购买者和接受者，位于企业的价值创造活动之外，是价值的消费者和毁灭者Vargo S， Lusch R.，“Service dominant logic： Continuing the evolution”，Journal of the Academy of Marketing Science， Vol.36，No.1，2008，pp.1-10.。为了更有效地创造价值，企业建立等级森严的金字塔管理层级，追求分工明确、稳定有序、运行高效。这是一种强调“分工、效率、控制、竞争”的工业文化。相反，在网络经济时代，市场“去中心化”，企业不再扮演主导的角色，参与经济活动的每个主体都变成价值网络中地位平等的一个节点。每个节点既是信息的传播者，也是信息的接受者，打破了信息不对称的壁垒，在跨界中完成有效的P2P连接；每个节点又既是资源的提供者，也是资源的整合者，跨界整合利用自身的资源以及其他参与者的资源来共创价值。价值网络中跨界资源的整合为价值创造提供更大的空间。顾客不再是价值的毁灭者，而是价值的共创者。在价值网络中，企业、顾客、供应商及其他合作伙伴相互连接、协同工作，共同创造和分享价值。这是一种强调“连接、分享、创新、合作”的互联网文化段永朝：《互联网思想十讲》，北京：商务印书馆，2014.。
三、“互联网+”对传统制造企业商业模式的影响
商业模式是企业创造和获取价值的业务逻辑和整体性的运营与财务架构Teece D. J.，“ Business models， business strategy and innovation”，Long Range PlanningNo.7，2010.Chesbrough H.，“ Business model innovation： opportunities and barriers”，Long Range Planning， No.7，2010.，包括紧密联系、相互增强的三大构成：顾客价值主张、业务活动系统和盈利方式，每个构成又包含不同的要素。顾客价值主张阐明企业服务的目标顾客、提供给顾客的利益集合以及承载利益的提供物品，回答“谁是企业的目标顾客，为目标顾客创造什么样的利益，提供什么样的产品和服务”的问题。业务活动系统包括企业内部的价值链结构、缔结的外部伙伴网络和关键资源能力，回答“企业如何创造和传达价值给目标顾客，如何确保这一任务高效率地得以完成”的问题。盈利方式则描述企业如何获取收入、降低成本和提高资产利用率，最大程度地获取财务回报，回答“企业如何最大程度、持续性地获取经济回报”的问题。王翔：《新技术市场化商业模式设计：基于结构与情境视角》，d《科技进步与对策》，2013年第30期，第15页。
在工业经济时代，制造企业大多遵循“大规模生产”的价值逻辑：流水线批量生产标准化的产品、服务大众顾客的主流需求、生产主导、产销分离。但是，进入新的网络经济时代，这种传统的商业模式不再有效、可靠。互联网的快速发展加快了信息流动的速度，丰富了信息流动的方式，提高了信息流、工作流、物流和资金流的运行效率，打破了信息不对称的壁垒，使得原本依托于信息不对称而存在的线性、单向价值链出现崩塌和重塑。同时，商业数据的井喷式增长（如Zetta级数据的出现）和大数据分析技术的突飞猛进，制造企业能够获得更多的关于顾客、产品、运营、管理和员工的数据，创造价值的方式有了更多的可能性徐习明等：《中国制造走向2025：构建以数据洞察为驱动的新价值网络》，载《IBM商业价值研究院》，2016年。 。总之，“互联网+”发展正促使传统制造企业的价值创造和商业模式发生翻天覆地的变化，包括目标顾客、价值主张、伙伴关系网络、收入来源等等。
第三，网络化合作。传统制造企业价值创造不依赖于其他类型市场主体。企业负责生产，顾客负责消费，产销分离，市场交易。网络经济时代，原有企业转型为网络型企业，其价值创造和获取依赖于其他网络成员的通力合作李海舰等：《从经营企业到经营社会：从经营社会的视角经营企业》，载《中国工业经济》， 2008年第5期，第87-98页.。企业、顾客、供应商、合作伙伴、员工等多主体通过互联网直接地连接和交互，共同组成一个松散耦合的服务网络或商业生态。每个成员整合自己的资源和其他网络成员的资源协同工作，共同创造价值。这时，产销分离变成产销合一，市场交易变成多方交互；消费者可能变成生产者，生产者也可能变成消费者；员工可能变成合伙人，企业可能变成平台提供商。
第四，从核心能力到动态能力。企业资源基础观认为，企业是资源的集合体。不同企业之间资源分布是异质性的。传统制造企业开发和拥有一些核心、特异的资源和能力（具有VRIN属性），将成为持续竞争优势的源泉，例如专利、技术诀窍等等。但是，不管企业有多么强大，内部资源和能力都是有限的。而且，在快速变化的市场中，核心能力很可能变成核心刚性。网络经济时代，市场需求日益多样性、个性化而且变幻莫测，单靠企业自身的资源难以保证持续的竞争优势。互联网发展导致的信息加速流动使得企业的边界打开并扩展，企业运筹帷幄的资源版图也从单个企业拓展到更广阔的价值网络。为了持续创新来满足不断变化的顾客需求，企业需要动态地开发、整合和重构内外部资源与能力Teece D. J， et al.，“Explicating dynamic capabilities： the nature and microfoundations of sustainable enterprise performance”，Strategic Management Journal， Vol. 28，2007， pp.1319-1350.。站到价值网络的层面上，现代制造企业完全可以通过“成员组合和重新组合”的方式进行价值网络中角色与关系的重塑，经由新的角色和新的协同关系来实现资源的重新配置，再创价值。动态能力成为企业持续竞争优势的新来源。
（三）财务盈利方式
站在财务的视角，赚到钱能活下去的商业模式才是有生命力的许小年：《面对现实，回归常识》，资料来源：http：///20151012/n423027654.shtml.。因此，成功的商业模式创新必须同时创造顾客价值和创造企业利润。只有首先创造出顾客价值，企业盈利才有基础，企业发展才有持续性。即使有些互联网企业拥有强大的资本融通能力能够在一段时间内通过补贴来获取海量用户和流量，如果找不到适当的盈利方式，则撑不长、活不久。
