工程项目管理制度篇1
1.工程概述
位于某城市某区建设居民楼，东西长185m，南北长81m。西侧是待建居住用地，东侧为德式堡欧式园林游乐区，南侧为香蜜湖及沿湖规划中公园。原始地貌为山前凹地，现场地经开发平整，地势平坦，最高处绝对标高23.99m，最低处绝对标高23.26m。
2.工程部结构根据规模设立工程部经理、工程项目经理、工程项目副经理、技术工程师、安全员、资料员可兼出纳、仓管员可兼辅料采购、施工员。
3.组织原则
3.1工程项目经理、项目副经理向工程部经理负责主持本项目日常工作履行工程部职责接受公司上级领导和公司相关领导的业务管理、指导和监督。
3.2工程部编制人员服从项目经理的管理、项目副经理。
3.3工程部必须树立全局观念各专业必须责任明确协调配合坚持执行个人服从集体局部服从整体下级服从上级的原则。
4.工程项目部工作内容
4.1配合甲方组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系；
4.2配合甲方组织实施招投标，协助签定施工合同；
4.3按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标；
4.4根据工程性质制定并实施工程部管理制度。
5.项目部会议制度
5.1项目部实行定期会议原则上一周一次根据技术、安全、质量上的问题设专题会议也可实现每天的碰头会议按工程规模的大小需要而定。
5.2实现班前会制度各班组在上班前集中工人开班前短会对当天施工中可能遇到的质量、安全等问题进行交底。
5.3积极参加业主、监理的定期、不定期例会。
6.检查制度
6.1对各工序实行“三检”制度。
6.2组织周小查、月大查或分部分项检查建立评比标准进行现场讲评。
6.3将检查中发现的问题及时以文字形式提交有关各方签认、整改。
6.4项目部各部门实行书面总结、计划分周报、月报及分段目标报告制。
6.5写出管理日志注明当日巡查情况及时间记录工程检查事项、工程签证设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施。
7.文件资料管理制度
7.1公司文件资料含公司主管部门文件资料。
7.2必须在四小时内传达到部门岗位人员根据相应文件内容传达到相关单位。
7.3合同文件凡由项目部负责签订的合同必须确认合同方法律资格经相关部门审查报总经理审批签署后方可交合同另一方施行。
7.4图纸变更统一发放到相关单位及工程师。
8.作息制度
8.1本项目要求管理人员要求住现场，管理人员出去办事半天以内的向项目经请假，1天以上（含1天）直接向老板进行请假。
8.2项目部作息时间为：上午7：00~11：30；下午1：30~5：30；另根据工程进度的需要应进行调整加班，由阳成辉负责考勤。
8.3管理人员每月可休息2天。
9.上班制度
9.1项目部管理人员都要求住现场管理人员出去办事必须向项目经理请假。
9.2项目部作息时间为上午6：30-11：30，下午1：30-6：30另根据工程进度的需要应进行调整加班由专人负责考勤。
9.3上班时间除在办公室查看图纸或计算工程量外，其余时间不允许待在工地办公室内一律在现场检查及安排工作。
9.4上班时间杜绝在办公室内泡茶聊天上网聊天玩网络游戏，上班时间杜绝在办公室内泡茶等。
10.奖励制度
10.1嘉奖A类奖励个人50元至200元与当月个人薪金一并发放。
（1）对改善部门管理提出合理化建议的。
（2）工作中表现突出创造优良成绩的。
（3）工程施工过程中为公司树立良好形象提高知名度的。
10.2记功B类记功类奖励奖个人200元至500元与当月个人薪金一并发放全公司通报表彰。
（1）以下三项节约成本均在5000—10000元以内者。
（2）提出合理化建议节约建设成本成效显著者。
（3）杜绝浪费发现施工场地内有浪费现象及时有效进行制止的。
10.3记大功C类节约成本均在10000元以上者记大功奖励奖个人1000元以上，视具体情况由项目经理部或总部经理室领导研究决定项目员工大会表彰。
10.4处罚制度
10.41警告类A类情节较轻者给予警告处罚不扣除个人薪金。
（1）情节相对较重者给予劝诫类处罚每次扣除当月薪金50元至100元罚款本项目内通报。
（2）不服从项目经理的领导以各种理由推脱领导安排的工作推诿应承担的责任。（3）不按本部门规定参加例会及其他会议的。
（4）对施工作业点的巡查不按规定次数进行或者漏查巡查过程中只走形式不重质量的。
10.42记过类B类记过类处罚每次扣除当月薪金200元至800元项目上通报批评。（1）不按规定制作周报、月报、计划、总结等文书材料的。
（2）超过规定的时限传送文件或上报的造成不良后果或影响的。
(3)个人负责的工作范围内工程出现质量问题未及时发现通过项目经理或其他人发现的。
（4）对于上级领导发出整改内容未按时完成或确实不能按规定时间完成但不及时上报的。
（5）半年内受到警告类处罚三次以上的。
10.43留岗查看C类留岗查看处罚情节较轻者扣除当月个人薪金1000元到2000元情节较重者留岗查看期为一个月至三个月留岗查看期间停发个人薪金且对全部损失进行赔偿。全总部通报批评。
(1)不按图纸施工造成工程工期延误需返工整改的特殊情况除外。
(2)工程整改两次以上仍不能验收通过的特殊情况除外。
(3)未履行工作职责造成工程存在重大质量隐患的。
(4)工作过程中过失泄露公司机密的。
11.工期制度： 本项目由于后期较紧张,剩余工期为6个月左右，为了确保工期按时完成,各施工员应对所分管项目的工期进行合理安排及控制,为了保证工期的顺序进行,先制定工。
12.质量检查制度 各施工员应对其分管项目的质量全面负责，各工序进行认真检查，将问题进行落实整改，涉及到各栋号隐蔽的项目，各栋号负责人应负责找资料员进行报验。具体分项要求如下：
12.1各施工员应认真检查每一层、每一分项的质量，各分项在施工前应详细地进行技术及安全交底，各分项在施工过程中，施工员应进行平行检查，并将每一层的每一个房间部位的分项的检查质量情况及落实情况书面报给项目经理，各施工员应对检查表内的检测数据负责，如果实际有误差（超规范要求）。项目部将从月工资中进行罚款（罚款额度根据情节轻重而定）。
12.2各栋号施工员在施工过程中进行检查时，如有分项项目质量达不到规范要求，施工员如发现问题而未进行罚款，则应自行负责。
13.材料采购制度
13.1项目所需各类材料一律有材料部门进行采购未经材料部门授权任何单位和个人不得自行采购材料。材料供应商必须以招标形式确定。
13.2由预算部计算工程所需的各种材料数量提出采购计划,项目部审批后交材料部采购。
13.3主要材料采购应签订供货合同。包括材料的名称、品种、规格、型号、质量、数量、交货日期、运输方式、检验方法、交货地点、货款结算支付方法都要在合同中填写清楚同时对不执行合同应负的经济责任也要明确规定。
13.4材料采购要严格执行国家有关政策、法令和法规遵循市场经济规律。
14.廉洁制度
14.1本工程各栋号部分结算及签工由各栋号长直接负责。
14.2各栋号长应对班组结算的工程量数量负责，如发现有栋号长与班组进行勾结，并多结算工程量给班组，项目部将直接开除并追究其责任。
15.项目主要管理人员例会制度
项目部应在每周三、周六晚上18：30时召开主要管理人员碰头会，主要内容为所分管项目进度、质量、安全等有关问题的汇报，需要协调相关事宜的汇报，会议由现任项目经理主持，并将存在问题或急需协调事宜报项目总协调温总。
16.结束语
实施“安全第一、预防为主”的安全方针，努力完成各项管理指标，提高项目整体管理水平和管理人员素质，使企业在激烈的市场竞争中托颖而出，一枚独秀，永立于不败之地，特指定相关规章管理制度，以利于进一步广泛工程质量、安全、文明卫生和治安等思想意识行为。
参考文献：
[1]建筑工程质量管理的现状和对策. 大众科技，2008年.
[2]工程项目管理质量控制.广东科技 ，2007年.
[3]工程项目质量管理浅见.中国高新技术企业，2008年.
