公司培养人才的重要性篇1
1、人才培养以员工职业发展规划为主线。通过培训为公司造就合适的工作人选，为确保员工长期兴趣受到公司的关注与重视，使他们能够争取发挥出自己的全部潜力。从员工角度来看，随着员工素质的提高和自我价值实现需求日益强烈，员工更加重视职业发展问题，在关注公司发展的同时也关注自己的发展路径和发展空间，只有将企业发展目标和员工个人发展目标相结合，协调一致，才能发挥员工的最大潜力，激励他们快速成长，形成公司与员工共同成长的双赢关系。
2、培养方式方法不断深化。现有的培养方式主要以公司内部培训、外部专业机构培训、员工外派学习与考察三种方式为主，应适当结合内部岗位轮换、讲师辅导、员工个人自我学习激励等多种方式。同时，在具体的培养方式中，针对一般员工的培训更多注重培训的互动性、实用性及连贯性，让其在接受培训过程中，不断有实践的机会，注重内容的理解和掌握；针对中高层管理人员的培训，则更注重培养方式的灵活性和挑战性，注重能力的提高。
3、加强培训效果跟踪与评估。人才培养是公司一项重要的长期规划，不是短期行为，培养需要连续性，需要不断的巩固和强化，而且员工随着在工作中的逐渐成长，会不断有新的技能和知识的需要去掌握，面对市场变化公司也不断有新的培养需要，所以，在长期的人才培养过程中如何衡量培训效果显得非常重要。培训效果的体现是需要在工作的贯彻和执行中才能表现出来的，只有不断推动在工作中运用，督促在工作中运用的情况，评估对工作的促进效果，才能保障培训的结果导向。培训效果的跟踪与评估不是人力资源部门一己之力所完成的，它需要公司在更高的高度上重视结果形成过程，并要求各部门共同重视和推动，才能真正使培训产生效果与效益。
二、引进高水平的"一专多能"的复合型人才和专业型人才。
房地产是专业性、竞争性强，较多元化的行业，这就需要公司引进复合型和专业型人才。复合人才需要具备宏观经济分析能力、房地产专业知识、法律常识，并了解市场、研究市场、准确把握房地产市场走向，为公司发展提供重要决策。
公司培养人才的重要性篇2
上海长江口商城股份有限公司（以下简称公司）是宝山区的大型国有商业企业，在经济转型的历史关头，国有企业所普遍存在的一些问题，也成了公司转型发展的一个瓶颈，困扰和妨碍了企业的进一步发展。为了推动长江口公司从传统商业向现代商贸服务业的转型，必须解决好人才培养，尤其是青年人才培养的重大课题，从而促进公司的可持续发展。
本文试图从公司经济转型中面临的人才问题出发，提出改变人才储备不足状况，加强人才高地构建的对策与建议，为尽早实现长江口公司的转型发展尽一份绵薄之力。
一、公司人才队伍的现状
长江口公司是经市政府批准，于1993年5月15日组建开业的大型股份制企业，由原宝山区七个区级商业企业合并组建而成，几经变动，现演变为国有资本占99.83%的国有企业。由于国有企业的模式制约，在管理人才储备方面存在着种种问题，比较突出的有以下几点：
1.人员年龄老化
由于国有企业的机制所限，在用工机制等方面的灵活性与非公企业间存在很大的差距，公司的管理人员团队与员工团队一样存在年龄老化、结构不合理的缺陷。国有企业相对僵化的用工机制，使干部、员工的流动性远逊于非公企业，无论是管理层还是执行层，管理人员都处于一种青黄不接的状况，大面积补充新生血液几无可能，因而造成管理人员的日渐老化现象。
2.学历职称较低
由于年龄与结构的老化和不合理，现有的管理人员中学历和职业技术职称普遍偏低，尤其在职称方面，公司及各经营体的高、中、基层管理人员中，中级和初级职称的比例占到总人数的绝大多数，高级职称远不到10%，还有部分管理人员甚至无职称，人才储备的梯次性不强，现代商贸服务业所急需的市场营销、流程设计、网络信息、工程管理、财务金融、法律合同等专业人才相当匮乏，这将严重制约着公司的经济转型。
3.认识观念滞后
人才的认识观念滞后表现在两个方面，首先是人才培养的认识理念滞后。在人才的选拔和培养上，部分单位存在着论资排辈、求全责备、计划不周的倾向，或多或少影响了人才的发现和培训；其次是自身认识观念的滞后。在一部分管理人员和员工中，存在缺乏生涯设计、缺乏前进动力、刻苦努力不够等倾向。上述两方面的不足，影响了公司人才高地建设的进程，对于以人才高地为支点推动企业转型的战略是十分不利的。
二、前阶段人才工作的成绩与不足
长江口公司党委前些年提出，要把培养青年人才作为落实科学发展观的重要工作来抓，并针对公司实际情况和青年员工的特点，提出了“建设公司人才高地，形成一支思想业务水平高、人员相对稳定、具备梯次结构、具有创新力和竞争力的青年人才队伍”的目标，取得一定的成果，但也存在一些不足，应当予以认真分析与总结。
1.开展职业生涯规划
公司各级人力资源部门开展的职业生涯规划，是针对青年人才和所在环境特点进行分析的基础上，制定人才培养的成长目标，使之与团队目标、企业发展目标相适应的各阶段引导、组织工作。职业生涯规划帮助一部分青年在实践中成才，取得过一定的成效，但也存在着规划与变化脱节、组织推进过程粗放、参与者规模过小等不足，妨碍了更多的青年人才通过职业生涯规划应取得成果的壮大。
2.开展大学生岗位见习
对于青年人才培养中的新进大学生，公司安排他们在不同的见习岗位上，通过一年左右的岗位见习锻炼，促使其了解运作流程、感受企业文化、融入公司团队。岗位见习拓宽了青年人才的视野，提供了实习的平台，促使了部分人才脱颖而出，但还产生了一定的副作用，部分大学生没有从最基层做起，在岗位与业绩上急于求成，导致岗位积淀和技能积累不够，因而出现淘汰出见习序列的情况。
3.开展轮流主持工作
公司为了激发中层和基层青年干部的工作热情，提升其全局性系统性思考和工作的能力，制定了《轮流主持制度》，通过设立“主持经理”岗位，令其在一个阶段主持面上的工作，提高个人素质与才干。轮流主持工作提供了下级参与上级、副职模拟正职的工作环境，取得了一定的效果，但由于时间的短促、全面工作的复杂性和全局掌控能力不足等原因，“主持经理”的工作重心往往停留在会议主持等浅表层面上，增强个人才干的实效往往低于计划的预期。
三、扩展青年人才培养的途径
实践证明，加强青年人才的培养，深入开展人才的发现、选拔与培训工作，是关系到公司经济转型、奠定可持续发展基础的一项战略性工程，事关公司当前和长远发展的一项大事。因此，必须举全公司之力，各职能部门通力协同，开展好青年人才培养的各环节工作。
1.建立完善人才培养机制
“先有伯乐，后有千里马。”人才选拔与培育离不开伯乐，而伯乐并不是少数组织部门的干部，在现代企业制度条件下，伯乐更是一种完善的选人用人机制。公司多年来，在实践中不断制定和完善各种青年人才的培养制度，包括前述的《职业生涯规划》、《大学生岗位见习》、《轮流主持制度》等等。今后，必须使青年人才培养工作面向实践、面向基层、面向群众，以制度和机制创造一个人才茁壮成长的“春天”。
2.注重人才转变观念
要形成青年人才辈出的良好局面，首先转变人才管理工作的观念。公司要以实现可持续发展为指导，坚持“人是发展生产力的第一要素”理念，扫除诸如论资排辈、求全责备等思想障碍，在全公司大力营造“尊重知识，尊重人才”的风气和氛围，鼓励年轻人从“要我做”向“我要做”转变，党政工团和各职能部门都相向而行，形成青年人才迅速成长、健康成长的政策环境和工作环境。
3.高瞻远瞩与脚踏实地相结合
青年人才培养是一项系统工程，也是一项战略任务，要做到高瞻远瞩与脚踏实地相结合。高瞻远瞩就是要从“事以才立、业以才兴”的战略高度，理解和把握公司青年人才的培养工作，选拔和培养一批有实践开拓能力、能带队伍、群众公认的年轻人才；脚踏实地就是要在不断创新和完善人才机制的基础上，精心筹划培养方案，及时解决出现问题，加强指导反馈提高，不拘形式、不拘一格、注重实绩、倡导竞争，一定能使青年人才脱颖而出，茁壮成长。
4.内部培训与外部招聘相结合
青年管理人才培养要做到眼睛向内和社会选才双管齐下。眼睛向内就是以内部培训为主，利用公司各种资源支持人才培养，当然内部培训也不排斥外部资源，利用社会各部门、机构、教育平台也是必要的；社会选才主要表现为外部招聘，尤其是在专业性强的领域，如市场营销、财务管理、法律事务、网络程序、商务报关等方面，引进熟练人员往往可以收到事半功倍的效果，也可以促进管理团队的兼容并蓄。
四、创新和完善人才培养的方法
在扩展人才培养途径的同时，还要根据时代变迁和形势发展，与时俱进地引进和运用网络信息时代的新理念、新科技，创新与完善人才培养的具体方法，分门别类地采取分类培养法、定向培养法、岗位培养法等科学办法，结合培养对象、培养平台、培养目标的不同情况，扎扎实实地推进青年人人才的培养。
1.完善后备干部带教
公司推行《后备干部和专业人才带教计划》，是通过事先规划、专人带教、定期考核、反馈提高等环节，定向培养青年管理、专业人才的好办法，应当坚决推行下去。要进一步明确带教人的责任，将带教工作列入党政干部业绩考核序列，同时要进一步完善人才带教、课题操作、考核衡量等流程，在带教中通过言传身教，使青年人才提高个人解决困难问题、掌控复杂局面的能力。
2.持续开展岗位轮换
选拔一批有潜力的青年员工，制定有针对性的轮岗培训规划，放到基层经营一线的各相关岗位进行系统化的培养，是青年人才在实践中提高才干、经受考验的好办法。轮岗培训一要计划在先，全面筹划；二要定期跟踪，考核反馈；三要系统相关，综合配套。要把握循序推进、脚踏实地，防止拔苗助长、蜻蜓点水，从而帮助青年人学到真本领，练就真功夫。
3.构建挂职锻炼平台
对于有一定资历和基础的青年培养对象，要构建不同挂职锻炼的平台，让其在一定的部门担任一定职务，是培养和考察青年管理人才的有效方法。挂职干部可以通过参与日常工作，熟悉挂职单位的经营管理情况，在参与决策、组织和管理的过程中，拓宽工作视野，经受实践考验，达到提高青年干部分析问题、解决问题能力的目标。要教育挂职锻炼的青年人才沉下心来，在基层经得起考验，耐得住寂寞，在实践中形成更深厚的积淀。
