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物流与采购论文:物流企业采购管理中存在的问题与解决措施
一、国内企业采购物流的现状
随着全球经济一体化进程的加快,物流已经成为中国进入21世纪后经济活动中的一个热点问题,现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战,需要物料的采购和供应环节能够满足生产过程对物料多样化及其质量的要求。物流管理是当前企业管理的重要方向,通过业务重组和优化提高供应链的效率,降低成本,提高企业的竞争能力。从物流的角度来看,对生产企业而言,为销售而生产,为生产而采购是一个环环相扣的物料输入输出动态过程,依次是采购物流、生产物流和销售物流,采购物流在整个生产企业物流系统中处于基础性地位,离开了采购物流,生产企业的制造、销售过程就无法正常进行。企业采购物流的关键作用不容忽视,一是通过采购物流,保障企业所需物资的正常供应;二是通过采购物流,能够从市场上获取支持企业进行物资采购和生产经营决策的相关信息;三是与供应商建立长期友好的关系,建立企业稳定的资源供应基地。
然而,就目前企业的管理现状与经营水平来说,国内企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距,尤其在中国加入世贸组织之后面对白炽化的市场竞争趋势已显得力不从心,不知所措和难以应对。尤其是采购物流管理是企业的薄弱环节,拥有知名品牌,生产品质产品,经济效益却不高,其中的主要原因是企业的采购流程不科学,采购机制不合理,物流采购供应链采购成本太高,不利于生产和销售。
鉴于上述情形,企业必须要敢于面对现实,积极研究对策,不断改善经营,提高管理水平,增强核心竞争力才是出路,否则就会被市场竞争所淘汰,这已是不争的事实!
二、企业采购物流问题分析
企业要进行生产经营活动,就要采购原材料,采购作为物流的及时个环节,它的成本高低对于整个生产的总成本有着举足轻重的作用。下面是对采购物流成本的分析,通过分析,找到控制和降低成本的途径,从而提高企业整体经济效益。
(一)降低采购物流成本与经济效益的关系
在进行本公司的物流问题分析之前,在这里首先分析一下降低采购物流成本与经济效益的关系。
1.从微观的角度观察
从微观的角度看,降低采购物流成本给企业带来的经济效益主要体现在以下两个方面:
(1)由于采购物流成本在产品成本中占有很大比重,在其他条件不变的情况下,降低物流成本意味着扩大了企业的利润空间,提高了利润水平。
(2)采购物流成本的降低,意味着增强企业在产品价格方面的竞争优势,企业可以利用相对低廉的价格在市场上出售自己的产品,从而提高产品的市场竞争力,扩大销售,并以此为企业带来更多的利润。
2.从宏观的角度观察
从宏观的角度讲,降低采购物流成本给行业和社会带来的经济效益体现在以下三个方面:
(1)如果全行业的物流效率普遍提高,物流费用平均水平降低到一个新的水平,那么,该行业在国际上的竞争力将会得到增强。对于一个地区的行业来说,可以提高其在全国市场的竞争力。
(2)全行业物流成本的普遍下降,将会对产品的价格产生影响,导致物价相对下降,这有利于保持消费物价的稳定,相对提高国民的购买力。
(3)采购物流成本的下降,对于全社会而言,意味着创造同等数量的财富,在物流领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约。实现以尽可能少的资源投入,创造出尽可能多的物质财富,节省资源消耗的目的。
(二)企业采购物流问题分析
通过对降低采购物流成本与经济效益的关系的分析,笔者认为加强企业的采购供应链管理是改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节。企业在采购物流方面主要存在以下三个方面的问题:
及时,采购人员的综合素质低。在动态的市场经济环境下,物资的采购价格与供应数量经常调整变动。采购人员是企业采购工作的执行主体,因此,采购人员的素质高低,会直接影响企业采购的效率、质量和效益。
第二,采购绩效评估制度不健全,当完成一项工作后,如果不对之进行有效的相应的评估,就不会找到现在工作的不足,也不会为将来的工作提供借鉴,当然采购工作也是一样。
第三,供应商很不稳定,当物资短缺时,很难找到令人满意的供应商,价格过高,影响企业正常生产;当物资供过于求时,许多供应商蜂拥而至,争相推销自己的产品,但公司缺少的是稳定的、与公司长期保持密切合作关系的供应商。
三、采购物流管理的对策
根据上述分析,针对企业采购物流存在的问题,采取如下对策:加强采购人员管理,实行采购绩效评估制度,加强供应商关系的管理。
(一)加强采购人员的管理
要降低采购成本,关键是要加强对采购人员的管理。提高采购人员的综合素质,设置科学合理的岗位,使人尽其才,以保障采购任务的完成。
1.企业采购组织
要保障采购工作的顺利进行,在企业内部应建立一个高效率、团结协作的采购团队,不同的团队成员发挥不同的采购功能。
企业采购组织的人员,一般由如下人员组成:市场及需求分析员、供应商管理人员、采购计划员、进货管理人员、采购质量管理人员、库存管理人员、采购统计分析人员、财务与成本核算人员、采购人员及采购经理人员。
2.采购人员的
选拔标准加强对采购人员的管理。只有选择了精练能干的采购人员,才能降低办公费、差旅费、信息传递费等一系列费用问题。
(1)才能方面
首先,采购人员必须具备成本意识、精打细算的价值分析能力,其次,要具备成本效益观念,要买价廉物美的物品,随时将投入与产出加以比较。采购人员还要具备预测能力,根据物品原材料价格的涨跌及其幅度,判断采购成本受影响的幅度,从而对物品将来的供应趋势做出合理的预测。另外,采购人员应有很好的表达能力、良好的人际关系和专业知识。
(2)品德方面
采购人员必须以企业的利益为重,采购人员必须恪守职业道德,决不能见利忘义,图一己私利而损害整个企业的利益。采购人员要有敬业精神,要尽心尽力地做好本职工作,要时刻注意不要出现缺料或缺货的情况,负责按时调度所需的货物或物料,使企业的生产经营活动正常进行。
(二)实行采购绩效评估制度
越来越多的企业管理者认识到一个采购部门在整个企业中发挥的巨大作用,尤其是一个配备了有能力的雇员和恰当组织的采购部门。定期合理地评价采购部门的绩效可以节省费用,直接增加企业利润。
采购人员工作绩效的评估方式,可以分为定期和不定期两种评估方式。
1.定期评估
定期评估是配合公司年度人事考核制度进行的。一般而言,如果能以目标管理的方式,也就是从各种工作绩效指标中选择年度重要性比较高的项目中的几个定位绩效目标,年终按实际达到的程度加以考核,那么一定能够提升个人或部门的采购绩效,并且,这种方法因为摒除了“人”的抽象因素,以“事”的具体成就为考核重点,也就比较客观、公正。
2.不定期评估
不定期绩效评估,是以专案的方式进行的。比如公司要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定期限一到,评估实际的成果是否高于或低于10%,并就此成果给予采购人员适当的奖励。此种评估方法对采购人员的士气有巨大的提升作用,此种不定期的绩效评估方式,特别适用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低的专案。
(三)加强供应商关系管理
企业应坚持以经济效益为中心,以降低采购成本为立足点,合理选择供应商,充分发挥创造性采购的作用。
1.合理选择供应商
市场经济条件下,企业采购的外部环境发生了重大变化,主要体现在进货渠道多、价格差异大、质量难以控制、采购风险大等方面,这对企业采购工作提出了新的要求。企业必须转变原有的采购观念,根据供应商的数量、对供应商的了解程度、采购物品的特点、采购的规模以及采购的时间性要求等具体确定。选择企业非主要原材料的供应商,凭经验采用直观判断法,一般采用采购成本比较法选择采购成本较低的供应商。
对供应商的选择与评估比较关键的一点就是要求产品质量稳定,还有供应商的服务质量、管理质量。对供应商进行选择和评估之后,应该对他们分别建立档案,便于对供应商分类管理。对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题,就是不能给供应商固定级别,应该根据评估结果随时为他定级,成绩不好的供应商就应该被淘汰。
2.与供应商建立和维持战略伙伴关系
建立企业与供应商的战略伙伴关系,是指存在于客户及其供应商之间的、双方合作的、长期的产品交易关系。这是一种基于相互信任,通过彼此间的信息沟通,实现风险共但和利润共享的一种企业合作关系。双方通过精诚合作所产生的利润比各自独立运作所产生的利润大,因而,这是一种双赢的企业营运策略。建立企业与供应商的战略伙伴关系有利于企业提高生产效率,提高经济效益,还有利于降低交易成本。
要与供应商保持长期的供需双赢的合作伙伴关系,对不同的供应商采取不同的激励机制,利用价格激励使供应链利润的合理分配有利于企业与供应商的合作的稳定。利用订单激励机制使供应商获得更多的订单,还有商誉激励、信息激励、淘汰激励和组织激励等激励机制。
采购是企业供应链的源头,对于企业来说,采购活动是一项很重要的行为和活动,采购过程中的任何一个环节出现偏差,都会影响到采购预期目标的实现。为了更好地实现使企业的采购目标,企业应该规范采购业务流程和采购人员行为,实行采购绩效评估制度,与供应商保持长期供需双赢的伙伴关系,加强采购供应链的科学管理,改善和大力提升企业物流采购供应链管理水平,以降低采购物流成本。
物流与采购论文:中小企业物流采购与配送的探微
一、中小企业物流采购配送管理中存在的问题
中小企业的物流管理中存在着诸多问题，物流管理落后，很多企业轻物流，重商流，结果导致中小企业竞争力不强。中小企业物流管理中存在的问题可以简单归结为以下几点：
1．中小企业不重视物流采配管理。很多的中小企业经营者的管理物流管理理念缺乏，在物流方面的重视程度远远不足，对现代物流和供应链管理认识不足，存在着轻物流重生产等现象，认识不到物流管理对企业发展的重要意义，只是把物流置于附属地位上，而没有将物流看成是优化生产过程，提高企业竞争力的关键环节。还有很多企业管理者缺乏物流改革精神，墨守成规，这种思想影响了企业在物流方面的投入，影响到企业最终的管理效益。
2．中小企业的物流管理结构体制不科学、不合理。很多中小企业的物流管理分散，而且很多企业还不重视供应链的整合，物流管理体制不科学。很多一体化、流水化的企业物流工作结果被分割开来。各部分各自为政，没有全局观念，部门之间的协调工作困难，存在互相扯皮推卸责任的现象，而且物流中的各环节信息共享性差，各物流作业层面画地为牢，企业经营管理成本偏高，这些都不利于企业物流管理朝着科学化的方向发展。
3．很多中小企业不能正确看待物流成本。很多的中小企业不能够正确地认识物流成本。在物流管理中，没有形成供应链成本观，对物流管理成本、库存积压成本以及库存持有成本等的重视不够，而把过多的精力投放在了运输、采购和仓储等方面。在物流系统中物流成本模糊，没有总成本控制，核算时总成本不清，而且还存在人员、时间效率等的浪费现象。另外很多的中小企业的物流成本管理方法落后，没有采用现代化的管理方式进行物流管理成本核算。
4．很多的中小企业自办物流比重较大。很多中小企业虽然规模不大，但是都有自己运输和仓储部门，进行物流自营。很多中小企业的物流活动都是通过内部自我服务完成的，很少将物流业务包给第三方物流企业。这种自办物流的方式成本高、设施利用率低，在企业规模和资源有限的情况下，很多时候不能够满足部分用户的需求，最终也不利于企业的长远发展。
二、中小企业物流联合采购与配送的重要性分析
随着经济的发展，中小企业的数量倍增，规模也在不断壮大，而且中小企业之间频繁交流与合作。但是应该看到中小企业的现代化管理意识不强，经营管理者的素质不高，要实现物流的联合采购和配送，还需要不断加强整合资源，加强经营者的领导，实现企业利益的较大化。
在企业物流中，采购是非常重要的一环。科学合理的采购方法提高企业的运作效率。中小企业实行联合采购具有众多的优势，可以将众多的中小企业捆绑在一起，形成规模优势，提高自身与供应商的行动话语权。另一方面来讲，联合采购可以使企业直接面向生产商，减少交易的中间环节，降低了成本，也提高了流动速度，同时还能够与供货商建立起来有效、稳定的伙伴关系。这样一来可以简化办事程序，进而能够提高原材料的流通速度，减少库存。联合采购使中小企业也形成了规模优势，适应现代管理需要。联合采购还有利于稳定与供货商的伙伴关系，形成长期的战略联盟，避免了市场带来的价格波动，为中小企业发展创造了良好的环境，增强了企业对抗市场风险的能力。
联合配送是利用过模型团购优势来降低送货成本的。当用户配送个不够车辆满载时，可以选择和其他用户货物配车，这样可以降低物流成本。联合物流的优点主要可以体现为以下几点：其一，联合配送完善了运输物流系统，多种货物整合成一车统一运输，优化路线、减少车辆空驶，节约了能源，也提高了车辆利用率。其二，联合配送可以让物流运动更加合理，资源配置更加优化。其三，联合配送为方便了企业物流操作，让企业集中精力投入生产。其四，联合配送有利于实现物流自动化和标准化的广泛应用。
实现中小企业物流的联合采购和配送联盟任重而道远。需要理顺成员之间的各种利益关系，加强沟通，增强信任感。建立完善的联盟机制，制定各项规章制度。培养专业型人才，理顺联盟的领导管理体制。同时还需要政府的大力支持。这样才能够保障采购联盟之间的信任合作。