工程项目管理制度篇2
建设单位签订委托合同委托审计单位负责项目的审计工作，采取跟踪审计、工程结算审计、竣工财务决算审计等全过程审计方式对项目建设实施全方位的监督。
建设单位签订委托合同委托工程复核单位对项目招标工程量和项目完成工程量进行实地复核并监督。
2、杜绝肢解工程、转包工程等现象发生。
3、发现施工方或监理方不履行或不完全履行合同时，工作组有权催促对方采取有效补救措施，收集、保存对方不履行合同的证据，及时报告市自然资源局。
4、项目组人员要做好合同的统计、归档、保管工作。
二、施工单位项目部管理
1、施工单位项目部按要求配置项目经理、技术负责人和相应的专业技术人员、岗位制度健全、目标责任落实到人。
2、在施工期内，项目部管理人员应保持相对固定，不能随意更换，以保证工作的正常进行。管理人员的更换，必须申请上报工作组并征得书面同意后，方可更换。
3、各级管理人员应有高度的责任心，对施工现场发生的问题能及时、积极主动地进行处理；并与各方积极配合，不得相互推诿、扯皮。
4、施工现场按要求设置“五牌一图”。
5、施工单位应建立施工日志和安全日志制度。
三、工程进度和投资计划管理
1、施工单位应按时向建设单位提供施工方案、施工计划、施工月报及现场各种报告资料等。
2、建立每天工作汇报制度。在建立的灾害防治群里，每晚10点前由施工方或监理方对当天的工作内容和工作进度进行文字及照片汇报，并安排第二天的工作计划。
3、建立每周工作例会制度。对施工单位和监理单位实行每周工作例会，施工单位首先对上周工作的安全、质量、进度等情况进行总结汇报，提出施工中存在的问题和困难，及需要工作组出面协调解决的问题，并作出下一周工作部署安排。接着由监理方对监理工作进行总结汇报，指出监理工作中存在的问题，作出下一周监理工作计划。监理单位在会后24小时内形成会议纪要并上报工作组。
4、认真核定工程量，并按合同约定日期，及时支付工程预付款和工程进度款。
5、检查监督施工单位是否按确认的进度计划组织施工，若工程实际进度与经确认的进度计划不符，要责令施工单位提出改进措施，尽快赶回施工工期。
6、如遇设计变更、工程量增减或其它可能延误施工工期的情况，要及时上报审批，以免延误工期。
四、工程质量管理
1、检查施工单位和监理单位是否建立完善的组织管理、质量保证体系。对质量保证体系不健全的，人员和设备不能满足施工要求的施工单位，要责令其定期整改，直到满足施工要求为止。
2、检查、监督施工单位质检员及设备是否到位，质量自检系统是否完备，加强质量教育及培训，提高质量意识。
3、检查施工单位是否按程序办事，是否落实施工组织设计、施工方案。
4、加强对隐蔽工程的质量检验。为确保隐蔽工程的施工质量，要在隐蔽前加强对隐蔽工程的中间质量检验。要及时处理质量缺陷，避免出现重大质量事故。
5、设计变更的申请
在施工过程中如发现设计图纸、施工方案、工作量等和实际情况不符，确实需要变更的，施工单位需先向监理方提出设计变更申请，经监理方同意签字后上报。工作组根据变更的程度大小，决定是否组织专家论证，在审核同意并签字认可后，施工单位方可进行施工方案的变更。施工方不得擅自修改设计图纸、施工方案和工作量。
6、建立施工质量分析总结制度
要求施工单位推行全面质量管理，用科学的方法指导施工，有针对性的解决施工中存在的质量问题，提高工程质量。要求施工单位根据施工进度，及时召开质量分析总结会，查找原因，及时采取预防及纠正措施。
7、工作组随时检查施工单位工地文明施工情况。
五、项目后期管理
工程项目管理制度篇3
现在的一些工程项目管理人员平日里只是按照操作规范硬性地操作，不加以总结归纳，这是从思想上不够重视造成的。在一定意义上来说，这有悖于市场经济的发展规律。
1.2施工程序出现的混乱
有些施工企业在接受项目的同时只是一味追求面子工程，而是把工程的施工程序先是按照能操作的，简单的来做，使施工顺序严重颠倒，这就对后期的设计、更改等环节造成麻烦，及容易出现管理的不及时和质量的问题，导致建筑工程的质量难以得到合理有效的管理和控制。
1.3建筑单位施工人员技术不够成熟
现在有的建筑施工单位没有相应的管理制度、管理措施等。同时一些项目负责人缺乏管理知识，技术意识，更是对机械设备，周转材料等没有足够的把握，这样就会导致在机械设备操作、周转材料时技术不娴熟，导致机械设备出现故障，进一步影响建筑工程项目的施工。
2建筑工程项目管理有效措施分析
下面笔者根据这几年的工作实际，总结了管理的措施。
2.1建立施工项目的管理制度
保障管理思想落实到位，促使团队建设有章可循。制度的建立对一个企业的建设有着很重要的作用。专业化的管理制度是整个工程项目的管理核心，而专业的管理团队则是工程项目管理的灵魂。反过来，失去了专业化的管理制度施工项目管理也是空中楼阁。
2.2做好施工项目决策阶段流程管控
流程的管控对于项目的决策实施也是很重要的。主要体现在业主方、客户、设计方、运营方、相关的政府机构，这其中每个环节的具体操作实施。
2.3做好项目内部的管理
所谓的内部管理是指在项目部施工前编制好项目管理大纲，建立质量保证体系，同时做到对项目机构的设置和人员编制精细化，并要确保在不同的特点和根据不同阶段的要求，再根据项目大小和管理人员性格随时调动，是人员解构合理化，规范化。
2.4做好对施工合同的管理
合同的管理是双方应建立在平等的基础上，本着互惠互利的原则制定合同条款，以便于施工过程中合同的贯彻履行，保证工程质量。另外还要通过各种途径全面提高合同管理人员的综合素质，切实提高管理水平。
2.5做好成本控制的管理
成本的管理是对整个施工项目的经济效益的把控，我们可以采取“全过程三阶段”的管理模式来加以实施成本控制的方法，确保工程质量。
工程项目管理制度篇4
工程施工项目经济效益发挥的关键是保证高质量的工程在合同规定的时间内竣工。工程进度拖延的负面影响有: ①带来资金利息的损失；②施工管理及工程相关费用会大幅度增加；③造成资金周转不畅，损失其他投资机会。
工程项目建设中3大管理目标分别是建设工程进度控制管理、质量管理及投资管理，这三者是相互影响、相互制约的关系。正常情况下，工程质量是根本，是保证其他目标实现的基础，为工程投资创造前提条件。工程建设项目必须严把质量关，严格按照施工要求进行材料检查、重视工程的复核工作，这样才不致返工，又保证工程建设进度，减少不必要的投资支出。从企业角度来看，加快工程进度，提前竣工能减少工程管理等费用，使公司效益最大化。工程管理就是要处理好工程进度、质量、投资三者之间的关系，既要进度快，又要投资省、质量好。
2 影响工程项目施工进度的主要因素
由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目，具有规模大、工艺复杂、建设周期长、协作单位多等特点，因此影响工程进度的因素很多。
这些因素可归纳为人为因素、技术因素、工程材料及设备因素、资金因素、自然环境因素、社会环境因素等。编制施工进度计划、执行和控制施工进度计划时，必须充分考虑这些因素，才能克服其影响，使施工进度尽可能按计划进行。其主要因素有:
（1）工程进度人为因素的影响。工程项目施工进度不仅受工程施工本身影响，与工程建设有关的单位，如监理单位、承包商、业主，因各自需要提出新的意见，都会使工程项目工作有所调整，从而对施工进度产生影响。因此，需要高度重视。影响工程进度的人为因素来源于开发商、设计单位图纸设计、承包商( 分包商) 、材料设备供应商、监理单位、业主、政府主管部门等因素。其次，虽然工程项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与业主、设计单位、银行信贷单位、材料设备供应部门、运输部门、水电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。
（2）施工组织管理不利。流水施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将影响施工进度计划的执行。同时施工中需要的各种材料、机器、设备配件等，如果不能按时间、按规格要求运抵施工现场，都会对施工进度产生影响。因此，应采取有效措施事前控制好工程材料及设备供应进度。
（3）技术失误。施工单位采用技术措施不当，施工中发生技术事故，应用新技术、新材料、新结构缺乏经验，不能保证质量等都要影响施工进度。
（4）施工条件的变化。施工中工程地质条件和水文地质条件与勘查设计不符，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基及恶劣气候、暴雨、高温和洪水等都对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。
（5）综合因素或意外事件的出现造成的影响。施工中如果出现不可预见的意外的事件，如战争、严重自然灾害，如洪水、地震、泥石流等；火灾、重大工程事故、工人罢工、经济因素如通货膨胀、汇率浮动等。这些综合因素都会对工程进度产生一定的影响。
（6）资金因素的影响。资金是保障工程施工顺利进行的前提，工程预付款不及时，拖欠工程款不仅影响到承包单位资金的周转，严重的还会影响工程进度。
（7）承包单位自身管理水平的影响。工程施工现场协作单位多，随时面对各种复杂情况，若承包单位采取的施工方案不当，工程进度计划不周全，工程进度管理不善，相关施工建设制度不全，不及时解决问题等，都会影响工程项目的施工进度。承包单位应通过总结分析吸取教训，及时改进，组织精干项目领导及施工队进行工程建设。
3 工程项目进度控制的原理
3.1 项目进度控制的系统原理
工程项目实行进度计划控制，首先必须编制工程项目的各种进度计划。包括工程项目进度总计划、单位工程进度计划分部分项工程进度计划、季度和月(旬)作业计划等。其次必须组织工程项目实施全过程的各专业队伍。工程项目经理和有关劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理、落实。最后还应有一个项目进度检查控制系统。自公司经理、项目经理，一直到作业班组都设有专门职能部门或人员负责检查汇报，整理实际施工进度资料，并与计划进度进行比较和调整。
