采购部经营管理篇1
笔者认为,要通过加强内部控制管理工作的有效实施,来提高采购工作的管理水平要遵循四个方面的具体要求,即:正确认识是前提、制度保障是基础、程序合理是重点、执行有效是关键。只有做到这些,并结合各自企业实际,予以适当的完善和补充,才能真正达到通过加强内部控制管理来提高企业采购管理水平的目的。
一、正确认识,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的前提。
从企业管理层到具体的采购业务部门每一名工作人员对采购内部控制管理工作的重要性有个正确的认识,是保证内部控制管理工作顺利开展和取得成效的前提。管理层要着眼于企业的科学发展,善于从宏观层面审视采购内部控制管理工作,并纳入重要的企业议事日程。采购业务部门的工作人员要以高度的责任感,认真履行岗位职责,服从服务于采购工作的内部控制管理要求。也就是说,企业的一切管理工作,应遵循内部控制管理要求;企业的一切决策,应统驭在完善的内部控制体系之下;企业的一切活动,都不能游离于内部控制管理之外。这既是完善现代企业管理的要求,更是全面提升企业经营管理水平的需要。
二、制度保障,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的基础。
建立完善的物资采购内部控制管理制度,既是满足提高采购管理水平的需要,也是完善现代企业制度的需要,同时更是全面提升企业经营管理水平的需要;建立完善的内部控制制度体系,通过内部控制管理制度来规范和管理采购程序和标准,并开展定期的评价和维护,必将为采购管理水平的提高、确保资金的安全完整、有效抵御和控制经营风险、实现经营管理目标等几个方面提供有力的保障。强化内部控制管理制度的建立是进一步强化公司内部经营管理、全面提升管理水平的客观要求;建立完善的内部控制制度,能够使企业的经营活动全过程均处于受控状态,确保采购业务工作有章可循,有法可依,促进采购工作的规范运转。
三、程序合理,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的重点。
内部控制管理工作其实质是强化企业的过程管理和流程管理,因此制定严密合理的采购业务管控程序就是提高采购管理水平的重点。包括采购计划方案的编制审定、供应商的选择与价格确定、合同签订与管理、物资验收入库、采购付款与往来核对、采购业务的分析与考核等管控节点。
(一)采购计划、方案的编制与审定环节。这一环节可以使企业最大限度地控制采购预算,其一般管理控制程序为采购部门根据企业生产经营需要,提出物资采购的申请,仓储或有关部门平衡库存后由物资管理部门编制采购计划,经财务管理部门审核后报采购主管领导审定。采购部门根据采购计划编制采购方案,采购方案应明确采购的原则、采购的渠道、供应商的选择方式和范围等内容。这一环节的管理控制重点是检查采购方案是否经采购部门负责人审核,是否明确采购物资的具体数量、质量要求、交货期、采购方式等,相关审定是否符合权限。
(二)供应商的选择与价格确定环节。这一环节是采购管理控制工作的重点,可以使企业的采购预算资金得到有效的使用,使企业经营成本降低,并直接关系到企业的经营效益。其一般管理控制程序为采购部门应根据审定的采购方案,通过招标、竞争性谈判采购或询价采购等方式确定供应商与采购价格。这一环节的管理控制重点为采购是否经过询比价、有无询比价记录,通过招标方式采购的是否符合招标管理规定,对大宗、批量、重要及特殊物资的采购是否采取招标方式,应集中采购的是否有违规自行采购的现象,相关审定是否符合权限。
(三)合同签订与管理环节。这一环节可以规避采购风险,保证企业的合法利益。主要通过合同范本管理,提高合同管理工作的规范化,降低合同签订风险;通过资质信用管理,建立供应商诚信档案体系,降低了履约风险;通过合同风险点管理,强化合同履行的风险意识,减少合同履行风险;通过合同会签管理,提高合同审批效率,规范业务流程;通过合同履行管理,加强经营过程的控制能力,提升公司精细管理水平;通过合同统计分析管理,提高公司经营决策自我分析能力。这一环节内部控制管理的重点是检查相关部门是否对合同进行审核,签订的合同是否送交财会、法律等相关监管部门。
(四)物资验收入库环节。采购物资到货后,物资管理部门应组织采购、质检、仓储等部门对到货物资进行检验清点,质检部门出具检验报告,仓储部门依据检验合格的报告办理入库手续,编制入库单,登记库存明细帐。这一环节的管理控制重点是检查物资入库验收资料是否齐全,验收入库是否符合不相容要求,库存明细账登记是否及时。
(五)采购付款与往来核对环节。财会部门应依据采购合同、入库单、发票等及时作账务处理。采购款的支付应由采购部门根据采购合同及到货情况提出申请,填制付款申请单,附齐相关单据,经采购等部门负责人审核签字后送财会部门审核,财会部门根据资金安排、使用计划、预付情况及合同约定办理款项支付手续,采购款支付应经相关领导审批后办理。这一环节的内部控制管理重点是检查财务入账手续是否齐全,暂估入账是否及时合理;检查采购款支付的依据是否齐全,与合同约定是否相符,相关审批是否符合权限。
采购部经营管理篇2
笔者认为,要通过加强内部控制管理工作的有效实施,来提高采购工作的管理水平要遵循四个方面的具体要求,即:正确认识是前提、制度保障是基础、程序合理是重点、执行有效是关键。只有做到这些,并结合各自企业实际,予以适当的完善和补充,才能真正达到通过加强内部控制管理来提高企业采购管理水平的目的。
一、正确认识,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的前提。
采购部经营管理篇3
一、采购成本内部控制的重要性
企业生产经营主要包括三个环节：供应、生产和销售，采购就是供应环节的主要内容。物资采购的工作质量和工作效率对企业整合内外资源、降低经营成本、加强产品质量监控乃至维持企业可持续发展都具有重大意义。要降低采购环节的费用支出，就必须对采购成本进行有效的控制。采购成本的内部控制就是对企业生产经营所需物资采购的过程加以指导、调节和监督，并且对反馈信息进行全面的分析与掌握。企业在进行采购时都会事先制定一个成本目标，成本控制就是在预定的成本目标范围内进行调控，通过对生产材料及资源耗费程度的计算、监督和考察，及时发现采购成本中不合理的地方，予以正确的指导并加以限制，从而实现企业降低生产成本、提高经营效益的目的。
据统计，企业采购环节的采购总成本一般占到产品总成本的50%以上，也就是说，企业采购环节的内部控制到位的话，就能显著扩大企业的盈利空间，实现更大化的经济利益。其次，企业采购业务的优劣也与企业生产产品的质量有着必然关系，而产品质量又直接影响着企业利润的高低和企业形象的塑造。因此，要实现企业稳步健康发展的态势，必须要建立起一个完善而系统的采购成本内部控制体系，良好的采购成本内部控制体系可以使企业财务信息更加真实准确，能够在很大程度上规避经营风险，使企业领导者制定出正确的经营决策，更好地适应市场环境的发展与变化。严格执行采购成本内部控制，也是避免企业发生不必要的经济损失，造成财政危机的有力手段。
二、采购成本内部控制失衡的危害
采购成本内部控制对企业经营管理的重要性是毋庸置疑的，一旦采购成本内部控制失衡，就必然造成企业不可挽回的财政损失。从目前许多知名企业对于采购成本内部控制体系的完善程度及执行力度来看，还存在着明显的漏洞和不足之处，有章不循、有法不依、监督不严、执行缺失的情况普遍存在，这种企业内部控制失衡、管理功能弱化、控制效力低下的现状严重制约了企业的经济效益和持续发展。
1.资本亏损，市场运行效率降低
企业采购成本内部控制是企业经营管理的重要组成部分，如果对采购成本的控制、监督及约束机制不能得到有效的实施，必然会影响到整个企业内部控制职能的发挥。在企业采购成本内部管理失衡的情况下，企业财务控制管理功能就会日渐减弱，采购、运输及财务监督职责也会变得不明确，企业采购成本内部控制管理体系形同虚设，严重时甚至会导致企业资产流失严重，资产管理混乱，财务会计信息失真现象频发，这不仅对公司形象有很大影响，更会严重降低公司资本市场运行效率。
2.竞争力减弱，企业经营失败
企业采购成本内部控制体系是企业可持续发展的原动力，其构建的根本目标是为了给企业持续运营提供必要的支持和保障。采购成本内部控制体系制定不完善或是执行不到位都会造成采购成本内部控制体系的失衡，造成企业的市场竞争力大打折扣，经济效益出现下滑，如果不及时加以制度上的完善和效力上的提升，就必然会导致企业经营的失败。中航油新加坡公司的期货投资亏损以及银广夏公司的财务舞弊事件都是最好的实例证明。从这些事件反映出来的问题可以发现，企业采购成本内部控制对企业经营管理的影响非常重大且深远，无论是从企业的经济效益考虑，还是从企业长远的可持续发展出发，我们都必须对企业采购成本内部控制的有效性进行深刻的思考。
三、采购成本内部控制中存在的问题
1.职权分配不合理，采购内部控制制度不完善
目前，许多企业都存在着企业采购职权分配不清晰或是不合理的情况，采购成本内部控制制度的建设尚不到位。因为企业采购成本内部控制体系的不完善，导致企业在进行采购时缺乏有效的约束和依据，因而采购成本无法得到有效的缩减，加重了企业的财政支出。再加之不少企业采购环节中负责采购的专职人员职权分配存在不合理的地方，没有对不相容的岗位进行分离，给企业采购环节滋生腐败现象提供了温床，大大影响了企业采购成本内部控制的有效性。
2.审查监督不到位，采购工作绩效考核质量低
虽然不少企业已经逐步意识到了采购成本内部管理的重要性，也对采购工作的内部监督环节和绩效考核制度制定了一系列的标准，但是企业采购的内部监督力度仍然不高，相关流程也没有得到进一步的完善与落实，甚至某些企业为了图方便直接省略掉了采购环节的签字审批过程。除此之外，还有一个明显的问题在于多数企业对采购工作的绩效考核指标还停留在采购产品的价格、质量和及时性等方面，缺乏对采购工作的内部控制指标的考评，这就导致企业采购环节的执行部门和监管部门职责模糊，采购监管审查机制效力不大，采购成本无法得到有效的控制。
3.采购预算不完善，没有健全的供应商管理体系
企业采购成本内部控制的有效性与采购价格以及供应商管理工作的质量有直接的关系。部分企业采购预算并不完善，对于采购成本的预算管理执行力度明显不够，缺乏对采购产品价格、质量、时效性等关键因素的掌控，企业中没有形成健全的供应商管理体系，也没有建立起相应的供应商管理机制，这种供求关系的不稳定给企业采购带来一定的风险，同时也不很利于企业对采购成本的内部控制与管理。
四、企业采购成本内部控制有效策略
1.强化企业采购内部控制意识
要加强企业采购成本内部控制有效性，首先要注重对企业采购部门内部控制意识的培养，通对企业采购环节存在的不规范、不合理的地方进行分析，理论结合实际对采购人员进行培养和教育，将相关工作人员的薪资与之直接挂钩，将采购成本内部控制的有效性作为业绩考核标准的一部分，以此强化采购人员的内部控制意识，切实增强企业采购成本内部控制工作的执行力度。
2.落实采购内部控制管理制度
企业应建立起完善的采购成本内部控制制度，从采购预算机制、采购定价机制、采购供应机制等方面切实加强企业对采购成本内部控制的有效性。通过对产品采购质量、价格、标准的层层把关，有效杜绝采购环节出现错漏和贪污现象。对采购价格要进行严格的管理和监督，确保采购成本的合理性。对金额投入较大的采购项目进行议价采购或是公开招标采购，将采购的范围扩宽，争取实现采购商品质量和价格的最优化，同时避免不正当的交易给企业带来损失，从根本上降低企业的采购成本，提高企业的经济效益。
3.加大采购成本内部控制监管力度
对采购职权进行合理、明确的分配，将市场采购权、价格控制权及质量验收权三权分离，各职权负责人都严格按照采购成本内部控制体系的相关规章制度进行本职工作。其次，对所有所有外购材料要统一采购验收，统一审核结算，统一转帐付款，但是对这三个模块采购费用的要分开控制，避免财务上出现漏洞。最后，对采购产品的品种、数量及质量等硬件指标进行透明处理，产品供应商之间的价格竞争程序公开，采购完成后结果也要公开，对整个采购过程涉及到的合同签订一定要精准到位，确保手续与签字齐全，保证采购成本的真实性和可靠性，将企业采购成本控制在预算范围内，实现企业利益最大化。对采购过程中出现的贪污或账目模糊的情况一定要严格处理，建立并完备与采购成本内部控制体系相适应的惩罚措施，以制度要求采购人员廉洁奉公，杜绝采购腐败滋生。
五、结束语
采购是企业经营活动中的重要环节也是首要环节，企业采购成本内部控制的有效性对企业最终利润的形成有着直接影响作用。作为企业运营管理的起点和源动力，企业采购成本内部控制的提高是企业改革与发展的要求，也是企业在激烈的市场竞争中始终保持优势，得到长足发展的必然前提。因此，企业在进行采购工作时，必须建立起完善的采购成本内部控制体系，并确立相应的强制执行和监管机制，确保企业采购全过程都处于受控状态，让采购工作有章可循，有法可依，促进企业采购工作规范化运转，实现企业经营效益的最大化。
