建筑行业商务经理总结篇1
Key words： construction business；labour service；replace business tax with value-added tax；impact and response measures
中图分类号：F812.42 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）14-0057-03
0 引言
自“营改增”试点到全面实施至今，按照2016年12月27日财政部、国家税务总局联合召开媒体大会介绍的营改增最新进展情况来看，营改增在2016年前11月整体减税规模已达4699亿元，全年减税将超过5000亿元，改革取得了初步的成效。对于国家及企业来讲，营改增的推行不但是财税体制的变革，更是管理机制和模式的改革，从各个行业领域来看，机遇与挑战并存。
“营改增”涵盖交通运输业、邮政、电信、建筑业、房地产业、金融业等多个行业，建筑业作为改革实施的行业之一，因项目在施工生产过程中普遍存在专业分包和劳务分包现象，因而，受到新政的影响较大。作为建筑行业总承包企业，不管是专业分包还是劳务分包，均应遵守“综合分包成本最低，利润最大化”的原则。对于劳务分包商的管理，除了按照供应商管理要求梳理分包商身份并建立合格分包商名录外，还应制定劳务分包资质准入制，优先选择有建筑业相关资质且是一般纳税人的分包商进行合作。
对于建筑施工企业而言，“营改增”在给企业带来全新机遇的同时，也带来重大挑战。本文仅讨论一般计税项目下，“营改增”对劳务分包产生的影响，并提出可能的应对举措。
1 “营改增”对劳务分包管理有何影响？
劳务分包是指施工总承包企业、专业承包企业将承包工程中的建筑劳务作业分包给具有劳务分包资质的建筑劳务企业的生产活动。双方通过签订劳务分包协议明确工作内容、责任、义务、验工计价的方式方法、财务支付流程及周期、相关管理制度及其他事宜等约定内容，从而确定双方合作关系。营改增之前，由分包方提供建筑业统一发票或服务业统一发票，或分包方由税务局代开发票均可作为支付凭证。营改增后，针对劳务分包的特点及国家营改增政策，对劳务分包的管理以及税负等都有了新的管理要求，具体影响如下：
①劳务分包结算滞后导致进项税抵扣不及时。工程实际施工过程中，由于总包方计量滞后、小规模工程周期短、分包方要求一次性验工计价、分包方不熟悉税务办理流程等各种复杂因素影响，分包方无法及时提供增值税专用发票，导致进项税票无法及时获取并抵扣，增大了当期税负负担。
②分包方资质和能力问题不能开具增值税专用发票，造成总包方无法抵扣进项税。此类情况在建筑行业内普遍存在，如分包方管理规范，长期与总包方合作且信誉良好，但无法提供增值税专用发票，若继续合作，该部分税负势必会包含在分包单价中，因无法抵扣而增加施工成本；若不再合作，对企业来说又损失一个良好的合作伙伴。
③其他形式的“劳务分包”，因无法提供增值税专用发票，导致总包方不能抵扣进项税。
1）劳务派遣，即建筑总包方企业与普通劳务公司签订劳务派遣协议，由劳务公司派遣人员到建筑企业施工现场提供人工劳务。劳务派遣公司无法开具建筑业增值税专用发票，从而增加总承包企业的增值税税负。
2）零星劳务用工是总承办企业在专业分包和劳务分包外剩余的一些零、杂用工，大多使用地方闲散人工临时组合进行小额分包。这类“游击队伍”未注册公司，无营业执照无企业资质，在营改增前可由税务机关代开发票，营改增后不能开具增值税专用发票，只能由税务机关代开普通发票，导致总包方不能抵扣进项税。
3）挂靠队伍，即总包方企业将部分建筑劳务作业分包给挂靠于某建筑企业或建筑劳务公司的工程队伍。名义上是某建筑企业或建筑劳务公司在进行施工管理和现场作业，实为不具备企业资质的工程队伍。这种情况，因合同主体、收款方、发票开具主体不一致，造成业务流、资金流、发票流“三流不一致”，o总承包企业带来税务稽查、审计、及其他法律风险。
4）架子队人工工资无法抵扣进项税。架子队是由总包方内部成立的逐级施工管理队伍，一般由总包方总负责、结构分管人、一般管理员、劳务工组成，架子队通常采用工资单形式进行劳务结算，建筑总包方不能取得发票，进而增加企业施工成本。
5）个人承接工程，即由一个工班长带领一支劳务队伍进行劳务作业，工程款由总包方直接支付给个人，或由工班长按照考勤造表当月结算工资，发生的成本直接进入工程直接费，不产生进项税额抵扣。这是一种介于架子队和挂靠公司之间的分包模式，在营改增之后，随着社会进步及企业管理要求，必定会退出历史的舞台。
2 针对“营改增”的不利影响，总包方的应对方式
总承包企业应修改公司原来适应营业税的相关管理制度，建立并推行“劳务分包队伍准入制度”，规范劳务分包的合同管理及结算支付管理，从“甄选队伍―合同管理―结算支付”三步骤逐一落实“三流一致”。
2.1 加强劳务分包准入制，与身份合法的劳务分包公司建立长期协作关系。
两个概念：具有建筑资质的劳务分包，是指分包方具有施工总承包资质，或专业承包资质，能够提供税率为11%的建筑业增值税专用发票；具有建筑劳务资质的劳务分包，是指只能提供建筑劳务的分包方，在营业税下可以提供建筑业或服务业统一发票的分包方，在营改增后可以提供增值税专用发票的分包方。
①明确劳务分包商准入条件，建立“合格劳务分包商名录”，完善劳务分包商管理制度及考评制度，择优录用。按照分包商的资质、规模、经营范围等确定其纳税人身份，根据项目施工生产需要，按照拟分包工程的大小及类型通过公开招标的方式甄选能够开具增值税专用发票的优秀劳务分包商，进行施工生产活动。对管理规范，长期与总包方合作且信誉良好，但无法提供增值税专用发票的分包企业，进行营改增政策及未来税制改革总趋势的教育及培训，鼓励并培育其成为一般纳税人。
②对于挂靠公司，总承包企业应该按照国家税法、财务管理政策、以及营改增相关规定，与被挂靠公司签订劳务分包合同，进行劳务验工计价，挂靠公司开具增值税专用发票后总包方支付工程款，从而实现进项税抵扣，规避法律、税务稽查、审计等风险。
③坚决杜绝与个人签订劳务分包合同，杜绝零星用工，对小规模纳税人的分包队伍与一般纳税人的分包队伍进行不含税分包单价对比，选择综合分包成本最低的劳务分包商。对于零星用工可与具有建筑劳务资质的劳务分包企业签订劳务合同，与其办理劳务结算并开具增值税专用发票。
2.2 规范合同管理，结合税法、营改增政策等修订劳务分包合同范本，做好合同评审和交底，严格按照合同约定履行合同条款。
①根据分包商资质、开具税票的能力等综合情况灵活确定分包模式。
对不能提供增值税专用发票的劳务分包商，在进行合同谈判时，尽量协商采用纯劳务分包模式，由总包方自行采购工程所需的材料、器具，总包方自行租赁设备等，以此增加总包方的进项税抵扣。
对能提供增值税专用发票但技术性不强的专业分包商，总包方在合同谈判时应力争控制主要材料，材料费的增值税进项抵扣率为17%，若总包方自行采购，且在合同中约定主材的设计量或消耗比例，对于超过部分予以调拨并给分包商开具超额使用部分的销售发票。
对能提供增值税专用发票且技术性很强的专业分包商，总包方无法掌握主要材料的采购权，在此情况下，总包方应权衡材料费抵扣率17%与专业分包抵扣率11%的差额对成本的影响，与专业分包商谈判，争取适当降低分包单价，拓展企业利润空间。
②建筑业实行营改增后，总包方应修改分包合同条款，将分包单价条款修改为含税单价，且列明分包价款和增值税，增加要求分包方提供增值税专用发票的条款，对发票提供时间也应在合同中约定。
③主管合同负责人应认真落实合同交底工作，在施工生产过程中，相关部门应充分理解合同条款，特别是物资、设备、劳务、财务等部门需要加强沟通，确保实现“三流一致”。
2.3 规范劳务分包结算及支付流程，严格履行合同，及时办理结算，总包方在取得分包方的增值税专用发票后方可支付。
①坚决执行“先开票、后付款”。为落实该项原则，确保及时取得增值税专用发票，及时抵扣进项税，减少资金占用，总包方分管合同的相关负责人，应会同法律部门对分包合同范本进行修订，在合同范本中明确发票类型、税率、发票开具期限等，并在合同谈判中向分包方具体说明，在合同交底环节与相关部门对接。在施工生产过程中，要求分包方完成劳务结算后在一定时期内开具增值税专用发票，总包方的财务人员取得发票后方可支付工程款。
②规范挂靠方式下建筑业专用发票的取得，做到“三流一致”。总包方与挂靠公司之间的合同、发票、资金关系往往存在以下两种情况：一是总包方与被挂靠公司签订劳务分包协议，并取得被挂靠公司开具的增值税专用发票，但工程款由总包方支付到实际现场施工工程队的银行账户，导致收款方与合同主体、发票开具主体“三流”不一致；另外一种情况就是总包方与分包队伍签订劳务分包协议，并向分包队伍支付工程款，但取得的发票为被挂靠公司向建筑企业开具的，发票开具主体与合同主体、收款方不一致。为确保“三流一致”，总包方应与被挂靠公司签订合同，被挂靠公司开具合法有效的增值税专用发票办理结算，总包方将工程款支付至被挂靠公司账户，确保“三流一致”，最终实现进项税抵扣。
目前正于营改增全面推广的初级阶段，管理模式和结算、支付思路的改变，让很多中小企业感到“有压力很麻烦”，因此，作为总包方企业加强对相关人员进行教育培训，及时普及“营改增”知识，并结合企业自身发展推行新政非常重要。在“营改增”的道路上，遇见任何困难，都应该抱着坚定的决心和信心，明确项目管理模式，灵活进行劳务分包管理，以适应“营改增”后不断变化的建筑劳务市场，从而真正实现“减负”。
3 结束语
“营改增”是国家改革中推进经济结构调整的重要政策，对于完善税制、消除重复征税，推动各行业繁荣发展具有非常重要的深远意义。作为建筑企业，要关注国家相关的政策、法律、税务制度等，加强学习和培训，谨慎改变经营战略，保持企业活力，平稳过渡，从而推动建筑业健康、有序的发展。
参考文献：
建筑行业商务经理总结篇2
传统意义上，建筑师是为甲方（通常为开发商、政府、社会团体等业主）提供建筑设计和咨询服务的一种职业，所以建筑师都是乙方。我国在九八年地产开发热潮来临前，许多地产公司尤其是小型开发商，在确定基本产品定位和初步方案后，通常直接组织建筑师（设计方）与施工方进行技术对接。随着产品品质要求的提高，开发商不仅需要关注盈利，也对产品细节提出了更高的要求。这就需要对产品的全过程的房型、技术、材料等产品性能进行全过程监控与谋划。甲方建筑师在前期项目策划和管理上有独特的一面，在项目运行的协调上弥补了目前我国的乙方建筑师或设计单位院所不能提供的服务。可以说，甲方建筑师是目前中国建筑设计行业服务不够完善的特殊状况下的产物。
作为职业人，原本只供职于设计单位的建筑师，有越来越多建筑师从设计单位加入到地产开发的行列中来，扮演了地产品质控制与提升的重要角色。分析其原因,一方面地产产品的精细化与差异化需要更专业的人员对品质进行全方位管控；另外因为我国开发规模过大和周期的缩短，使更多设计单位建筑师沦为绘图工具，开发商需要从另外一个角度实现对建筑质量把控。虽然同为建筑师，但两类企业对建筑师在工作任务、方法以及要求上还是有诸多不同之处：