五、体系支撑和系统保障
加强青年人才培养，构建企业人才高地，是一项系统性很强的战略工作，除了专业部门的专项培养流程外，各级党政工团组织对培养工作的关心与支持，以及公司人力资源系统的保障和制度、奖惩、教育等体系化的支撑也是必不可少的。在青年人才培养工作上，要注重举全公司之力，运用各种资源，解决好人才培养这个关系到公司长治久安、持续发展的大课题。
1.完善企业相关制度体系
形成企业人才培养机制的首要工作，是完善与人才培养相关的制度体系，使企业培训教育、岗位准入、经费使用、职称评定等相关制度成为人才培养工作的有力支撑。因此，必须进一步细化与完善《教育经费使用规定》、《职称和职业资格管理规定》、《岗位资格准入制度》、《人才推荐工作管理办法》、《重要岗位储备制度》等，使企业人才培养实现制度全覆盖，做到“伯乐”常在。
2.完善全员教育培训体系
企业人才培养工作的深厚基础在于员工队伍的素质培养，只有具备了一支高素质的员工团队，才能选拔出高素质的人才。公司应当坚持被以往的实践证明行之有效的《全员教育培训实施办法》，确保员工团队的教育培训达到“分层次、多条线、全过程、广覆盖”的目标，坚定将教育培训、职称资格业绩与升迁奖惩挂钩，使高素质、高效绩的员工团队成为人才辈出的不竭源泉。
公司培养人才的重要性篇3
（一）专业的技术工人总量偏少
各条生产系统工艺复杂，真正了解系统生产工艺、分系统流程的技术人员少；一线技术人员对本单位的工艺流程可能知道，但对整个公司以及某个生产流程可能不甚熟悉。
（二）岗位工人的文化与技术高低不一
在岗位上能独立作业的操作人员都是从实际中锻炼出来的，而年轻的职工则是有文化却无实际经验，部分人员不能独立操作。
（三）技术工人成长渠道不畅通
公司现行的分配机制、岗位编制及绩效考核，影响岗位人员的培训、学习，个别人员因工资级别，进行跳槽，影响其他职工的情绪和心理。
（四）复合技术型、创新型技术工人短缺
由于受公司规范和效益及人才规划的客观原因，短时期内此类人才很需要。
（五）技术创新活动需要发展
由于受生产、安全及人员影响，创新活动难以开展，职工的积极性不高。
二、人才培养新要求
（一）专业设置
为了适应生产和经营、管理的发展趋势，按照科学、规范、拓宽的原则，制订人才培养专业目录，根据本企业需要设置专业。
（二）培养目标
根据企业需求、生产现场、管理需求以及企业现有条件，对专业的人才培养目标进行恰当的定位。
（三）培养方案
根据专业的人才培养目标和培养规格，制定专业的人才培养方案，形成符合人才培养的知识、能力、素质结构要求的培养方案。
（四）培养途径
根据专业的人才培养方案，选择有利于实现培养目标与培养方案的人才培养途径，包括学习方法、手段以及各种具体的模式。
三、人才培养新思路及新方法
（一）立足需求，开发人才资源
培育人才一定要紧密结合公司的人才需求，对企业需要什么人才，从公司高层到各二级厂都要做到心中有数，有的放矢：一要弄清企业有什么工作要人去做，做到因事用人；二要弄清对人才的结构需求，包括年龄结构、专业知识结构、性别结构、气质结构等，做到结构合理；三要弄清对人才的层次需求，做到搭配得当；四要弄清对人才的数量需求，做到总量平衡。
（二）在摸清人才需求的基础上，有针对性地培育人才
人才断层就要加快人才引进和新陈代谢，尽快让年轻人接班；高、精、尖人才稀缺，就要大力培养和引进专业型人才；管理不善、经营乏术，就要加快培养复合型职业经理人；技术落后，就要加快培养技术骨干；技术工人缺少就要加快培养能干的技工。一定要超前培养，保证有充足的人才资源可资调配。目前来讲，有两种人才：高素质、复合型的经营管理人才，在行业中叫得响的技术能手，技艺精湛、经验丰富的技术型人才，是我公司人才培养的重点。
（三）立足公司内部，盘活人才存量
公司内部并不是没有人才，要根据需要充分挖掘现有人才资源的潜力和使用价值。引进人才是优化结构的重要手段，但单纯靠引进解决不了人才短缺的根本问题，对常规技术人才，必须立足于公司来自己培养，盘活人才存量，形成人尽其才、才尽其用的良好态势。
（四）应建立公司人才库和人才交流中心，互通有无，使人才流动到公司内最适合、最需要的岗位上，实现人才资源配置效率的最大化
要用人所长，发挥优势，提高人才使用的效率；要搞好人才再培训、再教育，不断充电，推动人才知识更新，促进低层次人才向高层次人才跃升，形成“才”源滚滚之势。
（五）足企业发展战略，加快人才成长
我公司的发展战略是：抓住全少转型跨越发展的重要战略机遇期，落实集团公司总体发展战略，依托集团公司的优势和平台，依托公司的资源和条件，以项目建设为支撑，把公司建成集团公司煤-焦-化产业链示范基地、山西省现代煤化工企业和中国一流的新型煤焦化循环经济示范园区。
（六）适应多元发展和管理创新需要，培养特色人才
公司为了拓展各类煤化工产品市场，需要大量复合型人才和特色人才，目前就要有计划、有目标地培养一批专才、特才，使他们在煤化工产品生产、安全、销售、管理甚至法律领域、方面具有特殊本领，成为独树一帜的能手，如培养自己的商务谈判人才、招投标人才、投融资人才、成本管理人才、合同管理人才、安全质量管理人才等，各个区域的人才都需要在工作实践中去培养、锻炼。
（七）要立足于生产基层和建设一线，培养实践型人才
无论是复合型的经营管理人才，还是技术型的人才，都要接受最基层、一线的基本锻炼，要深入了解熟悉生产工艺流程、设备运行、安全生产管理、产品销售的基本知识，体验基层的艰难困苦，提高工作能力，增长自己的专才专干。
四、强化专业人才培养应遵循的原则
按照培养基础扎实、知识面宽、操作能力强、个人素质高的专门人才的总体要求，培养富有时代特征的多样化的人才，应当遵循下述几条原则：
（一）时代性原则
（二）全面性原则
（三）协调性原则
（四）基础性原则
公司培养人才的重要性篇4
人才培养特色：中车株洲电力机车有限公司（简称“株机公司”）为了培育具有文化适应性、岗位胜任力和国际视野的国际化人才，从能力素质模型构筑、胜任能力提升和文化融合三方面，对国际化人才进行培养，不断推动整个组织的国际化进程。
近年来，随着海外扩张速度的不断加快，多个海外基地的相继成立，株机公司对国际化人才的需求也日益迫切。国际化人才作为组织参与国际市场竞争的重要资本，也逐步成为海外生产基地能否顺利投产的重要因素。
为此，株机公司愈来愈重视国际化人才的培育，对国际化人才队伍建设也提出了更高的要求：一方面，海外业务需要大量既有精湛技术、良好职业道德，又懂外语、适应国际协作的国际化人才；另一方面，部分海外项目需要聘用大量外籍技能操作人员，使他们具备相关知识技能，认同公司文化，更好地胜任本职工作。这些是培训工作必须面对和解决的问题。因此，株机公司搭建了国际化人才培养模型，并据此对国际化人才进行了全方位、多层次的培养。
筑基：为人才培养建模铺路
为有效解决国际化人才短缺的问题，株机公司设计并搭建了国际化人才培养模型，模型由人才培养目标、培训课程、培训师资、培训实施和培养评价等五个基本要素组成（见图表1）。同时，辅以相应的国际化人才选拔标准，采用第三方参与的形式，对具有国际化人才潜力的人员进行甄选，力求人才选拔和评鉴的公正与客观。
围绕培养模型，株机公司以国际化人才的任职资格、绩效改进、能力发展为需求主轴，持续优化基于战略驱动的国际化人才培养模式。
“纵横交错” 立体培养
每年，株机公司都会在全公司范围内开展国际化人才选拔工作，并对选拔合格的人员制定专项的培训提升方案。该方案围绕员工的职业发展路径和职业通道，培B员工的基础素养、专业素养和管理素养，在提升员工胜任力的同时，也为其后续发展筑好路、搭好桥。
以两级培训管理体系为基础的分层组织培训，是株机公司人才培养的一大特色。公司级培养注重前瞻性，侧重于国际化人才综合素质与能力的提升，主要包括跨文化沟通、国际商务谈判、国际应急处理等课程；二级培养注重时效性和实用性，侧重于国际化人才能力的实际应用，安排学员提前参与具体的国际项目，培养其国际项目运作能力和国际团队协作精神。
课程牵引 自主推进
依托任职资格体系建设项目成果，根据不同能力等级者在知识、技能方面的差异化要求，株机公司逐步完善了基于员工能力、分层分类的国际化人才培训课程体系（见图表2），建立起针对经营管理、专业管理、市场营销、财务、人力资源、项目管理、工程技术、技能操作等不同岗位类型的必备技能课程系统，确保员工在从事国际化业务前掌握完备的知识技能。同时，对国际业务感兴趣或即将从事国际业务的员工，公司会为他们指明方向，引导员工自主学习，提前进行相关准备。
优化评估方式
检验培训效果的最好标准就是看学员能否学以致用，将所学应用在国际化业务拓展中，用业绩说明培训成效。为确保培养效果，对于学员的短期能力掌握以及项目实际应用，株机公司都会进行全面评估。如针对国际化技能人才，株机公司采用“行为标准+业绩举证”的方式进行评估，用行为标准评价员工国际业务的行为表现，用业绩举证评价员工绩效改善，打通人才培养与绩效管理的关联环节，促进其能力改善和绩效提升。
同时，在人才配置机制上，鼓励人才的内部流动，确保合适的人从事合适的岗位，人尽其才，并对业绩优秀的国际化人才制定专项薪酬方案和挽留政策。
培养：多维度输入
为确保国际化人才在专业技能、管理技能及国际视野等方面都得到提升，在人才的培养方式方面，株机公司采用多维度输入的方式，全方位保证培养效果。
人才深造 技能提升
