购物车(0)
电力工程项目管理论文:挣值法在电力工程项目管理中的应用
在我国,电力工程中的项目管理有着几十年的历史。在这些年的发展中,电力施工企业在行业市场化、规范化、专业化过程中,接受着残酷的考验。尤其是是在近些年,在经济危机的影响下,电力需求减小,电网建设的速度有所放缓,电力工程施工市场竞争变得日益激烈。电力施工企业要想在电力安装市场中保持长期的竞争优势,就必须把提高项目施工管理水平作为企业发展的重点。笔者根据在工作中积累的电力施工经验,结合对项目管理挣值法的认识,谈谈挣值法在电力工程项目管理中的应用。
一、电力工程项目管理概述
项目管理的主要内容可以概括为:三控、三管、一协调。“三控”——成本控制、进度控制、质量控制。“三管”——合同管理、职业健康与环境管理、信息管理。“一协调”——组织协调,指与工程项目建设现场参建各方,如业主、监理、承包商之间,与工程建设有关的外部条件之间的各种关系的协调。在不同的工程中,不同主体的电力工程项目中,项目管理的任务是不同的。电力工程施工项目管理具有资金密集、技术密集、资源密集、专业众多、交叉施工等特点,同时还要受工程设计、设备制造、设备和材料的采购运输、还有其他许多工程外部因素的影响。为了合理地计划、组织、协调、控制和管理好工程项目建设中方方面面的工作,需要明确现代电力工程管理流程中存在的一些问题,并找到可行的对策。
二、挣值法概述
1、挣值法的起源
挣值(赢得值)法(EVM)作为项目管理的计划与控制方法,被广泛应用于各类项目中,这一理论方法的基本思想来源于工业工程师和项目经理,20世纪60年代开始,以美国国防部为首推出了一系列的有关项目成本和工期的管理方法,随后,美国项目管理学界开发了EVM系统,很快在美国交通部、能源部等政府性业主的项目中推广应用,并且在对项目的监控以及绩效的评价中发挥了良好的效果。从国内外的研究动态可以了解到,挣值法仍将在工业工程师、项目经理的运用中发挥更大的作用。
2、挣值法的三个基本参数
在项目管理费用、进度控制中引入挣值法,可以克服过去进度、费用分开控制、事后控制的缺点,即当发现费用超支时,很难立即知道是由于费用超出预算,还是由于进度超前。反之,亦然。
三、挣值法在电力工程项目管理中的应用。
电力工程项目管理论文:试析西藏电力工程项目管理问题及对策
论文摘要：随着我国十二五规划的出台，西藏又掀起了新一轮电力工业发展狂潮。面对一大批重点电力建设项目，如何做好电力工程项目的管理就成为了广受各方关注的问题。本文将针对西藏电力工程项目管理的实际情况及存在的问题来浅谈建设单位优化电力项目管理的方法对策。
论文关键词：西藏；电力工程；项目管理；问题；对策
一、西藏电力工程质量管理中存在的问题及对策
电力工程项目施工程序复杂，其质量受到施工技术、施工环境、施工人员等诸多因素影响。西藏地广人稀，人口分布不均匀，给工程项目管理增加了难度。且多民族聚居的现状，导致安全因素也是施工过程中必须要考虑到的因素。由于施工过程一般都在露天条件下，基本没有稳定的施工环境，使得工程质量的波动性较大；电力工程的施工具有连续性，上一工序的问题，如果不及时发现解决容易被下一工序掩盖；电力工程往往规模较大，花费的时间较长，这也在质量上要求更高。但施工企业在工程质量上往往监管不力，导致电力工程质量存在波动性和隐蔽性，给电力设施的使用带来巨大隐患。近几年来，西藏电力工程设施质量事故不断，从建设单位角度出发，建议从以下几个方面提升项目质量管理工作。
（一）明确各参建单位对工程项目的分工
电力工程项目涉及到设计、施工、监理、物资供应以及项目管理等多家单位，故在施工过程中，建设单位要统筹规划，使各部门各负其责，紧密配合，共同努力，严格按建设程序施工，共创品质工程。
（二）加强对工程项目质量的监管
首先，建设单位应从项目方案的设计上加强管理力度，严格执行国家标准规范、规程；其次，在施工时合理选择设备、材料，力争提高西藏电力工程设备质量；同时，施工现场加大监督检查力度；，完善资料整理等移交工程的服务。
二、西藏电力工程工期管理中存在的问题及对策
西藏地区地域辽阔，通常情况下一个标段的长度达到几十公里，施工人员、设备随作业点移动，使得施工具有覆盖面积大、流动性强的特点，加之地形复杂，气候条件恶略，给施工点的转移和项目的管理带来了很大不便。导致建设单位难以及时了解施工的具体进程，施工人员不能将工程中遇到的问题及时反映。上下级不能及时沟通协调，使得工程施工中的问题难以及时解决致使工期的延误。
（一）影响施工项目进度的因素
参建单位(建设、设计、物资、运输单位及政府有关主管部门)的影响；施工条件的变化；技术失误；施工组织不力；自然灾害及意外事件等等。
（二）解决施工进度拖延的措施
建设单位发现进度拖延，应及时找到延误原因并进行消除，从源头上杜绝进度拖延现象的再次发生，同时消除延误因素引发的一系列不良影响，避免造成进一步延迟。具体应做好以下几个控制：
1、施工前进度管理
（1）确定进度管理的工作内容与特点，控制方法与具体控制，进度目标实现风险分析，尚待解决的问题。
（2）编制施工组织管理总进度计划，对工程准备工作及各项任务做出时间上的安排。编制施工组织管理总进度计划应重点考虑以下内容：所动用人力、施工设备是否满足完成计划工程量的需要；基本工作程序是否合理、实用；施工设备是否配套，规划与技术状态是否良好；如何规划运输通道；工人的工作能力是否满足工程需要；预留的时间是否足够清理现场；材料、劳动力的供应计划是否到位；竣工、验收计划是否完善等。
2、施工中进度管理
（1）定期收集施工数据，预测施工进度的发展趋势，实时监管施工进度。进度管理的周期应根据计划的内容和管理目的来确定，工期较紧的进度控制周期一般为一周。
（2）随时掌握各施工过程持续时间的变化情况以及设计变更等引起的施工内容的增减，施工内外部条件的变化等，及时分析研究并采取相应的措施。
（3）及时做好各项施工准备，加强作业管理和调度。在各施工过程开始之前，应对施工设备物资供应，施工环境等做好充分准备。
3、施工后进度管理
指完成工程后的进度控制工作，包括组织工程验收，处理工程索赔，资料整理、归类、编目和建档等，实际工
过程中，主要出现的问题是工程竣工，而竣工资料未同步完成。
三、西藏电力工程成本管理中存在的问题及对策
电力工程项目成本管理是项目管理的重要组成部分，是项目管理的核心，成本管理的好坏直接决定项目的成功与否。工程项目最终管理目标是使项目达到质量高、工期短、耗费低、安全性高等等目标，而成本是这些目标经济效果的综合体现。西藏电力工程管理以往存在不重视工程成本管理、工程结算不及时的问题，故应加大引入咨询单位参与工程结算的力度，确保保质保量的情况下以低能耗完成工程。
四、西藏电力工程安全管理中存在的问题及对策
（一）西藏电力工程安全管理存在的问题
1、安全与效益的矛盾
安全生产是企业的较大效益,但部分管理者往往认识不够深刻,只看到安全工作需要大量的投入,而看不到做好安全工作给企业带来的效益,从而导致对安全工作认识片面，致使安全管理顾此失彼，捉襟见肘。
2、部分工程存在违法分包、以包代管
为满足国民经济的持续快速发展要求和各行各业对电力的需求迅猛增加，西藏电力建设工程的规模也随之不断扩大，建设速度不断加快，由于进度紧、任务重，劳务分包工作中安全管理形同虚设
3、安全措施不严密
大部分工程施工未事先制定施工方案；或者有方案，但个中内容只流于形式、无针对性；或者方案有内容，但不落实。所有这些，都是措施不严密的表现。而安全措施的不严密、不落实，却往往对工程项目安全管理造成致命性的危害。
（二）工程安全管理改进措施
1、正确处理好安全与效益的关系
正确处理安全与效益这一关系，是摆在我们面前亟待解决的问题。安全生产是电力建设企业发展的基础，是经济效益的前提和条件。故当安全与效益发生矛盾时，首先考虑的应是安全，要以正确的态度，采取有效的措施，消除不安全因素，避免各类事故的发生。建设单位作为工程项目的投资者，总揽工程项目的建设，应该也必须履行好自己的职责，做好安全监管工作。
2、正确处理激励机制与安全教育的关系
安全生产中使用激励机制，是一种管理方式，一项思想政治工作。当前，物质动力能够调动员工的积极性，有利于促进安全生产，但是必须认识到它并不是万能的，我们既要有物质激励，同时又要有必不可少的精神激励。
3、安全技术交底是落实的好手段
（1）交底方法：各级技术人员、施工负责人应将《施工方案》作为技术交底、安全交底的主要内容之一，分级进行交底，使全体施工人员了解并掌握相关部分，并付诸实施。
（2）交底主要内容：施工顺序和主要施工方法；施工质量、工程进度、物资供应要求；保障施工安全的主要措施；其他注意事项等。
（3）必须明确各级安全责任：施工人员应按交底要求施工，不得擅自变更施工方法和降低安全要求，或违背安全措施。
4、主动服务，降低安全风险
由于施工单位大多是区外单位，对当地政策、电力系统情况及运作不太熟悉。因此，项目管理单位应在诸如青苗赔偿、办理工作票、施工遇阻等棘手问题上，主动协助、帮助施工单位，使施工单位将主要精力放在施工组织及施工安全问题上，同时通过《安全合同》及《施工安全技术措施》强化安全管理。
五、西藏电力工程员工管理问题及对策
（一）职工管理问题
由于施工队伍庞大，施工点流动性强等不良因素的制约，使得建设单位对职工的管理培训工作难以开展。而多数基层施工人员为农民工等缺乏施工安全意识的职工，为建设单位的统筹管理带来了极大地难度。
（二）员工素质提高对策
为解决非熟练员工尽快提高作业水平，参与正常施工工作的问题，建设单位可要求将非熟练员工与作业熟练员工搭配安排作业，使其在工程实践中以及熟练工的实时指导下能尽快掌握作业技能。同时，可根据生、熟工的不同作业水平和特点，将工作进行进一步细化，合理的分配给各施工人员。根据各施工人员的作业水平以及工作量，划定工资及奖金的分配方式，一方面，充分权衡了作业熟练的员工工作量和作业水平；另一方面，使得技术非熟
练的员工看到了技术水平差距和报酬差距。这样不仅是对熟练工的肯定，更是对非熟练工在现实上的鞭策，推动其向着专业能力提高的方向发展。
电力工程项目管理论文:挣值法在电力工程项目管理中的应用
挣值法在电力工程项目管理中的应用
在我国，电力工程中的项目管理有着几十年的历史。在这些年的发展中，电力施工企业在行业市场化、规范化、专业化过程中，接受着残酷的考验。尤其是是在近些年，在经济危机的影响下，电力需求减小，电网建设的速度有所放缓，电力工程施工市场竞争变得日益激烈。电力施工企业要想在电力安装市场中保持长期的竞争优势，就必须把提高项目施工管理水平作为企业发展的重点。笔者根据在工作中积累本文由论文联盟//收集整理的电力施工经验，结合对项目管理挣值法的认识，谈谈挣值法在电力工程项目管理中的应用。
一、电力工程项目管理概述
项目管理的主要内容可以概括为：三控、三管、一协调。“三控”——成本控制、进度控制、质量控制。“三管”——合同管理、职业健康与环境管理、信息管理。“一协调”——组织协调，指与工程项目建设现场参建各方，如业主、监理、承包商之间，与工程建设有关的外部条件之间的各种关系的协调。在不同的工程中，不同主体的电力工程项目中，项目管理的任务是不同的。电力工程施工项目管理具有资金密集、技术密集、资源密集、专业众多、交叉施工等特点，同时还要受工程设计、设备制造、设备和材料的采购运输、还有其他许多工程外部因素的影响。为了合理地计划、组织、协调、控制和管理好工程项目建设中方方面面的工作，需要明确现代电力工程管理流程中存在的一些问题，并找到可行的对策。
二、挣值法概述
1、挣值法的起源
