公司产品营销策划篇1
很多中小食品企业为了省钱、省事、节约时间，产品包装设计交给印刷厂设计，如果包装印刷的数量多，包装设计还可以免费。也有些中小食品企业产品包装和公司宣传品找的是熟人或路边打字复印店设计的，不仅没有品牌和创意策略的指导，包装设计也不上档次，结果企业是省了钱，但消费者不认可。
好产品就是卖不动
对于销售状况不好的中小食品企业，大多数产品的质量都非常好，其中一些还是专利产品，但这样品质好，货真价实的产品就是卖不动。打个比方说，就好像是“捧着金饭碗要饭”。
因为好的产品也需要通过适合的方式告诉目标消费者，你的产品跟竞争品牌相比好在哪里，怎样触动消费者的首次购买愿望和重复购买频次，否则再好的产品也可能销售不畅。
销售人员换了一批又一批
一些中小食品企业产品的销售人员换了一批又一批，或者说是走了一批又一批，产品的销量依然没有实现增长。一方面食品企业怀疑销售人员的工作能力和敬业程度；另一方面，企业销售人员也因为产品销售困难，自己的待遇低而选择换工作。在这种情况下，中小食品企业需要认识到，产品卖不动主要不是销售人员的错，而是缺乏专业品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划的支撑。面对越来越激烈的市场竞争，如果没有专业营销策划的支持，再好的产品也难卖出去。
企业维持原状做不大
没有专业营销策划支持的品牌提升当然会很慢，产品销售也会变得非常困难。处于这种状态的中小食品企业往往是多年来几乎一直维持原状，公司规模很难做大。企业在资金、销售队伍的稳定性、公司凝聚力等方面会进一步陷入恶性循环的危机当中。
找策划公司不放心也没有钱
当公司品牌和产品销售遇到困难的时候，很多中小食品企业也会想到与外脑合作，寻求营销策划公司的帮助，同时对营销策划公司的策划能力又不放心，企业也没有更多的钱聘请策划公司做营销策划。所以很多中小食品企业在遇到营销难题或营销问题时总是难以得到及时有效的解决。
企业陷入进退维谷的艰难处境
在北京精准企划服务过的中小食品企业中，有一半以上都是企业有好的产品、技术和生产设备，产品进入市场后就是卖不动或者当产品销量达到一定阶段后再提高就非常困难。公司老板、企业高管和销售人员都非常努力，公司文化也非常有凝聚力。还有些是面对竞争对手的价格战，自己的产品缺乏品牌力的拉动，不得不降价销售，很快演变成与竞品的价格战，产品利润随之下滑，企业面对这种市场竞争格局无能为力，逐步陷入进退维谷的艰难处境。
希望得到真正专业营销策划公司的支持
面对还不是特别规范的营销策划行业，中小食品企业既希望得到真正专业营销策划公司的支持，又不希望冒太大的风险和花太多的营销策划费用。所以营销策划行业需要能够为食品企业进行专业营销策划，让中小食品企业既不需要花多少钱，又能为中小食品企业稳定实现品牌提升和产品销量快速增长的专业食品营销策划机构。北京精准企划凭借十七年食品行业成功营销策划经验，在食品营销策划行业率先提出的“营销策划客户不满意100%退款”的庄严承诺，也正是出于给中小食品企业成功策划提供保障应运而生的。
中小食品企业需要借助专业策划做大品牌和产品销量
在北京精准企划成功策划过的中小食品企业中，包括广西桂林漓江鱼食品有限公司，陕西汉中珑津木本油业有限公司，山西长治潞安府腊肉制品有限公司，河南商丘百业兴农科技有限公司，天津兰氏调味品有限公司等中小食品企业，都是企业处于困境或发展瓶颈的阶段与我们合作，通过精准企划专业整合营销策划支持，这些企业都很快走出营销困境，实现了品牌和产品销量的双重提升，并已经成为区域性或地方性的知名品牌和强势品牌。为中小食品企业成功营销策划纪实和精彩平面创意作品等详细内容，请进入北京精准企划公司网站成功案例部分查阅。 [i]
公司产品营销策划篇2
考察各类企业集团内的营销组织设计可看出，按照集团营销总部整合营销职能程度的不同，典型的营销组织结构可归纳为功能全部整合型、功能部分整合型和完全按产品划分型。
(一)营销总部功能全部整合型。这类营销组织是在集团层面建立完整的多产品营销平台，负责所有产品的营销；各事业部不负责营销，只负责有关生产、研发、采购等活动；各项营销费用在各产品之间摊销，各事业部独立核算。这种模式往往在拥有同质性的多种产品的大型企业集团内适用。因为当产品跨度较大，业务涉及协同性不强的多行业时，由集团整合营销往往难度较大。而如果产品性质类似，营销策划和销售模式上可发挥很强的资源共享和协同作用，或产品共用同一品牌，则较适合该种模式。宝洁公司就实行该种方案。宝洁公司虽然拥有洗发、护肤、洗衣粉、口腔护理、纸品等各自不同的品牌，但这些产品都属于个人护理相关的快速消费品，尤其在产品营销模式上相似性高，且都共用“宝洁”品牌，因而较适合该种模式。为此，宝洁专门建立了整合营销平台的宝洁中国公司，专门负责从策划、执行到控制的全部营销职能。
(二)营销总部功能部分整合型。这类营销组织虽然在集团层面也建立了营销部门负责部分营销功能，同时各个事业部也建立自己独立的营销组织体系，各项营销的费用在各个产品之间摊销，各事业部完全独立核算。根据企业所处产品行业跨度的不同，在集团层面整合营销功能时有不同的程度和侧重。像可口可乐，其产品跨度不大，较容易发挥营销资源协同和品牌效应，其将广告策划、大客户和特殊渠道等关键部门整合到总公司层面，强化了品牌在产品促销中的作用，同时各地区公司负责销售功能。这样，集团的营销部门相当于整合了营销策划和控制的多数职能，是对各子公司销售的强支持。如果企业产品差异性较大或对专业营销有较高要求时，企业集团可相对弱化营销集权程度。
(三)营销职能完全按产品划分型。这种营销组织设计的思路是各事业部建立独立的营销组织体系，各营销组织直接由事业部管理和控制。各事业部按照产品类别、品牌、渠道、地域性等方式划分。该种模式一般在产品跨度较大，且产品分类有限的企业内实施。如，阿尔卡特公司就将全部业务分为两个事业部：手机和通讯基站。两事业部分别成立独立运作的营销子系统。从其各营销子系统的内部结构可看到，由于手机和通讯基站两业务性质差异较大，其内部营销部门的设计也很不相同。手机事业部内营销按销售和两个主要职能划分，而通讯基站事业部则按照服务对象和销售流程等更细致地划分为项目工程、销售代表、技术支持、客户服务和公关部。可见，独立运作的营销部门可以灵活满足各事业部差异性较大的营销要求。
二、不同营销组织结构运作模式比较
在概括出上述三种主要营销组织结构之后，本文按照集团公司整合营销职能的程度不同，并借鉴现有企业的成熟模式，按从集权到分权程度的渐进顺序，提出了以下四种运作模式。
(一)集权化的组织结构。这种模式的营销业务是由集团公司完全集权化，各子公司或事业部不再设立营销相关部门，只负责有关生产、研发、采购等功能。全部营销职能完全由集团营销总部负责，建立完整的多产品营销平台，各项营销费用在各产品之间摊销，各事业部独立核算，从而将销售环节紧紧控制在集团层面，直接对集团负责。这种模式注重以下几方面：第一，统一集团整体战略和目标。该模式将营销职能全部在集团层面实现，直接从集团整体利益出发，从而保证集权战略的高度执行力和目标的统一。第二，树立统一的品牌形象和规范的流程。集中化管理可以整合各子公司的销售团队，从人员上进行销售和品牌推广培训，从制度上规范营销流程，对于强化集团品牌最为有利。第三，信息沟通顺畅，效率提高。由于集中化管理，使集团掌握了产品销售的第一手资料，并能够及时作出信息整合，有利于资源优化配置、充分协调，提高了效率。第四，目标一致，降低子公司间恶性竞争，有利于集团整体利益。由于统一规划产品销售，使得各子公司在营销环节上站于同一竞争平台，更有利于共享客户资源，优势互补，发挥协同作用，因而是最大化集团利益。但该种模式施行后，容易带来以下问题：一是不同层次工作很难兼顾，二是对子公司积极性促进不足。企业如果采取这种结构模式，需结合自身的条件，考虑到以下四方面的实施难度和要求：其一，由于该模式改革幅度很大，在实施中会遇到很多阻力。其二，绩效考核的匹配改革，从以前对子公司营销部门的考核，转变为对集团一个营销部门的考核。该种转变与集团其他职能部门现有考核的差异较大，容易造成考核营销和其他职能部门标准的难以权衡，带来各部门之间的矛盾。其三，当集团内产品跨度较大，营销的专业要求较高时，会增加整合营销和销售的困难。其四，如果集团各产品单元以旗下子公司形式而不是事业部形式存在，则该模式改革和风险较大。这种模式适合于同性质多产品种类的大型企业集团，且集团应给予营销职能部门最大的权力和支持，才能真正整合所有营销资源。
(二)营销策划与执行职能分离的营销组织结构。这种模式是指集团营销总部只整合了营销策划和控制职能，各子公司或事业部保留营销执行相关的销售部门。营销总部在策划和控制上的工作内容，同全部整合营销功能的组织结构中的一样，还可以适当地加强大客户管理，将其从子公司普通客户中提升到集团层面。可见这种模式是在第一种模式完全集权化基础上的改进，即将销售职能的责权关系回归到运作不同产品单元的子公司或事业部中。该模式除继承了第一种模式有利于树立统一的品牌形象和流程规范、实现营销资源协同作用，提高了效率。同时，还具备了新的特点，即加强对营销组织整体控制的同时，可合理平衡收权和放权。通过统一的营销策划和监控，对整个销售业务的方向和信息有较强的控制力度，属于营销功能的强支持方式。尽管该模式克服了完全整合营销功能模式的很多不足之处，但仍面临一些问题：一是容易造成营销策划和执行功能的脱节。二是反应不够灵活迅速。三是销售人员双头管理，积极性降低。四是增加了绩效考核难度。由于营销的策划、执行和控制，尤其是前两者对整个销售业绩都有显著影响，因而在以经营业绩指标为基础的考核体系中，不易区分考核对象及其尺度。企业如果实施这种模式，需结合自身的条件，考虑到以下实施难度和要求：其一，该模式改革力小于完全集权化的模式，但对集团总部的营销部门仍有较高的职能要求，尤其是其营销策划水平和与下级部门的协同程度，直接反映在业绩指标上，相当于也受来自下级部门的反馈要求。其二，同样适应于产品类别差异化不大，较容易发挥营销资源协同和品牌效应的产业中。 其三，为避免带来策划和执行的脱节，该模式应建立在集团内部信息化建设较完善，沟通体系顺畅，使策划部门既可以准确传达方针，下属销售部门又可以及时反馈信息。
公司产品营销策划篇3
即对现有产品及新产品管理，包括：产品综合设计、新产品设计、产品定价及定价策略。
二、营销和销售研究职能
是针对公司产品于消费者的满意度，实现产品交换过程的优良度进行的分析与研究。其构成的主体是：营销信息系统。
1、营销信息系统
营销信息系统由专业人员、设备和信息处理过程组成。信息处理过程包括信息的收集、分类、分析、评价和传送几部分。最后营销信息系统通过适当形式，并在适当的时间，将整理好的资料传递给管理者，供其决策时使用。
2、市场研究职能
市场研究是对公司产品现有消费者，潜在消费者或公司希望了解的某类消费者信息的研究。
3、营销研究职能
营销研究用以确定营销机会和问题，设计、优化和评估营销活动，检查营销活动的业绩，促进对营销过程的理解。包括：市场前景及市场份额研究，消费者满意程度和购买行为评价、定价、产品、分销促销研究等。
4、销售研究职能
是指对销售过程所遇机会与问题的研究。
三、广告与沟通职能
1、制定营销沟通策略
通过制定市场营销沟通方案：促销组合---包括由广告、人员推销、营业推广及公共关系的特殊融合，来追求公司的广告和营销目标。
2、广告计划制定
这里的广告指大众传播工具----广告，营业推广及公共关系。协助销售部实施。
四、市场监控职能
是对销售部实施营销计划过程、结果、费用兑付的评估、审核，以行使市场监控职能。 市场部人员职责及相互关系
在实际运作中我们可按如下方案配置人员：
1、市场部经理
管理市场部工作，在市场部职能范围内行使人事管理权，部门内人员费用额度内审核权，营销计划的报批审核权。同时对营销计划的实施效果负领导和管理责任。对营销总监直接负责。
2、市场信息助理
对营销信息系统进行管理，及时正确全面地向市场部经理提供相关信息、数据。并负直接相关责任。
3、广告媒体、品牌助理
依据公司营销计划制定：广告媒体促销计划，公关及媒体相关的公司VI策划及制作，媒体沟通，协助市场部经理工作，履行产品管理职能。同时负相关设计及策划责任。
4、促销助理
依据公司营销计划制定：营业推广计划及公共关系计划，相关助销品的策划、设计及制作，设定促销人员培训内容、制定培训计划并实施。协助、指导销售部具体实施营业推广计划及公共关系计划。并负直接相关责任。
5、K/A 助理
对K/A这一通路形式，从市场、营销、销售三个方面进行研究，提供各K/A系统现状及发展评估分析报告。依据公司营销计划，结合销售部通路分销计划，制定公司产品K/A入场计划，执行入场谈判，制定公司产品K/A维护计划并协助、指导销售部实施计划。并直接负相关责任。
公司产品营销策划篇4
集团公司在国内多如牛毛，而像您目前正在组建的这么一家跨省区的全方位市场营销的专业营销集团公司却在国内还是个空白，不知斯先生怎么会产生这个想法的?