第一，“免费”方式或“多元化补贴收入”方式日益普遍。互联网经济时代，越来越多的企业走向“免费（freemium）”模式。“免M”的本质不是说企业不收费，而是相反，企业的收费对象、收费标的、收费形式和定价单位变得日益多元化。制造企业可以销售使用权、引入广告或者第三方来获得收入。企业可以根据产品的成本特性和不同客户细分群体的需求差异来灵活地采用免费和收费的策略（例如线上免费线下收费），从而更自如地在吸引客户和获取经济利益之间进行平衡孙虹、徐永华等：《智慧e时代的业务模式创新》，载《IBM商业价值研究院》，2010年.。通常情况下，企业将基础产品服务免费提供给一个庞大的客户细分群体，但是对高级或定制的产品服务溢价收费或者存在其他的客户细分群体愿意付费进行交叉补贴。多元化的收入来源相较于单一的收入源，长期可持续的收入流相较于短期一次易的收入流，更能促进企业发展的稳健性和盈利水平的提高。
第二，成本结构大大降低。“互联网+”对传统制造企业的线性价值链是一种革命性的重塑，催生出一个“去中心”和“去中介”的动态价值网络，网络中每个成员通过互联网实现直接连接和双向互动，大大降低信息不对称性，大幅减少企业与网络成员间的交易和协作成本Berman S. J.和Bell R：《数字化转型：为数字化与物理化的融合制定新型业务模式》，载《IBM商业价值研究院》，2012年。。重要的是，企业使用互联网打破传统门店和分销渠道的限制，建立起直接双向沟通和互动渠道，一方面可以省去中间环节，节省中间成本；另一方面可以获得实时的客户信息，有利于获得关于客户多样化和个性化需求的洞察，从而实现精准营销和定制生产，减少供需不匹配造成的各种浪费和成本。当企业的产品与服务适合数字化、标准化的程度较高时，互联网化对企业的成本结构的影响将更为显著，产品研发、设计、生产、分销和服务的边际成本将大大下降，甚至有些经济活动的成本将接近于零。
第三，资产结构轻型化。传统制造企业往往在厂房设备、分销渠道等方面进行大量的专用性资产投入，而且主要是自我的资本投入，这样的资产结构呈现出重型化、低流动性。互联网经济时代，企业转变为网络型企业。一方面，企业通过与网络伙伴的高速连接和双向互动，可以更加灵活、高效地整合外部资源为自身所使用，从而降低自身固定资产的投入，实现轻资产运作，用较小的资产投入支撑同等规模的业务运营；另一方面，企业可以通过互联网加速现金、存货、应收账款等流动资产周转，在同样的业务运营周期中利用较少的流动资产来产生出更多的收益。
四、传统制造企业实现“互联网+”商业模式创新的三种路径
传统制造企业推动互联网与传统业务融合，将引发商业模式的聚变创新，打破难以为继的工业经济时代的传统逻辑，建立网络经济时代新的价值创造和获取的运行机制。
综合众多现有理论研究成果和一些先行先试的做法与经验，可以发现传统制造企业“互联网+”商业模式创新主要沿着两个方向展开：一是顾客价值主张，制造企业利用互联网技术发展来提高产品服务的智能化水平，从而增强、扩展或者创造新的客户价值主张；二是业务活动系统，制造企业利用互联网来改进、重构甚至创造新的企业和行业价值链或价值网络。两个方向的发展最终向智能O2O平台汇合，制造企业的价值内涵、价值创造的主体以及如何创造、送达和获取价值的方式发生革命性的改变。
路径二：活动网络化，改造和重塑价值链
新一代互联网技术正加速对传统制造企业价值链的各个环节进行渗透和改造，不仅仅是对现有的活动增加一些新的互联网手段，更重要的是会引发传统工业化要素与互联网新基因的重新组合，产生化学聚变反应。制造企业价值活动的数据化和互联网化将催生各种新业态、新商业模式和新经济增长点。
产出智能化商业模式创新路径更多的是局限于产品结构层面的变革，对企业价值链及其组织方式的冲击较小。站在顾客的立场上讲，顾客真正需要的不是产品与服务本身，而是产品与服务能否完美地解决他们自身面对的问题或者帮助他们更高效、更便利、更低成本地完成他们希望完成的工作任务。因此，制造企业必须深入挖掘顾客自身的工作任务需求，对传统的销为主的单一产业价值链进行根本性的变革，增加新的活动、调整活动间的链接关系以及改变活动的治理方式，建立起全新的跨产业价值网络和商业生态，来更系统地解决顾客问题。一个明显的趋势是：越来越多的制造企业从销售产品向提供服务和解决方案转型Vandermerwe S.， Rada J.， “Servitization of business： Adding value by adding services”，European Management Journal， Vol.6， No.4， 1988， pp.314-324.。罗尔斯罗伊斯飞机发动机公司开发“按时收费”的服务模式，爱立信和华为通讯超过50%的收入来自交钥匙通讯解决方案、远大空调提供“供热供冷”服务等等，这些企业从产品主导的商业模式向服务主导的商业模式的转型取得了巨大的成功。
传统制造企业可充分利用新一代互联网技术推动物理化和虚拟化融合和跨界合作，将自己的硬件与软件、内容和服务进行打包整合，并且跨边界地连接和协调更多的合作伙伴及其活动，围绕产品全生命周期为顾客提供多样化、定制化的解决方案，包括产品运营维护服务、教育与培训服务、客户流程外包服务、咨询服务、融资服务等等，给顾客创造更大价值，也同步提升企业自身的竞争力和盈利能力Velamuri V. K. et al.， “Product service systems as a driver for business model innovation： lessons learned from the manufacturing industry”，International Journal of Innovation Management， Vol.17， No. 1， 2013， pp.1-25.。传统制造企业价值活动的数据化和互联网化将导致线性、单向流动的单一产业价值链发生坍塌，逐步重构形成非线性、双向互动的跨产业价值网络。这往往意味企业的本质发生根本性的变化：从原子型企业向网络型企业转变，制造企业的价值创造和获取将更多地依赖于跨产业的价值网络中其他成员的协同合作。对伙伴网络的开发和管理成为互联网经济时代中制造企业成功的核心竞争力。
