餐饮连锁论文:连锁餐饮业成本控制论文

一、连锁餐饮业成本控制内容及特色

(一)成本控制内容

餐饮行业成本控制的要求可能是最为严格的，主要是因为这一行业的市场竞争过于激烈，为了保障餐饮行业的持续竞争力以及有效持续经营，需要企业决策领导人员以及财务管理人员高度重视。我国连锁餐饮业成本包括餐饮行业采购、生产、销售、管理、后期等环节全部的费用和成本。餐饮成本的控制主要是需要以目标控制作为基础，尤其是对于餐饮业的每天日常成本进行检查和管理。搞好连锁餐饮业成本控制关系到企业的整体竞争力，需要引起足够的重视。

(二)成本控制的特色

连锁餐饮业较大的特色就是成本控制难度比较高，主要是因为餐饮成本自身存在很多的难以计量的成本决定的，成本费用当中包括了很多不可控制的人员管理以及修理维护费用。及时就是变动性的成本是餐饮价格的基础，很多原材料根据季节的变化而变化；第二就是连锁餐饮行业服务成本比较高，都只能根据顾客的需求进行小批量的生产，而不是大规模大批量的生产，而且大部分的产品难以储藏，而且这就导致人工成本的增加；第三就是成本控制存在很大的漏洞点，食品的成本控制以及餐饮推销和控制涉及很多的环节：采购——收集——存储——加工——服务——销售——控制。一旦实际工作中哪一个环节控制不好都会导致成本控制出现问题。

二、连锁餐饮业成本控制的重要性分析

连锁餐饮业成本控制是成本控制的重要环节和内容，对于餐饮业的长远发展具有重要的意义。及时，整体而言，我国连锁餐饮业的成本控制关系到餐饮业整体产品的质量以及价格，因为连锁餐饮业的具体的售价根据食品的成本和规定的毛利率计算的，这样一来连锁餐饮业的产品成本的高低直接关系到产品的售价的高低，所以餐饮行业需要做好自身的餐饮成本的控制。第二，成本控制做好可以有利于餐饮业竞争力的提升，真正让顾客享受到物美价廉的服务，这样就可以形成一个良性的循环。第三，成本控制的好坏关系到整体连锁餐饮集团的利润收入以及整体营业发展。餐饮服务一旦成本失去了控制，就会导致餐饮企业失去市场竞争力，甚至会造成企业的亏损乃至破产。第四，成本控制做好可以进一步提高企业内部控制的效率，提高连锁餐饮行业的经营管理水平，这样一来就可以进一步改善连锁餐饮业整体的业务经营。

三、加强连锁餐饮业成本控制的具体路径

(一)制定标准的成本管理制度

整体上来看，我国企业成本控制的传统思想当中还有较大的弊端就是认为成本控制仅仅是财务管理人员或者是企业会计工作人员的职责，与其他员工无关。这就导致了企业成本很难得到有效的控制。大家都抱着事不关己高高挂起的思想态度，没有积极性主动去降低所在环节的成本，久而久之，就会形成一种惯性，导致成本控制的各项政策难以落到实处。对于餐饮业来说，仅仅依靠财务部门的人员进行控制是很难达到预期的效果的，主要是在餐饮的各个环节都会存在重要的成本控制因素，而这些环节都会关系到整体成本控制的效果，所以需要连锁餐饮企业加强标准化的成本控制内部监督的体系构建。比如说，首先可以在每一个具体店面根据顾客流量制定标准成本控制的餐品、饮料等等，对于这些的支出实现一个基本意义的定额管理，将食品菜肴分配给顾客具有量化的标准可以参照，让员工了解每一种食品的具体制作成本、售价，以此作为成本控制的重要依据之一。其次就是需要在不同的时令季节需要不断更新连锁餐饮业的具体成本价位表，并且对于连锁餐饮的日常经营成本进行定期的监督和检查，不断树立楷模，并且给予一定的物质奖励，鼓励各大连锁店学习先进，在保质保量的基础上，争取提升成本控制的水平。

(二)加强对于原材料采购的管理

连锁餐饮业的长远发展立足于成本管理控制，成本控制的源头就是原材料的采购和管理。连锁餐饮业要想构建良好的成本控制制度，就需要从原材料的采购开始，设置专门的采购部门进行原材料的采购，并且需要各大连锁店店长、厨师以及采购负责人、财务部门负责人共同商讨制定具体的采购程序和采购标准，确保采购原材料这一个环节的成本控制落到实处。首先，需要连锁餐饮行业的财务部门负责制定落实一个原材料价位清单表，对于全年各个季度不同时节的价位要有一个的了解，然后通过竞价招标的办法在市场上需求长期合作的原材料供应商，按照保质保量的前提基础选择价格低的合作商。其次就是确定合作关系，尤其是海鲜这样的食品，需要有一个稳定的供货商，提供质量有保障的产品，这就需要连锁餐饮业内部制定一份具体的标准，并且积极寻求市场合作伙伴。就是采购原材料的管理和储存，也需要落实到具体责任人，采购的验收、管理以及检查都需要定时完成，并且要书面报告的形式汇报到具体店面负责人，确保质量、价格等等都符合要求。建立一个合理科学的批量管理标准，保障连锁餐饮业日常材料的供应，同时也不会造成库存的堆积、浪费资金。

(三)提升配送水平

连锁餐饮业很多情况下会需要成本的供应以及配送活动，这样一来分店的具体订单就十分的关键。总店和分店之间需要每天交流信息，分店需要根据自身的实际销售情况确定自己的进货量多少，从而保障产品的质量，减少库存和浪费。每天从总店收到的产品需要验收，并且制定具体的标准体系，从验收、入库、管理、生产以及销售都需要构建一个完整的成本管理控制小组进行管理。然后形成的具体书面报告就需要递交到各部门的厨师长以及店长，这样一来就可以确保每一个环节都由成本控制的具体责任人，真正做到事事有人管，人人有事做。同时也要加大配送物流体系的构建，这个物流体系需要根据连锁餐饮业自身规模决定，但是需要坚持的原则就是快速安全健康。以笔者所在上海市来看，食品药品监督管理局对于连锁餐饮的食品配送要求比较高，一般强制要求车上需要有冷藏设备，而快递公司是不可能来实现这一点的。提升物流配送水平的关键就是合理安排配送路线和时间，确保车辆的制冷系统正常的运行。

(四)提升连锁餐饮业服务水平

服务水平是当前餐饮业市场竞争力的一大重要来源，直接关系到顾客的满意度，关系到连锁餐饮业的发展前景。服务包括多方面，及时就是产品的质量，这是最重要的，也是最难以把控的，需要确保呈现在顾客面前的食品都是精挑细选的，不可以出现质量和卫生上面的问题；第二就是服务人员的服务态度，这需要连锁餐饮业进行定期的一定的专业化培训，确保服务人员落实服务理念，真正践行“顾客就是上帝”的服务标准；第三，就是一旦出现问题，后续的相关服务也要重视，在最短时间内将负面效应降到低，这关系到企业整体发展的走势。需要引起连锁餐饮业决策层的重视，并且选择具有一定能力的公关人员从事这方面的活动。

(五)加强连锁企业的内部监督管理体系的构建

企业的内部监督体系的构建是企业成本控制的一个重要制度体系，尤其是连锁餐饮业，作为现代服务业，需要有一个完善的内部监督管理体系。完善的内部监管控制体系的构建不是一朝一夕的，首先需要连锁餐饮业总体战略决策层面制定有关标准，然后是各个分店具体商讨落实。内部控制的原则就是事前、事中以及事后全过程的系统性管理，可以依托现代化的互联网信息技术平台，构建一个实时动态的信息化管理和信息交互平台，将连锁餐饮业内部的每一个环节都公开透明的放到平台上供所有员工监督，并且落实每一个具体环节的主要负责人。连锁餐饮业内部监督控制体系的构建还需要关注一个重要的问题就是成本通知的源头是原材料的采购环节，如何将这个环节囊括进企业的内部控制系统中，这也是一大关键因素。以笔者工作经验来看，原材料采购需要推行集中采购模式，大宗采购的好处就是以量取胜，从而以降低采购单价来达到降低成本。如果将采购权放到各分店，采购的原、物料标准就难以统一。而且为了确保各连锁店的标准化管理，不接受加盟店形式，全部采用直营模式，这种直营模式更加便于内部控制体系的建立和内部监督的落实。这样一来就可以将成本控制的所有环节控制在内部监督体系之中。

四、结束语

随着我国经济全球化和社会整体不断地深入发展，餐饮企业之间的竞争日益加剧，成本控制将在整体连锁餐饮企业的发展过程中发挥越来越重要的作用。餐饮企业作为现代服务企业，也应当与时俱进，保持思想和方法的不断更新，及时的发现其在成本控制当中的漏洞和弊端，以应对市场竞争的需要,这样才可以保持企业的生存和发展，因此，连锁餐饮业需要建立和完善制度规范适应市场竞争，这是获得收益和维持发展的基础条件。当前我国餐饮连锁业成本控制依旧存在很多需要不断改进和完善的地方，只有不断坚持学习西方企业先进成本控制方法，不断吸收经验，努力建立和完善连锁餐饮业的成本控制制度体系，这样才可以促进我国连锁餐饮业长足的发展，才可以保障在当前激烈竞争的餐饮行业当中可以争取一席之地。

作者:金晓雯单位:雅德餐饮（上海）有限公司

餐饮连锁论文:连锁餐饮业成本管理论文

一、连锁餐饮业的概念

餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营形式。近几年连锁经营作为一种新型的经营方式，正在国际上被广泛应用，如世界驰名的肯德基、麦当劳等都在中国取得了良好的业绩，而且扩张势头迅猛。通过对国际餐饮连锁店的学习，近几年来我国餐饮市场连锁经营尤其是特许经营得到了快速发展。特许经营是指特许商（Franchisor）授予加盟商（Franchisee）特定许可，加盟商销售特许商的产品或服务，并得到特许商的经营指导和帮助的商务体系。特许经营迎合了市场的创业需求，能够进行有效的资源整合。通过特许经营，加盟商可以借助成熟的品牌和管理经验迅速打开市场；而特许商则能以更快的速度发展业务而不受的资金限制，同时可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平。特许经营的迅速发展，推动我国餐饮业跃上一个新的连锁经营的平台。

二、餐饮业成本控制的内容和特点

（一）餐饮业成本控制的内容

餐饮产品成本控制是餐饮市场激烈竞争和有效持续经营的客观要求，是企业财务管理的核心。餐饮企业要生存、求发展，就必须降低成本、提高企业经济效益，增强企业竞争力。餐饮成本是指餐饮企业一个生产和销售周期的各种耗费或支出的总和。它包括采购、保管、加工和出售各环节产生的直接成本和间接成本两部分。餐饮成本控制是指以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本所进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。搞好餐饮业成本控制是提高其竞争力的关键。

（二）餐饮业成本的特点

餐饮成本的特点决定了餐饮成本的控制具有一定的难度。餐饮成本的特点一是变动成本是餐饮产品价格结构的基础。餐饮产品与其他企业产品有某种相似的地方即都要购进原材料进行生产，产品的价格结构中，占较大比例的是原材料成本。除营业费用中的折旧、大修理、维修费等是餐饮管理人员不可控制的费用外，其它大部分费用及食品饮料成本都是餐饮管理人员能够控制的费用。这些成本和费用的多少与管理人员对成本控制的好坏直接相关，而且这些成本和费用占营业收入的比例很大。二是人工成本在餐饮产品价格结构中所占比率大。由于餐饮产品不能大批量地进行机械化生产，而是根据顾客的需要进行小批量加工生产，大部产品不能够储藏，须由服务员直接向顾客提供服务，因而人工成本大大增加。在定价时人工成本是一个不可忽视的重要因素。三是成本泄漏点多，餐饮成本和费用的大小受经营管理的影响很大。食品饮料的成本控制、餐饮的推销和销售控制的过程中涉及许多环节：采购——验收——贮存——发料——加工切配和烹调——餐饮服务——餐饮推销——销售控制。某个环节控制不严都可能导致成本的增加。

三、加强连锁餐饮业成本控制的途径

（一）制定标准成本，提供控制依据

成本控制应以标准成本的制定为起点。标准成本的制定就意味着为进行餐饮成本控制提供了的依据，这才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出标准成本后，就需要根据标准成本在实际工作与管理中进行成本控制。

从餐厅本身来讲，为了控制餐饮成本的支出，可以通过实行标准成本控制法对食品(菜肴、饮料)的成本支出实行定额管理，为此，可以通过标准份量和标准菜谱来控制成本。标准分量，即将制作的食品菜肴出售给顾客时每一份的份量应是标准化的，是标准菜谱(即标准投料)。这是制作食品菜肴的标准配方，上面标明每一种食品菜肴所需的各种原料、配料、调料的确切数量，制作成本、烹饪方法、售价等，以此作为控制成本的依据。标准菜谱的制定，有助于确定标准食品成本、合理确定售价、保障制作高质量食品的一致性。为了保障食品菜肴用料的性，在不少厨房都设有专职配菜员，其任务是按照菜单配上主料和辅料，然后由厨师进行制作；如果没有配菜员，则由厨师自己配菜。无论哪种情况，都必须按定额数量配备。确定了标准成本后，将它与实际成本进行比较，发现差异后，要进一步分析形成差异的原因，提出改进措施，从而提高成本控制水平。

在餐饮业财务管理过程中，各项实际成本每天都发生变化，其成本消耗不可能和标准成本一致。这时，管理人员要根据各项成本的实际发生额同标准成本进行比较，分析成本差额。通过分析，管理人员即可发现餐饮成本管理的效果，对成本控制作出业绩评价。成本差额分析对成本控制业绩作出了评价，但对造成成本差额的原因还要结合实际业务进行具体分析。

（二）加强对原材料采购的管理

食品原料的采购，是餐饮企业经营的起点。对食品原料采购的控制，是餐饮企业成本控制的起点。餐饮企业需要设置专门的采购部门来负责食品原料采购。采购部应与厨师长、财务部及相关负责人一起制定采购的质量标准和相应的采购程序。首先应该统一公司的采购权，由成本核算部门把相关原料单价列表，并对全年单价变化情况逐一列出来，进行对比，做到心中有数，然后进行竞价招标。中标的原则是，同等质量下，选择价格低的；同等价格下，选择质量好的。其次确定合作关系，其中包括酒、饮料、蛋禽、蔬菜、海鲜、物料等各类品种。在竞标的同时，在内部要制定统一进货管理办法，由公司主要负责人负责，设立成本核算部门和厨师长组成的小组，专门负责审核进货渠道和原料的质量及价格。厨师长每天需根据企业的实际销售情况、食品原料的耗用情况及物资储备情况，确定采购品种和数量，提出采购申请，并填制申购单报送采购部门；采购部门据此制订采购计划，报送财务部门并呈报总经理批准后以书面方式通知供货商，或交给采购人员具体购买。对食品原料采购价格的控制，将影响企业的直接成本耗用，餐饮企业应建立严格的采购询价报价体系，建立询价、定价小组，小组由总经理、财务经理、厨师长、库管、采购组成，每半个月对日常消耗的原、辅料进行广泛的市场价格调查，坚持货比三家的原则。对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正，对供应商所提供物品的质量和价格进行公开、公平的选择。原材料的接收和验收也要严格执行相关监督程序。首先，是由厨师长负责，主要根据企业自身原料需要的质量标准衡量是否合格，因为各个企业经营的风味差异对部分原料的要求不同，所以厨师长有权决定是否需要，并做出相应的调整；其次，是由库房检验员检查原料份量的程度，核对后才能入库；，由企业财务部门核算货款，进行货款交割。验收人员需要具体核对价格、检查数量并验收质量，对不符合要求的原料及时退货；对于单位价值较高的产品，实行重点管理；对不同食品原料在储藏数量、储藏温度和存储时间上进行合理控制；对不同类型的原料和物料规定不同的采购数量，建立一个合理批量标准，既能保障企业日常生产、供应的需要，又不造成库存积压，避免占用资金、增加管理费。

（三）加强配送环节的管理

大的连锁餐饮企业往往需要成品的供应和配送流程，这样分店的要货计划就显得特别重要。分店要货一般不超过24小时的用量，每天交换需求信息，以销定产，保障质量，而厨房中心必须建立各单据的核算流程，从定货、投料到产量严加控制。验收盘存制度、报溢、报损制度必须建立。分店成本核算员根据实际销售和供应情况每日盘点，分析每日的生产领用与消耗、结存，并和销售进行配比、计算，达到当日成本、毛利当日清楚，并作出合理的计划量，然后再向生产部门填制领料计划单。各部门厨师长应严格把关，经理总监督，责任到人，这是保障菜品质量、卫生安全、降低成本的重要环节，要重点管理。

（四）加强服务和销售控制

餐饮业的服务是联系顾客和企业的纽带，它直接关系到顾客对企业的满意度，它涉及服务的及时性与主动性。控制食品服务成本的主要任务是建立统一标准的服务规范，提高服务人员的技术水平和服务质量，以便在提供周到服务的同时，推销顾客满意的菜品，提高公司的经济效益。

在餐饮企业中可能出现私吞现款、少计品种、不收费或少收费、重复收款等现象。不论哪一种现象的发生都会对餐厅造成成本的增加，使餐厅受到损失。为避免此类现象的发生，常见的控制手段包括使用现金收银机和专门的收银系统软件，规范点菜、计单、收银的各个过程，规范优惠券发放、抵用和回收的程序，明确各职位的打折优惠权限，同时规避个别顾客和员工的欺骗行为，避免销售不力出现成本漏洞。

这就牵涉到要用以人为本的管理思想来加强对餐饮业从业人员的管理。特许连锁经营是一种技术含量高的流通经营方式，也是一种高度专业化、规范化的运转体系，中式餐饮业连锁更是一种新型的连锁形式。目前中餐从业人员素质参差不齐，总体素质较差，对传统的烹饪技艺难以进行科学的总结和提炼，创新开拓难度大。同时，中餐业普遍存在连锁经营管理人才缺乏的现象，这已经成为制约我国餐饮业连锁发展的一个瓶颈。培养连锁经营人才，可以采用多种形式与渠道，发挥各方面的力量，不断增强餐饮从业人员的连锁知识、专业技术以及经营管理、服务规范等方面的基本知识，尽快提高管理人员、专业人员和行业队伍的整体素质。企业要扩大规模，进行规范化的连锁经营，需要高素质的管理人才。

四、结语

成本控制是企业自身的要求，是企业最基本的任务，餐饮成本的降低和控制，需要全体人员发挥团队精神和保质保量完成各自的本职工作才能做到。除了在采购、出入库以及成本核算方面进行严格控制外，在销售环节上也应提高水平，提高满意度。

餐饮连锁论文:餐饮连锁企业预算管理与控制

摘要：从1978年以来，我国进入了改革开放的新时代，人民的生活水平逐渐提高，30多年以来，我国已经从贫穷国家步入中等收入国家。随着人民生活水平的提高，人们不再满足基本的温饱需求，而是倾向于更加丰富多彩的餐饮美食。基于中国庞大的人口基数，中国的餐饮行业如雨后春笋般发展了起来，为了扩大市场份额，许多餐饮企业在全国各地开起了连锁店。目前，我国已经出现了大量的连锁餐饮企业，这些餐饮企业大都没有完备财务机制，导致餐饮企业运行成本高、财务管理混乱。基于此，本文将会以财务管理的角度，运用科学的理论基础对餐饮连锁企业的预算管理与控制作一些思考。