组建一家专业营销集团公司的想法前几年就有了，我从国有企业到专业广告公司，再从广告公司到专业营销公司，再从营销公司到一家国际化的大型外资企业，最后又回到外资行销传播公司，一直到今年5月辞职，前后近十年时间里，一直在与企业与产品与市场打交道，尤其是近几年全力投入市场营销策划与市场研究后，越来越感觉到营销通路运作的重要性。在当前市场供远远大于求的严酷事实面前，营销已经成为企业生存的关键。这其中，营销通路的运作，又直接关系到产品营销的成与败。而直接掌握着通路网络优势的各地经销商，便成了整个营销体系中举足轻重的角色。然而，许多企业(公司)甚至是专业的策划公司，营销顾问公司和专业策划人，却把营销仅仅看成是将企业的产品拿到市场上去卖，根本上忘记了“营销”是一个企业(公司)以市场为中心的运作体系。有的把充其量是 SP活动的策划，也接上了“营销策划”的招牌，有的甚至将广告策划也贴上了“营销策划”的标签，而将整个营销体系中的核心部分“营销通路运作”扔到了一边。这其中有些是忽略，有些则是根本就不懂。许多营销企划人根本没有在任何企业干过，不了解不同产品在不同的通路就有不同的运作方式，而对于产品上市之后的重头工作“营销管理”更是一无所知。在这种情况下所进行的营销策划，又怎么可能有市场生命力呢?到头来倒霉的，还是花了钱的企业。近年来，我先后为数十种产品作过营销策划，与各地一大批经销商建立了良好的关系，并且担任了像安徽合肥汇丰公司这样营销网络丰富，营销业绩十分出众的8家专业营销公司的营销顾问，一直想把它们串合起来，以拳头方式出击市场。
今年6月，我应四川邛崃古川酒厂的邀请，前往成都为古川酒作营销策划。正是这一次成都之行，使我下定了要把想法变成事实的决心，因为企业太需要有良好的营销网络的经销商了。
古川酒厂原来是一家专为名酒厂家提供散酒的企业，效益虽不出众，生存决无问题，靠数年苦心劳作，也有了一定的家底，从1997年起该厂开始搞自己的包装酒，想打出自己的品牌“古川”。在四川当地一家广告公司的策划下，该厂在成都的春交会上投入了200多万元。然而，由于违背了市场营销的根本法则，2O0多万元的投入换来的仅仅是几万元的销售额，着实惨不忍睹。由于掏空了家底，银行贷款又没着落，连基本的营销费用都没有，导致一个不错的产品大量积压，原本生机勃勃的企业从此陷入困境难以自拔。这种舍本逐末的做法，在全国各地比比皆是。面对这样的情况，我便动用自己多年营造的强大的营销网络，先后介绍了两家我担任顾问的营销公司介入该产品，发挥它们丰富的强大的网络优势，以预付款的方式，分期分批将其产品投入市场，让酒厂先喘过气来，最后再为其作1999年度的整体营销策划。由此，让古川酒厂明白了一个道理：没有一张强大的营销网络，广告投入再多，也是无济于事的。但他们已经为此付出了惨痛的代价。
在成都的那些日子里，我想得很多很多。我是从企业过来的，深知企业为找到好的称职的经销商所要付出的代价。也深知一家好的经销商对企业来说意味着什么。但是，由于众所周知的原因，产销双方存在着一对十分现实的矛盾。一方面，厂家是不见款子不发货；另一方面，商家是不见产品不付款。有的即使预付了一些，但剩余的部分便遥遥无期了。同时，这对严酷的矛盾，使得许多好的产品找不到好的经销商，许多好的经销商找不到拥有好产品的企业。现实正在强烈呼唤一种产销之间的新型桥梁关系，让不相识的产销双方走到一起，共同开拓市场。我想我有条件去扮演“桥梁”的角色，为产销双方做一件真正的实事。一个全新的，国内独一无二的专业营销集团公司的轮廓开始在脑海里形成，并且越来越清晰。
从成都回上海后，我即把这一强烈的愿望与同行进行了探讨，得到了一致赞同。随即我又与几家企业的老总进行了交流，结果发现企业比经销商更急切地需要这一座通往市场的桥梁。一位生产企业的老总甚至恨不得明天就将他企业的主打产品交给我们独家。
带着这一强烈的使命感，几天后我又飞赴了乌鲁木齐，应邀为一家巨大的民营企业作新产品整体营销策划。在新疆期间，我又分别与当地同行与企业老总就专业营销集团公司组建进行探讨，结果也是交口称赞。就这样，我在新疆与我所担任顾问的各地8家营销公司的老总通了电话。回答大大出乎我的意料：早就应当捏成拳头，以集团军方式出击了。因此可以说，想法虽然由来已久，但促使我下决心的，便是市场的需要，企业的需要。
的确，对任何企业来说，如果没有良好的、称职的经销商为你的产品市场运作，再好的产品也只能躺在仓库里，因为企业要想作跨省市的直营，代价是很大的，营销费用也是很高的，而且又难以做到全面的有效的市场管控。
您说得很对，跨省市直营最大的困难在于有效的市场管控。所以，聪明的企业家往往懂得利用当地经销商的营销网络为自己服务，借鸡生蛋，以最小的代价，去获取最大的利润。而我们所组建的这家跨省区的专业营销集团公司，便是在这个基础上跨出更大的一步，是一座企业只要跨一步就可以同时打开全国几十个城市市场的“桥梁”。
请问斯先生，这家专业营销集团公司是由哪些成员公司组成的?
既然是专业营销集团公司，顾名思义，便是由专业的营销公司所组成。以我所担任顾问的各地8家营销公司为基础，以国内目前影响很大的安徽合肥汇丰公司为龙头(目前已经有好几家内地营销公司主动要求挂靠在汇丰公司名下)，到明年成都春交会时，发展成员公司30家，到明年年底发展到50家，最终目标为100家，这些天已经有好几家内地专业营销公司获悉后来电联络，表达了要求加盟集团的愿望。河北邯郸青禾商贸有限公司的李总，甚至带着副手千里迢迢来到上海，强烈要求成为第一批集团成员，令我非常感动。正是由于青禾公司李总的强烈要求，使我改变了原来只吸纳省会城市营销公司的决定。青禾公司是地级城市的营销公司，是今年初看到我在《销售与市场》上所写的介绍合肥汇丰公司成长的文章《汇聚成丰》后才下决心成立的新公司。虽然成立一年不到，但由于老总的观念符合做大市场的营销理念，几个副手虽年轻却历练老成，几乎所有的营销员都肯吃苦，因而销售业绩每月提升，已经在当地营建了一张广泛的、立体的营销网络。他们目前所营销的虎牌啤酒，月销售量已达到2000多箱，超过了省会石家庄的销量，显示出广阔的发展前景。经过实地考查，已经接纳该公司为我们集团的第一批成员。可以断言，青禾公司也会像合肥汇丰公司那样壮大起来，因为他们的方向走对了。目前我已经在为该公司引进其他产品营销。
斯先生，能否介绍一下你们这家专业营销集团公司的性质。
首先，这是一家民营集团公司，成员公司之间不受任何上级领导，只接受集团公司董事会的领导、协调、指导，因此，其成员公司就必须是民营(国有企业有上级主管单位，不可能让其轻易“资产流失”)，不受任何市场约束，以大众消费品为营销产品，在统一策略，统一决策，统一策划之下，在同一时间内，齐心协力，共同将一个好产品同时在全国各地(成员公司所在地)打开市场，以规模化、集约化的方式，在短时间内在各地将一个产品打开市场，提高知名度，扩大市场占有率，取得规模化效益的集团军。其次，这又是一家以营销网络建设，以大带小，由小到大，让成员公司共同走向繁荣，让企业的产品与营销公司一起成长、壮大的集团公司。再次，这是一家独特的，成员公司无须向集团总部交纳一分钱利润，却能享受到集团公司所有的优势的独一无二的集团公司。
那么，每一个集团成员公司在实际运作中，与以往独立运作相比，将有那些不同之处?或者说将会得到哪些真正的获益之处?
第一，我们是以集团运作的方式出现，凡我们认可的产品，都将以总的方式进行，这样我们就可以拿到厂家所给予的最低价格，并让每一个成员公司都拥有某个产品在当地的独家经营权。而现在，一些地级城市，甚至是省会城市的经销商都难以拿到总权。第二，凡成员公司都可以享受到企业在广告、推广营销方面的全力支持，因集团公司在与厂家谈判总权时，已经将此方面事项考虑进去，故厂家在实际工作中不可能厚此薄彼。第三，所有成员公司所营销的产品(以往各成员公司已经在营销的产品除外)都会有集团公司总部与厂家一起制定的完整的营销方案，包括各种市场推广方案及广告策略，这是以往不可能办到的。第四，成员公司之间可以根据各自所在地消费特性展开补偿贸易，或者进行商品调剂。如 A家公司提前完成了某产品的年销售量，便可以转而帮助 B家公司。这样，双方，乃至本集团所有成员公司，都可以享受到一笔不低的年终返利。第五，依靠集团公司的拳头实力，一些小公司就可以迅速成长壮大起来，营销业绩提高，职工收入可以相应提高，公司的凝聚力就可以加强。同时，依托集团公司可以向其他成熟的、成功的成员公司学习其成功的经验，为己服务。
当然，除此之外，还有其他许多获益之处。
对于成员公司是这样，那么对于生产产品的企业来说，与你们营销集团合作，会有哪些明显的获益呢?
对与我们合作的生产企业来说，优势与获益更是体现得淋漓尽致。第一，以往企业要打开市场，尤其要在全国各地打开市场，其营销费用是相当高的。首先在选择经销商时，它就有一个选择、考查、筛选的过程，除了时间长之外，还必须投人大量的人力物力财力。而在其市场运作中，也只能成熟一个发展一个，在短时间内很难在全国各地主要城市打开。而现在，只要与我们合作成功，就可以在短期内同时在全国30个城市打开市场，不仅可以节约大量市场开发前期费用，同时也可以使产品的营销额，有了一个基本的保证，这对新企业和新产品来说，尤其突出。反之，如果按老方法进行，这种速度与效果简直是不可想象的。第二，企业的营销风险大大降低。因为我们所有的成员企业都是经过考查的，有一定的营销经验，有一定的经营网络，特别是在商业道德与信誉方面都是有可信度的，如果违背集团公司的营运规则，就会遭到开除，这就会约束他们按章办事，不为小利失去大利。所以，对企业来说，营销风险就可以大大降低。第三，这样做，可以使企业的品牌，企业知名度在较短的时间内迅速在各地主要城市崛起，同时在成员公司各自的幅射作用下。又可以迅速向周边扩散，获得以往必须经过长期努力才能获取的利益。同时也可以使中小型企业迅速成长壮大。第四，对企业来说，维护客情关系是相当重要的。以往打开几十个城市的市场，就要与几十个经销商打交道，各级营销主管忙都忙不过来。而现在，只要面对一家集团公司就行，不仅可以为企业省却大量的公关费，也可以为企业老总节省大量的时间。当然还会有其他方面的受益，但产品在市场销售方面的获益是主要的。
听了您的介绍，使我们对这家全新的营销集团公司有了一个初步的了解。对企业，对加盟集团的成员公司来说，确实有着许多有利之处，尤其对一些有好产品却找不到好的经销商的厂家来说，无疑是个福音。那么，集团公司目前除了您所担任顾问的8家专业营销公司外，其它公司要想加盟的话，必须具备哪些条件呢?
为了使集团公司真正起到集约化、规模化的效益，为所的产品企业打开各地市场，有效地取得市场回报，就必须对每一个要求加盟集团的成员企业有一个基本要求。第一，它必须是营销大众消费品的民营的专业营销公司，如食品、保健品等。第二，它必须在当地城市已经有集餐饮、娱乐、超市、商场和批发等为一体的全方位营销网络。第三，企业领导思想解放，观念符合营销理念，以做品牌做市场为己任。第四，遵守国家有关法规法令，有着良好的商业道德，重合同，守信誉，在当地有着良好的人际社会关系和良好的信誉口碑(这是必须的)。除此之外，还有认同集团公司的有关章程，维护集团公司的信誉等。凡提出加盟要求的，我们都将按统一的标准进行考查，符合条件的才接纳。原则上各省区不超过两家，即省会城市一家，省下属地级市一家。总之，它可能不是当地最大的，但一定要是最好的。
那么，你们选择的营销产品标准又是怎样的呢?
首先，是我和我的同仁们承担整体市场营销策划的产品。这样，我们各地强大的营销网络就可以确保我们所策划的产品在市场上有一个较大的销量，有较好的市场回报。(同时，也将为其他策划同仁所策划的产品营销，提供一个良好的市场网络。)第二，它必须是有一定的市场前景，符合消费者消费时态的，符合国家有关规定的产品。第三，价格合理，包装完整，手续完善，售后服务到位的产品。第四，有广告、推广支持，有完善的企业营销管理体系，以做品牌、做市场为长期打算，而非打一枪就走的短期行为。第五，有完善的激励机制，重合同，守信用，有与经销商一起成长的信心。除此以外，还有一个双方合作的诚意，这也是非常重要的。
集团公司的总部设在哪里?它将以何种方式运作?
集团公司的总部将设在上海，但第一年暂不考虑设立办事机构，我及我的助手们将和各成员公司的老总们进行不定期的会面。而每年春、秋两届糖酒食品交易会将成为全体成员老总们聚会的。时间。在这类交易会上，我们将以集团公司强大的营销网络去和企业谈判，去选择我们理想的产品。这期间，如果工作需要，如商讨集团公司的重大决策，再具体安排时间、地点聚合。平时，我们将随时接纳符合我们营销条件的产品，为企业打开市场营销的大门。目前暂定在明年的春交会上正式成立营销集团公司，通过公司章程，成立董事会，选举董事长，及其他领导机构成员，凡成员企业的老总，都是集团的董事会成员。
既然成员公司不向集团上交一分钱的利润，那么日后集团公司总部的基本运作费用和成员工资从何而来?