针对尖端技术人才，采用与国外学校项目合作及进修等形式，鼓励他们继续深造，并在薪资待遇、岗位晋升等方面给予政策倾斜。同时，针对部分技术岗位，如国际焊接工程师、国际粘接工程师、国际焊接质检人员等，株机公司会组织专业岗位的职业技能取证，培养满足EN15085及DIN6701等国际标准体系要求的专业人才。
标杆学习 拓展视野
对标学习是企业进行人才培养过程中，持续改进、超越自我的最好方式之一。因此，株机公司组织国际化人才去西门子、三星、华为、中兴等优秀企业交流学习，了解众多跨国公司在国际化经营过程中，对于国际化人才体系建设和人才培养的做法，拓展员工视野，并帮助公司建立有效的外派人员培养和承接机制。
以岗代练 挂职锻炼
最有效的学习来自于切身体验与实践。因此，株机公司建立了国际化员工的岗位锻炼制度，以随岗锻炼的形式，进行国际项目的实践，快速提升国际化人才的综合能力。同时，将公司海外基地纳入挂职单位，挂职时间根据学习锻炼和工作需要安排，挂职锻炼人员试行一岗一人的“见习制”模式，同时安排外籍人员作为工作指导老师。
挂职锻炼能够丰富国际人才的体验和经历，拓展他们与国际对接、交流、沟通的能力，并且提升其跨文化生存和发展的能力。
融合：拒绝文化休克
重视国际化过程中的文化融合工作，是提升组织跨文化竞争力的重要因素。很多企业经常会发生因“海龟”与“土鳖”难以融合而出现的“文化休克”现象，其根本原因在于未能实现人才的本土化，导致引进的人才不能为我所用，输出的人才难以发挥作用。为此，株机公司打破传统思维，在公司内部倡导国际文化。
传播精细制造文化
公司培养人才的重要性篇5
培养青年人才是矿业开发总公司不断发展的实际需要，也符合当代青年人注重自身发展的内在需求，公司近几年内外部发展呈现快速增长的趋势，在市场拓展中人才紧缺成为制约发展的瓶颈问题。因此，探索适合公司实际情况的青年人才培养机制对于公司的长远发展和青年的个人发展来说都具有十分重要的意义。
二、公司青年群体的主要特征
（1）崇尚张扬自由个性。目前企业中的青年群体以“80”“90”后为主，他们注重个性展示，强调与众不同、特立独行的行为方式。由于都是独生子女，一方面吃苦耐劳精神有所减弱，另一方面团队协作意识有待加强。
（2）注重发展空间提升。青年群里面可以分为两个部分，一部分是具有干部身份的正规大专以上学历应届毕业生在个人发展上更注重岗位上提升的发展空间。另一部分技校毕业生群体更加侧重薪酬待遇上的提升空间。
（3）缺乏实践操作经验但可塑性强。当前青年人一方面由于长时间的应试教育导致实践经验缺乏，程式化的知识结构和实际应用脱节。另一方面当前处于信息爆炸时代，青年人通过更加便捷、广泛、全方位的信息渗透渠道接触到多学科交叉，门类齐全的知识，因此思想解放、思维开阔，创新性和可塑性强，乐于挑战自我。
三、青年人才培养机制的探索
（一）探索以入职教育方式引导青年快速融入公司企业文化
公司每年都集中对新招聘的青年员工开展厂级、基层单位、车间（班组）层面的“三级”教育。在新员工入场的第一堂课播放反映公司发展历程的视频纪录片，让员工了解公司的发展历史和核心价值观，建立初步印象，引导精神层面企业文化融入。在入职教育课堂上还安排技术专家对公司的先进工艺技术进行讲解展示，引导青年了解公司创新文化。同时开展职业道德和党建课堂，培养员工职业道德素养。
（二）探索以技术课题引导青年强化专业水平提升
（1）以简单课题帮助新入职青年指明学习方向。由于当前应试教育的一些弊端，导致部分青年人学习的主动性、积极性欠缺，独立思考能力不强。客观上由于课本内容与实践操作相差较远，青年人在初走上工作岗位时内心反差较大，感觉比较茫然，不知从何做起。针对这种现象，公司通过对新分配的大中专毕业生采取分配较为简单的课题方法，达到让青年人带着目标，带着问题去思考学习。通过课题任务一步一步取得成绩，培养青年人的自信。同时通过课题由易到难，逐步加深的方法，让青年人走“阶梯式”的稳步成长道路。
（2）以复杂课题让优秀人才脱颖而出。新分配的大中专毕业生和技校毕业生基本在生产一线，要经历较长时间的学习考察才能逐步挖掘优秀人才，同时由于放在同一岗位上考察，不利于优秀人才的快速成长。我们通过复杂课题任务考察青年素质。课题任务中既包含合作又包含竞争。通过对课题任务完成优秀的青年人才的重点考察，发掘青年人才队伍中的优秀人才，使得他们从籍籍无名的“隐性”人才变成走上前台的“显性”人才。通过对选的优秀青年人才进行重点培养使得他们能够尽快走上重要的岗位。在重点培养过程中不断加深其课题难度，强化专业素质提高。目前通过这样的方法已经选拔了13名年轻人才成为公司的管理人才，占近几年引进青年人才总数的31%。
（三）探索以“导师带徒”让青年成长步入快车道
（1）通过一位严格的经验丰富的师傅加大普通人才的培养力度。培养一批优秀的“岗位能手”。 人才应该是“金字塔型”的，既有岗位上做出突出贡献的拔尖人才、高科技人才，也应有立足岗位，熟练掌握操作技能的普通人才。在岗位技能人才培养，通过给技校以及大中专毕业生安排技师以上经验丰富的员工为师傅，并签订“师徒协议”保证效果。近几年，公司通过这种形式已经在青年劳务工中培养出作业技师，作业副队长，公司技能大赛获奖采油工等优秀的青年岗位能手50多名。
（2）通过高水平的专业导师强化优秀人才的培养力度，培养一批优秀的青年“领头雁”。在青年专业技术人才培养上开展“导师制”活动，加快优秀青年“领头雁”的步伐。通过双方自愿，师徒双向选择的方法，让优秀的青年人才和总公司的主任工程师、副主任工程师和高级工程师开展师徒结对。通过角色换位法、定向培养法等方式提升活动效果。通过中期考核、终期考核实施过程监控和追踪，通过每年一度青年人才技术论文交流会检验成果。这样的培养方法下，按照青年人才整体水平差异分为A、B、C三个层次，重点培养A类人才成为各方面的“领军人物”。避免人才培养“一锅粥”的弊端，做到合理分化，实现“三级”梯队人才布局。
（四）探索搭建展示舞台促进青年人才自我激励
（1）不断强化内部培训，积极争取外送培训，搭建一个学习展示能力的舞台。公司一方面加大内部培训力度，开展每年一次的青年骨干全员轮训班，另一方面外送优秀人才参加国际化英语培训班，作业监督培训班等外部培训，通过这些不断地学习不仅使得他们自身水平提高很快，同时在学习中也展示了他们较强的综合素质。
（2）鼓励青年人才积极参加各种竞赛活动，到不同岗位锻炼，搭建一个竞赛展示风采的舞台。公司通过每年举办职工技术大赛，大学生专业论文交流会等多种手段给青年人一个展示自己风采的舞台。积极组织选送年轻人参加局青年创新创效论文比赛以及英语风采大赛等各种竞赛活动。
（五）探索营造和谐氛围关心青年人成长
（1）关心青年人思想动态的变化，帮助青年人树立正确的人生观、价值观。针对很多刚毕业走出校门的学生社会经验缺乏，受到挫折后容易产生自暴自弃的情绪，对于未来发展比较茫然，找不准方向等现象。公司基层党支部定期组织青年人开展谈心活动，建立“七必谈”工作机制，帮助青年人走出困惑。各单位还以为员工过生日，给青年员工营造家的氛围，帮助青年人成长。
（2）帮助青年人解决后顾之忧，创造“无压”成长环境。部分一线青年，尤其域外、海外年轻人由于重心放在工作上，耽误个人问题，公司团委积极组织“青春有约”活动帮助青年解决个人问题，解除后顾之忧。
四、几点启示
公司培养人才的重要性篇6
一、对人才引进的思考
（一）制定与集团公司规划相匹配的人力资源发展规划。
集团公司要先应有一个明确的集团公司生产经营发展规划，然后再以此分析这种发展规划需要什么样的职能规划（包括人力资源规划、财务规划等）来匹配或支撑，也就是说集团公司生产经营发展规划决定人力资源规划，没有明晰的集团公司发展规划，人力资源规划也是无从谈起。所以，集团公司要对未来的经营和发展方向有着明晰清楚的预期，再制定清晰、完整的集团公司发展规划。在制定人力资源规划时必须考虑到集团公司所处的环境背景以及发展规划导向；而在制定集团公司规划时，也同样要考虑到集团公司现有的以及可能达到的人力资源状况。
（二）制定明确的选聘标准来引导整个人才引进工作。
在引进人才的过程中，要做好人才岗位适应性、人才流失可能性、人才业绩表现、人才对团队影响程度、人才团队磨合速度等各方面的评估分析，不能只看到短期效益，更要注重集团公司的长远发展。但是在人才选聘时，人才还没有被配置到拟任职的岗位上，当然无法检验其业绩表现。通常做法是采用各种科学方法，如面试、心理素质测评、知识考试等，来评价候选人才的素质，是否与拟任职岗位的素质要求相匹配。关注人才对集团公司文化、价值追求的认同程度。选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。强调人才与其拟任职团队的兼容性，应该减少因拟聘人才的个人工作能力、综合素质的“突出”，而带来的不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会迫使人才流失。
（三）拓宽人才引进的渠道，丰富人才引进的途径。
首先集团公司在引进人才时，应不断拓宽渠道，利用媒体、网络、人才交流中心以及猎头公司等多种渠道进行招聘，也可定点与高校的就业中心联系，采取推荐或委托培养等方式，广纳贤才。其次就是在集团公司内部，对优秀的员工进行岗位调整，在内部形成推荐、竞聘的方式，使内部优秀员工得到晋升。再次，还可以采用内部员工引荐的方式。因为集团公司员工对集团公司和被引荐人都非常了解，所以，内部员工更能为集团公司引荐合适的人才，但既要保证“举贤不避亲”，又要避免“沾亲带故”，严格把握好引进关。
二、对人才培养的思考
（一）建立科学的选才用才机制。