关键词：餐饮企业；连锁经营；财务管理；建议

一、我国餐饮连锁企业预算管理与控制的现状

(一)预算管理与控制的内容没有

更新众所周知，餐饮连锁经营企业做得好的是肯德基、麦当劳等外国餐饮连锁企业，这些餐饮连锁企业不仅拥有高质量的餐厅，同时也拥有高素质的管理人才。财务管理作为其中的一个管理要素，和餐饮企业经营的好坏密不可分，这涉及到如何降低企业的运营成本，如何提升财务管理的效率，如何制定财务的预算计划等等。然而，由于国情所限，我国的财务管理理论也基本上是从西方引进，西方有着一套完善的财务管理体系，这也是西方国家的连锁餐饮企业具有较强竞争力的原因之一。反观中国，虽然连锁餐饮企业遍地开花，但是可以与肯德基、麦当劳相媲美的餐饮连锁企业少之又少。大部分还停留在小规模、微营利、管理水平低下的初级阶段，有些餐饮连锁企业甚至一直沿用的是老一套的财务管理方法，还有一些餐饮连锁企业根本没有意识到财务管理的重要性，从事的依然是粗放型的餐饮连锁企业经营。以致餐饮连锁企业对财务的预算管理与控制的内容没有来得及更新，甚至根本不注重财务的预算管理与控制。

(二)预算管理与控制的管理方式有待提高

目前，正值互联网蓬勃发展，数字化管理已经成为了大中小企业最重要的管理方式。然而，有些餐饮连锁企业由于多方面原因，还停留在传统的财务管理阶段，这种管理模式不仅效率低下，监督薄弱，也使顾客不能够体验到更加便利的餐饮服务。许多大型的连锁餐饮企业已经开始与美团、饿了么等外卖企业达成合作，肯德基也有宅急送，消费者只需要用手机APP下单，足不出户就可以体验到送到跟前的美食。财务管理亦是如此，如今网络支付盛行，比如支付宝、微信支付接入企业的财务管理账户，这也需要餐饮企业与移动支付企业进行沟通与合作。这也在另一个方面印证了网络对财务管理的重要性，在大数据背景下，餐饮企业必须利用互联网对顾客进行全方面的分析，制定合理的财务预算，严格控制企业的经营成本。当然，财务网站的建立也刻不容缓，因为所有的财务数据都可以用财务网站十分便捷的查阅出来，这不仅大大的提高了财务管理的效率，也可以使餐饮连锁企业的财务管理更加的透明。

(三)预算管理与控制的管理水平较低

预算管理与控制的管理水平低下无外乎有以下原因，一是餐饮连锁企业管理结构不合理，许多餐饮连锁企业采取的是财务垂直管理，也有些餐饮采取的是财务交叉管理。孰优孰劣，显然每种方式都有优点和缺点，财务垂直管理有一个好处，就是企业总部的财务部门可以对每一家餐饮连锁店直接进行财务监管，简单便捷，然而这也会存在监管漏洞，导致公司财产损失。交叉管理也就是以财务部门为主，但是企业的董事会或者其它部门都有权对财务进行监督和管理，这种管理模式较大的好处就是提升透明度，然而，交叉会导致财务部门受到过多的干预，从而不能顺利实行自身的财务计划。二是家族力量，企业的管理层，各部门之间的职权交叉或者职权不清，也会造成财务管理出现困难。比如在食材购买和运营费用支出方面，由于人为的干预，会为企业带来不必要的损失。财务部门受到多方干预，从而导致财务管理一片混乱，苦不堪言。

二、提升我国餐饮连锁企业预算管理与控制的方法

(一)首先，财务预算管理与控制必须符合餐饮连锁企业的基本情况

作为餐饮连锁企业，每一个企业都会有不同的财务管理模式和经营方式。每一个连锁店都是餐饮企业密不可分的一部分，但是，连锁店和总部是多和一的结构，就是每一个连锁店都各自独立，互不干扰，但是又都要接受餐饮连锁企业总部的管理。这就要求，每一个连锁店的财务预算必须要与企业总部相一致，每一个连锁店的经营方式和财务管理方式都必须统一。如今，互联网的崛起对餐饮连锁企业的财务管理起到了非常大的促进作用，这会大大减少餐饮连锁企业的财务漏洞与危机。所有的餐饮连锁企业都必须看到一点，否则，互联网就成了一个摆设，不能对餐饮连锁企业起到任何的作用。正是因为互联网的兴起与发展，餐饮连锁企业才可以利用信息化设备进行管理，也可以利用信息化工具处理企业内部的财务，这也使企业的财务可以统一进行管理，从而增加财务管理的效率和透明度，促使企业降低营运成本，实现效益的较大化。在当前的互联网条件下，最有效的财务管理方式有以下几种：一是连锁企业统一进行会计核算，这是利用互联网自身的特点，把服务终端和财务管理系统有机的结合起来，从而自动进行财务的预算管理，而财务人员则可以对所有的财务内容进行实时掌控。二是统一进行财务控制，这也是互联网较大的一个特点，也就是信息化，所有的财务数据可以实时向总部进行传送，避免了许多中间环节，而总部也可以根据这些财务情况制定科学的财务预算以及实时监控。三是统一进行财务决策，因为所有的财务信息都会通过互联网进行反馈，互联网大数据为餐饮连锁企业的财务部门提供了大量的信息源，为财务预算及控制提供了最基本的决策保障。

(二)其次，餐饮连锁企业要实行科学的财务预算决策和投资管理

主要分为三个方面：一是在执行财务预算进行投资之前，一是要做足充分的准备工作，按照相关程序以及科学的方法进行充分的调研与考量。合理的预算制定，是投资得以顺利进行的基础，如果没有在项目投资之前进行充分的调研和讨论，就会增加投资失败的几率。二是要建立合理的招标制度以及进行与之相关的合同签订程序，要想在招标的过程中公平公正、公开透明，可以引入第三方监督机构，或者委托专业人员进行指导。合同的签订是重中之重，因为合同内容有时会和招标内容不同，这就要求餐饮连锁企业在招标的过程中多加留意，避免合同有漏洞产生。三便是连锁店的建设过程中，要派专门的人员进行监管，避免出现项目工程出现腐败，只有通过了相关部门的验收，才能向建设部门付工程款。

(三)再则，合理的对餐饮连锁企业的资金进行管理

餐饮企业作为零售类的企业，纸币的流通量必然很大，同时资金的运转速度也会相对较快。财务部门在执行预算的时候，一定要依照相关程序进行统一管理，这样一来，在做预算的时候，就可以根据实际情况进行合理的调度。在食材、物料的选购方面，总部应当进行统一订购，然后再按需进行统一分配，这样虽然略显麻烦，但是可以有效避免中间环节中出现贪污与腐败。在进行食材、物料付款的时候，考虑到成本问题，订购量越大，进货价格也就越低，可以降低企业运营成本，在进行结算的时候实行信用结算。

(四)，要实行科学的财务考核机制和监管体系

终上所述，财务预算、结算基本上都控制在企业的总部手里，而连锁分店只担任销售员的角色。为了调动这些连锁店的积极性，财务部门应当制定相应的考核机制，制定月销售额，并对销售额达到预期的分店店长进行奖励，这是财务预算的一个方面。另一个方面就是财务的监管，因为餐饮连锁企业用钱的地方比比皆是，无论是哪一个环节出错了，对企业造成的损失势必都是巨大的，所以财务预算管理部门在进行财务支出的同时要多多考虑资金在每一个环节的运作。

三、结论

尽管我国的餐饮连锁企业已经经过了几十年的发展，有些餐饮连锁店规模较大，大部分餐饮连锁企业仅仅处于小型连锁阶段。这些小型的餐饮连锁企业在理财方面尚显不足，本文深入浅出，通俗易懂，对这些小型的餐饮连锁企业可以起到参考借鉴的作用。

作者:陈祥 单位:上海中饮餐饮管理有限公司

餐饮连锁论文:物流配送在连锁餐饮企业中使用

一、物流配送在连锁餐饮企业中应用的现状

1.物流配送在连锁餐饮企业中缺乏重视

20世纪80年代，物流配送的概念开始传入我国，是新兴发展的一项技术，但物流配送技术在餐饮行业中的应用还不成熟。另外，很长一段时间以来，许多连锁餐饮企业被“大而全，小而全”的传统观念束缚，连锁餐饮企业自办物流现象非常普遍，物流不仅不能成为餐饮企业竞争优势和利润源，反而成为企业节约成本、提高宾客满意度的障碍。连锁餐饮企业对物流配送认识不够，是我国物流配送业在餐饮业中长期得不到快速发展的重要原因。

2.物流配送服务差强人意

目前，我国大部分物流配送供应商在服务理念上以企业为中心，停留在通过传统配送“赚客户的钱”的阶段。提供的服务内容仍然主要是提供仓储保管、运输等功能性物流服务，现状整体落后，配送成本高，专业化程度低，服务内容缺乏竞争力，很多物流配送供应商提供的服务不能满足连锁餐饮企业需求。

3.配送设备比较落后

目前，中国的餐饮产品物流是以常温物流或自然物流形式为主，在餐饮产品的包装、配货和运输过程中，缺乏科学的冷冻冷藏设备和技术，没有完善的卫生标准和检验检疫规程，餐饮产品在物流配送过程中的损失很大，餐饮产品安全问题非常突出。

4.信息化推行程度不高

合作关系普遍存在信任问题，信息化推行程度不高。餐饮业属于是传统行业，与新兴产业在信息化管理方面有很大的差距。同时餐饮企业和物流供应商在合作关系上还普遍存在着信任问题。这就使物流供应商对餐饮企业的信息掌握有限，决策层不能及时了解配送、库存等情况的动态变化，故而无法执行科学合理的运输、财务计划；缺乏相应数据的统计和分析报表，无法为决策提供参考依据。

5.复合型人才十分缺乏

复合型人才十分缺乏，严重阻碍业务发展。餐饮行业的管理人员不懂物流，从事物流行业的人员对餐饮行业没有很深的认识。高等院校中在课程设置上还不能满足企业需求，物流在职人员的职业教育更是贫乏。人才一直是制约物流配送在连锁餐饮行业中发展的瓶颈。

二、物流配送在连锁餐饮企业中应用的策略

1.帮助连锁餐饮企业树立物流配送理念

实际上，在买方市场的市场状况下，连锁餐饮企业已经进入微利时代，通过生产领域降低成本获得竞争优势只能降低宾客的满意度。

物流配送是连锁餐饮企业的竞争优势的重要源泉，对提升餐饮行业水平，推动经济发展和满足社会需求具有重要意义。所以，连锁餐饮业的管理者必须认识物流配送，还要进一步地更新观念，抓住餐饮物流改革的时机。

2.物流配送供应商要树立以客户为中心的服务理念

随着物流企业之间的竞争加剧，物流配送供应商在服务理念上应以客户为中心。物流配送供应商提供的服务内容从广义上讲有两个层次，一是物流配送基本功能，二是根据客户需要提供的各种延伸业务活动。例如：为连锁餐饮业对温度敏感的产品提供快速的服务，以及相关的记录报告；运输设备的清洁或消毒等卫生服务；利用对数据的积累和整理，对客户的需求预测，提供咨询支持；运用网络技术向客户提供在线的数据查询和在线帮助服务等。物流配送供应商通过提供高质量的服务提高自身的竞争力是企业生存之本。

3.配备餐饮产品的冷冻保鲜设备

物流配送供应商必须配备配送餐饮产品所需的冷冻保鲜设备，开发餐饮产品物流的冷冻保鲜技术，建立餐饮产品冷藏链，发展冷链物流，使产品可以一直处于产品生理需要的低温状态，并形成一条冷链：餐饮产品原材料、半成品——冷藏车运输——餐饮企业冷柜—厨房。只有这样才能以提高餐饮产品物流配送效率，保障餐饮产品的质量，减少餐饮产品的损耗。

4.加强信息化建设

强化企业之间的联盟关系，加强信息化建设。物流配送供应商的主要作用是对连锁餐饮企业提供一整套的物流解决方案。物流配送供应商需要得到连锁餐饮企业的充分信任，加强信息化建设。信息化平台建设不仅可以为餐饮连锁企业提供一个科学的管理平台，而且，只有物流配送供应商和连锁餐饮企业之间的信息充分共享，才能达到比连锁餐饮企业单独从事物流活动所能取得的效果更好。双方应该共担风险、共享收益，从长远的利益出发，建立长期合作关系，实现双赢。新晨

5.加强复合型人才培养

加快物流配送在连锁餐饮业中的发展，要加强既懂餐饮又懂物流的人才的培养和引进。一是旅游专业学校、烹饪专业学校、物流专业学校在这方面要对专业做相应的调整，让懂餐饮管理的人通物流管理，让懂物流管理的人才懂餐饮管理，培养复合型的人才，满足企业的需求，以顺应市场发展的潮流，做到观念创新、决策创新、人才创新。二是形成比较合理的物流配送人才教育培训系统，在高校设置物流方向的研究生课程和学位教育；企业内部要有明确的员工培训目标与计划。

餐饮业就业人数多，产业关联性高，具有投资潜力，物流配送供应商的加入潜力无限。

餐饮连锁论文:连锁餐饮业发展浅析

一、我国餐饮业发展的特点

我国餐饮业的发展主要有一下几个特点:1、成功的连锁餐饮企业都有与其相匹配的企业文化餐饮业属于服务业，消费者在消费时除了考虑饭菜的味道，也会考虑心里上的需求和满足。因此，一个餐饮企业想要在市场竞争中站住脚，除了产品质量要得到保障外，还必须有与之相配套的品牌和文化宣传。从各方面提高企业整体形象和档次，重点是要打造企业品牌，建立企业自身的经营文化并推广开来，为大众接受。当然，作为中餐企业也不能照搬西式快餐的经营方式，毕竟中西方文化差异很大，照搬不但没有自身特点，也与销售的产品不匹配。不过在经营中可以学习西式餐饮中好的部分，例如分餐制———既干净卫生又不浪费，更符合现代的理念。2、连锁餐饮企业的竞争核心在于标准化经营纵观全球有名的连锁餐饮企业，我们不难发现他们必定有着严格的标准化经营模式。我国连锁餐饮企业与之相比在管理理念、管理制度、业务流程、硬件支持甚至员工的招聘和培训方面都有较大差距。餐饮连锁企业的经营，不单单要求充足资金的支持，更重要的是要有严格的管理制度和业务流程，标准化的操作及原料供应，现代化信息系统和物流系统的支持。因此，连锁餐饮企业虽然在竞争上占据优势，但其经营管理的难度也远远大于普通的餐饮店面。

二、中式餐饮连锁企业的标准化

中式餐饮企业的标准化主要有三方面:产品、服务和管理。其中，管理是基础。1、管理制度和工作流程的标准化中国社会中往往更重视人情，但对于一个连锁企业而言，如果没有完善的规章制度不能严格执行，则使企业无法正常运转。因此，首先要有完整的规章制度，不论任何人任何时候都要按照制度执行。此外还有对于工作流程的标准化:将原本的工作流程进行拆解分析，将原本复杂的工作过程拆解成单个简单的步骤，对于每个单独的步骤都要有具体的要求。事实上，标准化的工作流程意味着给予每个员工明确的分工，分清责任提高效率。2、服务的标准化现在顾客对于服务水平的要求越来越高，但我国大部分餐饮经营企业在服务方面都只能说是差强人意，甚至经常会出现顾客因为对服务态度不满意而与服务人员发生争执的事件。相比而言，海底捞连锁就有很多可取之处。海底捞最出名的就是它的服务:顾客在等位的时候有免费瓜子点心，服务人员还会提供美甲、擦鞋等服务;用餐的时候服务员会主动拿眼镜布、手机套给顾客以防弄脏眼睛手机;在洗手间备有擦脸油、护手霜、牙膏、牙刷、剃须刀，甚至还有绑头发的发卡等等，用来满足不同顾客的需求。应该说，他们提供的服务远远超出了顾客期望。虽然不可能所有的餐饮业都做到如此，但至少可以做到在顾客面前保持始终如一的态度。3、产品的标准化产品的标准化要求不论何时不论何地提供给顾客的产品都是一样的。其实标准化给企业本身带来的好处很明显:有统一的标准，便于管理和判断;便于企业统一采购统一配送;便于进行员工培训和考核等等。但中式餐饮本身与西式餐饮存在巨大差异，标准化难度很大。中餐要求色香味俱全，并且每位厨师都有自己的风格，就算按照同样的菜谱制作，菜品的味道也会有差异。因此，想要做到连锁经营，同时还保持所有的店面有相同的风格，就必须对中餐的制作进行科学分析，使之成为标准化的流水作业。对于菜品中重要的部分可以考虑统一制作统一配送，在保护商业秘密的同时也能确保各店面味道达到统一。餐饮标准化要求最终产品的量、味、色等在送达顾客面前时不走样，这就要求从最初的原料生产开始到最终的产品装盘为止全部过程的相互配合，其中包括原料的生产、加工、物流等。这必须有一个严密的信息管理系统指挥控制。为保障原料或半成品的标准化，可以考虑采用目前在西式连锁餐饮企业中大量采用的中央厨房模式。中央厨房是一种典型标准化、工业化的餐饮运营模式，拥有批量采购、标准化生产、统一配送、科学管理的特征。在产品品质控制、食品安全保障和规模经济等方面的作用已受到业界一致认可。连锁企业如采用中央厨房进行采购和加工、配送，就能够做到标准化规模化，同时集中采购统一配送，提高采购质量，降低采购和库存成本。随着餐饮业竞争的不断加剧，连锁经营已经成为餐饮企业发展的必经之路，只有整合更多资源，达到规模化标准化，企业才有在市场中与其他大型连锁企业抗争的实力。是市场竞争的必然结果，也是企业发展的选择。

作者：续笑嘉 单位：延安大学西安创新学院经管系教师

餐饮连锁论文:连锁餐饮业成本控制管理

近年来，我国餐饮业发展迅速。随着一批洋快餐的进入，一种新的餐饮经营模式——连锁经营，逐步受到广大从业者的关注。连锁经营改变了传统的小生产经营方式，有效降低了经营成本，扩大了市场占有率，给企业带来了巨大的规模效益，国内连锁餐饮业在这种情况下蓬勃发展起来。

一、连锁餐饮业的概念

餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营形式。近几年连锁经营作为一种新型的经营方式，正在国际上被广泛应用，如世界驰名的肯德基、麦当劳等都在中国取得了良好的业绩，而且扩张势头迅猛。通过对国际餐饮连锁店的学习，近几年来我国餐饮市场连锁经营尤其是特许经营得到了快速发展。特许经营是指特许商（Franchisor）授予加盟商（Franchisee）特定许可，加盟商销售特许商的产品或服务，并得到特许商的经营指导和帮助的商务体系。特许经营迎合了市场的创业需求，能够进行有效的资源整合。通过特许经营，加盟商可以借助成熟的品牌和管理经验迅速打开市场；而特许商则能以更快的速度发展业务而不受的资金限制，同时可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平。特许经营的迅速发展，推动我国餐饮业跃上一个新的连锁经营的平台。

二、餐饮业成本控制的内容和特点

（一）餐饮业成本控制的内容

餐饮产品成本控制是餐饮市场激烈竞争和有效持续经营的客观要求，是企业财务管理的核心。餐饮企业要生存、求发展，就必须降低成本、提高企业经济效益，增强企业竞争力。餐饮成本是指餐饮企业一个生产和销售周期的各种耗费或支出的总和。它包括采购、保管、加工和出售各环节产生的直接成本和间接成本两部分。餐饮成本控制是指以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本所进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。搞好餐饮业成本控制是提高其竞争力的关键。