3.2 项目进度控制的信息反馈原理
施工的实际进度通过信息反馈给基层工程项目进度控制的工作人员，在分工职责的范围内，经过对其加工，再将信息逐级反馈，直到主控制室，主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。
3.3 项目进度控制的动态控制原理
工程项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合；当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采用相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。
3.4 项目进度控制的封闭循环原理
项目的进度计划控制全过程，就是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划，形成一个封闭的循环系统。
3.5 项目进度控制的网络计划技术原理
在工程项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，根据收集的实际进度信息，比较和分析进度计划，又利用网络计划的工期优化、工期与成本优化和资源优化的理论调整计划。
4 工程项目进度控制方法
4.1 高度重视工程项目实施前的准备工作
工程项目施工准备是施工生产的重要组成部分，认真做好施工前的技术准备、物质准备等工作，对合理供应资源、加快施工进度、提高工程质量、确保施工安全等方面都发挥着重要作用。
4. 2 按照项目合同工期要求，编制施工进度计划
计划是控制的前提，没有计划，就谈不上控制。编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施，保证计划合同工期的完成。
在编制施工进度计划时，应重点考虑以下几方面: 所动用的人力和施工设备是否能满足完成计划工程量的需要；基本工作程序是否合理、实用；施工设备是否配套，规模和技术状态是否良好；如何规划运输通道；工人的操作水平如何；工作空间分析；是否预留足够的清理现场的时间；材料、劳动力的供应计划是否符合进度计划的要求等。
4.3 工程项目进度计划的贯彻
检查各层次的计划，形成严密的计划保证系统；层层签订承包合同或下达施工任务书；计划全面交底，发动基层实施计划。
4.4 工程项目进度计划的实施
为了保证施工进度计划的实施，必须着重抓好以下几项工作: 一是建立各层次的计划，形成计划保证系统。工程项目的所有施工进度计划都是围绕一个总任务而编制的，在贯彻执行时应当首先检查是否协调一致，计划目标是否互相衔接，是否组成一个计划实施的保证体系。二是做好计划交底，全面实施计划。项目经理、施工队和作业班组之间分别签订承包合同，在计划实施前要进行计划交底工作，按计划目标明确规定合同工期，相互承担的经济责任、权限和利益，保证项目阶段各项任务目标以及时间进度的实现。三是做好施工过程中的协调工作。施工过程中的协调是组织施工中各阶段、环节、专业和工种的互相配合，以及进度调整的指挥核心。
4.5 跟踪检查项目施工进度计划
在工程项目的实施进程中，为了进行进度控制，应经常地、定期地跟踪检查施工实际进度情况。一是跟踪检查施工实际进度。这是项目施工进度控制的关键，其目的是收集实际进度的有关数据。检查和收集资料一般采用绘制进度报表或定期召开进度工作汇报会的方式。为保证汇报资料的准确性，进度控制工作人员要经常到现场看工程项目的实际进度。二是整理统计检查数据。收集到的工程项目实际进度数据，要按计划控制的工作项目进行统计，形成与计划进度具有可比性的数据。三是对比实际进度与计划进度。将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用工程项目实际进度与计划进度的比较方法进行比较。常用方法有横道图比较法、S 型曲线比较法、“香蕉”型曲线比较法、前锋线比较法和列表比较法等。通过比较观察实际进度与计划进度是否一致，若不一致要及时加以调整。
5 结束语
施工项目的管理是全方位的，进度控制与管理的目的就是为了实现项目建设工期总目标。为达此目的，项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等实施正规化、标准化管理，才能使施工项目各项工作有条不紊地进行。施工项目的成功管理不仅对项目、企业产生良好的经济效益，还能促进项目和企业的持续发展，通过总结经验，不断探索，不断总结改进进度控制与管理的方法，提高进度控制与管理的工作效率，实现项目建设工期总目标。最终走出一条施工项目管理的成功之路。
参考文献：
[1]刘爱.浅析工程施工进度管理[Ⅱ][J].广西城镇建设，2009(11).
[2]王学瑜.浅谈工程项目施工进度管理[J].天津市政工程，2009(4).
工程项目管理制度篇5
工程项目施工进度控制的任务是编制施工总进度计划并控制其执行，按期完成整个工程项目的任务。
1.1影响工程项目施工进度的因素
由于工程项目的施工特点，尤其是较大和负责的工程项目，工期较长，影响进度因素较多，其主要因素有：
（1）有关单位的影响。工程项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与业主、设计单位、银行信贷单位、材料设备供应部门、运输部门、水 电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。
（2）施工组织管理不利。
（3）技术失误。施工单位采用技术措施不当，施工中发生技术事故。（4）施工条件的变化。施工中工程地质条件和水文地质条件与勘查设计不符。
（5）意外事件的出现。施工中如果出现意外的事件。
1.2 工程项目进度控制的原理
（1）系统原理
工程项目实行进度计划控制，首先必须编制工程项目的各种进度计划。包括工程项目进度总计划、单位工程进度计划分部分项工程进度计划、季度和月（旬）作业计划等。其次必须组织工程项目实施全过程的各专业队伍。工程项目经理和有关劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理、落实。最后还应有一个项目进度检查控制系统。
（2）信息反馈原理
施工的实际进度通过信息反馈给基层工程项目进度控制的工作人员，在分工职责的范围内，经过对其加工，再将信息逐级反馈，直到主控制室，主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。
（3）动态控制原理
工程项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合；当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采用相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。
（4）封闭循环原理
项目的进度计划控制全过程，就是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划，形成一个封闭的循环系统。
（5）网络计划技术原理
在工程项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，根据收集的实际进度信息，比较和分析进度计划，又利用网络计划的工期优化、工期与成本优化和资源优化的理论调整计划。
1.3工程项目进度控制方法
（1）高度重视工程项目实施前的准备工作
工程项目施工准备是施工生产的重要组成部分，认真做好施工前的技术准备、物质准备等工作，对合理供应资源、加快施工进度、提高工程质量、确保施工安全等方面都发挥着重要作用。
（2）按照项目合同工期要求，编制施工进度计划
编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施，保证计划合同工期的完成。
（3）工程项目进度计划的贯彻
检查各层次的计划，形成严密的计划保证系统；层层签订承包合同或下达施工任务书；计划全面交底，发动群众实施计划。
（4）工程项目进度计划的实施
为了保证施工进度计划的实施：一是建立各层次的计划，形成计划保证系统。二是做好计划交底，全面实施计划。
（5）跟踪检查项目施工进度计划
在工程项目的实施进程中，为了进行进度控制，应经常地、定期地跟踪检查施工实际进度情况。一是跟踪检查施工实际进度。这是项目施工进度控制的关键，其目的是收集实际进度的有关数据。检查和收集资料一般采用绘制进度报表或定期召开进度工作汇报会的方式。为保证汇报资料的准确性，进度控制工作人员要经常到现场看工程项目的实际进度。二是整理统计检查数据。收集到的工程项目实际进度数据，要按计划控制的工作项目进行统计，形成与计划进度具有可比性的数据。三是对比实际进度与计划进度。将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用工程项目实际进度与计划进度的比较方法进行比较。
2.进度管理中存在的问题
1.制约因素多，管理不到位
工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。项目成员缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了了之，以致在工程实施过程中突出表现的问题就是进度目标一直不能按期完成。
2.没有把握好进度、成本、质量之间的关系