参考文献：
采购部经营管理篇4
据统计，企业采购环节的采购总成本一般占到产品总成本的50%以上，也就是说，企业采购环节的内部控制到位的话，就能显著扩大企业的盈利空间，实现更大化的经济利益。其次，企业采购业务的优劣也与企业生产产品的质量有着必然关系，而产品质量又直接影响着企业利润的高低和企业形象的塑造。因此，要实现企业稳步健康发展的态势，必须要建立起一个完善而系统的采购成本内部控制体系，良好的采购成本内部控制体系可以使企业财务信息更加真实准确，能够在很大程度上规避经营风险，使企业领导者制定出正确的经营决策，更好地适应市场环境的发展与变化。严格执行采购成本内部控制，也是避免企业发生不必要的经济损失，造成财政危机的有力手段。
二、采购成本内部控制失衡的危害
采购成本内部控制对企业经营管理的重要性是毋庸置疑的，一旦采购成本内部控制失衡，就必然造成企业不可挽回的财政损失。从目前许多知名企业对于采购成本内部控制体系的完善程度及执行力度来看，还存在着明显的漏洞和不足之处，有章不循、有法不依、监督不严、执行缺失的情况普遍存在，这种企业内部控制失衡、管理功能弱化、控制效力低下的现状严重制约了企业的经济效益和持续发展。
1.资本亏损，市场运行效率降低
企业采购成本内部控制是企业经营管理的重要组成部分，如果对采购成本的控制、监督及约束机制不能得到有效的实施，必然会影响到整个企业内部控制职能的发挥。在企业采购成本内部管理失衡的情况下，企业财务控制管理功能就会日渐减弱，采购、运输及财务监督职责也会变得不明确，企业采购成本内部控制管理体系形同虚设，严重时甚至会导致企业资产流失严重，资产管理混乱，财务会计信息失真现象频发，这不仅对公司形象有很大影响，更会严重降低公司资本市场运行效率。
2.竞争力减弱，企业经营失败
企业采购成本内部控制体系是企业可持续发展的原动力，其构建的根本目标是为了给企业持续运营提供必要的支持和保障。采购成本内部控制体系制定不完善或是执行不到位都会造成采购成本内部控制体系的失衡，造成企业的市场竞争力大打折扣，经济效益出现下滑，如果不及时加以制度上的完善和效力上的提升，就必然会导致企业经营的失败。中航油新加坡公司的期货投资亏损以及银广夏公司的财务舞弊事件都是最好的实例证明。从这些事件反映出来的问题可以发现，企业采购成本内部控制对企业经营管理的影响非常重大且深远，无论是从企业的经济效益考虑，还是从企业长远的可持续发展出发，我们都必须对企业采购成本内部控制的有效性进行深刻的思考。
三、采购成本内部控制中存在的问题
1.职权分配不合理，采购内部控制制度不完善
目前，许多企业都存在着企业采购职权分配不清晰或是不合理的情况，采购成本内部控制制度的建设尚不到位。因为企业采购成本内部控制体系的不完善，导致企业在进行采购时缺乏有效的约束和依据，因而采购成本无法得到有效的缩减，加重了企业的财政支出。再加之不少企业采购环节中负责采购的专职人员职权分配存在不合理的地方，没有对不相容的岗位进行分离，给企业采购环节滋生腐败现象提供了温床，大大影响了企业采购成本内部控制的有效性。
2.审查监督不到位，采购工作绩效考核质量低
虽然不少企业已经逐步意识到了采购成本内部管理的重要性，也对采购工作的内部监督环节和绩效考核制度制定了一系列的标准，但是企业采购的内部监督力度仍然不高，相关流程也没有得到进一步的完善与落实，甚至某些企业为了图方便直接省略掉了采购环节的签字审批过程。除此之外，还有一个明显的问题在于多数企业对采购工作的绩效考核指标还停留在采购产品的价格、质量和及时性等方面，缺乏对采购工作的内部控制指标的考评，这就导致企业采购环节的执行部门和监管部门职责模糊，采购监管审查机制效力不大，采购成本无法得到有效的控制。
3.采购预算不完善，没有健全的供应商管理体系
企业采购成本内部控制的有效性与采购价格以及供应商管理工作的质量有直接的关系。部分企业采购预算并不完善，对于采购成本的预算管理执行力度明显不够，缺乏对采购产品价格、质量、时效性等关键因素的掌控，企业中没有形成健全的供应商管理体系，也没有建立起相应的供应商管理机制，这种供求关系的不稳定给企业采购带来一定的风险，同时也不很利于企业对采购成本的内部控制与管理。
四、企业采购成本内部控制有效策略
1.强化企业采购内部控制意识
要加强企业采购成本内部控制有效性，首先要注重对企业采购部门内部控制意识的培养，通对企业采购环节存在的不规范、不合理的地方进行分析，理论结合实际对采购人员进行培养和教育，将相关工作人员的薪资与之直接挂钩，将采购成本内部控制的有效性作为业绩考核标准的一部分，以此强化采购人员的内部控制意识，切实增强企业采购成本内部控制工作的执行力度。
2.落实采购内部控制管理制度
企业应建立起完善的采购成本内部控制制度，从采购预算机制、采购定价机制、采购供应机制等方面切实加强企业对采购成本内部控制的有效性。通过对产品采购质量、价格、标准的层层把关，有效杜绝采购环节出现错漏和贪污现象。对采购价格要进行严格的管理和监督，确保采购成本的合理性。对金额投入较大的采购项目进行议价采购或是公开招标采购，将采购的范围扩宽，争取实现采购商品质量和价格的最优化，同时避免不正当的交易给企业带来损失，从根本上降低企业的采购成本，提高企业的经济效益。
3.加大采购成本内部控制监管力度
采购部经营管理篇5
2 移动运营商供应链管理现状
中国移动从2004年开始关注采购管理，2005年，为降低采购成本，公司总体担负全国各地分公司业务管理工作，开始实行集中采购制度，以求有效发挥规模优势，提高资金使用效益。其后，逐步扩大集中采购工作范围，并在2010年成立了集团采购部，实行二级采购三级执行的模式，集团采购中心和省级分公司物资供应部为集中采购计划主体，地市公司为执行主体。集中采购增加了采购数量，提高了采购规模，也提高了与供应商的谈判筹码，因此可以获得较优的价格，降低总体采购成本。但从总体水平来看，国内移动运营商采购集中化程度并不高。
3 标杆企业供应链优化策略研究
供应链能力已经成为制造业、零售业等企业的核心竞争力，海尔的平均采购周期为3天，生产周期在1周以内，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时以内、全国客户在4天内即可送达。总体计算，海尔完成客户订单的全过程仅为10天时间，资金周转达到了一年15次，实现了零运营成本的目标。国内商业流动资金平均周转率仅为2.3次，移动运营商因为其行业特点，根据艾瑞咨询公布的数据，国内移动运营商总资金平均周转率通常都不到1次。
JIT模式是海尔供应链能力的核心[2]，JIT（Just In Time）实时生产系统，又称无库存生产，1953年由日本丰田公司大野耐一提出，其实质就是通过采购、配送、生产三个JIT同步流程，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的生产环节，生产出恰当质量的产品。
移动运营商供应链有别于传统制造业供应链，一些国外先进移动运营商已经进行了一系列的供应链管理实践。Vodafone从2003年就开始了供应链的优化，到2008年已经确立了18个国家、200多种集中采购的产品目录，通过支出分析、供应商绩效管理，完善了供应链管理体系；通过在全球范围内寻源，实现了全球采购，扩张了新的渠道；通过网上竞价、IT服务，实现了低成本、高效的供应链管理目标。
4 移动运营商供应链优化策略建议
移动运营商目前已经基本搭建起了供应链管理基础体系，接下来需要探索供应链管理的未来发展阶段和优化模式。通过分析标杆企业，结合业内研究成果，本文基于运营竞争与核心能力理念[3]，提出了运营商供应链管理的三个发展阶段：第1阶段——低成本采购阶段，重点关注成本节约；第2阶段——战略合作阶段，开始关注长期、可持续伙伴关系建立；第3阶段——供应链融合阶段，重点关注整个产业链整合，改变产业竞争力。
供应链管理优化的基本目标是整体价值最大化，目前供应链优化的基本可选策略[4]有：集中采购策略、全球采购策略、JIT采购策略和VMI库存策略。对运营商而言，如何通过供应链管理体系的构建和优化，加强与内部其它部门以及外部合作伙伴的协同而提高自身和整个系统的效率，获得成本、时间、效率、柔性等最佳效果，是必须面临的重大研究课题，目前尚无成熟的模式可以借鉴。下文从七个方面探讨如何有效构建和优化移动运营商卓越服务供应链的策略建议。
（1）建立多层次需求管理体系
可口可乐公司采取较短周期预测的方式，在每月常规预测的基础上，结合每日数据，进行一到四周不定期的预测作为参考，从而得出需求预测结果。建议建立年度采购预算计划、集团和省公司两级集采、单项采购需求三级需求管理体系，针对每个需求层级分别制定需求提升措施，逐步实现需求的准确性、计划性和主动性。
（2）继续加大集中采购的力度
通过对比分析《中国采购发展报告（2009）》[5]中的国有企业采购集中度，发现采购管理集中度是现代高效采购管理的重要特征之一，目前国内移动运营商集中采购指标相比国内大型企业集团还有较大的提升空间。因此，建议移动运营商继续加大集中采购力度，提升途径主要有三条：一是扩大集中采购产品的范围，目前通信工程设备集中度较高，提升空间有限，但营销用品、维护服务、备品备件、办公用品、差旅等非通信用品集中度普遍较低，有较大的提升空间；二是明确横向职能，在省公司层面，专业部门与采购中心采购管理职能不清晰，部分物资特别是非通信工程设备类物资归口管理难度较大；三是推进物资标准化管理，积极主动采用供应链管理新技术来推进物资品类与标准化管理。
（3）探索基地模式的全球采购
采购部经营管理篇6
一、在企业的经济活动中，采购管理是供应链管理的基本环节
在供应链管理中，采购板块是关系企业生产经营能否顺利执行的关键性因素。在企业供应链管理的理念中，其操作内容有两个方向组成：一是企业内部之间的供应链管理；一是不同企业之间的供应链管理。因此，采购管理是供应链管理模式中的基本环节，是其他生产经营活动赖以执行的基础。
在供应链管理模式下，采购管理从单纯的意向性采购向企业生产经营全过程管理采购。传统意义中，采购管理体现的是一种职能，而供应链管理中，采购管理体现的是一种企业优化资源配置的战略。
二、基于供应链管理的采购需求是企业优化生产的战略性和战术调整
在现代企业的生产组织行为中，采购管理不等同于传统意义的采购安排，而是企业有目的、有导向的供应链渠道协调。因而，供应链管理中的采购模块要从企业的经营战略出发，并进行战术性的管理方向调整。这样的组织化操作使得供应链管理下的采购管理本身就具有优化企业生产安排的目的。
从采购管理的战术性安排上来讲，供应链管理可以从企业经营全过程的需要进行有效的资源性内容协调。因此，降低成本、提高效率就成为采购管理最实际的工作需求。在现实中，基于供应链管理的采购管理大多采用招标平台的操作方式。这是典型的战术安排。
三、采购管理是供应链管理体系建立的网链结构组成
供应链管理贯穿于企业生产经营的全过程，并由相关的目标模块进行连接。对于企业来说，这就是各项功能组织模块的网状式布局和健全的过程。对于中间层企业来说，采购管理是上游企业的产品终结，但却是中间层企业生产的基础。一旦中间层企业的生产进行有序的执行之后，其下游的需求企业才会得到最基本的采购管理。
根据供应链管理的网链结构组成，我们可以发现供应链管理具有某种意义上的康采恩经营模式。随着市场经济全球一体化的发展，供应链管理能够更好地协调生产经营企业各种资源的需求，并为下游企业提供必要的产品、服务支持。因此，基于供应链管理的网链结构采购管理是十分必要的，是适应市场经济发展需求的。
四、采购管理在供应链管理中的关联要素分析
在供应链管理中，其关联要素分为供应采购管理、企业计划、物流管理、需求管理和人力资源的运用五个方面。在这几种关联的要素中，人力资源的运用居于核心的主导地位。因为供应链管理效益的实现需要人力资源的支持，需要必要的具有现代化管理操作理念的采购管理应用。也就是说，在经营企业中，采购管理既需要整体的规划协调，也需要局部的细节操作。
在供应链管理中，采购管理是理所应当的龙头部分。其他的供应链关联要素，从策略层次上讲是采购管理的后续协调管理。因此，现代化的信息技术采用和构建双赢的市场目标是采购管理的进阶性操作。
五、结束语
供应链管理理念强调企业之间与企业内部各个环节建立和谐的、战略性的合作关系，并通过各项资源的有效协调与综合配置，达到提升目标企业竞争力的目的。而对于供应链管理来说，采购管理则是协调多级供应链的流通渠道，并进行及时有效的战术性目标安排。
参考文献：
[1]莫丽丽：T公司加强采购管理提升企业竞争力的策略研究[D].西南交通大学，2006年.