挣值（赢得值）法（evm）作为项目管理的计划与控制方法，被广泛应用于各类项目中，这一理论方法的基本思想来源于工业工程师和项目经理，20世纪60年代开始，以美国国防部为首推出了一系列的有关项目成本和工期的管理方法，随后，美国项目管理学界开发了evm系统，很快在美国交通部、能源部等政府性业主的项目中推广应用，并且在对项目的监控以及绩效的评价中发挥了良好的效果。从国内外的研究动态可以了解到，挣值法仍将在工业工程师、项目经理的运用中发挥更大的作用。
2、挣值法的三个基本参数
在项目管理费用、进度控制中引入挣值法，可以克服过去进度、费用分开控制、事后控制的缺点，即当发现费用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算，还是由于进度超前。反之，亦然。
三、挣值法在电力工程项目管理中的应用。
电力工程项目管理论文:电力工程项目管理分析
摘要:现行的电力行业作为国家垄断行业,其经营状况关系到国家各行各业的发展,甚至国民生活水平的提高。电力建设工程所涉及的各方都迫切需要树立全球经营化思想,从管理理念上强化工程建设项目管理,并与国际惯例接轨。文章分析了电力项目管理的几种常见模式以及电力建设工程项目管理的内容、原则、特点及其在中国工程项目管理中的应用。
关键词:电力工程;项目管理;成本管理;质量管理
我国电力基建市场基本上一直是国家电力系统独家垄断,所有电力基建项目主要由电力系统内的电力基建企业参与竞争。随着我国电力管理体制改革的深化,电力基建项目将面向全国甚至是全世界招标,激烈的市场竞争已摆在所有基建企业面前。目前,广大电力基建施工企业推进了项目管理机制,取得了一定的成效。可以说,经过若干年的发展,我国电力建设的水平不断提高,为实现电力建设管理与国际先进水平接轨奠定了基础。
一、电力工程项目管理发展
工业发达国家的建设项目管理也曾经历过类似和目前我国一样的路。但是,这些国家的投资者们由于以往付出的代价和切身的体验,较早地认识到自身能力的局限性,早就开始求助于技术专家,从项目决策、项目实施到工程改进都尽可能地利用专家的智慧和经验,极大地提高了项目管理的发展速度。与以前相比,我国的工程项目管理质量也得到了极大的提高。
与国际上先进的项目管理模式相比,我国电力建设施工企业的项目管理具有其自身的特点。在当今电力基建施工企业中,基本采用以下管理模式:以施工图预算控制成本的模式;以施工图预算控制人、材、机资源消耗的模式;以电力基建企业“内部定额”编制施工预算,进行工程成本控制的模式;其他管理模式。
二、对当前电力工程项目管理存在问题
在各行各业纷纷引进项目管理的目前,项目管理在电力建设领域的应用也极大地提高了工程管理的效率。但是,由于我国项目管理起步比较晚,在诸多方面还亟待改进。
不可否认,尽管国内的水电、火电建设在整体水平上有了显著的提高,但我们仍应清醒地认识到,与国际先进水平相比,我国电力建设中还存在许多不足和差距。我们应正确认识这些存在的问题,根据笔者在电力公司工作多年的体会,将工程项目管理中存在的问题归纳为如下几点:工程项目管理不规范,有的项目负责人严重混淆了电网管理部门、投资方与项目业主之间的关系,破坏了工程建设责、权、利的统一性和完整性;安全生产基础还不牢固,有的项目法人及施工企业安全管理责任不落实,安全管理制度不健全,安全设施不完善,还存在不少事故隐患;工艺质量不高,有的施工工艺和现场管理还没有引起项目法人及施工企业的足够重视。施工企业制度创新不够,管理基础薄弱,集约化管理程度很低,技术装备差,内部经营机制不活,现代化管理手段应用层次较低;施工企业功能单一、结构趋同、互补性不强,企业总量过剩,电力建设市场保护严重,严重束缚了企业之间的公平竞争;企业的管理理念、管理思想,以及员工的管理素质还有待进一步的提高。
这些问题的存在在一定程度上与我国的特殊国情有关,即国家对电力行业的保护程度还比较重。但企业自身的经营理念和项目管理水平也有不可推卸的责任。
三、对电力建设工程项目管理的思考
投资、质量和工期是电力建设项目管理追求的三个目标。笔者认为,对于电力建设系统而言,其基本目的是加快能源建设,缓解供需矛盾,以适应国民经济协调稳步发展的需要。所以,电力建设施工队伍必须做到:从质量成本管理上要效益,正确处理质量成本中几个方面的相互关系,采用科学合理,先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本,防止工程出现质量过剩现象,导致完成工程量少,经济效益低下的被动局面。如何处理工期与成本的关系是施工项目成本管理工作中的一个重要课题,工期成本的管理与控制对施工企业和项目部来说,并不是越短越好,而是需要通过对工期的合理调整来寻求工期点成本,从而把工期成本控制在低点。
(一)对项目组织结构的思考
在电力工程项目管理中,建立一个充满活力、具备快速重组能力的项目组织对项目管理的成败至关重要。大多数电力工程企业更多地采用矩阵式的组织结构。
由于矩阵式组织结构适合于大型工程项目的管理,并且有一些突出的优点。因为矩阵组织的特点可以很好地服务于项目的实施:一是资源共享,一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。二是能迅速解决问题,即在最短的时间内,调配人才,组成一个团队,把不同职能的人才集中在一起。三是员工自己能有更多机会接触企业的不同部门。矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点,又克服了二者的缺点。
(二)电力建设项目后评价
后评价是指在项目完工并经过一段时间运营后,对项目的立项决策、设计、施工、竣工验收、生产经营全过程进行系统的分析和总结,是对项目产生的财务、经济、社会和环境等方面的效益与影响进行科学的评价。项目后评价一方面确保了可行性研究和前评价的客观、公正性,另一方面也是进一步完善我国投资管理体制的需要。从总的看,电力工程项目的后评价都遵循一个客观的、循序渐进的基本程序,大体上可概括为提出问题、筹划准备、深入调查收集资料、分析研究和编制项目后评价等几个步骤,其中关键性的工作就是对资料的分析研究。根据电力工程项目的特点,可以把电力项目后评价的内容划分为管理后评价、经济后评价和运营后评价。
电力经营管理状况的评价主要对电力施工企业的经营管理机构、管理人员、经营管理策略和管理规章制度进行分析和评价,吸取经验教训,并提出改善电力施工企业经验管理、进一步发挥项目投资效益的切实可行的建议。只有在项目运营后评价时,才有可能对项目可行性研究水平进行综合评价,以便为今后提高项目可行性研究水平提供经验教训。
四、项目管理具体对策
(一)电力工程项目成本管理
在施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析,搞好责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,以保障以低的投入获得较大的产生,也就是说,工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保障项目成本核算的性和一致性,才能真正做好项目成本控制。
项目成本控制,指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保障成本目标的实现。施工项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。其关键在于控制项目前期工作的成本,即项目规划和设计方案时的成本控制。项目负责人在对成本进行控制时,可以具体从组织、经济和技术等方面采取控制措施。
(二)加强质量管理,增强市场竞争力
当前,质量关系到企业的生存,电力施工企业的“产品”是构成庞大电力网络的变电站和输电线路。项目部管理,在施工质量上起着至关重要的作用。电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作:
1.建立质量管控体系和制度。为了保障工程施工质量,施工单位必须设置专管质量的机构。专管质量的机构的职能是对工程施质量的检查、监督和管理。在施工质量管理中,施工单位通常应建立图纸会审制度、质量自检制度、质量互检制度、专管人员检查制度、工序、工种间交接验收制度、隐蔽工程现场检查签证制度、施工质量记录填报制度、电气装置验收制度等等。
电力工程项目管理论文:现阶段电力工程项目管理现状及对策分析
现阶段电力工程项目管理现状及对策分析
自上世纪80年代以来，我国的电力建设取得了巨大的成就，几乎年年做到了新增装机量1000万千瓦以上，不仅基本解决了我国广大地区的用电问题，还积极推动了国民经济的建设和发展。尤其在“十五”之后，我国的电力工程建设更是迎来了蓬勃发展的新时期，各地的电力工程项目如雨后春笋般建立起来。然而，在这繁华的背后，却依旧可以看到许多存在于电力工程项目管理中的问题。有些问题是堆积多年的行业老大难问题，而有些问题则是随着时展新出现的新兴问题。本文仅从经济的角度提出一些电力工程项目管理中存在的问题，并就其作出分析提出对策。然而，电力工程项目中所存在的问本文由论文联盟//收集整理题各式各样，要想都获得有效解决，需要工程行业人员费尽毕生的努力。
一、现阶段电力工程项目管理现状
从经济角度出发，我国现阶段电力工程项目中存在的问题有许多。本文主要总结出以下四点。
（一）、缺乏市场调研
我国自2004年以来，电力工程呈现出一种爆炸式的增长。尤其在国家“十五”计划的指导下，不管是中央还是地方都在电力工程的建设上投入了大量财力人力物力。然而，因为电力工程建设往往需要占用大量资源，不仅建设周期长，而且其对对市场的回报反馈也相对滞后，所以要建设电力工程，如果没有的对市场的调查研究，那么就很有可能导致成本亏损，浪费社会资源。而现阶段我国电力工程项目管理中，对于电力工程的建设、招标等，依然存在许多“拍脑门”式的决策方法。企业决策层在作出决定前缺乏对当地市场的了解以及对项目的分析和预期，都将为整个电力工程项目蒙上一层阴影。据统计，2005年我国违反国家建设程序的电力工程项目多达2000多万千瓦。这些项目因为事先没有做足市场调研，结果造成了整个市场电力结构的臃肿和畸形，不仅没有从中获利，反而损害了共同的利益，拉高了电力工程的造价。
（二）、资金短缺问题
电力工程建设的工期长，材料耗用量大，人工费、机械费等费用较高等等，导致了建设电力工程往往需要大量的流动资金来维持。然而在现阶段，我国许多的电力建设工程都处于资金短缺的状况。在这种情况下，企业往往陷入到一种负债经营的状况，不仅需要到处借款，还不得不赊欠主材，而这又进一步加剧了资金短缺的问题。在资金短缺的困境下，往往是为了争取利益，业主、承包商、施工单位之间会产生较大分歧，其具体表现在对合同条款解释不一、频繁变更设计、索赔现象严重、拖欠工程款等。而这些分歧又会扰乱电力工程的成本核算体系，导致项目的成本核算和责任目标变得混乱。这些问题最终都会影响整个电力工程的质量，使整个工程最终取得的经济效益低于预期，结果损害了共同利益。
（三）、项目成本管理不规范
成本管理是电力工程项目管理中的三大要素之一，其重要性不言而喻。现阶段，由于我国的电力工程建设主要被国有企业垄断，形成不了广泛的市场竞争，因此，我国电力工程项目管理中对成本管理的意识十分薄弱。比如在进行主材采购时，许多企业往往过于忽视这一环节，没有参取招标制，从而让许多供应商有机可乘，靠拉关系、走后门等方法获得供应机会，并从中乱加差价，导致工程成本提高。此外，在施工过程中，由于没有指定相应的成本控制指标，缺乏有效的月考核制度，导致许多施工承包队伍存在多报工作量等弄虚作假的现象。除了对成本管理的意识不足外，我国现阶段电力工程项目管理中对成本管理的手段也过于单一，主要还是依靠事后控制这一手段。这种方式使得企业对成本控制的力度太过软弱，无法有效起到作用。