作者：毕研博刘凯单位：山东信息职业技术学院
物流与采购论文:二手车市场物流与采购现状思考
各位嘉宾、各位代表，女士们、先生们：
首先我代表中国物流与采购联合会向大会表示衷心的祝贺。
在去年会议上，根据大家的要求决定；将每年举行一次的二手车流通行业联系会议，更名为行业年会。为了开好这次年会，我们希望能够改变作风，提高效率，为此会前进行了两次调查。一次是征求部分地方行业协会的意见，确定年会的内容；另一次是对部分二手车市场的基本情况进行调查研究。从反馈的情况看，各地行业协会和市场都非常重视，给我们工作提出了一些很好的建议和意见。我们会在今后的工作中逐步改进。这次会议的目的是交流情况，交流经验，研究探讨适合中国特色的二手车经营模式．，研究探讨如何建设二手车交易的经营规范，使二手车流通行业能够更加健康、有序的发展。同时这次会议也为政府和企业提供一个对话的机会，希望通过这样的形式，争取得到政府有关部门的理解和和支持。这次会议得到了北京旧机动车交易市场、上海二手车交易市场、一汽一大众销售有限责任公司、神龙汽车有限公司的大力支持，同时还得到了北京汽车流通协会、山东旧机动车流通协会、湖南旧机动车流通协会、上海旧机动车流通管理协会、云南省物资再生旧车流通协会、河南旧机动车协调领导小组等地区行业组织的大力支持。对于以上单位对我们工作的支持，我代表联合会表示衷心的感谢。
下面就我国二手车流通行业的现状、问题和发展谈几点意见，供大家参考。
一、目前二手车市场发展的新特点
当前我国的汽车市场进入了一个新的发展时期，一方面是政府部门出台了一系列促进汽车产业发展的政策措施，另一方面是企业积极应对，开拓创新，加快发展。二手车市场也出现了许多值得关注的新动向、新特点：
一是扶植政策的实施，使二手车交易量快速增长，消费者得到了实惠。2002年3月3日，财政部、国家税务总局联合下发了《关于旧货和旧机动车增值税政策的通知》(财税[2002)29号)，对售价未超过原值的二手车免征增值税，降低了二手车的销售价格，减轻了消费者的经济负担。具体表现在，2002年全国二手车累计交易量比200土年增长32．6％，特别是上述政策出台后，二季度比一季度的交易量增长六成。北京旧机动车交易市场，每天办理过户手续相当于过去的4倍，上海的交易量同比增长43．7％，政策的实施，为消费者减轻了少则2000元至3000元，多则上万元的经济压力，给消费者带来了实惠。
二是整顿二手车市场秩序、规范二手车交易行为取得成效、为贯彻落实《国务院关于整顿和规范市场经济秩序的决定》(国发[2001)11号)和国家经贸委、公安部《关于加强旧机动车市场管理工作的通知》(国经贸贸易[2001)18号)文件，各地区加大了对二手车市场的整顿力度，使二手车交易法制化，交易行为规范化。如湖南、湖北、山东、北京、广州、太原等地通过整顿，禁止了一些不规范市场的二手车交易；北京、广州二手车交易市场，针对交易中的法律纠纷，分别出台了《北京市旧机动车买卖合同》、《广州旧机动车销售合同文本》，保护了消费者合法权益；北京、上海、河南等地二手车市场与公安部联网，对进入二手车市场的车辆进行前置审检，有效的防止非法车辆流入市场；北京、上海二手车市场推出了先行赔付和保障金保障以及经纪人持证上岗等制度，从法制上和管理上遏制了二手车交易过程中的违法行为。
三是引进二手车拍卖机制为二手车市场注入了活力。目前消费者在转让二手车的过程中遇到突出问题是转让繁琐，价格不理想，车辆兑现货币慢，特别是政府批量换车和出租车批量更新，急需快捷的营销方式。北京、上海、广州、河南、山东、山西等地将拍卖弓1入二手车交易市场。将一部分公务改革车、企业改制车、走私罚没车、抵债车等在市场进行拍卖，以其快捷订价、快捷转让，快捷兑现的优势迎合了市场的需求。特别是非典疫情时期，北京二手车市场的网上竞拍，以其安全卫生、公开、公正、公平的优势，促进了二手车的流通。
四是许多厂商打破单一的营销模式，积极稳步的开展汽车置换。自去年上海通用汽车汽车有限公司在上海、北京、广州、深圳等别克授权销售中心推出了收旧卖新、新车置换试点后，今年上半年上海大众、一汽捷达、广州本田、北京吉普、北京现代、长安铃木等一些品牌轿车企业也都有计划、有步骤的推进汽车置换业务的展开。意味着原有形二手车市场交易的单一模式将打破。一种以品牌轿车供应商为中心，品牌销售商为依托的二手车置换体系正在全国逐步形成。
五是进一步完善二手车售后服务功能。针对二手车售后服务不规范。北京开通了二手车寻呼业务，开辟了“竞价寄卖”交易模式，缩短了办理机动车辆登记时间。上海二手车市场在完善市场管理功能的基础上，努力建立售前、售中、售后等服务，下一步将推出“二手车售后服务标准”，“信誉保障金”等一系列售后服务措施。
六是我国新、旧车市场开始融合沟通。例如北京亚运村汽车市场和北京花乡汽车市场(旧机动车)，开始出现业务的相互延伸。北京旧机动车市场出现了奔驰、宝马等专卖店吸引众
多消费者，同时北京亚运村汽车交易市场也准备在新建市场增加旧车交易。除此之外,牡丹江、四川的攀枝花、太原等也都在二手车市场出现了新车销售、新车超市、汽车置换。同时多品牌轿车供应商也在积极推出收旧卖旧，收旧卖新等，从新车销售向二手车销售延伸。
七是各地区行业组织发展迅速。继山东在全国首家成立旧机动车流通协会后，上海、湖南、云南、河南、青海等地区也相继成立了行业组织。这些行业组织在地区行业管理和行业自律中发挥了非常重要的作用。如上海二手车流通管理协会，承担了上海市二手车交易市场的规划，，二手车经营公司的审查，经纪公司及人员的培训以及区域旧车行业标准的制定等，如湖南旧机动车流通协会，协助公安、公商等部门整顿二手车交易市场，遏止违法交易等。如山东、河南、云南等旧车流通协会定期组开展行业活动等。
八是二手车市场信息网络建设步伐加快。为了促进二手车的异地流通，北京、上海、山东、河南、湖北、太原等地相继建立了二手车交易网络信息平台，特别是北京旧机动车交易市场利用互联网成功地实现了二手车拍卖，山东省实现了区域性的联网，加快了信息的传递，实现了信息资源共享，促进了二手车市场快速发展。信息化是新型工业化道路的关键，未来市场的发展必将伴随其信息化程度的提高。
总的来看当前出现的市场好形势，是政府、企业和行业组织共同努力的结果。我们注意到在市场需求和消费政策的拉动下，整个汽车市场的变化方向正开始呈现四大趋势，即从经济发达地区向欠发达地区扩展；从东部地区流向西部地区；从中，心城市流向乡镇；从高收入者流向低收入者。当然我们也要看到市场的发展不是均衡的，与新车市场相比，二手车市场的发展还相对滞后。据专家分析，今年轿车市场的显著特点是上市新品种多，价格下降快，降幅较大。据统计，今年l至8月共有近80种车型，20多个轿车品牌调整了价格，平均降幅7％左右。降价幅度低则3％，高则30％，如威资奇瑞等。在新车价格的影响，二手车价格产生连锁反应。据二手车市场反映，二手车的购进价格赶不上新车的降价幅度，使得二手车的进价和销价空间较少，对二手车经营冲击较大，在一定程度上影响了二手车的交易。
二、我国二手车市场的现状及问题
从长远来看，要正确地制定发展目标，还必须正确地评价我国二手车市场的现状基础，研究存在的主要问题。我认为以下几点可能是必须充分引起重视的：
一是我国二手车市场起步晚发展快。自1998年，国内贸易部颁布了《旧机动车交易管理办法》后，我国旧机动车市场开始步入规范化轨道。短短的5年时间，旧机动车交易量就翻了一翻。以平均每年25％的速度增长，特别是2002年旧车交易量与新车交易量实现了同步增长，同比双双超过了30．％。旧车交易量占新车交易量的三分之一，北京、上海两地旧机动车交易市场是我国启动最早、交易量较大的省份，目前两个市场的交易量总和占全国交易量的20％左右。我国已经制定了到2020年经济再翻两番的目标，作为支柱产业的汽车市场必将在一个较长时期内保持快速发展的势头，其中二手车市场可能会发展得更快一些。
二是二手车市场发展潜力巨大o2002年我国汽车保有量同比增长土3．9％，而私人汽车保有量同比增长26．04％，私人汽车保有量的增长速度快于全国增长速度。目前私人汽车保有量占全国保有量的比重为47％，北京、成都；广东等地私人汽车保有量超过了50％，特别是近年来人们生活水平的提高和消费观念的改变，公路建设、城市基础建设的大发展以及旅游业的发展，使汽车市场需求急剧扩大，汽车产量快速增长，带动了旧机动车交易的活跃，使车辆更新换代的频率加快。据调查，广州每百人有20人有私人轿车，北京每百人有19人有私人轿车，而发达国家每百人有40--50人有私人轿车，与国外相比差距较大。近期国家统计局，在10个城市5000户家庭调查，有7．7％的家庭5年内将有车，有42．9％想购车，而选择购买车辆在7万元以下的占51。2％o这说明质量好价位低的旧机动车具有很强的竞争力。随着政府、企：业、事业公务车辆的改革，以及城市车辆环保标准的提高，旧机动车市场的潜力巨大。
三是我国二手车市场交易主体单一是影响市场活力的重要因素。我国的二手车市场是从1992年小平同志南巡讲话以后才开始形成并逐步活跃起来的。由于起步晚、发展快，市场管理体制的建设跟不上，所以很不健全。存在着场外交易，偷税漏税，国有资产流失以及非法车辆流入市场等现象。针对这些问题，国内贸易部于1997年下发了《关于加强旧机动车流通行业管理的意见》，土998年制定了《旧机动车交易管理办法》等。主要是针对当时二手车交易市场的管理，因此我国二手车市场交易主体单一，是在当时历史条件下形成的。随着我国市场经济的发展和人民生活水平的提高以及汽车工业、汽车保有量、汽车消费、汽车需求的增长，原有的办法已经不适应市场经济发展的需要，否则将严重影响市场的活力。
四是行业组织不健全是市场不成熟的标志。在计划经济转型为市场经济的进程中，加快行业组织建设成为一项重要的任务，目前上海、山东、湖南、福建、云南等地都成立了二手车行业组织。因此各地和企业呼吁尽快成立全国性二手车行业协会(专业委员会)，加强行业自律，加强行业规划、统计、标准等工作。
根据对市场现状的基本认识，我认为我国二手车市场亟待解决的问题是：交易手续烦琐、交易行为不规范、交易功能落后、交易服务不健全。这些问题也是以往历次行业会议中普遍反映出来的，具体表现为：
(一)我国二，手车流通管理涉及工商、公安、环保、税务、交
通等诸多方面的管理，使得交易过程的烦琐，近期我们进行了一次调查，一次交易过程完成最快的30分钟左右，最慢的3天。
(二)由于我国基础设施落后，绝大部分尚未实现联网，因此个别地方未能有效的控制非法车辆流入市场。
(三)有相当一部分旧机动车售前未进行车况的技术检测，因此很难保障车辆的安全和环保要求。
(四)旧车交易中的诚信问题。对于买卖双方以及经纪公司、经纪人各自的行为约束，缺少法律依据。
(五)新旧车经营权未放开，存在着不平等的竞争。无论是品牌置换公司还是旧车市场中的置换公司，都存在经营权问题，前者是旧车经营权，后者是新车经营权。前者只有通过市场成立经纪公司实现置换，后者利用全国汽车连锁试点企业，可以异地销新车的优势，变相连锁获取新车经营权。市场反映个别汽车连锁试点企业形式上的连锁。实际上是在收取新车经营权的管理费。
(六)个别省市没有按照地区市场规划、汽车保有量以及地区消费市场需求情况建二手车市场，出现了同一城市多个市场，如太原8家，昆明地区9家，广州市4家等，造成恶性无序竞争，各地反映十分强烈。
(七)我国绝大部分有形市场仅限于为买卖双方提供集中交易场所，并收取一定的手续费。但由于全国没有统一收费标准，统一交易发票和凭证，造成交易后的车辆产权不清晰和税收的流失。
(八)在二手车市场引进拍卖营销方式时，按照《拍卖法》中必须是具有法人资格的拍卖企业进入市场才能实现，否则无法开展。
(九)目前北京、上海等部分城市推出了二手车售后服务的保障，大部分二手车市场存在着售后服务无保障的情况。
三、借鉴国外的规律和经验，推进我国二手车市场的发展
借鉴发达国家的发展历史可以少走弯路。近期我们研究了国外的二手车的发展情况，从美国、德国、瑞士、日本、台湾等二手车市场的情况看有如下特点：
一是旧车销量大于新车的销量，旧车的利润大于新车。目前美国、德国、瑞士、日本、台湾等二手车的销售分别是新车销售的3．5、2、2、1．4、2倍，其中美国旧车利润占利润总额的45％。旧车销售促进新车销售，旧车的客户是新车潜在的客户。
二是交易主体多元化、交易方式多样化、交易手续简便化。从发达国家和发展国家情况看，随着各国经济的发展，旧车作为一般商品进入市场，其销售多渠道，导致形成了品牌专卖、大型超市、连锁经营、旧车专营、旧车拍卖等并存的多元化经营体，其交易方式直接销售、代销、租赁(实物和融资)拍卖、置换等多样化，尽可能减少交易环节，使交易手续灵活简便，为消费者营造了购买旧车方便的消费环境。
三是旧车交易规范化售后服务标准。各国主要是通过制定法规和行业协会管理以及品牌汽车企业来确定经营者的资质资格，规范其交易行为。从发达国家看，通过技术质量认证，保障售出二手车的质量，2002年经过美国认证的二手车的销量上升46％。同时通过统一的服务标准，使购买旧车的消费者，在一定时期内，享受与新车销售相同的待遇。
四是税收、价格评估等方面。从北美、欧州情况看，绝大部分国家在旧车交易中是按照购进销售之间的差价征税，英国按照差价毛率征收，台湾也是按照差价征收5％的增值税。一般情况旧车的评估是由第三方评估机构和评估公司来实现。
五是信息现代化。越是经济发达的国家，信息化程度越高，如美国、英国、德国、日本等国，品牌专卖店基本是新旧车同店销售，在互连网上进行旧车拍卖，利用先进的信息网络实现旧车各种信息的查询，极大方便了旧车的交易。