1 目标任务不同
1.1 两种建筑师存在明显的职责差异。
作为乙方的职业建筑师，一般说来主要提供以下三个方面的服务：概念方案设计―技术设计(初步设计和施工图设计)――协助解决施工技术问题。主要任务是从规划设计角度解决设计中的技术和经济问题，以保证开发项目在符合国家法规的前提下顺利进行实施。在计划经济体制下，作为事业单位的设计单位代表政府执行建设领域法规、规范的义务，而转企改制以来，随即国家实行了注册建筑师制度,以保证设计单位对法规规范的执行，形成了设计人员向项目负责人(注册建筑师)负责，注册建筑师向国家法规负责的体制，保证了设计文件的规范性和合法性。所以设计单位的建筑师的职责是完成一个符合各方要求的建筑作品。
有的国外开发商以及国内大型开发企业也会有自己的建筑设计部(In-house Design Department)，设计部完全承担开发商的设计任务，不再委托给外界的建筑师事务所，这样的模式叫Design-build。它的优点是设计的周期短，便于协调，设计开发的某些阶段可以交叉进行；缺点是建筑设计变成了大批量生产，失去了建筑创作的灵感与亮点，也容易因为违规建设带来的法律风险。
相对于以上直接从事设计的建筑师，纯属于开发商的建筑师的职责则关注于从项目定位、设计、施工、选材、交付等全过程控制的商品（产品）。这就决定了甲方的建筑师站在开发商的角度，从设计角度对工程质量进行全方位的监管和服务，而其工作的最终目的是需要接受市场检验以及产品符合客户的直接利益。甲方建筑师在工作中去平衡设计规范、成本、施工、材料、效果、进度等矛盾以及处理各部门之间的业务关系，为产品品质负责,为企业赢得利润。国内设计单位的建筑师一直以来以甲方建筑师（开发商）为中心，设计者缺乏话语权，建筑师的行业道德标准会受到挑战而难以在设计上保持独立性。因而导致了很多违规产品的出现，缩短了商品房的使用寿命和舒适度。
1.2 二者的工作任务不同
作为开发商的建筑师，虽然有职位的不同，但是其发挥的对项目的全方位管理职能是相似的。概括起来，主要由以下几方面的任务：①研究项目市场定位；②对乙方建筑师设计成果进行评审、提出修改意见；③根据产品定位编制各阶段的设计任务书；④把控各设计阶段进度和质量 ⑤组织设计单位建筑师进行施工配合（施工交底、材料封样、设计变更等）。以上工作都是围绕着项目以及产品的质量进度展开，任务归结起来是对乙方建筑师设计项目进行全过程管控，完成前期定位、项目报批、施工配合、工程验收等各开发环节设计协调配合工作。
设计单位的建筑师，需要理解开发商设计任务书和产品定位，分阶段对项目进行缜密构思设计，在遵守国家法规规范的前提下解决设计中的技术问题，最终将开发商的意图落实到图纸上，在设计过程中协助甲方完成各阶段的报批程序。目前中国乙方建筑师80%的工作着重在图纸阶段，重点工作是按照进度分阶段提供设计成果。
2 工作模式不同
2.1 建筑师在两类企业的组织构架的角色不同
图1金字塔型构架
图2矩阵型构架
上图为两种开发组织构架模型，金字塔型(图1)管理则将所有甲方建筑师归结为一个部门（通常称为研发设计中心），共同负责所有项目与设计有关的全部事务，而矩阵型(图2)也称为项目制,类似一个项目公司，与项目相关的负责人共同组建一个项目部,便于对项目开发全过程进行高效监控。相对来讲，第一种模式类似于设计单位的项目制，属高效的运作模式。
计划经济时期,有的设计院的采用专业分所（类似于金字塔型）,但是较为高效的组织模式是采用综合所,即配有建筑、结构、设备、电气等各专业，有的还设置有总图和工艺专业，每个专业分别设置主任工程师作为本专业技术负责人，建筑的主任工程师一般兼任本所的总工，负责本部门技术指导以及技术建设。建筑师在设计单位主要负责具体的建筑设计，有时也分方案和施工图建筑师。设计单位的项目负责人通常具有注册建筑师资格，主要负责与甲方沟通、撰写统一技术措施，协调进度，并组织讨论解决重要技术问题。开发商的建筑师，则更偏重进度控制以及与公司各部门以及设计单位协调沟通，并且对牵涉产品品质的问题进行审查。在甲方，建筑师尤其是项目负责人则起着承上启下的枢纽作用，组织并评审重大技术方案、保质保量提供各阶段报批图纸，通过图纸变更解决施工难点，给销售提供翔实技术资料。
2.2 两类建筑师日常工作方法不同
设计单位的建筑师通常围绕项目设计周期和技术来展开，所以建筑设计师的任务是组织设计小组按照甲方意图将所有的问题解决在图纸中，工作方法是按照国家规范解决技术问题，使甲方设想切实可行地落实到蓝图上，其他相关专业都围绕建筑师所确定的技术要求进行设计工作。平时除了查阅资料和绘图以外，主要通过与甲方开技术和进度协调会、内部技术讨论会、图纸审核会签等方法保证设计工作顺利进行。为了保证项目开发进度，项目交图阶段通常加班频繁，劳动强度较大。
甲方建筑师因为面临的各方面需要解决的问题较多，所以工作主要内容是协调、沟通和控制三个方面，在会议方面除了项目例会外，尚有技术方案汇报会、图纸会审、图纸交底等会议沟通，而且书面函件与设计单位、公司各部门、材料商、施工单位沟通多，贯穿于各个设计阶段以及施工配合阶段。这些所有沟通形成的文字材料都作为推进项目的依据，直接决定最终建成的项目品质。
3 知识层面不同
3.1 所需的知识体系的差异。
无论是设计单位的建筑师还是开发商方面的，大都从学校科班毕业的，但是由于角色的不同，两类建筑师在项目中积累了不同的知识体系。对新加入任何一类企业的毕业的建筑学毕业生来讲，面临着知识结构的重塑。相对于开发企业的建筑师，设计单位建筑师更强调理论知识的扎实和系统化。大学所学的绘图表达、设计原理、建筑设备、城市规划建筑设计等许多基础知识在建筑设计过程中都能得到具体的应用。在设计实践中，建筑师尚应了解不同类产品的差异，熟练理解和使用规范。尤其是施工图阶段的建筑师，对建筑构造、防火、节能、结构等具体技术问题都必须了如指掌，还应该结合设计了解新材料、新施工工艺。方案建筑师则需要不断在新理念方面更新自己的知识结构，通过参观、讲座、阅读等更新头脑。注册建筑师制度实行以后，由执业资格中心举办的建筑讲座也是更新建筑师的知识结构的必要途径。
开发企业的建筑师则更偏重于对不同产品的理解。体现对不同类型建筑的性能、产品要点、以及方案优劣的判断以及提出改进意见。相比设计单位的建筑师，开发企业更强调建筑师实际案例以及协调沟通能力，所以需要更需要从实际案例中获取经验。尤其是对新技术应采取审慎而周密的判定，从客户需要出发，通过专业知识为客户创造价值。开发商建筑师还表现灵活理解法规规范，适当为公司赢得经济效益。在项目实施过程中在材料选用方面，建筑师充分利用自己的专业知识和工程经验对各种材料的选用进行比较分析、判断。此外，地产商的建筑师应该具有进度管理、沟通协调、建设法规定方面的项目管理技能，保证项目按时保质推进。
3.2 对技术层面的纬度不同
同为技术岗位，开发企业建筑师对技术要求有弹性的。对技术有深刻理解的建筑师不仅可以和设计单位一起提出并解决重大的技术问题，而且可以审查出图纸中的疏漏之处，还可以从技术层面为企业节约成本。一般来讲，这类人员既有在大型设计单位十年以上的设计或者项目负责人的经历，有对地产经营有一定了解，是技术和管理型的复合型的稀缺人才。而有的开发商设置有设计管理岗位，这类建筑师一般对进度、专业协调等方面进行管控，只需要对建筑设计的流程以及常规技术知晓即可，其余技术工作由设计单位建筑师承担。地产建筑师的成长轨迹一般是这样的：建筑师―设计主管―设计经理（部门经理）―项目总（总工）―公司领导。
设计单位属于半科研性质的企业，需要对常规技术有深刻的理解，而且对新材料工艺有一定了解，并且灵活使用相关的软件工具进行图纸表达，简单地说就是在技术上既能做到精深，而且有一定的广度，对相关专业有一定了解，懂得在协调图纸阶段各专业之间的配合。设计单位的项目负责人或者领导大都是从技术岗位成长起来的，所以设计单位建筑师的成长轨迹是建筑师―专业负责人―项目负责人―部门总工（资深建筑师）―单位总工（部门长）―公司领导。一般设计企业的领导或总工都是业内有声望的著名建筑师。
4 结语
在中国特色的建设体制下，以上两类建筑师在工程建设领域的角色有明显的差异，一类偏管理，一类偏技术；一类侧重技术设计，一类侧重项目实施。这种分工由于企业性质、社会责任以及我国的开发模式所决定的。但两类建筑师的职责也不是截然分开的，在项目推进中需要互相补充、相互配合、相辅相成，以共同完成一个项目的建设。
参考文献
[1]设计费标准与中国特色的建筑设计院建筑设计管理2011年第5期
[2]夏联喜 主编 房地产项目管理 中国建筑工业出版社 2009
建筑行业商务经理总结篇3
1.1项目的概念
“项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO 10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。” 美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”
1.2项目的特征
(1)生命周期项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般的，在这其中任何项目均具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束四阶段，就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样，项目周而复始，每个阶段都有相应不同的特点。现代，又将四阶段扩展为五阶段：“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。
(2)明确的目标项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”，所以项目具有明确是目标，如建筑工程的质量、工期、成本文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的，但又统一于项目内，目标具有约束性，项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成诸多相互冲突矛盾的，但又不得不完成的任务。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。
(3)渐进明细 “渐进”意味着“一种持续不断的变化过程”，“明细”意味着“工作需要仔细、详细、通盘的考虑”。渐进明细就是根据项目的发展变化，逐渐地明确项目的产品或服务的内容、涵义、目标等。渐进明细的特点很重要，它告诉我们项目管理是一个随着项目发展和变化，需要持续不断明确和细化项目工作的过程。