（二）餐饮业成本的特点

餐饮成本的特点决定了餐饮成本的控制具有一定的难度。餐饮成本的特点一是变动成本是餐饮产品价格结构的基础。餐饮产品与其他企业产品有某种相似的地方即都要购进原材料进行生产，产品的价格结构中，占较大比例的是原材料成本。除营业费用中的折旧、大修理、维修费等是餐饮管理人员不可控制的费用外，其它大部分费用及食品饮料成本都是餐饮管理人员能够控制的费用。这些成本和费用的多少与管理人员对成本控制的好坏直接相关，而且这些成本和费用占营业收入的比例很大。二是人工成本在餐饮产品价格结构中所占比率大。由于餐饮产品不能大批量地进行机械化生产，而是根据顾客的需要进行小批量加工生产，大部产品不能够储藏，须由服务员直接向顾客提供服务，因而人工成本大大增加。在定价时人工成本是一个不可忽视的重要因素。三是成本泄漏点多，餐饮成本和费用的大小受经营管理的影响很大。食品饮料的成本控制、餐饮的推销和销售控制的过程中涉及许多环节：采购——验收——贮存——发料——加工切配和烹调——餐饮服务——餐饮推销——销售控制。某个环节控制不严都可能导致成本的增加。

三、加强连锁餐饮业成本控制的途径

（一）制定标准成本，提供控制依据

成本控制应以标准成本的制定为起点。标准成本的制定就意味着为进行餐饮成本控制提供了的依据，这才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出标准成本后，就需要根据标准成本在实际工作与管理中进行成本控制。

从餐厅本身来讲，为了控制餐饮成本的支出，可以通过实行标准成本控制法对食品(菜肴、饮料)的成本支出实行定额管理，为此，可以通过标准份量和标准菜谱来控制成本。标准分量，即将制作的食品菜肴出售给顾客时每一份的份量应是标准化的，是标准菜谱(即标准投料)。这是制作食品菜肴的标准配方，上面标明每一种食品菜肴所需的各种原料、配料、调料的确切数量，制作成本、烹饪方法、售价等，以此作为控制成本的依据。标准菜谱的制定，有助于确定标准食品成本、合理确定售价、保障制作高质量食品的一致性。为了保障食品菜肴用料的性，在不少厨房都设有专职配菜员，其任务是按照菜单配上主料和辅料，然后由厨师进行制作；如果没有配菜员，则由厨师自己配菜。无论哪种情况，都必须按定额数量配备。确定了标准成本后，将它与实际成本进行比较，发现差异后，要进一步分析形成差异的原因，提出改进措施，从而提高成本控制水平。

在餐饮业财务管理过程中，各项实际成本每天都发生变化，其成本消耗不可能和标准成本一致。这时，管理人员要根据各项成本的实际发生额同标准成本进行比较，分析成本差额。通过分析，管理人员即可发现餐饮成本管理的效果，对成本控制作出业绩评价。成本差额分析对成本控制业绩作出了评价，但对造成成本差额的原因还要结合实际业务进行具体分析。（二）加强对原材料采购的管理

食品原料的采购，是餐饮企业经营的起点。对食品原料采购的控制，是餐饮企业成本控制的起点。餐饮企业需要设置专门的采购部门来负责食品原料采购。采购部应与厨师长、财务部及相关负责人一起制定采购的质量标准和相应的采购程序。首先应该统一公司的采购权，由成本核算部门把相关原料单价列表，并对全年单价变化情况逐一列出来，进行对比，做到心中有数，然后进行竞价招标。中标的原则是，同等质量下，选择价格低的；同等价格下，选择质量好的。其次确定合作关系，其中包括酒、饮料、蛋禽、蔬菜、海鲜、物料等各类品种。在竞标的同时，在内部要制定统一进货管理办法，由公司主要负责人负责，设立成本核算部门和厨师长组成的小组，专门负责审核进货渠道和原料的质量及价格。厨师长每天需根据企业的实际销售情况、食品原料的耗用情况及物资储备情况，确定采购品种和数量，提出采购申请，并填制申购单报送采购部门；采购部门据此制订采购计划，报送财务部门并呈报总经理批准后以书面方式通知供货商，或交给采购人员具体购买。对食品原料采购价格的控制，将影响企业的直接成本耗用，餐饮企业应建立严格的采购询价报价体系，建立询价、定价小组，小组由总经理、财务经理、厨师长、库管、采购组成，每半个月对日常消耗的原、辅料进行广泛的市场价格调查，坚持货比三家的原则。对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正，对供应商所提供物品的质量和价格进行公开、公平的选择。原材料的接收和验收也要严格执行相关监督程序。首先，是由厨师长负责，主要根据企业自身原料需要的质量标准衡量是否合格，因为各个企业经营的风味差异对部分原料的要求不同，所以厨师长有权决定是否需要，并做出相应的调整；其次，是由库房检验员检查原料份量的程度，核对后才能入库；，由企业财务部门核算货款，进行货款交割。验收人员需要具体核对价格、检查数量并验收质量，对不符合要求的原料及时退货；对于单位价值较高的产品，实行重点管理；对不同食品原料在储藏数量、储藏温度和存储时间上进行合理控制；对不同类型的原料和物料规定不同的采购数量，建立一个合理批量标准，既能保障企业日常生产、供应的需要，又不造成库存积压，避免占用资金、增加管理费。

（三）加强配送环节的管理

大的连锁餐饮企业往往需要成品的供应和配送流程，这样分店的要货计划就显得特别重要。分店要货一般不超过24小时的用量，每天交换需求信息，以销定产，保障质量，而厨房中心必须建立各单据的核算流程，从定货、投料到产量严加控制。验收盘存制度、报溢、报损制度必须建立。分店成本核算员根据实际销售和供应情况每日盘点，分析每日的生产领用与消耗、结存，并和销售进行配比、计算，达到当日成本、毛利当日清楚，并作出合理的计划量，然后再向生产部门填制领料计划单。各部门厨师长应严格把关，经理总监督，责任到人，这是保障菜品质量、卫生安全、降低成本的重要环节，要重点管理。

（四）加强服务和销售控制

餐饮业的服务是联系顾客和企业的纽带，它直接关系到顾客对企业的满意度，它涉及服务的及时性与主动性。控制食品服务成本的主要任务是建立统一标准的服务规范，提高服务人员的技术水平和服务质量，以便在提供周到服务的同时，推销顾客满意的菜品，提高公司的经济效益。

在餐饮企业中可能出现私吞现款、少计品种、不收费或少收费、重复收款等现象。不论哪一种现象的发生都会对餐厅造成成本的增加，使餐厅受到损失。为避免此类现象的发生，常见的控制手段包括使用现金收银机和专门的收银系统软件，规范点菜、计单、收银的各个过程，规范优惠券发放、抵用和回收的程序，明确各职位的打折优惠权限，同时规避个别顾客和员工的欺骗行为，避免销售不力出现成本漏洞。

这就牵涉到要用以人为本的管理思想来加强对餐饮业从业人员的管理。特许连锁经营是一种技术含量高的流通经营方式，也是一种高度专业化、规范化的运转体系，中式餐饮业连锁更是一种新型的连锁形式。目前中餐从业人员素质参差不齐，总体素质较差，对传统的烹饪技艺难以进行科学的总结和提炼，创新开拓难度大。同时，中餐业普遍存在连锁经营管理人才缺乏的现象，这已经成为制约我国餐饮业连锁发展的一个瓶颈。培养连锁经营人才，可以采用多种形式与渠道，发挥各方面的力量，不断增强餐饮从业人员的连锁知识、专业技术以及经营管理、服务规范等方面的基本知识，尽快提高管理人员、专业人员和行业队伍的整体素质。企业要扩大规模，进行规范化的连锁经营，需要高素质的管理人才。

四、结语

成本控制是企业自身的要求，是企业最基本的任务，餐饮成本的降低和控制，需要全体人员发挥团队精神和保质保量完成各自的本职工作才能做到。除了在采购、出入库以及成本核算方面进行严格控制外，在销售环节上也应提高水平，提高满意度。

餐饮连锁论文:餐饮连锁企业管理策略初探

1餐饮连锁企业管理的发展与前景浅析

1.1管理方面所存在不足和缺失的原因

由于企业主经常把主要的注意放在了连锁店的不断扩张和占领市场份额而绞尽脑汁，常常为了谈判和视察花费了大量的时间精力，毕竟人的精力是非常有限的，这是企业主所造成了这方面的内容缺失较为严重的失策。另外还有一面是管理部门的沟通所带来的滞后性，上下级之间的沟通存在障碍性，无法及时的有效的将工作基层的意见和情况反映到管理部门之中，造成了诸多不良的后果产生，还有就是管理层的职责职能规划得还不够清楚，互相越级报告，甚至遇到问题和困难时候，相互的进行推诿责任，另外管理部门之间的协调性不够流畅，没有形成一个统一的、行之有效的核心，所规定的管理内容朝令夕改，让管理者进退不行，没有形成同德同心的管理心态。

1.2内部员员工的服务水平不高的原因

服务者的服务及时印象对于很多顾客来说是非常之重要的，尤其是服务者在服务顾客时候，及时次的坏印象，直接就决定了很多顾客不满意的情况和下一次是否还回到餐馆消费的主要原因，列如说：服务者怠慢了顾客、对顾客不尊重、抱怨顾客等等行为，都会造成恶劣的影响，还会影响到团队的积极性。假如没有加以重视的话，必将会给企业造成了许多不必的损失，对于品牌和美誉度的打击是致命的，因为好的口碑会不断的传播，而坏的口碑同样也是如此的。在许多的餐饮企业之中，工作企业是非常之辛苦和劳累的，工资上一直以来是被企业所忽视，这就会造成了很多餐饮企业的员工极大的不满，以至于对企业产生了抱怨的因素，这种管理上的失衡更多的是反映出企业的工资激励政策失调所造成的，列如：员工缺乏了积极上进的精神、不够主动招待客人、接待客人的时候懒懒散散无精打采的。由此可见，员工的服务水平与企业的管理是息息相关的，同时没有具备一个服务者所具备的那种饱满的服务心态，而是把工作的抱怨带到了工作之中，就不能够充分发挥自己的职业精神。

2需要不断加强以信息化方式来调整企业内部改革

不断加强以信息化来调整企业内部改革，对于餐饮企业来说，这种企业改革的必不可少的重大的事情。如何形成一个较为严谨和开放的信息平台来优化企业内部的管理以及更加行之有效规范要求是一个重要的课题。这就需要餐饮企业更加注重企业内部信息化的管理和改革了。

2.1加强信息化为指导的人性化管理模式

在信息化的管理之中，餐饮企业需要明确的一件非常之重要的事情就是信息化的管理最终能够不断促进企业内部的管理和发展，能够改进以前那种信息落伍、闭塞的情况，促进企业不断与信息时代潮流接轨，尤其是计算机信息化的应用方面，列如：财务系统、管理系统等等都是非常重要的。有了这些信息化的管理平台之后，企业主对于管理企业就不必那么的费心费力的去应付和解决了，整个企业实行了计算机信息平台的联网管理，当天所发生的事情、资金情况、员工的管理马上就可以通过计算机以数字和文字的形式展现在管理者的面前。而对于企业的管理人员，可以根据信息化管理，提前的了解员工的上班情况，身体情况等，显得非常人性化的管理，能够运用信息平台及时的公布一些企业近期的资讯、行业资讯，以便让更多的管理者、员工能够尽快的了解，企业总部近期的规则和方案。

2.2提升员工道德素质修养与服务理念

在提升员工的道德素质修养与服务的理念，是以一个较为重要的企业课题，如何加强这种培训更加的深入人心呢？首先需要值得注意的是，员工是作为了餐厅里面最为直接和最重要的把手，这就需要通过培训来强化个人的得到素质修养与服务理念，由此形成了相辅相成的良好效果，最终能够达到餐饮企业里面员工都能够执行统一的标准化服务流程，从而能够使得餐厅之中形成较为友好的氛围和具有较高的服务心态，无论是面对什么样子的顾客都能够始终如一的招待和接待，能够满足顾客在餐厅消费的需求，以便能够将顾客把握住，避免顾客的流失。进行这两方面的培训是需要周而复始的进行培训的，并不是说培训一两周两三周就能够得到较大的效果，需要餐饮企业给予员工信心和体贴下属，理解员工的在接受培训时候出现的误差等问题，尤其是在进行培训改革的过程中，企业会出现一些不适合和不良的反应，可是一旦坚持下去了，效果自然会不断的表现在服务之中的各个方面之中，从而使得员工们的道德素质修养与服务理念得到充分的提高，能够产生更多的服务效益和经济效益。

3结论

随着这十几年来我国的经济发展水平不断提高和跨越式增长的推动下，使得众多餐饮连锁企业顺流而上随着改革开放的经济大浪潮中取得了非常瞩目的发展和进步，其中还有待于诸多的餐饮企业不断完善自身的信息化建设管理方面的提高，完善自身的服务心态，调整市场战略目标，最终提升自身竞争力。

作者：贺静 单位：山西国际商务职业学院

餐饮连锁论文:加强连锁餐饮业成本控制

近年来，我国餐饮业发展迅速。随着一批洋快餐的进入，一种新的餐饮经营模式——连锁经营，逐步受到广大从业者的关注。连锁经营改变了传统的小生产经营方式，有效降低了经营成本，扩大了市场占有率，给企业带来了巨大的规模效益，国内连锁餐饮业在这种情况下蓬勃发展起来。

一、连锁餐饮业的概念

餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营形式。近几年连锁经营作为一种新型的经营方式，正在国际上被广泛应用，如世界驰名的肯德基、麦当劳等都在中国取得了良好的业绩，而且扩张势头迅猛。通过对国际餐饮连锁店的学习，近几年来我国餐饮市场连锁经营尤其是特许经营得到了快速发展。特许经营是指特许商（franchisor）授予加盟商（franchisee）特定许可，加盟商销售特许商的产品或服务，并得到特许商的经营指导和帮助的商务体系。特许经营迎合了市场的创业需求，能够进行有效的资源整合。通过特许经营，加盟商可以借助成熟的品牌和管理经验迅速打开市场；而特许商则能以更快的速度发展业务而不受的资金限制，同时可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平。特许经营的迅速发展，推动我国餐饮业跃上一个新的连锁经营的平台。

二、餐饮业成本控制的内容和特点

（一）餐饮业成本控制的内容

餐饮产品成本控制是餐饮市场激烈竞争和有效持续经营的客观要求，是企业财务管理的核心。餐饮企业要生存、求发展，就必须降低成本、提高企业经济效益，增强企业竞争力。餐饮成本是指餐饮企业一个生产和销售周期的各种耗费或支出的总和。它包括采购、保管、加工和出售各环节产生的直接成本和间接成本两部分。餐饮成本控制是指以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本所进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。搞好餐饮业成本控制是提高其竞争力的关键。

（二）餐饮业成本的特点

餐饮成本的特点决定了餐饮成本的控制具有一定的难度。餐饮成本的特点一是变动成本是餐饮产品价格结构的基础。餐饮产品与其他企业产品有某种相似的地方即都要购进原材料进行生产，产品的价格结构中，占较大比例的是原材料成本。除营业费用中的折旧、大修理、维修费等是餐饮管理人员不可控制的费用外，其它大部分费用及食品饮料成本都是餐饮管理人员能够控制的费用。这些成本和费用的多少与管理人员对成本控制的好坏直接相关，而且这些成本和费用占营业收入的比例很大。二是人工成本在餐饮产品价格结构中所占比率大。由于餐饮产品不能大批量地进行机械化生产，而是根据顾客的需要进行小批量加工生产，大部产品不能够储藏，须由服务员直接向顾客提供服务，因而人工成本大大增加。在定价时人工成本是一个不可忽视的重要因素。三是成本泄漏点多，餐饮成本和费用的大小受经营管理的影响很大。食品饮料的成本控制、餐饮的推销和销售控制的过程中涉及许多环节：采购——验收——贮存——发料——加工切配和烹调——餐饮服务——餐饮推销——销售控制。某个环节控制不严都可能导致成本的增加。

三、加强连锁餐饮业成本控制的途径

（一）制定标准成本，提供控制依据

成本控制应以标准成本的制定为起点。标准成本的制定就意味着为进行餐饮成本控制提供了的依据，这才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出标准成本后，就需要根据标准成本在实际工作与管理中进行成本控制。

从餐厅本身来讲，为了控制餐饮成本的支出，可以通过实行标准成本控制法对食品(菜肴、饮料) 的成本支出实行定额管理， 为此， 可以通过标准份量和标准菜谱来控制成本。标准分量， 即将制作的食品菜肴出售给顾客时每一份的份量应是标准化的， 是标准菜谱(即标准投料) 。这是制作食品菜肴的标准配方， 上面标明每一种食品菜肴所需的各种原料、配料、调料的确切数量，制作成本、烹饪方法、售价等， 以此作为控制成本的依据。标准菜谱的制定， 有助于确定标准食品成本、合理确定售价、保障制作高质量食品的一致性。为了保障食品菜肴用料的性， 在不少厨房都设有专职配菜员，其任务是按照菜单配上主料和辅料， 然后由厨师进行制作；如果没有配菜员， 则由厨师自己配菜。无论哪种情况， 都必须按定额数量配备。确定了标准成本后， 将它与实际成本进行比较，发现差异后， 要进一步分析形成差异的原因， 提出改进措施， 从而提高成本控制水平。

在餐饮业财务管理过程中， 各项实际成本每天都发生变化， 其成本消耗不可能和标准成本一致。这时，管理人员要根据各项成本的实际发生额同标准成本进行比较， 分析成本差额。通过分析， 管理人员即可发现餐饮成本管理的效果， 对成本控制作出业绩评价。成本差额分析对成本控制业绩作出了评价， 但对造成成本差额的原因还要结合实际业务进行具体分析。

（二）加强对原材料采购的管理

食品原料的采购，是餐饮企业经营的起点。对食品原料采购的控制，是餐饮企业成本控制的起点。餐饮企业需要设置专门的采购部门来负责食品原料采购。采购部应与厨师长、财务部及相关负责人一起制定采购的质量标准和相应的采购程序。首先应该统一公司的采购权，由成本核算部门把相关原料单价列表，并对全年单价变化情况逐一列出来，进行对比，做到心中有数，然后进行竞价招标。中标的原则是，同等质量下，选择价格低的；同等价格下，选择质量好的。其次确定合作关系，其中包括酒、饮料、蛋禽、蔬菜、海鲜、物料等各类品种。在竞标的同时，在内部要制定统一进货管理办法，由公司主要负责人负责，设立成本核算部门和厨师长组成的小组，专门负责审核进货渠道和原料的质量及价格。厨师长每天需根据企业的实际销售情况、食品原料的耗用情况及物资储备情况， 确定采购品种和数量， 提出采购申请， 并填制申购单报送采购部门；采购部门据此制订采购计划， 报送财务部门并呈报总经理批准后以书面方式通知供货商， 或交给采购人员具体购买。对食品原料采购价格的控制， 将影响企业的直接成本耗用， 餐饮企业应建立严格的采购询价报价体系，建立询价、定价小组， 小组由总经理、财务经理、厨师长、库管、采购组成， 每半个月对日常消耗的原、辅料进行广泛的市场价格调查， 坚持货比三家的原则。对物资采购的报价进行分析反馈， 发现有差异及时督促纠正，对供应商所提供物品的质量和价格进行公开、公平的选择。　原材料的接收和验收也要严格执行相关监督程序。首先，是由厨师长负责，主要根据企业自身原料需要的质量标准衡量是否合格，因为各个企业经营的风味差异对部分原料的要求不同，所以厨师长有权决定是否需要，并做出相应的调整；其次，是由库房检验员检查原料份量的程度，核对后才能入库；，由企业财务部门核算货款，进行货款交割。验收人员需要具体核对价格、检查数量并验收质量， 对不符合要求的原料及时退货；对于单位价值较高的产品， 实行重点管理；对不同食品原料在储藏数量、储藏温度和存储时间上进行合理控制； 对不同类型的原料和物料规定不同的采购数量，建立一个合理批量标准，既能保障企业日常生产、供应的需要，又不造成库存积压，避免占用资金、增加管理费。