工程进度与成本、质量之间是相互联系的。成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施就要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了，承包商一搬都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖后了。这样依次形成一种恶性的循环，最终的结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。
3.结束语
总之，施工阶段是建设工程实体的形成阶段，对其进度实施控制是建设工程进度控制的重点。为了使建设按时保质地交付使用，避免延误工期给各方带来的经济损失，施工企业加强施工阶段的进度管理工作，制定科学合理的进度计划，在施工过程中督促各方严格执行，确保实际工程能够按期竣工。
参考文献：
工程项目管理制度篇6
1 现场施工管理的内容与特点
1.1 现场施工管理的主要内容
现场施工管理主要包括施工作业管理、施工、施工质量管理以及现场整体管理的诊断和岗位责任制的落实等。以市场为导向，为用户提供建筑精品，全面完成各项生产任务。尽量消除施工生产中的浪费现象，科学合理地组织作业，真提高全员思想素质和技术素质。加强对施工材料的管理，降低物耗和能耗，减少物料压库、占用资金的现象，不断降低成本。优化现场协调作业，发挥其综合管理效益，有效控制现场投人，尽可能以最小的投人换取最大的产出。均衡组织施工作业，实现标准化作业管理。
1.2 建设工程现场阶段的特点
工程建设施工阶段是施工单位根据施工标准和审定后的施工图，运用各种施工方法、手段完成某项工程实体的过程。其特点主要可概括为如下方面：
⑴资金投放量最大。伴随着工程项目的进展，项目投资就要相继投入。从资金投放数量来讲，其他阶段都无法与施工阶段相比，它是资金投入最大的阶段。
⑵暴露问题最多。根据设计，把工程项目实体“做出来”是施工阶段要完成的根本任务。因此，在施工之前各阶段的主要工作，如规划、设计、招标以及有关的准备工作做得如何全部要接受施工阶段主动或被动的检验，各项目工作中存在的问题在施工过程中会大量的暴露出来。在施工阶段如果不能妥善处理这些问题，那么工程项目总体质量就难以保证，工程进度就会拖延，投资就会失控。
⑶持续时间长、动态性强。施工阶段是项目建设各阶段中持续时间最长的阶段。时间长，则内、外部因素变化就多，各种干扰就大大增加。同时，施工阶段具有更明显的动态性。比如，施工所面临的多变环境；大量人力、财力、物力的投入并在不同的时问、空间进行流动；承包单位之间错综复杂的关系；工程变更的频繁出现等。
2 施工现场进度管理
2.1 施工阶段的进度管理
项目施工过程中，项目管理人员应定期、经常地对项目进度计划的执行情况进行检查和监督，特别是对网络计划关键线路更要严格地控制。根据工程实际情况及时调整施工进度计划和施工方案，以保证总工期的实现。通过检查调整，主要方法有两种：一是通过压缩关键工作的持续时间来缩短工期。二是通过组织平行作业来缩短工期，根据工程情况，以上两种方法也可以在同一施工段调整。
2.2 影响工程进度的因素分析
对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但国内外的专家认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：
⑴对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间；低估了多个单位参加工程建设的工作不协调；对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；对于施工物资的供应安排不清楚。
⑵项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误；建委、质检站拖延了审批时间。
⑶不可预见的事情发生。如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。
⑷施工阶段进度控制的技术措施。在工程施工中，应加强技术管理工作，技术是项目的重要生产要素，是否对一技术进行管理及管理的程度如何，关系到项目的目标能否顺利实现。
3 施工工期动态管理
鉴于高层建筑工程施工涉及的施工工序繁多，因此必须合理地安排各工序施工计划，采取动态的控制管理方针，以有效地确保本工程按期完工。
3.1 采用科学的进度控制方法
⑴按施工阶段分解，突出控制节点。以关键线路和次关键线路为线索，以计划中心起止里程碑为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则，从而确保控制节点能如期实现。
⑵按专业工种分解，确定交接时间，要进行综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制达到保证各分部工程进度的现实。
⑶制定雨天措施，将雨天影响进度的可能降到最低。认真关注本地的天气情况，做好雨前措施，合理安排工作。
⑷按总进度计划的时间要求，将施工总进度计划分解为月进度和周进度计划。
3.2 强化进度计划管理
⑴工程开工前，必须严格根据施工合同的工期要求，编制工程总体进度计划，并在对其是否科学、合理，能否满足合同规定的工期要求等问题，进行认真细致论证。
⑵在工程施工总进度计划的控制下，坚持逐月（周）编制出具体的工程施工计划和工作安排，并对其科学性、可行性认真的推敲。
⑶工程计划执行过程，如发现未能按期完成工程计划，必须及时检查分析原因，立即调整计划和采取补救措施，以保证工程施工总进度计划的现实。
3.3 强化施工进度的动态控制
施工进度计划的控制是一个循环渐进内的动态控制过程，施工现场的条件和情况千变万化，项目经理部要及时了解和掌握与施工进度有关的各种信息，不断将实际进度与计划进度比较，一旦发现进度拖后，要分析原因，并系统分析对后续工作会产生的影响，调整有施工管理经验的人员担任管理工作。
⑴建立严格的《施工日记》制度，逐日详细记录工程进度，质量、设计修改和现场拆迁等问题，以及工程施工过程必须记录的有关问题。
⑵坚持每周定期召开一次工程会议，由项目经理主持，各专业工程施工负责人参加的工程施工协调会议，听取关于工程施工进度问题的汇报，协调工程施工外部关系，解决工程施工内部矛盾，对其中有关施工进度的问题，提出明确的计划调整意见。
⑶各级领导必须“干一观二计划三”，提前为下道工序的施工，做好人力、物力和机械设备的准备，确保工程一环扣一环地紧凑施工。对于影响工程总进度的关键项目、关键工序，主要领导和有关管理人员必须跟班作业，必要时组织有效力量，加班加点突破难点，以确保工程总进度计划的现实。
4 结束语
在项目实施过程中，要将被动控制与主动控制紧密地结合起来。只有认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，及时将实际进度与计划进度进行对比，制定纠正偏差的方案，并采取赶工措施，才能使实际进度与计划进度保持一致。
[参考文献]
工程项目管理制度篇7
建设项目管理工程施工进度控制，主要包括建设项目的质量控制，资金控制与工程进度控制。对于各种不同的建设项目工程，尤其是大型重点项目，工期都非常紧迫，施工进度的压力很大，许多施工企业为了赶工期，实行加班或连班，很难使工程正常有序的进行，从而导致工程质量低下，施工安全隐患增大，也导致人力物力资金的投入加大。从而施工进度的有效控制，不仅仅是工程目标实现的关键，也是工程质量的关键。是施工企业项目管理之核心。
建设项目工程的施工进度控制是在建设过程中，对各个环节工作的内容，工作流程，工程所需要的时间以及各个环节之间的相互衔接过程，按照既定的目标及方案付诸实施，在工程进行的过程中检查督促工程进度是否按要求执行，对施工过程中出现的问题及偏差进行及时纠正与调整。工程项目进度控制的目标就是按预期的时间内，确保工程的准时投入使用。其重点就是实现总目标的总工期。
三、影响施工进度原因分析
工程建设项目本身就具有复杂性，周期性，参与企业多等特点。因而工程建设进度缓慢的原因很多，但是最主要还是由于参与建设企业的影响。
一是参与的政府部门与企业太多； 一个工程项目的建设是由上级主管总门，业主单位，监理人司等。比如从业主单位准备开工开始，到施工场地交给承建单位，在这个过程中，由于业主单位的前期准备工作不充分，手续未完善是影响工程进度的一部分。
二是原材料的影响；在工程开工之后，工程所需原材料不到位，或者到场的原材料不符合工程所需原材料的标准，工程所需的机械设备不齐全等也是影响工程进度的关键。
三是资金准备不充分；资金是工程正常运行保障，由于业主的资金准备不充分，直接影响项目工程的施工进度。如在工程开工之后，没有及时发放预付工程款，在工程进行的过程中，拖欠进度款，有的是承建方自己垫资，种种资金原因造成工程进度缓慢。
四是设计图纸对施工进度的影响；由于设计缺陷，在施工的过程中要对设计图纸进行更改，或是业主单位要求更改设计图纸，这样就造成一边设计，一边施工。特别是所谓的面子工程，形象工程，出现这种现象的特别多，造成工期延误。
五是外界因素的影响；建设项目工程根据施工条件，自然环境，气候等客观条件因素的影响，也是造成工期延误的重要因素之一。比如在施工的过程中，由于地质条件的影响，需要处理一些与工程无关的，但又影响工程正常使用的附加工程时，必然使工程进度受到影响。
六是各种不可抗拒的风险影响；所谓不可抗拒的风险，包括金融危机造成的资金链断裂，由于战争，罢工，地震，洪水等无法抗拒的自然因素都是影响工程进展的因素。
七是人为因素的影响；人为因素主要是由于施工过程中，由于管理缺陷，施工缺陷，预算，对施工过程中出现的问题处理不及时，不到位都是影响工程进展的客观因素。
三、项目工程进度的调整
四、建设项目管理中增强工程施工进度控制措施
从分析中发现，影响施工进度控制涉及到多方面因素，并不是某一个单方面因素，笔者依据实况提出具体控制措施。
第一，做好充分的施工准备。
施工准备非常重要，如果施工准备不到位必然会影响到工程进度和工期，还可能影响到工程质量，引发索赔问题出现，因此建设单位必须要紧密联系相关单位，做好准备工作。