1.3我国建筑工程项目管理特点
（1）建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其他的项目而言，其复杂性程度高。
(2)建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
(3)建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其他技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
2 .建筑工程项目加强分承包管理的必要性
2.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断地提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。
国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
2.2建筑企业的专业化趋势
为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。
降低成本，提高利润率、生产率的需求 对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。
提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐地感觉和更深刻地理解，企业要想更快地了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快地传递，行动能更快地被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。
3.分承包管理模式的探讨
3.1发包模式
(1)公司集权式的发包方式：这是应用较为广泛的分包发包方式。
(2)项目团队发包：这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3.2合同管理（分包）
合同类型：
(1)总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。
(2)单价合同，估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。
(3)成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。
项目分包合同准备包括下列内容：
分包计划―合同范围确定―询价（招投标）―合同谈判―形成合同文件
(1) 分包计划分包计划由总包商。
(2) 确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。
(3) 询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。
(4) 合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清： a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。 b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。 c.甲乙方责任和义务 d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定 e.支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本。 f.风险和保险 g.争端和仲裁
(5)形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。
3.3注意要点
(1)不断明确和深化合同范围，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在合同范围内。
(2)验收交接和缺陷修补
(3)合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。
(4)合同支付应在合同签订时确定。
(5)风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。
3.4 程序化管理
建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。
合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。
4.分包生产过程管理的主要工作
4.1工作的特点
(1)确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。
(2)柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻质量管理原则。
4.2面临挑战
(1)对分包商的激励 ①在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。③任务型工作需要施加高压力。
(2)团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。①团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能地使分包商参加。②增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。③授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签订补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。
5.实践中分包管理常见问题及应对措施
(1)分包商工程质量不佳,分包商材料方面质量问题，以次充好,施工质量问题，不符技术规范。
(2)分包商现场管理人员和技术工人素质不高。由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。
(3)分包商工期拖延工期。拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。
(4)分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。
(5)总包商逃避自身义务。一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失
6.对未来建筑工程项目分包管理的探讨
(1)专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。
建筑行业商务经理总结篇4
建筑业是国民经济的支柱产业，产业关联度高，建筑企业高耗低效的现状急需管理变革。信息技术的应用推动了供应链管理的发展，可以节省时间和提高企业信息交换的准确性，提高供应链管理的效率。电子商务不仅能够为用户提供全面的动态信息，还可以提供一个经济的克服时间和空间约束的公共交流平台。电子商务可为建筑企业实施供应链管理奠定基础。
二、建筑企业供应链管理与建筑企业电子商务
1．供应链管理。供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终客户的上游与下游企业所形成的网络结构，它从系统思想出发，将核心企业及上游和下游企业看作统一的供应整体，对生产过程中涉及的所有活动进行有效集成与统一管理，适应企业发展和跨企业合作的需求。供应链管理是指在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小，而采用的把供应商、制造商、生产商、经销商和零售商有效结合成一体来生产商品，并把恰当数量的商品在合适的时间配送到正确地点的一套方法。
2．建筑企业供应链管理。建筑企业供应链涵盖整个建设过程，它从业主的有效需求出发，以总承包商为核心，通过信息流、物流、资金流将供应商、分包商、设计单位、工程咨询单位和业主连接成为整体的建设网络。建筑企业供应链管理是围绕企业物料流、信息流、资金流来满足需求。资金流从业主流向总承包商，然后流向分包商、供应商。信息流从业主流向承包商、设计单位、供应商和生产商。物料流从材料、设备供应商流向总承包商以及分包商，直接关系到建筑企业物流成本的节约。供应链管理包括多个公司之间信息流、物流和资金流的协调，应尽量减少甚至消除各节点建筑企业物料的库存。
建筑企业供应链管理强调充分利用内外部资源，达到各个参与方共赢，培育核心竞争力，是一个复杂、动态的过程。采取供应链管理的建筑企业，工程总成本降低，问题处理周期缩短，业主满意度大幅提高。
3．建筑企业电子商务。电子商务为建筑业带来巨大效益和效率，也为建筑企业的横向联合生产模式提供便利，利于实施供应链管理。在网络时代，“鼠标+水泥”的模式将彻底改变传统建筑企业的商务方式，根本性地变革建筑企业的整个经济环境。但是，中国建筑企业电子商务化还存在着明显的一些局限与不足，如软件开发缺少统筹规划，开发资金不足，而且多数属于低水平重复性开发。
图1 建筑企业供应链模型
三、电子商务环境下建筑企业供应链管理面临的问题
1．电子商务环境下建筑企业供应链管理价值分析问题。
在建筑供应链中，所有节点企业基于为业主提供更好的产品和服务，以提供应链整体价值为目标，为创造更多价值提供技术支持。在电子商务为导向的建筑企业供应链管理中，由于建筑企业经营活动时间长、地点固定、风险大、不确定性因素较多、产品单一等特点，每个建筑产品的生产需要重新考虑时间、成本、效率、人员和服务对象，而支持每个建筑产品的供应链条不尽相同。由于信息技术更新换代迅速，电子商务系统的应用需要长期且不确定的投入，建筑企业难以准确估计投入成本。
2．承包商与供应商的关系。电子商务为导向的建筑企业供应链管理要求有稳定的合作伙伴关系，需挑选可靠的供应商。建筑项目从启动到完成，涉及业主、承包商、供应商、分包商以及工人等各种经济关系。施工所用建材品种多、数量大，甚至需进口，材料供应与采购是建筑企业供应链管理的关键环节之一。通过电子商务采购时，由于电子支付系统滞后及网上支付手段不完善，造成网上结算时间延迟。材料供应商并非都能在保证期内准时供货。上游供货商推迟供货、供方与需方的纠纷等因素都可能导致延迟供货。