建立人才竞争机制，大力推行公开选拔、竞争上岗、竞聘等方式，引入科学的定性定量的人才测评手段，把优秀人才选聘到合适的岗位上，实现能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才。建立公开、公平、公正的人才考评机制，将考评结果与任用和收入挂钩，保证符合集团公司考核标准的人才在集团公司内有其位、谋其职、授其权、获其利，实现人才优胜劣汰。做到人才使用和人才培养的统一，以合理使用来加快培养，以进一步培养来促进使用，对有潜力的年轻人，要大胆压任务、给待遇，让他们在重要岗位经风雨、见世面、长见识、增才干。
（二）多措施并举，做好专业人才、技能人才的培养使用。
充分发挥人才市场配置人才资源的基础性作用，通过举办各种综合性和专业性的技能人才招聘恳谈会，为集团公司和各类人才提供双向选择的机会，使各种人才真正成为集团公司选才、人才择业的主渠道；围绕重点岗位和关键岗位紧缺的专业，通过建立专业技能人才培训计划，加快培养一批具有较高专业水平、综合素质较强、能独立解决工作难题、具有较高工作水平和能力的人才；采取“送出去、请进来”的办法，不断加大专业人才的培养力度，多给他们锻炼、考验、成长的机会，给他们交任务、压担子，按照不同的岗位要求，实行“订单”式培训，量才所用。
三、对用人机制的思考
（一）建立正确的用人机制，创造激励性的工作平台。
在集团公司当前的形势下引进、培养并留住人才，关键是建立正确的用人和激励机制。这就需要集团公司建立有利于人才脱颖而出、人尽其才、才尽其用，公平、竞争、宽松的用人机制。
建立有效的激励性工作平台：一是要建立竞争机制，在集团公司发展的同时，不断提高重要工作岗位的收入水平，并根据个人贡献大小，拉开分配档次。通过合理、公平的竞争，真正实现“能者上，庸者下”，努力建立一套完善的岗位竞争机制和人才脱颖而出的宽松环境；二是要建立有效的激励机制，不断完善奖励制度。建立集团公司奖励基金，对有突出贡献的集团公司人才型员工实行奖励。把精神激励和物质激励结合起来，既要从待遇上给予人才以物质激励，又要通过尊重人才的自我发展、自我实现的需要，给予人才以精神上的支持和激励；三是要建立集团公司自身实际的绩效评价机制，不断完善福利制度。科学地评价人才对集团公司的贡献和作用，保证各类人才的福利待遇随着集团公司效益的提高而不断提升，不断调动人才的积极性。
（二）关心关爱，积极营造栓心留人的工作环境。
公司培养人才的重要性篇7
权威机构数据显示，人才发展已经成为中国企业最为迫切的挑战，人才发展与企业战略的关联度成为当下最重要的管理课题，这形成了企业重新定位人才发展机构的内驱动力。事实上，纵观国内外一流标杆企业的发展历程，以战略高度崛起的企业人才发展机构正在企业经营管理中扮演着越来越重要的角色，人才发展已经成为诸多企业重塑的核心竞争力。进入“十二五”之后，神华集团乃至于整个经济社会都面临着一个巨大的发展课题——经济发展方式需要进行改革。改革期往往预示着无穷的可能性，意味着我们要从过去的人数优势转变成当今的人才优势。随着电力行业大环境的变化，国神集团的人才优势已经逐步显示出后劲不足的兆头，迫切需要加强人才培养，从根本上提高企业的竞争优势。国神集团教育培训体系分析的过程中发现，仍然存在着一些影响人才培养的制约性问题：一是培训资源使用率低。当前我们很多二级单位有自己的培训教室、仿真机房，可是大多数都处于闲置状态，资源使用率低，一些培训机构培训场地空置、培训设施闲置，造成很大程度上的资源浪费，而一些培训机构还有为场地和设施的限制进而影响到培训效果的实现。二是低水平重复建设。一些以前没有培训机构的二级单位也在积极申请成立自己的培训机构，分散建设、重复建设的趋向日益显著。三是培训落实不到位。由于缺乏统一、强力的培训管理机制，导致各单位培训不能落实到位。四是培训资源分配不合理。部分单位缺乏科学合理的培训计划，对不同形式、不同员工层次和不同时间长度的各种培训缺乏系统安排，导致一些员工能够如愿参加培训，而一些员工由于条件所限不能及时参加相关培训，从而使员工对培训的满意度较低。
2.国神集团教育培训机构的优势分析
在现阶段企业人才培养的过程中，存虽然在着一些制约性的因素，也存在的一些优势性。首先，地理位置的优势。国神集团教育培训中心所处西安市。西安承东启西、东联西进，交通便利。集团公司的二级子分公司大都地处西部，内蒙区域13个，陕甘宁区域12个，新疆区域9个，山西区域7个，四川、重庆区域4个。因此，教育培训中心设立在西安，具有得天独厚的地理区位优势。其次，教育资源的优势。由于西安是高等院校以及科研城市较为集中的城市之一，教育资源的丰富性为人才的培养营造了良好的发展空间。与此同时，中心机构目前已经与清华大学、华北电力大学以及西安交通大学等院校建立起了校企合作的关系，这就为企业提供了有效性的师资体系以及教育资源。最后，人才培养的优势。教育培训中心一直承担着企业人才培养基地的重要责任。管理人员培养注重经理人培训，打造企业卓越的高层管理者。其中清华大学中高层管理人员培养50人，中层干部培养280人。专家人才培养注重技术创新与企业效益相结合，先后培养国家高级技术技能人才53人，1人获得“全国劳动模范”称号、1人获享受国务院特殊津贴专家、2人授予“全国技术能手”称号、3人被评为“中央企业技术能手”等。技术技能人才培养注重评聘结合，其中职业技能鉴定共鉴定4126人次，通过2653人次。聘任各类技能人才392人，技术人才371人。内训师培养注重质与量相结合，培养内训师523人，其中教练员53人，考评员456人，督导员7人，企业培训师7人。通过这些人才培养机制的建立，逐步形成科学的人才培养模式，提升企业的教育培训管理工作水平，更好的为企业发展提供坚强的人力资源保障和智力支持。
二、教育培训组织机构优化的基本原则
1.实现目标的一致性原则
教育培训组织机构的内容设计，应该与公司战略目标的建立有着紧密联系，从而为企业发展目标的实现提供充分保证。将价值链的思想内容作为指导，实现组织机构建立的统一性规划理念，从而在根本意义上实现企业发展的核心理念。
2.专业分工及协作原则
在专业优化设计的过程中，充分利用企业现有资源，在教育培训工作中形成中心与基地按照专业分工以及协作原则，实现分工明确、无缝协作，国神集团教育培训体系建构研究王芳神华神东电力有限责任公司为企业人才培养发挥作用。
3.稳定与适应性结合原则
企业要生存必须适应不断变化的外部环境，这就要求企业的培训组织机构也必须是一个动态、开放的系统，而不是固定不变的。因此，组织机构在发展的过程中，不仅应该保持稳定性，同时也应该根据根据企业的发展战略和目标的调整保持适应性和灵活性。
4.精确高效性的原则
组织机构在培训项目建立的过程中，应该遵循精确高效原则，不仅要满足工作需求，还要满足组织需求和员工需求，保证所培训的人才是组织所需要的，并从根本上调动员工的培训主动性和积极性，为高效化人才培养机制的建立营造良好的发展空间。5.统一运作的原则对于统一运作理念而言，主要是指在企业建立及发展的过程中，应该设计系统性的运作理念，其内容的设计应该实现简化性、信息流畅性以及决策性的运作理念。而且，也应该充分考虑到交叉业务统一性的协调内容，实现有效性、统一性运作理念的建立。
三、国神集团教育培训体系建构思路
1.统筹培训资源，优化培训质量
对于企业中的培训管理制度而言，在制度优化的过程中会面临两个课题内容，分别是充分了解自身的资源及潜力以及合理运用现有的资源。在培训管理工作建立的过程中，就应该让企业充分认识到自身资源的优势性，从而发挥出资源的最大效能。就现阶段国神集团人才培养的现状分析可以发现，很多二级单位都拥有自己的培训教室、仿真机房，但是，大部分时间都处于闲置的状态，而且，一些没有培训机构的二级单位，也在积极申请建立培训机构，这种现象的出现也就不能保证企业中的教育资源得到合理性的运用。因此，在现阶段，统筹培训资源是基础，培训全面升级是关键。在整合现有资源的基数上，通过不断创新培训管理模式，注重从制度、资源、运营三个层面提供组织保障和资源管理，积极开展组织体系、制度体系、流程体系、师资体系、教材体系、课程体系、信息体系等培训体系建设，逐步形成了一个保障有力、运转高效的运行系统。
2.强化师资力量，建立师资队伍
对于企业的发展而言，建立一支适应企业发展的专业性师资队伍，是人才培养理念优化的关键因素。通过对国际著名企业中成功理念的分析，可以发现，优秀的领导人员就是队伍中的核心，通过优秀管理培训师资队伍的建立，可以促进企业员工的交流，实现思想共享以及知识共享的发展理念，从而形成一个充满生机的学习型企业。在教师队伍建立的过程中，应该采取专职、兼职相结合的设计理念，改变传统人才培养的模式，实现传统理论知识向教学观念的转变，从而优化企业培训机制的建立。培训师资的来源应该充分遵守以下几种形式：首先，应该聘请高等院校的教师负责学员们的基础课程，其次，应该聘请设备供应厂家的服务工程师，主要负责对企业员工专业技能的培训，使员工在学习的过程中可以合理掌握设备的结构、操作原理以及故障排除等专业性的知识。最后，应该聘请公司内的优秀员工作为兼职教师，对公司的基本现状，以及业务理念进行有效性的讲解，将最新的管理理念及时传授给受训人员，对于培训出来的内部兼职教师，应该负责各项基础知识以及专业课程，起到对员工的督促作用。因此，通过教育队伍的优化，提高培训人员的专业技术能力，掌握最基本的学习方式以及实践能力，强调综合性的发展。
3.完善培训体系，建立直属基地