一是编写出实施项目的总进度计划；为了体现施工进度控制就要编制出总进度计划，进而在该计划上确定与审核施工进度。进而在该依据上控制材料设备的供应进度，也资金及资源计划协调之依据。
二是组织建设项目的管理机构；事实上建立项目管理机构，也是建设项目所需，这样才能够进一步将责任落到实处。当然组建管理机构必须要选择经验丰富、协调能力较强及作风正派之人参与进去，这样才可能实现管理的真正目标。
三是地方政府加强行政调控力度；建筑工程项目涉及到了行政、法律问题，因此必须要依据政府的调控力度来解决问题，这样才能够实现进度控制。同时还要在相关政策基础上，制定出相关施工标准，确保按进度施工。
四是建立健全的项目管理模式；首先要制定出健全的项目管理制度，整个施工企业上下统一制定出一套规范流程、业务制度及施工操作程序，还要打造统一企业文化，提升施工企业的凝聚力。
第二，组织措施。
建设项目中工程施工进度控制能不能够顺利实施与完成，能不能够按期实现控制目标，这和有力的管理控制班子具有直接联系，项目部必须要明确下面各个管理人员的职责与分工，将任务和目标落到每个人头上。分解总目标，确定出各个阶段控制进度的目标。
第三，技术措施。
一是事前控制；要控制好工程施工进度必须要做好工期预控，就是事前控制进度，监理要依照工程监理规范要求，严格审查施工单位上报的施工进度计划书。审查施工单位编制的月、季、年施工进度计划，还要组织相关人员进行设计交底与图纸会审，避免设计中存在缺陷和设计修改，确保连续施工。
二是事中控制；要做好事中控制，其一就要实施年度检查、动态调整和控制，其二就要采取工程计量，给施工单位提供进度款，确保施工单位按期完成施工。
三是事后控制；当项目施工中实际进度和计划进度之前存在一定差异，而不能按期完成施工。就必须要分析不能按期完成的原因，并在该基础上对后期施工进行恰当改善。如改善劳动条件、改善外部配合条件及实施有力的调度等。同时还要调整相应施工计划、资金供应计划及材料设备供应计划等，组织新协调与平衡，确保最终按期施工。
工程项目管理制度篇8
一、工程进度控制的目标
工程建设进度控制的总目标是建设工期。
工程建设进度控制：是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施过程中经常检查实际进度是否按要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划直至竣工、交付使用。
工程建设进度控制是工程项目建设中与质量控制、投资控制并列为工程建设控制的三大目标之一，而施工阶段是工程实体形成阶段，对其进行进度控制是整个工程项目建设进度控制的重点，因此施工阶段的进度控制又是承包单位进行现场施工管理的重要核心。
二、影响工程施工进度的因素
由于工程建设项目具有庞大、复杂、周期长、相关单位多等特点，所以影响工程施工进度有很多因素，主要有来源于工程建设相关单位影响。
(一) 源于政府及上级建设主管部门的、建设单位（业主）及业主代表（监理单位）；
(二) 源于供货单位影响，施工过程需要的材料、够配件、机具和设备等不能按期运抵施工现场或运抵后发现不符合有关标准的要求，都会影响施工进度；
(三) 源于资金的影响，工程的顺利施工必须有足够的资金作保障；
(四) 源于设计单位的影响，在施工过程中出现设计变更是在所难免的；
(五) 源于施工条件的影响，在施工过程中遇到气候、水文、地质及周围环境等方面的不利因素的，由于处理地下的障碍、隐患和文物，则必然影响到施工进度；
(六) 源于承包商单位本身管理水平的影响，施工现场情况千变万化，若承包单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善、解决问题不及时等，都会影响工程项目的施工进度。
三、项目进度控制的措施
建立项目管理组织体系，编制进度控制流程组织是目标能否实现的决定因素，为实现项目的进度目标，应充分重视健全项目管理的组织体系，在项目组织结构中应有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作，应编制项目进度控制的工作流程，进行有关进度控制会议的组织设计。
(一) 建立进度管理体系的贯彻途径。
第一，应完善例会制度，每周各单位至少召开生产协调例会一次。必要时召开有关进度问题的专题会议，会议除了传达、贯彻监理会议的有关精神，也解决一周内施工过程中出现的一些重大问题；第二，建立沟通渠道，各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排，必须保持通讯畅通；第三，各相关单位之间，需建立纵向、横向联系，各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。
（二） 进度管理体系的工作流程。
① 一级计划――总控制进度计划。此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间。并能反映各分部，分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。② 总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上要满足现场施工的实际需要，要符合各项已签合同的工期规定。③ 甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定。④ 总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改。
（三）二级计划――阶段性工期计划或分部工程计划。
① 二级计划的制定是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。② 二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报。③ 各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核。④ 甲方在必要时下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行。⑤ 二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。⑥ 甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。
（三）必须讲究科学、统筹的管理
项目进度控制管理涉及到管理的思想、管理的方法、管理的手段。承发包模式、合同管理和风险管理等，承发包模式的选择直接关系到工程实施的组织和协调；为了实现进度目标，应选择合理的合同结构，以避免过多的合同交界面而影响工程的进展，并且在合同中约定工期的要求，制定相应的奖罚规则；其次工程物资的采购模式对进度也有直接影响，例如在项目中出现的一些暂估材料，是业主指定的供应商，有时候由于资金不到位，或者是付款方式不合理，就制约着物资进场时间。信息技术在进度控制中也被广泛的应用，虽然信息技术对进度控制而言只是一种管理手段。但它的应用有利于提高进度信息处理的效率，有利于提高进度信息的透明度，有利于促进进度信息的交流和项目各参与方的协同工作。进度计划要努力做到资源共享、机械合理使用，发挥最大效率，提高建设质量、文明施工和合理缩短建设周期。
（四）项目进度控制的技术
技术措施涉及到对实现进度目标有利的设计技术和施工技术的选用，不同的设计理念、设计技术路线、设计方案会对工程进度产生不同影响。在设计工作的前期，特别是在设计方案评审和选用时，应对设计技术与工程进度的关系作分析比较，在工程进度受阻时，应分析是否存在设计技术的影响因素，为实现进度目标有无设计变更的可能性。
施工方案对工程进度有直接的影响，在决策其选用时，不仅应分析技术的先进性和经济合理性，还应考虑其对进度的影响。在工程进度受阻时，应分析是否存在施工技术的影响因素，为实现进度目标有无改变施工技术、施工方法和施工机械的可能性，通过科学的施工方案，先进的施工工艺，大大加快施工进度。
（五）项目施工进度计划的优化
计划的优化，是提高经济效益的关键。施工工期、资源与费用，是三个相互联系又相互制约的因素。项目施工进度网络计划的优化，就是按某一目标通过不断改善网络计划的最初方案，得到相对最佳的网络计划。
工期优化是指在一定约束条件下，按合同工期目标，通过延长或缩短计算工期以达到合同工期的目标。目的是使网络计划满足工期，保证按期完成工程任务，它是进度计划编制首先考虑的问题。
费用优化是通过不同工期及相应工程费用的比较，寻求工程费用最低的最优工期。在项目施工中，采用不同的施工组织方案，工程费用会不相同。寻求费用最低的计划方案，是施工进度网络计划优化的重要内容。
资源优化就是在工期固定的条件下，如何使资源均衡或在资源限制的条件下如何使工期最短。编制施工项目进度计划时，必须进行资源的平衡。对于企业配备的一定量人力和物力来说，如果计划的安排能使得这些人力和物力，在整个计划期中每天都能够充分发挥其效率，那么这个计划的资源用量就是均衡的，经济效益也必定是好的。
四、结束语
施工进度的控制并不仅关系到施工进度目标能否实现，它还直接关系到工程的质量和成本。在工程项目实施过程中，进度控制就是经过不断地计划、执行、检查、分析和调解的动态循环，因此做好施工进度的计划与衔接，跟踪检查施工进度计划的执行情况，在必要时进行调整，在保证工程质量的前提下，确保工程建设进度目标的实现。
参考文献：
[1] 张斌，谈优化建筑施工企业的现场管理[J]，科教新报(教育科研)， 2010，
工程项目管理制度篇9
1 影响工程项目施工进度的因素
由于工程项目的施工特点，尤其是较大和负责的工程项目，工期较长，影响进度因素较多，其主要因素有：