3．建筑企业整体信息化水平较低。由于建筑项目信息化水平较低，管理手段较落后，无法及时掌握成本费用发生及其盈亏，无法实现业务流程化和数据集中管理。有些建筑企业通过电子商务平台向供应商采购都存在信息交流困难，更谈不上准时化采购和快速响应。因而在建筑企业信息化建设，尤其是项目管理软件方面，需要专门研发，加大了建筑企业的成本。
四、电子商务环境下的建筑企业供应链管理的对策
（1）加强合作与协调。合作伙伴企业的相互信任是建筑业供应链管理共享信息的前提，协同电子商务是电子商务时代建筑企业供应链管理的核心。良好的供应链管理可为建筑企业节约采购成本、缩短工期、提高报价质量、支持总承包工程管理。建筑业供应链管理系统必须具有跨越供应链多个链节或功能来协调计划调整的内在机制。要在建筑业成功实施供应链管理，使其成为有竞争力的武器，就要改变企业间相互割裂的关系，把企业内部及节点企业间的业务看成整体过程，形成集成化供应链管理体系。随着项目规模的扩大、复杂程度的提高，协调的好坏成为建筑供应链管理的关键因素之一。建筑企业的管理者应协调供应链各个节点企业的生产活动，形成最优的工程建造运营体系，降低整个供应链的成本。（2）处理好承包商与供应商的关系。建筑企业承包商应与供应商“零距离接触”，在电子商务环境下，建筑企业大多采取外包形式进行施工，应通过采购活动激发供应商潜能，使其不断变革以适应自身要求。建筑企业不应为了价格而对供应商施压或制定不平等条约，而要积极采取措施，降低物流成本，提高自身竞争力。建筑企业供应商的地位应提升，企业与供应商之间形成协作而非上下级的关系。（3）改善第三方物流与及时供货。第三方物流系统可采用混装运输，提供集成运输模式，使小批量库存补给更为经济。我国建筑行业竞争激烈，需通过对工程建设各环节的优化来增加利润，物流管理是一个重要环节。实行建筑业物流供应链管理是必然趋势。电子商务环境下建筑企业供应链管理的一个重要目标是零库存，及时供货是减少库存最有效的方法。供应商和第三方物流系统通过电子商务平台进行信息交流，共同制定建筑企业物流计划，实现及时供货。
五、结语
面对国际国内市场激烈的竞争环境，建筑企业的机遇和挑战并存，要想在竞争中发展，必须提升核心竞争力。电子商务与供应链管理有机结合，有利于建筑企业整合资源优势。电子商务作为建筑企业供应链管理实施的商务环境，贯穿建筑活动始终，为供应链管理提供强有力技术支持。基于电子商务的建筑企业供应链管理将成为建筑企业获得竞争优势的新突破点，对于建筑企业的发展和盈利起决定性作用，有利于改变生产效率低、工期长、成本高的局面。
参 考 文 献
[1]马士华，林勇．供应链管理[M]．机械工业出版社，2000，54～56
[2]王挺，谢京辰．建筑供应链管理（CSCM）模式应用研究[J]．建筑经济.2005，（4）：45～49
建筑行业商务经理总结篇5
Keywords: engineering characteristics exist the subcontract reason to exist problems and countermeasures of the legal responsibility
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
1 建筑工程分包合同的概述
1.1建筑工程分包合同的概念。建筑工程分包合同是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法分包给具有相应资质的承包单位，该承包人不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任而订立的合同。分包活动中，作为发包一方的建筑施工企业是分发包人，作为承包一方的建筑施工企业是分承包人。根据交易对象的不同，建筑工程分包包括专业工程分包和劳务作业分包两类。专业工程分包，是指施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。
2 建筑工程分包活动的特征
2.1 首先，主体是特定的。一般的分发包人是直接从建设单位承接工程任务的建筑业企业，分承包人是从分发包人那里承接工程任务的专业承包企业或者劳务分包企业；两者在市场中的地位是平等的。建设单位不是分包市场的主体。建设行政主管部门或工商行政管理机关等部门也不是分包市场的主体，它们是建筑市场管理的主体，它们与市场主体之间的关系是建筑市场管理活动的纵向的行政关系。
2.2 其次，客体是特定的。分包交易的客体是承、发包双方的权利义务共同指向的对象，包括承、发包范围内的专业性建筑产品或建筑劳务。交易客体必须是建筑工程中由法律、法规或规章规定允许分包的部分，或者从反面理解，交易客体不得是法律、法规或规章禁止分包的部分。
2.3 最后，主体之间的关系是横向的平等的财产关系。它根源于承发包双方之间的地位平等。但不平等的情况现实存在，不过这也恰说明，我们需要发展分包市场并对其引导、管理和监督。
3 建筑工程分包行为的原因
3.1 技术上需要。总承包商不可能，也不必具备总承包合同工程范围内的所有专业工程的施工能力。通过分包的形式可以弥补总承包商技术、人力、设备、资金等方面的不足。同时总承包商又可通过这种形式扩大经营范围，承接自己不能独立承担的工程。
3.2 经济上的目的。对有些分项工程，如果总承包商自己承担会亏本，而将它分包出去，让报价低同时又有能力的分包商承担，总承包商不仅可以避免损失，而且可以取得一定的经济效益。
3.3 转嫁或减少风险。通过分包，可以将总包合同的风险部分地转嫁给分包商。这样，大家共同承担总承包合同风险，提高工程经济效益。
3.4 业主的要求。业主指令总承包商将一些分项工程分包出去。通常有如下两种情况：
3.4.1对于某些特殊专业或需要特殊技能的分项工程，业主仅对某专业承包商信任和放心，可要求或建议总承包商将这些工程分包给该专业承包商，即业主指定分包商。
3.4.2在国际工程中，一些国家规定，外国总承包商承接工程后必须将一定量的工程分包给本国承包商；或工程只能由本国承包商承接，外国承包商只能分包。这是对本国企业的一种保护措施。
以上两种情况，业主对分包商有较高的要求，也要对分包商作资格审查。没有工程师（业主代表）的同意，承包商不得随便分包工程。由于承包商向业主承担全部工程责任，分包商出现任何问题都由总包负责，所以分包上分包商的选择要十分慎重。一般在总承包合同报价前就要确定分包商的报价，商谈分包合同的主要条件，甚至签订分包意向书。
4 建筑工程分包存在的问题及对策
4.1分包商工程质量不佳。分包商在材料质量方面，以次充好；施工质量不符合技术规范。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总承包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的材料空子。
4.2分包商的现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。
4.3分包商工期拖延。对策：总承包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关施工各方及时沟通。
4.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体的系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商去主动配和总承包商的管理行为，弱化分包商的内敛行为，教育分包商要树立项目整体的系统观念。
4.5总承包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自的义务；同时要建立同期记录，完善书面凭证。
5 企业应当采用的管理措施
5.1 建立健全管理机构
分包工作需掌握经济、法律、技术等多方面的知识,其涉及面之广、综合性之强,使得设立专门机构实施管理变得非常必要。只有合理地设置管理机构并实施有效地管理,企业的分包工作才能朝着预期的目标发展。一般地,企业可成立以经理为组长、生产副经理与三总师为副组长、各职能部门负责人为成员的合同管理小组,负责分包工作中重要规章制度的制定和重大问题的处理。同时设立专门的合同管理部门,负责全企业分包工作的日常管理。在各施工项目部也要成立以项目经理为组长、项目总工为副组长、各业务负责人为成员的项目合同管理小组,负责项目内分包工作的组织协调管理,同时成立合约部负责项目内工程分包的日常工作。
5.2 健全各项规章制度、明确可分包工程范围
建筑行业商务经理总结篇6
1 分包的分类
1.1 一般分包
建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位。但是，除总承包合同中已约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。
1.2 指定分包
FIDIC合同中，指定分包是一项重要的发包方式，在国际上被广泛采用。在国内房地产工程中也很常见，但国家建筑法体系内仍然主张业主指定分包商是不被允许的。因业主在招标阶段划分合同包时，考虑到某部分施工的工作内容有较强的专业技术要求，一般承包单位不具备相应的能力，但如果以一个单独的合同对待又限于现场的施工条件或合同管理的复杂性，工程师无法合理地进行协调管理，为避免各独立合同之间的干扰，则只能将这部分工作发包给指定分包商实施的合同。
2 当前我国土建项目工程实施分包管理的必要性
我国国民经济不断发展促进了我国建筑工程业的发展，同时，建筑工程业的发展也极的推动了我国国民经济的发展和进步，在建筑工程施工中，施工管理人员为了有效的提高工程建设过程中的效益，通常都会采用分包管理的方式，这样也就加剧了建筑市场内部的竞争，采用分包管理的方式在现阶段有着十分重要的意义，以下笔者结合自己的实际经验对其进行简要的分析和阐述。
2.1 在我国当前的建筑工程建设中，分包管理体系的建立主要是借鉴了很多西方发达国家的经验，同时结合我国实际的情况对其进行适当的调整和改进的，同时时代的发展也使得更多新的管理理念出现在该工作中，所以项目分包管理也取得了很大的进步，但是我国分包管理工作中管理人员的个人素质还不能完全适应时代的发展，自身的职业素质和专业技能都存在着一定的欠缺，所以针对这样的现象一定要加强施工管理人员自身能力和技术的培养，采用科学的方法对分包工程进行有效的管理，这样才能更好的保证工程整体的施工质量，提高建筑企业的经济效益。
2.2 随着市场经济的不断发展，我国很多的建筑企业在竞争上也比以往更加的激烈，所以人们为了可以更好的应对行业之间的竞争，将分包管理应用到工程建设当中，同时这种管理方式也充分的保证了企业和个人的利益，从而能够更好的为建筑工程的细化管理打下良好的基础。