六是行业组织作用突显。无论从发达国家还是发展国家看，政府基本上不干预旧车交易，行业协会在加强行业管理和行业自律，制定行业标准等方面的作用越来越突出。美国有汽车经销商协会，德国有汽车经销商协会，台湾有车辆商业同业公会等，，这些协会在汽车流通行业管理中，起到很重要的作用，从发达国家旧车交易情况看，经济越发达，旧车交易越活跃，一方面可以促进新车的销售；另方面可以促进经济的发展。因此我们应在学习借鉴国外先进理念、先进管理、先进技术、先进营销方式的基础上，结合中国国情建立中国特色的二手车流通体系。发展的指导思想应从以下方面考虑：
一是便民。让消费者购买新车置换旧车方便；二是规范。交易行为规范，做到交易手续费统一二交易发票和凭证统一；三是服务。新旧车销售服务及售后服务标准统一；四是监管。一定要强化市场管理与监督。重点是鼓励品牌汽车供应商及品牌汽车经销商开展机动车置换，发展一批二手车经营公司，进一步规范有形二手车交易市场。其发展的方向是：营销模式多元化；营销方式多样化；规范市场法制化；信息平台网络化；评估体系公正化；营销服务标准化、行业组织健全化。形成以中心城市有形市场和品牌汽车供应商为主体的全国二手车市场网络体系。力争2008年我国二手车的交易量占新车交易量的一半。我们联合会主要任务是：努力完成政府有关部门赋予我们行业规划、行业统计、行业标准的职能，接受政府有关部门的委托，参与行业有关政策法规的制定。竭诚为政府、行业、企业服务，努力做到政府与行业、企业的纽带和桥梁作用。
四、2004年二手车流通行业的主要工作
明年的工作重点就是根据上述指导思想提出来的，有以下几方面，提交大家讨论。
一是尽快成立全国性二手车行业组织(二手车专业委员会)。目前我们正在积极筹备，鼓励各地区发展行业组织，形成以全国行业组织为中心，区域组织为依托的行业组织体系。
二是积极开展行业的调查研究工作，有针对性的开展行业活动，为政府部门制定相关法规提供依据乙
三是抓行业标准化工作，通过制定行业标准，提高行业的整体水平，进行行业自律，近日国家发改委已经批准由我会牵头，承担《小型乘用车销售及售后服务规范》和《小型乘用车运输及装载规范》两个行业标准的制定。同时我们已向国家标准化委员会申请《二手车销售及售后服务标准》的制定等。这些标准的制定将进一步规范我们的交易行为，提高行业整体素质和管理水平。同时标准制定后，我们将引进认证机制，真正树立一批高品质的企业。
四是协助有关部门，尽快统一二手车合同文本、交易发票和交易凭证，针对二手车流通行业中的问题，调查研究向有关部门反映，争取得到有关部门的支持。
五是积极推动品牌汽车供应商开展汽车置换，不断总结
六是针对消费者购买二手车时所担心的车况质量及售后服务问题，结合《小型乘用车销售及售后服务规范》的制定和贯标及IS09000质量管理认证，在全国树立一批先进的实例，目前太原、上海两地二手车交易市场已在全国率先通过了IS09000质量管理体系的认证，为全国树立了榜样。
七是进一步完善二手车经营情况的统计工作o(一)根据二手车市场的实际情况修改统计指标；(二)将原季度报表改为月度报表，加快信息的反馈频率；(三)发挥区域协会作用，凡是已经成立协会的地区，我们将逐步直接对协会进行统计，减少重复报送。
八是加快二手车信息网络建设。建立以二手车专业委员会为中心，地区信息网络互动的信息平台。
九是在全国选择有一定影响的二手车交易市场和品牌汽车供应商，尽快制定全国二手车价格指南。
我国二手车市场起步晚，但是发展快，前景广阔。这方面的工作受到国务院有关部门的高度重视，今天商务部、国家发改委、国资委、国家工商总局、国家税务总局等部门的领导和主要负责同志在百忙之中，抽出时间参加会议，是对我们工作的支持，我代表联合会表示衷心的感谢。
衷心祝愿这次年会，能够开成一个团结的大会、务实的大会、富有成效的大会。
谢谢大家。
物流与采购论文:浅论超市物流采购模式的改进与变革
摘要：本文在分析常见的超市物流采购模式的基础上，针对当前超市企业物流采购管理中存在的突出问题提出了改进和发展的几点建议，特别指出超市企业应顺应“互联网+”的产业发展新趋势，优化物流采购模式，不断提升自己的市场竞争力。
关键词：物流；采购模式；连锁经营；“互联网+”
连锁超市作为一种常见的零售业态自产生以来以其高效率、多品种在零售业界占据着越来越重要的地位。我国连锁超市企业发展近年来取得了长足的发展，但在激烈的市场竞争中，特别是面对互联网时代网购的盛行，如何提高企业在市场中的竞争力，成为当前企业关注的重要问题。物流采购是超市生存和发展的重要基础，物流采购的协调和效率决定着流通的效率，成为超市赢得市场、获取利润的重要保障，逐步成为超市经营的核心竞争力之一，如何完善和改进超市的物流采购模式，适应互联网时代商业变革的需要成为业界关注的焦点。
一、超市物流采购的主要模式分析
经过对各类大中型连锁超市和部分社区超市的系统调研，笔者归纳总结超市的物流采购模式主要包括集中采购+自营配送模式、分散采购+供应商直供模式、自采+第三方配送模式、网络采购配送模式，简单分析比较如下。
（一）集中采购+自营配送模式
所谓自营配送模式，是连锁超市集中组织规模化采购，自建物流配送中心，自主管理运营的一种物流采购模式。这种模式具有效率高、控制能力强、保障公司经营信息安全等显著的优点，被大中型连锁超市普遍采用。这些超市企业通常都建立了自己的自营配送中心，并成为超市的一个重要部门，由其负责区域内各连锁门店商品的统一采购，统一管理和统一配送。
（二）分散采购+供应商直供模式
所谓分散采购+供应商直供模式，就是超市不同产品组和各自的产品供应商签订定期框架采购合同，由产品供应商在指定的时间范围内直接将超市采购的商品送到超市各连锁门店，并负责上架，甚至由供应商自行管理超市内的本企业商品库存。这种模式具有处理简便、退换货效率高、提高商品陈列空间的利用效率，节省超市管理费用等优点，目前很多中心城市内的大中型超市，针对食品饮料在内的很多快速消费品都采用此种模式进行物流采购管理，较好地实现了“小批量多频次”的采购订货原则。
（三）自采+第三方配送模式
所谓自采+第三方配送模式，是超市自行与供应商签订采购合同，由第三方物流企业负责安排组织物流配送。这使连锁超市企业和第三方物流企业之间实现了共同协作、功能互补，提高了超市物流配送的效率。这种模式可以实现超市企业与第三方物流企业之间的优势互补，扩大物流配送的整体规模和水平，降低各合作企业的物流配送成本，提高了合作企业的物流效率。
（四）网络采购配送模式
所谓网络采购配送模式，是连锁超市与供应商之间签订长期合同，设立独立于各个门店的采购部门，自行组织采购和配送人员。采购部门、连锁门店和供应商企业三者之间建立实时互通的完整的信息化网络系统。某一家连锁门店的某种商品数量达到事先设定的订货点时，系统自动将采购商品信息传输到供应商的信息系统中，供应商信息系统收到采购定单信息立即备货，连锁超市采购部门派车接运到需要货物的连锁门店。这种模式利用了信息网络的优势，尽管对企业的信息化水平提出了较高要求，但因其效率高、性强的特点收到了越来越多超市企业的青睐。
二、超市物流采购当前存在的主要问题分析
随着市场需求的日趋多元化，特别是近两年互联网和移动互联网网购的迅速发展，连锁超市的生存和发展受到了越来越大的冲击，联系到超市的物流采购与管理，突出表现为以下几方面问题。
（一）物流采购模式仍以供应商直供模式为主，受资金资源所限，未能普遍建立完善的自营配送体系。加之供应商配送水平存在较大差距，造成缺货断货和管理混乱，影响超市企业日常运营和统一管理。
（二）采购管理科学性差，对采购品项的分类管理和库存控制不够。多数超市企业没有形成科学完整的采购供应管理规范，商品品项管理不足，极少应用采购定位模型进行分类控制，库存管理随意性大，极易造成缺货或积压，库存处理成本居高不下。
（三）物流采购管理信息化、网络化水平仍待提高，网络订货系统和在途库存管理尚待加强。超市企业与供应商企业或合作的第三方物流企业之间的信息化联系多数停留在人工发送要货信息的水平上，上游企业对下游零售门店的库存状况把握不及时，在途库存基本缺乏有效管控，使得补货不及时现象频繁发生，影响超市门店销售和消费者的满意度。
（四）物流采购部门熟悉产品和渠道运营特点、掌握物流和采购管理科学方法、精通信息技术的专业管理人员比较欠缺，对物流采购问题很难使用专业管理方法进行处理，对如何实现更有效的物流信息化管理缺乏解决方案。
（五）临近社区的超市缺乏为社区居民送货上门的物流配送服务，与网购直接送货上门相比，增加了顾客的购物成本，无法满足顾客日益增长的“高效便捷低廉”的购买需求。
以上几方面问题综合起来，突出表现为超市经营品项管理比较混乱，库存控制水平不理想；重点商品缺货和非重点商品积压现象并存；采购物流成本居高不下，超市营利能力弱；顾客服务水平难以提高，消费者购物体验不佳。
三、超市物流采购的改进策略建议
针对上述问题，超市物流采购的组织组织和管理需要进行不断地变革和改进，适应消费者需求，寻求自我突破的发展道路，笔者建议可以考虑采取以下措施：
（一）引入科学的采购管理方法，优化超市采购制度
超市物流采购工作涉及面广，和生产企业货品采购相比虽然存在较大差别，但仍然可以依据科学的管理方法。必须制定严格的采购制度和采购程序，使采购工作有章可循，避免采购人员或供货商简单凭经验办事。这当中需要建立严格的采购管理制度和程序，建立供应商档案和准入制度，对供应商进行绩效考核和管理，优化供应商结构及采购供应配套体系，从源头上控制好缺货和积压问题。
（二）优化物流配送组织形式，提高物流效率
配送组织形式关系到超市配送的成本和效率，需要使用科学方法优化处理，不能简单根据个人主观判断进行设计。首先要建立超市在售品项分级管理制度，不同类别的品项设计不同的物流配送形式。其次，科学合理规划配送路线，采用数学模型方法进行设计，综合考虑成本低、准时到货、门店地理位置、门店间的交通状况、城市交通管控规定、门店销售忙闲时间等因素进行调配，统筹规划，有效提高配送效率。应通过完善的库存信息管理系统，掌握不同超市门店销售周转情况，根据周转速度决定配送频率，协调好自营配送、供应商直供、第三方物流之间的关系。
（三）加强库存管理，分类分级进行科学控制
库存管理是商业零售企业的突出问题，库存控制必须与商品销售相适应，既要保障不出现断货，又要尽可能减少各超市门店和自营配送中心的库存。需要对库存进行科学的分类分级，根据销售速度、占压成本、季节特点等对不同品相库存进行差异化管理，实行商品分散保管与集中保管相结合。此外，还应压缩流通环节库存，有效利用保管面积，简化库存管理，减少管理成本和库存量，提高经济效益和服务水平。
（四）完善供应链体系的管理信息系统，实现上下游企业的信息实时互通与共享，提高物流运作效率
现代零售业发展必须以供应链为整体，以信息化网络化为基础，完善的供应链物流信息系统是连锁超市等商业零售企业的神经中枢。虽然当前企业基本都使用了POS收银系统，进销存管理系统等信息化的管理软件，但供应链上下游企业之间仍缺乏统一的协调管理和信息实时互通与共享，造成上下游企业之间信息沟通不畅。因此，需要努力构造现代化供应链管理的物流网络信息平台，将库存控制、配送调度、客户关系管理、在线交易处理等与商品管理、销售分析、成本核算等紧密结合，实现物流、资金流、信息流一体化集成。
（五）发展“互联网+物流”、“互联网+门店销售”等新模式，丰富超市销售渠道，改善客户购物体验。
如今，国家正大力倡导“互联网+”的概念，倡导传统产业升级改造。面对互联网购物近年来不断激增的需求，传统零售超市应利用自己的销售网络基础和供应渠道规模优势，寻求销售模式和物流采购模式新突破，建立线上线下并行的销售网络体系，逐步构建多元化的配送渠道，满足顾客“线下体验，线上下单，配送上门”的消费需求，提高传统超市在互联网环境下的综合竞争力。
物流采购是连锁超市企业取得经济效益增加经营利润的重要影响因素，采购方式的科学性、物流配送的效率性直接影响到连锁超市的市场竞争能力和企业经营成本。连锁超市要根据自身规模、客户群和实际经营情况，选择适合自己的物流采购模式，制定合理科学的物流采购策略，构建自己独特的物流配送体系。
当前，连锁超市企业还应加大对信息技术和物流设备的投入，把握“互联网+”的产业发展新趋势，运用先进技术提高物流配送效率、改善服务质量、降低企业的物流采购成本，提高自身的市场竞争能力。
物流与采购论文:企业物流管理中的供应链模式与采购成本控制
【文章摘要】
提高物流水平，降低物流成本，提高市场竞争能力是企业永恒的主题，物资采购工作在企业经济活动中作用重要，分析企业物流的运作模式和现状，改善企业管理，提高经济效益，有效地控制采购成本是当今企业必须关心的一个紧迫话题。
【关键词】
物流运作模式；供应链管理；成本控制
随着市场竞争的加剧，企业纷纷在降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫，以较低的交付成本、更好的物流服务在市场中赢得竞争优势，越来越成为企业战略中不可分割的组成。
1 企业物流的运作现状
我国物流的及时个基础性国家标准《物流术语》与2001年4月，有效填补了物流经营管理理论的空缺，但目前仍存在研究缺乏综合性，研究成果的可操作性不强，管理手段落后，很多企业在物流运作中也缺乏对先进信息技术的应用，缺乏“第三利润源”的理念，将物流活动置于附属地位，没有对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。缺乏协同竞争的理念等问题。
2 现代企业物流的运作模式