小米是利用互联网跨界合作重塑手机价值链取得成功的现象级案例。小米的手机本质上与其他厂家并无本质上的区别，但是小米开创性地利用互联网颠覆改变传统手机行业的价值链，建立了全新的手机研发方式、销售渠道和客户关系管理丁辰灵：《产品、电商都要依托社群经济 小米是最牛逼的例子》，资料来源：http：///u/dingchenling/201411211318660.shtml.。小米手机以“让消费者发烧和尖叫”为导向对产品精雕细刻，基于极致的产品来创建米粉社群。同时，小米组织各种线上线下活动，在社群中聚合了大量的手机发烧友群体，并且促进企业与客户以及客户之间的交流与互动，持续地扩大社群并提高社群的粘性，建立起企业与客户之间紧密的良好关系。米粉们通过这个实时交互的关系网络源源不断地给小米手机产品的迭代创新提供建议与反馈，同时也在不断地帮助小米做口碑传播。基于开放的网络社群，小米的MIUI手机操作系统开发和升级做到汇集众智，同时有10万人参与开发，每周能够迭代一次。另外，小米完全绕开传统的多级手机经销渠道，建立手机互联网直销平台，大幅降低企业前台运营成本，渠道成本、库存成本和广告成本都接近于零。
路径三：打造O2O供需平台和大数据系统
一个O是线上（Online），线上是比特的虚拟世界；一个O是线下（Offline），线下是原子的物理世界。过去两个世界是平行的，现在新一代互联网技术成榇蛲ㄎ锢硎澜绾托槟馐澜绲那帕海实现万物互联、无缝对接。由于移动比特比移动原子更快速、便捷和经济，所以企业通过增强移动比特来辅助移动原子，可以优化或者变革移动原子的方向和方式，驱使原子世界中物理资源利用率和生产力发生革命性的提升JP叶开：《O2O实践：互联网+战略落地的O2O方法》，北京：机械工业出版社，2015年。。O2O结合，互联网与传统产业的产品服务和价值链深度融合，聚变形成各式各样的新商业模式，将展现强大的生命力。
在传统产业中，实现物理资源的碎片整合和供需关系的重构是O2O结合创造价值的核心。传统企业可以使用新一代互联网技术将产业中分散的买方/卖方、信息、物品（产品、设备等）和活动环节虚拟化并连接起来，对这些未被充分利用的分散资源进行统一集中管理、统筹调配使用，包括车辆、加工设备、餐馆桌位等，扩大了传统产业的需求和供给，并提高供需匹配和市场交易的效率。一方面，供给侧是将原本闲散的资源集中起来充分利用，从而创造出新的供给；另一方面，需求侧是创造出原本不存在但顾客重视的新消费场景，充分释放未被充分满足的市场需求，最终创造新的增量市场，从而颠覆传统行业的游戏规则。Uber是O2O平台的典型案例，大大提高了物理资源的利用率。
O2O一旦结合，就会形成供需平台。进一步，当平台汇聚的碎片资源形成巨大的规模，平台上各个节点以及节点之间相互链接不断产生数据，可以积累起海量的大数据。此时，供需平台就能升级为大数据系统，人们可以对大数据进行深入分析，获得更加系统全面、新颖的数据洞察，从而更好地优化决策和行动，驱使系统整体的运作效率和使用效果不断提升，创造出更大的商业价值。阿里巴巴能够推出“蚂蚁小贷”“外贸贷”等无抵押无担保的金融贷款服务阿里研究院：《“互联网+”研究报告》，杭州：阿里研究院，2015年。，是因为阿里巴巴平台已经积累出客户历史交易的大数据。凭此，阿里巴巴可以判断出客户信用，辨别出哪些是好客户、哪些是坏客户，从而能有效控制贷款风险。同样道理，京东商城利用平台积累的大数据开展供应链金融（为供应商申请商业贷款提供信用担保等）、消费金融（如京东“白条”“白拿”）等一系列金融服务京东金融：《京东金融推出企业理财服务，逐步完善公司金融服务布局》，资料来源：http：//.cn/roll/2016-05-25/doc-ifxsqtya6056236.shtml.，显著提升了用户的消费能力和频次，结合京东供应商及开放平台商家的供货能力，给京东商城营运规模的上升和运行效率的提高注入了强大的刺激。
总的来说，增强互联网对传统产业的渗透与融合，将线下的资源和活动与线上数据和连接进行有机结合，打造围绕特定产业或者跨产业的供需平台，并随着时间的推移不断升级其成为大数据系统，这种商业模式创新蕴含着广阔的商业机会，并能够释放巨大的商业价值。
五、结论与启示
当前，互联网发展步入一个全新的“互联网+”时代，由最初的计算机互联的网络转向万物互联、移动互联、高速互联的网络。互联网在支撑技术、发展驱动力、产业链条、参与主体等等方面都发生根本性的变化，互联网正加速对传统各行各业进行渗透与融合，从而对传统企业如何创造价值和获取价值的基本逻辑引发显著的变革。“互联网+”技术发展的新特征主要体现在三个层面：一是功能层面，“互联网+”创造价值不仅是“效率金箍棒”，而且是“创新大魔方”；二是结构层面，“互联网+”不仅是改善优化，更是重塑颠覆价值链；三是文化层面，“互联网+”的文化基因不是主导控制，而是连接分享。
“互联网+”新时代，传统制造企业的商业模式会发生根本性的变化，将打破工业经济时代的传统逻辑：标准化产品的大规模生产和销售、服务大众顾客的主流需求、流水线生产、产销分离、厂商主导。一个适应网络经济时代的全新商业模式正加速形成：一是顾客价值主张方面，制造企业从关注市场长尾头部的主流顾客群转向发掘市场长尾末端的边缘顾客群，从关注交换价值转向注重使用价值以及顾客感知，从产品向服务和解决方案转变；二是业务活动系统方面，制造企业日益强调顾客参与和体验、去中介化、网络协作和动态能力开发；三是财务盈利方式上，制造企业日益推崇免费方式和多元化收入来源、显著降低甚至母本上消除成本以及资产结构轻型化。
“互联网+”新时代，传统制造企业开展商业模式创新主要有三种路径：一是产出智能化，增强、拓展和创新顾客价值主张；二是活动网络化，改进、重构甚至创造新的企业和行业价值链或跨产业的价值网络；三是打造供需O2O平台和大数据系统。制造企业应当针对自身的业务特点和组织特征来设计符合企业自身情况的创新路径，并且在执行过程中不断调整。
总之，“互联网+”对宏观经济社会发展和微观企业经营管理造成诸多影响，近年来涌现出许多新现象和新问题。现有文献较少、零碎而且集中于概念界定、思想阐述和典型案例佐证，研究才刚刚起步。本文对“互联网+”发展的新特征、“互联网+”对传统制造企业商业模式造成的多重影响、制造企业如何开展“互联网+”商业模式创新等新问题进行了有益的探索和解释，对推动我国“互联网+”行动和贯彻执行《中国制造2025》战略具有重要的理论和应用价值。基于“互联网+”的工商管理理论研究处于发展的初级阶段，未来发展空间巨大，今后将进一步深入探讨“互联网+”新时代产生的企业管理新理念（如分享经济、跨界融合）、新战略或模式（如服务型制造、云服务模式等）、新机理（如服务网络价值共创机制等）和新手段（如大数据营销、智能工厂等），并且努力推动理论研究从概念的逻辑推演阶段朝着大样本数据实证分析的科学方向加快发展，从而更好地为中国制造企业转型升级提供理论支撑。