2.3 在建筑施工的过程中采用分包管理的方式可以对建筑工程的施工成本进行有效的控制，同时还能够提高建筑企业自身的经济收益，这一优势在规模较大的工程项目中表现的尤为明显，同时还能够满足施工的各种要求，所以在土建工程中，分包管理发挥的作用也是十分巨大的，这种管理模式也可以很好的促进我国建筑行业的发展和繁荣。
2.4 很长一段时间以来，我国就对项目分包进行了明确的规定，同时还将其以法律条文的方式规定出来，最近几年，我国的建筑工程建设行业不断发展，国家也不断的出台了相关的法律法规，对建筑工程建设中的一些问题进行了约束和规范，这其中就包括了建筑工程的分包管理，同时，相关法律的规定也更加明确了我国建筑工程建设的规范性，同时还规定要以分包管理工作为重要的前提，提高建筑工程施工的专业性，承包管理者还要加强自身的业务素质，同时在发展的过程中还要朝着更加专业化和综合化的方向前进。对于那些发展水平还不是很高的企业来说要不断强化和挖掘自身在建筑行业中的优势，同时还要将自身的优势不断扩大，使自己成为优秀的工程分包商，在分包管理的过程中还要充分将承包制度融入进来，更好的推动我国建筑工程施工行业的发展和壮大。
3 当前我国土建工程分包管理过程中出现的问题及解决方法
在我国当前的土建工程施工中已经建立起了分包管理这种比较先进和新颖的管理模式，这种方式的应用也极大的促进了我国建筑行业的发展和壮大，但是我们也应该清楚的看到，我国建筑项目在分包管理的过程中还存在着众多的不足，这些问题都是我们需要重视和改进的，只有对这些问题采取相应的解决措施，我国的土建工程事业才能更好的发展从而促进整个建筑工程行业的发展和完善。
3.1 在建筑工程承包环节中。分包商的施工质量得不到保证我国的建筑行业在分包商方面存在着这样的问题。首先，分包商为了获取最大的利润，总是想方设法偷减料，用低劣的建筑材料以次充好，蒙混过关，企图逃脱相关部门的检查，这给建筑程的安拿带来了严重的安全隐患：其次，分包商的专业技术水平不够，施工标准和质量不能满足工程的质量要求和规范针对这种情况，我们要完善质量检查、监督和管理体制，对分包商的施丁过程和施工质量进行全面监督、考核，确保工程建设质量对分包商自己而言，则要严格按照规章制度要求办事。
3.2 建筑分包商提供的施：现场管理人员和丁人的专业素质有待提高针对这种情况，在工程承包未达成之前，要时分包工程的企业进行拿方位的考察和综合评估，确保其满足工程分包的条件同时，还可以让分包商进行样板房的试建，在这个过程中综合考察分包商的实力和人员专业素质水平.甚至总承包商直接介入，对分包商实施技术指导和人员支持。
3.3 分包商工期经常出现拖延状况。南于企业管理方式存在不合理现象，因而拖延T期的现象时常发生，针对这种情况，总承包商要对分包商的工程进度进行跟踪监控，同时也应该建立激励机制，调动工程施工人员的积极性，保证工期顺利进行。
3.4 总承包商规避自身应该承担的义务工程实施分包模式，总承包商与分承包商都有自己的权利和义务，往往会出现这种情况，总承包商把自己应该承担的义务推脱给分承包商，造成权利和义务的失衡，最终会影响工程建设的进度和质量。
结束语
总而言之.在现代化土建项目工程施工中采用分包管理有着十分重要的意义.它不仅使得土建工程建设施T的质量得到保障.还有利于对其施工成本的控制。不过，其分包管理体系在实际运用的过程中还存在着许多的问题。为此，我们就要对其管理要点进行分析.从而对整个土建工程项目分包管理工作进行优化。
建筑行业商务经理总结篇7
中华人民共和国《建筑法》第24条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。凡能够实行总承包模式的工程的其中任何一项，如勘察、设计、施工、设备采购等工作，大都可以采用平行发包模式。当然，设计业务分别发包给几个设计承包人时，必须选定一个设计承包人负责整个工程项目设计的总体协调。各地在招标投标实际工作中，也是这样操作的。
采用总分包管理模式的项目组织管理简单，工程质量及造价控制较为容易；此种管理承包模式对总承包商而言，责任重、风险大，需要具有较高的管理水平和丰富的实践经验。
2、平行承包模式：业主将工程项目的设计、施工以及设备和材料采购的任务分别发包给多个设计单位、施工单位和设备材料供应厂商，各承包商之间的关系是平行的。平行承包模式有利于业主选择承建单位。大多数国家的建筑市场中，专业性强、规模小的承建单位一般占较大的比例。这种模式的合同内容比较单一、合同价值小、风险小，使它们有可能参与竞争。因此，无论大型承建单位还是中小型承建单位都有机会竞争。业主可在很大范围内选择承建单位，提高择优性。
采用这种模式首先应合理地进行工程建设任务的分解，然后进行分类综合，确定每个合同的发包内容，以便选择适当的承建单位。进行任务分解与确定合同数量、内容时应考虑以下因素：
（1）工程情况。建设工程的性质、规模、结构等是决定合同数量和内容的重要因素。建设工程实施时间的长短、计划的安排也对合同数量有影响。
（2）市场情况。首先，由于各类承建单位的专业性质、规模大小在不同市场的分布状况不同，建设工程的分解发包应力求使其与市场结构相适应；其次，合同任务和内容对市场具有吸引力，中小合同对中小型承建单位有吸引力，又不妨碍大型承建单位参与竞争；另外，还应按市场惯例做法、市场范围和有关规定来决定合同内容和大小。
采用平行承包模式时合同数量多，会造成合同管理困难。合同关系复杂，使建设工程系统内结合部位数量增加，组织协调工作量大。加强合同管理的力度，加强各承建单位之间的横向协调工作。同时，投资控制难度大。这主要表现在：一是总合同价不易确定，影响投资控制实施；二是工程招标任务量大，需控制多项合同价格，增加了投资控制难度；三是在施工过程中设计变更和修改较多，导致投资增加。
3、联合体承包模式：当工程项目规模巨大或技术复杂，以及城堡市场竞争激烈，由一家公司总承包有困难时可以由计价公司联合起来成立联合体（JV）去竞争承揽工程建设任务，以发挥各公司的特长和优势。
联合体，并不一定是“分别具有不同的专业施工资质”，有时候，具有“相同的专业施工资质”，也一样是可以联合的。这主要取决于招标人的要求，以及投标人的考量。对招标人来说，有时候是不允许联合体投标的。因为联合体的问题就是管理不集中，容易因联合体内部争议，从而影响到项目的整体工作。但有时，因为项目过大，复杂性太高，一家单位已经无法单独完成任务，就时候，就需要集中几家单位的资源，才能对项目有一个很好的保障。
4、合作体承包模式：由几家公司自愿结合成合作伙伴，成立一个合作体，以合作体名义与业主签订工程承包意向合同。达成协议后，再由几家公司分别与业主签订工程承包合同。
5、EPC承包模式：一家总承包商或承包商联合体对整个工程的设计、材料设备采购、工程施工实行全面的、全过程的承包，俗称“交钥匙”承包。
EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。总承包商以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。
EPC 模式在我国还处于初兴阶段，对EPC模式特点的把握与管理的研究，对于推动EPC模式的发展有重要意义。工程总承包管理的核心内容就是工程的设计（或深化设计）、采购、施工以及调试验收的管理，只有通过EPC模式经历了建设项目从规划设计到竣工验收交付的全过程管理，才能够真正掌握项目建造的全部成本要素。施工总承包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，对EPC项目而言，总承包商有机会通过把握设计优化机会以及EPC的一体化管理来降低整个工程的建造成本并保证工程的质量。
建筑行业商务经理总结篇8
随着经济全球化时代的到来与经济一体化的节奏加快，很多在国内具有一定技术经验的工程技术人员走出国门，参与到季节的国际竞争当中去。与此同时国外的一些建筑企业也渐渐地融入到了我国的建筑市场之中。面对国内外建筑项目技术人员的合作与交流，优化我国的工程项目管理模式，积极与国际社会接轨，熟练掌握国际上通用的建筑工程项目管理模式是一个紧急而又迫切的问题。当下我国的建筑工程项目管理模式还存在很大的问题与缺陷，这些问题与缺陷的存在都严重地阻碍着建筑行业的发展，因此提高建筑行业的投资效益、管理水平与经济效益，优化管理模式是重重之重。
2、概述建筑工程项目管理模式
（1）管理模式的构成要素。建筑 工程项目管理的主要构成要素有四部分，这四部分分别是经营观念、管理技术、组织形式与管理体制。这四部分是建筑项目管理中不可或少的构成因素，任何一个部分构成因素的缺失都会引起整体效果的不理想。
（2）现代建筑工程项目管理模式。近几年来在 国外比较流行的一种建筑项目管理模式是现代建筑工程项目管理模式，与传统的等待设计图纸全部完成之后才进行招标的管理模式不同的是其运用阶段发包的方式，现代建筑工程项目的主要步骤是有由业主和业主委托的项目经理与建筑师组成一个联合小组，项目管理工程的规划与布局、施工等都有该联合小组负责，项目经理在其中起着协调设计管理的作用，伴随着设计的进展，完成的部分项目工作有进行招标、发包，最后由业主直接与承包商签订合同。
3、对比分析当下建筑工程项目中的管理模式
3.1非对称矩阵型模式
在这个建筑工程项目的管理模式中，建筑工程项目部门要根据工程需要自己寻找与选择分包商，其次有选择的分包商与公司授权的项目签订合同。因此这里的建筑工程项目管理直接由分包商进行管理。非对称矩阵型的管理模式具有高效率、便捷、贴近实际的特点，而且实行起来还比较有力度。这里的总承包商只是例行公事的管理，真正的管理权限还是在工程项目部手里。由于这样在矩阵结构里面，但是由工程建设项目部主导的管理模式是不对称的，因为我们称呼其为非对称矩阵型模式。此种模式的优点是，针对工程项目的承包商来说，高效便捷，贴近生活，在处理一些突发的事件上，非对称矩阵型模式能够取得一些意想不到的效果。
3.2直线型模式
此类直线型的项目管理模式，通常情况下，工程项目的总承包人要按照标准向分包商收取一定数量的管理费，分包商通常情况下也是利用总承包商的某一个项目部的名义进行对外活动与施工。但是分包商利用的项目部名义，往往是独立于总承包商的，直线型的管理模式中，分包商要自主经营，自负盈亏。总承包商对分包商实行自由政策，除了收取一定的管理费外，不参与分包商的经营活动。对于建筑工程项目的总承包商来说，直线型的项目管理模式基本上不存在管理成本与管理费用，而且利用直线型的管理模式还可以提高企业的产值与业绩，而且对于分包商来说，直线型的管理模式使得自身拥有绝对的处置权，何乐而不为。但是由于直线型的项目管理模式对分包商实行的是“自由政策”，总承包商不参与直接管理，导致工程项目的分包商良莠不齐，容易泥沙俱下。而且根据我国法律，一旦工程项目出现问题，总承包商有连带族人，导致的该管理模式的风险也比较大。
3.3矩阵型模式