企业在培训机构建立的过程中，教育培训体系应该包括制度子体系、流程子体系以及信息化子体系。通过这些体系制度的建立，实现“立标准、搭平台、造工具”的发展理念。首先，立标准，主要是指培训机构应该全面的完善制度子体系，从而搭建出标准化的制度平台。标准化主要是指核心职能的定位，因此，应该特别强调标准平台的构建。定期员工教育培训管理、员工教育培训管理、仿真培训基地的建设及管理，推进人才的培训的制度化，从而规范培养机制的程序性。其次，搭平台，主要是指通过流程再造构建人才评价平台、人才规划平台、信息化网络平台。通过构建人才评价平台，在评价过程中准确掌握人力资源数量、质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，现实人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为公司的发展提供人力资源支持。建立人才规划平台，以公司发展战略及人力资源管理成熟度模型建设为契机，强化岗位分析、业务流程分析、能力分析、规划学习内容等方面研究，着手绘制公司全岗位学习地图，动态化规范员工在公司的职业生涯从起点到终点的所有学习内容，为公司系统各级培训部门提供较强针对性的学习项目，帮助员工快速提升工作能力。同时，搭建教育培训信息化网络平台，利用高科技的先进文化、科学技术来传播知识和技能，解决工学矛盾等问题。最后，造工具，是指通过网络平台中E-learn培训开发培训工具，逐步构建培训分析模型、考试分析模型以及人才的数据分析模型，丰富评价系统的信息资源。在教育培训体系建立的同时，也应该建立校企合作基地。当前，国神集团已经与清华大学、华北电力等高校建立了校企合作关系，并签署了相关的框架协议，从而实现资源的整合，为企业人才的培养营造了良好的发展空间。
公司培养人才的重要性篇8
1.技能人才队伍现状
近年来，公司由于经历主辅分离，广深分离，农电体制改革使人才结构发生了比较大的变化，人才流动和人才流失比较大，出现人才结构不尽合理，战略性新兴业务单元人才紧缺，高层次专业技术人才、应用型技能人才储备不足，冗员与结构性缺员现象并存，特别是出现了通信、调度、变电、配电等一线技能人员严重不足的现状。一线员工素质偏低、整体技能水平不高，技能人才断层现象严重，这已成了公司的主要“短板”。
2.企业对技能人才的要求
安全生产、优质服务是电力企业的生命线，活跃在生产一线的员工，其扎实的岗位技能是电力企业安全、优质的基石，也决定了电力企业的核心竞争力。技能人才是电力企业人才队伍的重要组成部分，是企业发展的重要助推器。对一线技能人才的培养，特别是高技能人才的培养是公司人才战略的重中之重。
3.技能人才培养对策与创新实践
公司以加强班站长队伍建设和班组素质技能提升为主要措施，全面提升班组人员素质能力与技能水平，切实加强以高技能人才为重点的生产一线技能人才队伍建设，为企业快速发展提供高素质人才保障。近年来公司对一线人员在培训经费上帮扶，在培训政策上倾斜，在培养方式上不断总结创新，逐步形成了一套具有公司特色的有效的技能人才培养机制。
3.1技能人才培养思路
加大培训资源向县级子公司倾斜、向一线班组倾斜力度，以持证上岗促业务技能培训，以职业技能竞赛促岗位成才，着力提升技能人员岗位胜任能力。重点开展生产班组长业务技能轮训，围绕岗位培训规范推动个性化培训，提升一线员工适岗能力。公司在一线技能人才的培养思路上一直注重四项基本原则。
3.1.1服务性原则：培训的职能是为各部门和员工服务，即培训要服务和支持各部门工作需要和员工成长发展需要。
3.1.2实用性原则：培训要明确对象和目的，在内容上注重实用和适用，秉承：“干什么，学什么。缺什么，补什么”的思想，而不是个人兴趣导向。
3.2技能人才培养标准、机制
3.2.1印发技能专家选聘工作方案，公开选聘技能专家。该方案的出台，进一步拓展公司技能人员职业发展通道，促进优秀技能人才留在基层，立足岗位成才。
3.2.2技能人员评价项目通过验收
通过岗位职责分解、问卷调研与访谈、专家交流评审等，最终形成了公司技能职系（生产类、营销类、通信类、物流类）42个班组247个“岗位胜任能力模型”，以及与“岗位胜任能力模型”对应的技能岗位胜任能力评价标准，解决了公司技能人员缺乏能力管理标准的实际问题.
3.2.3技能人员岗位培训规范
技能人员岗位培训规范从一线技能岗位实际出发、自下而上倒推培训需求，促使技能人员岗位培训规范更具针对性和有效性。目前，技能人员岗位培训规范涵盖了公司现有的全部技能岗位，包括变电、输电、配电、营销、调度、通信、信息、物流等8大序列共42类班组。
3.3技能人才创新培养方式和成果
3.3.1大力开展一线人员准军事化培训
为锻炼一线班组队伍，增强团队意识，培养“令行禁止，严勤细实”的工作作风，进一步提升班组技能和执行力，保障安全生产，大力开展一线人员准军事化培训。准军事化培训项目包括一线人员军事化训练、团队建设与执行力提升训练、人员行为规范培训、物品定置规范培训和“十个规定动作”培训，通过军事化的训练，将服从执行、规范作业、克苦克难等要求，内化成员工的行为习惯，自觉应用到生产班组的日常管理和现场作业，有效提升了班组长队伍的履职能力。
3.3.2县级子公司生产班组长素质技能培训
培训内容包括准军事化训练、班组5S管理、绩效管理与班组团队建设、生产班组一体化手册、班组长施工现场风险管制等。通过培训，培养一线员工“令行禁止、严勤细实”的工作作风，进一步提升了县级子公司生产班组长素质技能水平，提高了基层班组团队精神和员工执行力，促使他们更好地成为懂技术、会管理、善于带班的“四会”一线直接指挥者和管理者。
3.3.3加强高技能人员培训
高技能人员培训以着力提升一线技能人员的专业知识、技能水平和综合素质为目的，重点就网公司对员工队伍建设的最新要求、生产管理的先进经验、电网运行的新技术新技能等内容进行培训，采取课堂面授、双向交流、实操演练、参观考察等方式开展培训。充实的课程内容和丰富的教学活动，促使学员开阔视野，提升技术技能水平，增强适岗能力。
4.结束语
公司培养人才的重要性篇9
引进培养高层次人才
创新人才工作机制
2012年1月5日至7日，国家电网公司第二届职工代表大会第二次会议暨2012年工作会议在北京召开。公司党组书记、总经理刘振亚会上部署了2012年的8项重点工作，其中“强化教育培训，提升队伍素质”工作中强调要贯彻国家中长期人才发展规划纲要，落实公司人才发展规划，提高全员教育培训的针对性和实效性，建设一流人才队伍。
深化全员教育培训。围绕“两个转变”，科学编制培训计划，不断创新培训方式。开展“三集五大”、金融、国际化等十大专业调整，加强新员工、转岗人员和农电工培训考试，建立以考促培、以考促学机制。完善培训标准和教材体系，加强培训师队伍建设，加强培训效果评估。
引进培养高层次人才。落实中央“”政策，积极引进和用好海外高层次人才。深入实施公司人才培养计划和特高压、智能电网、国际化等人才培养工程，依托国家和公司重点工程项目，加强公关团队建设，选拔培养院士后备人才、科技领军人才和高级管理人才，开展技术创新竞赛、技能比武和岗位练兵、加强班组建设和技能培训，培养各类优秀技能人才。
创新人才工作机制。加强人才统一管理、优化配置，健全人才培养遴选、考核评价和薪酬激励机制。加大竞争性选拔人才力度，全面推行缺员岗位和关键岗位公开竞聘。推行首席技师制度，建立技能专家工作室。完善上下交流、东西帮扶等人才培养措施。
中国南方电网有限责任公司：
以提高能力素质为重点，切实加强干部队伍建设
以提高先进性、纯洁性为重点，切实加强党员队伍建设
以提高岗位胜任能力为重点，切实加强员工队伍建设
2012年1月16日，南方电网公司2012年工作会议暨一届五次职工代表大会在广州召开。会上，南方电网公司董事长、党组书记赵建国作了题为《大力加强队伍建设，促进公司科学发展》的讲话。指出当前及今后一段时期南方电网公司队伍建设总的目标要求是：建设一支政治坚定、业务精湛、爱岗敬业、作风优秀的队伍。赵建国强调要突出抓好三个重点，系统加强队伍建设：
以提高能力素质为重点，切实加强干部队伍建设
定位：干部队伍――公司队伍的中坚力量
目标：打造一支具有世界眼光、系统思维、创新意识，适应公司改革发展的干部队伍，引领公司战略实施和科学发展。
一要加强干部思想、作风建设，培育务实进取的良好风气。以先进的思想理论武装头脑，坚定理想信念、牢记根本宗旨，增强党性修养，牢固树立社会主义核心价值观，能够正确对待是与非、公与私、真与假、实与虚的问题；把治理干部“庸懒散”问题作为突破口，以治“庸”提能力，以治“懒”增效率，以治“散”正风气。继续深入开展廉洁从业教育，切实加强各级机关作风建设。
二要加强干部能力建设和实践锻炼，提升干部管理水平和领导能力。要开展系统性、有针对性的干部培训，特别是要加强经济、管理、法律等方面的培训，补齐知识结构上的“短板”；加大干部轮岗、交流和实践锻炼力度，有计划地选派干部到重点项目、艰苦地区、复杂环境和基层一线经受锻炼；各级干部还要提高带队伍能力，主要领导尤其要提高抓班子、带队伍的能力，这是公司衡量领导干部称职的重要标准之一。
三要加强干部的管理和考核，激发干部干事创业动力。进一步完善领导班子和领导人员综合考核评价办法，研究制定支撑公司发展战略落地的关键绩效指标，形成科学有效的考核指标体系，强化考核评价结果的运用，把考核结果作为干部培养、使用、奖惩的重要依据，研究建立干部问责、转岗、让岗的机制。
四要切实抓好班组长素质提升，提高现场工作水平。班组长是兵头将尾，是一线的直接指挥者和管理者。要加强培训，使他们懂技术、会管理、善于带班。要更加重视在基层一线班组中锻炼、培养、选拔干部，确保干事者受关注、成事者受重用，积极引导优秀员工在基层建功立业。
五要健全选人用人机制，树立正确的用人导向。健全广纳群贤、人尽其才、公平公正、充满活力的选人用人机制，不让老实人吃亏、不让投机钻营者得利。继续加大竞争性选拔干部的力度。特别要注重选拔那些原则性强、对群众感情深、一身正气、敢抓敢管和工作中有思路、有激情、有韧劲、贡献大的干部。
以提高先进性、纯洁性为重点，切实加强党员队伍建设