（四）、招投标中存在违规操作
电力工程招投标是在国家法律的保护和监督下法人之间的经济活动，具有公平、公正、公开的特征，是一种符合市场经济规律的竞争行为。正规的招投标活动有利于整个行业乃至整个市场的良性发展。然而，现阶段，我国电力工程招投标中还存在不少违规操作的行为。受到利益的诱使，不少企业之间存在互相照顾、拉关系的现象，陪标、串标的情况十分常见。这些对电力工程项目的管理都会产生十分消极的影响。
二、针对电力工程项目管理问题的对策
电力工程的项目管理对于整个工程的建设具有十分重要的积极作用，针对现阶段我国电力工程项目管理中存在的问题，本文主要提出以下五点对策。
（一）、做好投标控制和风险预测
投标控制和风险预测属于电力工程项目管理中的前期管理。良好的投标控制和风险预测有利于电力工程更好的开展。对企业来说，在进行相应项目的投标之前必须要事先做好基础资料的收集，进行充分研究，务必要对工程所在地的地址环境、水电交通、材料设备价格的要素做到充分的了解。其次，在投标阶段企业造价人员还必须对施工图进行细致的审阅，做好价格估算，并为预算的编制做好基础。此外，企业领导人还应指导企业人员对投标工程做好风险预测工作，根据国家的经济政策、国际金融环境等因素，站在全局的角度进行审视，确保工程具有长期可持续的利益收获。
（二）、健全成本控制体系，做好成本预测
所谓成本控制，即是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支等，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保障成本目标的实现。
成本控制是电力工程项目管理中的重要环节。企业应当建立健全以项目经理为中心的成本控制体系，做好工程的成本预测，并实施严格有效的成本控制。电力工程的建设基本上可划分为工程前期、设计、实施、后评价这四个阶段。而实际经验证明，设计阶段对整个工程的成本起到决定性作用。做好成本控制，不仅要求企业限制不必要的花费，降低成本以实现利润较大化，同时还必须做到必须的成本支出有所保障。在设计阶段，就应保障工程的设计满足“安全，经济适用，符合国情”等要求。
此外，在工程实施阶段，还需要对工程的每个环节进行投入产出分析，做好责任成本管理，必须保障工程成本的核算与施工生产过程同步进行，对机械设备的租金、施工人员的劳务费、材料的采购等进行合理的分析预测和监督，从而做到对工程成本的监控，以低的投入获得较大的利润，提高经济效益。
（三）、坚持预算先行的原则
对于电力工程建设项目，一定要坚持预算现行的原则。对于投标工程可能产生的成本，企业的预算人员必须先行做好的概算，制定出合理的预算价格，从而以此来指导企业行为。对于施工方案的组织，应当以较高效率的原则进行合理安排；对于原材料的采购，则必须做到货比三家，制定出科学的材料调配安排；对于机械费用，则必须根据预测的施工进度来安排，务必要保障机械使用率处在一个较高的水平上。只有做好了这些预算工作，才能对企业的行为做出最有利的指导，才能让企业避免风险赚取利润。
（四）、加强项目实施阶段的资金管理
资金管理是电力工程项目管理中的中心环节，其直接关系到整个工程的成本控制。工程的顺利进展需要充足的资金流动来维系。工程所需的机械设备的租赁，主材料的采购，施工人员的雇佣等都依靠在充足的资金上。因此如果企业忽视了资金管理，那么就有可能导致工程延误、停工待工等不良事件的发生，这将会降低整个工程的经济效益。指定严格的资金管理措施，既是保障电力工程顺利实施的重要依据，同时还是约束各方行为的有力筹码。
（五）、加强项目管理中的造价审计
造价审计也是电力工程项目管理中不可或缺的一部分。所谓造价审计，既是指对电力工程项目投资活动以及与之相联系的各项工作进行的审查、评价和监督工作。造价审计对于维护电力工程顺利开展，发现工程缺陷，规避违规操作等都具有积极的意义。
总结：
单就经济角度来说，我国现阶段电力工程项目管理中的问题还有很多。要想保障电力建设工程顺利良好的开展，就必须要了解我国电力工程项目管理的现状，并针对其中的问题采取有效的对策。
电力工程项目管理论文:项目管理视角下的电力工程项目管理研究
项目管理视角下的电力工程项目管理研究
新世纪伊始，中国国家电力公司开始进行体制改革，形成发电与电网并存的局面，随之产生了发电有限责任公司以及电网经营企业，由此，与竞争需要相适应的电力市场大致形成。实现厂网分开基本完成了我国电力产业的产业重组，并迈出了市场化改革的关键一步。因此，原来电力工程的项目管理体系已不能与市场协调发展，创新的、与时俱进的工程项目管理的产生成为必要。随着目前市场上竞争的日益加烈，电力企业要提高企业效益，加强企业竞争力，就必须增强对电力工程项目的管理，而一套与自身特点相符的工程项目管理体系的建立和以及具体的操作程序和方法就显得极其重要。电力工程项目管理应该提升为一种理念：以企业总体战略目标以及企业资源的总体规划指导下的项目组合管理。由此在实现电力工程论文联盟//项目管理目标的同时，使得企业利益较大化。
1 电力工程项目管理的传统模式
我国电力工程项目的管理基本上采用的是比较传统的管理模式，就是业主分别和各个专业的设计承包商以及施工承包商进行承包合同的签订，然后，业主再与监理单位进行委托-合同的签订，由此形成了业主和承包商以及监理三方构成的工程项目管理模式。在这一模式下，监理单位受业主的委托，承担起对施工阶段的进度、质量以及费用的控制、合同和信息的管理。尽管实行这种监理制模式的初衷和出发点是好的，然而在具体的操作过程中发现，其最终的效果却不尽令人满意。在最初的实施阶段，工程的监理通常只是参与管理施工阶段，特别是把重点放在对施工质量的管理上。然而，随着目前我国管理思想的不断深入发展以及工程监理制在不断的探索过程中取得的进展，现行的工程监理制呈现出多种新的发展方向，在工民建领域尤为突出，单单在此领域工程监理制就出现了两种新发展方向。一种是监理从一开始的施工阶段改为向其前期延伸，并且介入到电力施工工程的设计工作上来，另外更有监理还兼为投资者进行融资的咨询工作等等。另外一种是监理在工作的性质划分上更为详细，业主除了原来聘请监理单位进行主要的控制质量工作以外，还再另外聘请一家公司来管理负责投资方面的工作，这样的公司被称之为投资监理。然而在电力行业中，按目前传统的做法，监理的角色仍然只是施工期的质量检验员，而其的主要工作还仅限于控制施工过程的质量。
2 电力工程项目管理传统模式的缺陷
上世纪80年代以来，我国国家的经济体制进行了改革，在此基础上一些管理体制也发生了很大变化。原来由国家财政统一建筹的投资变成了由国家、地方、企业以及个人投资的多元新格局。而行业主责任制的推行实施，以及通过招标和投标的承发包制的实施实行，都为工程的建设投入了激励以及竞争机制，由此在调动项目参与各方的积极性上起到了关键作用，并克服了原来计划经济体制下项目建设领域的存在的缺陷。但是上述这些改革，并没能的解决传统项目管理所存在的各种缺陷。当前我国的项目管理大多是依靠临时组建的管理机构，而其中的组成人员是临时调集起来的，并没有太多项目管理的经验。另外，由于管理班子的临时性，成员之间也缺乏一定的契合度。这样一来，管理水平和效率自然也跟不上。随着生产的不断发展，建设项目规模的不断扩大，技术水平复杂程度的不断加深，这样的管理模式就很难以符合复杂工程的要求。
此外，就工程监理方面来说，监理介入工程项目管理的阶段过迟，从而不能真正实现对工程全过程的管理。而且目前的监理只侧重于质量的监督，而忽视对工程在投资以及进度方面的管理，再且，在监理制的实施过程中，监理单位的职责和待遇又不成正比，即其职责太高而待遇过低，由此形成了二者之间的矛盾关系，从而导致监理商不能切实履行职责。这样一来，为了弥补现行的工程监理制实施过程中的缺陷，采用另一种可行的方式来实施工程项目管理成为必然。
3 建立电力工程项目管理模式
从我国电力工程特征以及项目管理的现状来看，可以由行业业主组建属于自己的项目管理单位来进行工程项目的管理。这种模式是符合我国现实情况的。首先，由于我国工程项目长时间一直实行的是平行发包的模式，使得设计和施工相脱节，并且在设计这一阶段也存在着经济与技术相分离的情况。而电力工程建设项目更与一些别的专业相关联，比如机电、地质、金属结构、设备、水工等等，目前国内的项目管理单位还不能同时具备这些专业管理技能。尽管随着我国工程总承包以及工程项目管理模式的推行，情况会有所改观，然而这种模式的实施需要时间，并且承包商从长期以来单一性质的服务单位向多方位、全过程工程管理企业的转变也需要很长一段时间。另外，行业主责任制的推行，使得我国目前的的工程项目管理主要以业主项目管理为主。由于目前我国工程建设项目还涉及包括业主、承包商、工程咨询机构、以及政府主管部门和金融机构，因此，相应的工程项目管理就包括各参与方的项目管理，主要可以划分为业主方以及承包商方项目管理两大类型。业主方和承包商方分别承担者项目的宏观全过程管理以及微观局部管理。由此可见，要建立新项目管理模式时，要从业主方入手，让其认识到推行新模式的可行性和优越性。在电力工程领域实行有各电力企业组建项目管理单位，并与其签订委托合同，承担起电力工程项目多方位全过程管理的职责。
其次，建立项目管理企业。目前我国还没有可以独立完成电力工程多方位管理的工程项目管理企业，由此一来，电力企业方就只能靠自己组建起项目管理企业来从事项目管理。从人员方面来看，电力企业应充实其项目管理的专业人员，可以从各单位包括各网、省公司、发电集团公司等聘请专业能力突出并且管理经验丰富的人员。另外，还可以采用“请进来原则”，从专业项目管理企业引进一些高层次和多专业的人员，包括像注册建筑师、注册城市规划师、咨询工程师、注册监理工程师、注册律师、注册造价师等。并借由这些专业人士带动一批专业助理，从而形成多专业多方位的电力工程项目管理梯队。与此同时，组织助理人员进行业务考评以及理论考试，合格者可以取得相应的执业资格。
另外，组建矩阵式的项目管理组织结构。项目进程代表矩阵的水平方向，其中包含可行性研究、策划、设计等阶段；而各专业则代表矩阵的垂直方向，涉及到的专业领域包括电力工程的水工、地质、设备、建筑、结构、安装等。由于项目管理企业以工程项目为管理对象，而其具有一次性特征，因此项目管理企业中的组织机构和管理模式都要适应项目管理的要求。
此外，实行目标项目管理。在项目管理的实施过程中，目标管理包括对质量、进度、投资和以及安全控制目标的管理。要实现目标管理，就需要以业主的具体要求以及项目客观情况为依据确立项目的目标，从而形成一定的目标体系，以此确定目标计划和与此相关的具体措施对策，以确保在项目管理过程中管理目标的实现。
，实行实施项目管理模式。电力工程相关管理企业大多数由作为业主方的电力企业进行组建，尽管如此，项目管理企业作为独立经济实体，采取的是与市场相协调的市场化运作模式，即与电力项目建设单位签订合同委托管理。实行项目管理企业与项目建设单位委派的代表进行合作，共同承担起管理职责，协调和管理现场。除此以外，监理商，设计单位，施工单位以及设备供应商分别与项目建设单位签订相应的承发包合同，并且由代表项目建设单位的项目管理单位实施对工程从开始策划到竣工的全过程管理。