20世纪60-70年代，发达国家物流企业经历了将竞争焦点集中于生产领域，通过降低物质资源消耗，获取 “及时利润源泉”；通过提高生产率获取企业的“第二利润源泉”的发展过程。70年代后，增强竞争力的焦点从生产领域转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物通活动以及有关信息活动，出现了现代物流是“第三利润源”的理念。
在竞争日益激烈的环境下，单个企业依靠自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，美日等国企业纷纷将有限的资源集中在强化核心能力，把主业做大、做强、做精，而将其它业务以合同的形式外包，构筑一体化物流战略，在全球范围谋求物流外包，企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得的主动权。与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，成为长期的、稳定的战略伙伴。通过合作以供应链的整体优势参与竞争，实现互惠互利，提高竞争力和市场份额。
3 供应链管理的重点方面
供应链管理是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化资源配置，实现生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，达到成本的降低。构造高效供应链应具备的关键点有：
3.1 以顾客为中心，供应链管理发点和落脚点是市场需求
顾客价值是供应链管理的核心，包括三个部分：客户服务，即企业如何从利润较大化的角度对客户的反馈和期望作出反应；客户服务应对市场细分，分析服务成本，进行销售收入管理。需求传递，即企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系；指企业把产品和服务送达客户的销售渠道组合，这一环节对成本有直接影响。合理预测分析并制定计划是重要的职能。采购战略，即企业在何地、怎样生产产品和提供服务；采购战略决定成本结构和所承担的劳动力、汇率、运输等风险。
3.2 注重核心竟争力
在供应链管理中，其重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并将之在供应链上定位，将非核心业务外包。企业核心竞争力具有别的企业无法模仿（它可能是技术，也可能是企业文化）、资源市场上买不到、其资源和能力具有互补性不可分、资源具有组织性不因个体或局部原因而丧失等特点。
3.3 相互协作的双赢理念
传统的企业供销之间互不相干，供应商和经销商都缺乏合作关系。在供应链管理的模式下，企业间除了自身的利益外，追求整体的竞争力和盈利能力。合作是供应链与供应链之间竞争的关键。在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，集成化是供应链合作关系的关键。管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），实现信息共享。通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。
3.4 优化信息流程
信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，信息系统只是支持业务过程的工具，企业的商业模式决定着信息系统的架构模式。为了优化供应链管理，便于管理人员迅速、地获得信息，须从与生产有关的及时层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性设计业务流程，使各节点企业都具有处理物流和信息流的能力。形成贯穿供应链的数据库信息，集中协调不同企业的关键数据，所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。充分利用电子数据交换等技术手段，达到共享重要信息。
3.5 整合内部物流降低采购成本
企业的物耗占产品成本的一半以上，控制采购成本对经营绩效至关重要。采购成本控制是物流管理的重要部分，也是耗用资金多，容易失控的环节。据测算悉降低1%的采购成本可以使利润提高5%～10%。降低采购成本是企业“第二利润源泉”。企业的采购价格；定额科学的采购量；及时、、地物流信息；、安全、经济的运送和储备方式；具有预见性和灵活的采购策略；良好员工的素质等都是影响物资采购成本的主要因素。成本控制的6个方面有：（1）制订采购预算与计划。对采购资金理性的规划，有效控制资金的流向和流量，从而控制成本的。（2）采购价格的确定中要弱化个人行为，注重调查和收集信息，采取竞争性谈判方式确定采购价格。（3）利用采购环境。充分利用供应链统一的信息化管理平台，建立市场信息机制，使各环节有机地联系起来，减少盲目性，降低决策风险，达到降低成本、提高核心竞争力的目的。（4）择优供应商管理。给所有符合条件的应商均等的机会，基于长期降低采购成本的理念强化供应商的管理。（6）储备管理。使库存在能满足产需要的情况下尽可能最小化，即数量上合理的最小化。（7）加强培训，提高人员的素质也是控制采购的重要环节。
总之，企业按市场规律构筑适合自己的一体化物流战略，整合内部物流，建立严格的业务规则和制度，采用高科技物流设备，在物流运作中广泛采用EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术，形成系统和网络，提高物流综合效益。同时把外部物流交由第三方去做，以多种方法吸纳资金引入竞争机制，更多地使用社会化物流。以一体化的物流管理和供应链管理来寻求资源采购、生产装配和产成品分销，参与市场竞争，通过一体化物流既降低物流总成本，提高服务水平树立良好信誉，提高市场竞争力，可以为企业力营造良好经营环境，寻求更广阔的市场空间。
物流与采购论文:供应链管理环境下包钢采购物流优化问题的研究与应用
摘 要：钢铁作为我国基础原材料产业，为长久以来国民经济的发展做出了不可替代的贡献，为各个行业的发展打下了坚实的基础，随着我国市场经济的深入，钢铁行业若想得到更多的额外利润，提升自我竞争力，就必须改善供应链中物质与信息的流通效率，本文主要针对钢铁企业供应链环境下采购的优化提出了几点建议。主要以包钢的采购物流优化为背景，从采购流程运作、供应商的管理、以及决策的优化几个方面阐述了包钢采购物流优化问题，并提出了优化的方案。
关键词：采购物流优化 供应链管理 供应商管理
一、采购流程及运作的优化
包钢目前的采购业务主要分为原料、燃料，有色材料、辅助材料，即每月20日之前需将次月要用的物资计划上报公司综合计划科，审核备案，经领导批示后于28日前实施采购。各个专业通过公司的价格委员会，通过招投标的方式来确定物资的价格，来签订合同，进行备案后组织进货。
就目前的现状来看包钢物资供应公司的采购流程主要分为三个大项，即采购流程、供应流程、库存管理流程。采购流程中应由二级单位上传次月的需求计划，并填写好请购单，并要求存入数据库中。公司采购员应根据供货商的报价及需求计划和根据供货商管理中的供货商信息选择供货商并与之协商价格，供货商最终确认后，采购计划表转化为采购订单，并交给主管领导进行审核，然后采购员可以将采购订单从网上发给供货商并且随时跟踪订单的执行情况，等供货商发货，材料到达之后，采购员让质量科进行验收，验收合格，采购订单转到财务部门应付账款系统，若不合格则转入退货系统。
在供应链运作方面，包钢属于国有特大型企业，受到传统的“大而全”、“小而全”分散、低效、高能耗的形式严重影响了物资的流通成本居高不下。包钢的外部供应网络有待改善，内部供应网络业需优化；另外一个就是库存管理和仓储管理水平急需提高。
我们这里将采购和库存的供应进行一体化管理。首先是结构性战略既包括对于外部供应网络的改造业包括了内部库存供应的网络设计，将包钢采购物流系统进行重构；其次功能性战略包括了界外的运输方式以及对运输方式策略的改进、库存中的供应路线优化以及库存管理的优化，从而实现采购物流过程的适量、适时、及适地的高效运作；再次基础性战略包括对仓储管理水平的提高、物流技术和装备水平的提高、组织系统管理和信息管理系统的优化，从而保障采购物流系统的正常运行提供基础保障。
二、 供应商管理
供应商在基于供应链之下的管理优化的主要目标之一是通过物资公司与供应商建立合作的关系，从而来实现整个物资供应链上的物流、信息流、以及资金流的、快速地流动，从而来降低供应链上各个组成部分的成本。所以，在整个物资采购的网络中，包钢可以根据把物资进行分类方法，及时，将外购原料、燃料进行分类，然后对不同类型的材料料采用不同的采购和管理方式和供应商管理模式，在这个过程中，对其中的供应商进行选择与评价，与其中筛选出的部分重要原料、燃料供应商建立紧密的合作关系，从而可以节省管理的成本，提高包钢采购物流的平稳与能效。
以前到现在，包钢采取的都是传统的供应商管理方式，没有制定标准的供应商管理制度和流程。他们的具体做法是，采购部门通过各种渠道来搜集有关的供应商资料，进行初步的筛选后，让供应商提供样品让技术部门进行测试，在样品测试合格后提供测试的认证给采购部门，然后采购员向供应商进行初步的问价，采购员根据供应商的初步报价，结合公司的定价与供应商进行谈判价格协商，必要时采购经理也需要参加，就价格以及最小采购数量、付款的条件进行协商，达成一致，即列为包钢的供应商，进行正常采购。在今后的合作中，双方是以一种以价格为中心进行博弈过程，包钢经常会以低价为目标来寻找新的供应商，而忽略了与已有供应商一直以来的精诚合作来降低成本。其实供应商的精简和优化，会大大的降低包钢采购的成本与复杂性，从而提高采购的品质和包钢对市场反应的敏感。为此，包钢很有必要成立供应商的评选小组，组建科学合理的供应商评估指标系统，把供应商的选择与管理紧密结合起来，对其进行动态的管理，优胜劣汰，最终实现采购环境的优化。
三 、决策的优化
以供应链为基础的采购管理决策在优化过程中需要对采购进行分析，采购的分析主要包括了采购的需求与采购市场的分析。由于目前包钢在这方面存在着手工操作、从来都是靠经验的决策和事后的报表分析的陈旧管理手段，因此，包钢需要变革采购管理的方式方法。转变经验决策为科学合理的决策，即运用科学技术的手段对物料的供应市场进行充分的分析和研究、对不同的原料和不同的供应信息进行合理科学的预测、利用现代化的物流管理手段对物料需求和物流成本进行科学的预测分析。价格对于物资采购部门来说是一个极为敏感的市场信息，公司对物资的价格进行经常性、科学合理的预测，不仅仅可以提高经济效益，而且可使得资源得到更优化配置，这是包钢的一项重要管理内容。
另外，组织结构的变革是为了降低组织经营的成本，提高公司的工作效率，保持企业的活力和竞争力。一般情况下，认为流程的优化后需要对组织机构进行再调整，按照业务的流程将众多原来松散的部门紧密地联系结合在一起，从而达到任务、流程、权力和责任的组合和协调。
四、结语
本文主要以包钢的采购物流优化为背景，从包钢的采购流程、供应链、供应商管理选择、决策管理的优化、组织结构的优化几个方面对包钢的采购物流优化做了阐述和探讨。钢铁企业采购物流的优化为包钢扩大国内的市场、迎接来自各国企业的竞争打下了坚实的基础，具有很重要的战略意义。钢铁企业的采购问题是一个非常复杂和值得研究的问题，我们还需做出更大的努力才能使得包钢具有更强的竞争力。
物流与采购论文:大型超市联合采购物流的问题与对策分析
【摘 要】大型超市的联合采购是各方获益的采购模式，大型超市不仅拥有了和供应商讨价还价的能力，而且扩大了销售额。但是在联合采购物流的运作过程中，却有着各种问题和不足，主要是联合采购并没有真正的联合起来，物流效率低。本文通过分析大型超市联合采购物流存在的问题，提出大型超市之间应建立战略联盟，透明采购信息，制定物流标准等策略，并作出详细阐述，仅供大型超市参考。
【关键词】大型超市 联合采购物流 物流成本 物流效率
在竞争激烈的市场竞争中，大型超市的利润空间越来越小，企业实施联合采购已经成为企业降低成本提高效益的重要途径之一，但是悬在超市联合采购头上却有许多的疑问。中国社科院商业研究室主任宋则说了一句意味深长的话“很多事情，本来是皆大欢喜的，最终却成了不欢而散”。人民大学商学院教授黄国雄指出，对于我国超市联合采购存在的重要问题，有规模，无效益，不能统一采购，统一配送，显示不出连锁优势[1]。
事实上，我国大型超市的联合采购，有的已经名存实亡，有的还在坚持，有的已经没有联合采购，更多的是成员知识的交流和分享。为了让大型超市在联合采购物流中避免不必要的资源浪费，本文基于我国大型超市联合采购物流模式和区域性分销体系，指出了在联合采购物流上，我国大型超市因信息不透明和相互之间的竞争，导致物流成本上升，空闲下来的物流资源也无法安置，使联合采购没有真正的降低物流成本，导致联合采购无法顺利进行。并提出了大型超市应该建立战略联盟，制定标准，签订合同，使资源利用较大化，从而提升大型超市的利润空间。
1.大型超市联合采购物流概述
1.1大型超市联合采购物流的内涵
联合采购是委托中心城市政府采购活动，或者相邻若干个县（市）实行区域联合集中采购，使不同地区零散项目集合起来，形成大规模采购，以此来实现提高规模经济效益和降低采购成本的目标。大型超市联合采购物流则是指在大型超市联合采购过程中的物体的运输、配送、仓储、包装、搬运装卸、流通加工，以及相关的物流信息等环节。
1.2大型超市联合采购物流的模式
大型超市在联合采购物流有三种模式，具体包括：