之所以第一年不设总部机构，就是考虑到集团初建时期不给成员公司增加额外支出。待通过一年运作，各成员公司感受到了集团运作所带来的好处后，在明年年底，每个成员公司向集团总部交纳一笔费用，用于公司总部租房，设办事机构，承担日常开支等。除此之外，凡不是我们承担营销策划的产品进入我们集团的营销网络，我们都将一次性收取一笔费用。这生产企业也会理解的。现在电脑上网，都得交费，更何况我们将动用全国各地强大的营销网络为企业服务。另外，待集团公司总部成立后，我们还将成立一个策划部门，凡进入我们集团公司网络营销的产品，其广告、推广策划都将由我们来完成，这样做也是为了确保我们所营销的产品能取得更好的市场回报。同时，我们将在所有集团成员公司所在的城市选择一家广告公司，为我们在当地广告，举行各种推广和促销活动。也就是说，所有的集团成员公司在当地都将得到一家指定的广告公司的支持。如此双管齐下，就使集团不仅拥有一张强大的营销网络，同时还将有一张强大的广告网络，从而在根本上可以确保请我们集团公司策划、营销的企业的产品，能够迅速有效地在全国各地主要市场上打开营销，确保其产品在市场上获得有效的回报。
我想三方面费用加起来，不仅足以应付集团公司的正常开支，甚至可以有多余下来的资金作资本运作。若干年后，集团的成员公司，不仅不需要上交一分钱利润，还可以从集团总部的资本运作中获得另一方面的收益。而所有这一切都是建筑在集团公司在各地市场营销成功的基础上的，因而营销是根本，网络是关键。
以营销体系中的核心成分“通路网络”为主体而组建的专业营销公司，确实有它的独特之处，而集团公司总部的功能是否能对整个集团公司的成员公司进行有效的掌控，恐怕是集团公司能否实现预期效果并且继续发展壮大的关键。
十分正确，作为专业的营销集团公司总部，除了做好产品的市场营销策划之外，就是一个协调，指导的功能。由于其成员公司均分散在各地，如何进行有效的掌控，使各个成员公司能按照集团公司的策略统一行动，严格履行各个成员公司所承担的责任和义务，信守与销售的产品生产企业所签订的各项合约，便是今后集团公司总部工作的重头戏。对此，我们正在拟订一套相关的规定。对于那些违背集团公司有关规定和公司章程，特别是对那些违反合约，不遵守付款合约，影响集团公司声誉的成员公司，集团一旦收到产品的生产企业的举报，将立即查核，一经核实，将限期整改，逾期仍不改过，集团公司将予以开除并通报所有成员公司和所有产品的生产企业，使其不再享有任何优惠的条件，以确保集团公司自身的形象和信誉。
公司产品营销策划篇5
2、序文
主要描述策划项目的来龙去脉、背景资料、策划团队的介绍、策划书内容的概括等，一般要简明扼要，让人一目了然。这里要注意策划单位的“信誉”、“名气”和策划团队成员的“明星效应”的运用。
3、目录
目录的内容必须下功夫。如果封面引人注目，序文使人开始感兴趣，那么目录就务求读过后能使人产生强烈的了解策划书全貌的冲动和欲望。
4、策划目标
5、策划内容
这是策划书的文本部分，也是整个策划书的主体部分，主要包括各种调查资料和结论、企业问题与机会点、问题的原因和机会的依据、创意方法和内容、改进方法及其具体措施、策划要注意的问题等。实际就是调查报告、解决方案两部分。内容的阐述要主次分明、具体明确，以让读者一目了然为原则。切不可繁杂无序、含糊其词，以免给人造成任务不清，方法不明，不知道策划者到底想干什么，为什么去干的局面。
6、费用预算
最好列表说明实施策划书所需费用的细目及其依据，排出预算进度时间表。费用必须进行科学、周密的预算，使各种花费控制在最小规模内，以获得最优的经济效益，实现策划要素的联动优化。也可以根据企业的承受能力，给出几种提供不同量的资金、人力、物力等约束条件和不同的时间进度的不同结果，供企业选择。这样既方便核算，又便于事后查对。
7、策划需要的场所、环境和条件
对在策划项目操作过程中，需要何种环境、提供哪些场所、求助于何种协作以及需要什么条件等，都要在策划书中加以说明，以保证策划工作得以顺利进行。
8、预测策划效果
一个成功的策划，其效果是可以预测的。所以，策划者应依据已有的资料，对策划实施后的效果进行科学的预测，并将分析成果体现于策划书中，以增强其策划力度。
9、参考资料
列出完成本策划案的主要参考文献，如报刊、行业协会或企业内部的统计资料等，以表示策划者的负责态度、提高企业策划的可信度。但资料不必太多，可以选择主要和实用的资料作为附录。当然，有的资料不必全盘托出，类似独家新闻，有的只公布资料内容，不谈来源；有的只谈资料来源的权威性，不谈细节。参考资料主要的目的是给委托企业提供一个资料平台，以提高企业经营管理水平。
10、注意事项
列出企业策划主体双方的责权利；关注策划书顺利实施的条件。条件过多，会使企业感到无法实施而被否决；条件过于宽松，容易导致策划案因考虑不周而半途而废，影响策划人的信誉；在注意事项里，也应就策划书的知识产权、保密条款等内容作出约定。
市场营销策划书（一）
一、产品定位
对于任何一个企业来讲，产品永远是企业生存和发展的基本要素。对于照明品牌而言，要成功实现产品的市场启动，就必须站在市场层面仔细对自身产品进行严格研究和界定。考虑从以下四个方面着手：
（1）产品包装
包括：产品宣传物料的准备、企业形象传播等
（2）产品组合
根据产品型号、价格等情况，将产品分为三类：
A、利润产品（30%）
目的：带来利润空间，树立产品市场形象；
B、销售产品（60%）
目的：提升市场占有空间，扩大市场份额和销量；
C、冲市场产品（10%）
目的：无利润产品，一定阶段内冲击市场、占领市场使用
（3）产品价格
1、制定产品出货价
价格包含：厂家的供应价+运输费用+市场宣传费用+经销商返利+公司利润
2、制定市场销售政策
A、采取多让利经销商的原则。即：供给经销商价格高，但返利也高。
B、对经销商的返利，实现阶梯政策，最大限度的刺激销售！
（4）产品渠道
根据产品的不同品类和价格，经过市场调研选择产品适应的渠道：一级市场、二级市场或者三级市场。哪个价位的产品适应哪个渠道，并对产品进行有效细分。
一级市场：以高价位、高质量品种占领，配合相关的市场宣传和政策；
二级市场：以中档价位的品种主攻，并配合相关的市场宣传品和政策；
三级市场：选择冲锋品种主打该市场，形成基层巩固。
二、渠道开发
在界定了产品之后，就要利用产品本身的特性运作市场，实现渠道开发和占领的过程了。
（1）渠道选择
山西市场传统的划分晋中、晋南、晋北三大块。
前期通过一个月左右的市场调研，了解各个区域的产品接纳情况，从而制定市场渠道开发顺序，哪个是重点市场、次重点市场和非重点市场。对重点市场，倾注60%的精力来优先大力开发、次重点市场倾注30%的力量来开发，非重点市场10%的精力进行简单开发。在单个区域市场，也划分出重点、次重点和非重点三级市场，进行有针对性的市场开发活动。
（注：渠道调研工作，可以招聘专职人员来进行，也可以通过支付一定的费用借助其它公司业务人员进行，务必讲求调研资料的详细、准确、完备）
（2）渠道招商
打破传统的业务人员上门推销的模式，以“反向招商”进行区域市场的启动！
需要掌握的资源包括：区域内各个经销商的手机联系方式、报纸和电视台！
1、手机短信
有针对性的进行招商广告的工作。
2、报纸广告
可以借助《山西晚报》或者各个区域内有影响力的报纸来进行招商广告的；
3、电视广告
在当地电视台（主要是县级电视台）进行招商广告的。
（3）渠道市场开发
1、促销方案制定
根据各地的实际情况，协助经销商制定前期市场启动的促销活动！
①、实施目的：竞争对手纷纷包装出各种周末促销机型，吸引消费者；我们必须策划更为灵活、更具竞争力的应对措施，针锋相对，全力抢占市场份额。
②、实施范围
渠道：全省特殊渠道店以及一、二级市场中的重要终端卖场。
时间：**年6月1日至**年8月31日
③、实施策略
限时：仅限周六、周日、店庆、节庆等特殊时段输出，禁止全面性铺开。
限地：限定在全省特殊渠道店以及一、二级市场中的重要终端卖场中实施，合理控制实施商场数量，着力烘托“特价特殊购买”氛围，充分制造轰动效应。
品种控制：出于产品差异化、效果最优化考虑。
限量：单个卖场每个促销型号每日终端出货量不得超过一定数量，分公司月度促销产品总量必须严格控制在总部下发额度范围内
分公司可联合商业单位，策划诸如让利、返现、大送礼等形式多样、灵活多变的促销活动，充分凝聚人气，最大限度的发挥促销产品的狙击、上量作用。
各分公司必须根据本部规定，充分结合区域实际情况，研究制定切实有效的实施方案，尽快完成业务、导购、科室等层面人员培训，作好终端攻坚的一切准备工作。
在具体实施过程中，各分公司必须引导导购人员充分发挥“周末特价”的特价吸引作用，全力带动其他型号产品销售，追求整个产品线的全面上量。
2、有效落实实施
公司派驻专人进行促销活动的实施和执行，经销商有效协助！在整个过程中，要严把落实，杜绝弄虚作假。
3、促销效果评估
公司派出专职业务人员全程跟踪促销活动，随时发现问题，修正方案。并在一个阶段活动结束后，对本次促销活动的全程费销比进行严格核算。
（4）费用预算
根据整体运营情况而定
三、渠道维护
作为现代营销中连接厂家和消费者的环节—渠道，厂家必须要谨慎对待。可以采取相应的手段和措施，来建立渠道模式，最大限度的提升渠道的盈利能力。
（1）金牌客户服务机制
1、建立销售客户档案，实行一对一的服务。
包括：公司对客户的电话回访、经销商对客户的定期免费上门检修、小礼品赠送等。目的是树立社会形象和品牌认知度，吸引再次购买！
2、客户激励机制
激发老客户的参与意识，设立奖励机制，老客户每拉动一个新客户购买实行现金奖励或者礼品奖励，从而不断提升品牌的市场宣传！
（2）专家式营销
1、公司对经销商的专家式服务
为经销商提供在管理、店面、渠道销售方面的全方位服务。
2、经销商对客户的专家式服务
经销商对客户提供的送货、指导使用、定时售后服务等。
（3）关系营销体系
主要是公司与各个经销商的主要环节人员的关系营建，从而为销售助力！
1、影响经销商采购销售的关键人物
老板、销售经理等！
好处：A、可以更好的销售本公司产品
B、可以更加详细的了解其现金流、渠道资源、客户资源等关系，促进产品销售。
2、导购人员
A、直接面对消费者，可以更好的进行产品信息传播；
B、可以更加有效的影响消费者的购买倾向，促进产品销售。
市场营销策划书（二）
一、市场分析
1、市场营销环境分析
随着上海市经济的迅速发展，人民生活水平的不断提高，现代交通工具的越来越普遍，上海拥有天赋的旅游资源，旅游业的发展可谓是得天独厚。
2、市场潜在力分析
除了以上的条件以外，由于上海市是一线城市，人们的生活水平较高，旅游业的发展前景很好，人们厌倦了快节奏生活方式，很想走出放松一下，走一走。
3、竞争者状况分析
在上海，旅行社有三百多家之多，而且彼此提供的服务都是大同小异，区别不大。因此形成了激烈的市场竞争，每个公司能得到的市场份额都很校
4、服务分析
旅行社提供的服务并不是很齐全，而且在广告宣传这一块却是远远落后于其它城市旅行社。
5、公司的市场表现
知名度不高，但美誉度不高，产品价格过于偏高，品种不够多，可供选择性小，公司生存的基础在于其是国有企业，政府对其进行了大力的扶持。
二、公司诊断
目前公司知名度、美誉度、忠诚度还在一个很低的水平上，公司规模一直未能扩大，到底是哪些因素影响了该公司的发展呢?经调查研究发现：
1、经营管理粗放随意，尤其在营销系统上，没能建立起一套科学的、专业高效的营销队伍。
2、营销人才短缺，由于营销人才不足，造成只知道提供服务，却不知如何打开市场;只知道节省开支，而忘了加大对广告宣传的投入等。
3、无市场调查，任何公司如果无市场调查，就像让瞎子打前战，战果不预而知。
4、营销乏术，由于营销人才短缺，造成服务的营销水平很低，没有市场研究，无战略策划，无长远规划，营销策划不系统，广告定位模糊，力度不够，手法落后，盲目开拓市场，无重点主次等。
5、服务的包装手法太过于落后，包装的品种不够多、不新颖，很难吸引旅客。
三、战略规划
1、战略思路：与其它旅游公司划清界限，不打价格战，采取包装的手法吸引旅客，给旅客提供更多的价值。同时要与其他的旅游公司发展战略合作，使资源达到最优化的配置。
2、战略步骤：树立品牌，做松江区老大;强化品牌，做上海老大;延伸品牌，挤身全国旅游公司前列。
3、战略部署：以惠城区为重点市场，延伸至周边县城，进而扩张至广东，稳住阵脚后，走向全国。
4、消费人群定位：以机关、企事业单位为主，以家庭、学生、个人为突破口。
四、营销策略
(一)营销理念
1、品牌理念：提供安全、热情、舒适的服务，同时为您省钱。
2、营销理念：以现代的旅游市场营销理论为基础，结合公司的实际情况，制定一套可行的营销方案。
(二)营销组合
1、旅游产品/服务组合
(1)产品组合：与其它行业不同，旅游产品有它自己的产品组合，提供的服务有旅游的路程，员工的行为、外表和制服，运输设备，以及与旅客和其他公众的沟通等。
(2)产品组合的特点：仅仅提供旅行服务是不够的，要在员工对旅客的服务态度以及活动的安排方面突出个性，以进行差异化营销。
(3)服务的延伸：除了组团旅游以外，还可以经营与旅游相关的飞机、火车等乘票的业务。
2、人
(1)员工：这类人是旅游公司生财的工具，所以对员工的选择应雇佣那些有很强的与人接触的技巧，行为比较灵活，具有感染力的人，并要激励和保留员工，加强对员工的控制以保证服务的质量。
(2)客户：这一类人是旅游公司生存的根本，如何对其细分并赋予高质量、高品质的服务是关键所在，因为客户就是上帝。
3、包装
(1)包装种类：对不同的产品应进行不同的包装，同一种也进行不同的包装，以让旅客觉得它能带给他更多的价值。具体可采用全方位包装，陪同观光包装，特别事件包装，假日包装，季节包装，非高峰期包装，团体全方位包装等不同的包装。
(2)包装定价：在考虑固定和可变成本、客户量和边际利润(最低获利点)的基础上，进行价格决策。
4、分销渠道
(1)必须与在分销渠道上担任旅游中介的各成员进行合作，如营运商、机构、旅游目的地等，以保证旅程的顺利。
(2)具体措施如下：
A、研究和选择贸易“细分部分”。
B、决定定位手段和市场营销目标。
C、为旅游中介设置促销组合，如贸易广告，贸易促销，交易展示和小册子等。
5、广告与促销策略
(1)广告计划
A、设置广告目标以向旅客传达信息并劝说其进行旅游，同时形成“口碑”广告效应。
B、聘用广告机构做广告，使广告做到有专业化的效果。
C、设置广告预算，保证广告费用不会超过预算范围。
D、考虑合作的可能，利用优势与政府联合广告活动，扩大影响程度。
E、决定广告信息策略，保证广告有创意，以便通过广告传达信息观念，影响旅客的抉择。
F、选择广告媒体时，尽量采用报纸、电视、杂志、直邮广告等多种广告媒体相结合，以使各种媒体进行优劣互补，从而保证广告达到最佳的效果。
(2)人员促销：主要面向的市场是各类旅游团体组织，通过业务人员扩大这块市场份额。
(3)销售促进和交易展示：如进行订购数量多有优惠，与其它行业合作，与他们的公共活动结合起来，让他们利用销售派发旅游券，交易展示方面，主要是举行旅游与观光交流会等以扩大影响力,对外展示公司良好形象。
(4)事件营销：塑造公司形象，提高美誉度，引导消费者进行消费。
(5)公关与宣传：举行特别事件公关活动，如庆典等，加大宣传力度。同时要有开展危机公关的准备，以保证能进行及时补救，从而不使公司的形象受损。
五、营销预算
1、预算能从公司得到的预算分配。
公司产品营销策划篇6