在市场经济条件下，项目管理企业应该与市场协调发展，并且应抓住我国当前项目管理企业没有推行这一有利条件，抢占先机，带头发展成具有工程项目全过程管理能力的，发展的工程咨询公司。项目管理企业在人才方面要培养与引进人才相结合。而且，项目管理企业还应当向国外同行学习取经，逐渐增强实力，参与国际竞争。
总之，随着电力改革的逐步深入，原有的工程管理已经不能与市场协调发展。因此，电力工程项目管理模式应该不断创新，以谋求更大发展。
电力工程项目管理论文:电力工程项目管理质量控制分析
【摘要】本文通过对影响电力项目工程质量的因素进行深入研究，进而探讨提出如何加强工程项目施工质量控制的方法。
【关键词】工程质量；五大因素；质量控制
电力工程项目关键在于严格控制电力工程质量的施工。工程项目的施工质量控制的基础需要一个建全的施工质量管理体系，通过一系列的管理制度来约束和控制工程施工的质量，且工程项目施工质量管理包括采取的作业技术和管理活动。在施工阶段推行以动态控制为主，事前控制为辅的管理方法，主要抓住事先指导、事中检查、事后验收三个环节，和论述如何控制好各个因素来保障施工质量，对重点部位、关键工序进行动态控制。工程项目施工质量管理是一项、全过程和全员参与的质量管理，是贯彻执行建设工程质量法规和强制性标准，正确配置施工生产管理要素和采用科学管理的方法，才能实现工程项目预期的使用功能和质量标准，才能是一个满意品质的工程。
1电力工程项目质量控制的重要性
电力已经成为我国生产经营活动不可或缺的重要能源，而电力工程项目是实现电力传输的重要载体。电力质量的好坏直接影响着电力供应的稳定性、可持续性。
电力作为国家经济命脉，电力工程项目质量尤为重要，所以对电力工程项目质量控制的研究与探讨必不可少。
2影响工程质量的五大因素分析。
2.1人为因素
工程项目建设的管理者、决策者、操作者是生产经营活动的主体，人员素质将直接和间接地对规划、决策、勘查、设计和施工的质量产生影响。在工程项目管理占有首要地位，对人员素质提出较高要求，涵盖专业能力、决策能力、身体素质、职业道德等多方面，这些都会直接或间接地影响工程质量。①应提高人员的工程质量意识，以质量及时、预控为主的观念，为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益、综合效益观念。②人员素质的提高。有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力，管理制度完善，技术措施得力，工程质量就高。提高人的素质，可依靠质量教育、精神和物质激励的有机结合，依靠培训和挑选，进行岗位技术练兵的提升。
2.2工程材料
工程材料选用、检验、保管、使用等等都将直接影响工程建设的施工质量和安全，是电力工程施工的物质基础。如果材料不合格、不符合施工要求，将会影响整个电力工程施工质量、施工进度、及人力、时间浪费，造成项目无法按照施工进度进行。因此，工程材料质量是保障施工的前提条件，是电力工程质量品质的保障。影响材料质量的因素主要是材料成分、物理性质、化学性质等，材料控制的要点有：①掌握材料信息，挑选供货厂商。②挑选采购人员，提高质量鉴定水平。③合理组织材料供应，确保正常施工进度。④严把材料验收质量关。
2.3机械设备
机械设备分为两类：①指组成工程实体及配套的工艺设备和各类机具，它们构成工程设备安装工程，形成完整的使用功能。②指施工过程中使用的各类施工机具设备，它们是施工生产的手段。两类设备都将直接或间接影响工程使用功能和工程项目质量，对电力工程项目品质起主要作用。操作人员必须认真执行各项规章制度，严格遵守设备操作规程，加强对施工机械的维修、保养、管理工作。
2.4工艺方法
在工程施工中，施工方案、施工工艺和施工操作都将对工程质量产生重大影响。大力推进采用新技术、新工艺、新方法，提高工艺技术水平，是保障工程质量稳定提高的重要因素，是电力工程实施顺利建设的重要手段。施工方案正确与否，直接影响工程质量控制能否顺利实施，可能会造成拖延进度、影响质量、增加投资等风险问题。为此，制定和审查施工方案时，必须结合工程实际，从技术、管理、工艺、组织、操作、经济等多方面分析、综合考虑，力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便，有利于提高项目质量、加快进度、降低成本。
2.5环境条件
环境条件对工程质量特性起重要作用，包括：工程技术环境，工程作业环境，工程管理环境，周边环境等。环境条件对工程质量产生特定的影响。如气象条件就变化万千，温度、湿度、暴雨都直接影响工程质量，往往前一工序就是后一工序的环境，前一分项、分布工程就是后一分项、分布工程的环境。因此，根据工程特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采用有效措施严加控制。
3针对影响工程质量的五大因子进行深入探讨，提出质量控制对策
在电力工程建设中，由于施工难度大且工期长，受五大因素的影响，造成对控制和管理带来了极大的不便。下面从事前、事中、事后进行以下对策探讨。
3.1建立并落实工程项目管理责任体系
电力工程施工建设过程中，除了做好施工材料质量检查管理工作外，还应当建立健全工程质量责任体系，成立工程项目管理领导小组，合理配置人力资源，进行人员岗位分工、责任分配到人，加强工程质量管理，严把工程设计、设备材料和施工质量关。制定对工程建设单位的管控措施，加大对工程建设单位的监督考核力度。认真履行职责，完善工程各项配套措施，落实工作责任制，制定科学合理的工程实施方案，有计划、有步骤安排工程项目建设使用工程现场安全监督管控系统，有效规范工程项目管理，提高工程建设质量，为工程建设现场安全提供了保障。
3.2施工质量的计划控制
开工前的准备，涉及到多单位的协调统筹，主要由建设方、施工方、监理方绘图设计方、政府部门对设计图纸进行会审，对施工涉及的政府项目通道进行核查，对施工方做出的施工方案进行审查等，包括监理方编制的质量控制点。电力工程施工准备阶段是对一切综合因素的把控和准备，是各单位的协调和综合统筹，从而制定出切实可行的施工方案。
3.3施工中质量控制
施工阶段是工程项目质量控制的核心阶段，是设计和实现工程建设价值的重要阶段。管理施工过程是为了保障工程质量，施工阶段是控制质量最为关键的核心。控制工程施工阶段的质量，体现在施工前准备工作、施工方案审查、工序检查、竣工验收等方面，以上方面是互相影响，与影响工程质量的各个因素关系密切。
3.4工程验收质量控制
工程验收是质量控制的末端环节，但此环节必不可少。工程验收尤其对组建的验收团队人员素质要求极高，需具备专业素质过硬、责任心强、坚持原则、秉公办事、有设计、施工和管理经验的高素质团队。工程竣工后，市、县、施工单位进行三级验收，竣工验收是考核整个工程建设质量的最末环节，是确定工程项目是否投入使用的终极环节。在市、县、施工单位三级验收环节中，实现自检、复检循环，对发现的工程质量问题制定应对措施，实现闭环管理。
3.5开展工程质量后评估
项目后评估是指在项目已经完成并运行一段时间后，对项目的目标、执行过程、效益、作用和影响进行系统的、客观的分析和总结的一种技术经济活动。通过对投资活动实践的检查总结，确定投资预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现，通过分析评价找出成败原因，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，为未来项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议。项目后评估包括：项目目标后评价、项目效益后评价、项目影响后评价、项目持续性后评价、项目管理后评价。建立工程分析、评价机制，组织开展项目后评估工作，保障评价结果客观、，是工程项目实施的重大意义。
4工程质量控制原则
工程在质量控制过程中，应遵循以下五条原则。
4.1坚持质量及时的原则
项目监理在进行投资、进度、质量三大目标控制时，在处理三者关系时，应坚持“百年大计，质量及时，在工程建设中自始至终把“质量及时”作为对工程质量控制的基本原则。
4.2坚持以人为核心的原则
在工程质量控制中，要以人为核心，重点控制人的素质和人的行为，充分发挥人的积极性和创造性，以人的工作质量保障工程质量。
4.3坚持以预防为主的原则
重点做好质量的事先控制和事中控制，以预防为主，加强过程和中间产品的质量检查和控制。
4.4以合同为依据，坚持质量标准的原则
质量标准是评价产品质量的尺度，工程质量是否符合合同规定的质量标准要求，应通过质量检验并与质量标准对照。
4.5坚持科学、公平、守法的职业道德规范
在工程质量控制中，项目监理机构要坚持原则，遵纪守法，秉公监理。
5结束语
总而言之，控制电力工程项目质量，是对人、财、物三方面管控，施工前、施工中、施工后都离不开人、财、物的管控，只有把好细节关、提升人员素质才是最终实现工程质量控制，确保工程质量达到预期的关键。
电力工程项目管理论文:电力工程项目管理标准化分析
【摘要】随着我国经济发展水平的不断提升，科学技术的不断发展，电力行业得到了迅速的发展与进步，因此，做好电力工程的项目管理工作具有十分重要的现实意义。本文首先对电力工程项目管理进行了概述，对电力工程项目管理中存在的问题进行了分析，并在此基础上，对电力工程项目标准化管理的策略进行了探讨，仅供参考。
【关键词】电力工程；项目管理；标准化
1引言
随着世界各国经济发展水平的不断提升，能源危机成为全世界多数国家面临的一大严峻问题，在这种大背景之下，在电力基建领域，智能电网具有十分广阔的发展前景，但是，其在实际发展的过程中，也面临着较大的挑战。目前，在电力工程建设领域，工程项目正在逐渐朝着智能化、绿色化、规模化的方向发展，但在我国，大多数电力基建工程项目的管理水平仍与于国际先进水平有较大差距。在电力工程项目的管理中，管理方法缺乏系统性、科学性，工程质量的管理与控制比较涣散，工程设计技术标准比较陈旧，这些问题的存在，在很大程度上影响了电力工程项目管理的水平。因此，对电力工程项目进行标准化管理势在必行。在本文中，首先对电力工程项目管理内涵、意义及存在的问题进行了分析，并对电力工程项目标准化管理提出几点意见或建议，仅供同行借鉴或参考。
2电力工程项目管理概述
2.1电力工程项目管理的内涵
所谓电力工程项目管理，实际上就是一种为了能够在确定的时间范围内将一个既定的项目完成，通过采取一定的方式来对有关人员进行合理的组织，并对工程项目中所有的资源与数据进行科学有效的管理，同时，对项目的进度进行系统的控制与管理。工程项目管理是一种能够对科学的原理进行利用来计划、组织与控制工程项目的系统的管理方法。如何按照所选择的研制方法，有效地计划、组织、协调、领导、控制所开发的工程项目，是项目管理要解决的一大基本问题。项目管理是“一把手”工程，其较大的关键就是领导的参与。
2.2电力工程项目管理的意义
目前，已经在其他国民经济领域中成功运用的项目管理方法，也能够在电力工程项目管理中进行运用，但是，电力工程项目要想实现标准化的管理还需要采取科学合理的措施，并且还需要与电力企业组织的改革、发展的需要相结合，分成若干的项目，分步开发。
3我国电力工程项目管理的问题
我国在项目管理模式的研究和关注的起步较晚，当前正处于初步探索和完善阶段，与一些先进国家相比还有很大的差距。我国电力工程项目管理的问题主要有：
3.1项目管理方法不够科学