1.2.1雇用第三方物流公司进行物流作业。这种模式将联合采购过程的所有物流作业均交予第三方，大型超市只负责提供采购计划，这样大型超市可以转移物流风险和物流作业损失，但是不能对联合采购过程的物流进行有效的协调和控制。
1.2.2“联合采购股份公司制”。各个大型超市出资成立联合采购公司，负责成员的采购工作和物流工作。超市即可以出现金作为“股份”，也可以将大型超市物流中心原有的人员、设施设备等资本折现作为“股份”成为联合采购“股份公司”的成员。例如，在2003年，湖南步步高、广西佳用、山东家家悦、宁波三江这四家区域性连锁超市共同组建了上海家联联合采购有限公司[2]。“联合采购股份公司”解决了联合采购后大型超市原有的物流中心资源空闲问题，但是在运作过程中，每个采购成员都希望在采购行动和物流作业中，有比其他成员更多的优惠，导致在实际运行中，联合采购运行困难，物流效率低[3]。
1.2.3某一采购成员单独进行联合采购的物流作业。由进行联合采购的大型超市的某一成员单独进行联合采购的物流作业，这对一些成员有较成熟的物流系统，而另一些成员的物流系统比较落后或者没有自己的物流系统的大型超市比较合适。在对物流的控制上，拥有成熟物流系统的大型超市对运输和配送的控制能力较强，而物流系统比较落后的大型超市的控制能力就相对很低，在联合采购中会出现意见分歧的现象，也会降低物流的效率。
1.3大型超市联合采购物流的战略意义
对于大型超市来讲，商品的销售额较大，但是价格弹性较小，如果能在采购上获得一个点的毛利，那么对于大型超市来讲都是一个客观的收入。那么联合采购就是一个降低采购成本，提高效益的重要途径。
管理落后是我国企业的普遍现象，大型超市的采购管理也不例外，联合采购后，对于物流的管理实施了联合，相互借鉴了经验教训，受到事半功倍的效果，也使得联合后的费用平均分担；在运输环节，联合采购的运输合并了小批量的运输，且单次的运输量加大，减少了单位运输成本；通过联合采购，大型超市之间共用仓库，实现库存资源共享，降低储备，这样大幅度的减少了备用物资的资金占用和积压；对于物流信息的管理，联合采购的物流信息相互流通，减少各超市的物流风险，也提高了整个物流系统的运作效率。
2.大型超市联合采购物流存在的问题
2.1联合采购的各大超市之间存在竞争，因而采购信息不透明，导致物流成本增加
在各个大型超市的激烈竞争中，采购信息往往牵扯到了很多的商业机密，一个简单的采购数量信息可能就会给竞争对手一个窥探该超市销售情况、库存量、以及需求量等重要机密的机会，竞争对手也可能单单凭借某一种货品的采购信息，分析到大型超市内其他相关商品的采购信息。因此在联合采购的过程中，有的超市为了保障自己的利益，不提供给联合采购方精准的信息，使得联合采购活动进行的并不真实，大型超市并没有在采购中真正的联合起来，那么超市就必须采取其他措施来确保采购的性，就必然要投入其他资本，这使得采用联合采购来降低物流成本的初衷不复存在。
此外，联合采购者之间相互不信任，很多大型超市只是把联合采购当做是与供应商之间博弈的筹码，一旦供应商给出比联合采购更低的价格或者其他优惠，这些联合采购者就会毫不犹豫的不履行联合采购的订单，最终导致联合采购不能如期进行。
2.2大型超市原有物流中心的部分资源空闲下来，无法安置
大型超市一般都有支持自己运作的物流中心，负责内部的采购业务和物流业务，但是实施联合采购，或者雇用第三方物流企业进行联合采购作业，或者采用某一联合采购成员的物流中心，又或者联合成员超市物流中的一部分组成新的采购业务部，这无疑都会导致大型超市原有物流中心的人员与设施设备等相关资本空闲下来，无法安置。如果裁掉空闲下来的人员，大型超市就需要支付一笔安抚费用，对超市的声誉也会造成一定的影响，如果不裁员，那么超市必须支付给不能创造价值的员工工资，这都与采用联合采购降低成本的目的相矛盾。另外，超市原来建立的完整成熟的供应链体系，也会因为联合采购致使这一体系的利益关系变得复杂，会遭到上游企业的抵制。
2.3配送作业受阻于区域性的分销体系，导致联合采购不能顺利进行
在我国的供应链体系中，一般为供应商按照行政区域划分设立批发商，再由批发商将产品供给大型超市。那么，无论是大型超市还是供应商，对批发商都有极大的依赖性。大型超市在联合采购中，为了得到更低成本的商品，几乎都是到供应商处直接进货，这样，就跨过了原有地区的批发商，那么原有的配送体系就要重新建立，这不仅仅是必须重新培训配送人员、制定配送路线的问题，还需有配套的配送车，冷藏车，仓库等。这对超市来讲也是一笔大开销。
而且开罪了这个地区的商。那么对于其他同品牌的不参与联合采购的商品，商也不愿在价格上做出让步[4]。
2.4大型超市超市联合采购并没有真正的降低物流成本
大型超市采用联合采购模式的最根本目的就是减少物流费用，降低物流成本，但是如今的大型超市联合采购节约下来的成本远不及为制定联合采购决策花费的费用。这是因为，每一次联合采购的采购物品品牌，种类，数量等的采购标准不同，就需要各联合采购成员的采购决策者聚到一起制定的采购策略。而在这个决策制定的过程中，各个超市必须支付此过程的人力费用，导社会成本的增加。因此，联合采购并没有真正的降低物流成本[1]。
2.5在配送路线的制定上不能达成共识
在信息技术高速发达的现代，速度成为企业的另一制胜法宝。在联合采购的配送问题上，每一个大型超市都希望采购而来的货物能及时时间送达至超市的货架上，每耽误一分钟，就可能丧失掉一个销售商品的机会。但是，配送车总会有先后到达的问题，特别是对于新鲜食品的配送，都更愿意先得到商品，那么配送公司以在联合采购的配送路线不知如何制定，不想因为配送路线的问题失去任何一个客户，那么在配送过程中就出现了各种矛盾[5]。例如，由于天气等原因，对于突发的缺货状况，某一大型超市希望配送中心可以立刻把货物补给上，但是竞争对手可能因为同一个原因也有缺货现象，但这两个竞争对手都是联合采购的成员，那么配送中心就不知该如何制定配送路线，因此而降低作业的效率。而配送公司解决矛盾的措施就是同时配送，同时配送又带来了配送车辆不是满装运输的问题，随之而来了的就是资源利用率降低，物流成本增加。
3.发展大型超市联合采购物流的对策分析
3.1大型超市与供应商之间建立战略联盟
大型超市供应商之间建立战略联盟，将每一个参与联合采购的大型超市的风险和利益与供应商的风险和利益联系到一起，这样大型超市在采购上就会与供应商之间做到透明，做到信息共享，让采购数量与大型超市真正的缺货数量相符，使采购计划更精准，更符合大型超市真实的需求。这样，大型超市就没有必要再浪费其他的资本进行采购作业，在获得低进货成本的同时控制了物流成本。此外，要求供应商对每一个联合采购的大型超市采购信息进行保密，如果遇到商业机密泄露问题，供应商也要承担责任与赔偿。
在进行联合采购前，签订联合采购合同，在合同中标明如果有一大型超市临时撤销合同，那么这一方将对其他的大型超市进行赔偿，以防止某些大型超市在获得更低的进货成本前要求撤销合同。如在物流作业过程中出现意外损失，按采购份额承担费用，保障联合采购作业顺利进行。
3.2将超市空闲的资源安插进联合采购部门
根据联合采购的三种采购模式：若联合采购是采用第三方物流公司采购，可以将大型超市原有的物流人员安插进第三方物流公司，原有的设施设备也可以折现销售给第三方物流公司；如果联合采购只是由某一个大型超市的采购物流中心承担，那么其他的大型超市空闲下来的资源也可以安插进这个大型超市，或者要求在采购成本和物流成本上得到优惠；如果是合资另外建设物流中心，那就可以直接将物流资源整合，组成新的物流中心。这样就解决了无法安置的资源问题。
3.3通过批发商进行联合采购，将物流作业交予批发商
为了避免区域性分销体系带来的配送作业困难问题，可以通过批发商进行联合采购，要求采购价格与在供应商处采购的价格相同，在采购过程中的物流作业交予批发商，让批发商到供应商处进货，负责采购的运输，包装，配送等物流作业。这样可以把物流作业风险转移到批发商身上，又能保障货品的质量。另外，这给批发商带来利润，又为同品牌的其他商品赚取利润空间。
3.4联合采购的成员之间制定物流标准，建立战略联盟
联合采购的成员之间建立战略联盟，在每一次制定联合采购决策时开视频会议，交流方案，保障采购信息和物流信息的及时传递。委托第三方物流公司为联合采购的各大型超市制定集中采购、配送业务。制定大型超市联合采购物流的标准，包括运输标准，配送标准，冷藏标准，包装标准等，一切按照标准进行作业，这样就减少了人力费用，降低了社会成本，提高了物流效益。同时，建立战略联盟后，就将每一个联合采购的成员的利益联系到了一起，若出现物流作业方面的损失时，各个大型超市按照采购份额共同承担损失。
建立战略联盟，亦可以降低储备，减少仓储。通过实施各个大型超市库存资源的共享和器材的统一调拨，大幅度减少备用物资的积压和资金的占用，这样大型超市就可以将资金运用到提高客户满意度上，为超市赢得声誉和利润。
3.5在联合采购前签订合同，确定配送顺序
大型超市应在联合采购前签订联合采购合同，合同内标明配送路线，确定配送顺序，规定在突发状况下的解决办法、风险承担和利益分享等内容。签订合同后，一切突发状况均按合同办事，若遇到不在规定范围内的突发情况，按照采购份额承担突发的物流作业费用，确保在突发状况发生的及时时间，联合采购的配送中心可以将货物以最快的速度配送到大型超市内，尽量不采用同时配送的措施，保障配送车满装运输，节约物流成本。
在社会高速发展，科技创新的21世纪，联合采购是大型超市的采购发展趋势，虽然大型超市的联合采购物流存在诸多问题，主要表现为：联合采购的大型超市之前存在竞争，因采购信息不透明，导致物流成本增加；联合采购后空闲下来的物流资源无处安置；由于分销体系的不足，使联合采购在批发商的阻碍下不能顺利进行；没有真正的降低物流成本以及不能达成共识的配送路线导致的物流效率低。这些问题可以通过各个大型超市、供应商分销商之间建立战略联盟，制定物流标准和签订采购合同等方法解决。相信大型超市联合采购物流定能为大型超市带来低成本物流和高利润货品，大型超市的联合采购能越走越远。
物流与采购论文:海外项目的采购与物流基础要点
摘要：国际性的物流涉及多个国家，地理范围大，跨越不同地区和国家。海外项目由于其路途遥远、金额高、风险大等特点，决定了设备与材料的采购与物流运输在项目实施中具有举足轻重的位置。
关键词：物资采购；国际物流；海外项目
一、海外项目采购与物流特点
（一）合同明确供货分包商名录
一般来说合同技术附件对项目各子系统的主要设备供货分包商都作了非常明确、详细的要求，这也体现了买方对采购的重视程度，以及采购在项目中的重要地位。如果是因为交货期、合同条款等原因，需要变更或增加备选分包商，必须书面提出要求，与业主进行及时、有效的沟通，并获得业主的同意，否则将带来违约、索赔等方面的不良后果，必须引起注意。
（二）采购与物流成本高
在（DAISEY）项目中，采购与物流成本占很大比例，所以说采购与物流直接关系到项目的成败。设备、材料，包括备品备件的规格及数量是否齐全，质量是否符合要求，物流是否顺畅，能否按时按点将货物运抵目的地，会直接影响整个项目的费用和总进度，并决定项目建成后能否连续稳定安全运转。
（三）供货周期长
海外项目正常采购物流周期通常包含设计联络、订货、设备制造和试验、运输、通关、交货等，海外项目的路途遥远、中间环节多、手续复杂，经历设备工厂、货物商、境内运输、口岸换装、境外运输等多个环节。正常国际物流周期就达30-35天，如搪瓷设备、仪表、变压器等超限设备的物流时间甚至达45天。
（四）自然环境因素影响
买方所在国的政策法规、标准及其认证，以及物流运输自然环境条件都会给国际采购物流正常运行带来影响，有些是非常大的影响。如地况、气候条件恶劣，气温达到45℃以上，夏季几乎每天下雨，这样给搪瓷设备、仪表等大型设备的运输带来了严重影响。
二、采购物流管理要点
针对海外项目不同于国内项目采购与物流的显著特点，可见采购与物流管理是一项很复杂的工作，务必从多角度把握好关键环节，让采购快捷、物流顺畅。
（一）计划及其动态控制
制定与主合同相匹配的、切实可行的采购与物流的计划是首当其冲的大事，计划应包含采购清单、三级进度安排，以及巡检、出厂检验、培训、运输、报关、手续等环节的计划，对照计划明确责任人，而且责任要避免多人来担当。在计划前，采购责任者应清楚所需货物的类目、规格、质量、数量要求，根据需要选用合同所约定的国际通用的标准和规格，对照合同约定的各单体设备和材料交货时间，倒排所需环节的时间节点，并留有适度的时间富裕，保障执行好合同。进度计划是其中非常重要的内容，由于诸因素影响而不能满足总进度计划的要求时，应及时与买方等相关部门进行协调，取得理解与支持， 由于不可抗力或买方前提条件的影响时，要及时以书面的形式备忘给买方，在确保总进度计划的前提下，合理地调整局部计划，作出动态调整。
（二）巡检与催交
巡检与催交工作的要点是要及时地发现问题，采取有效的控制和保障措施， 以防进度拖后。
巡检与催交工作的主要控制点是：分包商按要求及时提交图纸和技术文件，并解决好设计中出现问题的联络工作；检查主要材料、配套辅助机和主要外协件采购进展状况， 如需外购，应检查其订货计划和到货情况；检查设备的制造、组装、试验、检验、包装和装运的准备情况，各关键工序是否按照生产划进行；评估供货厂商的进度状态，确保关键控制点的实施与合同上规定的日期相符，如果出现偏差，应及时联系或到工厂核实，并采取纠正措施。
（三）出厂检验
为确保设备、主要配套元器件、散装材料的质量符合合同的要求，而且按合同规定，买方将有选择性地来中国参加出厂检验，所以设备的出厂检验计划，和具体的出厂检验项目应书面提早通知买方，并与买方一起做好设备出厂前的检验工作。为了让出厂检验有效，将问题充分暴露在出厂前，建议主要专业人员要亲自参加，并在检验时达到试运转的程度，有力地避免将问题延伸到国外工厂。