定位：党员队伍――公司队伍的先锋队
目标：打造一支政治素质优、岗位技能优、工作业绩优、群众评价优的党员队伍，把企业党的政治优势转化为竞争优势和发展优势。
一要创新党建工作方式方法，增强党组织活力和吸引力。大力创新支部活动的内容和形式、建立健全党员激励关怀帮扶机制、落实党员教育培训计划，努力提高党员履职能力。重点加强对县级供电企业党员的教育管理。建立公司“优秀党员库”，在教育培训和选拔任用上给予倾斜。加大发展党员力度，把业务骨干发展成党员，把党员培养成业务骨干，逐步减少无党员班组。
二要加强党员自我管理，进一步发挥先锋模范作用。要自觉按照公司党员先进性测评办法要求，争做“四优”共产党员。党员更应该以技术精湛来要求自己，干一行、爱一行、专一行。评价一个党员的先进性，工作业绩是一个重要的指标。业务不精、业绩不佳的党员就不是一个好党员。党员还要发挥好表率作用，做好“传帮带”。
三要加大党群工作者培育力度，提高党建工作专业化水平。党群工作者要树立职业自豪感，保持奋发有为的精神状态，紧密围绕企业中心任务开展工作。要健全党群工作者招聘、培养、任用、考核机制。推进党支部书记公推直选。
以提高岗位胜任能力为重点，切实加强员工队伍建设
定位：员工队伍――公司队伍的基础力量
目标：打造一支结构优化、素质优良、效能优异的员工队伍，把人力资源优势转化为人才资源优势，把人才资源优势转化为科学发展优势。
一要拓宽员工创造价值和职业发展平台，充分调动积极性。根据各类人员特点和成长规律，公司建立了管理、专业技术、技能和辅助四大人才队伍成长通道，设置了职位序列体系及相应薪酬体系。这项工作要积极推进、不断完善，让公司各类人才干事有舞台、创业有机会、发展有空间，使各类人才各尽其能、各得其所，人人皆可成才。
二要完善劳动用工机制，构建和谐劳动关系。要稳妥推进劳动用工制度改革，逐步建立“以法人为责任主体，以劳动合同管理为核心，以岗位管理为基础”的市场化用工机制。切实解决员工能进不能出问题，着力解决交叉混岗问题，逐步解决规范外包问题。要严格控制用工总量，完善员工流动配置机制，根据员工的特长和志愿，使员工在公司范围内有序流动、优化配置。
三要进一步规范分配秩序，加大向一线倾斜力度。要加强绩效管理，建立以绩效为导向的工资正常增长机制，真正建立起“绩效升、工资升，绩效降、工资降”和“干多干少不一样、干好干坏不一样”的分配机制。薪酬分配要向一线员工倾斜，要研究采取物质与非物质相结合的激励措施。
四要重视人才的引进与培养，充分发挥人才的创造力。坚持人才优先发展、以用为本的重要方针。加大人才引进力度，对科技研发等领域特别要注重引进急需、紧缺的高层次人才，要敢于压担子、搭平台、给待遇。要用好用活人才，在使用中培养，为使用而引进，以使用来激励。
五要加强培训与评价体系建设，提高员工队伍素质。以提高员工岗位胜任能力为目的，遵循系统培训的人才开发规律，实施人才工程，实行项目推进。进一步加强公司培训与评价体系建设，加大投入，强化专业技术及技能人员的岗位培训，加快员工培训基地建设。
中国华电集团公司：
持续推进选人用人机制创新
坚持人才支撑
2012年 1月9日至10日，中国华电集团公司2012年工作会议在京隆重召开。集团公司党组书记、副总经理李庆奎在2012年工作会议的总结讲话中，对人力资源工作提出了如下建议：
持续推进选人用人机制创新。逐步加大竞争上岗、公开招聘、市场化用人等竞争性选拔的力度，形成公平公正、竞争择优、广纳群贤的科学选拔机制，力争到2015年公司系统80%以上新增和空缺领导人员岗位实行竞争性选拔。创新完善用人机制，突出体现价值思维和业绩贡献，继续推行干部考察与业绩考评并轨运行，完善干部退出机制和用人问责制度，健全中长期激励机制，引导干部员工创实绩、求实效。
坚持人才支撑。要加强高端化引进、市场化改革、职业化塑造、年轻化培养，为事业发展、创建一流提供人才支撑。要重点培养领军人才。认真实施《2010-2013年公司系统创建“四好”领导班子工作规划》以及“千百计划”，提供时间强化业务培训，提供条件开阔眼界视野，创造机会加强实践锻炼，扩大平台支持干事创业，下功夫培养一批能够统帅一方、独当一面的领军人才。要全面打造优秀队伍。树立更加开放的人才观，倡导职业化理念，大力培养职业经理人队伍。充分依托公司海外高层次人才创新创业基地，加大海内外高层次人才、四大产业板块急需紧缺人才、战略性后备人才引进力度。全面实施“十二五”人才规划，加强“三支人才队伍”建设，落实“春苗”计划，努力打造“五大人才集群”。拓宽基层专业技术、经营管理、技能操作人员成长成才的职业通道，努力让各类人才用当其时、才尽其用。要大胆使用年轻干部。实施后备干部“70、80工程”，扩大年轻干部在二、三级企业领导班子成员中的比例，有计划安排优秀年轻干部到重点工程、艰苦地区、复杂环境、关键岗位，砥砺品质、锤炼作风、增长才干，积极创造条件让年轻干部加快成长成才。
中国华能集团公司：
不断深化干部人事制度改革
全面加强领导班子建设
抓好收入分配调控和机制完善工作
大力加强人才队伍建设和教育培训工作
有力推动人力资源集约化管理
进一步推进人力资源信息系统建设
2012年1月11日至12日，中国华能集团公司2012年工作会议在京召开。会议召开后，集团公司人力资源部结合工作实际，研究制定了具体落实计划。
一、不断深化干部人事制度改革
深入推进“两化”管理。2012年拟在全系统推行新一轮的“两化”管理工作，并与现执行的年度考核工作一起，形成对各级领导班子及领导干部的考核机制，全面准确了解各级领导班子建设情况，深入了解领导人员的履职表现情况。深入开展竞争性选拔“推行年”活动。制定竞争性选拔工作规范指导意见，加大竞争性选拔干部的工作力度和覆盖面要求。不断提高选人用人工作公信度，不断优化干部队伍结构，增强干部队伍活力。
二、全面加强领导班子建设
不断优化领导班子结构，推进领导干部考核常态化和后备干部管理动态化工作的深化。加大干部交流和挂职力度，加大总部和二级单位以及二级单位之间的干部交流和挂职力度。干部交流和挂职工作重在加强班子建设、优化班子结构、促进工作。
三、抓好收入分配调控和机制完善工作
继续做好企业年薪制工作。按照“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”的原则，将负责人薪酬水平与绩效考核紧密挂钩。完善企业负责人薪酬体系，规范各级企业负责人薪酬管理，使企业负责人薪酬水平和薪酬结构更加合理。规范企业负责人收入和职务消费。根据集团整体效益调控工资总额分配。还要关注边远艰苦地区、困难企业职工待遇问题。探索科研单位分红权激励改革。稳步推动京外单位住房补贴实施工作。
四、大力加强人才队伍建设和教育培训工作
制定人才队伍建设中长期规划和创建世界一流企业人才强企战略，并组织做好贯彻落实工作。推进“”引才工作，跟踪落实好第七批“”人才引进工作，全力配合做好人才引进后相关工作的落实。按照集团公司人才队伍建设规划，坚持引进与培养并重，依托产业公司，加强与国内外领域内专业公司的沟通交流，探索人才培养使用的新制度新举措。做好急需紧缺人才的培养，继续实施海外引才计划和核电、绿煤、法律等专业人才和国际化人才培养。
进一步加大教育培训力度。继续举办好现有的华能党校培训班，根据实际情况，提高培训的针对性和有效性，以创一流为主要研究方向，启动专题研究班；开办新任职电厂一把手培训班，生产、经营副厂长培训班和“走出去”培训班。加强培训基地建设，着力抓好技能人才培训基地建设。
五、有力推动人力资源集约化管理
加大人力资源统筹调剂，探索人才流动管理的新机制。建立公司内部多层次的人才对口支援机制。加快构建区域检修和专业承运体系。
六、进一步推进人力资源信息系统建设
继续深化信息系统应用，提高系统应用水平；完善系统数据，提高数据质量；配合信息中心建设运维体系，培养华能自己的运维力量；加强系统深化应用培训，推动专业用户持证上岗工作；落实信息系统管理制度，加强对各单位信息系统维护应用情况的检查考核。
中国核工业集团公司：
创新人才工作理念
创新选拔任用机制
创新人才引进机制
创新人才管控机制
创新人才使用机制
创新教育培养机制
创新评价激励机制
创新服务保障机制
2012年1月8日，中国核工业集团公司在京召开2012年度工作会议。会议期间，召开了集团2012年专项人才工作会议，中核集团党组书记、总经理孙勤出席会议并讲话，党组成员、副总经理孙又奇代表集团公司党组作了题为《创新人才机制体制，努力提高人才工作科学化水平》的报告。
会议回顾了“十一五”以来集团公司人才队伍建设取得的成就，总结了做好人才工作的基本经验：坚持党管人才是做好人才工作的重要原则，统筹各类人才队伍建设是做好人才工作的重要方法，搭建人才成长平台是做好人才工作的重要手段，激发成员单位人才的工作创造性是做好人才工作的重要保证。
面对“十二五”期间集团公司人才工作面临新的形势和挑战，会议从8个方面对“十二五”期间集团公司人才工作进行了具体部署：一要创新人才工作理念。人才资源是科学发展的第一资源。要树立人人皆可成才的理念，加快形成人才优先发展的战略布局，遵循人才发展规律和人才使用规律。二要创新选拔任用机制。要加大市场化选聘力度，积极推进干部交流轮岗，完善干部人事管理制度。三要创新人才引进机制。要抢抓引进海外高层次人才，加大紧缺人才引进力度。四要创新人才管控机制。要加强人力资源总体调控和劳动用工管理。五要创新人才使用机制。要畅通人才职业发展通道，搭建青年人才成长平台。六要创新教育培养机制。要完善人才教育培训体系，加快创新型人才培养，推进核工业大学建设。七要创新评价激励机制。要健全考核评价机制，推行差异化激励政策，拓展人才精神激励举措。八要创新服务保障机制。要优化人才发展环境，加大人才投入力度，做好服务人才工作。