（三）加强配送环节的管理

大的连锁餐饮企业往往需要成品的供应和配送流程， 这样分店的要货计划就显得特别重要。分店要货一般不超过24小时的用量，每天交换需求信息，以销定产，保障质量，而厨房中心必须建立各单据的核算流程，从定货、投料到产量严加控制。验收盘存制度、报溢、报损制度必须建立。分店成本核算员根据实际销售和供应情况每日盘点， 分析每日的生产领用与消耗、结存， 并和销售进行配比、计算， 达到当日成本、毛利当日清楚，并作出合理的计划量，然后再向生产部门填制领料计划单。各部门厨师长应严格把关， 经理总监督， 责任到人，这是保障菜品质量、卫生安全、降低成本的重要环节，要重点管理。

（四）加强服务和销售控制

餐饮业的服务是联系顾客和企业的纽带，它直接关系到顾客对企业的满意度， 它涉及服务的及时性与主动性。控制食品服务成本的主要任务是建立统一标准的服务规范， 提高服务人员的技术水平和服务质量，以便在提供周到服务的同时， 推销顾客满意的菜品， 提高公司的经济效益。

在餐饮企业中可能出现私吞现款、少计品种、不收费或少收费、重复收款等现象。 不论哪一种现象的发生都会对餐厅造成成本的增加，使餐厅受到损失。为避免此类现象的发生，常见的控制手段包括使用现金收银机和专门的收银系统软件， 规范点菜、计单、收银的各个过程， 规范优惠券发放、抵用和回收的程序，明确各职位的打折优惠权限， 同时规避个别顾客和员工的欺骗行为，避免销售不力出现成本漏洞。

这就牵涉到要用以人为本的管理思想来加强对餐饮业从业人员的管理。 特许连锁经营是一种技术含量高的流通经营方式，也是一种高度专业化、规范化的运转体系，中式餐饮业连锁更是一种新型的连锁形式。目前中餐从业人员素质参差不齐，总体素质较差，对传统的烹饪技艺难以进行科学的总结和提炼，创新开拓难度大。同时，中餐业普遍存在连锁经营管理人才缺乏的现象，这已经成为制约我国餐饮业连锁发展的一个瓶颈。培养连锁经营人才，可以采用多种形式与渠道，发挥各方面的力量，不断增强餐饮从业人员的连锁知识、专业技术以及经营管理、服务规范等方面的基本知识，尽快提高管理人员、专业人员和行业队伍的整体素质。企业要扩大规模，进行规范化的连锁经营，需要高素质的管理人才。

四、结语

成本控制是企业自身的要求， 是企业最基本的任务，餐饮成本的降低和控制，需要全体人员发挥团队精神和保质保量完成各自的本职工作才能做到。除了在采购、出入库以及成本核算方面进行严格控制外，在销售环节上也应提高水平，提高满意度。

餐饮连锁论文:对连锁餐饮业成本控制的思考

【摘要】随着洋快餐的进入，连锁经营的模式受到从业者的关注，正在我国快速发展。本文就如何加强连锁餐饮业成本控制提出一定的解决思路，以更好地促进我国连锁餐饮业的发展。

近年来，我国餐饮业发展迅速。随着一批洋快餐的进入，一种新的餐饮经营模式——连锁经营，逐步受到广大从业者的关注。连锁经营改变了传统的小生产经营方式，有效降低了经营成本，扩大了市场占有率，给企业带来了巨大的规模效益，国内连锁餐饮业在这种情况下蓬勃发展起来。

一、连锁餐饮业的概念

餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营形式。近几年连锁经营作为一种新型的经营方式，正在国际上被广泛应用，如世界驰名的肯德基、麦当劳等都在中国取得了良好的业绩，而且扩张势头迅猛。通过对国际餐饮连锁店的学习，近几年来我国餐饮市场连锁经营尤其是特许经营得到了快速发展。特许经营是指特许商（franchisor）授予加盟商（franchisee）特定许可，加盟商销售特许商的产品或服务，并得到特许商的经营指导和帮助的商务体系。特许经营迎合了市场的创业需求，能够进行有效的资源整合。通过特许经营，加盟商可以借助成熟的品牌和管理经验迅速打开市场；而特许商则能以更快的速度发展业务而不受的资金限制，同时可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平。特许经营的迅速发展，推动我国餐饮业跃上一个新的连锁经营的平台。

二、餐饮业成本控制的内容和特点

（一）餐饮业成本控制的内容

餐饮产品成本控制是餐饮市场激烈竞争和有效持续经营的客观要求，是企业财务管理的核心。餐饮企业要生存、求发展，就必须降低成本、提高企业经济效益，增强企业竞争力。餐饮成本是指餐饮企业一个生产和销售周期的各种耗费或支出的总和。它包括采购、保管、加工和出售各环节产生的直接成本和间接成本两部分。餐饮成本控制是指以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本所进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。搞好餐饮业成本控制是提高其竞争力的关键。

（二）餐饮业成本的特点

餐饮成本的特点决定了餐饮成本的控制具有一定的难度。餐饮成本的特点一是变动成本是餐饮产品价格结构的基础。餐饮产品与其他企业产品有某种相似的地方即都要购进原材料进行生产，产品的价格结构中，占较大比例的是原材料成本。除营业费用中的折旧、大修理、维修费等是餐饮管理人员不可控制的费用外，其它大部分费用及食品饮料成本都是餐饮管理人员能够控制的费用。这些成本和费用的多少与管理人员对成本控制的好坏直接相关，而且这些成本和费用占营业收入的比例很大。二是人工成本在餐饮产品价格结构中所占比率大。由于餐饮产品不能大批量地进行机械化生产，而是根据顾客的需要进行小批量加工生产，大部产品不能够储藏，须由服务员直接向顾客提供服务，因而人工成本大大增加。在定价时人工成本是一个不可忽视的重要因素。三是成本泄漏点多，餐饮成本和费用的大小受经营管理的影响很大。食品饮料的成本控制、餐饮的推销和销售控制的过程中涉及许多环节：采购——验收——贮存——发料——加工切配和烹调——餐饮服务——餐饮推销——销售控制。某个环节控制不严都可能导致成本的增加。

三、加强连锁餐饮业成本控制的途径

（一）制定标准成本，提供控制依据

成本控制应以标准成本的制定为起点。标准成本的制定就意味着为进行餐饮成本控制提供了的依据，这才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出标准成本后，就需要根据标准成本在实际工作与管理中进行成本控制。

从餐厅本身来讲，为了控制餐饮成本的支出，可以通过实行标准成本控制法对食品(菜肴、饮料) 的成本支出实行定额管理， 为此， 可以通过标准份量和标准菜谱来控制成本。标准分量， 即将制作的食品菜肴出售给顾客时每一份的份量应是标准化的， 是标准菜谱(即标准投料) 。这是制作食品菜肴的标准配方， 上面标明每一种食品菜肴所需的各种原料、配料、调料的确切数量，制作成本、烹饪方法、售价等， 以此作为控制成本的依据。标准菜谱的制定， 有助于确定标准食品成本、合理确定售价、保障制作高质量食品的一致性。为了保障食品菜肴用料的性， 在不少厨房都设有专职配菜员，其任务是按照菜单配上主料和辅料， 然后由厨师进行制作；如果没有配菜员， 则由厨师自己配菜。无论哪种情况， 都必须按定额数量配备。确定了标准成本后， 将它与实际成本进行比较，发现差异后， 要进一步分析形成差异的原因， 提出改进措施， 从而提高成本控制水平。

在餐饮业财务管理过程中， 各项实际成本每天都发生变化， 其成本消耗不可能和标准成本一致。这时，管理人员要根据各项成本的实际发生额同标准成本进行比较， 分析成本差额。通过分析， 管理人员即可发现餐饮成本管理的效果， 对成本控制作出业绩评价。成本差额分析对成本控制业绩作出了评价， 但对造成成本差额的原因还要结合实际业务进行具体分析。

（二）加强对原材料采购的管理

食品原料的采购，是餐饮企业经营的起点。对食品原料采购的控制，是餐饮企业成本控制的起点。餐饮企业需要设置专门的采购部门来负责食品原料采购。采购部应与厨师长、财务部及相关负责人一起制定采购的质量标准和相应的采购程序。首先应该统一公司的采购权，由成本核算部门把相关原料单价列表，并对全年单价变化情况逐一列出来，进行对比，做到心中有数，然后进行竞价招标。中标的原则是，同等质量下，选择价格低的；同等价格下，选择质量好的。其次确定合作关系，其中包括酒、饮料、蛋禽、蔬菜、海鲜、物料等各类品种。在竞标的同时，在内部要制定统一进货管理办法，由公司主要负责人负责，设立成本核算部门和厨师长组成的小组，专门负责审核进货渠道和原料的质量及价格。厨师长每天需根据企业的实际销售情况、食品原料的耗用情况及物资储备情况， 确定采购品种和数量， 提出采购申请， 并填制申购单报送采购部门；采购部门据此制订采购计划， 报送财务部门并呈报总经理批准后以书面方式通知供货商， 或交给采购人员具体购买。对食品原料采购价格的控制， 将影响企业的直接成本耗用， 餐饮企业应建立严格的采购询价报价体系，建立询价、定价小组， 小组由总经理、财务经理、厨师长、库管、采购组成， 每半个月对日常消耗的原、辅料进行广泛的市场价格调查， 坚持货比三家的原则。对物资采购的报价进行分析反馈， 发现有差异及时督促纠正，对供应商所提供物品的质量和价格进行公开、公平的选择。

原材料的接收和验收也要严格执行相关监督程序。首先，是由厨师长负责，主要根据企业自身原料需要的质量标准衡量是否合格，因为各个企业经营的风味差异对部分原料的要求不同，所以厨师长有权决定是否需要，并做出相应的调整；其次，是由库房检验员检查原料份量的程度，核对后才能入库；，由企业财务部门核算货款，进行货款交割。验收人员需要具体核对价格、检查数量并验收质量， 对不符合要求的原料及时退货；对于单位价值较高的产品， 实行重点管理；对不同食品原料在储藏数量、储藏温度和存储时间上进行合理控制； 对不同类型的原料和物料规定不同的采购数量，建立一个合理批量标准，既能保障企业日常生产、供应的需要，又不造成库存积压，避免占用资金、增加管理费。

（三）加强配送环节的管理

大的连锁餐饮企业往往需要成品的供应和配送流程， 这样分店的要货计划就显得特别重要。分店要货一般不超过24小时的用量，每天交换需求信息，以销定产，保障质量，而厨房中心必须建立各单据的核算流程，从定货、投料到产量严加控制。验收盘存制度、报溢、报损制度必须建立。分店成本核算员根据实际销售和供应情况每日盘点， 分析每日的生产领用与消耗、结存， 并和销售进行配比、计算， 达到当日成本、毛利当日清楚，并作出合理的计划量，然后再向生产部门填制领料计划单。各部门厨师长应严格把关， 经理总监督， 责任到人，这是保障菜品质量、卫生安全、降低成本的重要环节，要重点管理。

（四）加强服务和销售控制

餐饮业的服务是联系顾客和企业的纽带，它直接关系到顾客对企业的满意度， 它涉及服务的及时性与主动性。控制食品服务成本的主要任务是建立统一标准的服务规范， 提高服务人员的技术水平和服务质量，以便在提供周到服务的同时， 推销顾客满意的菜品， 提高公司的经济效益。

在餐饮企业中可能出现私吞现款、少计品种、不收费或少收费、重复收款等现象。 不论哪一种现象的发生都会对餐厅造成成本的增加，使餐厅受到损失。为避免此类现象的发生，常见的控制手段包括使用现金收银机和专门的收银系统软件， 规范点菜、计单、收银的各个过程， 规范优惠券发放、抵用和回收的程序，明确各职位的打折优惠权限， 同时规避个别顾客和员工的欺骗行为，避免销售不力出现成本漏洞。

这就牵涉到要用以人为本的管理思想来加强对餐饮业从业人员的管理。 特许连锁经营是一种技术含量高的流通经营方式，也是一种高度专业化、规范化的运转体系，中式餐饮业连锁更是一种新型的连锁形式。目前中餐从业人员素质参差不齐，总体素质较差，对传统的烹饪技艺难以进行科学的总结和提炼，创新开拓难度大。同时，中餐业普遍存在连锁经营管理人才缺乏的现象，这已经成为制约我国餐饮业连锁发展的一个瓶颈。培养连锁经营人才，可以采用多种形式与渠道，发挥各方面的力量，不断增强餐饮从业人员的连锁知识、专业技术以及经营管理、服务规范等方面的基本知识，尽快提高管理人员、专业人员和行业队伍的整体素质。企业要扩大规模，进行规范化的连锁经营，需要高素质的管理人才。

四、结语

成本控制是企业自身的要求， 是企业最基本的任务，餐饮成本的降低和控制，需要全体人员发挥团队精神和保质保量完成各自的本职工作才能做到。除了在采购、出入库以及成本核算方面进行严格控制外，在销售环节上也应提高水平，提高满意度。要建立的经济责任考核制度，同时还要通过长期的、不间断的、循序渐进的培训来提高全体员工的基础素质以及增强他们的成本意识和节约意识。只有这样才能保障餐饮企业在竞争中立于不败之地，才能保障企业健康、可持续的经营和发展。

餐饮连锁论文:中式餐饮连锁企业人力资源开发对策

[摘要]餐饮企业要扩大规模,进行规范化的连锁经营,需要高素质的管理人才。人才短缺,已经成为制约中式餐饮连锁企业经营前进步伐的重要问题。中式餐饮连锁企业应树立以人为本的人力资源管理理念,建立内部培训体系,加强内部激励机制和企业文化的建设,有效地培养和开发餐饮管理人才。

[关键词]中式餐饮连锁;人力资源;开发

餐饮连锁经营是指直接或间接控制和拥有两家以上的餐厅,在平等协商、共同发展的基础上以相同的店名、店标出现,实行统一经营方式、统一管理模式、统一操作程序和服务标准,集中采购、分散销售、以获取经济效益的联合餐饮经营模式。连锁经营改变了传统的小生产经营方式,有效降低经营成本,扩大市场占有率,给企业带来了巨大的规模效益。

一、中式餐饮连锁企业的人力资源现状

(一)中式餐饮连锁企业的快速发展与人才匮乏之间存在矛盾

近年来,餐饮业逐步改变了多年来沿用的单店经营模式,积极发展连锁、配送、网络经营,在全国涌现出一大批餐饮连锁企业。以连锁经营、品牌培育、技术创新为代表的现代餐饮业快速替代传统餐饮业手工随意性生产、单店作坊式经营、人为经验型管理,向产业化、连锁化、集团化的方向迈进。据烹饪协会对2002年餐饮百强企业调查,连锁业态成为餐饮企业快速发展的经营模式。百强企业中采用连锁经营方式的87家企业,其营业额337.92亿元,占前百名企业营业额总和的94%。2003年我国拥有限额以上连锁餐饮业法人企业236家,门店数5451个,从业人员30.2万人,营业收入252.9亿元。其中,正餐企业143家,占60.1%,快餐企业78家,占33.1%,这两类业态占限额以上连锁餐饮企业的90%以上。表明我国餐饮业连锁经营发展势头持续强劲,连锁企业的规模不断扩大,速度加快,市场份额持续攀升。

在中国餐饮连锁企业快速成长的过程中,明显的出现了专业人才缺乏的问题。由于餐饮业入行门槛低,形成从业人员来源广泛的局面,餐饮企业普遍存在从业缺乏高素质的餐饮职业经理人才队伍、人才流失率高等问题。

(二)中式餐饮连锁企业人力资源需求状况

连锁经营一是种技术含较量高的流通经营方式,也是一种高度专业化、规范化的运转体系。中式餐饮连锁企业急需高素质的人力资源。

1.中式餐饮连锁品牌经营管理人才。中式餐饮企业在从单店经营到连锁经营的成长过程中,纷纷出现了品牌发展策略模糊,缺乏特色而规范的经营管理模式等问题。急需一批既懂得餐饮行业特点,又具备战略规划能力的经营管理者,实施战略规划,加强投资风险管理,实行标准化的营运。

2.中式餐饮企业经营管理人才。餐饮企业正常的经营管理和内部管理体系的建立和实施保障,需要一支有着一定管理经验、具备现代管理理念和管理能力的职业经理人和店长后备队伍。

3.中式餐饮产品研发人才。现在大多数的中式快餐店还都没有专门的研发部门,产品的开发只是将各地小吃和已有成品进行简单组合。而对比肯德基,其在全世界拥有的一百多名专业技术人员,90年代就在中国建立了产品研发团队和试验厨房,每年都花费其销售额的8%—10%的费用来专门进行对产品的研究。中式餐饮连锁企业在产品开发上,需要一支能运用现代化生产技术的研发人员,加大产品生产工业化、标准化的程度,提高食品的营养价值。

4.物流配送管理人才。现在许多餐饮企业内部的支撑体系还没有健全,物流配送网点不足,原材料供应没有规范,急需一批懂得现代网络信息技术,具备物流管理知识的人才来加强企业配送中心和中心厨房的建设。

5.中式餐饮烹调技术人才。餐饮制作人员的烹调技术直接决定了餐饮产品的质量,而餐饮行业普遍缺乏高技能、高素质的烹调技术人员。

6.熟练的餐饮服务人员。餐饮企业不仅提供食物,还同时提供服务与环境质量。餐饮连锁企业要提高服务质量,必须培养一批具有熟练的技术本领、一定的服务艺术和良好职业道德的餐饮服务人员。

(三)中式餐饮连锁企业的内部人力资源管理体制落后

我国许多中式餐饮连锁企业的人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段,未将人力资源管理提升到企业发展战略的层次上来,认为员工只是被一种简单的“给钱干活”关系与企业联系在一起,人事经理关心的只是管理、招聘、安排培训和计算工资。在这种落后的人事管理体制下,员工的工作满意度下降,流失率上升,影响了企业的可持续发展。目前,在全国连锁餐饮企业中,私营企业占到40%以上,而业界还有着中国民营餐饮企业平均寿命只有2.9年,五年的存活率也只有10%的说法。餐饮连锁企业目前还主要是采取家族管理模式,当餐饮企业的扩张达到一定规模后,家族管理模式的弊端就会日益尖锐,人才的匮乏和对外来人才的排斥,是导致企业发展停滞不前甚至是面临滑坡的主要原因之一。