（四）物流运输
国际物流运输，对于承担海外项目来讲，既是机遇，又是挑战，运输工作的重点主要包括编制运输计划、对货代公司的物流运输流程进行监控与信息沟通、单据的准备、办理海关保险业务等。
1.按照项目合同及采购总体进度计划的要求编制工厂交货计划，并协助和检查货代公司运输计划，重点关注大型设备及其附件及出口设备，和涉及安全的压力容器、吊车与危险品等的详细运输组织与计划。
2.对物流状况进行监控，跟踪物流信息，包括运输前的报关、装运、运输过程节点、口岸换装状况等。
3.明确责任人，对报关、工厂交货、接货，以及出现问题的协调，都需要明确具体责任者。
4.对施工过程中出现的设计变更、缺损件和型号规格不符等情况，需要提前制定必要的预防对策，防患于未然。作好设计与采购的复查，尽量将问题解决在境内。
（五）其他建议
1.归类集中采购应该提上日程，可以在一个项目上试行，逐步推广到时间相对同步的多个项目。一方面可以降低采购成本，另一方面可以避免抽查后的风险与赔偿几率。
2.包装、装箱单、提单等信息的一致性，须要无误。
3.对于调试过程中的紧急备件、易损件，以及材料的使用有效期需要重点关注。
4.由于海外项目的基本特征——多方沟通效率不佳或滞后，建议多使用表格、图纸和简明扼要的语言进行沟通，并注意保存双方对相关问题的意见和保障。
另外，对于采购环节，需要更加注重技术与质量的稳定性，和买方对语言、技术文件、培训、以及设备出厂检验的具体要求，所以有必要在国内EP或EPC项目运行经验的基础上总结圈定海外项目供货商名录，为规范、有效、顺利推进海外项目总体进展创造条件。对于海外物流运输，虽然是全新的挑战，但在不断学习、认真总结提高、与合作方加强沟通，相互取长补短的氛围中，会通过典型项目的实际操作取得成功的宝贵经验。培养海外项目的采购与物流管理人才，为在国际上尽快树立中国品牌打好基础。
物流与采购论文:浅谈大型煤炭集团企业内部采购与供应物流信息系统建设
摘 要：阐述了企业内部物流的定义,分析了大型煤炭集团企业内部采购与供应物流特点，对大型煤炭集团企业采购与供应物流信息系统架构及功能实现提出建议, 说明了大型煤炭集团企业传统的物资管理，向现代物流管理转型的重要性。
关键词：大型煤炭集团企业;采购与供应物流;物流信息系统
1 煤炭企业采购与供应物流特点
(1)受自然因素影响。由于煤炭企业受水、火、瓦斯等自然因素影响，生产条件千变万化，所需物资品种较多，且原材料不构成产成品实体，与产成品之间没有严格的数量对应关系，物资需用量很难预测。
(2)物流线路长。煤炭企业的生产矿井往往建在远离交通干线和城镇的地方，采购所需的生产物资要经长距离的运输，并且可能需要采用多种运输工具。
2 大型煤炭集团企业采购与供应物流信息系统架构
（1）管理驾驶仓。为集团、分、子公司决策层及管理层提供实时查询，监控企业内部采购与供应物流动态情况，并对物资采购价格、储备结构、物资周转率、需求计划兑现率、吨煤材料费构成等根据集团、分、子公司口径进行分析，为决策层、管理层提供管理及决策依据。
（2）集团供应物流管理。对能够形成批量优势、价值量大的A类物资实行统一采购。各分、子公司需求计划汇总后，对统一采购实施招标采购，根据各分、子公司的到货验收情况由集团统一结算。
（3）分、子公司供应物流管理。对没有批量优势、价值较小以及生产急需的B类物资实行采购，由分、子自行结算。负责所有到库物资的验收、仓储、配送和现场使用管理。
3 煤炭企业采购与供应物流信息系统功能
3.1 分、子公司采购与供应物流管理
（1）供应商管理。根据供应商准入制度对供应商资格审核后，记录供应基本信息，包括企业名称、法人、纳税号、规模、资信等级、供货品种、安标及3C认证等。分析供应商供货价格、质量、交货期及售后服务情况，评定供应商等级，并为实现供应商淘汰机制提供依据。
（2）计划管理。由生产区科根据生产需求按年度、月份提报物资需求计划，矿厂供应部门汇总、平衡、利库后提报矿厂物资需求计划。分公司供应部门对矿厂物资需求计划汇总、平衡、利库后形成分公司物资需求计划及B类物资采购计划。
（3）招标管理。根据B类物资采购计划生成标书，根据产品市场及供应商情况，可采取公告招标、邀请招标、网上洽谈等形式，使用Internet网络招标平台实施反拍卖招标。
（4）合同管理。依据招标评审及监审委员会确定的中标结果生成电子合同。对于生产急需等非招标物资，履行价格审核程序后方可生成电子合同。
（5）质量管理。由分公司依据合同约定及验收标准对到库物资进行质、数量验收，验收结果录入计算机系统，为供应商管理提供分析数据。
（6）入库管理。质、数量验收合格后，可对到库物资进行入库处理，入库时必须严格执行合同签订的数量及价格，对于需检斤、检尺物资可根据物资属性设置浮动系数。
（7）存货管理。定期出具库存盘点表，以供盘点使用；建立库存高低限储备预警机制。
（8）出库管理。根据两定一限（定额、定量、限额）进行出库管理，依据生产情况控制物资投入，确保完成吨煤材料消耗计划。
（9）配送管理。依据总、分仓库的储备结构、地理位置、生产单位的需求计划，计算出配送计划，将物资由总、分仓库配送到生产单位。
（10）结算管理。完成入库处理业务后，由计算机系统生成相应的财务凭证，通过接口程序传递到财务系统进行财务处理。超市及代储代销物资需根据物资出库情况核算。
（11）查询分析。信息查询功能是企业物流信息系统的基本功能，以检索数据库中现存的信息为主，为执行层提供所需要的信息。可以按照信息的粒度大小来实现，因此基于数据库的信息查询能够较好地满足用户信息需求。（12）系统维护。包括分、子公司组织机构、人员、业务权限、各项参数设置、审核流配置等。
3.2 集团采购与供应物流管理
（1）供应商管理。根据供应商准入制度对供应商资格审核后，记录供应商基本信息，依据供应商供货价格、质量、交货期及售后服务情况，执行供应商淘汰制度。
（2）计划管理。汇总分、子公司需求计划，形成A类物资采购计划。
（3）招标管理。根据A类物资采购计划，采取公开招标或邀请招标的方式，使用Internet网络招标平台实施反拍卖招标。
（4）合同管理。依据招标评审及监审委员会确定的中标结果生成电子合同，按照物资需求计划的数量、需用时间，将合同分解各分、子公司。
（5）结算管理。依据分、子公司质、数量验收结果，与各分、子公司内部结算。依据分、子公司验收结果及合同约定与供应商结算。
（6）查询分析。为执行层提供所集团及分、子公司的各项信息。
（7）系统维护。包括集团组织机构、人员、业务权限、各项参数设置、审核流配置等。
3.3 管理驾驶仓
（1）供应商管理。掌握供应商综合情况，对供应商准入及淘汰进行决定性审核。
（2）计划管理。掌握集团及分、子公司物资需用计划情况，对采购计划进行决定性审核。
（3）招标管理。掌握招标全过程，对中标结果进行决定性审核。
（4）合同管理。掌握合同执行情况，对合同变更、中止及终止进行决定性审核。
（5）结算管理。掌握物资到货及付款情况，对承付货款进行决定性审核。
（6）综合查询。向决策层及管理层提供物资采购价格、储备结构、物资周转率、需求计划兑现率、吨煤材料费构成等查询分析。
4 实现技术
(1)通过客观地分析C／S、B／S的优劣，采用100％的B／S方式将造成系统响应速度慢、服务器开销大、通信带宽要求高、安全性差等问题。因此，可采用C／S、B／S结构相结合的系统结构。其中，集团、分、子公司采购与供应物流管理，处理数据量较大，更加注重流程管理，对信息安全性要求较高，需对权限进行多层次校验，采用C/S结构实现。管理驾驶仓处理数据量相对较小，更加注重信息检索，要求系统更新简单，维护简单灵活，易于操作。采用C/S结构实现。决策层及管理层可随时随地通过浏览器进行数据的查询和决策。
(2)服务器采用Microsoft Windows 2000 Sever,数据库采用Oracle 9i，Web服务器采用Microsoft的IIS5.0，开发语言可采用Java、c#、Delphi7.0等。
5 结论
煤炭企业由物资管理向物流管理转变，需要有一个体制转型、机制转变、功能要素整合的过程，才能适应现代物流发展的要求，使用物流信息化系统形成对物流运作进行事前预测、事中控制、事后评估的管理机制，将经营重心由供应管理转变为采购物流、供应物流、仓储物流、运输物流、信息物流方向转变，将对生产物流系统起到巨大的支持作用，够取得良好的效果，确保物流成本下降，物资保供率和物流运行效率大幅提高。因此，由传统的物资管理，向现代物流管理转型，是煤炭企业物资管理的发展方向。
物流与采购论文:国际工程物资采购与物流管理方法探讨
摘要:国际工程物资管理是国际工程项目管理的重要组成部分,在物资管理中，工程物资的物流管理工作犹为重要，因为物资供应的是否及时，直接影响工程项目的顺利进行。尤其是我们现在施工的国家，主要集中在非洲国家，物资都相当的贫瘠，很多的物资、设备都需要从中国或第三国购买，并且在采购的过程中，要综合考虑物资设备的质量，标准，规格，交货期等综合因素同时，还要考虑，运输，退税，进口关税，结关等其它方面的因素，需要从整个供应链角度来考虑问题，由于涉及到的要素太多，如果处理不好，经常是影响项目生产的“瓶颈”问题，必须要引起高度重视，所以，我们需要从人员配置方面，制度管理方面都需要加强，然后从计划管理，物流管理风险控制都方面着手，控制项目的物资成本，保障项目的顺利进行和效益。
关键词: 物资采购，人员配置，计划制定，管理流程
1前言
物资采购在项目实施过程具有举足轻重的位置，是项目成败的关键因素之一。因为项目的大部分资金除土建和咨询服务以外，都用于采购项目建设所需的货物，如机械设备，仪器仪表、运输工具、建筑材料、生产资料等等，项目物资和设备的采购花费往往占整个合同价的50%以上，因而物资整个供应链能否有效进行，会直接影响项目成本和项目的经济效益。
在国际工程中，物资采购与物流管理相对更为复杂。特别是承建的大部分国外工程项目又主要分布在非洲偏远的地区，项目周边往往物资匮乏，交通条件差，物资很少一部分可以就地解决，有些需要从国内或第三国订购，物资采购工作又增加了国际贸易、出口、发运、清关、计税、结关等工作，由于距离远，耗时长，物资供应和管理问题往往是制约海外工程项目的“瓶颈”问题。很多刚刚迈出国门的公司，虽然在施工方面毫不逊色，但是由于地理条件的改变，由于空间距离的改变，项目经常因为一个小小部件的损坏，使得设备停置半个月，甚至一个多月，导致整个生产程序停了下来，给项目造成了巨大的损失，这样的教训不胜枚举。所以，为了避免类似的教训重复发生，笔者结合在国内，海外工程施工中的一些实际工作中的经验和做法，谈谈在国际工程物资采购与物流管理的方法，抛砖引玉，与大家一起学习探讨。
2 目前国际工程物资管理的现状
2.1 物资管理人员素质低下
由于人员业务水平普遍较低，没有物资管理的意识，经常会出现：物资管理人员对市场情况不了解，采购时舍近求远；物资采购计划编制不及时，经常性造成紧急采购和胡乱采购的情况；物资计划编写不规范、物资的必要信息提供不完整，供应方不停澄清计划造成时间的浪费，甚至造成采购错误，积压和耽误生产；
由于负责物资采购的人员年轻没有经验，缺乏专业知识，经常出现采购错误的情况。发运人员与购买人员两层皮，配合不顺畅，延误物资到达工地的时间和物资的质量。
2.2库存管理不到位
由于对物资库存没有合理的规划和预测，物资储备过多将积压资金，影响资金周转,会造成不良资产；而储量不足又将影响生产，造成紧急采购,增加采购成本支出,更甚者造成停工待料的严重后果。这种情况在一些项目中未得到足够的重视，有着深刻的教训。
2.3物资管理流程有待系统化、规范化
由于物资管理工作是辅助工作，并且项目的大多数人员没有国外经验，对于物资管理工作只是象国内一样的，简单理解为物资采购、收、发、保管，人人能做的工作，因此无专业技能的人员去从事物资管理工作，常常造成基本的物资统计信息无法提供，管理混乱，更谈不上对材料的监督和控制工作。
3 主要对策和管理措施
3.1加强队伍建设，提高人员业务素质，亟待建立一支高素质高效率的物资管理团队
3.1.1把好人员选拔关
从事国际项目管理的人员，要充分领会到物资管理工作的的重要性，选好物资管理人员，使其具备有良好的语言（听说读写译）能力、国际贸易知识、计算机应用技能、物资管理基本知识、同时要具备相应的帐务财务基本知识、基本的定额预算知识、工程基本知识等相关知识。要切实重视物资管理人员，保持其相对稳定性，从岗位和待遇上要体现出来。
3.2.2当地择优聘用
利用比较优势，结合项目和当地人员情况，利用当地人力资源，降低人员使用成本。现在不少项目，已经开始利用当地的熟练技工或培训他们在清关、采购、仓库管理方面独当一面进行材料管理工作。将凭证、帐、表设计成中英文格式，培训他们接受我们的管理要求和程序办理，起到了良好效果。
3.2做好物资采购计划，确保项目物资管理井然有序。
3.2.1制定物资采购计划的基本原则
在物资购买的过程中，物资计划的制定，是非常重要的一步，如果物资的计划的制定不够明确，那么物资购买就无法进行下一步。并且如果物资计划如果制定的不当，不能根据项目的进展做到短，中，长期相结合，那么就有可能经常物资供应会出现断档的情况，并且会经常空运物资，造成大量的浪费。所以，如果不能制定一个好的计划，那么物资采购，不但不能做到井然有序，而且每天会毛手毛脚。