（三）计划与统计管理各子公司每年于11月底之前，上报本单位下一年度的销售建议计划，待集团公司平衡后下达计划控制指标，作为编制正式计划的依据。各子公司的年度销售计划批准后，自行安排季度计划和月度计划。各子公司每月9日前，将上月煤炭销售计划完成、合同兑现、煤炭质量、货款回收、铁路发运、市场反馈的数据与分析，以及煤炭加工重点工程完成情况，上报集团公司。每季后15日前，将上一季度非煤产品销售情况上报集团公司。
（四）合同管理与价格管理集团公司统一组织参加全国煤炭产运需衔接会，以及区域性煤炭订货会，根据国家的煤炭政策和煤炭供求形势，制定集团公司的煤炭销售政策。各子公司根据煤炭销售政策和合同管理规定，按集团公司销售布局、煤炭供货量的指导意见，与用户签订销售合同。各子公司与用户签订的煤炭销售合同，全年供货量在10万吨以上的报集团公司备案。各子公司之间有共同市场、共同用户的，由集团公司统一协调签订。各子公司统一制定煤炭销售价格，并根据煤炭的供求关系，适时调整煤炭的价格。集团公司根据各子公司制定的煤炭销售价格和市场供需情况，确定各品种最低保护价格，各子公司销售时不得低于最低保护价。各子公司归口管理部门制定本单位非煤产品的销售合同与价格管理办法。
（五）货款结算管理各子公司要严格执行销售合同，建立正常的结算秩序，确保销售货款的及时回收。（1）在产品销售过程中，对重点合同用户，重点直供电力、冶金等行业的长期用煤大户，集团公司将确定总授信额度，子公司在授信额度内，可采用限期、限额等滚动结算方式，其它用户一律采用预收货款或即时结清的销售方式。（2）为控制应收账款的上升，建立用户预警机制，集团公司将推行运销管理系统，对各子公司的销售活动予以监控;各子公司通过对具体用户确定授信额度，对本单位的销售活动进行监控，避免销售风险。（3）对违犯规定擅自发货，造成货款不能按时收回，给企业造成损失的，按集团公司有关规定追究有关人员的责任。（4）各子公司必须建立货款回收管理办法，完善目标责任制度，坚持谁销售谁回收的原则，及时回收货款。
（六）质量管理树立质量第一的思想和品牌意识，建立、完善质量管理体系，在质量管理上实行严格的质量奖惩政策和责任追究制度。严格执行煤炭产品的采、制、化操作规程，完善监测手段，实现计算机对产品质量的动态监控，提高产品的合格率和优良品率。建立和完善煤炭深加工设施，优化产品结构，改造洗煤工艺，提高煤炭入洗率、精煤产率和综合回收率。合理确定入洗原料煤的配煤比例，优化煤炭产品的性能和指标。
（七）用户售后服务建立用户信息档案，实行用户动态、分类管理，掌握用户的产品结构、资产状况、发展能力、财务状况、煤炭需求、库存煤数量的变化和货款结算情况，及时调整销售政策和应对措施。树立用户至上的理念，搞好售前、售中、售后服务工作，根据用户意见和建议改进营销管理工作。
超大型企业集团层面的营销管理指导
公司产品营销策划篇7
信托公司的业务范围包括固有业务和信托业务。固有业务即对自有资金的投资管理;信托业务即信托公司作为受托人,管理客户(委托人)的资金或财产并收取一定信托报酬。对于固有业务而言,只需为自有资金寻找合适的投资对象即可;对于信托业务而言,信托公司作为金融中介机构,是链接资金供需双方的纽带,一方面要为剩余资金寻找合适的投资项目,另一方面要为资金短缺的项目寻找资金来源。因此,市场开发对于信托业务更加重要,本文研究的就是信托业务的市场开发策略。
信托业务市场开发的重点是根据市场需求设计产品并构建销售渠道,向符合条件的投资者推介信托计划(产品)。信托计划作为一种特殊的金融产品,市场营销的一些基本原理、方法和策略也适用。本文第二部分对市场营销理念的发展演进做简要回顾;第三部分探索市场营销理论在信托市场开发中的运用,着重从客户对象、产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略等几个方面进行研究;第四部分是提高信托公司市场开发策略有效性的一些建议。
二、市场营销理念的演变:从“4P”到“4C”到“4R”
随着市场环境的变化,市场营销的理念也随之发生了几次变化,形成了三种典型的营销理念,即:以满足市场需求为目标的4P理论,以追求顾客满意为目标的4C理论,以建立顾客忠诚为目标的4R理论。
1.以满足市场需求为目标的4P理论
美国营销学学者麦卡锡教授在20世纪60年代提出了著名的4P营销组合策略,即产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)。他认为一次成功和完整的市场营销活动,意味着以适当的价格,通过适当的渠道和适当的促销手段,将适当的产品和服务投放到特定的市场。
4P理论主要是从供给方出发来研究市场的需求及变化,重视产品导向,以满足市场需求为目标。4P理论最早将复杂的市场营销活动加以简单化和体系化,构建了营销学的基本框架,并在营销实践中得到了广泛的应用,至今仍然是人们思考营销问题的基本模式。
2.以追求顾客满意为目标的4C理论
4C理论是由美国营销专家劳特朋教授于1990年提出的,该理论重新设定了市场营销组合的四个基本要素,即消费者(Consumer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和沟通(Communication)。该理论强调企业首先应该把追求顾客满意放在第一位,其次是努力降低顾客的购买成本,然后要充分注意到顾客购买过程中的便利性,最后还应以消费者为中心实施有效的营销沟通。
与产品导向的4P理论相比,4C理论更重视顾客导向,以追求顾客满意为目标,更适应当今消费者在营销中越来越居主动地位的市场状况。在4C理念的指导下,越来越多的企业开始关注与顾客建立一种更为密切和动态的关系。
3.以建立顾客忠诚为目标的4R理论
21世纪伊始,《4R营销》的作者艾略特・艾登伯格提出4R营销理论,阐述了四个全新的营销组合要素,即关联(Relativity)、反应(Reaction)、关系(Relation)和回报(Retribution)。4R理论强调企业与顾客在市场变化的动态中应建立长久互动的关系,赢得长期而稳定的市场;同时,面对迅速变化的顾客需求,企业应学会倾听顾客的意见,建立快速反应机制以应对市场变化;企业与顾客之间应建立长期而稳定的朋友关系,以维持顾客再次购买和顾客忠诚;企业应追求市场回报,并将市场回报当作企业进一步发展和保持与市场建立关系的动力与源泉。
4R营销理论的最大特点是以竞争为导向,重在建立顾客忠诚。该理论根据市场不断成熟和竞争日趋激烈的形势,着眼于企业与顾客互动与双赢,不仅积极地适应顾客的需求,而且主动地创造需求,通过关联、关系、反应等形式与客户形成独特的关系,把企业与客户联系在一起,形成竞争优势。
4.小结
总的来说,4P与4C、4R并不是矛盾和对立的,而是一脉相承的,是适应于不同的市场竞争条件和营销环境而产生的。4P是营销的策略和手段,而4C、4R则属于营销的理念和标准,4C、4R所提出的营销理念和标准最终还是要通过4P为策略和手段来实现。随着4P向4C、4R演进,营销组合的战略性逐渐增强而操作性逐渐减弱,4P是企业实实在在能够直接而完全控制的因素,而4C、4R是企业在实施具体的营销组合策略时必须要考虑的因素。
从实际操作的角度,4P理论更有实用价值。一个完整的市场开发过程应当是在细分市场(segment)的基础上确定市场目标(target)和市场定位(position),再根据目标顾客的特点和顾客价值这些营销战略要素来策划4P。接下来,本文就从客户对象、产品策略(Product)、价格策略(Price)、渠道策略(Place)、促销策略(Promotion)等方面对信托公司的市场开发策略进行分析。
三、信托公司的信托业务市场开发策略
1.信托业务市场开发的客户对象
从资金来源的角度看,市场开发的客户对象包括个人客户和机构客户。由于2007年3月1日开始实施的《信托公司集合资金信托计划管理办法》对参与信托计划的自然人有所限制 ,因此,信托公司市场营销的客户对象以机构客户为主,兼顾高端个人客户。具体讲,现阶段重点关注以下几类客户:
(1)商业银行
商业银行凭借其广泛的网点渠道和丰富的客户资源成为金融产品的重要客户对象,商业银行为了扩大中间收入,也有通过发行理财产品与信托公司进行合作的愿望和动机。在合作模式上,由银行发行人民币理财产品,通过银信对接成为信托计划的单一投资者。此外,还可借助银行掌握的机构客户和高端个人理财客户,由银行代销信托公司发行的信托计划。
(2)大企业集团的财务公司
一些大的企业集团的财务公司掌握着集团内部大量的金融资源,在特定时期内有进行金融产品投资的需求。
(3)有富余资金的上市公司等企业
部分上市公司有一些闲置的资金要寻找投资渠道,信托公司的产品可以在某些方面满足其需求。
(4)保险资金
2006年颁布实施的《保险资金间接投资基础设施管理办法》,明确了保险公司可以委托信托公司等机构作为受托人,将保险资金间接投资于基础设施项目。由于对受托人资格要求比较严格,对多数信托公司来讲,要获得受托人资格难度较大,只有少数信托公司能够获得该资格。但从长远看,保险公司可以作为信托公司的战略性合作机构进行培育。
(5)高端个人客户
主要是企业高管人员、私营企业主及其他富裕家庭和个人。需要注意的是,根据银监会的相关规定,对于异地推介集合资金信托计划,需向注册地和推介地银监局事前报告,无异议方可推介。
2.信托业务市场开发的产品策略
产品研发能力是信托公司最为核心的能力之一。产品设计的本质是满足客户的需求,要在市场调研的基础上,根据不同客户的不同层次需求,在收益性、安全性、流动性等几个方面进行组合,设计符合客户需求的产品。
(1)信托产品与其他金融产品的特征比较
与其他金融产品相比较,信托产品属于中等风险收益特征的产品(见表1)。从安全性角度看,尽管信托产品的安全性不如银行定期存款、货币型基金,以及多数的银行理财产品,但与投资于证券市场的券商集合理财计划和股票型开放式基金相比,信托计划的风险要低很多。从收益性看,在证券市场行情好的时候,信托产品的收益可能比不上券商集合理财计划和股票型开放式基金,但多数的信托产品的收益要高于银行存款、货币型基金等产品。从流动性看,信托产品的流动性低于券商集合理财计划和开放式基金,但有一些信托产品流动性较好,高于银行定期存款和人民币理财产品。
(2)客户对象的需求特征与产品策略
由于不同类型的投资者具有不同的风险收益特征,信托公司在进行产品设计时也要根据不同的需求进行市场细分。据调查分析,不同类型的投资者对金融产品的需求特征各不相同,结合前面提到的几类客户,其特征如表2所示。
对于多数的投资者而言,低风险、中低收益的产品更受欢迎,也有部分投资者希望能承受一定的风险获取高收益。在产品设计时,要考虑不同投资者的风险收益偏好特征,根据不同需求设计不同产品。比如通过产品的结构化设计,将风险和收益在不同的投资者之间分担,将信托计划分为优先级受益人和一般(次级)受益人,优先级受益人所承担的风险相对较低,可获得相对固定的回报。
(3)信托公司的产品组合策略
所谓产品组合,通常由若干条产品线组成,而产品线,是指同类产品的系列。产品组合的宽度,是指产品组合中包含的产品线的多少,包含的产品线越多,产品组合就越宽;产品组合的深度,是指每条产品线包含的产品项目的多少,包含的产品项目越多,产品线就越深。
与其他金融产品相比,信托产品线的系列较多,能提供较为丰富的产品组合供客户进行选择。传统的业务如信托贷款类产品、股权投资类产品、证券投资类产品、权益投资类产品(包括信贷资产转让信托、股票收益权转让信托、应收账款类信托、基础设施收费权信托等);创新类业务如资产证券化(ABS)、私人股权投资信托(PE)、房地产投资基金(REITs)、受托境外理财(QDII)等。
在产品组合策略的选择上,信托公司公司在不同的发展阶段可以采取不同产品组合策略。对于业务发展初期阶段的公司来讲,可以采取压缩产品线的宽度、延伸产品线的深度的产品组合策略。即选取一两个产品线作为重点突破,增加每一类产品线中的产品项目数量。比如,贷款类信托,由于简单易复制,可以作为重点产品线之一;信贷资产、票据类信托产品可以与银行进行合作,容易在短期内做大产品规模,也可以作为重点产品线之一。在公司经过一段时间的成长,具备一定的实力,条件成熟并获得监管部门市场准入之后,应采取扩展产品线宽度的策略。即在保持原有优势业务的同时,逐步开展私人股权投资基金信托、资产证券化、企业年金、房地产投资基金、受托境外理财等创新类业务。
3.信托业务市场开发的渠道策略
合适的分销渠道应该方便投资者购买产品。在信托产品的分销渠道策略中,短期内可以借助于外部机构(如银行)的销售渠道,长期应当坚持内外并重,强化信托公司自身的销售渠道建设。
(1)外部机构的分销渠道
《信托公司集合资金信托计划管理办法》规定,信托公司推介信托计划时,不得委托非金融机构进行推介,因此可以利用的外部分销渠道主要是银行等金融机构。银行、保险、证券公司等机构已经构筑了较为发达的营销网络体系,信托公司可以通过支付一定费用的形式,借助于它们的渠道分销信托产品。
银行渠道销售信托计划前几年曾较为普遍,近两年银行更多的是发行人民币理财计划直接购买信托产品,而较少采取销售的方式。针对这种情况,信托公司可以利用信托制度的特殊优势,与商业银行的相关部门(如私人银行部)进行合作,针对高端客户的需求,共同设计开发个性化的理财产品。
证券公司渠道代销信托计划目前比较少见,但在未来会有一定的发展空间。我国的证券市场投资品种相对较少,并且缺乏做空机制,在市场单边下跌的情况下,投资者要承受巨大的风险,付出较高的机会成本,证券市场中的投资者在特定时期有寻找其他投资途径的动机。如果信托公司能够抓住机会,借助证券公司的渠道向投资者推介信托计划,可能会实现双赢或多赢的局面。
保险公司与信托的合作目前也非常少见,未来有一定的发展空间。保险公司拥有发达的营销网络和丰富的资金来源,但其投资渠道相对有限;而信托公司在投资领域方面非常宽泛,在资金运用方面可以与保险公司优势互补。
(2)信托公司自身销售渠道
从信托公司自身的销售渠道看,除了面向各大商业银行总行、地方股份制银行和城市商业银行进行单一资金信托计划的营销,通过银信合作使信托计划与银行理财产品对接之外;主要是向各大企业集团的财务公司、保险公司等机构投资者,以及有富余资金的地方企业、个人进行信托产品营销。
4.信托业务市场开发的价格策略
对于金融产品来讲,价格主要表现为相关费率。如认购信托计划时的认购费,信托计划到期之前退出信托计划时的退出费或转让费,信托公司收取的信托报酬,以及信托计划运作过程中产生的各种费用。
信托公司应根据产品类别的不同,在不同的时期采取不同的价格策略。对于银信合作的通道类业务,可采取低价策略;对于主动创新类业务,由于信托公司付出较高的研发成本,可采取高价策略。在公司业务发展初期,应当采取低价策略,让利于客户,以求尽快打开局面。在公司发展到一定阶段,各种能力得到提升之后,再根据情况,采取差别定价的策略。
5.信托业务市场开发的促销策略
促销策略一般来说是包括广告、营业推广、人员推销和公共关系这四项主要促销手段的综合应用。《信托公司集合资金信托计划管理办法》规定,信托公司推介信托计划时,不得进行公开营销宣传,这使得信托公司可利用的促销手段受到很多限制,如何让更多的潜在投资者认识和了解信托产品是急需解决的问题,换言之,信托产品促销的核心是解决信息不对称问题。