（1）有关单位的影响。工程项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与业主、设计单位、银行信贷单位、材料设备供应部门、运输部门、水 电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。
(2)施工组织管理不利。流水施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将影响施工进度计划的执行。
(3)技术失误。施工单位采用技术措施不当，施工中发生技术事故，应用新技术、新材料、新结构缺乏经验，不能保证质量等都要影响施工进度。
(4)施工条件的变化。施工中工程地质条件和水文地质条件与勘查设计不符，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基及恶劣气候、暴雨、高温和洪水等都对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。
(5)意外事件的出现。施工中如果出现意外的事件，如战争、严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等都会影响施工进度计划。
2 工程项目进度控制的原理
2.1系统原理
工程项目实行进度计划控制，首先必须编制工程项目的各种进度计划。包括工程项目进度总计划、单位工程进度计划分部分项工程进度计划、季度和月(旬)作业计划等。其次必须组织工程项目实施全过程的各专业队伍。工程项目经理和有关劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理、落实。最后还应有一个项目进度检查控制系统。自公司经理、项目经理，一直到作业班组都设有专门职能部门或人员负责检查汇报，整理实际施工进度资料，并与计划进度进行比较和调整。
2.2信息反馈原理
施工的实际进度通过信息反馈给基层工程项目进度控制的工作人员，在分工职责的范围内，经过对其加工，再将信息逐级反馈，直到主控制室，主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。
2.3动态控制原理
工程项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合；当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采用相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。
2.4封闭循环原理
项目的进度计划控制全过程，就是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划，形成一个封闭的循环系统。
2.5网络计划技术原理
在工程项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，根据收集的实际进度信息，比较和分析进度计划，又利用网络计划的工期优化、工期与成本优化和资源优化的理论调整计划。
3 工程项目进度控制方法
3.1高度重视工程项目实施前的准备工作
工程项目施工准备是施工生产的重要组成部分，认真做好施工前的技术准备、物质准备等工作，对合理供应资源、加快施工进度、提高工程质量、确保施工安全等方面都发挥着重要作用。
3.2按照项目合同工期要求，编制施工进度计划
计划是控制的前提，没有计划，就谈不上控制。编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施，保证计划合同工期的完成。
在编制施工进度计划时，应重点考虑以下几方面：所动用的人力和施工设备是否能满足完成计划工程量的需要；基本工作程序是否合理、实用；施工设备是否配套，规模和技术状态是否良好；如何规划运输通道；工人的操作水平如何；工作空间分析；是否预留足够的清理现场的时间；材料、劳动力的供应计划是否符合进度计划的要求等。
3.3工程项目进度计划的贯彻
检查各层次的计划，形成严密的计划保证系统；层层签订承包合同或下达施工任务书；计划全面交底，发动群众实施计划。
3.4工程项目进度计划的实施
为了保证施工进度计划的实施，必须着重抓好以下几项工作：一是建立各层次的计划，形成计划保证系统。工程项目的所有施工进度计划都是围绕一个总任务而编制的，在贯彻执行时应当首先检查是否协调一致，计划目标是否互相衔接，是否组成一个计划实施的保证体系。二是做好计划交底，全面实施计划。项目经理、施工队和作业班组之间分别签订承包合同，在计划实施前要进行计划交底工作，按计划目标明确规定合同工期，相互承担的经济责任、权限和利益，保证项目阶段各项任务目标以及时间进度的实现。三是做好施工过程中的协调工作。施工过程中的协调是组织施工中各阶段、环节、专业和工种的互相配合，以及进度调整的指挥核心。
3.5跟踪检查项目施工进度计划
在工程项目的实施进程中，为了进行进度控制，应经常地、定期地跟踪检查施工实际进度情况。一是跟踪检查施工实际进度。这是项目施工进度控制的关键，其目的是收集实际进度的有关数据。检查和收集资料一般采用绘制进度报表或定期召开进度工作汇报会的方式。为保证汇报资料的准确性，进度控制工作人员要经常到现场看工程项目的实际进度。二是整理统计检查数据。收集到的工程项目实际进度数据，要按计划控制的工作项目进行统计，形成与计划进度具有可比性的数据。三是对比实际进度与计划进度。将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用工程项目实际进度与计划进度的比较方法进行比较。常用方法有横道图比较法、S型曲线比较法、“香蕉”型曲线比较法、前锋线比较法和列表比较法等。通过比较观察实际进度与计划进度是否一致，若不一致要及时加以调整。
4 结束语
施工进度控制是技术性要求较强的工作，不仅要求施工管理人员要掌握施工组织设计的编制，还要熟悉工程施工、工程劳动与预算定额等方面的知识，并熟悉相关专业的知识。在工程项目实施过程中，进度控制就是经过不断地计划、执行、检查、分析和调整的动态循环，因此做好施工进度的计划与衔接，跟踪检查施工进度计划的执行情况，在必要时进行调整，在保证工程质量的前提下，确保工程建设进度目标的实现。
参考文献：
[1]李优.建设项目的施工进度控制.经营与管理，2008，7：148-150.
[2]郭军义.浅议工程项目进度控制.科技创新导报，2008，27：95.
工程项目管理制度篇10
2、工程施工过程中，按工程所需总人数的60安排正式职工上班，其计算总人数按总造价除以2.5万元/人；如每月未安排足够人员，则按总公司文件处罚，由____人每月320元收取费用，由财务科直接划帐；时间按建设方合同工期减一个月。
3、投标所用项目经理证、施工员证、质检、安全员证在工程款来第一批款时，由__财务科按每人每证扣300元支付给持证人员；在施工过程中，继续使用上述人员，则按本办法的第5条执行。
4、经营科将内部合同和外部合同各复印一份，送至分公司各领导、办公室及工程科，以便按合同进行管理。
5、对持证人员安排
项目部中人员有项目经理证、技术人员（工程师证）、施工员证、质检、安员证、试验员证者，一律使用本人证件；对于项目部人员无项目经理证、质检、安员证、试验员证者，可采取使用别人证件，但必须支付一
定的报酬，其被使用证件人员必须对关键部位进行检查，并承担其相应责任，被使用证件人员工资实行包干：即项目经理：3000至5000元，技术负责人20__至3000元，质检、安全员、试验员1000至1500元。
6、不论项目大小，必须有项目经理、施工员、质检、安全员、试验员（或使用他人项目经理证、质检、安全员证、试验员证），以便符合上级文件要求。
7、施工员、质检、安全员证必须由公司委派，但施工员不准使用他人证件。
8、开工前，必须做好如下工作：⑴进行图纸会审；⑵编制施工组织设计；⑶办理开工报告；⑷办理许可证。如遇特殊情况，在基础±0.00完成前必须将上述证件及资料办好，否则，责令停工，并罚款1000元。
9、项目部施工许可证内容，由工程科根据内部合同人员安排进行填写，并由工程科送交办公室盖章，再由项目部到有关单位办理手续。
工程项目管理制度篇11
1项目进度管理的相关概念
项目进度管理又是项目工期管理，即要求在规定时间内保证工程项目质量完成项目建设。工程项目在一定程度上影响企业的发展是由于最终结款与工程项目息息相关。合理的调整企业工程项目进度的前提要了解企业现状和工期并以此为依据。虽然通信工程项目规划较为严谨，但也受到诸多因素的影响，因此要求管理人员的选择要求能预知工作未来走向，对出现的问题及时的解决和处理，正确的对计划进行变更，并确保项目在规定的时间内顺利完工。企业管理模式采用动态的管理方法，合理的分配人力资源，杜绝出现闲置人员，提高人力资源的利用效率。在管理项目进度时，对细节问题严格把关，要做到能够及时的对出现的问题进行处理。在进行工程项目进度时，最重要的是控制实际进度，不能过快导致质量得不到保证或者过慢而不能完成项目工程。项目经理在在项目管理工作中占重要地位，因此要严格的选择工作效率高的优秀人才。
2通信工程项目进度监理控制策略
2.1建立信息沟通渠道
第一，在工程项目单位，将各个工作人员联系起来，建立完善的沟通管理制度，使得每个部门员工之间沟通无障碍，同时保证当工程项目出现问题时，能及时地联系相关人员，找出事故原因。
第二，进度管理人员要能够及时的完成工程项目单位和工程项目监理单位的交流和沟通，并转达给部门经理进行审核。专业的进度管理人员应能够对工程项目过程中出现的困难问题在第一时间发现并上报给管理层，避免问题对工程项目进度造成影响。
第三，通讯工程项目人员要及时的了解和分析管理中出现的重点事故，若出现问题，要及时的向上级反映，得到批准后解决问题，减小事故对工程项目项目的影响。信息的流通，有利于减小设备损坏时间。
2.2完善例会制度，对制度进行控制
第一，为便于管理人员进行进一步的进度控制，可以再每月召开分析会，了解人物的分配和变更，以便确定更详细的管理任务和进一步的工程项目方案。