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篇9
一、社交化时代全面到来
本文认为，从整体上来说，我们已经进入到万物互联、移动互联的社交化时代。所谓的社交化，就是指随着社交网络、社交媒体、社交营销等迅速兴起，基于网络的社交行为已经深深植根于人类的任何活动之中，它将深刻的改变人们的生产生活方式、企业发展、产业发展及区域发展。
全球社交网络兴起。社交网络的兴起以Facebook的建立为代表，Facebook建立以后，迅速吸引了大批的美国知名大学的学生加入，尤其是在开放对外注册以后，更是呈现出爆发式的增长。在Facebook的带动下，社交媒体在全球范围内出现井喷式增长：截至2013年，全球互联网用户超过30亿，而全球约有1/5的人（即16.1亿）每个月至少使用一次社交网络，使用社交网络已成为互联网用户的主要行为之一。
中国社交网络兴起。随着互联网的快速普及，中国互联网用户快速增长，为社交网络发展奠定了基础，截止2013年，我国网民数量达到了6.04亿，移动互联网用户数量达到了8.28亿，其中手机网名用户突破5亿，中国全面进入互联网时代。新一代社交媒体的诞生，进一步促进了中国社交网络的发展。其中，以强关系为主打特色的微信，迅速融入公众的生活当中，达到超过5亿的使用规模，并逐渐取代短信等沟通方式，成为新的交流沟通渠道；微信的快速成长使我国的社交化程度达到国际水平，并且，其增长速度甚至超越了美国和全球社交化普及速度。
社交化时代呈现去中心化和信任背书两大特点。社交网络最大的特点就是去中心化。信息的传递由发送方、信息内容和接受方三个主体组成，在传统社会中发送方以及信息内容都有可能为政治权力或商业利益所“绑架”，因此就出现了这样的情况，人们所能接受信息的来源和内容都是固定和有限的，就产生了所谓的“中心”。然而在社交化时代，社交网络中的内容不再是由专业机构或特定人群所产生，而是由社交网络中的全体参与者共同完成，任何人都可以在社交网络上表达自己的观点或创造原创的内容，共同生产信息，这提升了网民参与贡献的积极性、降低了生产信息的门槛，最终使得每一个网民均成为了一个微小且独立的信息提供商，使得互联网更加扁平、内容生产更加多元化，从而进一步加速解构中心，完全“去中心化”。信任背书成为社交网络成功运行的基础。信任背书存在于社交网络的各个环节，从信息本身看，虽然只是不多的140字，但信息者个人的专业、情感、价值、判断、喜好、历史等关键要素，会依附在这条信息之上，流动在好友（关系链）中，看到信息的人也会将自己对该人的信任及其他因素做出回应，并传递下去。信任在这个传导链条中起到了至关重要的作用，成为整个社交网络中的最关键因素。在社交平台中不断涌现的内容大号、自媒体账号，都在有意无意中遵循这些原则，并由此建立了一个庞大的基于弱关系的信任链条，当无数的信任链条汇聚在一起时，便产生了庞大的社交红利。
二、社交化时代下企业发展的新规律
社交化企业的三张网―内部、伙伴、外部。
处在社交化时代的企业,需要重新审视和定义内部员工之间、企业与合作者之间、企业与消费者之间的关系,构建“三张网”：内部社交网络、伙伴社交网和外部社交网络。
内部社交网络。企业以内部社交工具或云端社交系统为平台，将全部员工纳入到平台当中，实现任意员工间的无缝交流和沟通，形成覆盖整个企业的内部交流网络。内部社交网络的出现，打破了传统企业中的部门隔离、科层制的层级结构等限制，使员工之间可以无障碍的沟通和分享知识，将传统的上下级关系和离散的同事关系转变为紧密的协同、分享关系。
伙伴社交网络。企业基于现有专家及合作伙伴资源，通过社交化平台或网络手段，将所有的合作伙伴链接起来，实现企业间的快速的无缝交流和业务信息的资源共享。伙伴社交网络，将企业与合作伙伴间基于传统供应链关系的固定链式关系，转变为基于网络的动态合作关系，使企业突破了自身边界限制，实现了从封闭向开放的转变。
外部社交网络。企业利用现有公共社交网络，开辟对外沟通交流窗口，形成联接消费者的开放社交网络。全球社交网络的出现，消除了消费者与企业间的隔膜，使消费者可以参与到企业的产品研发、营销推广的众多活动当中，也使消费者与企业之间的关系实现了从传统的买卖关系向合作共赢关系的转变（见图1）。
三、新趋势
新趋势主要有以下几方面。
（一）颠覆商业模式：跨界融合
社交网络的产生改变了企业与消费者的供需关系、产品理念及行业界限等一系列工业化生产的传统法则，催化出一系列新的商业模式，逐步推动着企业组织的重塑和商品市场的变革。
社交化趋势下的新兴商业模式具有三大显著特征。一是粉丝经济，消费者与企业间的关系发生了明显变化，消费者从被动的信息接收者变为主动的信息获取和活动参与的粉丝，企业以消费者为核心，聚集起自身的粉丝团体，并借此开展企业的研发、生产营销等活动。二是极致体验，产品从单一的功能载体向服务载体转变，与文化、价值观相融合，将长板做到极致，打造行业标杆产品，为消费者提供极致的产品和服务体验，让消费者为产品尖叫。三是跨界融合，不同行业纷纷吸纳互联网元素，以互联网新概念、新技术、新产品和新模式为基础，融入自身行业内容，实现跨界融合。
社交化已孕育出平台模式、数据模式及免费模式等对行业具有颠覆性效应的新型商业模式。平台模式，以粉丝理念为核心，企业通过搭建平台，聚集消费者粉丝和合作伙伴粉丝，共同创造价值，实现消费者、企业自身及合作伙伴的协同式发展。数据模式，以丰富产品价值为核心，通过积累大量的用户数据和行业数据，实现精准营销、数据运营和服务、行业数据枢纽。免费模式，以极致体验为核心，最大化产品性价比，甚至免费为消费者提供，转而通过内容的创造与运营实现长期盈利。
篇10
彼得・德鲁克认为，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。在颠覆性的营销战中，模式创新尤为重要”。自主创新战略是推进我国经济结构调整的中心环节，不仅需要国家宏观政策、创新环境的提供和改善，还需要我国企业创新能力的发展（路风、慕玲，2003）。而商业模式的创新成为这种自主创新战略关注的新焦点，企业无论是内在发展要求，还是外在利益相关者需求的推动，加快企业商业模式创新的工作都势在必行。
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链（见图1）。