[2]曾美莲：关于战略采购对提升我国企业竞争力的思考[D]上海社会科学院，2007年.
采购部经营管理篇7
众所周知，由于中国钢铁领域巨大的交易量，中国可算是拥有钢贸企业最多的国度之一。即便目前近一半的钢贸企业已经逐步退市，但由于长久以来所形成的中国特色钢材流通领域的运营方式下，依旧活跃着不少中小规模的钢贸企业，以此适应着中国特色的多层次性，多元性的钢贸需求。上文述及的《2014-2015钢铁贸易行业调研报告》中有数据显示，年销售规模在10万吨以下的贸易企业占整根调研企业户数的达37%，10万吨--100万吨的企业户数占比约为47%，由此可见中小规模的钢贸企业依旧有着不小的生存空间，对于这些中小钢贸企业来说，普遍的贸易特点是市场份额较小、销售策略多变，基本上在贸易商之间以钢铁产品快速转让以赢取利润，在上挤下压的空间中得以生存。因此这些中小钢贸企业在采购环节更是呈现出决策快，渠道分散，规模不大，频率多等诸多特点。
面对越来越复杂的钢贸经营外部环境，交易信息越来越透明，钢贸领域微利甚至亏损的新常态下，诸多的中小钢贸企业，面临资金不足，规模有限等问题，更要从采购环节开始在内部控制方面有所作为，以此来降低采购成本，防范采购领域的各种风险。
一、中小钢贸企业采购环节内控现状
中小钢贸企业的交易量小，周转速度快等特点决定了其在采购环节的短平快特征更加明显，这种采购速度快，供应商选择范围广，缺乏长期供应商的经营特色一方面虽然凸现了其决策上的高效性，但高效的另外一面也往往意味着重大的内控制度存在不足。
（一）由于中小钢贸企业业务单一，经营规模小，采购环节人员配置不可能像大型企业那般岗位设置精细化，专门化，一人多岗现象十分普遍。有的企业采购环节根本无法做到不相容职位的分离，以采购和验收环节来说，原本属于互相制约的双岗在中小钢贸企业内往往一人负责到底，如此一来内控制度的拟定和执行形同虚设，内控的制约作用无从谈起。
（二）在中小钢贸企业采购环节，内控不足的重要表现在于合同管理的缺失，市场经济环境下，合同的重要地位毋庸置疑。从外部来说，合同是明确买卖双方责权利的重要凭据；在企业内部，合同管理的种种环节也是内部控制的重点领域。但是相当多的中小钢贸企业在合同管理方面表现极为不足。就采购合同而言，有些企业在采购合同管理方面极为随意，由于相对于销售环节来说，中小钢贸企业由于采购规模小，批次多，品种杂，在面临一些大型的供应商来说，缺乏话语权，面对供应商的强势地位，只有全盘接受供应商的固定合同条款，长此以往对合同管理难免疏漏，加之法律知识的欠缺，对于合同中的种种不利条款也无法识别，合同风险不言而喻。
（三）此外，中小钢贸企业在采购环节还存在验收环节的不足。从专业角度来说，钢材的检验是一项专业性较强的工作，除了常规的重量，件数等验收标准外，钢材的规格尺寸甚至化学元素都是检验的要素，但很多钢贸企业采购时疏于验收管理，往往导致在销售后引起质量纠纷，不得不花费更多的人力物力去解决质量问题。
二、中小钢贸企业采购环节内控缺失甚至失灵的原因
（一）由于钢铁流通行业的入门门槛较低，多数时间只要资金，采购及销售的渠道后就可以成立钢贸企业进行运作，无需固定资产、无需专业技术，正是如此，导致行业集中度较低，钢贸领域里的“夫妻店”、“兄弟店”、“父子店”家族型企业占据大半壁江山，很多企业里，丈夫管理销售、妻子管理财务、儿子负责采购的运营体系必然导致内部人控制现象产生，长期以往，管理弱化无可避免，在采购领域更是如此，有渠道采购到已属不易了，谈何有关采购内控制度的建设和落实？
（二）采购环节作为传统意义上的成本中心，其控制重点应着眼于对可控成本的控制，但基于钢铁产品一日一价演绎过山车行情的现状，大多数中小钢贸企业对于采购预算，标准成本拟定很难落实，因此对于采购环节的绩效考评也无从谈起，正是因为如此，采购环节绩效考评的缺失也导致这些中小钢贸企业采购环节内部控制措施难以为继。
（三）中小钢贸企业文化的缺失。企业文化作为企业的灵魂，在共同价值观、企业愿景、管理及服务理念下形成的企业文化有助于减少企业内部矛盾，增强企业各部门间的凝聚力。但是相关数据显示中国中小企业的平均寿命在2.9年，钢贸领域更是如此，如此短期的寿命预期，建立有归属感、认同感的企业文化并非易事。在许多钢贸企业内部，由于钢贸采购入门门槛的简单化，导致人员流动频繁，在此环境下，渴求建立有效的内部控制是有着许多现实困难的。
三、中小钢贸企业采购环节内控改进的方式
虽然中小钢贸企业采购环节内部控制在上述原因之下存在许多不足，但在经济新常态下，钢贸企业的转型升级无法避免，特别近些年以来，许多钢贸企业在转型升级方面已经开始了不少新的做法，依靠供应链管理，提高管理水平，在管理信息化方面做出了有益的尝试，作为企业经营的起始环节，对于采购领域的内控改进势在必行，对此，笔者建议中小钢贸企业在采购环节做好如下改进措施：
（一）从公司治理角度入手，改善采购领域内控环境
虽然大多数中小钢贸企业成立之初，就没有建立完善的公司治理结构，导致经营权和所有权高度一致，一言堂现象在企业日常经营中较为突出。但随着钢贸领域风险环境的恶化，中小钢贸企业必须在加强企业治理结构上入手，一面要在企业组织上杜绝一言堂现象，二来要在机构、人员的授权和分工环节上对采购领域加以改造。做到采购环节有计划、有执行、有监督、有改进。
（二）完善和优化采购流程环节
内部控制从某种程度上说就是一种流程控制，就采购领域而言，规范的采购业务流程应该包括请购和审批、购买、验收和付款三大环节，其中每个环节又分成若干小环节。对中小钢贸企业来说，如何根据自身特点选择和构建合适的采购内控制度，如何对采购业务上述三大环节加强过程管理是重中之重。以供应商的选择为例来说，在钢贸领域向供应商采购货物，供应商都要求款到发货，因此选择优质的供应商就显得尤为重要，中小钢贸企业由于订货规模的原因在面对大型供应商时存在种种不利因素，但随着钢贸市场不断下行的趋势，整个市场有卖方市场向买方市场的转变，中小钢贸企业应该在采购环节建立起自己的发言权，对于一些重点产品的采购一定要从供应商的资质，质量保证、交货期限、供货条件、售后服务、经营状况及付款方式等多方面来选择供应商，虽然无法采用招投标的方式，但选择2-3家供应商来比较是完全可行的。同时在采购流程优化过程中，加强对采购业务的分权管理，保证不相容职务的分离，如请购和审核的分离，请购和验货的分离等，杜绝出现内控失灵现象。
（三）加强中小钢贸企业采购环节合同控制
合同作为市场经济环境里最常见的契约形式，对于企业的经营管理有着极为重要的意义。但是许多中小钢贸企业里往往忽视合同管理，采购环节里尤其如此，因此在采购环节加强合同管理对于中小钢贸企业防范合同风险，促进企业长期可持续发展。具体来说，中小钢贸企业在采购合同管理中应该做到：（1）重视对采购合同的分级授权管理，中小钢贸企业应该根据采购业务的性质和规模建立健全合同组织机构设置和管理层级，确保实施合同分级管理制度；（2）强化采购合同过程管理。严把采购合同审查关作为合同管理的主要内容，强化采购合同谈判、起草、审核、会签、委托授权、用印、合同执行档案等全方位管理，努力实现采购合同管理系统化。（3）强化财务部门对采购合同的监督管理，我们知道出于成本效益考虑，许多中小钢贸企业未必会设立专门的企业法务部门来管理合同，因此就需要在合同管理中发挥财务部门对合同的监督管理职责，采购部门在采购合同签约后应该交由财务部门备案，财务部门在向供应商付款时应审查采购合同的签约和履行情况、以及付款对象是否属于合同签约方，凡供应商未按合同条款履约的，或所交付货物验收未通过的业务，以及付款对象非合同签约方的业务，财会部门有权拒绝付款。对于有钢贸出口业务的企业而言，采购合同更是出口退税必备单据，因此中小钢贸企业必须充分发挥财务岗位对采购合同的监管职责，提高合同管理水平。
（四）提升中小钢贸企业人员内控素质
虽然很多中小钢贸企业呈家族化管理态势，但在新常态下，家族化的管理已经很难适应现代企业管理的需要，再加上钢贸企业入门门槛低，人员流动频繁，相应许多员工的文化水平参差不齐，而企业内部控制对于员工队伍的素质有着较高的要求，因此中小钢贸企业必须在人才选用及培养上双管齐下，提高采购部门员工的法律、专业、财务、谈判、验货等基本素养，使得采购部门人员对于内控职责的领会更加深刻，适应新常态下企业的经营管理手段，唯有如此方能将有关采购环节的内控手段落到实处，发挥其应有作用。
综上所述，虽然在经济新常态下钢铁行业产能严重过剩大背景下，中小钢贸企业遭遇到很严重的经营困难，但随着许多钢贸企业的洗牌后，生存下来的钢贸企业如果能在提升管理水平、开拓新市场上多下功夫，发展前景仍旧乐观。但从当下开始，有必要从采购开始加强内部控制管理水平，从采购中提升效益，让企业经营的第一步走的更加坚实和稳重。
参考文献：
[1]方国星，池国华主编.内部控制[M].东北财经大学出版社， 2014，2：第二版.
[2]中国物流与采购联合联合会《2014-2015钢铁贸易行业调研报告》.