在矩阵型模式里， 无论是总承包商还是分包商都是以频道更法人的身份公正地签订分包合同，然后在由项目公司的发包部分选择合适的分包商承揽分包工程，在签订分包合同。建筑工程的项目施工由项目管理部门执行。在矩阵型的管理模式中，无论是总承包商与分包商都承担着管理权限，而且项目指令的执行需要依靠总承包商与分包商的同时认可。矩阵型管理模式的优点是由于总承包商掌握着更为广泛的信息渠道，其采购发包管理更为规范和程序化，，这有利于与承包商建立持久良好的合作关系。对于工程项目的分包商来说，由于指令的实行需要两个指令源的同时认可，因此该管理模式有利于降低管理风险，促进工程建设的可持续发展。
4、工程项目管理模式的优化策略
4.1 政府要加强对工建筑工程项目市场的管理
当下我国应该要加强、并且逐步完善建筑工程项目行业的法律法规一技术法规，建立健全市场经济体制下的法律与经济管理手段，提高建筑工程行业的技术创新能力，重视项目管理理论与实践的结合，并且在实践的基础上总结项目管理理论，为今后的管理模式发展与创新做铺垫。政府除了加强对建筑工程项目市场管理之外，其主管部门还要及时地监督建筑企业的招投标与合同法制管理，创造公平竞争的招投标环境，打击，内定分包商、暗箱操作等肆意违法行为。
4.2 让建筑工程企业拥有更多自
盈利是企业的动力，在当下激烈的市场竞争中，如果那一个建筑企业不能实现盈利，那样话只会打击公司员工的积极性与创造性。由于我国的建筑领域中许多实力雄厚的企业都是国家所有，这就难免在操作中受到多种非理性因素因素的制约。这些制约因素会干扰企业的招投标，投资、施工以及管理效果，使得一些企业只是单单重视建筑工程的项目施工管理，忽视了对项目设计、项目监理，导致企业不能实现整个工程项目的利益最大化。
4.3 加强设计单位的参与程度，强化工程项目监理
工程项目的执行是一个由三方共同参与的过程，无论缺少哪一方都不可以，因此在项目管理模式中加强设计单位与监理单位的参与度。当下我国实行的建筑工程项目管理模式与国际上通用的项目管理模式有很大的不同，监理制度与工作的咨询服务业模棱两可。所以我们更要积极国家接轨，确保咨询服务的五个阶段，在施工每一个阶段，都要做好投资控制、进度控制与质量控制，要做好合同管理、信息管理以及组织管理，各者之间相互协调。此外除了做好这方面外，还要积极完善与创新建筑工程项目建立制度，如下图1所示，在施工现场驻扎现场监理班子，通过工程监理的方式为业主提供咨询服务。
图1 项目管理模式优化示意图
5、结束语
总而言之，随着社会经济的不断向前发展，建筑工程管理模式应该向着更加细化、更深更广的方向发展。为此采取积极有效=科学合理的项目管理模式，提高企业的自利，加强设计单位与监理单位的参与度，将工程责任贯穿始终，提高企业的管理水平倚马可待。
建筑行业商务经理总结篇9
在从事工程项目领域方面，我国建筑工程企业所从事的项目主要集中在民用建筑工程、普通工业建筑。因而，业主与施工总承包商之间的关系也由传统的对立关系向更为错综复杂的关系转变，承包商在与项目业主的合作过程中产生了许多的问题和冲突，如诚信度不高、服务水平不到位等，对于宏观调控的政府部门来说，促使建筑业的良性循环发展是目前的难题。在这样的背景下，对于工程建设中业主与承包商关系特征及改进的研究应该受到重视。
1业主与施工总承包商关系研究的必要性
1.1降低成本，提高效率的需要
对于工程承包合同，承包商的目标是降低成本，增加收益，尽可能多地取得工程利润，而业主的目标是以尽可能少的费用完成尽可能多的、高质量的工程。在合同履行过程中极有可能由于双方目标利益的不一致导致工程实施中的利益冲突，妨碍工程顺利实施和项目总目标的实现，这一切必然影响和损害承包商的利益。为了降低由于冲突而增加的成本，提高工程进度，业主与施工总承包商间应该认真分析，注意协调。
1.2避免冲突，顺利完工的需要
由于施工合同具有其特殊性和复杂性,使得合同双方容易发生争端。争端管理最重要的方面应该是如何避免争端的发生,因为无论争端是如何解决的,通常都会使一方当事人或其他当事人付出相当的代价。如何最大限度地减少产生争端的风险,并且在争端确实发生时,最大限度地降低所带来的损失,最好的办法是明晰业主与施工总承包商的关系，制定争端管理的相应程序,明确争端管理的内容。承包商必须积极配合业主和工程师搞好工程管理工作，协调各方面的关系。
1.3 加强索赔意识的需要
在我国的工程承包行业中，对索赔普遍存在惧怕和羞怯的心理。我国的合同法律环境不够好，不能为索赔提供足够的技术支持和程序保障。业主与承包商之间的关系是委托，对等的关系，回避索赔的结果是，索赔的部分风险和成本转移，推动了违法乱纪现象的发生。承包商的利润无法在正常情况下得到保障，只能通过非正常的手段进行弥补。而这种情况下最直接的结果是工程质量的降低，进一步的作用是质量标准和法律、法规普遍的不能充分执行，使质量标准和法律的权威性受到挑战。承包商和业主的风险承担的不对称性已经扭曲了正常的权利义务关系。
2 业主与施工总承包商产生冲突、争端的原因分析
2．1 内部原因
第一，工程项目管理模式比较落后。改革开放以来，我国工程建设项目建设的规模日益扩大，但是工程项目的管理模式却没有跟上脚步，传统的管理模式使得业主与承包商都把对方视为对手，大量时间、精力用在研究对方的合同条款上，并尽量强化自身的谈判能力；或者把自己聚焦在一个狭窄的市场位置上，业主与承包商都在寻求短期利益，出现问题主要通过风险转移和法律诉讼加以解决，缺少预测问题和解决争论的机制和方法，导致了项目投资、进度、质量目标时空，产生了许多争议，造成两败俱伤的后果。
第二，业主对承包商缺乏有效的激励机制。从业主视角看，项目的支付对于他来说为负现金流，只有当部分或者全部项目完成并支付使用后，他才有可能从中获得利益。不难理解，承包商的进度安排与业主的项目收益密切相关，因此业主会以支付奖金为手段，激励承包商缩短工期以实现自身的项目目标。
第三，承包商面临多方面的风险。首先是来自业主方面的风险。业主本身经济实力有限，投入工程资金不足，支付能力差，不得不拖欠支付已经完成的工程款项;或者业主有能力但不愿意支付；业主提供的设计图纸不及时、不完整或不清楚，造成窝工，影响工程进度，索赔又找不到相应的补偿规定，这无疑会带来损失；业主要求工程变更，使得工程设计和工程量发生变化，给承包商带来一系列问题；材料设备供应方面也会给承包商带来风险。
第四，业主与承包商之间信息不对称。在招投标阶段，在相互选择的过程中，双方所拥有的信息是不对称的，业主更多的了解自己的建造需求，但对投标商的信息了解较少，如承包商能力、素质、技术、装备、管理、服务等信息，这样业主就属于信息的劣势方，而承包商是信息的优势方；而承包商对自身的能力了解较多，而对业主的详细营造意图、财务支付能力、项目手续等信息了解较少，反过来承包商成为信息的劣势方，而业主方成为信息的优势方。
4.2 外部原因
第一，法律制度不健全。《建筑法》、《合同法》是业主与施工总承包商业务关系的法律基础，作为基本法，其对具体的业务关系协调与整合存在一定的局限性，比如业主、承包商以及监理人之间关系协调的相关法律法规、规章制度细则就很缺乏，关于承包商的行为规范问题在《建筑法》及相关的法规中已有不少的规定，但是，在监理制度中承包商与监理方关系的恰当处理还有待于有关部门或地方进行补充和完善。
第二，建筑供应链利益分配模式不健全。建筑供应链是指以业主对建筑项目的要求为目标，以总承包商为核心，以总承包商、供应商、分包商、业主和设计商咨询公司等为主体，通过对建筑项目信息流、物流、资金流的控制，从业主产生建设项目需求开始，经过项目定义、项目融资、项目设计、项目施工、项目竣工验收、交付使用、维护等阶段，直至改扩建和最后拆除的这一系列建设过程中所有涉及的有关组织组成的建设网络。
第三，政策引导、诚信建设力度不够。随着现代市场的日趋完善，政府的宏观调控作用日益强化，从信息分析的角度，将政府纳入建筑市场作为实体，体现了政府通过相关信息调控业主和承包商的交易行为的作用。政府对建筑市场进行宏观调控是引导项目管理正常发展，解决逆向选择和败德行为的有效途径，尤其在当前中国发展市场经济、建立有序的市场竞争机制过程中更为重要。在商品经济社会的市场经济环境下，企业及个人商业信用状况，以及整个社会经济信用关系的信赖、认可程度，是衡量某个国家、地区或经济组织的经济环境和运行状况及社会文明程度的重要指标。
5 业主与施工承包商关系的相关改进
5.1 双方应建立和谐关系
和谐是指通过双方的理解、体谅、沟通以及基于公平诚实理念将矛盾和纠纷控制在可以通过协商和调解解决的程度和范围内，以便合同当事人的争执和纠纷能够方便、快捷、低成本地解决而且双方都能满意解决的结果。对于业主而言，尊重监理工程师和设计师的意见受专业知识的限制，工程实践中业主不可能负责工程中方方面面的问题，而是主要负责项目的宏观控制和高层决策，应该多听工程监理人的意见；同时，业主正确认识施工索赔产生的各种诱因，坚持以预防为主的原则，开展有针对性的预防工作，减少己方的违约行为，尽量消除索赔发生的隐患，才能降低索赔发生的概率，从而达到预防索赔的目的。
5.2 完善建筑供应链利益分配模式
建筑供应链中业主不再是具有决定权的一方，其与总承包商的讨价还价能力大大减弱。总承包商与业主之间的交易作为建筑供应链最后环节和利益增值的最大环节，也是共有利益产生环节，业主没有足够的权力和能力与总承包商谈判，只有让建筑供应链其他全部成员企业一起和总承包商谈判，让总承包商去面对整个建筑供应链利益。通过总承包商与整个建筑供应链签署合同，才能一定程度上限制总承包商在建筑供应链利益分配中的特有优势，最终确定一个合同价款作为总承包商的收益。同时，保证建筑供应链一定数额的共有利益的剩余，作为全体成员企业共有利益分配的基础。
5.3 强化工程担保制度
在建设工程领域，担保作为一种防范合同风险的手段，日益得到越来越多的重视。工程保证担保是种维护建设市场秩序、保证参与工程各方守信履约，实现公开、公正、公平的风险管理机制，是指经营保证担保业务的企业，在评估工程合同一方（被担保人）业绩和信用的基础上，向另一方保证担保人能够按照合同条款规定完全履行责任和义务的信用工具，其种类主要有投标担保、履约担保、业主支付担保、工程质量担保、付款担保和分包担保等。
5.4 加强双方信任
业主对承包商的需求，不外乎需借助特殊技术，或特殊机具设备，或业主内部人手不足需有外力的协助等等，诸如:建筑施工、设备吊装、设备维护、管线装配、非破坏检验等等；而业主除了要求承包商所承包的工程，不但要在工程品质上能达到水准及成本亦要求降至最低外，最重要的是如何确保承包商所属人员的工作安全，避免承包人有意外伤害事件，因此业主的最高安全主管承包商管理政策的承诺就显得非常重要。要建立好信任机制，除了政府宏观调控外，在每次工程完工后，业主的监工人员及工程承办人员应对该工程的承包商做一总考核，依照承包商绩效评审表加以评分，并在年度结束时对所有承包商做年度评审。
总结