商业模式创新的核心是盈利和发展，企业价值链可以覆盖其生产过程中涉及的所有有价值的活动，并可以通过价值链延展、拓展等重构方式创新价值体系，进而实现商业模式的创新。价值链理论弥补了商业模式创新研究中传统视角的不足，可以解释商业模式创新的动态性和可行性（郭锴，2010）。
成功的商业模式不一定只是技术上的创新，也可能是对企业经营某一环节的改造，它贯穿于企业生产经营的整个过程中，贯穿于企业的资源开发、研发模式、生产方式、营销及流通体系等各个环节，每个环节的创新都可能塑造一种崭新的商业模式（郑艳，2010）。
产品设计环节的商业模式创新案例分析
四川成都格林格电气公司，从企业创办之日起就立足于产品和营销创新，本文以其首款产品厨房抽油烟机为例，来说明格林格是如何以产品设计为出发点而引发商业模式的创新。
经过营销调研，格林格总结出消费者对抽油烟机的三大不满意：抽油烟机罩壳碰头；油烟出锅后快速弥漫，吸不干净；抽油烟机的内壁难以清洗。基于此，格林格将注意力转移到价值链的起点，产品研发、生产阶段，开发出一款全新的抽油烟机――侧斜式旋流抽油烟机。这款厨电行业革命性的产品有以下特点：斜侧式挂在墙上，离锅灶更近，且更美观，节省了厨房空间；使用旋流装置，使吸烟口离灶近却不吸灭灶火；通过独特的旋流装置使油和烟彻底分离，从而达到完全的空气净化。国家有关部门技术检测显示，格林格旋流抽油烟机的吸净率达到99%，而普通抽油烟机最多达到70%。格林格以消费者不满意为突破点，将关注点集中在消费者较关心的产品上，提供技术上先进可靠的产品，深得消费者欢心。
同时，格林格在技术上申请到专利后，大胆决策，共享专利，宣扬“让蛋糕做大”的价值主张和发展战略，树立行业领先者的地位。“有钱大家赚”、“利益大家分”，共同树立有利于行业发展的游戏规则，掌握竞争主动权，逐渐在这些企业中间达成共识（陈旭军，2011）。这家先天性含有颠覆细胞和创新基因的企业，注定了其黑马角色，被誉为我国家电业的“苹果”不为其过。
原料采购环节的商业模式创新案例分析
日本新古书店由坂本孝创办于1990年，并以其独特的采购方式和精确定价方式，衍生出一个具有创新意义的商业模式，为从事二手书经营的企业提供了一个可以借鉴的范本。
坂本孝的创新首先表现在他改变了传统按重量收购的书本回购方式，而是将旧书分为A、B、C三个等级区别回收：A级，看来像新书，买后可以直接出售的，按原价10%收购；B级，擦拭整理后可以出售的，少于10%收购；C级，如果有怎么都处理不掉的，每本10日元左右。封面脱落、有笔记和涂鸦的，一文不值。收购时不关心书本有没有获过奖、作者是否有名，只关心书本是否干净、完整。
另一创新之处在于，所有回收的书籍一律按原价的50%出售。同时，该书店还有一个比较吸引人的设计“100日元（约7.6元人民币）专柜”。任何一本书只要超过3个月没有卖出，则100日元出售；如果当天收购旧书较多，书柜放不下的，则100日元出售；同样一本书，库存超过5册，第6册起100日元出售。
正是这种简单的出价和定价方式，操作方便，复制简单，迅速为新古书店缔造了一个庞大的二手书王国。
资源整合环节的商业模式创新案例分析
多数旅行社将服务对象定位在大中城市的富裕阶层，小城市中产阶级的广大游客需求在很大程度上被忽略，在价值链上处于劣势地位。上海春秋国际旅行社有限公司（简称春秋国旅）则已经认识到小城市人群的消费潜力，并致力于开发这一市场。
在新航线上，80%的春秋航空座位是留给春秋国旅的客户，这种垂直整合资源的方式不仅为顾客提供廉价旅行服务，同时也降低了公司的运营成本，提高了公司经营的利润率。同时，春秋国旅还提供我国西部的低廉旅游项目和免费将客户送至上海机场等定制服务，从不同方面满足了来自小城市的消费者需求，填补了这一市场的空白。向小城市转移给公司带来了大量初次出行的游客，培养了新的客户群，为企业未来的发展开发一批重要的潜在客户。
春秋国旅以其低成本航空公司起步，进而扩大到旅游市场，又在旅游消费市场进行新的市场细分和资源整合，实现了商业模式的创新，开拓出旅游消费市场的一片新天地，为其未来发展提供了一个全新的并具潜力的发展契机。
渠道销售环节的商业模式创新案例分析
苹果公司旗下的产品广受消费者青睐，源于其从未停止的创新，不仅以其产品的技术和外观创新来吸引消费者，后续渠道销售环节的创新更成为其制胜的不二法宝。
苹果从2001年开始推广的ipod系列数字音乐播放器，占据了美国75％的市场份额。2010年8月5日，苹果又在日本推出其第一家iTunes在线音乐商店（iTMS），把这一领先业界的下载服务带到世界第二大专辑销售量市场日本。iPod系列产品之所以能够创造巨额的销售收入并成为数字播放器市场的佼佼者，原因除了该播放器自身具有的优良品质外，还在于其独特的销售模式和付费模式。即将iPod硬件与iTunes软件和iTMS在线服务成功地整合到一起，进行捆绑销售，拓展了价值链，拓宽了获利路径。iPod播放器由于iTunes软件的支持和iTMS业务的开展而销量大增。
苹果公司通过iTunes让音乐下载变得简单易行，又在Applestore上为众多的应用程序提供了平台，通过将产品及其相关后续服务进行捆绑，将硬件、软件、服务融为一体，为顾客提供高度整合的服务产品，开创了一个成功的跨界整合的商业模式。该模式成功的另外一个重要原因是，苹果在价值链上的影响力和话语权较强大，其掌握了价值链的两端，上游是自由软件的开发者、音乐厂商，下游就是用户（马新莉，2010）。据统计，苹果公司2010年销售额为652亿美元，税后净利润为140亿美元，利润率高达21.5%，创造了商界的一个新神话。
客户服务环节的商业模式创新案例分析
简单的商业模式往往能够避免误入歧途，让消费者和投资人都容易理解和接受（马文刚，2011）。一分钟诊所正是在客户服务环节实现了商业模式的创新，才开创了医疗服务行业的新前景。
由Rick K rieger创办的“一分钟诊所”（Minute Clinic）称，包括等候时间在内，平均每位患者在诊所的逗留时间是15分钟。每天只要有20名患者光顾，诊所就实现盈亏平衡。Minute Clinic在开诊时间上力求每周7天24小时营业，为了方便居民随时就医，不延误治疗，诊所大多开在居民区、大型超市或各大连锁药店附近。为减少候诊时间，诊所主要诊治18个月以上的儿童和成人的普通疾病，不必预约，病人随到随诊、随治随走。该模式大大降低了诊治难度，只要聘请注册护士和实习医生就能应付病人需求，减省人工成本之余，造就了一分钟诊所的15分钟超短看病时间。