采购部经营管理篇8
笔者认为,要通过加强内部控制管理工作的有效实施,来提高采购工作的管理水平要遵循四个方面的具体要求,即:正确认识是前提、制度保障是基础、程序合理是重点、执行有效是关键。只有做到这些,并结合各自企业实际,予以适当的完善和补充,才能真正达到通过加强内部控制管理来提高企业采购管理水平的目的。
一、正确认识,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的前提。
从企业管理层到具体的采购业务部门每一名工作人员对采购内部控制管理工作的重要性有个正确的认识,是保证内部控制管理工作顺利开展和取得成效的前提。管理层要着眼于企业的科学发展,善于从宏观层面审视采购内部控制管理工作,并纳入重要的企业议事日程。采购业务部门的工作人员要以高度的责任感,认真履行岗位职责,服从服务于采购工作的内部控制管理要求。也就是说,企业的一切管理工作,应遵循内部控制管理要求;企业的一切决策,应统驭在完善的内部控制体系之下;企业的一切活动,都不能游离于内部控制管理之外。这既是完善现代企业管理的要求,更是全面提升企业经营管理水平的需要。
二、制度保障,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的基础。
建立完善的物资采购内部控制管理制度,既是满足提高采购管理水平的需要,也是完善现代企业制度的需要,同时更是全面提升企业经营管理水平的需要;建立完善的内部控制制度体系,通过内部控制管理制度来规范和管理采购程序和标准,并开展定期的评价和维护,必将为采购管理水平的提高、确保资金的安全完整、有效抵御和控制经营风险、实现经营管理目标等几个方面提供有力的保障。强化内部控制管理制度的建立是进一步强化公司内部经营管理、全面提升管理水平的客观要求;建立完善的内部控制制度,能够使企业的经营活动全过程均处于受控状态,确保采购业务工作有章可循,有法可依,促进采购工作的规范运转。
三、程序合理,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的重点。
内部控制管理工作其实质是强化企业的过程管理和流程管理,因此制定严密合理的采购业务管控程序就是提高采购管理水平的重点。包括采购计划方案的编制审定、供应商的选择与价格确定、合同签订与管理、物资验收入库、采购付款与往来核对、采购业务的分析与考核等管控节点。
(一)采购计划、方案的编制与审定环节。这一环节可以使企业最大限度地控制采购预算,其一般管理控制程序为采购部门根据企业生产经营需要,提出物资采购的申请,仓储或有关部门平衡库存后由物资管理部门编制采购计划,经财务管理部门审核后报采购主管领导审定。采购部门根据采购计划编制采购方案,采购方案应明确采购的原则、采购的渠道、供应商的选择方式和范围等内容。这一环节的管理控制重点是检查采购方案是否经采购部门负责人审核,是否明确采购物资的具体数量、质量要求、交货期、采购方式等,相关审定是否符合权限。
(二)供应商的选择与价格确定环节。这一环节是采购管理控制工作的重点,可以使企业的采购预算资金得到有效的使用,使企业经营成本降低,并直接关系到企业的经营效益。其一般管理控制程序为采购部门应根据审定的采购方案,通过招标、竞争性谈判采购或询价采购等方式确定供应商与采购价格。这一环节的管理控制重点为采购是否经过询比价、有无询比价记录,通过招标方式采购的是否符合招标管理规定,对大宗、批量、重要及特殊物资的采购是否采取招标方式,应集中采购的是否有违规自行采购的现象,相关审定是否符合权限。
(三)合同签订与管理环节。这一环节可以规避采购风险,保证企业的合法利益。主要通过合同范本管理,提高合同管理工作的规范化,降低合同签订风险;通过资质信用管理,建立供应商诚信档案体系,降低了履约风险;通过合同风险点管理,强化合同履行的风险意识,减少合同履行风险;通过合同会签管理,提高合同审批效率,规范业务流程;通过合同履行管理,加强经营过程的控制能力,提升公司精细管理水平;通过合同统计分析管理,提高公司经营决策自我分析能力。这一环节内部控制管理的重点是检查相关部门是否对合同进行审核,签订的合同是否送交财会、法律等相关监管部门。
(四)物资验收入库环节。采购物资到货后,物资管理部门应组织采购、质检、仓储等部门对到货物资进行检验清点,质检部门出具检验报告,仓储部门依据检验合格的报告办理入库手续,编制入库单,登记库存明细帐。这一环节的管理控制重点是检查物资入库验收资料是否齐全,验收入库是否符合不相容要求,库存明细账登记是否及时。
(五)采购付款与往来核对环节。财会部门应依据采购合同、入库单、发票等及时作账务处理。采购款的支付应由采购部门根据采购合同及到货情况提出申请,填制付款申请单,附齐相关单据,经采购等部门负责人审核签字后送财会部门审核,财会部门根据资金安排、使用计划、预付情况及合同约定办理款项支付手续,采购款支付应经相关领导审批后办理。这一环节的内部控制管理重点是检查财务入账手续是否齐全,暂估入账是否及时合理;检查采购款支付的依据是否齐全,与合同约定是否相符,相关审批是否符合权限。
(六)分析与考核环节。在“分析”环节上,企业采购部门应会同有关部门定期对计划准确率、保证供应率、质量合格率、厂家直供率以及采购管理等情况进行分析,并向企业有关会议报告;在“考核”环节上,企业应建立与采购相关的考核办法,定期对采购管理情况进行考核
四、执行有效,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的关键。
在建立了完善的内部控制管理制度和严密合理的采购程序的基础上,是否能够有效执行就是关键。一是可以通过拓宽监督管理渠道,来保证内部控制管理工作的实施,企业纪检监察、审计等监督管理部门要切实发挥监督的职能作用,对采购业务要由事后监督向事前、事中的监督进行转变,并要充分发挥职工群众监督的作用,督促和约束采购部门的工作效率和工作质量,促进内部控制管理的有效运行。另外,还可以通过制定内部控制管理考核及其责任追究制度来强化执行力,明确相关部门及员工在内部控制管理工作中应承担的责任,加大员工内部控制管理制度执行情况的考核力度,对工作责任心不强、敷衍了事、完成不力,以致造成后果的人员进行责任追究,并视情节轻重予以通报、警告处分或给予必要的处罚来增强了各级管理人员的内部控制管理意识,以此来提升管理人员的业务水平和对内部控制管理制度的履行意识。
综上所述,通过加强内部控制管理,来提高采购管理水平,是企业改革与发展的要求,是企业提升综合市场竞争能力的要求,需要我们在工作实践中科学运用,不断完善和提升。
采购部经营管理篇9
营运资金与业务流程关系密切。王竹泉等（2005、2007、2009）提出了基于渠道管理的营运资金管理理论。根据营运资金的功能及理财目标的不同，将企业营运资金分为经营性营运资金和理财性营运资金两大类。前者是指经营活动领域中的流动资产与流动负债的差额，后者则是在投资、筹资等理财活动中流动资产和流动负债的差额。对于经营性营运资金，按照其与供应链或渠道的关系的不同又进一步分为营销渠道的营运资金（成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费）、生产渠道的营运资金（在产品存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款）和采购渠道的营运资金（材料存货+预付账款―应付账款、应付票据），并提出采用营运资金周转期（经营性营运资金周转期+理财性营运资金周转期）①对营运资金管理绩效进行评价的思路。基于渠道管理的营运资金管理理论不仅从内容上丰富了营运资金管理的内涵，克服了按要素对营运资金进行管理时只考虑现金、应收账款和存货，忽略其他流动资产和流动负债等主要内容的缺陷，而且可以将营运资金作为企业内部管理晴雨表的功能发挥得淋漓尽致。通过分析发现，对于以生产为主的制造类企业，由于理财性营运资金大多是生产经营过程中附带产生的，其管理效果在很大程度上受经营性营运资金管理绩效的影响。因而，提高经营性营运资金管理绩效是营运资金管理的重点。
业务流程是流程再造的对象，是指一系列相关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转为输出，可以共同为顾客创造价值。理论界根据不同的研究目的对业务流程做出了不同的分类。最为常见的分类是按照业务流程内容的不同将业务流程分为采购流程、生产流程、销售流程、财务流程等，这种分类方式生动直观，并且可以深入挖掘到流程的细节，帮助企业对局部流程进行改造或重新设计。王田苗、胡耀光（2002）从业务流程与顾客接触的直接程度分为核心业务流程和支持业务流程两大类。核心业务流程包括物流作业活动、管理活动、信息系统等直接与顾客感受相关的活动，而支持业务流程包括企业基础设施、人员、培训、技术开发、资金等，用于支持和保证核心业务流程。这种业务流程的分类模式有助于企业在进行流程再造的过程中把握重点，更有针对性的提高流程对客户的相应速度。明杰、钱平凡（1997）根据活动连接的二维尺度――合作程度和中介程度的不同将业务流程分为间接-隔绝模式、间接-合作模式、直接-隔绝模式和直接-合作模式四种，其中，间接-隔绝模式属于高中介低合作方式，各个活动能够依次参与流程，活动间没有信息交流，活动间的I/O不确定性很低；间接-合作模式属于高中介高合作方式，各个活动依次参与流程，活动间有信息交流，活动间的I/O不确定性高；直接-隔绝模式属于低中介低合作方式，各个参与活动都直接促成流程结果实现，互相独立，活动间无信息交流，I/O不确定性很低；直接-合作模式属于低中介高合作方式，各个参与活动都直接促成流程结果实现，各个活动相互独立，相互之间有信息交流，I/O的不确定性很高。上述业务流程模式的划分基本上是从有利于企业进行业务流程重组的角度出发的，对于指导企业进行业务流程再造的实务操作具有重要的意义，但这些分类模式却不够细致以至于不便于企业对业务流程再造财务效果进行直观的评价。本文在上述分类的基础上，根据业务流程对营运资金管理的影响及流程动力的位置的不同，把企业的业务流程分为推式传统业务流程和拉式精益业务流程两种。两种流程在组织结构、信息共享程度、流程简化程度以及关键业务流程（包括采购流程、生产流程和销售流程）等方面均有所不同，具体区别见（表1）。本文将直接从关键业务流程出发分析不同的业务流程对经营性营运资金管理绩效的影响。
二、采购模式对经营性营运资金管理绩效的影响
采购活动是企业连接上游供应商的基本活动，采购模式一方面是判断企业与供应商之间关系的一个指标，另一方面，其在很大程度上影响企业原材料存货以及企业应付账款管理，并决定后续的生产环节和销售环节能否采用先进管理理念，因此对企业整体营运资金管理绩效的提升起到至关重要的作用。
（ 一 ）采购驱动 一般来讲，企业采购驱动因素主要有两个：补给库存和订单需求。当企业以补给库存作为采购的动因时，采购部门的职能倾向较为明显，进行存货管理的目的就是要在存货采购成本与储存成本之间进行权衡，客观上承认存货储存成本的合理之处，然而，从顾客角度来看，顾客不会因为企业的材料是否在仓库中储存过或储存时间的长短而给予相应的价值，同样的，企业也不能因为生产所用材料曾经在仓库中耗用了成本而要求顾客给予补偿，因此，材料在仓库中储存的行为本身属于不增值的行为，理应从企业业务流程中删除。相对于补给库存来说，企业以订单需求来作为采购动因才更符合当前市场环境的逻辑，即因为企业当前有订单需求，因而需要生产并采购生产所需要的材料，采购行为因订单驱动而产生，虽然以订单需求作为采购动因不一定意味着零库存，但若要实现零库存，则企业必须以订单需求作为采购动因。从营运资金管理角度来说，以补给库存作为采购动因不可避免的导致相对高水平的材料库存，并且在材料储存、搬运过程中很容易发生材料的毁损、变质以及人为偷盗等责任事故，增加材料成本，即使材料由于管理严格未发生任何毁损，搬运、整理过程中的人工成本也会造成在产品、产成品水平的提高，直接导致采购渠道、生产渠道以及营销渠道营运资金管理绩效的下降。除此之外，补充库存的材料采购方式增加了材料储存搬运环节，在不影响销售时点的情况下使材料采购时间提前，延长生产周期，此举一方面增加了存货资金占用，加大了机会成本；另一方面，导致企业现金短缺时间的延长，增大了企业对外筹措资金的可能性，因此以补给库存作为采购动因还可能会导致理财性营运资金管理绩效的下降。而以订单需求作为采购动因才能从根本上扭转材料储存对经营性营运资金管理绩效和理财性营运资金管理绩效的不利影响。事实上，供应链JIT采购模式所追求的正是通过订单拉动实现零库存和即需即购的目标，不仅降低材料储存成本，降低材料资金占用，而且还会降低在产品成本和产成品成本，实现整个营运资金管理绩效水平的跨越式提升。同时，推迟材料采购的时间还会在客观上实现应付账款推迟支付的效果，提高应付账款管理水平和现金管理水平，带动理财性营运资金管理绩效的提升。