二、中式餐饮连锁企业人力资源管理与开发的对策

(一)实施“以人为本”的战略人力资源管理

人力资源是餐饮连锁企业持续发展的动力。必须树立人力资源是企业及时资源的观念,关心和培养员工,为员工创造良好的工作环境和公平竞争的人才环境。将人力资源开发与管理提到战略的高度,与企业发展的总体战略相配合。战略人力资源管理,一方面,要求根据企业战略目标的要求,确定一定时期内企业人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及预算安排;另一方面,要求企业制定一套完善的人力资源管理职能体系,通过实施人力资源规划、人员招聘培训、员工职业生涯的规划、绩效考核、员工激励、交叉培训、员工参与等人力资源管理的有效方法,吸引人才、留住人才和培养人才。

(二)建立餐饮连锁企业培训体系

中式餐饮连锁企业的人才培训不仅仅是对连锁店数量扩张的一种有力的人力资源支持,更重要的是对人力资源的质量进行符合餐饮连锁

企业管理标准的再造与控制。

1.规范管理,制定明细的培训手册。统一的经营管理理念和企业识别系统、餐饮产品制作与服务的标准化、营运与管理的标准化是餐饮连锁企业经营的基础。餐饮连锁企业必须制定管理规范,在保障产品和管理营运是可复制的前提下,组建无差异的培训基地,消除因人为因素造成[文秘站:]的服务与管理差异,复制出一批标准化的生产、服务与管理人才,使餐饮连锁企业各分店都以无差异的形象出现在大众面前,提供具有质量保障的产品与服务。同时,通过对制作、服务、管理流程的细化和规范,使复杂的操作简单化,可以提高企业自主培养人才的能力并降低人力资源成本。

2.建立分级培训体系,实施针对性和专业化的培训。中式餐饮连锁企业应建立分级培训体系,有计划、有目的地进行专业化培训。培训体系应从基层员工到店长等,都有不同内容、各有偏重的培训,并定时、定人、定岗,予以制度化、规范化、流程化的培训。如基层侧重于操作方法,中高层侧重于沟通、管理等培训。分级培训,不仅可以根据岗位需求有针对性的进行培训,同时可以激发员工的上进心、积极性,使他们对企业充满信心,增强企业的凝聚力。

3.加强与院校、研究机构的合作,增强企业的培训与研发能力。要实现中式餐饮业连锁经营,必须提高餐饮业的科技含量。餐饮连锁企业应加大对中餐品种、质量的研究,将传统烹饪技艺与现代食品工业化操作手段相结合,完成由传统经验型向科学化、数据化、标准化的转变,提高生产能力和水平,逐步摆脱手工操作的随意性。但是,中餐品种丰富、制作复杂,既要保持中餐在配料、烹制技术和产品色、香、味、形上的基本特点,又要与现代化工艺结合,无疑增加了其工业化和标准化的难度。同时,餐饮从业人员的科学文化素质的普遍偏低,制约了我国烹饪科学的发展。餐饮连锁企业通过与院校、专业研发机构的合作,建立“研发中心”和“培训学院”,可以解决高素质人才缺乏的问题,对传统的烹饪技艺进行科学的总结和提炼。

(三)完善企业内部的激励机制

员工激励是人力资源管理的一个重要内容,实施有效的激励政策,可以提高员工工作的积极性和对企业的认同,从而实现企业的经营管理目标。

1.物质激励。物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段,它决定着员工基本需要的满足情况。中式餐饮连锁企业应建立有效的绩效考核体系,对员工的工作业绩做出客观公正的评价,并使绩效考核结果与薪酬有机衔接,实施外具竞争力、内具公平性的薪资制度。同时,完善各项福利保障制度,提高员工工作安全感和对企业的忠诚,充分调动员工的工作积极性。

2.职业发展激励。任何员工的工作行为不仅仅只是为了追求金钱,同时还追求个人的成长与发展,以满足自我实现的需要。餐饮连锁企业应站在每位员工的角度,帮助员工设立个性化的职业发展规划,不但有助于员工认识到自己在组织中的地位和未来的发展方向,帮助员工克服在职业目标实现中的困难和挫折,而且还可以有针对性地进一步开发员工的潜能。企业要为员工提供各种可供选择的发展机会和平台,不仅从管理层级上晋升,还可以从技术等级提升、工作轮换、工作重新设计等方面有针对性地为员工提供职业发展的培训和指导。

3.工作激励。餐饮连锁企业应建立员工参与管理的分权和授权机制,这样更容易激励员工,提高工作的主动性。企业应充分信任和尊重员工,一方面,建立开放式的双向沟通渠道,让员工参与到企业管理和发展的实质性工作中;另一方面,让员工在工作中拥有一定的自主权,按照自己的方式完成任务,员工在参与中感到企业的信任,能激发员工工作的热情和对企业的归属感。

(四)加强企业文化的建设

一个现代化的餐饮企业,需要深厚的企业文化做支持,企业文化的发展水平是企业成熟度与生命力强弱的重要标志。企业文化是一种粘合剂,它是企业全体职工的内在认同,是企业职工在长期的生产经营实践中所形成的、共同的行为准则。在企业的日常工作中,企业文化的建设极大地改善了人际关系,管理层与员工之间、员工与员工之间,互相关心、密切合作、互相尊重,形成了对企业的强大认同感、归属感、荣誉感和依恋之情,形成了对企业的凝聚力和向心力。企业文化可以不断培育着员工,使企业与员工共同成长和发展。

三、结语

中式餐饮走连锁经营发展之路,是21世纪把中国餐饮业做大、做强的有效途径,是中国也是世界现代餐饮发展的必然趋势。中式餐饮连锁企业的持续、健康的发展需要管理人才、技术人才的保障,行业应加大人才开发的力度,建立中式餐饮连锁人才的梯队。

餐饮连锁论文:连锁餐饮品牌建设工程造价管理和控制研究

摘要：本文总结了连锁餐饮品牌建设工程项目的特点，分析了在现阶段连锁餐饮品牌工程建设项目中工程造价管理存在的主要问题，并提出了解决方案的建议，为在新形势下，连锁餐饮品牌在快速展店的过程中，进行工程造价的控制提供借鉴。使连锁餐饮品牌能够健康发展，更好的为消费者服务。

关键词：连锁餐饮；工程造价；控制

一、引 言

2011年中国的名义人均GDP超过5000美元/人年，按照钱纳里2008年标准，2011年中国已经进入到工业化中期。按照《2012年中国社会形势分析与预测》的描述，2011年是中国城市化发展史上具有里程碑意义的一年，城镇人口占总人口比重首次超过50%。工业化、城市化和市场化，已成拉动中国巨大社会变迁的“三驾马车”。国家统计局宏观数据显示，2011年城镇居民人均可支配收入21810元，比上年名义增长14.1%，扣除价格因素，实际增长8.4%，实现了较高的增长。2011年社会消费品零售总额达到181226亿元，比上年增长11.6%。按照发达国家的经验，当人均年收入超过3000美元时，将进入大众消费阶段。中国经济的发展也印证了这一点，中国的消费已经进入到住宅消费、旅游消费、汽车消费井喷时代。同时，餐饮业也迎来大发展的时代。

近年来，中国的餐饮产业发展非常快。2011年中国的餐饮收入达到20635亿元，比上年增长16.9%。产业规模首次突破2万亿大关，这距离2006年突破1万亿营业额仅用了5年时间，年均增长2000亿元以上。如今，餐饮业已成为我国第三产业中的重要支柱，是国内发展速度最快的产业，从业人员约2200万人，餐饮网点总数达到400多万。据中国烹饪协会提供的数据，10年间，餐饮产业集中度逐步加强，优势企业在发挥产业化、连锁化优势的同时，不断扩大规模和市场占有率，细分市场奠定竞争优势，从而提高了整个行业的集中度水平。全国10亿元以上的品牌连锁餐饮企业从2001年的3家增加到2010年的36家；限额以上连锁餐饮企业营业额从2003年的896.2亿元增加到2009年的2686.4亿元，营业额增加了2倍，法人企业数量达到2万多家。

在餐饮产业中，发展最快的是连锁餐饮品牌，在连锁餐饮品牌中发展比较快的品牌是肯德基、麦当劳、必胜客、星巴克等连锁餐饮品牌。这些品牌的发展既要速度、也要品质。因此，连锁餐饮建设工程造价的管理和控制对于连锁餐饮品牌的健康是非常重要的。同时，如果连锁餐饮行业的工程造价的管理和控制都能够做到科学有序，对于社会成本的节约，对于稳定物价水平均是非常重要的。本文将针对连锁餐饮品牌的建设工程造价的管理和控制展开研究。

二、连锁餐饮品牌建设工程项目的特点

连锁餐饮项目作为餐饮业的一个重要分支，既具有餐饮业普遍的特点，又具有连锁业的特点。

（一）餐饮工程具有一定的复杂性

餐饮项目一般来说面积都不是特别大，从200平方米到3000平方米不等。麻雀虽小，五脏俱全。餐饮项目比一般的商业项目要求要高。除了保障建筑结构体的承重要求，消防安全需求等要求外，还要求有完善的排水、排污、排烟等设施，要有较大的电力供应，水的消耗量也非常大。同时，为了满足顾客舒适度的要求，要设置充足的空调供应，有较大的空调室外机的位置，还要确保餐厅的噪音不要影响到邻里关系。餐厅工程是一个不折不扣的系统工程。周密的安排，能够帮助餐厅在未来比较顺利的经营。

餐饮项目还要考虑虫害问题，好对于餐厅所在的建筑物进行封闭，避免未来的老鼠、蟑螂等外部虫害的入侵，为顾客创造健康安全的用餐环境。

（二）作为公共服务设施，安全性要求较高

餐饮项目作为公共服务项目，要为消费者提供安全的服务，安全性的要求比较高。首先要满足消防和环保的需求；第二，要考虑地面的防滑性，在地面楼梯，高差等安排上，要采取安全性处理；第三，餐厅也是小孩子集中的地方，在安全性的设计上，也要考虑儿童的安全，避免棱棱角角太多，形成儿童安全的隐患。

（三）连锁餐饮业的标准化特征明显

连锁餐饮业的最重要的特征是标准化，标准化主要表现在如下方面：

1. 场地面积、层高和结构承重的标准化；

2. 平面规划的标准化分区；

3. 厨房分区，厨房设备的标准化；

4. 工程技术条件的标准化；

5. 工期的标准化。

连锁餐饮的标准化的特征，将指引工程管理也走向标准化，有利于时间、费用和质量的控制。

（四）施工管理经验可以传承，有利于工程技术人才的成长

连锁餐饮行业是一个不断发展的行业，在连锁店发展的过程中，连锁餐饮公司的技术人员的经验以及施工队伍的经验也是在不断的累积过程。同时，一般对于连锁餐厅来讲，由于为大量的顾客提供服务，其设施设备老化得比较快，一般5-7年，一家餐厅要进行重新装修。由于不断的在项目中磨练，施工队伍和施工管理已经形成了成熟的经验，这些经验是可以传承的。这样，有利于施工质量和施工费用的控制。

三、连锁餐厅品牌工程造价管理和控制

（一）存在的问题

工程造价管理控制措施的有效实施，是提高连锁餐厅项目工程管理效率，提高施工质量的重要保障，因此施工企业管理人员必须提高对连锁餐厅工程造价管理控制的重视。积极研究连锁餐饮业工程造价管理以及控制过程中存在的问题，并针对问题提出解决方案。较大化提升连锁餐饮企业的经济效益。连锁餐饮项目的工程造价管理和控制中存在如下问题：

及时，工程项目论证和设计阶段的工程造价管理不到位。一般来说，工程勘察和工程设计是对工程进度、工程质量影响较大的因素，因此它也是影响工程造价管理控制效率的重要因素。目前。很多连锁餐饮企业的工程管理者对于工程前期勘查和工程设计阶段的管理都不够严密。这些将影响工程施工质量，进而影响工程造价的管理以及控制效率。

第二，工期较短，施工组织协调不到位。连锁餐饮项目的面积较小，但是涉及到的工种较多，施工场地和施工作业面非常小，需要各工种交叉作业，同时，也涉及到各项公用管道与餐厅所在物业的接驳，同时面临着政府各职能部门的管理，比如消防报审和验收、环保手续、卫生防疫等。如果施工组织协调不到位，就会造成拖工和窝工，导致工程费用支出的加大。同时，连锁餐饮大部分是租赁物业，工程施工超期，导致施工期租金的支出，以及开店费用的提升，对于整体项目的经济性影响较大。

第三，工程技术人员经济观念薄弱。连锁餐饮工程的复杂性要求工程管理的施过程必须有先进的技术支持。这也为工程造价的管理以及控制增加了难度。很多建筑工程技术人员的经济观念都很薄弱，他们重视施工技术的应用效果，却不能与工程造价管理人员有效合作，提出一种经济性与技术性都比较强的施工方案。这样的工程造价与技术之间的联系脱节，直接影响工程造价管理控制的效率。

（二）优化建设工程造价管理和控制的措施

连锁餐厅工程造价的管理以及控制，不仅是指施工阶段的控制，同时管理人员也必须积极思考整体的项目安排及工程前期准备过程的造价问题，控制连锁餐厅工程的造价。不断创新管理以及控制手段，迸一步提高施工企业的技能和管理水平。

及时，做好工程勘察和工程设计方案。工程的勘查涉及整体项目费用的预估，以及与业主的谈判，各项工程技术条件准备得越完善，则对于费用的控制越有帮助。工程的设计方案也直接影响着工程质量，进而影响工程造价的管理与控制。因此，企业相关管理人员必须积极做好市场调查与项目设计方、施工方进行良好的沟通，并对项目设计方案的工程造价管理控制措施以及设计图稿的可行性进行详细地分析，确定合理的、经济的、科学的设计方案。另外，在设计过程中，还应该将技术因素、设备因素以及人力因素考虑在内，并从工程实际情况出发，采用稳妥的、成熟的施工技术。同时，项目的设计方案既要考虑技术先进，又要考虑经济性。

第二，合理预测、安排和控制工期，节约建设成本。连锁餐厅一般都是租赁项目，可以争取到合理的免租装修期限，只有合理预测，合理控制，才能有效避免开业前租金。另外，连锁餐厅是劳动密集型企业，员工较多，员工培训有合理的期限，如果工期安排不合理，造成开业时间拖后较多，会增加开业前工资支出。因此，工程技术人员要严格管控工期。同时，工程造价管理人员也要积极研究与思考，如何对工期进行合理的预估。

第三，科学安排与管理施工现场。施工现场是工程造价管理以及控制措施实施的主要阶段。因此，在施工阶段管理人员必须合理安排人力资源的岗位，有效利用物力资源与机械资源，并对技术人员进行经济意识与技术意识的培养，使其能够与工程造价管理人员紧密合作，结合工程实际情况，运用稳妥的施工技术，以提高施工效率，并有效控制工程造价；另外，工程项目竣工之后的工程造价决算也是控制工程造价的环节，管理人员应该对工程的性、安全性、经济性等进行严格的审查，并对预算中不合理问题加以解决。编制出符合工程实际情况的决算报告，以备企业总结经验、改进工作之用。

四、结论

工程造价管理对于连锁餐厅的发展意义重大。连锁餐饮企业有必要对于连锁餐厅的工程做出科学的安排，培养有经验的工程管理团队。同时，由于每年需要进行的新项目和改造项目较多，有经验的施工队伍对于工程质量和工程造价的控制是有帮助的。因此，必须对施工队伍和工程招投标制定科学的机制，作出科学的安排，建设和培养一批有实力的施工厂商，这也有利于工程造价的控制。另外，施工企业的管理人员必须加强对工程的管理，运用科学技术、经济法律手段，不断优化连锁餐厅工程造价的控制措施，解决工程造价管理中存在的问题，进而提高工程造价管理效率，进而降低工程的成本支出，较大限度地提高施工企业的经济效益。随着工程造价管理与控制措蓝的不断优化与革新，连锁餐饮企业的工程造价的管理控制效率将会越来越高。不仅利于提高施工企业的经济效益，也可以连锁餐饮企业的效益的提升，从而也促进我国工程事业的不断发展。

餐饮连锁论文:浅议连锁餐饮企业存货优化管理

[提要] 存货是餐饮企业的一类重要资产，对其管理的有效性直接决定企业的经营效率和业绩。本文以连锁餐饮企业巨头肯德基旗下的一家镇级店为例，对连锁餐饮企业存货管理存在的问题进行分析，继而对如何优化店面的存货管理提出相关建议。

关键词：餐饮企业；存货管理；优化

原标题：浅议连锁餐饮企业存货优化管理——以肯德基乐平店为例

收录日期：2013年4月22日

一、企业存货管理现状

近年来，中国餐饮业销售额连续保持两位数增长，发展极其迅速，未来前景良好。随着销售额的增加，餐饮企业在提高营业额和增加利润的同时必须控制存货管理的效率和成本。在连锁餐饮行业中，存货毋庸置疑是一项重要的流动资产，对其的管理是否到位决定了整个餐厅的营运能否顺利进行。进行存货优化管理的目标就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的结合。

本文选择的乐平店是肯德基广东市场旗下的一个镇级店面，位于佛山市顺德区乐从镇。店面于2010年12月正式开张营业，营业面积约为380平方米。固定资产有圣代机、保温柜、各种类型烤箱和炸锅等，每项高达两百到三百万不等，均是进口产品，价格较为昂贵。目前在职员工有113人，其中包括全职员工和兼职员工。营业额平均算下来，每天能达到两万多元。节假日高峰期，甚至可高达四五万元。从该店的营业规模和员工人数来看，乐平店自身显然是一家中小型餐饮企业。

乐平店的存货全部存储在本店自有的一个冻库和一个干仓之内。目前，两者都没有设置专人看管，且货物的进出不需要进行相关记录和向上汇报。冻库所占面积约是8平方米，干仓占地约为6平方米，两者占地都相对少。冻库主要存放需要冷藏的货物，如鸡肉、酱料、蔬菜等，每类货物大多重量较重，种类多达几十种。冻库没有货架，全部货物就在仓库的地上直接叠加摆放，一些相对小件的货物就摆放在周转箱里，以方便寻找。干仓是存放只需室温保存的物料，如包装纸盒、工具等，重量相对较轻，种类比较多样，有近一百来种。干仓设置了货架，都是四层式的，货架靠墙，这样处理的不足是会造成有一面是视觉盲区，要查看里层货物，需要先把外层的货物移出。

二、目前存货管理存在的主要问题

（一）补货时间长。虽然出纳只是针对干仓货物的补给，但是补货时间仍然不短，而且经常不到位，空缺且急需的货物没有为一线伙伴们供应到位。笔者也就自己每个班次的补货所需时间做了一段时间的持续的计算和记录。节选2012年2月份乐平店补货时间记录表反映当前该店面一般补货时间，如表1所示。（表1）上述表格是抽取了店面其中一个星期的记录数据，由上表可以看出，每个班次都几乎要花上一个小时以上的时间进行补货，如果碰上进货的日子或者周末旺季时，时间会延长，因为不仅要把周转箱尽量补充满足，而且还要整理仓库腾出相应的位置让新货物进入。在补货时间里，大部分的时间都是耗在仓库寻找所空缺物料上。状况有以下几种：一是周转箱的物料已无，但不确定是否有存货，而在仓库寻找好久也没有结果；二是订货单显示已进货，但是因为堆砌货物太多，而且仓库空间不够，造成爆仓，空缺货物的寻找异常困难。