本文在前人的基础上，认真研究了现有的业主与施工总承包商的关系，综合分析了业主和施工总承包商产生冲突与争端的内部和外部原因，从其错综复杂的关系中总结了业主与施工总承包商的关系特征即统一与对立并存、委托与、属于同一供应链，进而提出一系列改进双方关系的措施，为建筑工程领域降低风险，实现共赢提供一定的参考。
参考文献
[1]王文周,宋娟,宋浩.基于业主与承包商的工程建设项目管理文献研究[J].项目管理技术，2010.2
[2]王轩.谈施工合同争端的避免和管理[J].陕西建筑，2007.7
建筑行业商务经理总结篇10
一、“营改增”对建筑施工企业专业分包管理的影响及应对措施
1.建筑施工企业专业分包管理的现状分析
所谓的专业分包，建筑发给了明确的定义，是指建筑施工总承包企业将其所承包的工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑企业完成的活动。
在实际工作当中，各施工单位为了利于施工管理，选择一些具有建筑施工专业承包资质的单位，将技术含量较高的工程包工包料分出去。也就是说，各主要的材料、辅助材料、加工机具都由专业分包商自行提供。
施工单位与专业分包商签订《工程施工合同》，合同签订主体是项目部和分包方。如果项目部没有对外签订合同的权限，专业分包合同就由分公司与分包方签订。
由于分包工程的专业分包商和总包方相同，都要在工程项目所在地缴纳营业税，正常情况下应由专业分包方到税务机关开具发票交于总包方，总包方再按差额缴纳营业税，但在多数情况下，在签订施工合同时，一般规定由总包方代扣代缴营业税，故不再要求分包方开具发票。
2.现行管理下，专业分包抵扣进项税存在的问题
（1）分包方未开具增值税专用发票无法抵扣进项税。建筑业“营改增”后，选择一般纳税人作为专业分包商或选择小规模纳税人作为分包商，直接影响分包项目中进项税的抵扣，如果专业分包商不开具增值税发票给总包方，分包成本中的进项税无法进行税抵扣，必然增加总包方的增值税税负。
（2）分包结算滞后导致进项税抵扣不及时。在日常的工程管理中，由于主客观原因的影响，总包方与专业分包方之间会存在着滞后验收、超验收、欠验收的情况，会导致总包方不能及时取得分包方开具的增值税专用发票，从而使总包方不能及时抵扣进项税，从而增强总包方的资金压力。
（3）分包成本中材料设备的进项税抵扣不足。由于专业分包是包工包料，分包工程中包含大量的材料、设备等，相关进项税由分包商抵扣，即分包商一般可抵扣17%的进项税，而总包方取得其开具的建筑业增值税专用发票，只能按11%的税率抵扣进项税，与直接采购相比，将少抵扣6%的进项税。
3.“营改增”模式下，专业分包的管理措施
（1）修订专业分包合同条款。建筑施工企业必须加强工程结算管理，必须坚持先开票后付款原则。在签订工程施工合同时，应明确分包商提供的发票的类型，适用税率以及提供时间等，总包方取得发票后，再向其拨付工程款项。
（2）如何做到进项税抵扣充分。一是总包方采购材料。在建筑施工合同中，若可做到专业分包中的主要材料等，由总承包方自行采购后，提供给专业分包商使用，总包方采购材料可以抵扣进项税抵扣率为17%，与分工包料（分包成本中含主要材料金额）相比，总包方能就采购的主要材料部分，能多抵扣6%的进项税，可以降低总包方的增值税税负，为企业创造一定的收益。
将技术含量高的工程分包。总包方将技术含量高，专业性强的工程分包。分包方具有很强的专业性，在总包方不能采用控制主要材料形势下进行的专业分包，建议总包方考虑材料的进项税抵扣率为17%，分包成本的进项税抵扣率为11%，6%的差额要在分包定价中考虑，从而降低专业分包成本，增加企业利润。
如果分包工程使用的材料或机械费，不能取得增值税发票，建议总包将材料或机械租赁费包含在分包工程价款中，总包方取得建筑业增值税发票，按11%的抵扣率抵扣进项税。
二、“营改增”对施工企业劳务分包管理的影响及应对措施
1.建筑业劳务分包管理的现状及影响分析
所谓建筑业的劳务分包，是指施工总承包企业或专业承包企业将其承包的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。
在现行管理模式下，好多建筑施工企业的劳务作业分包方式可以归为以下两类：一是主要材料，大型机具或专用机具由项目部提供，分包商仅提供所需的劳务、辅助及零星材料，小型机具等；二是所有材料设备由项目部提供，分包商仅提供劳务。
在以上两种分包模式下，劳务分包项目部负责现场协调，监督管理与施工组织。同时，施工企业为规避违法分包或分包商支付雇佣职工劳务费不及时的风险，要求分包商对实际发生的劳务费，按实际用工，以工资表的形式直接支付给雇员，按总承包额的差额开具建筑业劳务发票。
2.营改增模式下，劳务分包的管理措施
建筑业“营改增”后，为提高劳务分包成本的进项税抵扣管理，提出以下管理建议。
（1）修改劳务分包合同。在现行管理模式下，建筑业的劳务分包合同，分包价格一般是净价（不含税价），且不考虑提供发票类的型。建筑业“营改增”后，建议总包方修改合同条款，将分包价格条款改为含税价格，增加劳务分包商提供增值税专用发票的条款。
（2）严格控制劳务分包商转嫁税负。建筑业“营改增”后，劳务分包商必须开具增值税专用发票给总包方，但劳务分包方因提供发票而多增加的税收成本，会要求总包方代其承担，建议总包方制定劳务分包谈判策略，严格控制分包商转嫁税负担，尽量保持原劳务分包成本不变，防止利润大幅下滑。
如果总包方必须承担分包商的增值税，应对分包商的分包成本进行分析，分析陈本中，人工，机械辅料的比例构成，测算分包商实际成本税负担，确定允许转嫁的税额或比例。
（3）规范劳务分包商的挂靠管理。在日常工作中，部分建筑企业的劳务分包商，无劳务作业资质，为承接分包工程项目，大多采用挂靠的形式开展生产经营。针对劳务分包商的挂靠经营，提出以下管理建议。
（4）建筑业“营改增”后，总包方应选择具有劳务作业资质的公司为分包商，尽量避免与挂靠单位进行工程劳务分包合作。一是要做到总包方与被挂靠方签订分包合同，相关增值税应以被挂靠方为纳税人，并由被挂靠按照相关规定向总承包方开价吧增值税专用发票；二是总承包方收到发票后，应将先关款项支付至被挂靠方账户，不能以委托付款的方式支付给分包方；三是总包方会计核算时，应以被挂靠方的名义进行核算。
3.“营改增”后，如何做到进项税充分抵扣
（1）加强与分包方的结算管理。坚持先开票，后付款的原则，并在分包合同中予以明确，及时抵扣进项税，减少资金占用。
（2）对于不能提供发票的劳务分包商，总包方应与其协商，尽量采用纯劳务分包模式，由总包方自行采购分包工程所需的材料、小型机具及设备租赁服务等，并取得增值税专用发票，增加总包方的进项税抵扣。
建筑行业商务经理总结篇11
（一）建筑工程项目管理的定义
建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。
（二）建筑工程项目管理的内涵
建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。
（三）建筑工程项目管理特点
1、建设工程项目时间跨度长，受到投资、时间、质量等多种约束条件的严格限制；外界影响因素多，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边 社会 关系等较容易影响项目进程。多个阶段和部分有机组合而成，其中任何一个阶段或部分出问题，就会影响到整个项目目标的实现，增加项目管理的不确定因素。
2、建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
3、建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
二、建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
建设市场竞争加剧，分工更趋专业化，建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，因此市场的专业化程度将越来越高。
国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善，新的建筑也有资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。
三、建筑总承包企业的转变促进了分包的形成
为增强核心竞争力，对大型建筑总承包企业来说，所面对的顾客要求具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目的更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。
四、分包管理的探讨
（一）发包模式
发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包、业主指定委托总包管理三种方式。
（二）分包的合同管理
合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型：
1、总价合同也称约定总价合同，一般是相当规模者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。
2、单价合同，估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同的价格的发包方式。
3、成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。
项目分包合同准备包括下列内容：
分包计划合同范围确定招投标合同谈判形成合同文件。
（1）分包计划由总包商拟出。
（2）确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。
（3）招投标是一个选择分包商的决策的过程，招投标过程具有法律效力。
（4）合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清：①合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。②进一步明确变更的处理程序和办法、费用；③甲乙方责任和义务；④违约责任明确包括质量、工期等方面的奖惩规定。⑤支付方式或条件，总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本；⑥风险和保险；⑦争端和仲裁。
（5）形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。
五、分包生产过程管理应注意事项