该模式关注价值链上的重要一环――客户服务，及时了解和满足消费者需求，有效填补了医疗保障体系的不足，形成了“高效、便捷、可负担”的医疗连锁模式，创办6年后即被美国最大的连锁药店美国保健标志公司以1.7亿美元收购（马新莉，2010）。Minute Clinic从病人角度出发，提供了这种方便快捷的标准化医疗服务模式，满足了广大患者的即时看病需求，也为自己赢得了利润空间。
品牌塑造环节的商业模式创新案例分析
在传统书店业普遍萧条的今天，诚品却创下了一个“书店神话”，让读者除了看到书本，更是真切体会到诚品带来的“文化+美学”的内涵（马文刚，2011）。这种内涵的培养过程，也是诚品书店品牌文化的塑造过程，诚品就是在此过程中，开拓了图书行业的全新商业模式。诚品秉持人文、创意、艺术、生活的精神，培育了一种特有的品牌文化内涵，不仅创造出一种实体书店经营的全新的商业模式，更成为吸引香港及全球华人游客的重要人文景点，每年顾客人数更是高达9000万人次，已成为台湾文化提升的重要指标。
这家台湾本土自创品牌，跟传统书店迥然不同。整个卖场的布局结合了文化百货商城和生活博物馆的风格。在明亮、开阔的空间里，书香与咖啡香结合，加上欧洲图书馆风味的设计，配上不同区域亮度各异的灯光，营造出富有层次感动美学氛围，让每一个读者在这里都能有完美的美学享受。
诚品除了经营各色书籍，还将文具、玩具、花店、瓷器与咖啡店配合，并提供各种动态的“文化服务”，比如：在食谱区域，有厨师现场烹饪；学术类书籍区域，有学者进行学术讲座；而在文化生活类阅读区域，会安排一些小型沙龙。诚品通过此类活动，配合书籍的内容，与顾客互动，使其深刻体验到文化美学的魅力，收获更多书籍之外的生活体验，让书店成为一个时尚的文化活动汇聚场所（吴丽芬，2011）。该书店每天24小时不打烊，处处洋溢着文化和艺术气息，真正做到了让阅读永远不打烊、知识永远不打烊。
格林格、春秋国旅、苹果、新古书店、一分钟诊所、诚品书店虽处于不同行业，但其成功的相同点都是在价值链上找到突破口，实现了商业模式的创新，其创新思路可以为众多企业所借鉴。创新无所不在，企业能否在商战中取胜，商业模式的创新在一定程度上甚至起了决定性作用。若想在这场战争中巧胜，价值链理论是一把很好的利器，但最终能否获得胜利，还要看能否将其适当运用。
参考文献：
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3.路风，慕玲.本土创新、能力发展和竞争优势―中国激光视盘播放机工业的发展及其对政府作用的政策含义[J].管理世界，2003（12）
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5.郭锴.电视传媒企业商业模式创新：一个理论框架[N].中国广播电视学刊，2010（10）
6.郑艳.基于商业模式创新的零售业发展思考[J].中国商贸，2010（17）
7.陈旭军.诚品：隐形冠军的滋润活法[J].销售与市场・评论版，2011（4）
篇11
一般来说，互联网产品都是先有一个用户模式，先要有足够的用户基础，然后在这个基础上再形成一个比较可行的商业模式，再产生收入。事实上，滴滴和快的就是通过低成本、低门槛的服务，先让用户形成一种新的消费习惯，当这个消费习惯和用户、用户活跃度都产生了之后，滴滴和快的就不仅仅是个打车软件了，而是一个流量入口，这里面就可以探索出更多的商业模式和盈利模式，滴滴和快的就会做其他各种不同的生意，翻倍来赚钱。
案例二四川航空
四川航空是一个传统企业，但前两年推出的一种商业模式让其他几大航空公司都望尘莫及——乘坐川航的乘客可以坐“免费车辆”进入市区，但川航在这个过程里一分钱都没花，甚至还赚了钱。原因就是它做了一件事——众筹，利用互联网的聚集优势“以小博大”，通过搭建平台、整合资源，实现资源利用的最大化。
互联网思维是如何改变这个传统行业的呢?“免费车辆”的市场售价是14.8万元，川航一次性订购150辆，并且承诺：每个司机都会给该品牌的汽车做宣传、卖汽车，最终以一辆9万元的价格拿到手;紧接着，川航把这些车以每辆17万元的价格卖给出租车司机，虽然贵了两三万元，但承诺出租车司机每天固定跑一条路线，每载一个乘客川航给他25元。由于客源、收入稳定，汽车的所有权还属于自己，驾驶员们都很乐意出这笔钱。
案例三尚客优
传统酒店行业的尚客优，近两年来将互联网思维也玩得风生水起，定位自己为O2O互联网公司，推行U-CELL经营管理模式，打造“优划算”平台，创新与颠覆性的做法层出不穷，而尚客优能做到这些的根本原因在于有自己的互联网思维体系。
用户思维
互联网思维下，做生意的一切工作都是围绕用户来进行，和用户建立关系和粘性，围绕用户的特点和需求进行产品开发升级。针对自身三线城市的普通消费群体，尚客优不断围绕这一用户群的消费特点和诉求来开发产品——先后用最经济的投资设计出满足三线城市最漂亮的接待型酒店、推出国内首家“投一产多”运营模式的O2O中档酒店等。
极致思维
尚客优在短短六年时间做到一千多家酒店是因为具有极致的产品。尚客优刚刚开拓三线城市酒店市场的时候，在产品方面就做了非常深入的研究，“60间左右的客房”、“用最经济的投资设计出满足三四线城市最漂亮的接待型酒店”、“漂亮的大堂”，一下子抓住三四线城市普通消费者的需求，并通过硬件配套的有选择添加，不断提高顾客的住宿体验。
迭代思维
迭代思维对传统企业而言，更侧重于及时把握消费者需求的变化，进而迭代自己的产品。尚客优自创立之初，就不断分析市场需求和顾客消费的“痛点”，五年进行了四次升级，从U1、到U2、到U3，再加上将要进行的U4升级，尚客优致力于将时下最流行的元素加入到客房中，通过更新迭代酒店产品来满足消费者日益提高的消费需求。
流量思维
流量即入口，流量就是金钱。“投一产多”模式的尚客优精选酒店将利用酒店天然的切入场景化身终端体验店，吸引顾客深度体验家居产品后，扫码购买，购买与房费等价的产品就可免房费。按照互联网的免费逻辑，购物免房费，其本质也就是提升了酒店的入口流量。在流量不断提升的情况下，尚客优精选酒店里的蛋糕店、SPA、咖啡厅、面吧等配套增值服务也有了众多潜在的消费者;而反过来，蛋糕店、SPA、咖啡厅、面吧等吸引来的客流又会给酒店增加流量。
跨界思维