第二，完善例会制度，召开工程协调会议，每周一次，工程项目建设单位、监理单位和其他设计单位一同出席，各单位人员进行及时的沟通，了解进度现况，管理着要在会上明确工程项目任务，避免出现因沟通不足，造成工程项目进度的停滞。在解决协调问题时要特别注意建筑工程项目中会出现的工程项目质量问题、对人员进行变更和调动问题和工程项目工期的变更问题等。沟通是解决这些问题的关键，将现阶段的工程进展问题提出来，对此进行研究和分析。将最优秀的工程项目进度方案呈现给大家，使得每个人都能对其进行了解。
第三，在每周的例会上对工程项目项目的进行程度进行了解和掌握，根据实际情况，对工程项目计划进行可行性的变更，对工程项目过程中出现的拖拉问题和不能充分的发挥优秀设备作用的问题进行监督和管理，对变更计划做出调整和完善。
2.3对工程项目进度计划的控制措施
第一，对工程项目进度数据进行整合和存储，分析研究可能会影响工程项目进度的潜在隐患。并以此为依据变更项目计划。根据新的计划控制项目进度周期，准确的预测项目进度。
第二，掌控工程项目持续时间，并及时的调整项目内容。控制周边环境对工程项目进度的影响。
第三，对通讯工程项目的调整进行强调，合理的对各个项目环节进行指挥，完善组织制度。后天对各个部门人员进行培训和管理教育，以及时的顺应时代的进步，保证能够掌握新的专业知识和技能。在定期召开的例会上，做好各时间段的计划安排。
第四，加大对工程项目的监管力度，实现在项目进行中将资源进行最有效的利用。通讯工程的进度要求监理人员对不利因素进行及时的监测，减少其对工程项目进度的影响。进一步的发展监理人员能够直接的对工程项目进行控制和调整。
3结语
在人们的生活中必不可少的就是通讯建设。在通讯企业中，项目进度管理应受到重视。为提高企业的竞争力和企业的可持续性发展，企业应该重视管理质量、人才选拔和调节工程项目进度。在当下，诸多的企业在建立项目进度机构方面并不成熟，对成本的控制也不合理。文章对解决这一问题提出了合理化的建议，也对这些问题进行了分析和研究。目的就在于让通讯更加的便捷人们的生活。企业也要进一度的探讨关于项目进度管理的方案。
参考文献：
工程项目管理制度篇12
1．1基本内涵
“六大制度体系”主要由项目决策、生产运行、预算核算、分级分析、经营考核、责任追究等六个部分构成，六者之间环环相扣，层层递进，通过强化项目“事前、事中、事后”管控，实现项目风险评估、运行效率、施工质量、成本控制的深度融合，不断提升项目管理水平和经济效益。
1．2主要特点
“六大制度体系”管理是以项目全生命周期控制论为指导，运用节点控制方法，研究项目建设周期、程序及涉及的风险因素，如评估、投标、合同、施工、设计、技术、资源、采购、资金、履约、质量、工期等，找出不同风险点的共同控制规律，融系统性和整体性为一体，建立既互相约束又相互促进，具体规范、切实可行的风险联动管控操作流程，规避项目风险损失，深挖项目盈利空间，使其按照预定目标科学有序运行管理，实现制度的流程化。
2“六大制度体系”在石油工程企业项目管理中的创建与应用
2．1项目决策体系
项目决策体系是对公司承担的石油工程项目及其研究成果、建设方案进行的抉择、决定和批复的过程管理。过程管控执行《市场工作管理办法》《项目投标管理办法》《“三重一大”决策制度》《法律工作管理办法》等管理制度。一是内外结合，灵活化收集信息。构建公司－－外部项目管理部－－基层队三级市场信息网络，各单位及外部项目管理部指定专人，通过各类媒体及时关注石油工程市场信息。二是专业领航，模块化评估论证。市场战略评估、经济效益评估、施工能力评估、法律风险评估。三是联合决策，一体化投标竞标。合力研判投标策略，集中审核投标方案。四是风险严控，规范化合同审签。严格合同审批权限，积极主张履约保函、担保等保护措施，实行项目合同主办人终身负责制。
2．2生产运行体系
生产运行体系主要是对工程的进度、质量进行有效的控制和管理，包括贯穿于整个工程项目建设过程的生产运行、工程技术、人力资源、物资采购、安全监督、装备管理等内容。过程管控执行《项目运行管理办法》《开工验收管理办法》、《质量管理办法》等制度。一是搭建生产组织运行保障平台。提前排出运行大表，踏勘搬迁线路，每日跟踪督办，深入现场督导，加强对重点项目的组织运行和过程监管。二是搭建工程技术管理保障平台。梳理整合工程质量管理制度和技术标准。三是搭建物资集中采购保障平台。提前谋划采购策略，加大招标采购力度，优化自采物资评标。四是搭建人力资源优化配置平台。建立内部用工调剂制度，健全培训考核、竞聘上岗机制。五是搭建设备资产调剂保障平台。调剂闲置资产盘活存量资源。六是搭建安全环保从严监督平台。充实安全监管力量，强实时安全监管，落实安全生产责任。
2．3预算核算体系
预算核算体系主要是对整个工程项目成本的控制管理，通过预测、计划、控制、调整、核算，确保在建项目成本能够控制在预定目标之内。过程管控执行《项目经营责任书》《标准成本管理体系》《预算管理办法》《单井结算书》等制度，保证项目达到工期节约、质量提高、成本降低的目的。一是划小成本预算核算单元，标准成本体系。以工程定额预算为依据，结合各专业特点，将预算指标自上而下细化分解到基层、核算到基层、考核到基层。二是纵向到底，成本预算核算到工序、到节点。实时做好各项费用的跟踪对比分析，发现异常情况及时预警，组织制定纠偏措施，狠抓整改落实。三是横向到边，成本预算核算到岗位、到人头。实行专项费用责任考核，将单井费用预算分解到考核责任岗（人）。实行责、权、利、效挂钩，充分激发基层队员工自主创效活力。
2．4分级分析体系
分级分析体系就是聚焦项目管理，研究分析项目的整体及部分经营情况。通过对项目成本明细科目、施工节点等专项动态数据研讨，开展施工节点成本分析、管理重点指标分析、时间序点经营分析等，查找问题主因、制定有效措施的过程体系。过程管控执行《月度、季度经营分析报告》《亏损项目分析报告》《项目标准成本分析》《节点成本分析》等。首先从施工节点入手，抓实标准成本分析。归集节点费用消耗，做好节点预警纠偏。其次从管理重点入手，抓牢专题项目分析。强化预算项目分析，重点突出差异分析、指标分析，按照成本费用倒逼原则，开展固定成本、作业施工操作成本专项分析。三是从时间序点入手，抓好基础经营分析。建立“日写实、周例会、月分析、季汇报”的常态化经营分析机制，不断提高基础分析水平，助推经营管理水平和经济效益不断提升。
2．5经营考核体系
经营考核体系是通过量化考核的方式，依据业务类别按照专业特点建立基层队、项目部、处级单位到公司机关各层级挂钩联动的一体化绩效考核体系。过程管控执行《年度绩效考核管理办法》《海外项目绩效考核管理办法》《项目经营责任书》等，通过发挥绩效考核的激励导向作用，确保公司经营目标任务全面完成。一是对专业化公司，采取“千分制”量化考核。“千分制”绩效考核管理将专业化公司的各项考核指标分成效益指标和管理指标两大类进行量化考核。海外业务、科研单位，量身裁定考核指标。二是对转型升级业务，采取“政策性”激励考核。向科研机构倾斜，实行“科研项目质效＋‘三基’工作＋经费节超”综合考核模式。向技术服务倾斜，鼓励专业化公司发展石油工程高端技术服务业务，加大激励性考核力度，促使人才、人员向高端技术、创效项目、关键岗位流动。
2．6责任追究体系
责任追究体系是通过查找各级生产经营管理者和操作者，在日常生产经营管理过程中发生的失职渎职等情况，在充分调查核实的基础上，按照相关规定进行追责，给予相应的党纪、政纪、经济等方面的处罚。过程管控执行《效能监察实施细则》《廉政建设责任追究办法》《年度绩效考核管理办法》等。一是“一制两罚”责任追究。项目责任追究体系实行终身负责制，对因履职不力、失职渎职等影响项目运行效率和效益、违反党纪政纪的行为，坚决实行经济处罚和党政处罚，构建项目追责的长效机制。一是推行项目终身负责制。项目经理终身负责制，项目合同主办人终身负责制。二是从严处罚。三是从严经济处罚。经营追责与绩效考核挂钩。经营追责与专业问责挂钩。
工程项目管理制度篇13
在建设项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制，对工程进度的控制成为一项极为重要的工作。建设项目施工阶段进度管理，是项目管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。工程项目进度除工期外，还包括工程量、资源消耗量等因素，这几方面相互影响、相互联系，所以必须从多角度进行综合控制，才能对施工进度及项目实施状况作出正确的评价。因此，认真分析影响施工阶段进度控制的各种因素，不断改进项目施工中进度控制的措施与方法，才能确保项目工期按期完成，对每一个施工企业来说都十分重要。
1 项目进度管理与控制
1.1 进度管理控制特点
施工项目进度控制管理主要是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，制定必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目的进度管理的总目标是确保施工项目的既定目标工期的实现，或在保证施工质量而不增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。
1.2项目进度控制的步骤（见图一）
1.3编制进度计划
1.3.1 准备工作
编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理，它是一个分级的树型结构，是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过项目WBS分解作到将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元，作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系，作到每个单元具体地落实到责任者，并能进行各部门、各专业的协调。