贵州电网公司：
完善教培系统模块功能
加大远程学习力度
规范系统流程与数据
做好教育培训系统与HR系统数据的对接
公司培养人才的重要性篇10
1、企业的人力资源政策
人才是公司的资本，公司制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策，将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质。公司在人才的引进、培养和激励等方面，均需制定较完善的标准和政策。在人力资源管理中引 入竞争和选择机制，各级管理人员均通过外部引进及内部提拔的方式产生。在人才培养方面，公司应该拥有较为完善的培训体系以及丰富的培训资源。通过对各级人员的任职资格进行分析，开发了相应的课程体系，并充分运用内、外部资源满足人员的培训需求，同时为各级人才的进一步提升和发展 提供更清晰的培训思路。在薪酬管理方面，应注意完善定岗定薪、能上能下的用人竞争机制和绩效考评制度；分配形式上，采用富有竞争的分配激励制度，使员工的薪酬和绩效挂钩，充分调动了广大员工特别是公司骨干的积极性，为公司的健康发展提供良好的保证。此外，企业的人力资源部门要突出抓好职业培训，大力实施技能型人才和创业型人才培训、创业经营型人才培训等方案，创新培训方式、丰富培训内容、提高培训实效，全面提高从业人员素质，促进劳动力就业和再就业。
2、企业人才管理的措施
企业为了实现其更好的发展和增强竞争实力，人力资源部门必须制定并实施人才战略规划，培养储备适合现代企业需求的管理人才。为满足公司可持续发展目标和对人才的战略需求，公司应该有针对性地开展了各类培训工作。公司要以市场分析、行业动态等内容为主题，举办干部培训专题讲座，邀请名家讲坛讲座，开阔公司干部队伍眼界，提高他们自身业务能力水平；针对基层业务骨干，公司可以开设店长工程培训班，提高了业务骨干的理论知识水平和业务能力素养；与此同时公司进行了大规模的内部机构调整和岗位竞聘，初步完成了管理模式的改革和机构调整。同时，为适应公司发展的新需要，对公司的薪酬管理制度也进行了改革，进一步规范了公司的薪酬管理工作；考核方式也更为全面和多角度，更着重考核个人的综合素质和岗位绩效，为公司未来发展奠定必要的基础。企业要尤其重视人力资源规划工作，注重研究人力资源变革政策、薪资改革与激励政策，出台相应的改革措施，整合人力资源制度，编制全面的人力资源招聘、培养、培训、干部梯队建设计划，全面整合公司人力资源；加强和完善人才储备，善于培养和发现人才，在加强引进和培养培训的基础上，建立干部队伍晋升和淘汰机制；重视企业文化和人才战略，公司始终贯彻以人为本，把人力资源作为第一发展要素，建立人力资源投资体系，重视人力资源开发和建设，提高人才队伍综合素质；不断完善人才引进、人才使用、人才培养和人才储备的制度，建立健全高效的考核激励机制，充分调动员工工作的积极性。
3、企业人力资源的薪资管理
公司培养人才的重要性篇11
1 七台河移动公司人才培养模式现状
1.1 组织机构
七台河移动公司目前在黑龙江总公司14家分公司中业务量排名持续占据前三地位，公司设置党委共设置四大部分，公司管理机构共设置总经理一名，副总经理三名，人力资源部、技术网络部等七大部分。具体组织机构情况如下所示：
1.2.1 年龄结构
1.2.2 学历结构
1.2.3 专业技术职称结构
2 七台河移动人才培养模式问题分析
企业的竞争归根结底是人才的竞争，公司人员素质如何直接影响着能否保证公司的正常运行。经调研，公司目前人才培养模式存在以下问题：
2.1 人才培养目标不明确
在公司目前的培训中，大部分培训都属于“跟风”培训，缺少主动根据本企业的发展规划或针对员工的培养目标前瞻性的培训。培训大多集中在如何提高员工服务质量、如何塑造员工形象等内容，并没有和员工未来发展目标相统一，没有提高员工真正所需的技能，忽视了企业中长期发展目标。
2.2 缺乏系统的人才培养体系
公司大部分培训还停留在应付考察阶段，欠缺对培育员工的创新能力的培养，没有从根本上激发员工的创新能力。同时，公司人才培养缺乏系统性，员工培养体系也没有建立起来，大多都流于形式。
2.3 人才培养手段单一
现代企业不同培养内容、不同培养对象和不同培养资源都决定了培养方法的应用。目前，公司的培养方法还比较落后和单一，培养方式属于静态，单向教学、以听为主。培养内容还存在与实际脱节现象，导致培养效率较低。
2.4 人才培养评估机制不健全
人才培养评估机制包括评估计划、计划实施和管理、评估结果反馈和应用等几个环节，然而，通常员工培养过后，由于管理者的评估认识不到位，往往会出现评估体系与培训体系分离，导致培训效果大打折扣。其中部分部门领导者甚至认为，每次培训后填几张考核表就是人才培养的评估。
3 人才培养模式的新型整体设计
3.1 与当地高校进行校企联盟人才培养模式
针对移动企业人才培养需求趋势，移动公司可与当地大学进行合作，开展校企联盟模式的人才培养机制。首先，与通信专业、人力专业、财务专业等高校教师定期进行交流，使公司和高校在相关专业人才培养方面统筹安排，渠道畅通。其次，公司与当地高校互建实习基地，使高校成为公司科技、管理人才新理论、新技术培训的场所，使公司成为高校的教学实习场所。第三，校企双方实行人才的双向流动。高校教师经常与企业高管沟通，传授最新技术、管理方面新成果，企业高级管理人员则经常与在校学生沟通实际工作经验，使应届毕业生能尽早的适应公司环境，投入新的工作岗位中，达到高校与公司的互利共赢。
3.2 为企业现有职工持续提供继续教育
技术创新是现代企业的灵魂，移动公司经应加强企业员工的继续教育培养：首先，进行.相关专业进修。根据员工相关工作岗位的需要对员工进行继续培训，针对其专业和岗位提供不同的岗位资格和技能的相关教育等。其次，对员工进行轮岗培训。组织轮岗，建立长期稳定的职工轮岗培训，不但可以提高企业员工队伍的素质，还可以提升员工的积极性。激发员工的创新巡警。第三，进行移动通信行业专题研修。员工不仅需要了解本工作单位的相关知识，还必须对整体的通讯行业大环境进行深入了解和探讨，这样才可以密切的联系宏观大环境，对公司的技术、经营和管理实践理解深刻，解决实际问题。
3.3 岗位细分培养模式
员工教育培训应当是全面性、全员性的。但对于不同具备、不同岗位的员工，培训在内容设置上，应当要有所区分、侧重，要因材施教，这样才能做到培训的针对性、层次性，有利于提高培训效率和效果。首先，开展具有实用性的全员培训，内容可以包括公司业务、通信技术、服务规范、营销方法和企业文化等，使员工队伍的整体素质得到提高。其次，对于公司内部领导及关键管理人员，要进行有针对性的培训和深造，提升公司的管理和技术水平。
4 七台河移动公司人才培养模式实施的保障措施
4.1 人才培养战略目标保障
人才培养必须符合公司发展战略目标的要求，并与公司的实际经营活动有机结合起来。因此，七台河移动公司必须要做好相应人才的储备工作，根据公司的发展战略和经营计划，评估公司需要多少人才，需要什么样的人才，采用何种办法来解决人才的需求，制定完整的人力资源管理发展规划，包括人力资源的招聘、调配、培训、开发、发展计划等一系列政策和措施。
4.2 人才培养管理体系保障
人才培养管理体系可以依靠人力资源管理信息系统构建来完成，人力资源管理信息系统用集中的数据库将几乎所有与企业人才培养有关的数据（如薪金福利、招聘、培训、职位管理、绩效管理、岗位描述、个人信息和历史资料）统一管理起来，形成集成的信息源。友好的用户界面，强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享提高人力资源管理的效率。
4.3 人才培养手段保障
人才培养手段选择适当不仅可以满足人才培养目标的实现，且还可以适合企业发展的需要。首先，直接面向客户的一线员工宜采用“仿真+全真”培训法，即采用理论讲解与实习实训相结合的培训方式来进行。一方面，听取相关的专业课程，另一方面，通过有经验的技术人员或主管人员现场在工作岗位上对员工进行实践教学，对员工表现提出合理的建议，教授员工如何做，并加以鼓励。其次，人才训练宜采用工作轮换法。工作轮换能丰富员工的工作经历，增进对各部门管理工作的了解，扩展员工的知识面，对其日后完成跨部门、合作性的任务打下基础。其三，技能速成人才培养宜用演示法。运用一定的实物和教具作示范教学，使学员明白某种工作是如何完成的，然后让学员试做，并给予指导。
4.4 人才培养机制保障
著名的人力资源专家伯特认为应从培训机制和驱动机制两个方面着手建立企业人才培养机制，首先对于培训机制，必须做到收（统一培训）、放（导师带教）结合，即统一培训除了必要的知识性内容外，更重要的是培养后备人才自我学习与提升的意识与实践方法，为其在导师指导下快速成长奠定基础；导师带教模式下，后备人才有目标，带教导师有任务，而不是彻底的“散养”状态。通过不定期组织交流、座谈等活动，促进内部沟通及经验分享。公司必须在其人才培养中做到这两点。其次是驱动机制，即针对后备人才、带教导师进行考核与激励，同时公司在人力资源管理中还要坚持分类激励的原则，，即根据通信行业的特点、本企业所属的成长周期阶段和企业员工的实际情况，在一个基本激励约束的框架内建立各有侧重的激励制度，使各阶层、各工作岗位都得到相应的激励。
参考文献
[1]靳燕.聚焦中国移动人力资源管理特点[J].中国人力资源开发，2003，（8）：6768.
[2]纳学梅.适应电力企业需求的人才培养模式研究[D].昆明：昆明理工大学，2006，（6）：4548.
[3]郑淮.上海移动人力资源管理体系解析[J].通信世界，2003，（4）：2426.