根据搜集其他同类连锁餐饮企业可知，如麦当劳、真功夫、华莱士等，所需的补货时间大多控制在半个小时到一个小时之内。相比较，乐平店的补货时间所需时间是长很多的，轻则多一半，重则多两到三倍。

（二）月终盘点误差大。每个月的24小时晚上，由该店总经理进行人工盘点实物，盘点结束后输入电脑，对每种物料的账面存量（期初库存+进货量-销售量）与实际存量进行统计，计算出盘点误差：库存误差率=（实际存量-账面存量）÷账面存量×，当实际存量大于账面存量时，上式为正值，表示误差升值；当实际存量小于账面存量时，上式为负值，表示误差降值。误差升值为盘盈，误差降值为盘亏。总部下达的误差标准范围是±5%，无论是负值，还是正值，超过5%，就属于脱靶餐厅，会列入总部下月重点监控对象。

接下来以制造冰淇淋所需的中脂奶粉材料为例来说明该店存货盘点状况，见表2。（表2）在2012年的上半年中只有一个月的盘点余额误差在±5%范围内，五个月的金额误差超出了±5%范围。这说明该店物料的盘点误差大，需要对其进行分析原因，有针对性地加强管理。

可见，乐平店的物料月终盘点差异确实很大，有时甚至是成几倍的增长。但是这些差异往往都找不到具体的责任落实，很大原因是与流通环节把关不严有关。

（三）存货积压。在担任出纳工作期间，笔者曾多次发现乐平店干仓出现多种物料的积压，不仅占用了仓库的面积，而且导致占用企业的流动资金。例如，可乐有大中小三种规格的量出售，其中中杯可乐是比较畅销的，所以中可乐杯也是使用最快的；相比而言，大可乐和小可乐是相对比较滞销的，两种规格的杯子使用得也相对较慢。然而，很多时候，仓库里能看到大中小可乐杯存量是一样的。笔者认为，店面备货是必需的，但是备货量不能跟销售脱节，这样子会引发很多消极的连锁影响。对于一些一般畅销或者销量很低的产品，要将库存尽量控制在安全库存点，才能有效地解决存销矛盾。

（四）过期和下架存货损耗大。这一问题很大程度上是存货积压的衍生现象。首先，物料都会涉及到保质期的问题，一旦存货过多，又销售不出去，就会导致物料过期，不得不废弃；其次，每个阶段都会推出一款或几款短期促销的新产品，一过了促销期，产品就会下架，往往剩下来的相关物料也会变成废物，造成不少的损耗。

就乐平店来说，每个月因为过期和下架存货而损耗的成本平均大概有8，000多元，有时候甚至达到平均水平的两倍还多，而且如此庞大的成本一直居高不下，没有降低的趋势。表3列示了2012年上半年乐平店存货损耗成本情况。（表3）

综上可知，存货损耗成本偏高是企业成本管理存在的一个重要问题。由于超过了保质期和促销期，乐平店存货的损耗是不少的，接近占到了存货管理总成本1/3的比例。

（五）频繁调拨货物。该店面货物调拨频繁既包括因为存货过多且保质期将近而寻找分店帮助消化，从而调出货物；也包括因为存货过少导致产品脱销，寻求分店先借用一些数量的物料来救急，从而调入货物。每次调拨都会产生一式两份的调拨单，里面包括产品的名称、单位、数量、调拨原因、调拨日期和双方值班经理的签名。调拨单是物流费报销的凭证之一，同时也是记录货物去向的一个证明，有利于后期的追踪工作。从查阅调拨单的数量和登记的日期来看，几乎每个月都出现不下5次的调拨，不少月份甚至达到十多次的调拨，造成的物流费也是从二三十元到上千元不等。如果调拨的店面是同属一个镇或者同属相邻区域，这样物流费相对较少，因为都是通过公车、自行车来运输货物，所需的时间也相对较少，支付给员工的酬劳也会较少；然而，如果调拨的店面距离较远时，所需的物流费自然攀升，因为可能要用到出租车或者小型货车来运输，调拨所产生的成本自然很高。

（六）产品脱销现象相对频繁。存货过少很容易导致产品脱销。虽然一种产品的组成材料很多，但往往很多时候缺少一样存货都会导致最终产品的脱销现象。同时，过少的存货不能应对紧急、预料外的大订单，不能解决生产、销售阶段的突发情况，如炸锅突然发生故障，造成一批产品不达标，无法出售。同样就乐平店为例，几乎隔天就会出现由于缺少某样存货而出现产品的间歇性断货，而且有月月攀升的趋势。表4是2012年上半年该店脱销情况记录表，反映了店面因产品脱销而造成的营业收入损失。脱销现象不但会造成紧急调货的物流成本增加，也会错过销售机会，使企业信用和消费者满意度降低，对营运效益有很大的影响。如何有效地控制脱销现象一直是乐平店苦心探讨的课题。所以，高层经理也不断在这方面做出努力，很重视产品脱销的问题，都会对订货经理强调要把握好订货量，不要出现产品断货的现象，也把“合理订货，满足需求”提到管理日程的重要项目。可是成效不明显，脱销现象并没有太大降低。从表4可以看出，营运效益的高低关键是取决于货物脱销现象严重性的大小。脱销次数越多，脱销产品种类增加的可能性会更大，失去的营业额也会增加，久而久之，就使得乐平店的营运收益得不到较大的提升，甚至走下坡路。在笔者看来，盘货量的性、订货量的科学性和订货种类的性有待提高。因为这一切都影响着存货是否合理，是否能应对市场的需求。（表4）

三、企业存货管理问题原因分析

（一）存货记录管理欠缺。乐平店存在的补货时间长和月终盘点误差大的问题，很大原因是跟缺少存货记录管理有关。仓库属于半开放型，不使用出库单，也不设专门的仓管员，允许使用者自行到仓库选取物料。一系列的货物进出仓都不用记录，日常没有具体的表格需要填写。除了订货经理在订货前的例行盘点和总经理的月盘时，为了录入数据做报表，需要填写存货盘点表外，平时无论是出纳还是经理都不用为存货的进出进行记录工作，库存量只能根据销售量大约来推算。

出纳是负责仓库的日常整理，各个周转箱的货物补给以及进货时的位置指导摆放。出纳对于货物的管理就仅仅停留在整理、收拾、搬运的层面上，对货物量没有实质的管理权，也无法从任何记录中知晓货物量是否到达脱销的临界线，也无法对库存量一下子就清晰明了，无法提前在脱销现象出现时发出预警信号，提醒值班经理做好提早的调拨准备。在补货工作上花费的时间也会相当长，会因为寻找一种已没货的物料而不得不把仓库翻个遍，才能知道物料已经缺货。

即使是订货经理在订货前，也必须进行实地盘点才能知晓库存量，再进行订货量的判断。已耗用量是否与已销售量吻合，总是一个谜。

到了每个月的24小时，会由总经理对货物进行一次的盘点，与整个月的销售报表进行对比，才能知晓货物的溢余、短缺与否，但往往总是出现误差，而且无法找出原因，自然和人为的损失容易被掩盖。在笔者看来，这与没有日常记录作查阅和对比有一定关系的。由此可见，明确存货记录制度和落实存货记录工作，才能随时反映存货的状态，秉持低成本的目的做出好的管理。

（二）订货决策没有明确的监督政策。对于存货积压以及过期和下架存货的损耗大两个问题，毋庸置疑，主要责任是在订货经理的身上。在笔者看来，这很大程度上归咎于订货经理盘点的数据没有可以监督的政策。在其盘点过程中难免会出现盘点漏缺或者登记错误，然而并没有另一份相对客观的记录数据可以让其追溯或者比较。这会对后面的订货决策造成很大的影响，因为订货经理盘点的数据少了判定性的监督政策。如果每次订货前，他手上都会有一份持续登记的存货进出库表格作参考，不仅能减少他盘货的时间和工作量，也有了参照物来判定盘点数据的性。

（三）订货不科学。在排除其他客观因素之外，频繁调拨货物和货物脱销现象出现的主要原因是因为订货经理没有做出科学的订货量或者订货种类不。订货种类的不齐全，主要就是盘点时出现漏缺。至于订货量的不科学，影响其的因素会相对较多，盘点出现误差是其中的原因之一，更重要的是取决于订货经理结合以往的经验对未来几天营业额的预估是否到位。

该店实行未建立自动化的库存连续盘点制度，每次订货前，由订货经理用手工操作方法检查各种存货的库存数量，以确定哪些存货库存已达到低限额。同时，乐平店是肯德基旗下的一个店面，执行着集团连锁的存货管理方法——统一订货、统一分配。各分店的订货单都在规定的时间内汇总到总部，然后由总部统筹订货。由于是大批量订货，可以享受比其他零售商更便宜的批发价。之后再由公司的物流部门，分派不同的车将货物送往不同的店面。由于是执行这种系统的订货管理模式，所以进货时间是固定的，每个星期三、五、日晚上约11点之后为乐平店的入货时间，而提交最终订货单是入货的前24小时下午2点为截止时间，之后就不能再调整订货单。

综上所述，乐平店的订货模式可以总结为：订货点是固定的，订货间隔期基本不变，订货量、需求量是变动的。所以，订货经理每次的订货量就决定了接下来几天的可出售量，若出现订货量不足，或者忘记订购某种物料，都会导致调拨和脱销现象的出现，间接或直接影响了餐厅的经营效益。

四、优化企业存货管理的对策

（一）落实存货记录。首先要对仓库进行全封闭管理，不允许岗位伙伴自行领取货物。其次是根据制定的进出库表，出纳要坚持表格的记录工作，落实好领取人和领取的数量，可以在一定程度上控制、把关各岗位合理使用物料，降低消耗；再次要严格执行货物出库程序，同时坚持先进先出原则，避免因货物过期而造成废弃；同时，还要经常了解各种物资的使用情况，及时提出意见，供订货经理参考使用。

存货的记录有利于出纳做好货物的统筹部署工作。根据货物使用量和使用频率来进行合理规划仓位，适当遵循优先原则，畅销且耗用快的物料应放在显眼且容易搬运的位置。

落实好存货的记录，可以在一定程度上有效地解决仓库空间小且货物多而杂带来的一系列问题，如补货时间长、盘货数据欠缺性等。详细、持续的存货记录，还能更好地制定仓库物资低库存量的订货计划，做到库存合理，不积压资金，也能充分利用仓储空间。

与此同时，出纳能更好地协调好本岗位与其他相关岗位的工作关系，保障周转箱货物供给的持续性和比例性，不会在高峰时期出现物料断档而需在仓库苦苦觅寻的现象，进而提升餐厅的营运效益。

（二）计划指标监控法和奖罚政策挂钩。针对乐平店存货积压以及过期和下架存货损耗大的问题，笔者认为应该优先考虑计划指标监控法来监督订货经理。因为在一个设定好的调拨次数限度中，监控的工作会有一个相对明了的方向，更容易达到控制存货管理成本的效果。再者，总经理还应该制定“调拨费用监控卡”，同时也需要制定一份奖惩表，若控制在合理正常的程度里，要进行相应的奖励；反之，不同的超额程度就要接受不同的惩罚。

现举例进行详细说明：乐平店2012年5月一共出现了11次物料调拨，造成了750元的调拨费用支出。而当月的计划指标是允许出现6次的调拨限额，调拨费用要控制在350元以内。具体做法是：首先，可以根据计划指标和实际情况填写12月份的“调拨费用监控卡”，如表5所示。（表5）然后，对照已制定好的奖惩政策进行奖罚。例如，根据以上结果，可以对订货经理进行相应的惩罚：调拨次数超额83.33%，调拨费用超额114.28%，属于严重超标，应给予警告并伴随通告批评、扣奖金，迫使其做出更合理、更科学的订货决策，努力控制在计划指标之内；，无论是奖励，还是惩罚，总经理还是要密切关注和跟踪订货经理的订货情况，做好挑拨费用监控卡的记录，做到及时发现问题，及时提醒，以防发生不可挽救的局面。

（三）实行ABC分类法进行盘点。就订货不科学的现状，笔者认为可以实行ABC分类法来进行盘点，不仅可以节省时间，而且能够提高效率。因为ABC分类法是一种体现重要性原则的方法，为了达到更高更好的经营效益，笔者就以往耗用量的高低把存货分为三个等级：需重点检查关注的A类、可以一般检查关注的B类和相对不着重检查关注的C类。针对ABC三类存货分别进行不同的规划和盘点。该店各种存货分类标准参照表6所示进行划分。（表6）

大多A类物料是畅销产品所需的，应当采取优先盘点、勤追踪的盘点策略，即优先着重盘点此类物料的库存量，合理制定其每次的订货量，综合考虑本类物料以往的消耗量和本期预计消耗量，确保物料储存数量化。B类物料大多是销量一般但是必备产品所需的，应实时采用介于AC两类之间的定期控制方法，进行一般的检查和关注，随后盘点。C类物料属于相对不畅销产品所需的，可以适当延长C类物料的检查关注周期，可以间隔两个订货周期就进行一次盘点来调整、补充，使之既适应市场购买力需求，又合理节约盘点时间，提高盘点效率。

采用ABC分类法进行盘点的流程如下：

（1）计算每种库存物料在24小时里消耗量所占比例。以新奥尔良烤鸡腿堡的包装盒子为例，新奥尔良烤鸡腿堡日平均消耗数量为230个，同理可得所需的包装盒子也为230个，而汉堡的日平均销售总量为950个。所以，日消耗量所占比例（新奥尔良烤鸡腿堡日平均消耗数量/汉堡的日平均销售总量）×=（230/950）×=24.2%。

（2）把每种库存物料按计算所得的比例进行归类。耗用量高的物料获得一个较短的关注和盘点周期，耗用量低的物料获得一个长一些的盘点周期。

（3）根据检查关注周期，进行分类盘点物料。

五、结论

本文针对肯德基乐平店存货管理存在的各种问题提出以下解决措施：落实存货的记录，及时掌握存货动态；应用计划指标监控法和明确的奖罚政策对钩，监督订货情况，降低损耗成本；实行ABC分类法进行盘点，提高效率，减少调拨费用，提升营业额。笔者提出的优化方案已经受到了乐平店管理层的认可，部分对策获准进行实施，取得了较好的实际效果。本文提出的存货优化措施市场需求大，有推广的空间，具有一定的可行性和可复制性。无论是肯德基的兄弟餐厅，还是其他同类连锁餐饮企业，或多或少能得到不同程度的参考和启发。

餐饮连锁论文:中国餐饮连锁经营的问题与对策研究

【摘要】近年来，随着餐饮行业的迅猛发展，餐饮连锁经营业迅速崛起，成为国内发展速度最快的产业。但是我国餐饮连锁经营受众多因素影响仍存在不足，有很多需要学习的地方。本文简单分析餐饮连锁经营的现状及出现的问题，从而提出我国餐饮连锁经营的对策。

【关键词】连锁经营 餐饮业

改革开放几十年以来，餐饮业快速发展，而连锁经营必然成了餐饮业发展的方向。现今，绝大部分具规模的餐饮企业都应用了连锁经营的经营方式和组织形式，显示出强大的生命力和发展潜力。

一、中国餐饮业现状

（一）企业规模扩大，连锁经营势不可挡。

进入21世纪以来，餐饮业每年都以一个千亿元递增。到2010年餐饮业的营业额达到2万亿元左右。餐饮业的总体规模日益扩大，拉动消费需求的能力也越来越强。中国烹饪协会的统计显示，营业额在1000万元以上的连锁餐饮企业有147家，营业额达到622.1亿元，占餐饮业营业总额的8131%[1]。数据显示95%以上的企业都采用连锁经营的方式来获取规模效益和品牌的影响力，其中78家企业达到国际公认的连锁企业的赢利店规模（连锁门店在14家以上），连锁餐饮的活力日益凸现。

（二）中国餐饮市场地区分布不均衡

改革开放让中国走进了新纪元，但是也加剧了中国的地区发展的不均衡性。拒不统计东部地区限额以上连锁餐饮业门店数5589个，占限额以上连锁餐饮业门店的65.6%，中部和西部地区门店数分别为1211个和1714个，占14.2%和20.1%，西部地区超过了东部地区门店的增速3.3个百分点。

（三）外资餐饮引领中国餐饮市场

外资餐饮尤其是洋快餐在中国餐饮市场中占据着重要地位，在2004年的百强企业中，外商投资企业14家，营业额占百强企业营业额的28.93%，仅百胜餐饮集团的营业额就高达118.69亿元，占百强企业营业额的19.96%，外资餐饮的经营方式、管理模式、企业文化对中国餐饮市场和人民的生活消费产生了深远的影响。

二、中国连锁餐饮业普遍存在的问题

没有较好的品牌管理体系。一个企业要想做大做好，就必须树立自己的品牌。但是品牌不能速成，它是长期追求质量、管理、效率的结晶。同时，品牌也不是万能的。但是很多企业过分夸大品牌的作用，认为品牌好就能赚钱，致使业务虚而不务实，在广告、形象宣传方面投入过多的精力，而在企业管理方面并没有多少实质性的改革和创新。

滥售特许权，不计后果盲目扩张。餐饮连锁经营的精髓在于低成本复制，将规模无限扩大。但扩张需要出售特许方有一整套体系的支撑。现在一些特许方在本身的产品和技术等方面还不成熟的情况下，就盲目扩张，使得加盟店的质量良莠不齐。这样做虽然可以使特许方通过出售特许权获得不菲的收入，但却造成了我国餐饮连锁企业的不稳定发展。

物流配送体系不健全，统一配送方面的问题突出。许多的特许经营物流配送环节都称不上流畅。还有很多的餐饮企业都还没有建立起独立的流通渠道。当加盟店在全国开展开来，这种物流的问题就体现出来了。这就造成许多加盟店需要的原材料总部不能及时到达，速度无法保障，而且还使得经营成本增加。

基层员工流动率高，管理人才匮乏。餐饮业的基层员工，不要求有多么高的受教育水平，这虽然能使企业招聘员工比较容易，但付酬也较低，加之餐饮业的劳动强度较大，有时还要受到顾客的责难，使得许多基层员工在同等条件下更愿意选择其他行业。这种频繁的员工更迭本身就给餐饮业带来了不稳定因素。在连锁餐饮企业中，由于扩张过快，盲目招工来填补人员缺口而又不能及时给予员工培训，长此以往，餐饮连锁企业的服务质量必然会下降，严重影响了企业的形象。

产品的标准化和一致性差，核心技术可复制性差。中式餐饮业的发展，关键在于口味和特色，很多中餐企业没有形成工业化的生产标准，制约了餐饮业的发展。很多中式餐饮企业在学习西式餐饮特许经营的经验时，没有充分考虑中餐的文化背景，没有在品牌资源的可执行性、核心技术的可复制性上狠下工夫，很难在质上有所突破。而我国的餐饮企业在实践中经营者往往盲目店面数量，而忽略了管理的统一，造成经营过程中的各种问题。

加强品牌建设。品牌是特许经营开拓市场的主要武器，品牌的经营既能够壮大整个经营品牌的实力，同时还能有效利用特许品牌的效用，实现双赢。餐饮连锁企业一旦创立了良好的企业形象，便能使所有的连锁店共享由此带来的经济效益。