受传统观念的影响，我国许多工程项目管理者还没有形成科学管理的意识，把大部分精力放在政治层面，而对经济问题的研究不够重视。项目管理的水平与项目负责人的经验和能力有着直接的关系，以高度计划集中为主要模式，项目管理方法缺乏系统的科学性。另外，还存在着项目管理的精细化程度不够，主观性过强，实际上是一种较为落后的基于劳务密集的粗放式管理模式，远未形成制度化和标准化。
3.2质量管理和工艺管控松散
在激烈的市场竞争中，不少施工企业通过低价竞争的方法来提高中标机率，而在中标后，由于资金有限，不得不在一定程度上降低工程质量和工艺管控力度，导致工程管理进入了一个恶性循环。另外，我国的电力工程项目管理还存在着激励机制不合理，管理人才培养力度不够等问题，工程质量和工艺管控总体水平亟待提升。
3.3工程设计标准未成体系
我国幅员辽阔，工程技术规范的制定和设备选型有明显的地域差异，很难对工程设计标准进行统一的管理监控，造成的结果是各设计院、建设单位基于对工程设计标准的不同理解和实践经验，造成了相关技术文件的反复评审，有些设备也不具备良好的通用性，资金浪费造成，工程项目管理起来非常不便。我国电力工程项目管理出现以上问题的根本原因是缺乏统一和标准的项目管理模式，造成建设过程中的各环节相互脱节，沟通困难，效率低下，不符合我国电力行业“集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设”的时展趋势。
4电力工程项目标准化管理的策略
4.1工程项目施工场地标准化管理
根据现场实际情况，定置各施工功能区，如加工区、施工材料区、备品备件区、工器具区和废旧物资堆放区等，每个区都用坚固围栏围好，并放置相应标示牌。安全帽、工具箱、图纸资料、调试设备都统一整齐放置。规范各类临时电源接线，在通过过道的电源线上统一采用护板加以保护。在各个施工区域均放置一块木板，工器具和器材在木板上整齐放置。施工人员、厂家、外协人员各自着装统一。将集装箱进行改造利用，将大修技改常用的工器具和器材通过隔间相应定置堆放，每次大型检修只要把集装箱一次性运到现场，物品便都齐备，省时省力，便于统一补齐、统一检验、统一管理，工作效率大大提升。
4.2开展科学技术研究工作，实现工程项目标准化管理
从某种意义上来说，科研工作是认识和掌握科学技术规律并能够对其进行有效利用的重要手段。电力企业在进行工程项目管理的过程中，必须要与电力生产的实际情况相结合，针对电力工程项目中存在的以及生产进一步发展迫切需要解决的技术问题，从理论、技术等层面进行试验研究，对新技术、新工艺、新材料、新设备进行充分的利用，从而在很大程度上促进科技的进步，实现技术水平的提高，使工程项目的建设速度得以加快，并在一定程度上使工程项目的建设成本得以降低。随着机组容量的不断增大，输变电工程电压等级的不断提高，在电力工程项目管理的过程中，必须要对项目的技术水平以及项目的管理水平进行不断地提高，要对国内外先进的项目技术进行尽快的利用，并对电子计算机和其他现代化的管理方法进行充分的利用并对其进行推广，从而不断提高电力工程项目管理的标准化水平。
4.3管理流程
电力工程项目的标准化管理一般有项目决策、可行性研究、初步设计、招标采购、施工建设、竣工验收、总结评价等几个主要阶段，这些阶段的实施对应地由策划部、基建部、招投标管理部、业主项目部等部口进行统一归口管理。根据标准化理论的简化原理，电力工程项目的管理流程应尽量精简，但又必须保持功能完整，保障质量。通过加强各部门的合作沟通，在合同、进度、协调、安全、质量、造价、技术和档案的管理流程中，应避免重复的和不必要的环节，提高项目管理效率。
4.4管理标准化
在项目的决策与可研环节，从管理策划开始，到监理招标、设计招标、到形成初步设计方案的整个过程上中都必须由基建部把关，以确立的实施方案。在施工过程中，质量管理部负责施工技术的指导、监督，定期召开质量管理总结会，积极研究和改善施工过程中遇到的问题。在初步设计与招标采购过程中，招投标管理部应做好物资招标和采购工作，认真落实开工条件，并与业主项目部协调施工事宜，定期向上级有关部门汇报项目进度，在必要时还要组织工程建设协调会议。在正式施工过程中，由基建部负责土建施工、设备安装与调试、杆塔和架线施工等建设内容，考虑合同管理、进度管理、安全管理和质量管理等方面，研究施工方案。工程竣工后，应由基建部牵头，协调其它相关部门对工程建设的优化程度进行预先评估，在合同指定的时间内完成投产送电、资料移交、竣工结算和资产入账等必要的手续。
5结语
标准化管理模式在我国电力行业中的应用还处于起步阶段，还有很多不足之处。通过标准化建设，可以大大提升电力工程项目管理的效率，降低生产和管理成本，促进电力基建技术的进步，最终实现电力工程项目质量的提升。本文的研究对于电力工程项目管理的标准化理论和实践有着重要参考意义。
电力工程项目管理论文:电力工程项目管理浅谈
摘要：本文先对电力工程项目做了概述，继而由电力工程项目管理现存在不足提出了电力工程项目管理方法。
关键词：电力工程;项目管理;电网建设
伴随着我国经济腾飞以及人民生活水平提升而来的是整个社会激增的用电量，在此背景之下，电力行业抓住机遇进行了整改和发展，目前我国电力行业发展依然保持着好势头。但用电量增加带来的一系列电力工程施工都需要进行良好的管理，避免项目施工延期或者出现质量问题以及人员伤亡，所以新时期，电力工程项目管理也面临着必要的革新和发展。
1电力工程项目管理概述
作为一个受到多方面因素影响的大型工程，电力工程在被建设时更加需要一个完整管理监督体制的制约，以防止出现各类不要的问题继而影响企业效益。而需要高科技技术进行支撑的电力工程项目相对于普通工程项目而言，其具有更大的后继性和可提升性，因为电网规模形制是会随着社会用电两端增加、电能形式的改变等等因素而不断升级的。电力工程项目的背景通常是一目了然的，且具有极好的前瞻性，与此同时，电力工程项目还有工程复杂、类型多变、规模不定等等一系列特质。由此可见，电力工程系统的工作量之庞大，所以其整个项目施工过程中都需要有良好的项目管理来保障每一环节的正常实施，包括对建设文档的管理、对人员的调配、对施工单位以及部门的调控、对施工材料质量的监督、对安全施工的管理等等。
2电力工程项目管理现存在不足
随着时间的推移，各企业领导人越来越能意识到在工程施工中项目管理的重要性，因此我国现阶段的电力工程施工中都是配备有相应的项目管理的，但是由于我国项目管理尚未发展成熟，所以在进行管理时仍存在许多不足，以至于工程出现问题造成无法挽回的经济损失。以下总结在电力工程管理中容易出现的不足：
2.1管理中存在不少盲区
许多电力企业的项目管理存在许多盲区，这些管理盲区非常容易出现隐患。
2.2不够重视安全管理
不仅仅只是电力行业，所有的工程施工管理都应该将安全摆在首要位置，某些电力企业抱有侥幸心理而不重视安全管理环节，孰知一旦出现安全事故不但会延长施工期限而且会严重损害的企业形象。
2.3管理体制不够健全
众所周知，我国电力行业引入电力项目管理的时间较晚，电力项目管理体制尚不够健全，许多环节的没有规范的准则要求。
2.4施工工艺质量低下
项目管理人员在进行施工管理时，没有去注意督查施工人员的工艺的意识，造成整体电力工程的质量低下。
2.5没有权利、责任、利益一体化意识
在电力工程项目管理中，许多管理人员理不清各方关系，将权利和责任分离，使得权利没有用到该用的地方，致使差错出现却只让另一方担责，利益分配不均，最终使得整个项目管理一片混乱。电力工程项目管理中应该始终保持权利、责任以及利益的一体性，使得各方为了利益而合理使用权利，继而使得每一环节都有相应的责任方。
3电力工程项目管理方法
3.1加强项目安全管理
现场是控制事故的前沿阵地，严格执行技术交底制度、工作票制度、安全检查制度和安全监护制度，未经交底严禁施工，没有工作票严禁施工，没有安全措施严禁施工。要以施工的施工班组为单位，以现场负责人为及时责任人，保障每个点的施工处于安全受控状态下，从而保障整个工程安全施工。各项目工程的安全管理网络要及时建立，主要安全责任人要到位。严格执行安全工作奖惩制度，对违章行为绝不手软。项目部根据现场管理制度，每个月有计划、有专业性、有内容地对各施工点现场进行安全检查，尤其是每个施工队伍的技术力量、人员素质都存在不同，对其薄弱或欠缺的环节更要加大力度检查。
3.2加强项目成本管理
在施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保障以低的投入获得较大的产生。项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力、物力资源和费用开支，进行管理，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保障成本目标的实现。
3.3加强项目质量管理
在整个电力工程项目中，依照设计图纸进行点对点的进行工程建设并抓好项目管理，才是一个工程顺利完成的关键。同时进行项目验收时，项目管理人员还要对按照相关规定对工程进行严格地核查，确保项目最终质量的优良，并且后续也要定期对电力工程项目进行回访跟进，为树立良好的企业形象奠定基础。当然，对于项目质量的管理最重要的还是在工程建设过程中进行实时质量把控，项目管理人员除了定期对施工人员工艺进行抽查之外，还要保障所有进入施工场地的材料都是达到质量标准的。
4结语
电力企业在进行电力工程项目管理体制完善时，应该抓住社会用电量日渐增大的机会，大刀阔斧地进行内部整改，确保能够在整个电力行业都飞速的前进的时候不会掉队，继而在后续发展中贯彻落实好上述提高电力工程项目管理质量的方法，为企业博一个口碑，为社会电力生产发展尽一份力。
电力工程项目管理论文:电力工程项目管理模式存在缺陷及对策
摘要：随着我国经济的迅速发展，我国的电力企业也开始向国外发展。但是对于我国电力企业传统的项目管理方式来说，其已经不适应目前企业发展的需求了。所以，本文将针对我国目前的电力工程项目相关的管理模式进行分析，探讨一下目前管理模式存在的一些问题，并提供相应的解决对策。
关键词：电力工程；项目管理模式；问题；对策
随着我国电力企业不断的向外发展，我国电力企业与国际市场的交流与合作不断加深，同时改革体制也在不断的深入。电力工程项目的管理模式以往是有业主自己经营，现在逐渐向着多元化模式发展。目前我国主要的经营模式由EPC模式、CM模式、DBB模式和PM模式等等，这些模式在我国都有投入实践同时也获得了良好的效果。但是，随着电力相关市场的不断变化，这些企业项目管理模式不断出现问题，所以本文将会针对这点进行分析。
一、我国电力工程项目管理模式存在的问题
1.项目开发方面的问题
目前在电力工程项目的建设与开发过程中，基本上都是使用有关管理方面的法人责任制。在这种法人责任制管理下，项目投资方也要担负起项目法人相关的责任与资格，在实施项目过程中，投资方在开发、经营、集资、筹建、运行等资产管理方面都要承担的责任。通常情况下，一旦施工单位承包了这个工程，他们就会在自己的内部形成微观的项目管理对策，而项目法人则是负责宏观的项目管理方法的实施。
2.工程监管方面的问题
在电力工程逐渐市场化之后，建立制度开始出现，它主要是对施工人员实施一定的约束。在没有建立监理制度的时候，主要是有业主自己进行项目工程的筹建，同时还要对工程项目的实施进行的监督。因为很多项目机构基本上都是临时建立的，所以项目建设者对于价位管理的经验，以及相关的专业性知识都没有一个很好的了解，致使管理者对工程的进度和成本等内容不能进行更好的控制，从而造成很大浪费。在电力工程项目发展到一定的程度之后，开始出现监理制度和招投标的情况，从此业主就不用在去担任这些工作了，至此也形成了承包商、监理、业主三方一同管理的模式，监理主要是管理和控制工程施工过程中有关质量、进度、成本等方面的工作，这也是在项目管理中主要的管理形式。但是在实际的工程管理过程中，有的监理制度只是一种形式，并没有实际的功能。监理单位负责的工作大部分是在施工阶段，对于工程项目的招投标和设计根本不进行实际的管理。