（图一）
1.3.2进度计划编制的主要依据
工程项目的全部设计图纸，包括工程的初步设计或扩大初步设计、技术设计、施工图设计、设计说明书、总平面图等；工程项目有关概(预)算资料、指标、劳动力定额、机械台班定额和工期定额；施工承包合同规定的进度要求和施工组织设计；施工总方案(施工部署和施工方案；工程项目所在地区的自然条件和技术经济条件，包括气象、地形地貌、水文地质、交通水电条件等；工程项目需要的资源，包括劳动力状况、机具设备能力、物资供应来源条件等；地方建设行政主管部门对施工的要求；国家现行的建筑施工技术、质量、安全规范、操作规程和技术经济指标。
1.3.3进度计划编制主要工具
编制进度计划的主要工具是网络计划图和横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。项目控制就是一个循环，可成为P-D-C-A循环，及Plan-Do-Check-Adjust。
1.4成立进度控制管理小组
成立以项目经理为组长，以项目总工为常务副组长，以各职能部门负责人等为组员的控制管理小组。小组成员分工明确，责任清；定期不定期召开会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。
1.5制定控制流程（见图二）
（图二）
2工程进度的影响因素及控制措施
2.1影响工程施工进度的因素分析
长期以来，我们把影响项目施工进度的原因主要归结与施工单位的施工快慢。殊不知建筑工程是个系统工程，凡直接或间接参与到项目中的单位和组织都会或多或少的影响工程的进度。有时候突然的原因都会对工程进度造成影响。这就要求我们对进度控制有充分的考虑。归纳起来主要有以下几个原因：
2.1.1参与工程建设的各单位
工程项目施工进度的单位不只是施工承包单位，事实上，只要是与工程建设有关的单位（如政府有关部门、建设单位、设计单位、物资供应单位、资金贷款单位，以及运输、通讯、供电等部门），其工作进度的拖后必将对施工进度产生影响。因此控制施工进度仅仅考虑施工承包单位是不够的，必须充分认识到各个单位对进度影响的程度。从而全面考虑在进度计划的安排中应留有足够的机动时间。
2.1.2施工资源
在施工过程中需要的建设资金的落实，材料、构配件、机具、设备和人工等如果不能按照规定时间进入施工现场或者材料运抵施工现场后发现其质量不符合有关标准的要求，都会影响施工进度。因此，相关管理人员应严格把关，采取有效措施控制好施工资源供应进度。
2.1.3自然环境因素
在施工过程中一旦遇到气候、水文、地质及周围环境等方面的不利因素时，必然会影响到施工进度。此时，承包单位应利用自身的技术组织能力予以克服。监理工程师应积极协助疏通关系，帮助承包单位解决那些自身不能解决的问题。尽量减少由于环境因素带来的不利影响。
2.1.4施工单位自身技术和管理
施工现场的情况千变万化，并且施工队的水平参差不齐，如果项目部的施工方案不当，计划不周，管理不善，解决问题不及时等，都会影响工程项目的施工进度。
2.2工程施工进度控制措施
2.2.1正确选择项目领导班子
选配项目班子，明确责任目标是一个项目能否顺利实施 ，能否实现预定的工期、质量 、 安全及成本控制目标 ，与是否有一个强有力的项目管理班子密不可分。而在项目管理班子中，项目经理的作用又十分重要， 可以毫不夸张地说，选对一个项目经理，意味着项目成功了一半。因此组建项目部应坚持结构合理、素质精干 、团结高效的原则 ，同时应及时与项目部签订项目管理目标责任书，明确项目部责、权 、利。根据项目施工的自身特点，项目部应明确各级管理人员的分工与职责，落实各自的任务与目标 。要对总目标进行分解 ，确定各个分部，各个阶段的进度控制目标，并明确责任人。要加强信息沟通，坚持进度协调例会制度，定期开好现场调度会议。要建立进度目标奖惩制度，对重要节点工期进行奖罚。
2.2.2编制现场施工计划
细化实施计划，合理配置资源进入实施阶段后 ，必须对进度计划进行细化、调整、补充和完善，编制现场施工进度计划。编制现场施工进度计划应考虑下列因素 ：
⑴、合同工期的约束；
⑵、劳动力数量、素质及工效；
⑶、周转材料、主材、半成品供应能力；
⑷、机械设备调度时间及完好状况；
⑸、地质条件、天气趋势 ；
⑹、现场可能出现的干扰等 。
只有全面考虑了上述因素叠加的影响 ，编制的进度计划才会切实、可行。编制进度计划 ，应尽量采用工程网络计划技术，它既能反映工序的逻辑关系，又能突出关键线路，还可对工期、资源、费用进行优化，并可利用计算机技术对进度计划实施全程动态调控。依据现场施工进度计划，应合理配置和调整资源。在满足进度要求的前提下，尽量减少峰期劳动力和机械数量，减少混凝土生产系统、运输系统等的规模，应是编制施工进度计划合理配置资源的一项重要原则。
2.2.3跟踪检查，及时调整进度计划
加强跟踪检查，侧重预控协调施工进度计划的实施是一个动态的过程，在这一过程中，计划的不变是相对的，变是绝对的；平衡是相对的，不平衡是绝对的。因此必须对计划的执行进行跟踪、检查、对比、分析、协调和控制。要依据施工总进度计划逐层进行分解，形成季、月、周计划及工种、班组作业计划，逐日记录统计已完的实际工程量。每周至少召开一次进度例会，对本周进度进行比对，当发现实际进度与计划进度有差异时，应认真分析原因，找出影响因素。针对不同的影响因素，采取不同的纠编措施并设法在下周的进度计划中将延误的进度补上。实施进度计划要尽量减少事后的调整和补救，侧重预见或预警性的控制和现场协调。所谓预控就是要针对工序接口、资源供应、作业交叉、上下游配套等可能出现的脱节、干扰等相互制约因素，提前调整计划，拿出解决方案。要加强现场协调，及时解决施工现场发生的各种问题。项目管理人员大部分时间都应在现场检查协调。首先检查应围绕进度实施现状会延伸出可能出现的干扰和问题，而不能就事论事，当事后诸葛。协调应统筹考虑进度、全局、工效和成本，而不能只为一点，不顾其余。其次检查固然应侧重于关键线路，因为关键线路影响到节点工期和主体工期 ，但也不能因此而忽视配套和辅助工程的工期。要防止主体进度很快，配套设施及尾工拖得很长的现象。
2.2.4优化方案，互通信息
优化技术方案，注重信息沟通，使施工进度计划具有科学性、合理性、准确性和先进性，首先要把好图纸会审和设计交底。其次要优化施工组织设计和技术方案，对诸如施工现场平面布置，土方开挖调配平衡，基础处理施工顺序以及预制与吊装等之间的相互制约关系，要认真细化和优化，尽量减少重复无效施工和窝工、浪工、等工现象。第三要大力采用成熟、可行的新工艺和新技术，用先进装备取代落后的装备。只有积极主动与外部各方保持联系，互通信息，才能取得他们的理解、支持与合作，才能最大程度地排除干扰，营造良好的外部环境，为工程的顺利实施提供必不可少的外部保障。
3进度动态监测
在项目实施过程中，为了收集反映项目进度实际状况的信息，以便对项目进展情况进行分析，掌握项目进展动态，应对项目进展状态进行观测，这一过程称为项目动态监测。
对于项目进展状态的观测，通常采用日常观测和定期观测方法两种方法进行，并将观测到的结果用项目进展报告的形式加以描述。日常观测法是指随着项目的进展，不断观测记录每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际进展时间、实际消耗的资源、目前状况等内容，以此作为进度控制的依据。定期观测是指每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面、系统的观测、检查。主要包括：观测、检查关键工作的进度和关键路径的变化情况，以便更好地发掘潜力，调整或优化资源，以保证关键工作按计划实施；检查工作之间的逻辑关系变化情况，以便适时进行调整有关项目范围，进度计划和预算变更的信息。
4进度分析比较和更新
进度控制的核心就是将项目的实际进度与计划进度进行比较分析，以评判其对项目工期的影响，确定实际进度与计划进度不相符的原因，进而找出对策。进度比较的方法主要采用横道图比较法，就是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息，经整理后直接用横道图并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较，通过分析比较，分析进度偏差的影响，找出原因，以保证工期不变、保证质量安全和所耗费用最少为目标，制定对策，指定专人负责落实，并对项目进度计划进行适当调整更新，这是进度控制和进度管理的宗旨。
5工程项目进度控制原理
5.1系统控制原理
将项目进度控制作为一个系统工程，首先要形成有效的进度管控流程，编制出项目进度控制规划系统，具体有项目总进度、年度、季(月)、周进度控制等内容。
5. 2弹性控制原理
由于工程项目通常具有施工周期长、影响因素多、变数大的特点，不可能完全准确的安排进度计划，使实际施工毫无偏差的按照计划来进行，因此，有必要进行弹性控制。
5.3分工协作控制原理
划分进度控制职责，形成横向和纵向两个控制系统，项目进度横向控制系统由项目经理、工程师、技术人员构成，而项目进度纵向控制系统则由监理班子组成，包括项目监理工程师、专业监理工程师和监理员等。
5.4封闭循环控制原理
项目进度计划按照计划、实施、调整、协调等几个阶段，构成一个封闭循环系统，在当项目实施过程中进度出现偏差，信息就会反馈到进度控制主体，后者作出偏差纠正，进行相应的调整，使项目进度朝着预定规划目标进行。项目实施过程中可以以不同的单位工程和分部工程为对象，建立相应的封闭循环系统，对进度进行协调管理。
6结语
总之，项目工程施工进度管理是一项系统的管理工程，为了使工程项目按时保质地交付使用，避免延误工期给各方带来的经济损失，施工企业在项目施工中一定要做好进度管理工作，制定科学合理的进度计划，在施工过程中督促施工各方严格执行，并认真检查和记录进度情况，及时发现偏差并采取有效措施进行纠偏，确保实际工程能够按计划完成。
参考文献：