公司培养人才的重要性篇12
一、当前中国国际贸易人才培养存在的问题分析
一是国际贸易人才的培养的“同质化”现象严重。当前中国的国际贸易人才最为主要的渠道还是通过高校与国际贸易相关的专业培养的毕业生。当前中国有600多所高校都开设了国际贸易或类似专业，这些专业的培养方式和内容几乎是同质化的，学校之间无论是办学目标还是教育理念、改革目标及措施、教学模式等方面都较为相近，缺乏差异性和特色性。对于一些有针对性的专项人才培养较为匮乏。二是国际贸易人才培养的高端人才匮乏。当前中国的国际贸易人才还缺乏对高端人才的培养，一方面本身的高端人才较少，另一方面缺乏相应的高校和专门的培训机构针对国际贸易高端人才开展专项培养。在未来的国际贸易中，需要越来越多在具备复合型素质的基础上，掌握某一领域或者某些领域的专业技能。如2015年总理在瑞士举行的达沃斯经济论坛上，明确表示将有序推进跨境贸易人民币结算、跨境投资人民币使用、离岸人民币业务的发展，既促进中国自身的发展，适应世界金融体系和市场的改革与发展。随着这些业务的推进，必将促进中外国际贸易的深入发展，对于高端人才的需求也必将越来越多。三是国际贸易的人才培养缺乏实践性。当前的国际贸易主体是由跨国公司主导的，在全球化的今天，国际贸易更多地受制于跨国公司。显然国家之间的贸易关系与跨国公司内部的全球贸易是不同的，后者已经从根本上改变了传统的国际贸易模式以及统计方法。这也从根本上改变了国际贸易的“方法”，跨国公司本身的“逐利性”使得国际贸易中对于“结果”的追求是前所未有的，因此，“招之能来，来之能战，战之能胜”成为国际贸易人才的根本诉求，这就要求国际贸易人才的培养需要更多的实践，但是当前中国的国际贸易人才培养更多的还是停留在校园停留在理论层面，在培养过程中缺乏贸易实践锻炼。
二、基于跨国公司主导下的国际贸易人才培养策略分析
一是要从战略层面高度重视国际贸易人才培养。随着中国经济社会的不断发展以及对外贸易的不断深入发展，国际贸易必然会成为中国经济持续发展的强大驱动力量，而人才是国际贸易中的核心竞争能力之一，这就要求我们必须从战略层面高度重视国际贸易的人才培养。从国家层面、学校层面、公司层面(尤其是存在国际贸易行为的跨国公司)、社会层面等多个不同的主体出发，协同创新，高度重视国际贸易人才培养，只有在理念上高度重视了，才可能采取行之有效的策略。二是要加强国际贸易的高端人才专项培养。国际贸易人才需要具备多元复合的素质要求，如具有广阔的国际视野和创新意识、通晓国际规则和管理、熟悉并热爱本国文化，具有较强的跨文化交流实践能力。有道是“千军易得，一将难求”，高端人才在国际贸易中对于贸易的促进作用在前文已有论述，可谓非常重要。很多时候，高端人才在国际贸易过程中往往是决定方向的人物，对于跨国公司而言，很可能是公司业务成败的关键环节之一。因此，在跨国公司主导国际贸易的背景下，对于国际贸易的高端人才专项培养亟待发展。三是重点提升国际贸易人才的实践能力。“纸上来得终觉浅，绝知此事要躬行”，商场如战场，风云变幻，波云诡异。因此需要在国际贸易人才培养过程中加强实践能力的提升。尤其是针对高校的国际贸易专业的学生而言，所输送的毕业生是否被社会所接纳，是判断高校办学水平和效益的一条根本标准，因此国际贸易的毕业生最根本的检验标准在于能否投入国际贸易实战并能胜任相应的工作。
作者：陈静 周初
公司培养人才的重要性篇13
网通集团通过此次人事调整，产生的积极影响是显而易见的：中国网，通下辖16省市的主要领导实现了互换，对旧有的行政命令体制是一个很好的革新，既突出了网通集团公司提升内部管理水平塑造现代企业管理制度的决心，也展现了公司具有强大的整合全集团资源的能力，能有效地削减股民心目中电信运营商的“行政色彩”，这将有助于企业的上市融资.因此，从这个角度来讲，这种人事调整的方式对于我国的其它国有大企业来说是一个值得借鉴的经验。
但是，从另一个方面来说，高层领导变动同时也是一把双刃剑，如此大规模的首要领导互换的弊端和风险也是显而易见的：
首先，高层领导的互换要重视经营需求的特点。网通集团公司目前的经营现状是北方十省是传统的固话主导运营商，南方省市公司是新组建的固话运营商，这两种公司的运营模式和运营重点是不一样的。因此，对于领导的能力要求也是不一样的。作为主导的固话运营商，资源的整合能力和企业品牌的塑造能力也许是目前企业领导最为重要的能力；而对于新进入的固话运营商来说，客户关系资源的开发能力和网络建设的规划能力是最为关键的。从这个角度来说，能做好北方十省公司的领导人未必就能做好南方新公司的领导人，反之亦然。因此，此次网通集团公司提出的按照“南下、北上、东调、西进”的布局，按“总部到外地”、“北方10省到南方5省”的原则进行大范围的领导互换其实是存在较大风险的，有可能会给企业未来的经营造成很多不可预料的波动和困难。
其次，对于传统的电信运营来说，各个公司领导与外部的关系资源也是企业发展的一项重要资源。传统运营商与本地政府各大部门、各个企事业机构、大公司领导之间的关系也是企业重要的资源优势。各大运营商在进行子公司的领导互换的时候，也要评估此项举动可能带来的损失，慎防人事变动导致的客户关系不稳定。因此，从客户关系资源的角度来说，从各个子公司的副总级管理人才的互换做起，做好领导的培养机制，也许比直接进行简单的各个子公司之间的一把手互换更为稳定。
再次，从传统运营商领导的培养机制来说，虽然，各个子公司的管理文化有比较大的相似性，但是由于它们的独立经营权相对比较强，各单位领导对本单位管理文化的影响是显而易见的。更换子公司的领导势必会引起单位管理文化的振荡，至少会暂时影响企业的管理和控制能力。因此，进行各地区领导的调配和集团公司对公司文化的整合及变革是相辅相成的，集团公司在进行类似的高层领导的调配时，一定要考虑到不同地区的管理风格可能会对公司经营产生的不利影响，从而进行系统而全面的考虑。
最后，各个子公司领导的互换，还可能会对各个子公司中高层领导的职业生涯发展产生消极的影响。由于领导互换存在的偶然性，致使中高层领导会对自己未来的发展产生迷茫的心态，毕竟高层互换的决定权在集团公司，子公司只是一个被动的接受者，因此，从这个角度来讲，由于单位领导的轮换，会导致子公司副总级管理者的晋升预期受到打击。对于各大运营商来说，建立规范而明确的领导选拔机制或者是员工职业发展规划，会有助于消除员工对晋升的迷茫，而且，对于领导的互换也会有比较合理的预期。
总之，我们认为，高层领导的互换对企业来说无疑是一次或大或小的变革，其产生的风险是需要进行谨慎判断和积极预防的。当然，我们也肯定中国网通对各地方子公司具有绝对的控制能力，而且由于此次各个参加互换的领导都是中国网通内部又红又专的内部人土，他们的互换也未必会对企业文化产生大的变化和影响。但是，在重大的人事决策之前，进行充分而周全的考虑对企业的经营是不无裨益的。下面我们从建立科学机制的角度出发对我国运营商的领导培养提出一些系统的建议。
建立领导培养和调配机制的建议
人才的正确选拔是企业获得可持续竞争优势的关键所在。对于任何企业来说，人才的培养都是一个长期的过程，各大运营商需要从战略的高度来规划人才的培养和选拔。《执行》一书的作者认为，人员流程比战略或运营流程都更为重要。他认为，无论是对市场情况的判断、根据判断制定相应战略，还是将这些战略付诸实施，人的因素都是至关重要的。面对企业无法自己控制的急剧变化和发展的电信技术和市场，运营商更应该对自己能够控制的重要因素——员工的素质，尤其是那些身居要职的管理者的素质严加控制。他们的判断、经验和能力将在很大程度上决定一家公司的命运。如果人员配置出了问题，公司将永远不可能充分发挥其企业潜力。当然，企业人才的选拔和培养，不仅是总经理的选择和培养，而且包括整个管理阶层和众多管理人员的选拔和培养。
我们认为，人才战略是我国电信行业未来竞争致胜的重要武器，而领导的选拔和培养机制则是当前各大运营商人才战略的重中之重。那么，对于当前各大运营商来说，如何建立有效的领导选拔和培养机制呢?我们可以从国外企业家的选拔和培养经验出发，探索我国运营商领导选拔的有益指导原则：
(1)领导的培养和选拔是最高领导必须亲历亲为的战略性工作内容。
如果仔细观察那些能够长期取得成功的企业，你就会发现它的领导者都非常重视人员的选拔。无论是一家价值数百亿的集团公司的总裁，还是企业的一个部门经理，公司最高决策者都不能把选拔和培养领导者的任务委托给其他人。这是一项公司最高决策者必须亲力亲为，而且必须喜爱的工作。
企业家的培养不是靠政府、靠社会，也不能完全靠市场，而是靠企业现有的领导人。当代企业家的一大职责就是培养企业家，对中国多数企业领导人来说，不能把培养接班人看成是上级组织部门或人事部门的事情，而应当主动承担这一重任。通用电气公司前任总裁琼斯花了7年时间挑选和培育了现任总裁韦尔奇，而韦尔奇早在1991年就已经明确了自身的责任：“从现在起，我最重要的决策就是挑选我自己的接班人。这几乎占据了我每一天相当多的时间”。
(2)企业内部要有一套完整的管理人才培养计划，管理者特别是高层领导的培养和选拔需要有序推进。
一般来说，企业家是企业内部众多杰出管理人才中的代表人物，企业要培养出杰出的企业家，首先必须培养出众多的杰出管理人才。而要做到这一点，必须有非常彻底、非常连贯的管理人才培养计划，包括管理人才的选拔、培训、岗位锻炼、考核、筛选等。通过这一计划的组织实施，保证企业的任何级别和任何岗位上都有人才储备。美国普罗克特—甘布尔公司的做法是：不管公司处于逆境还是顺境，对未来经理们的培养每年都要进行，自下而上，一直到高层管理人员，力求在任何时候在任何管理岗位上都有两三个人有能力接班。
(3)培养企业家要从企业内部层层抓起，以系统的培训为辅助。
领导人才的成长有一个过程，需要从企业内部层层挑选和培养，这样可以保证管理人才从思想上、作风上和业务上都得到充分锻炼，使他们最终有能力领导一个企业。由于传统和历史的原因，在我国，优秀、成熟的企业领导人才极度缺乏，因此，领导的培养对于我国运营商来说更是一项艰巨的任务。国外有许多企业在选拔企业领导人的过程中都采取逐层选拔系统培训的方式。以美国柏克德公司为例，该公司选拔管理人员的过程如下：首先，从2万名管理人员和工程师中选5000人作为基层领导，让他们自学管理知识，组织他们参加40小时的管理知识培训，再从中选拔3000名基层领导人员。然后，从基层领导中选拔1100人参加“管理工作基础”的训练和考核，从中挑选600人分别进行专业训练，使他们承担专业经理的职务。最后，从专业经理中挑选300人，进一步培养、筛选，以补充高层经理。如果要调任不同工作或派往国外工作，则要参加公司训练中心所安排的专题课程学习；进大学管理学院作短期进修；参加专业协会活动，参与与政府打交道的活动；参与董事会的咨询委员会并工作两年等。经过鉴别，确有才干者，最后被董事会任命为高层经理或高层经理的副手。