3.DBB项目管理问题
DBB（Design-Bid-Build）项目管理方式是国际通用的模式，这种管理模式要求在施工过程要严格的根据设计、招标、建造这样的顺序进行工作，只有前一环节的工作完成之后才能进行下一环节的工作。因为这种管理模式的通用性比较强，而且对于减少好规避投资风险就有很好的效果，还有就是这种管理模式已经发展很成熟了，所以投资业与金融业都在使用这种管理模式。但是DBB模式本身还存在着一定的问题，首先就是关于整体工程周期比较长的问题，还有就是管理费用非常高，而且也很容易出现项目纠纷和索赔的情况。
4.PM和CM管理模式
PM管理模式主要内容就是根据拟定的合同进行工程管理，在整个项目的决策工作中，项目管理单位为业主制定有关项目的可行性分析报告，以及整个项目的统筹规划。在项目实际施工中，项目管理单位要对整个工程的质量、项目的进度、预算费用、安全操作、合同的商定等问题进行合理的控制，同时在完成项目之后要进行相关的验收工作。CM管理模式是指在整个项目施工过程中可以使用快速的路径来实现管理。主要是把设计工作分成：上部结构工程、安装工程、基础工程、装修工程等多个部分来进行实施，一旦其中一个设计部分被完成，就要对相关内容进行施工或招标，之后立刻进行施工操作。
二、电力工程项目管理模式的改善
1.实施建管分离的滚动开发模式
在电力工程项目的开发中使用管理和建设结合的法人责任制，这样投资人既要扮演法人的角色，又要建立管理管理单位，任务繁杂沉重。在相同的系统管理中，没有合理约束和激励制度，很难高效的对资金的投入进行管理控制，同时也无法充分发挥公司相关人员的才能进而合理的利用人才。在电力工程项目的管理中使用建管分开的滚动管理模式，这样在完成一个阶段的项目建设之后，可以将建设资源利用到下一个阶段的工程建设之中。在运营管理方面，可以建立专业性的运营团队来管理，这样就可以将管理与建设工作进行分离管理。如此以来建设部门可以更好的专注项目的管理工作中了，运营部门也只是进行项目的运行管理，从而也能避免出现盲目投资而造成的问题了。
2.将CM模式与DBB模式相结合
DBB管理形式主要存在的问题还是施工时间过长、业主运营管理浪费的资金较多，还有就是容易出现项目纠纷等问题。如果将CM模式与DBB模式相结合，那么施工管理人员可以更早的对工程项目进行了解，从而保障更快的进行施工，实现项目建设的提前完成。这样能够很好的改进DBB管理模式中存在的不足，从而节省更多的时间，减少工程施工的时间。
3.改善工程监理制度
在电力工程项目的管理中使用监理机制管理模式，监理单位很少去管理招投标与设计相关工作，而且对于工程进度和投资问题也很少关注，对员工的待遇也不是很好，这些都会影响监理单位实行自己相关的职责。针对这些问题，项目管理单位要多多借鉴别的行业的管理经验，比如：建立监理介入设计环节的工作，还有给投资人提供一些融资方面的咨询服务，必要的时候，在三方管理模式中融入一些PM管理模式，根据原来拟定好的合同有效的规范合同双方相关的权利和任务，同时还可以使用市场化的形式对工程项目进行管理。
三、结语
综上所述，想要对电力工程项目进行更好的管理，首先就是要结合实际问题，吸取不同行业有效的管理机制，对相关市场情况进行合理分析，不断完善自身的管理模式，建立具有特色的电力工程项目管理单位。
电力工程项目管理论文:进度计划在电力工程项目管理的应用
摘要:近年来，我国电力工程施工在项目上的竞争十分激烈，尤其是我国经济的快速发展以及用电数量的增多，使得工程企业之间产生了比拼。如何狠抓项目，落实好工程施工工作，保障项目持续连贯的进行，对于电力工程的建设具有积极的作用。一旦进度计划无法保障，在施工中出现任何的问题，都会阻碍工程的顺利进行，不利于企业持续的发展。因此，我国的电力工程项目施工单位必须掌握好进度，对施工工程的计划进行设计，并在实际管理中做好应用，保障电力工程顺利完工。
关键词:进度计划;电力工程;项目管理;应用
电力工程是我国基础建设项目之一，工程的进度和项目开展的顺利程度，直接关系到百姓民生，与社会主义建设息息相关。随着我国现代化项目的开展，用电量持续增多，电力工程的建设规模也在逐渐变大，只有确保顺利施工，推动项目积极开展，并把握好进度，才能落实好项目建设工作。然而，由于电力工程项目管理的复杂性较大，其中涉及到很多的细节，任何一个环节完成的不好，都会影响工程的顺利完成。针对这样的现象，电力工程项目必须完善管理工作，结合实际对进度情况做出分析，并提出详细、合理的进度计划，确保整个工程按照工期完成任务。
1进度计划的概述
进度计划是电力工程项目管理非常重要的内容，也是施工单位生产和经济活动能够持续开展的参考，从工程设计开始到工程的竣工，都要做好计划，防止出现施工问题引发的无法及时完工的现象。从根本上而言，进度计划是施工每项活动安排的具体时间，它的实施属于指导性工作内容，关系到信息资料的收集、项目的整合、活动的开展等等。与一般的施工项目不同，进度计划具有自身的特点。首先，要保障进度计划实施，对工程所有事项做一个整合，把握好每一个管理环节;其次，要分层次进行计划，将同类事件集中起来管理，做好指导;，进度计划要保持严肃性，审批流程要规范系统，防止出现意外的偏差。
2影响进度计划的主要原因
2．1施工条件
众所周知，电力工程项目属于野外施工，在实际建设的过程中会受到多种因素的影响，尤其是环境、天气、气候等都会阻碍工程的进展，造成施工工作被迫停止，造成施工中断。
2．2技术问题
相比于其他的工程，电力工程项目对技术水平要求非常高，如果技术采取的不恰当，很容易引发安全事故。同时，如果新工艺、新技术的运用出现问题，缺少经验，也会造成施工无法顺利完成。2．3有关单位的影响这里所说的有关单位，包括的主要是建设单位、设计部门、银行、材料供应商、资源供应单位等等。在实际工程的开展中，有些设计单位无法及时将图纸交给施工方，或者设计变动较大，都是减慢工程进度的主要原因。
3进度计划在电力工程项目管理中的应用
进度计划作为电力工程项目管理的重要内容，直接关系到工程的顺利完工，以及项目经济收益。因此，基于电力工程的实际情况，必须落实好进度计划的应用，确保整个工程按期完成。
3．1电力工程施工前的管理工作
施工前期的工作和任务是确保电力工程顺利完成，保障进度计划定期竣工的关键。对此，相关部门要逐渐提高相关人员的工作能力和综合素养，选拔有责任心和专业能力的负责人，并对他们进行集中教学和培训，制定健全的计划工期，确保工程有序进行，并加强监督力度。
3．2电力工程项目施工过程中的管理工作
在电力工程项目实际施工过程中，工程监理师要随时对工程项目的进展进行跟踪调查，掌握实际施工过程中出现的新情况和新问题，然后制定相应的解决办法，以此来控制整个电力工程项目的进度。在实际施工过程中，如果出现实际施工进展和项目进度计划不一样，要及时对计划方案进行记录和分析，在设计方案和实际施工相一致之后，调整施工进度，以此做到推动工程进展，保障工程能够顺利完成。
3．3施工顺序的控制管理
施工顺序对于施工进度来说也有着重要作用，理清进度设计计划中各项分工程之间的相互联系，组织好各项工作之间的施工顺序，能够更好地帮助进度计划进行编制。分项工程之间相互交错搭配，在实际施工中必须要保障它们之间的正确逻辑关系，这样整个电力工程建设的质量才能有所保障，如果因为出现特殊情况而必须进行改变工序，比如说实际施工中的材料不到位以及工程进度比较赶的时候，这时必须要出具一份特殊施工组织的设计，这样才能保障整体工程项目进度不受到影响。
4结语
简而言之，电力工程项目是一项难度大、复杂性强、对技术要求严格的基础工程之一，以往的工作中经常出现无法按时完工的现象。要确保按时完成任务，推动项目的开展，就必须强化进度计划工作，处理好管理的细节工程。电力工程单位必须要给予充分的重视，做好施工前的进度计划和相关管理工作，严格按照指定的进度计划开展作业，防止出现意外事故影响工期，并制定健全的制度，维护好工程项目秩序，突出进度计划的重要性，确保工程及时完成。
电力工程项目管理论文:电力工程项目管理研究
【摘要】
我国经济的发展带动电力工程建设飞快发展，电力工程项目管理模式在现阶段还存在一些问题和不足。要发挥项目管理的作用，确保电力工程施工的顺利开展，我们要在启动电力工程阶段规范项目范围管理，在规划工程范围阶段规范项目成本管理，在实施工程建设阶段规范项目风险管理，在规划项目团队阶段规范项目人力资源，建立绩效考核体系规范项目质量管理。
【关键词】
项目管理；电力工程；工程建
随着我国经济建设的迅猛发展，全国各地对于电力需求的不断加剧，直接带动了我国电力产业突飞猛进地发展，一大批电力工程项目都处于立项和建设阶段，这也催生了对于电力工程项目管理的更高要求。我们电力工程的指挥人员和施工人员需要改变传统的客户需求管理模式，创建高标准、严要求和多元化的项目管理模式，才能提高我国电力工程管理的监管能力，进一步大幅提升电力工程建设质量，达到节约施工成本和应对电力市场的挑战和变化的美好目标。
一、我国电力工程项目管理模式存在的不足
我国经过改革开放几十年的飞速发展，电力工程项目管理模式经历了多种模式转变，项目管理正在不断补充和完善，认真分析电力工程项目管理模式存在的不足，对于及时归纳总结项目管理在电力工程中的应用具有非常现实的意义。目前，我国电力工程中的项目管理主要存在以下几种问题：
1.1传统的管理模式很难应对严峻的市场挑战
目前，我国电力工程项目管理大多采用的以电力项目的客户管理为核心的管理模式，它主要是根据客户需求来实施项目管理，倡导由工程的施工方自行施工铺设，并且承担电力工程的管理。电力工程项目是基于项目规模和项目年限搭建项目管理团队和施工人员，在项目管理过程中，它存在着项目管理人员素质层次不齐，施工工艺不够完善，施工工期很难把控等诸多问题。此外，采用客户需求为核心的管理模式，电力工程项目的管理与建设属于同一部门，很多时候监管和把控事项很难实施，而工程在项目创建、运作、建设和运营都受到很多因素的制约，无形中影响到工程项目的建设周期，影响到项目管理的质量。
1.2电力工程监理制度制定实行存在严重缺陷
监理模式我国电力工程项目管理中普遍存在的传统管理模式，采用电力工程监理模式，主要采用客户与设计部门、承建部门、施工单位等签订承包合同，而电力项目工程的整体规划、项目设计和项目施工都委托给第三方监理部门进行项目工程监理，从而实现客户、监理部门和建设方三方共同进行项目管理和把控。在此过程中，第三方监理部门的位置比较尴尬，话语权不强，很难发挥与其职权要求相匹配的监管功能，监理部门大多受到客户方的指挥和安排。监理部门的介入往往是处于电力工程项目的铺装和交付阶段，过晚的介入不能重复保障监理部门做到全过程管理，很难对电力工程的施工成本、施工工期提出严格的要求。
1.3没有明确项目管理模式，停留在理论研究