一个真正厉害的企业，一定是手握用户和数据资源，敢于跨界创新的组织。尚客优除了对自身酒店产品不断升级迭代外，还在开发“优划算”平台，辐射酒店周边，把线下餐饮、酒店、KTV、SPA等商户免费吸纳到“优划算”平台上，形成一个以酒店为中心的、可以满足顾客食、宿、行、游、购、娱多元化需求的本地化生活服务生态圈。
大数据思维
大数据可以为企业智慧决策提供依据，通过对大数据的获取、挖掘和整合，将会为从业者带来巨大的商业价值和无限可能。尚客优建立了完善的投资者数据库，掌握大量的投资者信息，根据物业特点，为其建议最佳的加盟项目。此外，尚客优也建立了消费者数据库，对客流量数据进行追踪和分析，积累顾客的消费频次、消费额度、消费偏好等消费行为数据，为精准营销打下基础。
篇12
1O2O商业模式的内涵
O2O即英文“Onlinetooffline”的缩写，即“线上到线下”的意思。它是一种线上推介、拉客，线下消费体验的新型商业模式。它将实体经济与网络虚拟经济相结合的商业经济形势。当今世界经济正以一种势不可挡的趋势向全球一体化、商业竞争的国际化方向迈进。特别是随着互联网以及移动互联网等高新技术的发展，这对于市场营销课程的教学带来了巨大挑战。市场营销课程是经济管理类专业学生的专业基础课，对学生的营销思维培养是很有好处的。在过去的市场营销课程教学中一般都是采用问题导向型、案例教学型、模拟教学型、互动教学型等多种教学模式，这些教学模式在一定程度上实现了市场营销课程教学的培养目标，但还远远不能满足实践中对人才培养的需求，尤其是在线上和线下的商业模式下很难满足现代市场营销课程的教学。传统的教学中许多教师仅仅把多媒体当作课堂教学的手段，极大地限制了网络的现实意义。因此本课题的开展能够改进现有的高职市场营销的课程教学，对学生的动手实践能力以及学习积极性的提高都有一定的帮助。在移动互联网时代，用户的消费习惯越来越呈现出时间碎片化、在线实时化、资讯获取社交化、传播去中心化、网络圈子化等特征。现在的大学生都是90后比较多，甚至是00后，他们接受新的信息技术比较快，容易受到新的信息的影响，对网络依赖性比较强。在传统的市场营销课程教学中可以充分利用这一群体的消费特点实行在校教育和线下相结合。O2O商业模式体现的是一种用户黏性的思维，即企业从事所有的营销活动都要站在消费者角度考虑问题，同时O2O商业模式体现了一种跨界思维，所谓的跨界是指多角度、多视野来看待问题和提出解决方案的一种思维方式。对于90后尤其是00后的大学生，他们接受新思维的主动性比较强，他们更倾向于够酷、够爽的价值体验，所以在市场营销课程教学中应该更多地从日常生活与情境出发来设计教学方式，塑造感官体验和思维认同，以此来吸引大学生的注意力。这就要求教师不仅是知识的传播者，而且还是教学活动的设计者，设计市场营销教学场景增加学生的学习积极性、主动性和创造性，当学生觉得内容与场景有关时，会自愿自发地进行传播扩散，传播能够更多地吸引用户“分享”、“点赞”和“转发”。
2O2O商业模式带给传统市场营销课程教学的策略改变
2．1提高O2O商业模式是一种大数据思维的认识
随着移动互联网技术的快速发展，特别是社交网络、云计算及多种通信工具的出现，使得信息变得尤为重要。信息数据已经渗透到人们的日常生活的各个方面，这就需要市场营销专业老师在课堂教学中要充分地利用海量数据于课堂上。在传统的营销思维模式下，教师的教学辅助资料比较局限于教案、课件、教学辅导书以及课前收集的案例，这种教学方式已经远远不能适应信息化时代学生的需求，教师可以利用云教育平台的网络书籍、微课和慕课等教学资料。在课堂教学中适当穿插这些信息，能够有效地降低学生听课疲劳，提高学生的注意力。
2．2市场营销课程教学应该培养学生的黏性
现在的市场营销学教材一般都是根据美国著名的市场营销学之父菲利普．科特勒的《营销管理》改编而来，其内容都包括4P原理（即产品、价格、分销、促销），这种知识体系非常适合于卖方市场经济时代，而在买方市场，尤其是移动互联网时代，这种知识体系面临着巨大的挑战。O2O商业模式体现了以消费者需求为中心，只要有网络，消费者只需打开智能手机，手指轻轻一按，就可以得到自己想要的各种产品和需求。在移动互联网时代，产品设计变得不重要了，重要的是根据消费者的个性化需求进行柔性化生产，即消费者可以在预定的同时给出自己的个性化需求，从而由企业组织生产。在一定互联网时代，价格变得更加透明了，大众化的企业根本没有制定价格的主动权，只有那些采取差异化战略的企业才有价格的主动权，不过企业要使顾客为高额的价格买单，就必须要培养顾客的黏性。O2O商业模式之一就是培养顾客的黏性，只有有了一批忠实的顾客，产品才会有市场需求。腾讯QQ、奇虎360、阿里巴巴都是通过顾客的黏性才获得更多利润。因此市场营销课堂教学也应该培养学生的黏性习惯，在课堂上采用加分、技能训练、风趣幽默的小故事吸引学生的注意力。
2．3顺应时展的潮流，教师的角色应该发生改变
市场营销课程是一门理论性、操作性及实践性很强的学科，要求学生具有一定的动手能力。高职学生没有升学的压力，他们有更多的时间接触互联网，比如借助微信、QQ、微博交流平台获得更多的资讯，造成了在课堂上对这些工具有很大的依赖性。广大任课老师不得不将大量宝贵时间用来维持课堂秩序上。我们认为，在市场营销课堂教学中应该有效地引进最新的通讯交流工具于课堂教学中，通过线上线下的对接引入相关的市场营销专业知识，能够充分调动课堂学习积极性。将O2O商业模式运用于市场营销课程的教学能够强化学生的就业意识和创新思维，对于高职院校来说，就业是学生面临的最大问题。此模式将实践应用于市场营销的课程教学中能够锻炼学生的实践操作能力同时也能够增强学生的就业和创新创业的意识。O2O的商业模式要求学生运用现代科学技术和最新的网络技术，熟练掌握最先进的网络交流工具、充分利用微信、QQ等通信工具学习市场营销课程。教师必须顺应时展潮流，为学生提供一个信息交流的平台，让学生充分利用线上和线下的教学资源，查找资料。教师不必要像“填鸭式”的教学，只需要设计一个让大家共同探讨的主题，给学生充分的自，发挥学生的积极性和创造性。
2．4利用线上和线下各种技能竞赛来提升学生的营销技能
目前市场营销技能比赛主要有两种类型，一种是营销实战型；一种是软件模拟型，这两种比赛都是采用线上和线下的营销模式。为了能够提升学生的综合素质和营销专业技能，“以赛促学、以赛促进”的方式可以大大地提高学生的学习热情。学生通过准备比赛以及比赛过程中怎么样调用自己的所有资源来完成比赛任务，这对学生来说是一个比较大的挑战。近年来，我们与杭州娃哈哈集团南宁分公司举办“娃哈哈创意营销大赛”以及与南宁冠超市联合举办“卖场销售比赛”，同时还鼓励学生积极参加区级市场营销技能比赛，学生可以采用线上和线下销售相结合方式，通过这些活动的开展，学生不仅学到了课本上学不到的知识，而且还树立了市场营销课程学习的自信心，提升了自己的专业技能。以下是营销专业学生近几年来参加区及营销比赛获得的成绩。