（ 二 ）供应关系 供应关系是指企业同供应商之间的关系，是衡量企业供应链管理水平的一个重要方面。短期、竞争性的供应关系是指企业在采购材料过程中没有同供应商之间建立长期稳定的关系，按照传统的“货比三家式”进行质量价格比较，在质量相差不大的情况下选择价格最低的供应商。通常这种供应关系可以在一定程度上降低材料的购买成本，但搜寻议价的成本却很高，很难从根本上降低材料的总成本，同时由于企业与供应商之间的关系并不紧密，如果企业在行业中话语权不强的话，很难要求供应商分时段按需准时供货，提前采购并储存材料则是其保证生产经营顺利进行的必要措施，造成采购渠道营运资金管理绩效的降低。但如果企业在行业或区域中的话语权很强的话，这种供应关系却可以帮助企业降低材料购买成本的同时，实现分时段按需供货，缩短生产周期、降低在产品和产成品的成本，提高采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效，但需要注意该经营性营运资金管理绩效的提升是建立在损害供应关系基础上的，难以持久。而通过与供应商之间建立战略伙伴关系是采用供应链手段对材料存货进行管理的前提，无论是供应商管理库存（VMI）还是更加合理的联合存货管理（JMI）等先进管理理念的运用都需要建立在双方战略关系基础上，可以在双方共赢的基础上实现分时段按需供货，可以减少材料库存资金占用，有利于从根本上提高采购渠道营运资金管理绩效。而且利用战略关系采购，减少搜寻和谈判成本，全年大批量的采购可以使采购成本较低且价格稳定，不仅可以提高采购渠道营运资金管理绩效，还可以在一定程度上提高生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效。
（ 三 ）采购组织形式 采购组织形式有独立采购和统购。独立采购必然意味着相对较小的采购批量，对应着较高的材料价格，同时各事业部单独设立采购部门将加大整个集团的订货费用，使材料总成本上升，造成在产品成本和产成品成本的上升，从而降低采购渠道营运资金管理绩效的同时，还可能造成生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效的下降。另外，各事业部单独进行采购还有可能造成供应商对企业集团各事业部给予不同的信用水平，不能利用集团整体采购数量和整体实力强的优势获得更好的付款条件，容易造成应付款管理的混乱，降低采购渠道营运资金管理绩效。统一采购不仅节省大量的部门重置费用，而且也可以变单个事业部的小批量采购为整个集团的大批量采购，可以更好的控制采购渠道，降低材料采购价格和材料库存，便于对应付账款进行管理，提高采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效。另外，采用供应链JIT采购模式还有助于企业实施同步化供应链计划，为企业提高生产渠道营运资金管理绩效和营销渠道营运资金管理绩效打下基础。
三、生产模式对经营性营运资金管理绩效的影响
传统的生产模式主要是面向流程的生产，侧重于从降低生产成本角度追求大量大批生产的一种顺向生产模式；而供应链精益生产模式主要是面向订单的生产，侧重于以最短的响应时间满足顾客个性化需求的单件小批生产的一种拉式逆向生产模式。两种生产模式在生产过程与生产管理体制、生产组织过程、物流组织以及质量管理等方面对产品生产周期和期末在产品存货数额产生影响，甚至会进一步影响到产成品存货的价值，对生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效产生重要影响。
（ 一 ）生产过程与生产管理体制 生产过程是决定生产渠道营运资金管理绩效的决定性因素，并可以通过对生产渠道的影响来进一步影响营销渠道营运资金管理绩效。一般来说，生产过程主要有面向职能和面向订单或面向流程两种过程形式，企业进行业务流程再造也多是对传统影响速度较慢的面向职能的生产进行再造，以形成面向订单的高响应速度的生产过程模式。面向职能的生产过程设计多为依据规模经济理论和专业化分工理论，为了实现大量大批的快速生产，强调各部门、各车间之间职责的专业化分工，但忽略了部门和车间之间的协调，往往造成供应链上游的车间或部门不考虑下游部门或车间的实际需求，为了保证自己职责的完成，采购部门多会过多的储存存货防止生产中断，生产部门会不考虑销售情况而储备大量的在产品和产成品存货，上游车间不顾下游车间的实际情况储备大量的在产品等，而补充存货也成为这种生产模式顺利进行的必要环节，造成采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效的大幅度下降；而面向订单的生产过程首先强调部门之间的协调和配合，其次才强调各部门职责的分工，使各车间形成同一的生产目标：满足顾客的需求。客观上形成生产环节下游的主导地位，以下游的实际需求来拉动上游的生产，形成订货型存货供应模式，降低在产品结存数额，缩短生产周期，在加快顾客响应速度的过程中实现采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效的提升。在不同的生产过程下形成不同的生产管理体制。生产管理体制通过影响生产工人处理问题的速度来影响产品生产周期，进而影响生产渠道营运资金管理绩效。一般来说，传统的生产管理体制中生产工人地位较低，生产车间出现问题需要到处去联系职能科室以求问题的解决，这种方式将耽误车间问题的处理时间，容易发生较长时间的停工，导致产品生产周期延长；而在供应链精益生产模式下，生产工人地位较高，各职能科室将围绕车间转，主动发现问题给予解决，此举将加速车间问题的处理，保证生产顺利进行，缩短产品生产周期，提高生产渠道营运资金管理绩效。生产管理体制的变革也是企业进行业务流程再造以提高营运资金管理绩效的重点。
（ 二 ）生产组织过程 现代生产实际上已经从过去的大量大批生产转变为满足顾客个性化需求的单件小批生产，客观上形成了由于生产准备成本增加而导致在产品、产成品成本的提高，提高了产品资金占用水平，降低生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效。合理高效的生产组织过程将能够有效缓解上述问题。在生产组织过程中，企业可以将生产流程重新梳理，对传统的按部就班的生产流程进行分析，利用科学的平面布置、将生产工人按照生产对象为主、生产工艺为辅来进行专业化安排，优先进行通用工艺的生产，推迟个性化缓解的生产，既可以最大限度的利用大量大批生产来降低生产准备成本，又能够有效实现产品的个性化特点；既能提高产品的附加值，又能有效降低在产品、产成品的生产成本，提高生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效。
（ 三 ）物流组织 企业的生产经营都离不开物流。物流的敏捷性是制造敏捷性最重要的因素之一。一般来讲，物流运输时间主要受工厂平面布置、物流运输方式的影响。在工厂平面布置确定后，物流运输方式将直接决定物流运输时间。传统的物流组织方式是“以生产计划为指导的‘推动式’，物料和信息的流通方向一致”，下一道工序一般从仓库领料或半成品来进行生产，整个生产组织全部依赖库存，导致较高的库存的同时，延长了在制品流动的时间，增加生产渠道营运资金占用，降低营运资金管理绩效。为了降低零部件库存，日本丰田公司提出了JIT生产体系，实现“在必要的时间、对必要的零部件进行必要数量的配送”，尽量避免生产过程中的浪费和降低零部件库存（肖修剑、王田苗，2001），这种“拉动式“物流组织形式极大提高了生产渠道营运资金管理绩效。另外，针对上述被动式物流组织形式，王田苗（2002）等提出采用以生产“拉动”为基础的主动式配送方法，要求物流配送部门主动跟踪生产订单的调度、调整和执行过程，以实现通过对生产计划以及生产过程的实时监控，及时向工位进行原材料等的配送，降低物流运输时间，提高生产渠道营运资金管理绩效。
（ 四 ）质量管理 传统的质量管理较为注重主体工序的质量，这种质量管理方式一方面需要专设检验员，增加产品生产成本，延长产品生产周期，降低生产渠道营运资金管理绩效；另一方面事后的检验不利于从根本上减少不良品和废品的数量，也会导致产品生产成本的增加，降低营销渠道营运资金管理绩效。而全面质量管理侧重于全员、全过程的质量管理，将产品检验工作提前交给所有的生产工人，注重对不良品和废品的预防，将有利降低不良品和废品的数量，降低完工产品成本，提高营销渠道营运资金管理绩效，同时节省检验时间，缩短产品生产周期，提高生产渠道营运资金管理绩效。由此可见，企业将生产流程由推式传统模式转变为供应链精益生产模式将大为提高生产渠道营运资金管理绩效，并在一定程度上提高营销渠道营运资金管理绩效。
四、营销模式对经营性营运资金管理绩效的影响
营销模式以其直接面对顾客的特点而成为企业业务流程的核心环节，该环节管理的好坏将直接影响顾客的满意度、销售收入，因此其不仅影响营销渠道营运资金管理绩效，还会同时对采购渠道和生产渠道营运资金管理绩效产生影响。本文根据营销渠道和销售物流两个环节的不同理念将营销模式分为传统送货营销模式和供应链配送营销模式两种。供应链配送营销模式与传统送货营销模式的主要区别在于两者信息介入程度的不同以及物流在销售环节的主动响应的程度不同。
（ 一 ）营销渠道 营销渠道分为传统的以分销为主、直销为辅和现代的以电子商务直销为主、分销为辅两种方式。采用传统的营销渠道将会导致企业负担巨额的渠道建设成本，但对顾客的需求响应速度却比较慢，造成企业利润数额及质量较低，传统的分销模式还要求企业在分销商、商处保留一定的产成品存货以满足顾客的需求，增加产成品存货库存，降低了营销渠道营运资金管理绩效。传统的营销渠道还不利于企业掌握顾客需求的第一手资料，不利于提高企业销售预测的准确性。企业为了降低经营风险，就必然会在采购模式和生产模式中采用存货补给模式，进而降低采购渠道、生产渠道以及营销渠道营运资金管理绩效。而现代以电子商务直销为主、分销为辅的方式充分利用现代互联网等信息技术，可以最大限度的克服传统营销渠道的缺陷，提高营销渠道、生产渠道和采购渠道营运资金管理绩效。另外，电子商务网上直销还会给企业带来新的资金结算方式，帮助企业实现第一时间收款，减少应收账款，提高营销渠道营运资金管理绩效。如戴尔就是通过电子商务技术建立“集信息搜集、原材料采购、生产和客户支持以及客户关系管理的网上电子商务平台。网上电子支付使戴尔创造了负营运资金占用记录”（韩睿，2005）。
（ 二 ）销售物流 销售物流是产成品和半成品由企业流向顾客的重要环节。随着企业生产方式由大量大批生产发展为单件小批个性化生产后，销售物流也由传统的取货制或送货制转变为物流配送。一般来说，传统的取货制或大量大批的送货制需要经历一段时间的备货，备足货后采用低成本的运输方式运送至客户，时间一般较长，因此对产成品资金占用较多；而当企业生产的产品批量变小后，采用传统的送货方式就会提高单件产品的运送成本，降低企业的经济效益，而如果企业为了降低送货成本而等待较长时间才进行送货，则会丧失顾客，降低收入及营销渠道营运资金管理绩效。因此，企业选择销售配送来实现物流和商流的统一将成为最佳选择，即可以提高企业对顾客的响应速度，有效降低产成品库存，还能降低送货成本，提高营销渠道营运资金管理绩效。
五、海尔集团业务流程再造与营运资金管理绩效变化分析
1998年以来海尔就一直致力于流程再造和商业模式创新。其中较有代表性的两次大范围的业务流程再造分别是1998年的“市场链”流程再造和2007年的“信息化”流程再造。本文选取了海尔集团1999年到2008年十年间的数据进行分析。