我国电力工程项目管理基本沿袭的是传统的项目工程管理经验，它的项目管理模式不明确，施工项目管理的进度控制只停留在理论研究上。首先，电力工程项目工期不合理，在电力工程项目管理的现场把控或者人员管理不善，容易造成电力工程前期运作、勘察、设计以及准备阶段处于空白期，耽误了电力工程项目施工时间，影响了工程管理进度。其次，电力工程项目质量管控不够完善，电力工程项目施工方大多采用的还是市场落后工艺，它们无论从施工时间和施工质量上都不能保障足够的完善，电力工程项目大多沿袭招投标合同中对于质量的要求，而在施工阶段没有严格的现场计量程序和施工方法，不能做到计量工作与支付程序的有效分开，很多时候施工质量依托于施工方自己把控，没有科学有效的监督机制。，电力工程项目安全控制管理形同虚设，电力工程项目管理涉及到大型机械施工，涉及到专业线路铺装，涉及到市政工程中的水、电、暖等公共设施，但是我们的电力工程项目施工方往往是基于项目临时搭建的团队，它们的安全管理意识薄弱，不能制定严格的安全管理制度，不能对于施工人员进行岗位培训和安全意识教育，造成施工人员更多地依靠经验施工，施工人员的安全性无从谈起。
二、项目管理在电力工程建设中的应用
电力工程是一项复杂而漫长的工程，它需要我们的业主方、建设方和监管方从立项、设计、施工到验收整个施工过程坚持项目管理，需要将项目管理各个环节都进行科学管理和监管，才能发挥项目管理的作用，确保电力工程施工的顺利开展。
2.1在启动电力工程阶段规范项目范围管理
在电力工程的启动阶段，项目管理者、业主方和施工单位需要规范好项目的范围管理，在此阶段，项目管理者需要构建出项目经理和项目管理团队，规划好项目经理的管理范围，确定项目管理中甲方、乙方和工程监理的项目经理；认真制定各个项目管理的章程；组合项目管理团队对于项目所涉及到的外部、内部资源进行有效的管理评估，努力加强项目前期在人员储备、教育培训、资金筹备、设备采购、材料存储、设计规划、仓储运输和后勤保障等各方面的准备工作，确定项目管理管辖范围内的各个职能部门，认真做好项目的市场评估工作。在项目管理团队中认真规划好各个成员的工作范围，认真组织项目管理的启动筹备会议，做到工作到人、责任到人，加强统筹协调，明确分工协作关系。
2.2在规划工程范围阶段规范项目成本管理
电力工程在经历了启动阶段以后，需要进行严格的电力工程建设范围的划分，倡导建立循序渐进的实施过程，明确项目执行的可行性和建设性，严格规范项目施工的成本核算。电力工程项目的初步设计获得批准后，项目管理者需要根据项目计划书认真规范电力工程的项目范围，根据施工方的具体情况和施工环境进行小范围的项目范围挑战，不再做大范围的修改。根据项目范围，项目管理者需要制定严格的项目成本管理制度，将其递交给规划设计审核部门进行项目成本审核，检查项目范围的合理情况，也约束项目施工方的施工成本，进行严格的初级设计审核和初级设计审批。项目管理者需要向经营管理部门递交资金审批，对于项目实施范围所需要的资金情况进行经营管理审核，经营管理部门根据项目的实际施工需要和财务部门协调资金落实情况。在项目管理者进行严格的工程范围审核后，就可以规范项目成本管理，保障项目运作的正常有效
2.3在实施工程建设阶段规范项目风险管理
在电力工程建设中，只有真正做到施工环节的安全有序，施工进度的风险管理，才能保障整个施工过程的项目质量。在电力工程建设过程中，项目管理者和监督者需要指挥施工人员充分意识到安全对于工程建设的重要性，真正做到对于施工的每个阶段和每个任务都要实行安全责任制。项目管理者需要根据项目施工进度表合理安排工程建设进度，制定详细的安全计划，真正做到安全责任到人，安全管理到人。对于电力工程建设中的一些难以把控的危险项目，项目管理者需要和施工单位进行认真沟通，组织技术力量进行技术攻关，及时修改和补充施工技术方案，在施工过程中进行认真监管，根据施工的具体情况及时修改项目建设计划。在施工建设中，施工方应该根据项目管理者的安全计划进行合理的工作分解，提醒施工人员注意安全事项，并明确施工应急处理方案。
2.4在规划工程进度阶段规范项目时间管理
在规划电力工程进度阶段，项目管理主要是进行时间规划、时间控制和时间协调。在时间的规划阶段，项目管理负责人根据施工项目的整体施工状况，制定项目总进度的控制目标和分进度的控制目标，并根据施工单位的具体情况制定施工进度计划。在时间控制阶段，主要指项目管理者根据项目实施情况，全程监督施工实际进度与施工时间规划是否一致，在出现延误后及时进行指导和纠正。时间协调是指项目管理者统筹协调与施工进度相关的部门，建立起统筹协调施工进度表，充分保障工程施工进度的如期完成。
2.5在规划项目团队阶段规范项目人力资源
一切项目管理都是建立在对人的管理基础上的，项目管理想要在电力工程中发挥应有的作用需要做到以下三点：首先，需要项目管理方具有的项目经理，直接指导项目管理团队的分工与合作，其突出表现在项目经理必须具有的个人素质，对于电力工程中的专业知识拥有足够的认识，具有同行业的从业经验，能够带领团队，并且具有坚韧的品质。其次，取决于项目管理团队，项目管理团队是整个电力工程的管理者和监督者，他们对于工程的进度、质量和安全具有不可推卸的责任，项目团队必须充分加强组建、磨合、协作和解散四个过程，专业团队的专业人才是决定项目团队成败的关键。，处理突发情况的能力，电力工程的建设需要解决工程内部和外部多重困难，施工过程中出现的突发状况层出不穷，需要甲方、乙方和监理部门的项目团队做到正面面对、协商解决和调和妥协。
2.6建立绩效考核体系规范项目质量管理
在电力工程的施工阶段，建立切实有效的绩效考核体系是保障项目质量管理的重要措施。在施工前，需要认真研究施工时可能出现的突发状况，根据容易出现状况的关键点，制定完善的绩效考核表，监督施工人员进行施工前认真排查和预防，保障各个绩效考核点认真检查。在施工中，绩效考核体系主要是基于施工质量的全程监管和施工关键点的质量监控，绩效考核表主要涉及到施工人员、施工目的、施工方案和施工器械，确定对于施工关键点做到监管到人，监管到点，安排专人进行实时记录总结。在施工后，绩效考核主要是对于工程项目的后续工程和验收质量管控，其是质量管理的核心环节，需要建立详细的绩效考核计划。
三、总结
总之，电力工业是我国经济发展的基础支柱性产业，国家也在全国范围内不断加强电力工程建设，倡导电力工业在我国经济发展中发挥更加重要的作用。项目管理是针对电力工程建设中遇到问题时所提倡的管理模式，它提出了一种可借鉴和参考的管理思路，需要我们的电力工程的项目管理者认真学习和实施。
作者：常亮 单位：国网宁夏电力公司宁东供电公司
电力工程项目管理论文:电力工程项目管理成本控制措施
1.电力工程项目成本管理问题分析
就目前电力行业工程项目中存在的诸多问题来看，其主要集中在五大方面：
（1）管理意识缺陷
电力工程项目成本管理工作作为一项较为复杂的系统性管理工作，涉及到工程的诸多方面，不少管理人员本身在认识与意识方面不到位，致使管理方式粗暴，从而将成本管控仅仅局限于财务部门的范畴，并未从全局入手对成本管控进行把握。在管理方式上，事后分析管理较为普遍，事前事中控制不到位，造成损失难以弥补，也使得诸多有效的管控举措无法得到落实。尤其是工程预算管理中出现的诸多问题并未及时发现、解决，从而致使预算控制不力，对于相关权责也并未分明，从而导致问题多、究责难。
（2）材料管理失误
电力工程项目中涉及到诸多材料的应用，因此材料浪费现象较为普遍，事前成本管控的无计划性、事中管控举措的践行不力、事后分析总结不到位等都会导致工程造价过高，还有部分工程中存在余料不回收、盗窃等情况。
（3）成本核算流于表面
电力工程项目成本管理工作中肩负核算职责的预结算员并未践行自身岗位职责，在成本管理工作中存在着过于重图或者重现场工程结算量的问题，作为结算依据并未真正将成本预算与核算相结合。
（4）投资费用控制乏力
电力工程中的投资费用涵盖诸多方面，最典型的是建设队伍人员工资与建设场地费用等，人员工资方面因队伍变动、技术人员等级、实际人均工资过高等影响，存在着超额支出现象，建设场地方面，对施工信息了解过少、工期较紧、当地施工政策不同等诸多因素影响，也存在波动较大情况，无疑致使成本管控方面较为乏力。尤其是近几年国内多个地区电力工程修建过程中因为与当地政府、居民等缺乏有效沟通，从而导致项目停工、施工纠纷等问题，增加了额外支出。
（5）工程量出入
电力工程在招标过程中图纸所出示的工程量与实际工程量存在差异是普遍问题，如何协调工程量差异带来的成本超出现象也是未来必须重点关注的问题，只有解决好图纸与实际施工工程量之间的差异核算方式，才能够真正确保成本管控工作的顺利进行。
2.电力工程项目管理中成本管控优化措施
电力项目管理中成本管理工作的开展要针对以往出现的典型问题，从根源上做好防控，以达到降低成本、保质量保效益的目标。具体可从以下五个方面入手进行成本控制优化实践：
（1）加强成本预控
针对电力工程项目具体情况要好事前成本预控，根据招标文件及合同信息，建立且完善的成本管控制度。管控工作中，成本预控是首要重点，在工程顺利签约后由项目部、设计部等共同编制成本计算与施工预算，对具体施工时任务安排、机械台班安排等进行对比、校正、协调，结合施工当地材料、人工、机械市场价格，评估实际施工总成本。对于测算出的成本，要与项目部签订责任书，责任陈燚国网福建省长汀县供电有限公司福建长汀366300书中对施工质量、监督、安全、效率、成本管控情况要进行明确规定，以此来明确成本管理中的权利与责任，从而做到项目成本管理有条不紊的进行，对工程项目成本循序渐进的进行预测、计划、控制、核算等，在成本管理制度约束下确保管控工作的到位。
（2）加强工程队伍管控
电力工程施工要选择高素质的承包队伍，在电力行业改革的同时不断精简内部机构，提升企业管理水平，优化管理结构与队伍，为成本管理工作的顺利实施提供保障。施工队伍方面，要选择信用好、专业素质高的队伍，并进行专业评估，根据其表现情况建立长期稳定有效的劳务动态管理机制，在需要分包时还要建立完善的配套招投标机制，根据分包方所提供的标书、资信等选择队伍，尤其是在分包、薪资分配方面要做到公平、公正、透明，避免暗箱操作带来的成本管控缺漏。在劳务资金管理方面，要针对每月完成的施工量进行核算、审查，通过与施工管理部门、财务部门、审核部门、内控部门的沟通最终完成审批，尤其是遇到劳务费增加的特殊情况，要尽量做到事实清楚、手续俱全。根据分包方对工程量的完成情况、成本节约超支情况要建立相应的奖惩激励制度予以鼓励、督促，从而激活其参与成本管控的活力，为施工效益提供切实保障。
（3）加强材料管理
材料管理作为电力工程项目成本管理的重要环节，占据成本比例超过60％，工程项目成本管理如果在材料方面做得不到位，管理效果必然大打折扣，因此，从材料采购计划编制、实际采购、运输、保管、应用、回收等多个环节都要实施针对性管理举措，实现全过程、多方位管控。比如电力工程中标后，项目部和公司其他部门就要对人员、材料等编制施工预算，并以此预算作为材料计划编制的重要依据，通过与操作层的沟通获得领料许可，后采购部门根据计划完成采购，由管理部门进行日常应用保存回收管理。对于施工中出现的材料超额使用、回收不及时、盗窃等情况要及时进行核查与解决，如遇到工程变更，要及时根据变更计划编制新的材料使用计划，确保管理与应用的严格性。
（4）加强工程施工管理
工程施工中成本管理内容主要涉及工期管理、质量管理、安全管理等几个方面，要入手从各个环节加强管控以实现成本、工期、质量、安全几大指标的平衡。由于实际施工中几大指标相互交叉相互影响，因此要对施工要求、条件进行研究，从意识上、管理上、行动上对施工人员、施工技术、施工验收、安全管理等进行监督审核，从而达到降低成本的目的。
（5）加强成本核算
对电力工程项目成本管理要加强成本核算，提升核算人员专业素质，加强跟踪监督、审查力度，确保成本核算与管控举措落实到位，将责任制贯彻到底，为成本分析、管控、计划编制等工作提供良好基础，为项目成本管理工作的展开保驾护航，从而提升电力工程施工效益。