总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部行政关系不同。在以下两方面应尤其注意：
对分包商的激励：在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。任务型工作需要施加高压力。
团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主工成员纳入总包项目团队来。团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签订补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。
六、结语
由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效的资源。
建筑行业商务经理总结篇12
一、前言
建筑工程分包市场是随着劳动生产率的提高和社会分工的发展，人们追求建筑市场效率，实现有序竞争的必然产物。由于不同建筑公司的专业设备、管理方式、人员的素质和专长不同，在承担项目时，衡量不同公司的比较优势，通过将某一部分工程或某几部分工程分包出去，让不同的公司实施自己专长的部分，从而达到提高工程建设效率的目的。在国际市场上，建筑市场发达的分包体系已成为总承包商寻求专业协作和转移风险的有效途径。
二、建筑工程分包的概念
建筑工程分包是指建筑施工企业之间的专业工程施工或劳务作业的承、发包关系。分包活动中，作为发包一方的建筑施工企业是分发包人，作为承包一方的建筑施工企业是分承包人。
三、施工企业在分包管理中存在的主要问题
（一）违法分包、非法转包与肢解发包
没有违背法律禁止性规定的分包是合法分包，违反法律禁止性规定就是违法分包。违法分包主要有如下四种情形：1.总承包人将建筑工程分包给不具备相关资质的分包单位的；2.建设工程总承包合同中没有约定，又没有经过分包单位认定，承包人将其承包的一部分建筑工程交给其他分包单位来完成的；3.施工总承包将建设工程主体结构部分的施工任务发包给其他单位的；4.分包单位把自己承包的建设工程再次分包出去的。
非法转包是指施工单位不按合同约定履行合同义务，将合同约定的该项目的建设任务分配给第三人的行为。从合同履行过程来看，如果技术或质量出现问题，非法转包人仍然需要承担相关的经济法律责任。转包的表现形式有承包人将全数工程转包和承包人将全数工程支解后以分包的名义转包两种情形。
合法分包与非法转包的本质区别是：合法的分包过程中发包人在合同履行过程中依然是合同当事人，它仍在正确的履行约定的总包管理的义务；而非法转包发包人在合同履行过程当中已经摆脱了当事人的地位，不再正确履行法定和约定的总包管理的义务。但从法律责任上讲，不管合法还是违法分包，业主和承包商或分包商承担法定连带责任。
肢解发包是指部分应该由一个承包商完成的建设项目分为几个部分分给和合同不同的承包商。《建筑法》禁止肢解发包。肢解发包的表现形式主要有有两种：一是发包人将其建设工程肢解后发包给其他的几个单位；二是总承包商的全部工程肢解分包给其他单位。
（二）分包人主体资格不合法
按照中国目前的建设工程法律法规章程，分包人主体资格不合法的将致使其所签合同是无效的。目前，施工企业往往忽视对承包商的资格审查，将合同的一部分有意或者无意的分包给资格不符合规定的单位或者是没有营业执照的个人承包。因为分包商没有建设工程分包的民事权利能力和民事行为能力，所以使得分包合同的实现出现问题，总承包人将面对行政处罚或承担风险，风险包括分包合同无效，增加诉讼，业主单方面终止合同，管理费的征收的民事责任等。
（三）分包合同订立不规范
按照规章制定的合同是规范和约束合同签订人的权利和义务的法律依据。施工企业通常采用的分包和条款的形式以及订立审查程序具有很大的随机性，通常出现分包合同条款不完善，内容不具体，用词不准确等问题，导致分包合同产生不必要的诉讼，同时会影响合同的承包商对合同的正常履行。
四、解决工程分包中存在问题的具体对策
（一）加强法律学习
施工企业应采取各种形式展开与生产经营密切相关的《合同法》《建筑法》《招投标法》等相关法律法规的学习教育活动，按照法律规定办事的自觉性，积极地用法律手段来捍卫企业的合法利益，从思想上建立起防范施工分包管理中法律风险的有效屏障。
（二）严格分包商的资格审查，慎重选用分包商
选择资质标准、正直、诚实、强壮，具有丰富经验的团队，管理培训及格的分包商，是做好分包管理的基础和前提。施工企业要在坚持引进有实力、有良好的信誉、高素质的分包商的前提下，切实加强对分包项目关键设备、关键岗位、关键技能、项目资本的管理，确保项目部在项目管理中占据主导地位；应加强分包项目进度、质量、安全、成本和其他方面的监督，可以与分包商和工程实践相结合，将专业技术人员分配给分包商帮助管理；分包商应组织培训，加强分包商人员的技能，提高团队凝聚力。
（三）加强分包合同签订管理，确保签订规范的分包合同
一是坚持先签合同后施工的原则方法，禁止不签合同就施工的建设现象发生；二是促进使用分包合同示范文本；三是严格执行合同的签订审批程序。在项目部与分包商谈好合同以后，已经谈好了的合同必须交给管理部门进行查核，委托内容不完整，委托无效或有其他法律问题的，不许签订合同；四是只有唯一被指定的项目经理才有权与分包商签定分包合同，以防止项目部其余的管理人员随便与分包商签定合同而造成分包合同管理失去控制。
五、结束语
在现代工程项目中，工程分包与分包商的重要性越来越突出，如果不重视对工程分包与分包商的管理，将影响工程项目的顺利完成。总而言之，建设市场国际化，市场竞争越来越大，项目管理更加科学、更加专业。施工企业不断总结经验和教训，采取措施改进管理，就肯定能选好、用好、管好外部分包队伍，提升企业的核心竞争力，进而使企业做大做强。
参考文献：
[1]徐胜涛.工程施工中对工程分包的管理[J].建筑工程技术设计， 2014，8（15）：65-67.
建筑行业商务经理总结篇13
在国际建筑市场中，工程总承包商一般是以设计、施工、采购为一体的EPC(Engineering, Procurement and Construction)模式，即设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设市场过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度的弊病，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，出事设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。这样的模式对工程总承包企业提出了更高的要求。在设计方面，工程总承包商不仅要能够准确完整与富有创意地理解建筑师的设计意图，要具有一定的设计能力，能完成大量的细化设计、详图设计任务，将所理解的建筑师的更深入的设计意图确定、表达出来，并最终反映到工程实践中。对于大型综合性建筑，这种要求显得尤其重要，也是我们施工承包商最欠缺的能力之一
中国的建设市场管理体制与国际不接轨是最大的问题，以行政条限为基础的管理方式造成条块分割、行业分割，企业的力量也只好被分割，综合竞争力在这种环境的包围中难以自发形成。这个也是设计和施工被分割开成两个相对独立的过程的原因。而建筑业是一个瞬息万变、竞争异常激烈的行业。以“业主”的利益为首要利益的驱动，才能使承包商更有机会得到项目合约。
国内承包商过去往往依靠廉价的劳动力获取一定的利润，现行的劳动力的短缺与劳动力成本的剧增，往往使这些过去的利润增长点消失，承包商必须向项目的实施阶段中的施工阶段前端寻求智力密集型即设计阶段谋求新的利润增长点；承包商在成为项目总承包商中的设计能力的要求是一种必然趋势。现在的在这种情形下，承包商过去很不习惯的“三边（边设计，边施工，边修改）”工程已经成为某种必然和“合理”的现象。
施工总承包商对于设计能力的必要性不仅仅是满足业主或建筑师的设计意图，也是实现利润的一种竞争力的提高。这种设计能力不仅体现在综合协调各个专业的设计能力上，也体现在施工技术措施上，更重要的是有利于施工中各种专业实施的综合协调，减少不必要的返工，降低成本。
因此，有能力担当工程总承包的建筑企业就必须领先自己长期丰富的工程经验和雄厚的人才技术实力，在完整、全面、准确地理解建筑师的设计意图的基础上，利用通过CAD技术所形成的在结构、安装、机电布线、装饰详图等方面较强的辅助设计能力，最终把建筑师的设计概念具体化，从而使业主的真正需求得以实现。
这样做的意义主要表现在以下几个方面：
（1）根据资质要求，工程总承包商应该能全面控制、协调现场众多的分包商和供应商，而不仅仅是业主与分承包商之间的“二传手”。通过对建筑师设计意图的具体化，将目前设计单位驻现场设计人员的工作消化在自身的日常工作中，可以提高总承包商工作的技术内涵，使其工作不再停滞在现场、停止在生产的协调控制上，而是从设计高度深刻理解、宏观把握工程项目，并可以据此综合协调结构、机电、装修等各专业分承包商，真正从全局把握工程进度和质量，有效地实现总承包商对业主的全面承诺，体现出承包商深层次的管理水平。
（2）国内建筑业体制以设计与施工相分离为特征，而国际工程以设计与施工相结合为特征，如果没有相应的设计能力，要进行真正意义上的总承包是不可能的，甚至可以说没有设计就没有总承包。如果承包商组织技术力量直接成为设计的一个环节，就有利于从全局把握设计，并能将新技术、新工艺及时地融入到设计中，最大限度地在施工前发现、解决图纸上存在的问题和不合理的地方，便于日后现场的操作，减少，设计修改和变更，缩短工期，降低成本。特别是当承包商同时参与机电设备设计协调时，不但可以预告解决好结构、设备不协调的问题，而且可以从技术上保证整个建筑在质量方面上一个档次。
（3）合理规避工程项目总承包的合同中的风险。在工程总承包合同中，一般对于总承包的要求是比较苛刻，业主是确信一个有经验的承包商是可以胜任设计和施工的要求，因此对于建筑师的要求表达得不清楚的地方是需要总承包商在设计过程中提出来并需主动要求澄清的。对于设计和施工一体的承包商来说，图纸上的不明确或者不清楚是需要总承包商向工程师/建筑师询问，得到清楚的确认后才能实行的，合同规定上的图纸上的不明确造成的工期延误及成本增加，都不能成为项目总承包商向业主进行索赔的理由。另一方面，及早的完成设计任务并得到建筑师审核确认后，业主或建筑师的改动也将成为索赔的有效理由。
长期以来，我国建筑企业长于工程施工，而短于工程设计管理。为适应形势的变化，而需要着力发展这方面的能力，及时加强设计队伍的培养和建设，并把这一问题当作企业的一个长期战略来看待。短时期内可以通过联合设计单位，走联合承包的道路来解决。长久来看，要求成立自己的设计部门及研发部门，从加大自身技术含量着手，确保在未来市场上的竞争优势。