（ 一 ）海尔集团业务流程再造简介 1998年开始的“市场链”流程再造为海尔集团进行财务业务整体化营运资金管理提供了体制保证。在此次流程再造中，海尔集团结束了各事业部各自为政、营运资金管理技术与政策极度不统一的散乱局面，成立了产、供、销三大体系，客观上形成了采购、销售统一对内、统一对外的管理格局，并建成了海尔物流本部和商流本部，统一进行存货物资的运输和配送。连接产、供、销三大运营体系的电子商务平台也在2000年正式对外运行，使信息平行流动成为可能。所有这些都为海尔集团采取更加国际化的营运资金管理技术成为可能。此次业务流程再造历时多年，直至2004年方宣布流程再造成功（肖志，2009）。然而，随着海尔集团不断发展壮大以及国际国内竞争的日益激烈，海尔集团在“市场链”再造中形成的统一销售的体系此时却无法适应顾客需求急剧变化的市场，于是2007年4月开始的“信息化”流程再造提出用1000天实现流程系统的创新，将原有的横向分割的矩阵式组织结构变革为产品与顾客距离更近的按产品线划分的纵向模式，新形成的白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心（电脑、MP3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场中心、金融运营中心等六大子集团直接与市场对接、直接与物流公司对接，此举在新的环境下可以更好的加快顾客响应速度，为营运资金管理绩效的提升创造了更好的条件。本文将结合海尔集团业务流程再造的背景分析业务流程再造对海尔集团营运资金管理绩效的影响。
（ 二 ）海尔集团十年间营运资金管理绩效的变化 依据基于渠道管理的营运资金管理理论，本文计算了包括营运资金净额、经营性营运资金周转期、理财性营运资金周转期和总的营运资金周转期等指标，并同时计算了经营性营运资金周转期内部结构指标，包括采购渠道营运资金周转期、生产渠道营运资金周转期和营销活动营运资金周转期等指标，以充分论证业务流程再造同营运资金管理绩效之间的关系。（图1）绘制了海尔集团十年间经营性营运资金周转期、理财性营运资金周转期和总营运资金周转期变化趋势图。从中可以看出，海尔集团营运资金周转期在经历了前三年的波动后呈平稳下降的趋势，表明海尔集团营运资金管理绩效在稳步提高。经营性营运资金周转期曲线同样经历了前三年的波动后平稳下降，而理财性营运资金周转期曲线则呈平稳上升的趋势。这表明海尔集团经营性营运资金管理绩效在不断提高。由此可以初步得出结论：营运资金与业务流程关系密切，业务流程的变化对经营性营运资金绩效会产生直接的影响。
（ 三 ）海尔集团业务流程再造对经营性营运资金管理绩效影响的深入分析 将海尔集团经营活动各渠道营运资金周转期绘制成图（图2）可以看出，海尔集团三个渠道中，采购渠道营运资金周转期经历了一个先下降后稍有上升的趋势，生产渠道营运资金周转期稍有波动，从2001年的8天开始下降到2003年半天，此后略有上升，从2006年开始进入稳步下降期。而营销渠道营运资金周转期在经历了2001年的最低点后不断上升，至2006年到达最高点58天，此后不断下降。无论是1998年开始的“市场链”再造还是2007年开始的“信息化”流程再造，海尔集团都在尽力打破传统的“推式”思维定势，致力于创建以“拉”为核心理念的业务流程体系。首先海尔集团较早的进行了订单式生产，改变了卖方市场时代先购买存货储存，再生产产品储存，最后再销售的理念，而是将订单作为一切行为的起点，由订单拉动生产，由生产拉动采购和物流，由物流直接进入销售，基本消除了原有的原材料和产成品仓储而造成的经营性营运资金管理绩效差等环节。其次，在每个具体的流程中海尔集团也注重“拉式”业务流程的构建。在销售流程中，海尔集团充分运用信息化手段同销售终端客户建立联系，在对终端客户销售海尔产品的盈利性进行分析的基础上预算可能实现的订单，同时关注终端库存的变化情况，以供应链企业销售作为拉动集团销售的动因，这为海尔集团将全面预算建立在相对准确的订单预测的基础上提供了可能。在产成品仓储流程中，海尔集团结合销售流程的“拉式”理念，提出“车等货”的概念，实现产品下线直运，变“仓储性”仓库为“过站式”物流中心，不再将产成品的储存作为运输和销售的前提，而是由销售订单驱动物流，再驱动生产，利用仓库进行产成品的分拣、装运，加速产成品的库存周转，2009年海尔集团成品库存周转下降为5天左右。在营销渠道中的“拉”的理念使得海尔集团在国际金融危机的背景下即保证了市场份额的扩大，利润的增加，同时也维持了营销渠道营运资金周转绩效的基本稳定。在生产流程中，海尔集团从1998年开始就进行生产模式改造，实行面向订单的小批量生产，且海尔集团“日清日高、日事日毕”的管理文化以及5S现场管理确保了每天的订单当天完成，生产现场不留存货，并时时运送，最大限度的减少在产品存货，加速在产品库存周转；生产周期大大缩短，从订单产生到生产完毕，5-6天就可以交单。此外，海尔集团持续的生产管理体制的变革以及组织部门的变革对具体生产模式的应用起到了总体的支持作用，不可忽略。十年来，海尔生产渠道营运资金管理绩效一直较为平稳且有下降趋势，近5年生产渠道营运资金周转期保持在1天左右。原材料采购和储存流程中“拉”的理念体现的最为明显。海尔集团改变了原材料的采购模式，取消了可能造成原材料高库存的分包采购，按照物资的类别分别推行寄售采购模式和标准采购模式。在寄售采购模式下，海尔集团可以实现分时序供货或日供货，即采购的物资只在生产领用前几个小时内入库，最多提前一天入库，因此，材料入库时间完全由生产拉动，彻底改变了原有的先储备原材料再领用生产的“推式”流程模式，将这部分原材料的周转期缩短至1天以内。而对于适合采用标准采购模式的长周期物资，海尔集团借助供应链管理手段推行VMI（供应商管理存货）计划和模块化供应商管理，尽量将标准采购转化为寄售采购，不能转化的，则充分利用信息化平台，将下单周期由原来的月下单变为周下单，以缩短供应商提前交货期，最终使海尔集团原材料周转天数下降为2天左右。由此可见，业务流程对经营性营运资金管理产生的影响不可忽视，企业可以通过业务流程的变革或重组或再造来实现营运资金管理绩效的提升，进而提高企业的市场竞争力，扩大利润空间。海尔集团2009年收入增长4.5%，利润却增长55%，在金融危机背景下，如此高质量收入的扩大与业务流程再造带来的经营性营运资金管理绩效的提升密不可分。
六、结论
综上分析，传统上营运资金我们一直将营运资金管理作为长期资产的一种依附存在，认为营运资金本身不能够创造价值的观念导致企业主要是基于企业生产经营的安全性和降低成本来对营运资金进行管理；而实际上，营运资金对企业来说，同长期资产一样重要。首先，营销渠道营运资金是企业收入得以实现、长期资产得以补偿的重要环节，该环节管理的好坏直接决定企业能否持续生存和发展，是企业一切活动的驱动环节。其次，库存管理的科学性和准确性是企业效益管理和成本管理的基础和前提，只有明确企业各种产品生产、运输和存储消耗的实际成本，企业才有可能准确计算利润，为下一步科学决策提供依据，因此，生产渠道营运资金管理对于评价企业过去决策的正确与否以及指导未来决策至关重要。第三，业务流程再造归根结底是管理者思想认识的提升，是企业从单纯注重利润最大化向追求用户满意最大化的转变。没有思想观念的转变，任何看起来合理、科学的业务流程安排都会因为实施业务的人员观念的落后而无法真正发挥作用。正如海尔集团认为2007年的“信息化”业务流程再造是组织、流程和人员的再造，道出了人的思想在业务流程再造以及营运资金管理绩效中的重要程度。因而企业应该切实转变营运资金管理观念，从思想上和实际行动上重视营运资金管理，做到全员认识到营运资金管理的重要性，人人心中有营运资金，才能真正提高营运资金管理绩效。注重全员、全环节营运资金管理。营运资金管理一向被认为是企业财务部门的事情，然而，通过本文分析发现业务流程与营运资金关系密切，营运资金管理绩效的改善离不开对业务流程的有效安排和管理，而业务流程将会涉及企业内的每个人员及每个环节。金融危机发生后，“超过80%的人认为供应链和制造性部门对其公司营运资金管理赋有非常高的责任”（Jim，2008）也充分证明了这一点。因此，企业应该通过对每个员工、每个环节的细致管理来提升营运资金管理绩效。目前关于企业业务流程再造“还没有一个统一的认识和方法体系……企业在业务流程再造的绩效评价方面也没有一个有效的方法来评价企业流程的绩效和企业流程再造的绩效”（王田苗、胡耀光，2002）。通过海尔集团十年业务流程再造历程与营运资金管理绩效的对比证实了经营性营运资金管理绩效与业务流程再造关系密切。以此为基础建立的业绩评价指标体系将有助于指导企业作出更加科学的业务流程再造决策。
*本文系国家自然科学基金项目“基于渠道关系管理的营运资金管理研究与中国上市公司营运资金管理数据平台建设”（项目编号：70772024）和中国海洋大学人文社科规划重大项目“中国全球化企业营运资金管理创新研究”（项目编号：H09ZDA02）的阶段性成果
参考文献：
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［7］王竹泉等：《中国上市公司营运资金管理调查：2007-2008》，《会计研究》2009年第9期。
采购部经营管理篇10
笔者认为,要通过加强内部控制管理工作的有效实施,来提高采购工作的管理水平要遵循四个方面的具体要求,即:正确认识是前提、制度保障是基础、程序合理是重点、执行有效是关键。只有做到这些,并结合各自企业实际,予以适当的完善和补充,才能真正达到通过加强内部控制管理来提高企业采购管理水平的目的。
一、正确认识,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的前提。
从企业管理层到具体的采购业务部门每一名工作人员对采购内部控制管理工作的重要性有个正确的认识,是保证内部控制管理工作顺利开展和取得成效的前提。www.133229.COm管理层要着眼于企业的科学发展,善于从宏观层面审视采购内部控制管理工作,并纳入重要的企业议事日程。采购业务部门的工作人员要以高度的责任感,认真履行岗位职责,服从服务于采购工作的内部控制管理要求。也就是说,企业的一切管理工作,应遵循内部控制管理要求;企业的一切决策,应统驭在完善的内部控制体系之下;企业的一切活动,都不能游离于内部控制管理之外。这既是完善现代企业管理的要求,更是全面提升企业经营管理水平的需要。
二、制度保障,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的基础。
建立完善的物资采购内部控制管理制度,既是满足提高采购管理水平的需要,也是完善现代企业制度的需要,同时更是全面提升企业经营管理水平的需要;建立完善的内部控制制度体系,通过内部控制管理制度来规范和管理采购程序和标准,并开展定期的评价和维护,必将为采购管理水平的提高、确保资金的安全完整、有效抵御和控制经营风险、实现经营管理目标等几个方面提供有力的保障。强化内部控制管理制度的建立是进一步强化公司内部经营管理、全面提升管理水平的客观要求;建立完善的内部控制制度,能够使企业的经营活动全过程均处于受控状态,确保采购业务工作有章可循,有法可依,促进采购工作的规范运转。
三、程序合理,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的重点。
内部控制管理工作其实质是强化企业的过程管理和流程管理,因此制定严密合理的采购业务管控程序就是提高采购管理水平的重点。包括采购计划方案的编制审定、供应商的选择与价格确定、合同签订与管理、物资验收入库、采购付款与往来核对、采购业务的分析与考核等管控节点。
(一)采购计划、方案的编制与审定环节。这一环节可以使企业最大限度地控制采购预算,其一般管理控制程序为采购部门根据企业生产经营需要,提出物资采购的申请,仓储或有关部门平衡库存后由物资管理部门编制采购计划,经财务管理部门审核后报采购主管领导审定。采购部门根据采购计划编制采购方案,采购方案应明确采购的原则、采购的渠道、供应商的选择方式和范围等内容。这一环节的管理控制重点是检查采购方案是否经采购部门负责人审核,是否明确采购物资的具体数量、质量要求、交货期、采购方式等,相关审定是否符合权限。