结合施工计划、物资消耗定额管理和不同材料的性能特点等因素，各相关部门配合编制好各种物资计划。编制计划的原则是‘谁用料，谁提交需求计划’即：使用部门或人员提交材料需要计划，材料管理部门结合市场和储备编制采购、供应和资金计划。不同材料计划有不同的要求和用途不同，材料计划的编制是材料管理的‘龙头’，抓好材料计划管理工作，可以避免‘头疼医头，脚疼医脚’混乱和总是紧急采购的工作。另外，因施工生产任务增减或变更设计等原因，物资需用量出现增减，以及品种规格的变更，在规定时间内还要编制物资调整计划。
货物采购计划应考虑的几方面因素：
（1）采购货物的种类，数量，具体的技术规格，性能要求。要尽量依据数目的需要选用国际通用的标准和规格。
（2）所采购的货物预计投入使用时间，要考虑货款成本、集中采购和分批采购的利弊等因素。
要根据市场结构、供货能力以及竞争性，确定采购的批量安排。
（4）采购工作的协调。协调管理多批、多项、不同性质、不同品目的采购是一项复杂的系统工程。
（5）物资计划编号的制定，这些直接涉及到物资购买情况的跟踪和完成情况。
（6）物资计划一定要清晰明确，让人一目了然。否则来回往复，无形中会耽搁很多事情，并且很容易弄错
3.3正确选择购买渠道，有效控制购买成本。
国外项目的物资采购主要有以下三种渠道：项目所在国物资采购，中国国内的物资采购，第三国的物资采购。物资采购部门应随时了解各类物资的市场动态，做好市场调查，然后根据物资计划，选择适当的购买方式。
3.3．1对于当地市场供应充裕的物资，工具等以及油料，水泥，地材，木材等大宗物资能在当地解决的就地解决，这样做的好处是可以避免占用资金，随用随买，简单易行。
3.3．2对于生活物资，专用工具，轮胎，活动房屋，以及一些国内价格较好，并且质量比较的设备，如中小型推土机，挖掘机，装载机，压路机，翻斗车等等以及相应的配件都可以从中国采购。尤其目前在中国有很多新型的产品，可以大幅度降低使用项目的成本，要密切关注，在带动国内物资出口的同时可以较大程度的降低项目的成本，从而也为项目的经营做出一定的贡献。
3.3.3 对于大宗物资可以考虑就近第三国采购的方式，沥青可以选择从中东进口，钢筋可以考虑从土耳其进口，大型的设备从中东进口等等。另外可以根项目持有的外汇品种来决定购买设备从哪个国家买，比如项目所收到的外币是欧元，就可以考虑从瑞典，德国等地购买设备，等意大利等地考虑购买钢护栏以及土工布等物资。以上这些信息的获得主要来自项目所在国的一些大使馆，现在由于INTERNET的广泛应用，使得信息的或者获得更加容易。
3.3.4 通过区别采购的好处在既可以降低采购成本，又可以提高办事效率，为项目的有效进行提供保障。
3.4跨国的物资设备采购流程
跨国物资采购根据购买方所在国分为，从国内或从第三国进口物资设备两种情况。此类采购，相对在项目所在国采购方式来说流程比较复杂，一般包含三部分工作：项目根据物资计划寻找商家并签订合同，国内物资供应部门执行购买出口，项目所在国家办事处进行进口清关结算。
3.4.1项目物资采购流程
项目对于每次物资采购建立购买档案，档案登记内容如下：
（1）经过项目总经或项目机械总监审批过，并经过项目经理批示的计划。
（2）列明购买方式，询价内容，并设定计划编号。
（3）多次反复报价。
（4）确认购买传真文件，商务合同。
（5）内附，物资动态表，跟踪物资的进展情况。
（6）内附，付款情况档案，记录付款情况。
（7）物资的物流位置。
3.4.2国内总部对应部门处理流程
当计划交到国内后，国内采购部门按照程序进行采购，基本工作程序如下：
国内对应部门应配合每次物资采购建立购买档案，档案登记内容如下：
（1） 项目计划编号，以及对应的工贸部的管理编号，该管理编号为编号。
（2）项目反馈意见。
（3）商务谈判过程及纪要，签订合同文本等。
（4）发运货物清单。提单，装箱单，发票，原产地证明，保单，合格证等所有的原件及复印件。
（5）建立物资运输档案，每周更新。
3.4.3办事处处理流程
办事处清关采购人员收到国内的发运单据，提单，装箱单，发票，提单，保险单以及原产地证明后，开始清关，运输，把物资送往项目，以及办理完税手续等一系列工作。同时，办事处应针对本次采购建立相应的档案。基本结关处理流程（直接完税）如下：
上图看出，国内采购，以及第三国采购的涉及的环节多，流程复杂，如何做好整个采购过程中各个节点的控制，是控制物资成本的关键。所以重视物资进出口和运输工作，组织协调部门衔接，做到权责清楚、做好各环节的动态跟踪工作。对于国内出口通常采用工程出口跟踪和配合工作，细化采购出口部门和清关部门的工作衔接程序，跟踪物资包装、集港、发运、到港、清关、运达工地和物资验收反馈工作。注重进出口单征规范化对加快出口和清关工作有重要意义，做到‘五个一致’即：物资计划和货物订单一致，货物订单和送货一致，送货和箱单一致，箱单和发运单一致，发运单和报关单一致，报关单和现场到货一致；重视以工程承包形式出口单证管理，包括：承包工程的合同、承包商海关编码、出口外汇核销单、装箱单、出口形式发票、保单、出口关单，有些物资还要出示商检单或出口许可证等。根据流程标的工作内容和范围，划分不同部门之间的责任，根据工作内容将具体责任落实到每个人，从而保障整个物流过程的顺利进行。
其他需要注意事项
（1）在签订国际贸易合同时，要熟知国际贸易术语的含义，特别是不同价格条件下（如：FOB、CIF、C&F）供需双方其权责界定，切实履行好义务，正当行使合同权力。一般情况下，我们在国内购买的物资都是采购FOB的方式，因为这样利于我们控制发货的速度以满足项目的生产需要；对已在其他国家购买的物资，一般会采购CNF的结算方式，保险由我们自己在项目所在国来做，这样可以在货物出现风险的时候易于索赔；对于易于破损的物资，如沥青，我们一方面可以采用集装箱运输的方式，保障沥青的完好率，另外一方面，我们可以采购CNF FREE OUT的方式，就是直接把货从船卸到车上，这样做的好处在于可以减少物资的港口费用，也可以减少装卸环节，保障物资的完好率。所以在签订国际贸易合同的时候要根据实际情况来签订，尽可能的做到。
（2）在开具信用证的时候，也要特别小心，所有的供应商都想要保兑信用证，这对我们来说具有很大的风险，因此要尽较大可能不能开出这样的信用证，并且为了防止国际贸易中的骗单，一定要坚持第三方的商检，这可能会发生一定的费用，但是对于保障货物的安全性还是非常必要的。
（3）办事处在办理进口手续时要及时获取监理和业主的进口许可文件，一般分为临时性进口和长期性进口物资两大类。长期性进口的物资主要是在工程中消耗掉或产权属于业主的物资。临时性进口物资主要是产权属于承包商的物资。清关工作按照所在国的法律规定一般要通过有资格有经验的清关按程序请海关验关放行，所选择清关的经验、实力、能力不仅影响到进口物资的提货速度，而且正确计税对降低采购成本也有重大作用。
3.5海外物资进口的合理避税
在讲如何操作合理避税前，我们先明确什么是合理避税。我们要了解，合理避税，不同于偷税漏税，偷税漏税是违法犯罪行为，而合理避税是在仔细研究当地的法律规定的情况下，合法的避税以达到降低材料成本的目的。目前笔者所在国家埃塞俄比亚（简称埃塞）的国家公路工程所涉及的税收主要有：关税、消费税、增值税、所得税、企业预扣税收、进口货物附加税、印花税等相关税费，其税费具有征税范围较广，税率较高的特点。正常情况下在埃塞从事任何商业活动必须按15％的比率缴纳增值税；企业所得税税率为35％，对于长期进口生活物资等货物则提前征收3％的企业所得税；企业预扣税，另外税法规定，在当地采购货物，接受劳务等需按货物或劳务的价值预扣2％。由于，世界各国的经济政策各不相同，对所在国家经济相关法律了解熟掌握的悉程度，特别是象我们这种有大量进出口贸易往来的企业，将直接影响我们企业的经营收益。因此，当一个企业进入一个新的国家的时候，应当首先从该国的税法学起，这是保障企业合理合法生存的根本之一，当然这是需要研究的另外一个课题。
4 结束语
国际工程项目管理是一项复杂的系统工程，而国际工程物资管理作为其重要的组成部分,具有决定整个工程顺畅运行，控制工程成本，确保工程质量的举足轻重的作用。由于物资管理工作的好坏直接影响到企业的生产经营活动和经济效益，我们作为国际工程的实施者需要高度重视。
物流与采购论文:VMI与汽车零部件采购物流
汽车零部件采购物流
在物流一体化概念图中，我们可以看到企业物流大体上可以分为采购物流、生产物流和销售物流，当然，再分细一点的话，还包括库存物流、消费物流和回收物流(即逆向物流)等。
在制造型企业的供产销产业链中，采购的重要性日趋明显，这其中有两个主要因素。
1、采购支出很大，管理活动过程中有很大的节约资金的潜力。如北美的生产厂家，1美元的销售收入中，购买商品与服务的开支平均大约占55美分，生产过程中的平均直接人工成本只占约10美分。据统计，电脑和汽车行业的采购成本占产品总成本的60％-80％，降低采购成本，对提升企业竞争力至关重要。举例来说，本田公司汽车产品总成本的80％都是外部采购生成的，这在全球汽车制造商中比例是较高的。
2、另一因素是对外包运作的强调，即越来越多的整车生产商将产品生产的部分职能交由供应商来完成。如通用汽车公司利用及时级供应商网络和第三方物流提供商完成组件的装配，并且以JIT的方式对完工部件实施运输，然后在装配线上完成汽车产品的组装。
对汽车行业的整车生产商来说，每辆国产汽车要使用12000-13000种零配件，其零部件采购的重要性和采购物流的复杂程度可想而知。而采购物流必须做好仓库设置、存货类型、采购理念实行、运输整合、物料管理、订货方法等工作，整车生产商想要做到尽善尽美，其实施难度是相当大的。
在汽车零部件采购物流中应用VMI
就汽车整车制造企业而言，采购物流、生产物流和销售物流是主要物流环节。目前国内的状况是汽车零部件的采购物流处于弱势，而相对来说，销售物流国内外都已具备比较完备的、高水平的实施系统。如福特与UPS合作，由UPS对福特从工厂到经销商的400多万辆汽车实行在途跟踪监控。国内则有3年前上汽工业销售总公司与荷兰TNT公司组建的国内首家汽车物流合资企业――安吉天地汽车物流公司，该公司的整车配送系统也已比较完善。
汽车零部件采购物流的发展现状则由美国雷米国际公司可见一斑。作为北美汽车零部件百年老店、美国较大的旋转电气产品(如起动机和发电机)制造商――美国雷米国际公司，在深圳建成的独资企业――雷米电机(中国)有限公司已于去年5月正式投产。据了解，美国雷米公司在北美、墨西哥区域的生产基地已比较成熟地应用了VMI，而在中国大陆该公司尚未实行任何程度的VMI技术，并且预计在一两年内国内也很难比较系统地应用这一技术。
2004年5月26日，美国汽车工业行动组(AIAG)与IBM业务咨询服务部的业务价值研究中心了一项《中国汽车供应商调查报告》，对营业额排名前600强汽车业供应商中的前299家服务于中国轻型汽车(包括轿车、轻型卡车以及3．5吨以下的大客车)市场的企业进行了调查。在受访的供应商中，57％为中国国内企业。43％为中外合资企业，一家专业从事中国市场研究的公司AMT在2004年2月用中文进行了本项调查。在调查报告的研究结果中显示，先进生产理念中的流程技术(如供货方管理库存)在中国几乎不存在，原因可能与该理论思想的导入、实施基础如EDI信息网络的建设等有重大关系。
据了解，目前运用VMI(供应商管理库存)的汽车生产商只有上海通用、风神汽车等少数几家企业，而风神汽车公司的VMI技术的应用应该说还处于比较基础的层次。
VMI的定义、特点与目标
供应商管理库存(VMI)是以掌控销售资料和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，藉由销售资料得到消费需求信息，供应商可以更有效地计划，更快速地反应市场变化和消费者的需求，即由供应商客户行使库存管理的决策权。VMI、JIT与ECR(有效客户响应)概念相近，只是在食品杂货和服装领域一般用ECR，而在汽车领域一般用JIT和VMI。
海尔、上海通用、联想以及众多世界500强企业的供应链管理实践证明，连续补货技术(CRP)是实现有效用户响应战略(ECR)的方法，该技术注重改善供应链上需求方和供应方的总体物流环节。在实施连续补货策略过程中，供应商管理库存技术被广泛应用。在AIAG与IBM的报告中也指出．三分之二以上的受调查公司表示愿意改进其业务流程，实行库存管理、更加的生产规划以及条形码跟踪。
VMI有如下几个特点：
(1)缩短供应链；
(2)集中预测；
(3)频繁的数据交流――EDI；
(4)没有制造商督促；
(5)卡车装运有优先顺序。
因此，VMI可以用来降低库存量，降低库存存置成本，加快资金周转，加快库存周转，降低因压货造成的退货等，进而维持库存量的化。
VMI必须实现的目标有如下几点：
(1)VMI是为了减少补充生产单元库存所需的周期时间和改善“拉动式”生产方法，使生产有效率。其目的是以需求”拉动”生产．及时补充库存和提高客户服务水平。
(2)VMI是为了保持或减少由于库存的增加导致的负债(如工程变更订单的延迟损失、废料风险的增加、库存持有成本的增加等)。
(3)VMI是为了在成品生产过程的前期，通过不调拨原料来维持生产的较大灵活性。
以JIT采购为目标实施VMI建立汽车零部件采购物流系统
为达到汽车零部件采购物流中“精益”的目的，要实施JIT采购，而JIT采购的特点是：
(1)买方和卖方都保障零缺陷；
(2)按照严格的质量与送货绩效标准进行多批次小批量的送货；
(3)更紧密甚至是合作的买卖关系；
(4)定期向供应商送交一个稳定的生产计划；
(5)供应链各成员之间扩大的信息共享；
(6)与供应商进行电子数据交换的能力。