在目前的情况下,信托计划的促销手段中,可利用的宣传途径主要是:通过信托公司网站向公众传递有关产品的信息;通过与银行等机构客户的座谈、报告会方式等向潜在客户传递产品信息;通过举办一些公益活动、论坛、研讨会等形式宣传企业,扩大公司知名度;通过良好的客户关系管理,借助老客户的间接宣传,提高公司声誉。
四、提高市场开发策略有效性的几点建议
要使市场开发的策略取得好的效果,信托公司还应当在营销理念、服务意识、组织机构等方面进一步加强。
1.树立以客户为中心的营销理念
信托公司的信托业务收入主要来源于信托报酬,信托公司公司的生存和发展依存于所拥有的客户群体。市场开发中应树立以客户为中心的理念,从客户的角度出发,对其需求进行认真的分析研究,提供客户满意的服务;在运作上必须以市场为导向,对市场变化反应灵敏;在企业组织行为的层次上体现市场导向的文化;实现公司与客户的长期稳固的联系,从而最终实现公司与客户的双赢。
2.增强全员、全程、全面服务的意识
所谓的全员服务,即客户服务不仅仅是信托经理或市场营销部门的事情,而是全体员工的事情,企业中的每个人必须肩负起为客户创造价值的责任。所谓全程、全面的服务,是指不仅在推介信托产品时为客户服务好,而且在信托计划成立之后的后续运作、管理、清算等过程中都要为客户服务好。应当在客户与信托经理及客户服务人员之间建立一种经常性的沟通机制,使客户能够及时了解信托项目的投资运作情况。
3.构建适应市场需要的营销组织机构
现阶段许多信托公司的信托业务部同时也承担着市场营销的职能,信托业务人员既要找项目也要找资金,难以适应市场要求。在适当的时候应当实行专业化分工,在信托业务部内设市场营销小组,由专门的人员负责资金营销。当业务发展到一定程度后,应成立单独的市场营销部(名称可以也叫做理财服务部、客户服务部或投资者关系管理部),该部门以信托业务拓展为重点,服务功能前移,提供“一站式”客户服务的机构,其重要的职能就是市场拓展和产品营销。此外,根据公司业务发展的需要,还可以再专门成立针对机构客户进行服务的部门(名称可以叫做机构服务部)。
参考文献:
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[7]王珠林:信托业营销战略初探[J].企业经济,2005(2)
公司产品营销策划篇8
一、网络数据库营销信息系统
实施网络数据库营销的技术基础是设计和建立网络数据库营销信息系统。该系统应包括以下几个组成部分：(1)计算机网络，可以连接到互联网络；(2)网络数据库系统软件；(3)大型数据库；(4)营销信息数据统计、分析等处理软件包；(5)用户，包括专业信息处理员、公司内部员工、公司的顾客以及公司的供应商。
网络数据库营销信息系统的建立是在利用互联网络技术和数据仓库技术的基础上，根据企业的营销管理特点开发出专用的营销信息数据统计、分析软件包，它与其他管理信息子系统如财务管理信息子系统、生产管理信息子系统等组成企业管理信息系统。
在网络数据库营销信息系统中，最重要的基础工作是建立大型营销网络数据库。营销网络数据库一般具有以下几个特点：(1)在营销数据库中每个现在或潜在顾客都要作为一个单独记录存储起来，只要了解每个个体的信息才能细分市场，并可通过汇总数据发现市场总体特征。(2)每个顾客记录不但要包含顾客一般的信息如姓名、地址、电话等，还要包含一定范围的市场营销信息，即顾客需求和需求特点，以及有关的人口统计和心理测试统计信息。(3)每个顾客记录还要包含有顾客是否能接触到针对特定市场开展的营销活动信息，以及顾客与公司或竞争对手的交易信息。(4)数据库中应包含顾客对公司采取的营销沟通或销售活动时所作反应的信息。(5)存储的信息有助于营销策略制定者制定营销政策，如针对目标市场或细分市场提供何种合适的产品或服务，如针对每个产品在目标市场中采用何种营销策略组合。(6)在对顾客推销产品时，数据库可以用来保证与顾客进行协调一致的业务关系发展。(7)数据库建设好后可以代替市场研究，无须通过专门的市场调研来测试顾客对所进行的营销活动的响应程度。(8)随着大型数据库可以自动记录顾客信息和自动控制与顾客的交易，自动营销管理也成为可能，但这要求有处理大批量数据的能力，并且发现市场机会同时对市场威胁提出分析和警告。这使得能提供高质量的信息给高级经理进行市场决策和合理有效分配有限的资源。
二、网络数据库营销策略的竞争优势分析
建立在现代信息技术基础上的网络数据库营销应不仅仅被看作是一种营销手段，更应从战略角度和培养公司核心竞争力的角度来进行分析。在消费者市场中，增长的收入允许人们尝试不同类别商品的消费，人们在满足基本需求的同时追求个性化的高层次需求；在商业市场中，随着购买者专业知识的增加，从更大的范围寻求有关产品的信息，以求更准确的满足自身需求，购买者购买行为日渐理性化；这都要求营销策略必须从感性化向理性化，粗略大概向精确科学，统一性向差异性进行转变，适应市场需求的变化，而互联网络和数据库营销的应运发展，刚好适应这种市场不断细分和购买动机个性化的需要。现在大多数营销活动成本在迅速增加，运用高科技信息技术可以使公司准确进入特殊细分市场并且可以获取与他们需求相关的信息，极大降低公司营销经营风险。
互联网络应用推广与数据库技术成熟，使得网络数据库营销成为在信息技术时代公司必须重视的新型营销策略。根据哈佛大学商务学院提出竞争模型，可以从五个方面分析以网络数据库技术为基础的网络数据库营销策略是否能建立公司竞争优势，提升公司核心能力。网络数据库营销是以互联网络作为主要渠道，以大容量的顾客信息和相关市场信息作为分析市场和制定计划的基础，使得制定的计划具有准确性、预测性、针对性和有效性。它能使公司在顾客关系方面、供应商选择方面、开拓市场和保护市场以及产品开发研制方面都可帮助确立竞争优势，巩固公司核心竞争能力，以占有较大市场份额和获取较高的市场利润：
1．巩固公司现有竞争优势。市场经济要求公司的发展必须是市场导向，公司制定的策略、计划都是为满足市场需求服务，这就要求公司对市场现在和未来的需求有较多信息和数据作为决策依据和基础，避免公司的营销决策过多依赖决策者的主观意愿，使公司丧失发展机会和处于竞争劣势。利用网络数据库公司可以对现在顾客的要求和潜在需求有较深了解，对公司的潜在顾客的需求也有一定了解，制定的营销策略和营销计划具有一定的针对性和科学性，便于实施和控制，顺利完成营销目标。
2．加强与顾客的沟通。著名的80：20公式指出公司的80％的利润来自于与20％老顾客，公司与新顾客交易费用是与老顾客交易的5倍，培养顾客的忠诚度是公司营销中最大挑战。网络数据库营销是以顾客为中心，网络数据库中存储了大量现在消费者和潜在消费者的相关数据资料，公司可以根据顾客需求提供特定的产品和服务，具有很强的针对性和时效性，可极大满足顾客需求。同时借助网络数据库可以对目前销售的产品满意度和购买情况作分析调查，及时发现问题、解决问题，确保顾客的满意，建立顾客的忠诚度。公司在改善顾客关系同时，通过合理配置销售资源降低销售费用增加公司收入，例如对高价值的顾客可以配置高成本销售渠道，对低价值顾客用低成本渠道销售。网络数据库营销是现在流行的关系营销的坚实基础，因为关系营销就是建立顾客忠诚和品牌忠诚，确保一对一营销，满足顾客的特定的需求和高质量的服务要求。顾客的理性和知识性，要求对产品的设计和生产进行参与，从而最大限度的满足自己需求，通过互联网络和大型数据库，可以使公司以低廉成本为顾客提供个性化服务。
3．为入侵者设置障碍。虽然信息技术使用成本日渐下降，但设计和建立一个有效和完善的营销网络数据库是一长期的系统性工程，需要投入大量人力、物力和财力，信息收集和信息开发使用需要长期积累和改进。因此，一旦某个公司已经实行了有效的网络数据库营销，竞争者很难进入公司的目标市场，因为竞争者要用相当多的成本建立一类似的数据库，而且几乎是不可能的。从某种意义上说，营销网络数据库成为公司的难以模仿的核心竞争能力和可以获取收益的无形资产。反之，如果拥有网络数据库营销的能力，有助于公司进入其他新的市场。
4．提高新产品开发和服务能力。公司拥有营销网络数据库，可以替代市场调研，确定顾客要求的特征、功能、应用、特点和收益。在许多工业品市场中，最成功的新产品开发往往是由那些与公司相联系的潜在顾客提出的，因此通过网络数据库营销更容易直接与顾客进行交互式沟通，更容易产生新产品概念，克服了传统市场调研中的滞后性、被动性和片面性，很难有效识别市场需求而且成本也高等缺陷。对于现有产品，通过网络数据库营销容易获取顾客对产品的评价和意见，决定对产品的改进方面和换代产品的主要特征。目前，有很多大公司开始实行网络数据库营销，数据库产品的开发研制和服务市场规模也越来越大。
5．稳定与供应商关系。供应商是向公司及其竞争者提供产品和服务的公司或个人。公司在选择供应商时，一方面考虑生产的需要，另一方面考虑时间上需要，即计划供应量要能依据市场需求，将满足要求的供应品在恰当时机送到指定地点进行生产，以最大限度的节约成本和控制质量。公司如果实行网络数据库营销，就可以对市场销售进行预测，确定合理的计划供应量，确保满足公司的目标市场需求；另一方面，公司可以了解竞争者的供应量，制定合理的采购计划，在供应紧缺时能预先订购，确保竞争优势。
三、网络数据库营销策略实施与控制
网络数据库营销作为信息技术的产物，体现了从传统的4P(产品、价格、分销、促销)向4C(以顾客为中心、较低成本、方便顾客和加强与顾客联系)转变，具有很强的竞争优势。但并不是每个公司都能进行网络数据库营销，公司实施数据库营销必须考虑到公司的业务需求和技术支持两个方面，业务方面如公司的目标，公司的规模，顾客的数量和购买频率，产品的类型，产品的周期，以及竞争地位等；技术方面如公司是否支持技术投资，决策时技术发展状况和应用情况，由于互联网络作为大众型的信息技术，它的使用发展非常迅猛，而数据库技术作为专业性技术依赖于公司的技术力量。
公司产品营销策划篇9
第二罪：成功是我，失败你扛
侥幸成功的企业是幸运的，因为不光你的钱没有白花，市场反应也确实有了一定的起色，同时，策划公司可以将你的案例在各大媒体到处亮相，对你在行业内的知名度提高有百利而无一害，哪怕他说的过了一点，我也坦然受之，反正我又不掏广告费！但你稍微看得仔细一点，你就会不舒服了，而且越看越气愤了：怎么全是你的功劳了？怎么在你介入以前，我们都是濒死的怨鬼？你成了我们的救命神仙？你所提供的方案还不是我们大家一起商定的？怎么全成了你一方的英明？我靠！你尽管不舒服吧，你尽管暗暗骂娘吧，但你已经不会计较这些了，因为你有更多的事要做！
那些失败的企业就没有如此的好运了，他们出了几十万或者上百万，原本指望可以为他们带来几千万甚至几个亿的真金白银，结果除了看到一大堆根本派不上多大用途的报告之外，心里依然一片迷惘，这就是营销策划大师的杰作？是不是我们太蠢了难以理解大师的点拨？不少企业幡然醒悟，然后分道扬镳或者另找高手，策划公司也将这个流产案例深藏闺阁，你别指望大师会把你这个失败的案例公诸于众，让大家受受教育，当然如果他愿意这样做，也都是改头换面之后的粉墨登场。失败是企业原因，我们仁至义尽等等等等！
哪位记者如果有兴趣，去采访一下这些失败的企业，我保证你能得到最精彩的报料！
第三罪：甲乙拷贝，张冠李戴
世界最一流的管理咨询公司麦肯锡的祖宗麦肯锡，曾经因为提交给客户的报告中出现另一家客户的名称而被客户大加指责，遂引起这个老头的痛下决心，一改浮夸的拷贝行径！而中国的营销策划公司却全盘接收了被麦肯锡丢掉的饭渣：一个策划大纲，可以沿袭几代文案人员创意，一个陈旧的企业内部诊断报告模版，可以让一个新手一天之内轻松完成一部精彩的企业内访报告，其中稍微动动手脚，只是改变一个客户名称而已。当然，如果这个新手仔细一点，认真一点，运用比尔盖茨提供的“代替”软件，轻轻一点，或许企业一时难以发现抄袭痕迹。但是，你可以图一时之快而轻松提交报告，但企业可是要照着你的判断去做的，名称换了，内文依旧，可想而知，将来的甲企业，会逐渐被误导到乙企业，于是，做了冤大头的依然是企业客户，遗憾的是，策划公司的员工其工作的严谨和仔细，还没有达到优秀如麦肯锡这样的名家，其结果自然是，甲公司的报告中，出现了太多乙公司或者丙乃至丁公司的名称，可笑的是，策划公司的项目经理依然可以脸不红心不跳地按部就班，将整个报告进行到底，因为他心里一直想着客户财务总监的支票和自己的回款奖金……
第四罪：偷梁换柱，塑己金身
这第四大罪状，想必有些读者诸君也很清楚，偶尔也会独自犯疑：甲策划公司所列出的客户名单，怎么与乙策划公司的客户名单雷同？更多时候连客户本身都搞不懂，俺明明没有与乙策划公司有过任何业务往来，如何俺又成了该公司的荣誉客户？什么时候为俺创造过XXX万乃至XX亿的销售业绩？当然，一般客户是不会计较的，反而沾沾自喜，因为他也需要更多的策划公司帮他做免费的广告。究其真相，大致有以下几种原因：一是，原甲策划公司的策划人员跳槽到了乙策划公司，乙策划公司遂把该员工在甲公司参与过的案例实行拿来主义，毫不脸红地将此由甲公司完成的项目写入本公司客户名单；其二是甲公司做了该客户的诸如市场调研内部诊断等，但由于各种原因没有继续延伸合作，该客户遂又与乙公司合作，由此该客户名单被同时收录于两家甚至三家策划公司的客户名单；其三，甲策划公司参与项目投标未遂，该客户又采用了部分创意，甲公司便要求将该客户列于服务客户名单，同时允许在作案例宣传；当然还有其四，其五……太多了，恕不一一陈述！
策划公司如此煞费苦心究竟为何？实乃该客户为业界著名，以自己服务于他为荣，同时抬高自己身价，对其它客户有引诱之功效——我们已经为国内一流企业客户提供服务啦！
最近笔者还看到一位“品牌专家”，竟然在自己的广告中，让一个韩国大学的教授出镜，原来该品牌专家曾经为韩国的企业做过一次演讲，这位专家无非是想告诉我们，我都能为韩国三星的企业家讲课了，你看我是不是很牛X？
第五罪：头痛医头，脚病看脚
头痛医头，脚病看脚是当前营销策划公司的通病，尽管有不少策划公司已经提出了诸如全程营销合作伙伴的豪言壮语，更有甚者，可以帮助企业销售产品了，但实际上，策划公司依然存在着这一问题，笔者曾主持过一个卫浴项目，在经过企业诊断以后，发现该企业产品的价格在国内同类产品中最高，甚至逼近了国外品牌，由于品牌的知名度不高，其价格又高，从而大大影响了实际的市场销量，销售人员一再要求公司降价，但总部无能为力，因为其产品的制造成本居高不下。诊断出了问题要不要解决？然而这似乎不是营销策划项目范畴，策划公司依然根据既定的计划，推进整合营销进程。后来笔者利用业余时间，会同客户公司的QC人员，采用本田公司的看板流程，撤掉车间和公司QC的双重结构，让流水线员工自己担任QC，严格检验上一道工序的质量，这样一来，既减少了人员工资，又杜绝了次品废品，产品成本自然大幅下降，从根本上解决了产品售价高的问题。这看似是一个营销顾问做了份外的事，但实际上，这才是一个营销顾问的真正职责所在。
当然确实有一些三流企业处于生死的边缘，这时候急需要策划公司给他临时注射一针强心剂，先让他活过来，然后再治疗其身上其它的疾病。但现在这样的企业客户毕竟少数。
其实，一个企业在营销上的问题，往往不仅仅是由市场原因造成的，这可能关系到企业自身以及上下游供应链之间的问题，营销策划公司介入以后，要实事求是，要找到问题症结所在，先解决基本问题，然后才在这个基础上进行营销策划。何谓整合？除了资源整合，传播整合，问题也要整合。
营销策划早已经过了单纯推崇创意和点子的时代，企业需要的是能系统解决公司从营销战略到整个管理系统的营销服务，而不是我说销售管理上有问题，你就过来帮我做销售管理工程，我说产品有问题就帮我解决产品规划问题，然后收了钱一走了事。