(二)供应商的选择与价格确定环节。这一环节是采购管理控制工作的重点,可以使企业的采购预算资金得到有效的使用,使企业经营成本降低,并直接关系到企业的经营效益。其一般管理控制程序为采购部门应根据审定的采购方案,通过招标、竞争性谈判采购或询价采购等方式确定供应商与采购价格。这一环节的管理控制重点为采购是否经过询比价、有无询比价记录,通过招标方式采购的是否符合招标管理规定,对大宗、批量、重要及特殊物资的采购是否采取招标方式,应集中采购的是否有违规自行采购的现象,相关审定是否符合权限。
(三)合同签订与管理环节。这一环节可以规避采购风险,保证企业的合法利益。主要通过合同范本管理,提高合同管理工作的规范化,降低合同签订风险;通过资质信用管理,建立供应商诚信档案体系,降低了履约风险;通过合同风险点管理,强化合同履行的风险意识,减少合同履行风险;通过合同会签管理,提高合同审批效率,规范业务流程;通过合同履行管理,加强经营过程的控制能力,提升公司精细管理水平;通过合同统计分析管理,提高公司经营决策自我分析能力。这一环节内部控制管理的重点是检查相关部门是否对合同进行审核,签订的合同是否送交财会、法律等相关监管部门。
(四)物资验收入库环节。采购物资到货后,物资管理部门应组织采购、质检、仓储等部门对到货物资进行检验清点,质检部门出具检验报告,仓储部门依据检验合格的报告办理入库手续,编制入库单,登记库存明细帐。这一环节的管理控制重点是检查物资入库验收资料是否齐全,验收入库是否符合不相容要求,库存明细账登记是否及时。
(五)采购付款与往来核对环节。财会部门应依据采购合同、入库单、发票等及时作账务处理。采购款的支付应由采购部门根据采购合同及到货情况提出申请,填制付款申请单,附齐相关单据,经采购等部门负责人审核签字后送财会部门审核,财会部门根据资金安排、使用计划、预付情况及合同约定办理款项支付手续,采购款支付应经相关领导审批后办理。这一环节的内部控制管理重点是检查财务入账手续是否齐全,暂估入账是否及时合理;检查采购款支付的依据是否齐全,与合同约定是否相符,相关审批是否符合权限。
(六)分析与考核环节。在“分析”环节上,企业采购部门应会同有关部门定期对计划准确率、保证供应率、质量合格率、厂家直供率以及采购管理等情况进行分析,并向企业有关会议报告;在“考核”环节上,企业应建立与采购相关的考核办法,定期对采购管理情况进行考核。
四、执行有效,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的关键。
在建立了完善的内部控制管理制度和严密合理的采购程序的基础上,是否能够有效执行就是关键。一是可以通过拓宽监督管理渠道,来保证内部控制管理工作的实施,企业纪检监察、审计等监督管理部门要切实发挥监督的职能作用,对采购业务要由事后监督向事前、事中的监督进行转变,并要充分发挥职工群众监督的作用,督促和约束采购部门的工作效率和工作质量,促进内部控制管理的有效运行。另外,还可以通过制定内部控制管理考核及其责任追究制度来强化执行力,明确相关部门及员工在内部控制管理工作中应承担的责任,加大员工内部控制管理制度执行情况的考核力度,对工作责任心不强、敷衍了事、完成不力,以致造成后果的人员进行责任追究,并视情节轻重予以通报、警告处分或给予必要的处罚来增强了各级管理人员的内部控制管理意识,以此来提升管理人员的业务水平和对内部控制管理制度的履行意识。
综上所述,通过加强内部控制管理,来提高采购管理水平,是企业改革与发展的要求,是企业提升综合市场竞争能力的要求,需要我们在工作实践中科学运用,不断完善和提升。
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内部控制，是企业为了实现其经营目标，保护资产完整安全，保障会计信息资料正确可靠，确保经营方针贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。内部控制是提高企业核心竞争力的必然要求，是实现企业可持续发展的现实要求，也是提高企业经济效益的有效手段。
首先，企业的领导层应深刻认识到建立和实施一套统一的、系统的企业内部控制规范体系，有助于提高企业的管理水平和风险防范能力，促进企业竞争力。企业的所有决策，应统驭在内部控制体系之下；企业的所有活动，都应在内部控制管理之内；企业经营管理的全过程，应遵循内部控制管理要求。这既是全面提高企业经营管理水平的需要，也是实现企业可持续发展的现实要求。采购业务作为企业活动的首要环节，是企业活动中的一项重要经济行为，应是企业内部控制的关键控制点之一。加强采购环节的内部控制管理，不仅可以帮助企业降低经营成本、提高经济效益，也可以增强企业的核心竞争力。其次，采购部门的工作人员作为采购业务的直接执行人，应加强自身素质及对业务的学习，以高度的责任感认真履行本岗位职责，服从采购工作的内部控制管理要求，通过对采购过程的风险控制，使采购工作流程化、规范化、秩序化，切实实现提高采购管理水平及管理效率的目的。
二、正确评估采购的风险
企业内部控制的核心是控制活动，而控制活动是企业根据风险评估的结果，施行相应的风险应对策略，以确保内部控制目标得以实现的方法和手段。因此采购的风险评估是采购业务内部控制中非常重要的一部分。风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。
采购业务的目标应根据企业目标与实际经营情况设定，采购业务目标的设定应考虑全面，如按质按量按时完成采购任务，经济高效地满足企业运营发展的需求；追求采购性价比最优和采购总成本最低；以招标采购为主，灵活采用多种采购形式，提高采购效率；争取有利的付款条件与付款方式，按照合同结算条款履行资金支付职责；采购过程合规合法、公平公开、规范有序；采购合同或协议符合国家法律法规、外贸政策、行业规定和企业内部管理制度等。
风险识别要充分考虑企业内部和外界所有可能发生的L险、每一个可能对企业产生影响的潜在事项。一般来说在采购环节中可能存在以下风险：采购行为违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济和信誉等损失；采购管理制度不健全、存在漏洞，或制度执行不到位、监督考核不力，导致违纪违规问题的发生；使用部门请购依据不合理、不充分，相关审批程序不规范、不正确，可能导致企业资产损失、资源浪费或舞弊现象；采购验收程序不规范，可能造成资产损失或账实不符；采购合同或协议条款不符合国家相关规定或贸易政策，权责不清，审批程序不当，导致经济纠纷和经济损失等。在采购过程中应密切关注这些风险，随着市场大环境的改变，风险识别也是一个不断修正和变化的过程。企业应根据自身发展和外界环境的变化，对风险识别进行调整。
风险分析是在风险识别的基础上对风险发生的可能性和影响程度进行分析和排序，确定关键风险点及应优先控制的风险，它是风险应对的直接依据。
根据风险分析结果，企业应考虑自身风险承受能力和成本效益问题，及在技术和资源上的可行性，合理选择风险应对策略。企业应通过建立科学的风险应对机制，争取做出最大的风险应对方案。
三、合理设计采购流程
根据分析的风险应对策略，采用相应的控制措施，设计合理的采购流程，尤其是采购关键环节的流程，是采购业务内部控制管理的重点。采购关键环节应包括请购、供应商准入与采购定价机制、采购合同签订、验收入库、付款与往来核对。
（一）请购。首先企业应建立采购请购制度，明确各部门或人员的职责及相应的审批权限，严格按照预算执行的进度办理请购手续。这一环节的重点是请购事项是否经过具有审批权限的人员进行审批，以及请购内容是否与原预算相一致，这需要通过预算管理和授权审批来控制。
预算是对采购执行的制衡保障，企业应根据制定的战略发展目标以及市场调研情况，做好采购预算工作，在保障生产需求的同时避免资源浪费。各生产部门应加强预算上报的准确性、及时性，所请购物资应在预算范围内。采购部门应根据各部门的采购预算结合库存实际编制全企业的采购预算，执行预算委员会审核的采购计划，对超预算和预算范围外的采购，应在经过特别审批程序后再执行。
请购过程要明确审批的职责和权限，各部门要遵循采购请购业务制度，明确不同类型、不同级别的请购业务审批流程，确保采购请购业务按规定的审批程序执行，严禁未经审批而办理采购业务。
（二）供应商准入与采购定价机制。为减少库存的物资积压、降低采购物资的成本、节省物资供应费用，需加强对供应商和采购定价机制的管理。企业应建立供应商名录，及时、准确掌握各供应商的信誉、资金等方面信息，完善供应商档案。选择供应商的过程应公开、公平、公正，形成一套科学合理的供应商准入、选择、评价等方面的机制。了解供应商的资金状况、信誉程度及生产能力等情况，可以确保采购活动的顺利进行，同时也避免了询价人员的舞弊行为。
为提高采购效率，降低采购成本，采购部门应制定适合的采购定价机制，首先要了解研究市场价格变动趋势，确定采购执行价格或参考价格的公平合理性，避免由于信息不准确而造成的采购成本增加。其次要选择合适的采购方式，如公开招标、竞争性谈判和比质比价等，做好询价比价记录，采购过程公开透明，由监督部门对采购过程实施监督，对采购过程中出现的问题，提出整改或处置意见。
（三）采购合同签订。采购合同签订是采购过程中的一个重要环节，它是前期采购市场调研、对比同类产品、编制招标文件、组织招（议）标等一系列繁琐工作的成果体现，也是处理后期采购付款、验收等具体交易及可能出现的纠纷的主要依据。内容明确、合法有效的合同可以有效地防范和控制采购合同的法律风险，并且为企业争取最大的利益。企业可以按照采购的性质不同，建立不同的、适合的合同范本。合同范本由专业人员审查，确保合同的合法性、可行性，以保障企业的最大利益。通过合同范本管理，使企业在签订合同过程中更具主动性，不仅可以提高合同管理工作的规范化，使采购工作严谨而不失灵活，而且可以降低合同签订风险，保障企业的自身合法权益。
（四）验收入库。采购物资到货后，物资管理部门应组织采购、质检、仓储等部门对到货物资进行验收，保证到货物资符合前期采购要求。企业应建立物资验收的流程、方法和标准，明确相关验收人员的权限和责任。质检部门负责物资的质量检验，检验合格后出具报告。仓储部门依据检验报告办理物资入库手续，编制入库单，登记库存明细账。这一环节的管理控制重点是物资合格标准的界定，物资验收资料是否齐全，验收入库人员是否符合不相容要求，库存明细账登记是否及时。
（五）付款与往来核对。采购部门应依据采购合同及到货情况提出申请，附齐采购合同、发票、入库单等相关资料，经过相应的审批后，提交财务部门。财务部门经过审核后进行账务处理及付款事项。企业应建立采购业务付款制度，明确相关人员的权限和职责及付款流程。这一环节的重点是付款审核是否严格，付款方式是否恰当。财务部门应当对发票等相关收据的真实性、合法性进行审核，采购部门当严格按照合同规定办理款项支付手续。财务部门、采购部门、供应商之间应当定期核对付款余额，确保付款正确。
最后，采购部门应将采购的过程资料保存好，做好相关记录，实行全过程的登记制度或信息化管理，确保采购过程可追溯。
四、采购内控制度的有效执行
企业在建立完善的内部控制管理制度和合理的采购流程的基础上，能否有效执行是提高采购管理水平的关键。为督促采购内部控制制度的有效执行，首先，企业应当建立相应的监督和评审制度。在日常运作中对采购内控系统的关键环节进行监督，及时发现问题及时解决。独立的审计部门对内控制度的执行进行督察，对采购环节内控制度的执行进行再检查，对采购控制体系的有效性和持续性进行监督和评审，不仅可以督促和提高采购部门的工作质量，同时也促进了内部控制管理的有效运行，使内部控制体系不断得到完善。其次，建立内部控制管理考核制度及责任追究制度来强化执行力度。明确相关部门及人员在采购内部控制管理工作中的职责，加大对人员执行情况的考核，对工作责任心不强、敷衍了事，造成一定损失的人员进行责任追究，予以通报、警告处分或一定的经济处罚。通过加强对各级管理人员内部控制管理责任的追究，提高管理人员对采购内部控制管理制度的履行意识和业务水平，促进采购工作的规范运转。
采购部经营管理篇12
笔者认为，要通过加强内部控制管理工作的有效实施，来提高采购工作的管理水平要遵循四个方面的具体要求，即:正确认识是前提、制度保障是基础、程序合理是重点、执行有效是关键。只有做到这些，并结合各自企业实际，予以适当的完善和补充，才能真正达到通过加强内部控制管理来提高企业采购管理水平的目的。
一、正确认识，是加强内部控制管理，提高采购管理水平的前提