3.结束语
综上所述，电力工程项目管理成本控制作为直接关系到工程质量、进度与效益的关键环节，涉及到诸多复杂因素，要根据成本管理工作中问题成因从根源上予以防控，加强成本管控力度，践行优化举措，从而实现提升工程效益的目标。
作者：陈燚 单位：国网福建省长汀县供电有限公司
电力工程项目管理论文:进度计划中电力工程项目管理论文
1电力工程项目进度计划管理的相关概念
1．1进度计划的特点
进度计划有其明显特点。在整个进度计划管理中，要保障进度计划的性，确保进度计划中的项目包含了整个电力工程在实施中的所有大小事项。此外，进度计划必须是有层次性。要求对不同管理层次机构采取不同层次的进度计划，如对建设方应采取策划性进度计划，而对总承包方实施指导性进度计划等。在进行进度计划管理时，确保计划的严肃性，应通过严格的评审流程制定基准计划，并对计划偏差进行控制。
1．2进度计划相关理论依据
项目工程进度计划控制的相关理论有四种，分别为分工协调控制理论、弹性控制理论、系统控制理论、循环控制理论。及时种，分工协调控制理论，指通过将整个工程系统分为两个层面:横向系统和纵向系统。纵向系统由监理员等项目进度监理人员构成，主要负责工程的质量情况。横向系统由技术人员组成，控制项目的进度。两个系统有机配合，保障工程的运行。第二种，弹性控制理论，指在工程项目进行开展前，将项目的进度保留一定的弹性空间，防止出现突发情况影响整个项目的进度。第三种，循环控制理论，指将整个电力工程项目的进度计划分为计划、实施、调整和协调四个步骤，组成一个封闭性的控制系统，及时发现每个步骤中的问题并实行相关的调整。第四种，系统控制理论，指将整个项目进度看作一个系统，做好每个阶段的进度计划，并有效地实施。
2影响工程进度计划的因素
2．1施工地现场环境的影响
由于电力工程项目施工时会占据较大的土地面积，所以为了避免对市区居民生活的影响，大多电力工程项目的施工位置都比较偏僻，其地理环境较为恶劣。如果不考虑所处地的地质、天气因素和土质情况对其的影响，会严重影响电力工程项目的施工进度，甚至会被迫终止电力工程项目。例如，2004年在贵州省的某水电站工程项目，就是没有考虑当地的气候和环境因素，导致施工不得不取消原施工计划，延迟了整个工程的竣工时间。
2．2电力工程项目主线
在整个电力工程项目建设过程中，主线花费的时间最多。如对于变电站工程项目来讲，其主控楼就是一条主线。在实际现场施工时，从工程的挖基到内外墙的粉刷过程里，都会实施电气的安装工作，假如没有控制好进度的话，会使得整个变电站工程项目竣工时间延长。
2．3电力项目相关方面对其的影响
相关施工单位影响整个电力工程项目的进度。除此之外，为施工项目提供材料、运输单位及设备供给单位也会对整个项目的进度产生影响。且在众多的非直接影响因素里，工程项目方案设计的科学合理与否，较大程度的影响了电力工程的进度。
2．4人员分配和施工技术方面
在我国，电力工程项目的施工人员一般由农民或者教育程度不高的人员组成，由于其专业技术水平受限，在某些专业技术环节，施工人员不能进行正确的操作。此外，在面对新型的作业设备时，由于操作经验或者理论知识的欠缺，不能合理的使用新型设备等，导致现场施工事故的发生。我国在电力工程项目施工时，也存在人员任务分配不合理、工作职位不清的现状。这也导致了电力工程项目进度的延误。因此，对电力工程项目进行施工时，必须对现场施工人员的任务进行合理的分配，明确各工作人员的工作职责，提升工作人员的技术水平，降低对工程进度计划的影响。
3保障电力工程项目进度计划的有效开展的措施
3．1做好项目开展前的准备工作
在电力工程项目开展前，应完善项目的施工进度和明确施工人员的工作制度。在施工方案设计前，要对电力项目工程所处地进行认真的勘察，明确当地环境因素对其的影响，且应提升现场相关作业人员的专业技术水平和综合素质。
3．2科学合理设计进度方案
由于工程项目的实施存在一定的不稳定因素，因此需要在设计方案时，不仅要考虑影响进度的影响，而且要合理的保持一定的弹性空间，利用弹性空间，防止出现计划不的情况。
3．3加强对电力工程施工过程的进度计划管理
在实际施工时，监理人员应对工程项目的进度随时进行跟踪，了解在施工过程中出现的问题和情况，并对工程项目的进度计划进行相应程度的调整，保障项目的进度。如果出现实际施工进展和项目进度计划进展不一致时，应以实施施工进度为准，调整项目进度计划中的实施方案。
3．4有效管理电力施工顺序
施工顺序的良好进行保障了进度进化的正常开展。只有将各项工作开展的先后顺序落实，才能保障各施工阶段的紧密联系，保障工程项目的质量。
3．5清晰造价师的权力和责任
因造价师对项目的管理有重大的影响，其影响涉及报价决策、造价分析、成本管理以及进度管理等工作，其造价决策的科学与否决定了项目能否正常开展。因此要清晰造价师的权力，并确定其职责。在施工前，应成立相应的造价部门，确定各人员职责，并在造价决策方案设计时，让所有造价师都参与其中，成立造价方案组，选择造价方案。
4进度计划对电力工程项目的重要意义
进度计划管理是电力工程项目管理的重要组成部分，明确进度计划对电力工程项目的重要性，是保障电力项目正常进行的关键要素。编制一个实效合理且经济的进度计划，不仅关系到电力工程项目的经济效益，可以有效提高供电公司在市场中的竞争地位，同时，进度计划是对一个电力工程开展负责任的表现，能避免出现资源浪费，影响国家经济效益情况的发生。
5结束语
总体而言，进度计划对电力工程建设具有重要意义，是保障电力工程项目顺利完成的关键。在进度计划方案设计时，要充分了解各个影响因素，确保进度计划的合理性，在施工前做好相应的调查，并在施工过程中进行有效的控制。电力(行)业应加强对电力造价师的管理，加强对其的监督力度，保障决策的正确性。
作者：邹军 单位：广元电力开发总公司
电力工程项目管理论文:促进电力工程项目管理办法
一、电力工程项目管理中存在的问题
（一）成本管理问题
电力企业获得经济效益主要方法之一就是降低成本。在电力工程项目管理过程中，对于成本管理这一块，存在着四个方面的问题。1项目管理层成本管理不当。以项目经理为代表的管理层在进行前期计划时没有做好充分的预算，没有全局观念。总是按计划实施，忽视变化，导致绕了弯路，浪费成本。在施工过程中，对材料的选择、意外问题、施工设备等成本没有限制，最终导致后期成本支付多。2责任人不明，责权不分。电力工程项目在具体施工中没有明确的责任人，一旦出现资金问题，就无人对账，不能及时的处理问题。这就导致成本的使用不当，成本超支，影响施工进度。此外，项目经理在施工过程中往往责权不分，使有些工作无法正常运行，从而使成本管理没法落实。3成本管理内容单一。电力工程项目管理在进行成本管理时，往往只是把直接成本、看得见的成本考虑在内，而没有做好防患于未然的准备，一旦发生意外事故就会打乱计划，延长施工周期。4缺乏监督机制。大多数电力工程项目在成本管理上没有建立监督机制。往往是财务部门给钱，具体怎么用没有要求，导致管理层在使用成本时出现贪污、使用不当等问题，更不用说成本管理执行了。
（二）工期管理问题
电力工程项目在前期计划时会明确施工时间、施工进度等，但施工进度计划内容繁多且杂乱无章，在实际施工中往往会遗漏，出现一定的错误，不利于进度的跟踪和控制。且计划赶不上变化，在实际工作中往往会出现计划中没有的或是不符的，这时就会打乱施工的节奏，延长施工时间，放缓施工进度。更严重的是，有的连施工进度计划也没有具体的明确，只是依据以往的经验掌握施工的进度，这是不科学的。
（三）质量管理问题
质量是工程项目的重中之重，质量得不到保障，工程建设可以说是失败的。在电力工程项目管理中，质量管理存在三个方面的问题。一是在施工前会受到一些客观因素的影响。像是地方保护主义，不支持外来工程建设，造成施工准备不到位的问题。二是施工过程中合作单位不给力且施工干扰因素多。三是赶进度，忽质量。电力工程项目周期长，任务重，为了赶进度，压缩工期且抢工，在施工中就顾不上质量，这就是为什么出现那么多豆腐渣工程的主要原因。
（四）安全管理问题
新闻报道中常常出现工程施工中工人坠落、设备出现问题造成人员伤亡等报道，引起社会的强烈关注。在工程项目建设中出现安全问题主要是因为：首先，前期没有做好安全预备方案，安全生产规章制度不完善。电力工程项目负责人在安全问题这一块往往是做表面功夫，没有认真贯彻实施安全施工规章制度。其次，安全管理责任人不明，管理不当。在施工过程中，管理层责权不分，存在瞎指挥等问题，一旦出现安全事故，就互相推脱。，不自我反思。犯错误并不可怕，可怕的是不改正，反复的犯。电力工程项目在项目完成后，对施工过程中出现的安全问题视而不见，导致下次又出现安全问题。
二、加强电力工程项目管理的方法
（一）加强项目成本管理，以合同制控制成本
电力工程项目管理在投标时就要和相关施工单位和人员签订合同，合同是带有法律效力的，是保障成本控制和施工质量的基础。1实行项目经理责任制。项目经理作为工程项目管理的负责人，要制定详细的责任明确表。落实成本管理相关的人和物，明确各单位各部门的职责，把任务分配到具体的人。此外，要有全局观念，把一切不利因素考虑在内，把施工中的材料、技术、时间等都要一一罗列出来并向各单位各部门公开，尽量写进合同里，一旦出现问题，直接找负责人。2明确成本管理计划书。在进行成本管理时，不但要考虑直接成本，也要考虑风险成本和安全成本等。项目管理人员采用资金编制，对成本使用成本、用途等做明确的规定。这些都可以在合同书里体现出来，避免出现乱报价、贪污、走后门等情况的发生。3实行监督制度。成立监督小组，成为第三方。对合同内容在具体施工过程中的实施进行监督。明确合同内容，对合同外的工作要及时的了解并上报。
（二）重视现场施工进度管理
现场施工进度管理控制，不仅关系到现场施工管理，而且影响整个工程项目计划，对成本、工程质量有直接性的影响。因此，要重视现场施工进度管理，从材料、技术、施工人员等方面保障施工进度。具体来说，就是加强对现场材料的管理和利用，提高施工人员的责任感，运用新技术，按时按量完成进度计划。
（三）加强质量管理
质量是工程项目管理最关键的一步，加强对质量的监控，利国利民。1电力工程项目承包商的质量考察。在选择合作对象时，要多方位考量合作对象，要选择有质量保障体系、单位认证的知名单位，特别要对合作单位负责的项目进行了解。2工程材料的质量保障。在材料选择上，采用招标的方式，选取国家认证的高质量产品。在施工过程中，要让材料得到较大程度的利用。3生产设备的质量保障。电力工程项目使用设备多而杂，有汽轮机、锅炉、仪器仪表等。对这些设备首先要保障设备本身质量没什么问题，再就是设备的安全操作和正确使用，保障使用质量。
（四）提高施工安全管理措施
1落实安全责任制。在电力工程项目管理过程中，要层层落实安全生产责任，加强对安全方面的管理。在出现事故时，由责任人出面进行处理。2事先防范。项目管理要居安思危，防患于未然。在施工前期要把一切可能发生的不安因素考虑进去，并提出实施方案。3加强对安全的宣传力度。要把安全问题贯穿于整个电力工程项目中，加强对工作人员的安全意识教育，使安全问题深入人心，在工作时安全操作，避免安全问题的发生。
三、结语
电力工程项目管理是电力企业增强竞争力的重要改革。加强电力工程项目管理，有利于减少企业成本，提高经济效益；有利于提高工程质量，保障国家经济正常运转和人们的生活。因此，加强电力工程项目管理已成为一种新的经营方式。
作者：程守刚 单位：国网四川省电力公司广安供电公司