第六罪：华而不实，概念乱飞
现在越来越多的策划公司在其自身广告和案例宣传中创造出一些新的概念来，有些概念模棱两可 令人费解，有些概念则纯粹是故弄玄虚，换汤不换药。譬如“营销管家、独创XX营销模式、X计划、XX独创的XX品牌传播模式”等等，五花八门应有尽有，但稍有一点营销常识的内行人一看就是些华而不实换汤不换药，专门用来愚弄客户的拙劣伎俩，仿佛不这样做，就不能显示我高人一等，与众不同似的！
真正聪敏的人，擅长把复杂的事情简单化，只有愚昧的人才会把简单的概念复杂化。营销就是一门商业科学，不是什么玄机，光靠几个随意创造的概念就能糊弄人的时代已经一去不复返了。营销，我它说简单就简单，只要真正理解了4P、4C、4R的精髓，并把它们落到实处，你付出了多少自然有相应的回报；我说它复杂也确实很复杂，纯粹照搬理论而脱离具体的市场实际，你照样要摔跟头。好歹我也读了一些营销理论，我怎么没听见菲利普.科特勒老先生创造出什么新的营销概念啊，相信从他老人家嘴里说出的新概念，这世界上恐怕还没有谁能说NO！
第七罪：越俎代庖，人走茶凉
这是一些企业客户普遍感到困惑的地方，也是我们本土营销策划公司的通病，一个项目合作期是半年或者一年，负点责任的企业，会派出一个项目小组进驻企业内部，但不外乎类似于办事处之类的，平时工作封闭，定时向企业做汇报，按时提交合同规定的文本，最后全部方案通过，开始设计宣传品、拍广告片、实施广告促销和公关的战术，公司派人跟踪督导。有趣的是，大部分项目的客户是没有完全参与到实际的项目运作中，从另一个角度看，好像企业出钱请了一个包工头，所有项目中的工作全部由策划公司来做，企业只要出钱，竖着耳朵听，睁着眼睛看，然后检验最后的结果。当然效果肯定是有的，不然这钱真的花的太冤枉了，同时也太小看了我们的策划公司，但问题是，由于企业客户整个的是一个观众，合同结束以后，除了看到一些新的设计、创意思路和一大堆文本报告之外，企业没有更多的收获，也就是说，一旦合同结束，项目小组撤退，企业自己依然难以按照文本去操作。
同样的营销策划，外资公司的运作就科学而实际的多了。笔者曾参与过一个外资咨询公司的项目，在运作这个项目时，全体营销人员，包括后勤全部参与整个咨询过程，如组织结构的设计、营销系统的建立、销售流程的设计、营销岗位陈述、各类报表的使用、理论和实战的培训、广告创意的产生，文案的撰写等等，可以说，这家咨询公司，在实施整个营销咨询项目的过程中，完全教会了客户营销人员的具体工作方法，也就是我们常说的，授予鱼不如授之以渔。这样的营销咨询，才是真正解决客户问题的智囊公司，即便项目结束，项目人员走了，客户自己会独立操作了，而不至于产生人走茶凉的困境。
公司产品营销策划篇10
营销1,2,3班毕业设计题目 学号 姓名 指导教师 毕业设计题目 张晓丹 面向营销网站规划设计 (3人) 利用电子邮件进行外向营销的方法设计 客户满意度调查与预测的模型设计 即时通信系统在呼叫中心的应用设计 董志英 综合购物中心购物环境研究 (4人) 大型购物超市购物环境研究 居民住房情况调查及需求发展趋势 商业服务业的人力资源管理体系框架 消费者消费心态调整及商业服务业营销活动策划 商业服务业特殊营销活动策划 马记 物流技术研究 (10人) 商品包装设计 商品陈列设计 武洪斌 某公司营销市场战略决策设计 (5人) 某公司营销非市场战略决策设计 某公司产品营销战略设计 企业营销模式设计 产品促销方式设计 企业营销培训体系设计 石爽 诊断"保龙仓","盛福祥"在市场营销方面有何不同?设计你的超市营销方式及风格. (6人) 分析"麦当劳","肯德基"的市场定位和营销策略 "早餐工程"的营销设计 保险公司的营销设计 房地产公司的营销设计 张振旺 中国品牌现状及发展策略 (4人) 某市场现状分析(汽车,保健品,家电,白酒饮料) 某市场细分及营销策略 某市场营销渠道研究 某产品策划 市场营销体系的建设与管理 中国广告市场分析 整合市场营销 一则成功的案例分析 一则失败的案例分析 营销1,2,3班毕业设计题目 学号 姓名 指导教师 毕业设计题目 如何做好市场调查 刘建民 企业CI形象设计 (7人) 企业产品广告设计 公益广告创意设计 企业文化方案设计 企业理念方案设计 企业视觉系统方案设计 企业行为规范方案设计 企业标志方案设计 企业营销方案设计 企业广告组织设计 陈军须 服务质量的评估模型设计 (8人) 市场信息资源的开发方法 条码技术在商品包装中的应用 问卷调查在客户关系管理中的应用——调查表设计 服务营销的创意设计 客户关系管理系统模式设计 互动行销在Internet上的实现 网络营销的技术支持 商标方案设计与营销的关系 岳淑捷 企业营销组织结构设计 (5人) 企业营销培训体系设计 商品包装设计 物流配送体系设计 营销人员素质结构设计 营销预测模式设计 商品质量体系的构成设计 刘宏伟 某产品定价设计 (8人) 某产品客户满意度调查方案设计 某商店最佳服务范围设计 某市场调查分析方案设计 某公司总体战略决策设计 某产品目标市场战略模式设计 某公司市场定位设计 某产品市场细分设计 某公司经营战略策划设计 营销1,2,3班毕业设计题目 学号 姓名 指导教师 毕业设计题目 某公司分销体系设计 某产品促销手段设计 某产品市场传播设计 某产品市场营销组合设计 某产品 开发设计 某产品推广设计 王力 某食品公司的战略管理设计方案 (7人) 某饮料(酒类)公司的战略管理设计方案 某家电公司的战略管理设计方案 某大型超市的战略管理设计方案 某服装公司的战略管理设计方案 张金成 入世后中国轿车(或手机)市场的市场调查与需求分析 (7人) 某网络商店的经营管理策略分析 某公司网络营销目标市场策略研究 分析加入WTO对中国证券市场的影响 论知识经济时代的企业文化与营销人员的素质 某企业的业务流程重组(BPR)设计 某企业的供应链管理(SCM)改进设计
公司产品营销策划篇11
1.企业性质：国有企业，正在转制之中。
2.产品种类：调味品。
3.销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处。
二、营销组织架构
1.营销组织架构示意图
总经理
企划部 销售公司
广告人员 调研人员 区域办事处 储运部
2.营销各部门职能
（1）企划部：执行公司下达的营销计划；具体的市场推广和广告传播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。其中广告职能主要承担公司整体宣传和区域市场局部宣传，审批办事处广告宣传要求并直接执行或授权执行。调研职能主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场发展状况，另一方面对办事处工作做出评估，并向总部提供相关报告。
（2）销售公司：完成公司规定的销售目标；开发经销商并进行管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。
三、营销组织运作模式
1.营销操作系统的运作模式
该企业的营销操作系统由企划部和销售公司构成。
（1）企划部的运作模式：①以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。②承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。③为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。
（2）销售公司的运作模式：①采取销售责任承包的模式，销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成。提成分为两个层次：一为基本目标，二为优秀目标，实行不同的提成标准。②承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。③销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。④销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。⑤公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。
2.营销应用系统的运作模式
（1）市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一城市场进行考察，调研时间根据公司总部的要求确定，偏重于定性考察。
（2）广告传播：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。
（3）促销活动：企划部负责整体的促销活动，办事处负责区域性的常规促销活动。
（4）客户开发：由办事处和企划部负责，但实际上是企划部在运作。
（5）渠道管理：由办事处负责对经销商进行管理。
（6）人员管理：由销售公司负责销售队伍的管理。
（7）物流管理：由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送。
四、面临的问题和困惑
1.经销商对本产品的关注不够，如何有效开发及管理客户？经销商经营产品较多，只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌受冷落，对本产品的重视程度受到影响，且不愿下功夫推广新产品。
2.销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性？销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标，缺乏开发新客户的热情，只好由企划部协助开发。
3.销售人员业绩增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核？市场区域的开发缺乏广度和深度，销售人员积极性不高。
4.如何提高营销推广活动的效果？销售人员在推广方面缺乏专业性，而企划人员无法应付大量的市场需求。
5.销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率？销售人员只关心能带来最大销量的产品，并将资源倾向于销量大的老产品。
五、营销管理系统的诊断
分析造成以上问题的原因，可以概括为：销售人员缺乏对经销商的系统管理，手段落后；缺乏完善的销售绩效考核体系，销售人员压力不够；企划部和销售部的职能分工不清，办事处客户开发依赖企划部；企划部对销售一线的专业支持不够；缺乏合理的营销政策，市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因，根源在于企业营销管理系统的缺陷。
1.营销管理操作系统的欠缺
（1）表面上看该公司营销组织架构兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清。网络的深化完善和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人民有限也不可能将工作做到位，同时由于占用了过多的人力和时间，企划部无法提升市场推广方面的专业水准，无法有效推动销售进一步提升。
（2）企划部作为一个策略规划和执行部门，主要应为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策。但实际工作中，执行政策却成了企划部的主要职能，造成公司高层决策时缺乏专业部门支持，仍然是凭经验决策，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。
（3）企划部在自身建设上也不完善。一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销和部分渠道方面的工作，职能没有充分发挥。
2.营销管理应用系统的欠缺
（1）缺乏成熟的分销网络建设模式。表现在办事处的力量很薄弱。这种结构必须依靠经销商的力量才能运行，而完全依靠经销商的模式在当前已发生根本变化的市场环境下，是没有生命力的。
（2）缺乏系统的分销网络管理模式。办事处不知道如何对渠道进行管理，仍是采取落后的传统模式。销售人员只重视同经销商搞好个人关系，以拉回款为核心，缺乏完善网络和引导经销商的意识，渠道管理非常粗放。在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。
（3）缺乏系统的市场推广模式。销售人员对如何提高经销商的经营能力、如何推动经销商开展市场推广束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切凭经验行事。
（4）缺乏有效的销售业务管理模式。营销政策、绩效考核体系不完善，以销量为考核目标、以提成为销售奖励，势必使销售人员短线思维，在行为上不重视对市场进行系统的推广，同时公司也无法有效掌控销售人员行为、掌握市场真正信息，无法提升销售人员的工作效率和业绩。这反映出公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长。
六、营销管理系统重组的突破口
1.重建营销管理模式
（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。
（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化作出要求。
（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。
（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。
（5）丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。
（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。
（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。
2.整合营销操作系统和营销应用系统
（1）明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。
（2）构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。
（3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中处理不同业务流程间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。
（4）在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无谓的组织内耗。
七、营销管理系统的重组方案
1.营销操作系统的重组方案
导入由上海至汇营销咨询公司开发的市场平台和销售平台营销管理系统，对企划部和销售公司的运作模式、组织形式、职能范围、部门设置以及运作流程等进行重新规划，以满足市场发展对企业经营的要求，保证各种专业职能良好运作。