从企业管理层到具体的采购业务部门每一名工作人员对采购内部控制管理工作的重要性有个正确的认识，是保证内部控制管理工作顺利开展和取得成效的前提。管理层要着眼于企业的科学发展，善于从宏观层面审视采购内部控制管理工作，并纳入重要的企业议事日程。采购业务部门的工作人员要以高度的责任感，认真履行岗位职责，服从服务于采购工作的内部控制管理要求。也就是说，企业的一切管理工作，应遵循内部控制管理要求；企业的一切决策，应统驭在完善的内部控制体系之下；企业的一切活动，都不能游离于内部控制管理之外。这既是完善现代企业管理的要求，更是全面提升企业经营管理水平的需要。
二、制度保障，是加强内部控制管理，提高采购管理水平的基础
建立完善的物资采购内部控制管理制度，既是满足提高采购管理水平的需要，也是完善现代企业制度的需要，同时更是全面提升企业经营管理水平的需要；建立完善的内部控制制度体系，通过内部控制管理制度来规范和管理采购程序和标准，并开展定期的评价和维护，必将为采购管理水平的提高、确保资金的安全完整、有效抵御和控制经营风险、实现经营管理目标等几个方面提供有力的保障。强化内部控制管理制度的建立是进一步强化公司内部经营管理、全面提升管理水平的客观要求；建立完善的内部控制制度，能够使企业的经营活动全过程均处于受控状态，确保采购业务工作有章可循，有法可依，促进采购工作的规范运转。
三、程序合理，是加强内部控制管理，提高采购管理水平的重点
内部控制管理工作其实质是强化企业的过程管理和流程管理，因此制定严密合理的采购业务管控程序就是提高采购管理水平的重点。包括采购计划方案的编制审定、供应商的选择与价格确定、合同签订与管理、物资验收入库、采购付款与往来核对、采购业务的分析与考核等管控节点。
(一)采购计划、方案的编制与审定环节。
这一环节可以使企业最大限度地控制采购预算，其一般管理控制程序为采购部门根据企业生产经营需要，提出物资采购的申请，仓储或有关部门平衡库存后由物资管理部门编制采购计划，经财务管理部门审核后报采购主管领导审定。采购部门根据采购计划编制采购方案，采购方案应明确采购的原则、采购的渠道、供应商的选择方式和范围等内容。这一环节的管理控制重点是检查采购方案是否经采购部门负责人审核，是否明确采购物资的具体数量、质量要求、交货期、采购方式等，相关审定是否符合权限。
(二)供应商的选择与价格确定环节。
是采购管理控制工作的重点，可以使企业的采购预算资金得到有效的使用，使企业经营成本降低，并直接关系到企业的经营效益。其一般管理控制程序为采购部门应根据审定的采购方案，通过招标、竞争性谈判采购或询价采购等方式确定供应商与采购价格。这一环节的管理控制重点为采购是否经过询比价、有无询比价记录，通过招标方式采购的是否符合招标管理规定，对大宗、批量、重要及特殊物资的采购是否采取招标方式，应集中采购的是否有违规自行采购的现象，相关审定是否符合权限。
(三)合同签订与管理环节。
这一环节可以规避采购风险，保证企业的合法利益。主要通过合同范本管理，提高合同管理工作的规范化，降低合同签订风险；通过资质信用管理，建立供应商诚信档案体系，降低了履约风险；通过合同风险点管理，强化合同履行的风险意识，减少合同履行风险；通过合同会签管理，提高合同审批效率，规范业务流程；通过合同履行管理，加强经营过程的控制能力，提升公司精细管理水平；通过合同统计分析管理，提高公司经营决策自我分析能力。这一环节内部控制管理的重点是检查相关部门是否对合同进行审核，签订的合同是否送交财会、法律等相关监管部门。
(四)物资验收入库环节。
采购物资到货后，物资管理部门应组织采购、质检、仓储等部门对到货物资进行检验清点，质检部门出具检验报告，仓储部门依据检验合格的报告办理入库手续，编制入库单，登记库存明细帐。这一环节的管理控制重点是检查物资入库验收资料是否齐全，验收入库是否符合不相容要求，库存明细账登记是否及时。
(五)采购付款与往来核对环节。
财会部门应依据采购合同、入库单、发票等及时作账务处理。采购款的支付应由采购部门根据采购合同及到货情况提出申请，填制付款申请单，附齐相关单据，经采购等部门负责人审核签字后送财会部门审核，财会部门根据资金安排、使用计划、预付情况及合同约定办理款项支付手续，采购款支付应经相关领导审批后办理。这一环节的内部控制管理重点是检查财务入账手续是否齐全，暂估入账是否及时合理；检查采购款支付的依据是否齐全，与合同约定是否相符，相关审批是否符合权限。
(六)分析与考核环节。
在“分析”环节上，企业采购部门应会同有关部门定期对计划准确率、保证供应率、质量合格率、厂家直供率以及采购管理等情况进行分析，并向企业有关会议报告；在“考核”环节上，企业应建立与采购相关的考核办法，定期对采购管理情况进行考核。
四、执行有效，是加强内部控制管理，提高采购管理水平的关键
在建立了完善的内部控制管理制度和严密合理的采购程序的基础上，是否能够有效执行就是关键。一是可以通过拓宽监督管理渠道，来保证内部控制管理工作的实施，企业纪检监察、审计等监督管理部门要切实发挥监督的职能作用，对采购业务要由事后监督向事前、事中的监督进行转变，并要充分发挥职工群众监督的作用，督促和约束采购部门的工作效率和工作质量，促进内部控制管理的有效运行。另外，还可以通过制定内部控制管理考核及其责任追究制度来强化执行力，明确相关部门及员工在内部控制管理工作中应承担的责任，加大员工内部控制管理制度执行情况的考核力度，对工作责任心不强、敷衍了事、完成不力，以致造成后果的人员进行责任追究，并视情节轻重予以通报、警告处分或给予必要的处罚来增强了各级管理人员的内部控制管理意识，以此来提升管理人员的业务水平和对内部控制管理制度的履行意识。
综上所述，通过加强内部控制管理，来提高采购管理水平，是企业改革与发展的要求，是企业提升综合市场竞争能力的要求，需要我们在工作实践中科学运用，不断完善和提升。
采购部经营管理篇13
企业内部控制制度管理体系是企业内部为了有效地进行经营管理而制定的一系列相互联系、相互制约、相互监督的制度、措施和方法的总称。企业物资计划系统在企业中的应用，一方面可对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造等有效地进行管理，但另一方面也给企业内部控制体系带来了新的挑战。采购业务从整体经营的角度看，最初的采购流程运行的成功与否将直接影响到企业生产、销售最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。也就是说，企业采购流程的“龙头”作用不可轻视。
1、采购内部控制管理工作的重要性
从企业管理层到具体的采购业务部门每一名工作人员对采购内部控制管理工作的重要性有个正确的认识,是保证内部控制管理工作顺利开展和取得成效的前提。管理层要着眼于企业的科学发展,善于从宏观层面审视采购内部控制管理工作,并纳入重要的企业议事日程。采购业务部门的工作人员要以高度的责任感,认真履行岗位职责,服从服务于采购工作的内部控制管理要求。也就是说,企业的一切管理工作,应遵循内部控制管理要求,企业的一切决策,应统驭在完善的内部控制体系之下;企业的一切活动,都不能游离于内部控制管理之外。这既是完善现代企业管理的要求,更是全面提升企业经营管理水平的需要。
2、建立完善的物资采购内部控制管理制度
建立完善的物资采购内部控制管理制度,既是满足提高采购管理水平的需要,也是完善现代企业制度的需要,同时更是全面提升企业经营管理水平的需要;建立完善的内部控制制度体系,通过内部控制管理制度来规范和管理采购程序和标准,并开展定期的评价和维护,必将为采购管理水平的提高、确保资金的安全完整、有效抵御和控制经营风险、实现经营管理目标等几个方面提供有力的保障。强化内部控制管理制度的建立是进一步强化公司内部经营管理、全面提升管理水平的客观要求,建立完善的内部控制制度,能够使企业的经营活动全过程均处于受控状态,确保采购业务工作有章可循,有法可依,促进采购工作的规范运转。
3、制定严密合理的采购业务管控程序
内部控制管理工作其实质是强化企业的过程管理和流程管理,因此制定严密合理的采购业务管控程序就是提高采购管理水平的重点。包括采购计划方案的编制审定、供应商的选择与价格确定、合同签订与管理、物资验收入库、采购付款与往来核对、采购业务的分析与考核等管控节点。
3.1采购计划、方案的编制与审定环节。这一环节可以使企业最大限度地控制采购预算,其一般管理控制程序为采购部门根据企业生产经营需要,提出物资采购的申请,仓储或有关部门平衡库存后由物资管理部门编制采购计划,经财务管理部门审核后报采购主管领导审定。采购部门根据采购计划编制采购方案,采购方案应明确采购的原则、采购的渠道、供应商的选择方式和范围等内容。这一环节的管理控制重点是检查采购方案是否经采购部门负责人审核,是否明确采购物资的具体数量、质量要求、交货期、采购方式等,相关审定是否符合权限。
3.2供应商的选择与价格确定环节。这一环节是采购管理控制工作的重点,可以使企业的采购预算资金得到有效的使用,使企业经营成本降低,并直接关系到企业的经营效益。其一般管理控制程序为采购部门应根据审定的采购方案,通过招标、竞争性谈判采购或询价采购等 方式确定供应商与采购价格。这一环节的管理控制重点为采购是否经过询比价、有无询比价记录,通过招标方式采购的是否符合招标管理规定,对大宗、批量、重要及特殊物资的采购是否采取招标方式,应集中采购的是否有违规自行采购的现象,相关审定是否符合权限。
3.3 合同签订与管理环节。这一环节可以规避采购风险,保证企业的合法利益。主要通过合同范本管理,提高合同管理工作的规范化,降低合同签订风险;通过资质信用管理,建立供应商诚信档案体系,降低了履约风险;通过合同风险点管理,强化合同履行的风险意识,减少合同履行风险;通过合同会签管理,提高合同审批效率,规范业务流程;通过合同履行管理,加强经营过程的控制能力,提升公司精细管理水平,通过合同统计分析管理,提高公司经营决策自我分析能力。这一环节内部控制管理的重点是检查相关部门是否对合同进行审核,签订的合同是否送交财会、法律等相关监管部门。
3.4 物资验收入库环节。采购物资到货后,物资管理部门应组织采购、质检、仓储等部门对到货物资进行检验清点,质检部门出具检验报告,仓储部门依据检验合格的报告办理入库手续,编制入库单,登记库存明细帐。这一环节的管理控制重点是检查物资入库验收资料是否齐全,验收入库是否符合不相容要求,库存明细账登记是否及时。
3.5 采购付款与往来核对环节。财会部门应依据采购合同、入库单、发票等及时作账务处理。采购款的支付应由采购部门根据采购合同及到货情况提出申请,填制付款申请单,附齐相关单据,经采购等部门负责人审核签字后送财会部门审核,财会部门根据资金安排、使用计划、预付情况及合同约定办理款项支付手续,采购款支付应经相关领导审批后办理。这一环节的内部控制管理重点是检查财务入账手续是否齐全,暂估入账是否及时合理;检查采购款支付的依据是否齐全,与合同约定是否相符,相关审批是否符合权限。
3.6 分析与考核环节。在“分析”环节上,企业采购部门应会同有关部门定期对计划准确率、保证供应率、质量合格率、厂家直供率以及采购管理等情况进行分析,并向企业有关会议报告;在“考核”环节上,企业应建立与采购相关的考核办法,定期对采购管理情况进行考核。
4、有效执行保证内部控制管理工作的实施
企业在建立了完善的内部控制管理制度和严密合理的采购程序的基础上,是否能够有效执行就是关键。一是可以通过拓宽监督管理渠道,来保证内部控制管理工作的实施,企业内部控制监督管理部门要切实发挥监督的职能作用,对采购业务要由事后监督向事前、事中的监督进行转变,督促和约束采购部门的工作质量,促进内部控制管理的有效运行。对工作责任心不强、敷衍了事，导致造成损失后果的人员进行责任追究,予以通报、警告处分或给予必要的经济处罚来加强各级管理人员的内部控制管理意识,以此来提升管理人员的业务水平和对内部控制管理制度的履行意识。
严格的内控管理必然会优化会计组织结构，有助于防止违法行为的发生，提高会计工作效率和质量，推动会计理论和会计技术的进步，是大幅度增加企业经济效益的可靠保证。建立完善的采购业务内部控制制度，可以保证采购付款业务循环有效运行，确保采购事项的真实性、合理性、内部控制管理意识,以此来提升管理人员的业务水平和对内部控制管理制度的履行意识。