3结束语
总而言之，市场营销是一门实践性很强的学科，在课堂教学中应该将最新的教育理念贯穿于课堂教学中，突出学生的主体地位，帮助学生学以致用，从而提高学生的实际操作能力。
作者:董常亮 单位:广西工业职业技术学院
参考文献
［1］胡云飞，周艺菁．0T0商业模式下五年制高职市场营销教学改革探析［J］．教育现代化，2015，（8）．
篇13
前言：
众所周知，现代人们通过互联网足不出户就能完成很多事情，比如购物、点餐、缴费等，可以说互联网使为人们的生活提供了很多便利。“互联网+”简单地说就是互联网与传统行业的结合，也是现代社会发展的必然趋势。对互联网+背景下，物业管理模式进行探究与创新不仅能提高业主的服务质量，而且还有助于物业行业生产力和创新力的提高。因此，对该话题进行研究具有非常重要的意义。
（一）现代物业管理模式中存在的不足
1、收支不平衡物业公司的服务收入与服务支出间存在着不平衡的情况，在一定程度上阻碍着物业公司的发展。物业公司的服务支出呈逐年增长的趋势，其中人力资源方面成本投入占据的比例最高；而服务收入费用主要包括法定税费、物业服务成本及利润三部分。近年来，很多物业公司已经采取了相应的转型与改革，然而收效甚微。在房价逐年增加的情况下，一般小区的物业费仍然保持在原地，也有一些住宅小区试图在收费标准上进行调整，但遭遇到了多重阻力。有研究表明，2016年全国物业公司调价成功的比例不到10%，而绝大多数物业公司的服务项目收费标准依然保持不变，从而造成了物业公司收支不平衡的问题，严重阻碍了物业服务企业的发展。2、管理手段落后相比较于西方发达国家，我国物业管理行业的起步较晚，在物业管理的经验和手段方面还具有很大的提升空间。针对这一问题，部分物业服务企业从国外引进了一些比较先进的物业管理手段和技术，然而这些先进的手段和技术被引进后却显得水土不服，所收到的实际效果并不是很显著。物业服务企业的服务人员的素质普遍不高，专业化、职业化程度较低，大部分工作人员是入职即上岗，更不用说接受专业系统的培训教育了。目前，我国物业管理的重点在于手工操作，在管理技术方面强调的较少，从而使服务效率无法得到有效地提高。还有，大多数人对物业管理的认识仅仅停留在初级阶段，认为物业的主要工作是绿化养护、维修养护、秩序维护及卫生清洁等，从而导致了物业从业人员较为密集。3、沟通不足在物业市场逐渐规范和完善的情况下，对于物业服务企业所提供服务产品的数量与质量，大多数业主存在着不满情绪。这一问题出现的主要原因在于企业与业主之间的沟通存在不足，致使业主对服务产品信息了解不够。电话沟通和当面沟通是物业服务企业与业主之间交流沟通最常用的方式，然而受多重因素的影响（工作人员素质、时间、空间等），严重影响了两者之间交流沟通的效果。4、产品单一目前，我国大部分物业服务企业所提供的服务产品已无法满足业主的需求。物业服务企业的工作内容主要是相关场地、房屋及配套设施的管理、养护和维修，也有部分企业经营一些其他的服务项目，比如特约维修、代缴费等，然而收益人群比较少，同时也比较简单。因此，产品单一也是目前我国物业管理中存在着主要问题之一。
（二）互联网+背景下物业管理模式分析
互联网已经走进了千家万户，也融入了物业管理日常工作的各个环节中，互联网+背景下的物业管理模式主要分为O2O模式和B2F模式两种，下面本文进行进一步介绍：O2O模式：对于大多数人而言，O2O模式并不陌生，在各种媒体上都有这种模式的介绍。该模式应用于物业管理中，主要是借助社区服务电商平台，实现社区业主线下提货和体验，线上进行服务和商品的选择和购买。物业服务企业通过O2O模式，实现了线下服务与线上商业的相互补充，将消费直接送到业主的家门口，使业主的个性化消费需求得到了满足。此外，还使传统模式下所产生的时间和交通等成本得到了有效地降低。B2F模式：B2F模式是指物业公司借助互联网将社会间资源（养老养生、文化旅游、家政服务等）与自身相整合，从而满足社区居民的多方位、多层次的需求，实现多方共赢的一种转型模式。彩生活物业公司是该模式的典型代表，得到了市场的高度认可，同时这也是物业公司跨界经营战略和物业管理差异化的典型体现。
（三）互联网+背景下物业管理模式的创新
随着互联网技术的飞速发展，物业公司在管理模式上必然需要创新，主要体现在以下几个方面：
1、坚持物业基础服务的中心地位物业公司在管理模式创新中，一定要坚持物业基础服务的中心地位不动摇。因为物业基础服是企业的立身之本，是企业发展强大的基础，是所有工作的中心，也是满足业主需求的根本，一旦物业服务质量得不到保障，那么一切都将成为空中楼阁。特别是依托房地产的物业公司，更应注重物业基础服务，从而推动企业自身的发展。
2、树立互联网思维互联网思维是指在云计算、大数据、互联网等科技飞速发展的背景下，对企业价值链、产品、用户、市场及更大范围的商业变化进行重新审视的思考方式。互联网+背景下，物业公司必须树立互联网思维，主要包括跨界思维、平台思维、大数据思维、迭代思维、极致思维和用户思维等。
3、选择合适自己的商业模式天下没有最好的商业模式，只有最合适自己的商业模式，这句话用于物业管理公司同样适合。物业管理公司应根据自身的特点，结合互联网时代的特点，在保证核心业务的基础上，借助互联网技术整合各类资源，尝试管理模式的创新，从而找到适合自己的物业管理模式，实现良性快速发展。
4、加强资源整合和商业合作物业管理企业属于实体，本身互联网基因比较缺乏，其最大的优势在于距离社区消费群体是最近的。因此，物业公司应发挥自己的优势，加强与众多商业之间的合作和资源的整合，从而实现多方共赢。
结束语
总之，目前我国物业公司管理模式中还存在着问题，比如收支不平衡、管理手段滞后、沟通问题和服务产品种类单一等。互联网时代的来临，为物业公司管理模式的创新提供了新的血液和方向。互联网+背景下，物业公司管理模式创新中，应坚持物业基础服务的中心地位、树立互联网思维、选择合适自己的商业模式，同时加强资源整合和多种商业间的合作。最终借助互联网平台思维，结合自身优势，线下、线上资源的整合，打造一个多方主体互利共赢的生态圈。
参考文献：