（1）企划部的规划包括：地位和组织构成、职能范围、工作内容、流程管理和互动管理、绩效评估等内容。
（2）销售公司的规划包括：分销网络体系、分销管理体系、销售推广体系、销售组织体系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以综合管理为核心的销售运作模式。
2.营销应用系统的重组方案
（1）建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。
（2）建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。
（3）建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立顾问型、市场型的销售队伍。
（4）建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。
启 示
企业在创立、发展的初级阶段，总体规模较小，基本采取以销售为中心的营销组织形式，目的是为了快速应对市场的变化；进入成长阶段后，随着规模和销售额的增长，单纯依靠销售人员的力量已不能适应发展要求，而要依靠整体的营销管理赢得竞争优势，因此要采用以营销为中心的组织形式；发展到成熟阶段，企业的经营范围和产品种类迅速扩张，原有体系无法照顾好每类产品或业务的发展，因此要把不同的产品划分出来由专业部门管理，形成以产品为中心的营销组织形式。在这样的发展过程中普遍会存在以下问题：（1）组织结构精简但专业职能缺乏，以销售人员管理为重点，销售计划、物流和事务性等职能很欠缺。（2）组织结构规范但效率低下，部门设置较完善、分工较专业，但部门内和不同部门间需协调的事务大量增加，造成对市场的反应速度降低。（3）企业上级与下级职能不对称，上下级在执行营销计划时无法有效地配合。（4）市场部与销售部专业性分工不明确。（5）组织结构不能随企业发展及时调整，造成管理上的瓶颈。（6）人员素质无法适应组织变革的要求，管理工作无法按新组织架构顺畅运转。
结合上述案例的诊断分析，我们可以得到以下启示：
1.落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈
当企业发展到一定阶段时，影响企业持续发展的最根本因素是企业的组织形式，而许多企业往往忽略了这方面的建设。所以，企业的组织形式要因时调整，无论是市场部门还是销售部门，其职能范围和工作要求都要适应市场的需要。
2.完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提
营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。
3.营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的
营销管理的操作系统是应用系统得以发挥作用的基础，而具体的业务管理制度等应用系统则是操作系统的实际应用，操作系统的建立是为了应用系统的良好运作，应用系统的运作效果则反映了操作系统是否完善。
公司产品营销策划篇12
其中，部分咨询师、咨询顾问，部分聘请咨询公司的企业，不了解营销咨询的特点，是重要原因。
例如：
一些管理顾问公司、广告公司，自以为自己可以担任营销咨询的角色；结果力不从心、咨询公司与客户企业双输；
一些客户企业，拜错山门，走了弯路；如，宁夏红、杞浓上市之初急需解决的是顾客定位问题，必须聘请有财务、战略等背景的咨询公司合作，却都去请广告公司背景的策划公司，失败当然难免。
有鉴于此，我们把营销咨询上升到一个“学科”的高度，鸟瞰它的价值、它的基本范围、基本工作方式等，希望以此提高咨询公司与企业客户合作的成功率。
一、“营销咨询”有没有价值？
无可否认，企业内外，可能多数人是不了解营销咨询的价值的；
江湖上流传的一个《关于麦肯锡的笑话》，表面看是企业人讥笑了咨询的无用；深处看，也反映了企业人、特别是企业内部营销人的对营销咨询的无知。
故事情节大体是这样的：
“有一个老头，正在草地上放羊，忽然走来一个年轻人，年经人走到老头面前说：老先生，我可以为您服务，我将告诉您您的这群羊有几头，作为酬劳您需要给我一头羊。
“老头还未作答，年青人就开始了工作，年轻人用notebook电脑无线上网，链接上NASA的内部网，调动低轨道卫星，把卫星遥感成像的图片再通过软件分析，数十分钟后，年轻人再次走到老头面前：老先生，您的羊群共有763头。说完后他抱起一只羊就要走。
“老头这时叫住了年青人：年青人，如果我能猜出你就职的公司，你可不可以把酬劳还给我？可以，年轻人答。你是麦肯锡公司的，老头说。年轻人很惊讶，您怎么知道？
“老头笑了：因为你具有该公司咨询人员的所有特点啊，第一，你不请自来。第二，你告诉我的分析结果是我本就知道的。第三，你抱走的不是羊，而是我的牧羊犬。”
这个故事，有以下问题值得探讨：
1、企业人已经知道的事情，是否不是真相的全部，是否“外人”能够补充新的信息。
老板、经理人了解自己企业，优势是信息量，劣势是心态与角度等。
偏见：就是俗话说的“关心则乱”。对自己的偏爱、对自己的不满，会影响对自己结论的客观性；医生重病在身时，可以委托医术不如自己的同行给自己看病，是因为知道自己有偏见；爱人、爱子需要动较大的手术，许多医生都请别人代劳、而不敢亲自动手；一个嫌自己皮肤不够白、因此自卑的女孩，很可能是可以成为明星的---
角度：企业人是从自己岗位的角度看企业的，企业的优劣势，样样关乎自己的利益，当然有些会被忽视、有些会被夸大； ---
既然有如此多的劣势，企业人，怎敢说你就一定能客观全面地观察自己、不劳外人？
以我们接触的企业来看，企业人几乎没有人真正“知道”自己的企业：如你真实的核心能力，你真正的“力所能及”---
所以，让咨询公司帮你数数羊，完全有必要；一点也不可笑！
2、企业人已经知道真相的全部，是否请外人来说，对企业更有利？
即使你真的知道你有多少只羊，有时候也不能低估咨询师重数一遍的作用。
也许，羊的数据关乎某些高管的面子、积极性，或者关乎某些员工的升迁奖惩，或者，羊的数据关乎老板的威望、凝聚力、影响力---
这时候，老板装作不知道、而邀请咨询公司来数、来公布，对企业会更有利。
3、企业的“特殊性”，究竟在经营中有多重要
咨询师完全可以不如企业人熟悉企业的“专业”。
我是文科出身，却成功地咨询了医药、保健品、机械、农药、烟草等行业；当然，食品行业客户多一些。
我不懂你的产品；对你行业的理解也可能不如你；
但是，这一切，真的很重要吗？
产品知识，行业背景，我们可以和客户“互补”；不理解这些，并不影响我们的专业水平。
4、营销是否有专业门槛？
许多企业做决策，技术决策时营销人不敢发言，营销决策时，则所有人都敢发言；从生产厂长、到普通业务员，都敢“代表消费者、代表客户”来出谋划策。
其实，越是表面上没有门槛的学科，里面的水反而深。
营销学的秘密是：实践出偏见！厂长自己是消费者，但不能代表全部消费者；消费者需求分析，产品定位，企业战略定位，这些都不是厂长所能知道的！
业务员了解客户，但不能代表全体客户、不能代表客户以后的想法！客户合作模式可以创新，创新可以改变客户的想法---这些都不是业务员所能知道的！
但是，确实很多人不肯承认营销是专业。你做到宝洁那个份上，仍然有许许多多的人指手画脚，说他们比你更懂营销；无数业务员在告诉人们，营销没有学问，很简单；实践就能出真知，几年销售工作就胜读几年书。
还有人说自己虽然学历低，但赚钱了，所以懂营销-----其实，不懂营销也可以很赚钱的（例如诈骗、权钱交易、走私等），所以赚钱不能证明懂得营销。
营销的门槛非常高；例如，我们抽查了《中国营销传播网》的几十万篇文章与帖子，发现，把营销与销售弄混淆的占80%；
还有多少人敢自吹懂得营销？
二、营销咨询的价值
营销咨询相对于具体企业的营销，有三个方面的价值：
1、知识面宽、信息量足
营销咨询立足于无数企业的营销案例、而非孤立企业；
咨询公司开发了大量工具，再在长期咨询实践中积累，使咨询公司的信息搜集能力、储藏能力，超过一般企业；
专业训练的咨询师，通常在“记忆”能力、学习能力方面超过企业人。
所以，咨询师更能提炼出一般性规律，指导具体企业；
2、见识广、工具专业、分析能力强
分析技术、利害关系，都影响企业人的分析能力。
例如，“时间链”与“因果链”的混淆，就是企业人经常饭的错误。
如，某企业的某客户绝交；业务人员那天刚好迟到；表面上两者是因果链、实际只是时间顺序而已；真正的因果链是老板不能善待客户、财务苛责客户。
不能准确地连接因果链，就会奖惩适当、越改革越需要改革。
营销咨询师与企业没有利害关系，角度客观；掌握纯理性、纯逻辑的分析工具；在分析上，就占据了优势。
3、专业的表达能力
企业人“实在”，往往不刻意追求表达能力。
咨询公司则不同；在产品名称、战略规划案、宣传品等具体的工具上，都有一定的修饰能力。
4、完整的工作菜单，没有缺项
咨询公司不去企业实战，只是搜集资料，学习理论。这样做的结果，是比企业人更全面掌握企业经营的全部菜单。
基于间接经验、基于逻辑模型，才能使工作没有缺项，才使选择有客观性。
正如俾斯麦说：“蠢人常说他们是从自己的经验中进行学习。我却认为利用别人的经验更加好些”-----
我们见过太多的“兴奋于细节、不顾整个菜单”的老板；例如，在没有核心能力时投资招商广告、企图让经销商糊里糊涂地打款，在自己的平台、薪酬不可能吸引到合适人才时拼命招聘；等。
我想故意矫枉过正地说一句，企业领导知识的专精与企业业绩成反比：越是某些方面优秀，越容易在另外方面“一着不慎、满盘皆输”。
因此我反对老板去读MBA！因为，忙里偷闲的学习结合自身实战的感悟，等于“博采众家之短”，真的不如“把专业的事情交给专业的人”！
5、横跨多个行业，有利于借助其他行业的经验、创新本行业
咨询师都是“没有专业”的；一切所谓的“专注于酒类行业” “专注于农药行业”等，都是江湖术士之词。
横跨多个专业，使咨询师触类旁通。
美的空调当年从终端攻击春兰、科龙，舒蕾从终端拦截宝洁。都是把红桃K的技术用过来；
我们做山东中烟工业公司顾问时，大量借鉴了服装业的终端技术
做海南正业中农公司农药，又大量借用了白酒行业的技术--
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三、营销咨询的界限
知道营销咨询的范围，对企业而言是非常重要的；
1、与广告类公司的分工
我们见识的失败案例中，最难受的是企业混淆广告公司（策划公司、营销策划公司）与营销咨询公司，以前者来执行后者的功能。
例如企业的品牌定位。所有广告公司（策划公司、营销策划公司）都自称自己有能力做“品牌定位”。
判断广告公司能否做品牌定位其实很简单，定位是个选择问题，选择的前提是评估；广告公司（策划公司、营销策划公司）没有财务专家，怎能评估各个定位的各种价值、作出正确定位？
我把品牌方面广告公司（策划公司、营销策划公司）与营销咨询公司的区别，表列如下，希望老板们警惕：
2、与管理咨询公司的互补
这里问题不多，我只简单地列表如下：
3、与营销总经理的区别
咨询顾问出任总经理的很多（最著名的恐怕是曲云波同学出任科龙集团总裁）；营销总经理离开企业自创咨询公司的也不少；两者似乎可以相互替代；
但实际上，是不能替代的。
我也列表区别如下：
四、营销咨询的常见“产品”
营销咨询公司能够“生产”的“产品”包括：
1、营销战略：
对营销环境、企业战略、业务目标、资源能力进行审视、界定后，制订的包括“顾客定位、资源能力战略、组织战略、业务战略计划、市场营销策略组合（产品策略、价格策略、营销渠道策略、促销策略等）、战略绩效”等内容的长期性、全局性、方向性的指导计划；营销战略外化为品牌战略；目的在于落实企业战略，指导营销工作，统一思想。
2、 营销战略规划：
包括对战略目标分解、战略资源匹配的规划；战略方针选择（成本领先战略，差异化战略，集中化战略，或者两种以上组合的战略）的规划；品牌增值、核心能力发展的规划；营销策略组合（产品策略、价格策略、营销渠道策略、促销策略等）执行的规划；战略绩效规划；营销目标调整等的规范。
3、 产品战略规划：
对产品定位战略（产品顾客定位、战略目标定位、价格定位、品质定位、外观形象定位等）的规划；对产品营销战略（市场推广费用、市场占有率预期、获利率预期、产品升级空间、生命周期等）的规划；对产品组合、品类组合的规划；产品对品牌延伸、企业并购等战略的影响的规划等。
4、 产品管理：
产品核心价值管理、产品生命周期管理、产品营销资源管理、产品管理组织和管理流程优化等。
5、 品牌规划：
包括对品牌诊断的规划、对品牌战略的规划、对品牌体验与实施活动的规划；本质在于整合企业资源，以品牌为聚焦点，实施对顾客购买认知与购买行为的全过程管理。
6、 品牌战略规划：
包括对品牌特性（也就是品牌核心价值）的规划、对品牌定位（主要是顾客定位、竞争定位）的规划，和对品牌架构的规划。
7、其他
如团队建设、营销绩效制度、合作模式等。
五、客户企业与营销咨询公司的合作模式
1、企业常设顾问机构
任务是：
（1）把企业员工、领导人的零星创意，纳入系统中来评价、整合
（2）产品性状改变、盈利方式改变后，方案的连续性与培训的系统性
（3）业绩评估中对“潜规则”的制约
（4）企业形象：利用专业咨询师对大客户等的号召力
（5）借助专业立场协助处理企业与政府关系等问题，推广“企业品牌与城市品牌协同营销”
2、项目合作
任务是：
（1）创造新的增长点
（2）突破增长的瓶颈
（3）产品策划项目：弥补多数企业没有产品经理的缺憾，包括产品核心价值、产品市场价值评估、组合、关键促销信息、费用率、盈亏平衡点等的策划
（4）招商项目：合作模式创新、专业的区域经营规划与核心能力调整，加沟通方式创新，短期完成回款与平台建设
公司产品营销策划篇13
一、企业营销管理系统的结构描述
1、企业营销管理系统的组织形式（介绍最有代表性的三种）
（1）以销售为中心的组织形式
（2）以营销为中心的组织形式
（3）以产品为中心的组织形式
2、企业不同发展阶段的组织变化
（1）创立阶段：基本采取以销售为中心的营销组织形式，企业的总体规模较小，因此采取的组织形式也很简单，目的是为了快速应对市场的变化。
（2）成长阶段：随着企业规模和销售额的增长，单纯依靠销售人员的力量已不能适应企业快速发展的要求，而要依靠整体的营销管理来赢得竞争优势，因此要采用以营销为中心的组织形式。
（3）成熟阶段：企业的经营范围和产品种类迅速扩张，原有的体系无法照顾好每个产品或业务的发展，因此要在原有基础上把不同的产品划分出来，由专业部门管理，形成了以产品为中心的营销组织形式，但是仍然归属于市场部管理。
3、企业发展过程中的普遍问题
（1）组织结构精简但专业职能缺乏：发生在以销售为中心的组织形式，销售部以销售人员管理为重点，销售服务部门之下没有再细分职能部门，只是设立了职能人员，主要是储运职能，但是销售计划、物流和事务性职能则很欠缺。
（2）组织结构规范但效率低下：发生在以营销为中心和以产品为中心的组织形式，部门设置比较完善，分工也比较专业，但是由于部门内部和不同部门之间需要协调的事务大量增加，造成对市场的反应速度降低。
（3）企业上级与下级职能不对称：主要发生在以营销为中心和以产品为中心的组织建设初期，由于企业总部和分部之间在责权方面的不同，造成上下级在执行营销计划时无法做到有效地配合。