积极推行标准化和特色化。连锁经营的标准化是最基本的要求。一个没有标准化的连锁企业就形同一盘散沙名存实亡。表现在两个方面：一方面是企业整体形象的标准化，另一方面是作业标准化。由于中餐食品的制作多是经验性，缺乏可操作的量化标准。因此，只有解决中式餐饮质量的不稳定，操作的不规范等问题，才能实现真正意义上的标准化。在做好标准的同时也不能忘记企业特色化。当下许多餐饮店盲目跟从，什么红火就做什么，殊不知别人做得好的确并不一定就适合自己。走在街上随处可见大同小异的饭店，对于不熟悉的顾客光顾哪家并成了随机事件，想在茫茫商海中脱颖而出，企业就必须拥有自己特色的东西必，减少同类企业的替代性。

做好的市场定位。一个的市场定位无疑是成功的必要条件。了解大众的需求，确定企业主要的服务对象集中力量做好该市场，在能力充足的情况下再考虑向前后一体化发展。

完善餐饮企业的物流供应链。餐饮应该建立一个比较完整的物流供应链，这样才能保障质量、供应，提高效率、节约成本。一个比较完整的供应链应该包括总店、采购基地、原材料基地、配送中心、物流中心、分店等。配送中心内基本上集中了所有的物流功能，正是这些物流功能的组合，构成配送中心特有的社会经济价值。

积极推出新菜式。餐饮行业的核心产品是餐厅提供的菜品和服务，菜品是核心中的关键，新颖可口的菜品是成功秘诀。纵观肯德基，德克士等世界知名连锁餐饮店就知道了，他们都是会每隔一段时间就推出新产品的。

餐饮连锁论文:我国连锁餐饮业发展浅析

作者简介：续笑嘉，女，延安大学西安创新学院经管系教师，主要从事物流学、运输学、生产运作管理等的教学和研究工作。

摘要：我国餐饮业现已进入转型阶段，市场竞争不断加剧，但同时也具有无限的商机。本文具体介绍了目前中国餐饮业发展的特点，说明了我国餐饮企业发展的必然趋势是朝向连锁化标准化发展，提出现今我国餐饮企业连锁化的较大障碍在于标准化，以及餐饮业标准化的三个方面。

关键词：餐饮连锁企业；餐饮业标准化；中央厨房

我国餐饮业经过多年的发展，已经由开始的传统服务业朝向现代化服务业转型。从格局上看，由传统的以店面为主的经营方式，向形成连锁经营，进行品牌宣传为模式的现代化经营方式转变。对已经处于市场中或即将进入市场的餐饮企业来说，能否及时掌握这种转变，制定出相应的管理发展策略有着重要意义。实际上，餐饮市场是个资源分散的市场，同时又具有极大的发展潜力，毕竟每人都要一日三餐。目前，还没有一个餐饮企业能够占据超过1%的市场。餐饮业市场准入门槛低，又有强大的吸引力，属于竞争市场。根据市场竞争的规则，未来肯定会通过激烈竞争对市场内过于分散的资源进行整合。

到2012年，我国餐饮业已连续多年都保持了高速的增长，相较于西式餐饮，中式餐饮企业的增长更为明显，这也许是因为我国居民仍然更习惯于传统口味。在快速增长的餐饮企业中，连锁企业所占份额更多。

一、我国餐饮业发展的特点

我国餐饮业的发展主要有一下几个特点：

1、统一采购、统一配送使餐饮企业在市场中更有竞争力

连锁餐饮企业往往采用统一采购、统一配送的现代化的经营模式。当前我国居民对食品安全这一问题比较敏感，很多人都认为连锁经营的企业较之单个小店铺在质量方面更能得到保障，因此在就餐时更加倾向于连锁经营或集团化的餐饮企业。另外，餐饮企业经营的各种成本在不断上涨。餐饮业属于人员密集型行业，最近几年我国居民收入不断提高，意味着企业付出的劳动力成本在不断上涨。同样，食品原理也在近些年价格迅速上涨。统一采购、统一加工、统一配送的经营模式一方面可以降低总体采购成本，保障各个店面的食材质量都能得到良好的控制；另一方面为餐饮企业的标准化经营打下了良好的基础。因此，在餐饮业市场中，连锁餐饮企业竞争力更强。

2、成功的连锁餐饮企业都有与其相匹配的企业文化

餐饮业属于服务业，消费者在消费时除了考虑饭菜的味道，也会考虑心里上的需求和满足。因此，一个餐饮企业想要在市场竞争中站住脚，除了产品质量要得到保障外，还必须有与之相配套的品牌和文化宣传。从各方面提高企业整体形象和档次，重点是要打造企业品牌，建立企业自身的经营文化并推广开来，为大众接受。当然，作为中餐企业也不能照搬西式快餐的经营方式，毕竟中西方文化差异很大，照搬不但没有自身特点，也与销售的产品不匹配。不过在经营中可以学习西式餐饮中好的部分，例如分餐制——既干净卫生又不浪费，更符合现代的理念。

3、连锁餐饮企业的竞争核心在于标准化经营

纵观全球有名的连锁餐饮企业，我们不难发现他们必定有着严格的标准化经营模式。我国连锁餐饮企业与之相比在管理理念、管理制度、业务流程、硬件支持甚至员工的招聘和培训方面都有较大差距。餐饮连锁企业的经营，不单单要求充足资金的支持，更重要的是要有严格的管理制度和业务流程，标准化的操作及原料供应，现代化信息系统和物流系统的支持。因此，连锁餐饮企业虽然在竞争上占据优势，但其经营管理的难度也远远大于普通的餐饮店面。

二、中式餐饮连锁企业的标准化

中式餐饮企业的标准化主要有三方面：产品、服务和管理。其中，管理是基础。

1、管理制度和工作流程的标准化

中国社会中往往更重视人情，但对于一个连锁企业而言，如果没有完善的规章制度不能严格执行，则使企业无法正常运转。因此，首先要有完整的规章制度，不论任何人任何时候都要按照制度执行。此外还有对于工作流程的标准化：将原本的工作流程进行拆解分析，将原本复杂的工作过程拆解成单个简单的步骤，对于每个单独的步骤都要有具体的要求。事实上，标准化的工作流程意味着给予每个员工明确的分工，分清责任提高效率。

2、服务的标准化

现在顾客对于服务水平的要求越来越高，但我国大部分餐饮经营企业在服务方面都只能说是差强人意，甚至经常会出现顾客因为对服务态度不满意而与服务人员发生争执的事件。相比而言，海底捞连锁就有很多可取之处。海底捞最出名的就是它的服务：顾客在等位的时候有免费瓜子点心，服务人员还会提供美甲、擦鞋等服务；用餐的时候服务员会主动拿眼镜布、手机套给顾客以防弄脏眼睛手机；在洗手间备有擦脸油、护手霜、牙膏、牙刷、剃须刀，甚至还有绑头发的发卡等等，用来满足不同顾客的需求。应该说，他们提供的服务远远超出了顾客期望。虽然不可能所有的餐饮业都做到如此，但至少可以做到在顾客面前保持始终如一的态度。

3、产品的标准化

产品的标准化要求不论何时不论何地提供给顾客的产品都是一样的。其实标准化给企业本身带来的好处很明显：有统一的标准，便于管理和判断；便于企业统一采购统一配送；便于进行员工培训和考核等等。但中式餐饮本身与西式餐饮存在巨大差异，标准化难度很大。中餐要求色香味俱全，并且每位厨师都有自己的风格，就算按照同样的菜谱制作，菜品的味道也会有差异。因此，想要做到连锁经营，同时还保持所有的店面有相同的风格，就必须对中餐的制作进行科学分析，使之成为标准化的流水作业。对于菜品中重要的部分可以考虑统一制作统一配送，在保护商业秘密的同时也能确保各店面味道达到统一。餐饮标准化要求最终产品的量、味、色等在送达顾客面前时不走样，这就要求从最初的原料生产开始到最终的产品装盘为止全部过程的相互配合，其中包括原料的生产、加工、物流等。这必须有一个严密的信息管理系统指挥控制。

为保障原料或半成品的标准化，可以考虑采用目前在西式连锁餐饮企业中大量采用的中央厨房模式。中央厨房是一种典型标准化、工业化的餐饮运营模式，拥有批量采购、标准化生产、统一配送、科学管理的特征。在产品品质控制、食品安全保障和规模经济等方面的作用已受到业界一致认可。连锁企业如采用中央厨房进行采购和加工、配送，就能够做到标准化规模化，同时集中采购统一配送，提高采购质量，降低采购和库存成本。

随着餐饮业竞争的不断加剧，连锁经营已经成为餐饮企业发展的必经之路，只有整合更多资源，达到规模化标准化，企业才有在市场中与其他大型连锁企业抗争的实力。是市场竞争的必然结果，也是企业发展的选择。（作者单位：延安大学西安创新学院经管系）

餐饮连锁论文:连锁餐饮业内部控制中的管理学应用

随着内部控制理论在国内外研究领域的日趋完善，内部控制开始作为一门独立的综合性应用学科出现在人们的视线之中。而管理学作为经管类专业的必修基础课，更是在内部控制中发挥着不可代替的作用：内部控制一方面是对于体系的管控，而另一方面则更侧重于对人才的有效管理。连锁餐饮业作为我国餐饮行业中发展势头最为迅猛的一种业态形式，其内部控制体系也受到越来越多的关注。内部控制作为现代企业的先进管理理论，其重要性已经不言而喻。可见当连锁餐饮业中的知名品牌如必胜客等，因内部控制体系疏漏而造成经营管理质量问题时，内部控制必将成为管理和经营的重中之重。

一、我国连锁餐饮业的内部控制现状

近年来，中国国民经济稳定快速增长，人民生活水平显著提高，加之旅游业兴旺，连锁餐饮业的发展可谓是前途不可限量。由此可见，未来几年内的连锁餐饮业必然兴旺繁荣，经营模式向着多元化发展，国际化脚步加快，同时绿色餐饮亦将成为新的发展趋势。 现阶段我国连锁餐饮企业普遍存在的内部控制问题主要表现在以下几方面：

（一）企业结构不完善，缺乏内部控制管理理念

由于多数餐饮企业都是以个体经营者起步，企业内部难免会出现家族化倾向，另外多数企业经营者没有接受过正规的企业管理培训，对于内部控制并不擅长，导致日常服务不规范，对企业日后的壮大及发展造成直接的负面影响。

（二）物流体系不完善

先进的现代连锁企业必备的就是完善的物流体系，这其中包括集中配送和信息系统两部分。很多企业存在配送与信息脱轨的现象，在一定程度上影响了企业的发展和正常经营，同时也是未能适应科技高速发展的表现。

（三）重视扩张而忽略管理，受控制程度与灵活性不平衡

当品牌打响时，企业规模扩张相对容易，如何完善企业快速扩张后的内部控制体系才是关键。很多企业在新门店开张之后便采取放任自流的态度，只坐收加盟费，这样的做法一方面会损害企业形象，另一方面也一定程度上阻碍了企业日后的发展。

（四）内部管理流程不合理

现在我国的连锁餐饮企业大多走向两种管理极端，一种是过于严格执行规章制度，将所有服务人员禁锢成为执行制度的机器，严重打击了员工的工作积极性，造成企业工作效率低下等问题；另一种则是以销售额为中心，为了销售可以不拘任何制度的限制，往往造成企业中员工“各自为政”，秩序混乱，无形中增加了企业的管理成本。

二、造成我国连锁餐饮业内部控制体系缺陷的因素

就我国的连锁餐饮业内部控制现状而言，其不完善的原因可以从以下几个方面进行分析：

（一）内部控制理念薄弱

连锁餐饮业的经营者多数是以个体餐饮商户起步，在烹饪方面有着自己独到的技巧和见解，但是受其自身文化水平和素质所限，这些经营者的内部控制和管理观念薄弱，内部控制在企业中并未得到足够重视。

（二）品牌管理能力差

很多企业为了品牌效应急于扩张，忽略了品质、服务和效率，导致品牌凝聚力差，在尚未建立健全完善的内部控制和管理机制之时就急于扩张，最终导致企业失败。同时，对于加盟店的管理薄弱，使得很多规章制度在加盟店的实际经营中形同虚设，店内秩序混乱，服务质量差，破坏了整个品牌的形象。

（三）信息系统不完善

在连锁餐饮业中，最为重要的就是总部与门店、配送与需求之间的信息沟通和物流配送。然而很多大型连锁餐饮企业的物流配送和信息传递不够流畅，甚至尚未建立起独立的物流配送渠道。如此，便造成了加盟店所需原材料不能及时送达，导致供不应求或者食材堆积变质，最终增加了经营成本，还在某种程度上降低了消费者对于企业的信任度。

三、完善我国连锁餐饮业内部控制的方案

本文根据内部控制合法性原则、性原则、重要性原则、有效性原则、制衡性原则、适应性原则及成本效益原则，并结合管理学相关内容，针对我国连锁餐饮业提出以下几点完善其内部控制体系的建议：

（一）建立企业内部服务人员培训筛选系统

由企业高层人员在人事部下设专门分管服务人员招聘的部门，拟定适合本企业的服务人员的要求并进行培训，再根据个人不同特长派发工作到实际岗位，扬长避短，更能有效提高工作效率和团体配合的默契。培训所传承的组织文化更是可以为企业提供更多长期员工而非流动员工，大大增强了企业的稳定性，同时企业文化的传承更可以从一个侧面提升企业在顾客心中的形象。

（二）聘用专业的高级管理人才

职业经理人在企业管理方面往往具备一定的专业素养，与此同时，专业人才的引进会激励其他工作人员的信心和斗志，产生凝聚力，提高工作效率，在关键问题上的把握也更、更科学，以避免非专业人士（如企业所有者）在某些决策上的错误决定。

（三）强化企业信息沟通系统（即ERP）

从管理学角度讲，信息就是整个连锁餐饮企业沟通最关键的部分，不仅仅是人与人间的沟通，更重要的是部门与部门间的沟通，可以说，信息是整个企业的血液，是企业鲜活的关键。信息沟通的强化，可以降低企业在运输途中的损耗，能够将连锁餐饮企业的低成本、低价格优势发挥的淋漓尽致。同时，一个完善的物流中心可以为社会提供更多的就业岗位，在就业压力如此巨大的今天，就能为社会提供更多的就业机会，降低失业率。

（四）强化品牌意识

现在的很多连锁餐饮企业已经开始重视自己的专利和品牌，虽已申请国家专利，但是引来很多其他企业的争相模仿却依旧会削弱本企业的竞争力。在这种情况下，如何利用现有的知名度维护品牌，成为增强品牌意识的重要组成部分。总部应该针对各个加盟店和直营店进行强化素质培训，宣传、讲解企业文化，将企业文化切实应用到每一个门店，将企业文化深入到每一个在企业工作或者消费的人。

（五）完善薪酬结构和福利制度

任何一个企业最直接能够留住员工的方法莫过于令员工满意的薪资和福利制度。想要切实实施企业文化，就必然要有一支能够了解企业文化、执行企业文化的队伍。根据双因素理论，要想建立这样一支队伍，就必须降低企业工作人员的流动率，能够保障企业员工的基本稳定性。显然，优厚的薪酬待遇和福利制度作为保障因素是最为诱人的。留住员工，关键在于“留”。可以在完善薪酬结构时，将工作的工龄长短作为薪资高低的一个评价条件，那么工龄越长的人获得的薪资就越高，如此一来，即便是同等的岗位，员工也愿意在同一企业工作下去，用工龄来换得更高的薪资。为了尽量少缴纳个人所得税，企业还可以将部分薪资以福利的形式发放下去，比如每年组织员工体检、外出旅游、每逢佳节发放礼品，等等。良好的工作环境也是员工乐意留下来的另一方面福利。所以，经常利用午休时间组织小型茶话会以沟通感情，或者定期为员工免费清洗工作服，又或者播放轻松愉快的音乐，等等，都是员工乐于留下来的动力。

综上可以看出，企业固然需要规章制度来规范员工的行为，但是人为管理更重要。真正有效的内部控制，应该建立在良好的企业文化的基础上，同时还要有适合企业发展观念的领导者来进行引领。只有这样形成的内部控制体系，才是真正适合企业发展、适合员工发挥较大主观能动性的，才能为企业带来利益较大化。

（作者单位：内蒙古工业大学管理学院）

餐饮连锁论文:餐饮连锁企业90后员工管理模式探析

摘要：近年来餐饮连锁企业快速发展，对人才的需求日益增加，而近几年出现的用工荒现状困扰着餐饮行业的发展。随着90后员工步入职场并成为当前餐饮企业基层员工的主力军，餐饮行业的管理者必须要面对90后员工的管理问题。要吸引和留住更多的90后人才，了解90后员工的特征，并且采取有效的激励措施和管理方法势在必行。

关键词：餐饮连锁企业；90后员工；管理技巧；激励

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：16723198（2014）05009702

近年来中国餐饮连锁企业发展迅猛，对餐饮人才的需求不断增加，但人才匮乏现状日益显现。在餐饮市场迅速增长阶段，餐饮经营者往往会把重点放在改善经营方式开拓市场、扩展门店以获得更多利润，然而连锁企业要想获得进一步的持续发展，必须更加关注自己的用人理念和用人机制是否完善。

随着90后员工进入职场，越来越多的企业管理者开始关注90后员工的管理技巧。餐饮企业作为劳动密集型企业，年轻员工的比例非常高，在当前不少餐饮企业中90后员工占了80%以上。90后作为新兴的人力资源群体，因其独特的个性和行为表现，在管理和激励方面引起大家的重视。

1餐饮连锁企业人力资源需求状况和用工现状

1.1餐饮连锁企业人力资源需求情况

近年来，中国餐饮企业逐步改变了多年来沿用的单店经营模式，积极发展连锁、配送、网络经营等模式，涌现出了一大批餐饮连锁企业，以连锁经营、技术创新、品牌创立为代表模式的现代餐饮业快速发展起来。餐饮连锁业的发展也引起了对不同餐饮人才的需求，具体体现有以下几类：

（1）餐饮连锁企业经营管理人才。餐饮连锁企业内部设置复杂，管理点多，每天都会有不同的突发情况出现，随着餐饮连锁企业的发展，需要有一支有着丰富餐饮管理经验同时又具有现代管理理念和才能的管理人才和后备人才才能应对餐饮市场的竞争态势。因此餐饮连锁企业在招聘时不仅需要已有经验的职业经理人才，也需要具有发展潜力和较高文化素质的储备管理人才。

（2）餐饮连锁企业品牌运营人才。现在很多餐饮连锁企业随着门店数量的增加，越来越有意识形成统一的品牌优势，进行标准化管理，有统一的企业文化，统一的品牌营销策略，统一的员工培训体系等，因此，随着连锁品牌的壮大，餐饮连锁企业需要一批具有品牌策划能力，熟悉餐饮业经营特点的高级人才。

（3）物流配送人才。餐饮连锁企业因为其内部网点多，涉及的管理面广，如果想形成统一的原料配送中心和中心厨房，必须要有一批既懂现代网络信息技术又懂物流配送管理的人才。

（4）连锁餐饮产品的创新和研发人才。餐饮连锁企业要有自己的产品优势必须要有自己的研发团队，形成标准化生产和管理，同时要提高自己的市场竞争优势还必须要具有创新意识的研发人员，不断推出新的产品，丰富产品种类，吸引更多的消费者。

（5）高技能、高素质的餐饮烹调人员和一线服务人员。一家餐厅产品的质量和厨师的烹饪水平直接相关联，餐饮连锁企业要保持产品质量的稳定，必须要有一直稳定的高素质厨师队伍。另外，餐厅服务员是直接对客服务的员工，他们的语言和行为对顾客的感受度密切相关，因此餐饮连锁企业必须培养一批具有服务艺术和服务意识的高技能人才。

1.2餐饮连锁企业员工队伍状况

餐饮企业作为服务型行业，其工作特点是劳动强度高、薪酬水平低、员工进入门槛低，对员工的服务意识要求高。近几年很多餐饮企业出现了大量用工荒问题，越来越多的年轻人不愿意选择餐饮行业，而对餐饮企业年轻员工需求日渐旺盛，餐饮业用工短缺的问题成为制约餐饮业发展的重要因素。当前的餐饮连锁企业员工队伍特征：

（1）员工文化素质普遍较低。餐饮企业因为其进入门槛低，操作技能对文化水平的要求不高。在当前人手缺乏的情况下，很多餐饮连锁企业为了满足大量的用工需求，经常降低要求招聘，导致大量一线员工文化水平低，大部分都在初中或高中文化水平之间，大学生进入餐饮行业的比例不到30%。餐饮连锁企业要寻求长远发展，必须要有一直有发展潜力的员工队伍，为今后企业的发展培养一批高素质管理人才，因此当前低文化素质比例较重的现状很难满足餐饮连锁企业的发展。

（2）在岗餐饮员工工资水平普遍较低。根据调查，目前在广东地区餐饮员工的基本工资普遍在1500元到2000元之间，薪酬水平偏低，福利条件差，再加上餐饮企业工作强度大，社会认可度低，很多新生代90后们不愿意选择从事餐饮行业。

（3）员工流动率高，工作团队不稳定。由于餐饮行业薪酬水平偏低，劳动强度大，升职渠道单一，很多员工在进入餐饮行业一段时间后产生职业倦怠感，如没有得到及时激励和关注，很多人愿意选择离开，在餐饮行业出现了比较高的离职率。一家企业正常的离职率在10%到15%之间比较正常，但近几年餐饮行业的离职率高达35%以上，有的餐饮企业甚至高达40%以上。

290后员工的行为特征及原因分析

90后员工作为当前餐饮企业主要的新生力量，要培养餐饮连锁企业新兴的管理人才，必须关注90后员工的培养，但因为90后员工呈现出了和前辈们不一样的行为特征，了解90后的性格特征，加强与他们的沟通，才是管理90后的必要技巧。

90后员工有他们自己独特的特点：

（1）90后受教育程度高于60和70后，创新能力强。

90后的生活环境较为开放，特别是受互联网发展的影响，很多90后员工知识面较广，思想活跃，容易接受新事物，学习能力较强，思维能力强，创新能力强。当然，如果这些员工的活跃思想和创新能力运用得当，就会成为企业发展的动力和财富，被认为是富有创新精神的员工，相反就会被看成成不服从管理的问题员工。

（2）对实现自我的愿望强烈。

90后员工较为喜欢凸显自己的个性特点，遇事愿意表达个人的观点，更注重自我价值的实现，而且初生牛犊不怕虎，面对挑战愿意去接受，希望通过自己的表现能得到企业的认可，能够承担更多的责任。因此这部分员工在进入企业之初很愿意表现自己，希望被认可的愿望强烈，但这种强烈的自我实现愿望却存在一定的隐患，那就是他们不一定有足够的经验和能力完成所承担的工作，因此大部分企业领导会对他们持怀疑的态度，这样往往会打击他们的积极性。

（3）独立性差，依赖性强，承受挫折的能力差。

90后员工从小生活环境优越，很多员工从小就在父母的庇护下长大，没有经历过大的生活挫折磨练，很多90后员工在家里养成了养尊处优的习惯，因此一进入工作环境遇到困难时往往表现比较脆弱，出现焦躁、失望、不满的情绪，承受压力的能力差。

（4）反叛心理强，爱面子。

90后员工反叛心理强，在工作中发现有和自己职业观和价值观不一样的言行往往反映较为强烈，而且面子感强，希望被人尊重的愿望强烈，在工作中常常会出现顶撞领导的言行。不过90后员工容易接受感情沟通，只要得到他们的认可便很容易沟通。

（5）崇尚自由，不愿受太多约束。

90后员工自由意识强，对约束太多的工作持反感态度，希望所从事的工作弹性强，人性化更强，有更多的自由空间。

（6）责任感和合作意识低。

90后员工独生子女的比重大，从小和他人合作和分享的机会少，个性强，个人意识强，当他们进入工作环境后很难调整自己，难以融入到新的团队工作中。责任感低是很多餐饮管理者反映强烈的特点，经常在餐饮企业可见90后员工一遇见不满意的地方就不来上班，不会顾及劳动合同的相关规定，对他人对企业的责任感不强。

（7）频繁跳槽，缺乏职业规划。

90后员工普遍存在的一个现象就是频繁的跳槽，这其中除了自身性格特点和生活压力的原因外，一个重要的原因就是对自己的职业发展缺少明确的规划。当一个人没有明确的目标，他就很难有克服困难的动力，也很难在一个企业或一个行业坚持下去。

390后员工管理技巧与激励措施

90后员工是未来企业发展的主要人力资源，作为餐饮经营者无法避免使用90后，也无法逃避学会管理90后的技巧。因为餐饮企业的独特性，我们对餐饮连锁企业90后员工的管理技巧和激励措施可以从以下方面入手。

（1）真正了解和理解90后。

90后的性格特点是一个时代的特点，一代人有一代人的文化，一代人有一代人的企业，我们要想真正的管理90后员工，应该首先理解他们的成长环境，从心底接纳他们，根据他们不同的性格特征予以不同的引导，而不能给他们全部贴上标签，更不能全盘否定。

90后员工成长的物质条件明显优越于他们的上一辈，很难做到让这一辈员工像上一辈那样任劳任怨、吃苦耐劳，企业我们应该有更灵活的激励方法和管理措施，比如尊重激励法、赞美激励法、情感激励法、荣誉激励法和沟通激励法。作为餐饮职场的新人，90后们需要从最基层的工作做起，接受高强度的工作，要不断地学习新的专业知识，还要面对形形色色的顾客，满足客人不同的要求，因此他们感到吃力甚至烦躁也是情理之中。作为管理者，不能高高在上，用命令或指令的方式与他们进行工作交流和情感交流，而是用友好、尊重的方式加强与他们的感情沟通，用心倾听他们的需求，使其保持良好的情绪和工作热情。

（2）努力赢得90后家长的支持，培养员工对企业的信任感和依赖感。

90后员工是被父母宠大的一代，当他们遇见困难首先想到的是和父母交流，希望从父母那里获得慰藉。现在有很多父母对孩子进入餐饮行业本来就持反对意见，认为餐饮行业是一个伺候人的行业，在传统观念下影响下很少父母愿意让自己小孩选择餐饮行业，所以当孩子向父母抱怨工作的辛苦或不如意时父母往往回劝他们放弃工作回到自己的身边。作为餐饮管理者要想留住员工就应该抓住他们父母的心。现在有的餐饮企业尝试加强和90后员工父母沟通，比如在员工刚入职后给他们的父母发一封感谢信，同时告诉他们在企业员工的现状和未来发展的希望；在员工家人过生日或父亲节、母亲节时，可以代员工给他们的家长发贺卡或慰问金，增进员工对企业的信任感和依赖感；在每年员工的表彰大会上可以邀请员工的父母一期参加，增强员工的荣誉感和归属感。

（3）指导员工的职业规划。

很多90后员工都缺乏对自己职业的规划，反映到工作上就是频繁地跳槽，更换公司和岗位。作为餐饮企业管理者应该帮助年轻的员工寻找到自己工作的兴趣点，学会对自己的未来职业进行规划。在日常工作中，管理者应该多了解员工的相关个人信息和工作状态，有针对性地对他们的职业发展规划进行指导，做好这些90后员工的职业引导者。

（4）满足员工的物质需求，关注薪酬激励制度。

很多90后员工对工作的要求已经不仅仅是能满足基本的生存需要，他们有更高的精神需要和更好的物质享受需要，比如名牌个人消费品、旅游休闲、个人娱乐等。特别是文化素质较高的员工，他们对自己的未来发展期望较高，对物质需求较为强烈，希望在工作几年后能实现结婚、买房的愿望，能够通过自己的努力完成目标。企业给予他们合理的薪酬是对他们个人能力以及所付出的努力的肯定。在以往的调查报告中显示，影响90后员工满意度的要素中，薪酬排在前三位，过低的薪酬往往会造成员工直接流出这个行业。

为了提高薪酬的激励作用，餐饮企业针对90后员工可以制定多元化的薪金制度、晋升制度、福利制度。比如薪金制度可以把工资结构调为基本工资+绩效工资+薪金，只有员工达到目标才能获得绩效工资，表现才能获得奖金，增加薪金的激励力度，让员工意识到要想获得更高的薪酬需要自己付出更多的努力，而付出努力一定会有回报。

（5）学会表扬员工和批评员工的技巧。

90后员工喜欢的交流方式是平等式的交流，排斥高高在上的训斥和责备，反叛心理强。在员工有进步、表现时管理者应该即时表扬，平时多采用鼓励的方式激励员工。同时在批评90后员工时管理者应该注意方法，既不能对员工的问题不理不睬，放任自流，也不能直接批评训斥，可以采用“汉堡包”批评法，把赞美、肯定和鼓励放在外面，批评和建议放在中间，指出员工的不足，同时帮助他们寻找到解决问题的方法，让员工真正地接受管理者的管理方式，同时接受管理者的建议和指导。因此，和90后员工沟通应该首先从心开始。

餐饮连锁论文:餐饮业的连锁经营管理分析

摘 要：餐饮业在中国一直占据着十分重要的地位，而作为中国餐饮企业主要经营方式之一的连锁经营是近代产业革命所带来的经济高速发展产物，是社会化大生产的产物，在当今社会运用十分广泛。文章以S餐饮有限公司为例，探讨连锁经营管理问题。

关键词：S串串；连锁经营；餐饮业；经营对策

1 S餐饮有限公司概述

S餐饮有限公司是中国的连锁餐饮企业之一，于2007年9月在成都成立，是专业从事串串香、火锅连锁经营、底料及调味品生产、物流、专业技能培训为一体的大型餐饮企业，S有限公司立足于特色餐饮行业，秉承重品质、抓服务、塑形象以回报社会的理念，秉承“共赢、共进”的合作理念，规范各店的质量和口味，成立了生产部、物流部、加盟连锁中心等部门，形成统一的串串香加盟咨询、串串底料生产和物流配送体系。S餐饮有限公司以其独特的经营模式，坚实的技术研发能力及先进的管理理念赢得了市场和广大消费者的青睐，经营规模迅速扩大，经营效益持续稳定提高。

2 连锁经营理论及连锁餐饮业概述

2.1 连锁经营的理论

2.1.1 连锁经营理论概述

连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。因此、连锁经营业具有四个特征：经营理念的统一，经营管理的统一，经营商标的统一，服务的统一，也正是由于连锁经营有这几个基本的特征，所以一定程度的确保了连锁经营的成功。

2.1.2 连锁经营的优势

①优化资源配置。连锁经营的“八个统一”是基本的要素：店名、进货、配送、价格、服务、广告、管理、核算的统一。实现这些统一，就使商业企业在经营管理方面互相协调起来，因而有利于资源的配置，使得企业资源共享，既节约厂费用，又提高了工作效率和效益，实现了资源的优化配置。②强化企业形象。连锁经营企业通常选择统一的建筑形式、环境布置、色彩装饰、商徽、广告语等，这种形象连锁是一种效果极佳的公众广告。连锁经营企业的工作人员，统一着装，包装物上统一印刷图案，通过顾客无意识的宣传，强化企业形象，为企业赢得良好的社会效益奠定厂坚实的基础。③提高竞争实力。连锁经营实现人力、物力、财力的优化配置。同时，灵活的经营管理又使连锁企业的管理制度、方法、经验能迅速有效地在各连锁分店内贯彻实施，这些都大大加强厂连锁企业的总体竞争力。④降低经营费用。连锁经营企业以顾客自我选购、自我服务的经营方式为主，减少厂售货劳动，因而雇员相对较少，节省工资成本，节约厂场地费用。

2.2 连锁餐饮业概述

2.2.1 连锁餐饮业的发展

随着对外开放的扩大和经济持续稳定快速增长，我国的餐饮业发展非常迅速。我国的餐饮业自改革开放以来，大致经历了以下四个阶段，如图1所示。

2.2.2 连锁餐饮业现状分析

连锁餐饮企业群体已成为餐饮业中最活跃的部分，伴随着政府拉动消费的政策影响、城乡居民收入较快增长和消费观念更新等因素，餐饮业尤其是连锁餐饮业依然是引人注目的热点。我国连锁餐饮业现状呈现如下几个特点：

①连锁经营成为我国餐饮业发展的主要模式。自从我国的市场上有了国际连锁经营组织的攻占，我国餐饮业就努力地在连锁经营方面做着努力。并且建立属于自己的品牌，如内蒙古小肥羊，重庆火锅等，他们大多在中国连锁餐饮业起着带头作用，走在前列。②我国连锁餐饮业保持发展状态。在2010年。据调查，餐饮企业发展模式以直营店和加盟店居多，占75%。而这些企业中，以销售额10亿一下的经营规模为多数。并且，95%连锁餐饮企业的销售额都有两位数的增长，说明，多数连锁餐饮企业发展符合良性运营的规律，仍然可以保持较高的发展速度。③原材料上涨快速，毛利率稳中有升。由于物价的上涨，连锁餐饮企业的原材料也随之上涨，据调查，2007年，30%的企业原材料增长率在10%以下，一半的企业原材料增长率在10%～20%。在原材料成本日益高涨的前提下，有25%的被调查企业的毛利率下降在5%以内，而一半企业的毛利率基本没有变化，还有27%的企业的毛利率有增长。所以，大多数企业稳中有升的毛利率，说明，大多数企业连锁经营盈利模式比较健康，抗风险能力比较强，在开源增效方面还有可挖掘的空间。④人力资源相对匮乏。连锁餐营业作为服务业的一种，其在人们心里的认同感和成就感不高，据相关调查，人力资源匮乏，经营成本高涨，标准化难度大构成连锁餐饮企业面临的三大挑战，而在连锁餐饮业发展面临的主要问题中，人力资源匮乏占比例较高，其被选择比例达到了80%其次为经营成本高涨。⑤有较大发展空间有待开发。虽然，连锁餐饮经营已经是我国餐饮业的主导模式，但是，我国连锁经营的餐饮业无论在管理方式还是从销售业绩方面来说，和西式餐饮连锁相比还有很大距离，都还有很多缺陷和不足，有待开发和完善。

在高速发展的同时，我国餐饮连锁企业又存在以下问题：

①品牌意识薄弱。在我国，形成独具自己特色和企业形象的连锁餐饮企业还比较少，而我国有自己成熟品牌的企业，如一些中华老字号，老品牌，多受传统观念的影响，确实品牌创新意识和竞争意识。更多的连锁餐饮企业，虽然拥有自己的品牌，但不注重对品牌的保护，不能坚持产品，服务的标准化，不能保障各分店的口味，服务等的统一，有些分店甚至为了追求更多的利润，造成对已有品牌的损害。②规模效应低。所谓连锁经营的要义就在于用很低的成本复制经济样本，从而将规模扩大，规模是餐饮连锁竞争的优势和必要条件。然而，我国很多餐饮连锁企业对此的认识存在一定的偏差，在发展时，有目盲，急于求成的情绪，用特许经营遍地开花的方式，广开分店，导致其发展要求与自身情况不符，失败。③标准化程度低。连锁经营具有统一化的特点。统一的店面面貌，统一的广告营销、信息传播，统一进货，统一核算，统一的库存和管理。但是，在我国，对与很多中餐企业，其复杂的制作过程就不比西餐企业有优势，所以，的标准很难做到，标准化程度就相当很低。④物流中心不够完善。配送中心在连锁经营中具有核心地位的作用，但不少连锁餐饮企业却只把配送中心单纯的看作配货，不愿意耗费物力财力去完善物流管理，所以，物流管理水平无法适应现代化连锁经营的理念。正是由于这种对物流中心缺乏的认识和重视，配送中心不仅规模小，设施落后，功能不齐，也没有发挥配送中心的核心作用，就制约了连锁餐饮经营的进一步发展。⑤专业人才匮乏。中国餐饮连锁企业普遍面临存在一个重要矛盾就是企业扩大规模和人才缺乏的矛盾，大多餐饮从业人员素质参差不齐，从小学到大学的学历都有。同时，由于观念，薪资等方面的愿意，我国连锁餐饮行业普遍缺乏高素质经营管理的人才，所以，人才的短缺成了制约餐饮连锁经营前进步伐的一个重要因素。

3 S餐饮有限公司经营管理

3.1 S餐饮有限公司现状分析

S餐饮有限公司从2007年9月开业至今，已发展成为具有两百多家加盟商的餐饮企业公司已完善了生产基地、物流配送、人才培训及储备，可以为广大有意愿加盟的客商提供品质的服务。秉承“共赢、共进”的合作理念，愿与广大合作者结成亲密的合作伙伴，携手共创美好未来。

3.2 S餐饮有限公司存在的问题分析

①形式单一。虽然产品风味独特，但与其他传统餐饮业相比，传统餐饮业的菜品一菜一味，各有特点。火锅产业则由于锅底种类相对较少，加上消费者每次选择的锅底种类终究有限，这就不可避免带来滋味相对单一的缺陷。②质量问题。与传统餐饮业相比，串串香对肠胃的刺激大，不利于身体健康。而且，S餐饮有限公司一直以大众的价格受大众喜爱，但是由于其比较低廉的价格，所以，在价格和质量的协调方面存在矛盾。在保障质量方面存在一定的缺陷。③发展空间较小。火锅产业的地域性使得一地一味，四川人只认麻辣味的火锅，北京人就爱吃涮羊肉等等，这使单一风味的火锅类别很难做到向全国推广，更不要说走出国门。④竞争力低。就四川而言，和S餐饮有限公司类似的火锅店，串串店很多，而且，串串香的宣传内容几乎一模一样。所以，消费者的选择空间非常大，而对于S餐饮有限公司的竞争力就相对变低了。⑤经营者自身的素质。S餐饮有限公司的加盟者经营知识，专业素质参差不齐，有些加盟者不具备一个经营者应有的素质，素质较低。

3.3 S餐饮有限公司对策分析

①加强创新。推出更多的菜品，推出更多的套餐或组合服务，推出更多的口味，满足各类顾客的需求。②注重产品价格和服务质量的结合和高度统一。在原料，物流，劳动力等各方面节约成本，提高食品的产品质量，增加菜品品种。加强质量的监督，增加食品卫生检查透明度，让消费者放心消费。③加强与顾客的联系。如主动倾听顾客的意见和建议，妥善处理客人的投诉；制订常客奖励计划等。④加强品牌管理，提升S餐饮有限公司的品牌价值。现在社会，任何商品都有其品牌。消费者注重商品质量，价格，服务，但对商品的综合反应就是其品牌，现在很多消费者越来越注重商品的品牌。对于餐饮业是如此，所以，应加强S餐饮有限公司的品牌宣传和管理。⑤注重人力资源管理。首先，要加强对员工的培训，服务人员的仪容，态度，举止等都要经过专业培训，要有严格的规定，通过培训，将这些细化的服务标准灌输给员工，使服务工作标准化，统一化。其次，提高服务人员自身的素质，选择具有较高文化修养，较高专业素质的人。不仅如此，更要为员工营造好的工作环境，加强员工的归属感心里，避免人才的流失。