（4）市场部与销售部专业性分工不明确：主要发生在以营销为中心的组织形式，由于企业发展过程中的历史或遗留原因，造成市场部或销售部的职能欠缺，或者该由市场部承担的职能却由销售部承担。
（5）组织结构不能随企业发展及时应变：发生在三种组织形式的变更期间，企业没有及时对原有组织形式进行调整，从而造成管理上的瓶颈。
（6）人员素质无法适应组织变革的要求：由于组织形式发生了根本性的变革，不同部门的职能范围和责权利发生了很大的转变，而原有人员却无法适应，造成企业的管理工作无法按新组织架构顺畅运转。
二、某企业背景描述
1、企业性质：国有企业，正在转制之中。
2、产品种类：调味品
3、销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处
三、企业营销组织架构
1、营销组织架构示意图
2、营销各部门的人员分配
（1）企划部：经理1人；广告人员2人；调研人员2人。
（2）销售公司：经理1人；办事处9个，每处1人；储运部2人。
3、营销各部门的职能要求
（1）企划部：受营销副总直接领导，负责：执行公司下达的营销计划；负责具体的市场推广和广告传播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。
1）广告：主要承担公司的整体宣传和区域市场的局部宣传，广告费用和决策的支配权在于企划部，办事处只能提出自己的要求或者计划，经企划部审批后由企划部直接执行或者由企划部授权执行。
2）调研：主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场的发展状况，另一方面则对办事处的工作做出评估，并由此向公司总部提供相关的报告。
（2）销售公司：受营销副总直接领导，负责：销售产品，完成公司规定的销售目标；开发经销商并进行管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。
1）办事处：主要承担产品销售额的完成，相应地对经销商进行管理，并拥有一定比例的费用支配权。
2）储运部：主要承担产品的仓储和物流配送，按照经销商的要求及时保证产品供应，避免市场的断货，充分配合销售人员的工作。
四、企业营销组织的运作模式
1、营销操作系统的运作模式
（1）营销操作系统的组成：该企业的营销操作系统是由企划部和销售公司构成，属于以营销为中心的组织形式。
（2）企划部的运作模式：
1）以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。
2）承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。
3）为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。
（3）销售公司的运作模式
1）采取销售责任承包的运作模式，销售人员在一定费用的支持下，负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成，提成分为两种层次：一为基本目标，另一则为优秀目标，实行不同的提成标准。
2）承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。
3）销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。
4）销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。
5）公司以销量作为销售人员的唯一考核标准。
2、营销应用系统的运作模式
（1）市场调研的运作：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一线市场进行考察，市场调研时间根据公司总部的要求确定，调研偏重于定性考察。
（2）广告传播的运作：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。
（3）促销活动的运作：企划部负责整体的促销活动，而办事处负责区域性的常规促销活动。
（4）客户开发的运作：由办事处和企划部负责，但实际上基本都是由企划部在运作。
（5）渠道管理的运作：由办事处负责对经销商进行管理。
（6）人员管理的运作：由销售公司负责销售队伍的管理。
（7）物流管理的运作：由销售公司下储运部负责产品的仓储和配送。
五、企业面临的问题和困惑
1、经销商对产品销售的关注不够，如何有效开发及管理客户
（1）经销商经营产品较多，对本产品的重视程度受到影响
（2）经销商只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌则受到冷遇
（3）经销商只重视当前利益，不愿下功夫推广新产品
2、销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性
（1）销售人员缺乏开发新客户的热情，只好由由企划部协助开发
（2）销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标
3、销售人员业绩的增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核
（1）市场区域的开发不够广度和深度
（2）销售人员的积极性不高
4、企业面临的竞争压力日益加剧，如何提高营销推广活动的效果
（1）销售人员在推广方面缺乏专业性
（2）企划人员无法应付大量的市场需求
5、销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率
（1）销售人员只关心能带来最大销量的产品
（2）销售人员将资源倾向于销量最大的老产品
六、造成问题的原因分析
1、销售人员缺乏对经销商的系统管理
（1）在渠道管理方面，该公司销售人员仍然采取的是落后的传统模式，只重视和经销商搞好个人关系，工作重点以拉回款为核心。
（2）对于市场网络的完善和引导经销商做好细致的推广工作，销售人员并没有这方面的意识，公司也没有严格的规定和要求，因此在整个渠道管理上非常粗放，当然经销商也不会主动站在厂家的立场考虑，造成销售业绩无法大幅提升。
2、缺乏完善的销售绩效考核体系
（1）由于该公司实行的是责任承包制度，销售人员的动力在于销售提成，尽管该公司采取了两个档次的提成标准，但由于公司缺乏综合考核标准，给销售人员的压力不够，往往销售人员倾向于用较少的精力来获得基本提成目标，不愿多付出去赢得更大的收获，而这也足够让他们丰衣足食了。
（2）另外在销售人员的心理中，普遍存在一种“留退路”的心理，因为他们知道公司每年都会提高销售目标增长的比例，如果他们的增长比例超过目标太多，会引起公司进一步提高增长比例，因此他们总是控制销售增长的节奏，只要能完成基本任务，不影响自己的提成就行了，而且这样还能保证自己的销售业绩年年递增。
3、企划部和销售部的职能分工不清
本来市场网络的深化和完善以及客户的开发，这些工作都应该是办事处的核心工作内容，但却由企划部承担了客户的开发工作，这势必使办事处产生依赖心理，企划部也不能将这份工作做好。
4、企划部对销售一线的专业支持不够
由于企划部承担了不属于自己职能范围的工作内容，占用了过多的人力和时间，造成无法提升市场推广方面的专业水准，表面上看是帮助了办事处，但实际上并没有给办事处带来真正营销推广方面的专业支持，无法有效推动销售业绩的进一步提升。
5、缺乏合理的营销政策
（1）该公司责任承包制度的核心是单纯以销量为考核目标，相应地也是单纯以提成作为销售奖励，这样的政策只会使销售人员的目光停留在短线思维上，在行为上则造成销售人员只顾和经销商套交情来获得销量，并没有重视对市场进行系统的推广。
（2）这种做法反映出该公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长，同时由于没有很好地对销售人员的绩效进行综合评估，造成公司无法有效掌控销售人员的行为，也无法掌握市场的真正信息。
七、对该企业营销管理系统的诊断
1、营销管理操作系统的欠缺
（1）表面上看该公司在营销组织架构上比较合理，兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这只是“有其形而无其意”，两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清，表现出对市场和销售工作的职能没有清晰的认识，在实际工作中往往抓不住工作重点，自然成效不明显。
（2）渠道管理和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但该公司企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是想协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人员有限，也不可能将工作做到位。
（3）企划部作为一个策略规划和执行部门，主要是为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策，但实际工作中企划部主要职能是执行公司的政策，这就造成公司高层作决策时缺乏专业部门的支持，仍然是凭经验决策的模式，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。
（4）企划部在自身建设上也不完善，一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销方面和部分渠道方面的工作，其他部分则完全由公司高层直接操作，这就使企划部的职能没有充分得以发挥。
2、营销管理应用系统的欠缺
（1）缺乏成熟的分销网络建设模式：表现在该公司办事处的规模很薄弱，这种结构必须要借助经销商的力量才能运行，但该公司却采取了完全依靠经销商的模式，而只有一个人的办事处也只能完全依靠经销商，在当前已发生了根本变化的市场环境下，这种模式是没有生命力的。
（2）缺乏系统的分销网络管理模式：这就是该公司分销网络模式引发的后果，办事处不知道该如何对渠道进行管理，只能依靠非常落后的方式，在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。
（3）缺乏系统的市场推广模式：办事处销售人员擅长的只有个人感情关系联络，对应该如何提高经销商的经营能力，如何推动经销商开展市场推广，销售人员则束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切都是凭经验行事。
（4）缺乏有效的销售业务管理模式：公司考核销售人员的只是一个销量，而销售人员通过什么手段来实现这个销量，公司并不知道，那么如何保证销售人员的工作是有效率的呢？如何保证销售人员做好了市场基础工作呢？事实上，该公司还真不知道到底应该怎样来提升销售人员的工作效率和业绩。
八、该企业营销管理系统重组的突破口
1、重建营销管理模式
（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。
（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化做出要求。
（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。
（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。
（5）丰富企划部的工作职责：不仅仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，强化以营销为中心的组织形式，不让企划部成为一种形式。
（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。
（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起一个完整的产品推广体系。
2、整合营销操作系统和营销应用系统
（1）明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。
（2）构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。
（3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中来处理不同业务流程之间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。
（4）在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无畏的组织内耗。
九、该企业营销管理系统的重组方案
1、营销操作系统的重组方案
（1）导入由上海至汇营销咨询公司开发的市场平台和销售平台营销管理系统，对企划部和销售公司的运作模式、组织形式、职能范围、部门设置以及运作流程等进行重新规划，以满足市场发展对企业经营的要求，为企业创造一个良好的经营环境，保证各种专业职能的良好运作。
（2）市场平台即企划部的规划包括：企划部的地位和组织构成、企划部的职能范围、企划部的工作内容、企划部的流程管理和互动管理、企划部的绩效评估等内容。
（3）销售平台即销售公司的规划包括：分销网络体系、分销管理体系、销售推广体系、销售组织体系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以综合管理为核心的销售运作模式。
2、营销应用系统的重组方案
（1）建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。
（2）建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。
（3）建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立一支顾问型、市场型的销售队伍。
（4）建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。
十、该企业营销管理系统重组的启示
1、落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈
随着市场的变化和企业的发展，要求企业的组织形式要相应地进行调整，无论是市场部门和销售部门，在职能范围和工作要求方面都要适应市场的需要，在企业发展到一定阶段，影响企业持续发展最根本的因素就是企业的组织形式，而许多企业往往忽视这种企业内部软环境的建设，组织结构总是不能适应市场的变化，从根本上阻碍了企业的发展。
2、完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提
营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门得以高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。
3、营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的