针对J，T采购的特点，结合VMI，建立一个适用于汽车零部件采购的物流系统(包括供应库的优化、库存、运输、物料管理。供应商的发展、订货等)，见如下框架图。
该物流系统以实现下列采购目标为准则：
(1)确保汽车零部件的持续供给；
(2)将汽车零部件的库存投入最小化；
(3)提高汽车零部件的产品质量；
(4)注重供应商的发展；
(5)实现低的所有权总成本即TCO(包括购买价格和折扣、服务定价和拆分、产品生命周期成本等)。
应用VMI需注意的因素
(一)在供应商管理库存VMI的实施技术中，应用最广泛的是EDI技术，应结合全球应用比较广泛的SAPR／3等系统，专门针对其系统中有关采购的模块进行创新，以使VMI在实用性方面有更强的实践基础。
(二)商业活动的全球化刺激了全球范围的采购活动，原材料的采购更是全球化。1990年全球采购的采购量占总采购量的9％，而在2003年以前全球采购则达到了总采购量的30％。
全球采购面临的竞争主要有如下几点：
(1)基础设施不完备；
(2)道德、法律和管理差异；
(3)缺乏可依赖的数据；
(4)退税的难度；
(5)对销交易的要求；
(6)当物料跨国界运输时不同国家间的差异；
(7)关税和税收；
(8)滞后的商业系统；
(9)很长的运输路径、不协调的运输责任以及保鲜期等。
以上这些也正是在汽车零部件JIT全球采购中应用VMI必须跨越的障碍。
(三)应把VMI的思想扩展至整个供应链，在实现整车制造商“零库存”采购的同时，尽量做到零配件供应商的“零库存”。
在上海市嘉定区上汽大众汽车厂区方圆2．5公里之内，分布着数十个或大或小的仓库。这些仓库绝大部分并不是上汽大众所有，而是属于上汽大众众多零配件供应商的。整车制造商为实现“零库存”，一般会要求零配件商在其TF的周边设立配套厂，或者至少租一个仓库。在一汽、二汽、上汽通用厂区的周边，零配件供应商的仓库无不鳞次栉比。但这一现象导致了由零配件供应商的大量库存为牺牲代价的所谓整车制造商的“零库存”。因此，VMI应是整个供应链各环节考虑的问题。
(作者联系：ykang0429@sma．com)
物流与采购论文:采购物流管理与企业成本控制
一、理论综述
（一）采购物流。采购物流有广义和狭义之分。广义的采购物流是指以消费为目的的社会采购；狭义的采购物流则是指为了满足生产、消费的需要，以赚取利润为目的的企业采购，即生产商从供应商那里购买物资发生的物流。从物流角度看，最初的采购流程运行的成功与否，将直接影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链的获利情况。因此，企业的采购流程至关重要。在本文中所指的采购物流及其管理均属狭义范畴。
（二）采购物流管理。采购物流管理，是指为保障企业物资供应而对企业的整个采购活动进行的计划、组织、指挥、协调和控制活动。采购管理是物流管理的重点内容之一，它在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系，是企业经营管理的核心内容，更是企业获取经营利润的一个重要源泉。采购管理的目标是为了保障企业的物资供应，通过实施采购管理应做到：在确保适当质量下，能够以适当的价格，在适当的时期从适当的供应商那里采购到适当数量的物资和服务。可以说就是5R，即以正确的价格、在正确的时间、从正确的供应商处购买到正确数量和质量的商品。
企业采购管理的任务主要有以下三个：1、通过采购管理，保障企业所需物资的正常供应；2、通过采购管理，能够从市场上获取支持企业进行物资采购和生产经营决策的相关信息；3、与供应商建立长期友好的关系，建立企业稳定的资源供应基地。
二、采购物流在企业成本控制中的地位
在现代企业的经营管理中，采购已显得越来越重要。一般情况下，企业产品的成本中外购部分占了比较大的比例（60%～70%）。在全球企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重大约在30%～90%之间，平均水平在60%以上。从世界范围来说，对于一个典型的企业，一般采购成本（包括原材料、零部件）要占60%，工资和福利要占20%，管理费用占15%，利润占5%。而中国的企业，各种物质的采购成本要占企业销售成本的70%。可以清楚地看出，采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分，采购成本控制是企业成本控制中最有价值的部分。因此，外购件与原材料的采购成功与否在一定程度上影响着企业的竞争力，采购与采购管理往往是竞争优势的来源之一。
随着信息技术发展与世界经济高度自由化，过去企业借助技术经验丰富、市场垄断等所塑造的超额制造或销售利润正快速消失，再加上保护消费者权益的呼声日益升高，偏高的产品售价必将在保护弱者的呼声下逐步退让，这一形势的转变迫使企业需要降低采购成本以获得更大的利润。
三、我国企业采购物流管理现状
随着全球经济一体化进程的加快，物流已经成为我国进入21世纪后经济活动中的一个热点问题，现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战，需要物料的采购和供应环节能够满足生产过程的多样化及其质量要求。
（一）国内企业采购物流管理现状。一般来讲，制造行业的供应链有三个阶段：及时是制造行业企业内部的业务整合，即完成典型ERP构架；第二是建立企业社区，优化供应商之间的供应链；第三，完成从生产原材料到客户的所有业务流程协同，实现供求关系的结合。就目前我国企业的管理现状与经营水平来说，中国制造业还处于及时阶段，企业的供应链成本高以及物流企业管理分散正在影响着我国制造业的发展。尤其在我国加入世贸组织之后，面对白热化的市场竞争趋势，国内企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距，在竞争中显得力不从心、难以应对。尤其是采购物流管理，已经成为许多中国企业的薄弱环节，虽拥有知名品牌、能够生产品质产品，经济效益却不高，其中的主要原因就是企业的采购流程不科学，采购机制不合理，物流采购供应链采购成本太高。鉴于上述情形，企业必须要敢于面对现实，积极研究对策，不断改善经营，提高物流管理水平，增强核心竞争力，否则就会被市场所淘汰。
（二）存在问题分析。通过上述分析发现，我国企业在采购物流方面主要存在三个方面的问题：
1、采购人员的综合素质低。在动态的市场经济环境下，物资的采购价格与供应数量经常调整变动。采购人员是企业采购工作的执行主体，因此，采购人员的素质高低，会直接影响企业采购的效率、质量和效益。如果采购人员从一己私利出发，收取回扣，为企业购买价高质次的产品，那么企业的效益怎么能好？
2、采购绩效评估制度不健全。当完成一项工作后，如果不对之进行相应的、有效的评估，就不会发现工作中的不足，也不会为将来的工作提供借鉴和指导，不利于下一步工作的开展。对于采购工作也是一样，没有完善的绩效评估制度，企业采购物流水平很难得以提高。
3、供应商不稳定。我国许多企业现在面临的局面是：当物资短缺时，很难找到令人满意的供应商，导致原材料进价过高，影响企业正常生产；当物资供过于求时，又有许多供应商蜂拥而至，争相推销自己的产品。但一个成功的企业真正需要的是稳定的、与企业长期保持密切合作关系的供应商，这正是我国企业目前普遍缺少的战略资源。
四、对策建议
（一）通过采购管理的中心化、职能化和专业化，提高企业成本控制能力。采购的中心化可以集中全公司和集团的采购力，对整个供应市场产生影响，使集团采购处于有利地位。由于一个窗口对外，便于公司对供应商的管理，便于公司整体资源的优化。采购职能化就是要改变多年来采购是内部行政职能的观点，建立采购管理的战略，培养和造就高素质的采购战略管理和实施梯队。采购的专业化要求一名专业采购员，需要掌握至少一门符合企业实际需要的采购内容的专业，而不仅仅是掌握会计和英语等专业。需要了解世界市场变化和供应商的表现，英语表达能力和计算机网络知识也是必须具备的。一个企业的采购物流管理只有从总体上达到这三个方面的要求，才能使降低产品成本变为可能，从而增加企业的国际市场竞争力。
（二）加强采购绩效评估，提高采购效率。一个配备了有能力的雇员和恰当组织的采购部门可以在整个企业中发挥巨大的作用。定期、合理地评价采购部门的绩效可以节省费用，直接增加企业利润。定期评估采购人员工作绩效。定期评估是配合公司年度人事考核制度进行的。一般而言，如果能以目标管理的方式，也就是从各种工作绩效指标中选择年度重要性比较高的项目中的几个定位绩效目标，年终按实际达到的程度加以考核，那么一定能够提升个人或部门的采购绩效，并且，这种方法因为摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具体成就为考核重点，也就比较客观、公正。不定期评估采购人员工作绩效。不定期绩效评估是以专案的方式进行的。比如，公司要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定期限一到，评估实际的成果是否高于或低于10%，并就此成果给予采购人员适当的奖励。此种评价方法对采购人员的士气有巨大的提升作用，此种不定期的绩效评估方式，特别适用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低的专案。
（三）加强供应商关系管理。首先，企业要合理选择供应商。目前，供应商选择的一般标准为：（1）考虑是否有过良好的合作记录；（2）供应商的产品质量；（3）供应商的服务质量；（4）供应商的地理位置和按时送货；（5）供应商的信誉；（6）价格；（7）供应商的存货政策等。其次，企业还应建立供应商评价、评估系统，对他们分别建立档案，以便进行分类管理。对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给供应商以固定级别，应该根据评估结果随时为其定级，成绩不好的供应商就应该被立即淘汰。
企业还应与供应商建立和维持战略合作伙伴关系。建立企业与供应商的战略伙伴关系，是指存在于客户及其供应商之间的、双方合作的、长期的产品交易关系。这是一种基于相互信任，通过彼此间的信息沟通，实现风险共担和利润共享的一种企业合作关系。双方通过精诚合作所产生的利润比各自独立运作所产生的利润大，因而，这是一种双赢的企业营运策略。建立企业与供应商的战略伙伴关系有利于企业提高生产效率，提高经济效益，还有利于降低交易成本。
（四）注重“以人为本”的管理理念，选好采购人员，控制采购管理成本。企业的成本多种多样，单就采购物流管理来说，它也有自身的成本。我们不能一方面拼命地通过采购管理来降低材料价格，另一方面又忽视了因此而增加的采购管理成本，这样会得不偿失。
采购管理成本=人力成本+办公费用+差旅费用+信息传递费用。因此，我们应通过选拔合格的采购人员来控制采购管理的成本。精明能干的采购人员才能降低办公费、差旅费、信息传递费等一系列费用。合格的采购人员应具备两方面的才能：1、技能方面。采购人员必须要有成本意识和成本效益观念，精打细算，购买合适的物资。在动态的经济环境下，物品的采购价格与供应数量经常变动，采购人员要及时判断采购成本受影响的幅度，对物品的供应趋势做出合理预测。好的采购人员还必须具备良好的表达能力、人际交往能力、良好的身体素质和充分的专业知识。2、品德方面。采购人员必须恪守职业道德，维护企业利益，决不能图一己私利而损害整个企业的利益。采购人员要有敬业精神，能够虚心和耐心地做好本职工作，要时刻注意不要出现缺料或缺货的情况，负责按时调度所需的货物或物料，使企业的生产经营活动正常进行。
采购是企业供应链的源头，是企业经营的核心环节，是企业获取利润的主要渠道。采购对企业的产品开发、质量保障、整体供应链以及经营管理都起着极为重要的作用。因此，要从传统采购的误区中走出来，正确认识采购的地位，改善和大力提升企业物流采购供应链管理水平，以降低采购物流成本，从而达到控制企业成本的最终目的。这既是现代企业在全球化、信息化市场经济激烈竞争中赖以生存的一个基本保障，也是现代企业不断发展壮大的必然要求。
物流与采购论文:物流系统集成与设备采购
物流系统在整个供应链管理中的重要作用已日益突显，一套的仓储物流系统或配送物流系统不仅能为企业提高物流效率、降低物流成本，更是企业与客户关系的重要纽带，直接影响到客户满意度与忠诚度。与此同时，企业对物流系统自动化程度的需求也日益提高。
自动化物流系统是非常复杂的系统工程，涉及项目的整体规划设计、机械电控设备设计与制造、软件开发与实施、安装与系统集成、验收与售后服务等诸多方面。业主往往缺乏相关经验，因此需要聘请一家总承包商来实施物流系统集成，承接从规划设计到安装调试的全过程，然后整体交付给业主使用，即所谓“交钥匙”工程。
物流系统的构成
复杂的物流系统由多种不同功能的子系统组成，例如存储系统、输送系统、分拣系统、拣选系统、码垛系统、仓库管理及控制系统等，这些子系统由不同的设备或软件构成，在整个物流系统中起到不同的作用，同时又相互联系、紧密配合，不仅要完成物料的递送，更要实现信息的管理与实时更新。
将多种子系统集成到一套物流系统中，并实现其规划之初所设计的系统功能和能力，并不是像搭积木一样把各种设备拼凑到一起这样简单，其中需要考虑软件与硬件的无缝衔接、硬件与硬件的无缝衔接。要完成这些工作，除非客户本身就是物流系统规划与执行的专家，否则就需要选择一个经验丰富、值得信任的合作伙伴――系统集成商来代其完成。
系统集成商根据客户的需求选配实现系统功能所需的各种软硬件设备，例如，实现存储功能的货架、托盘堆垛机、轻载堆垛机、移动货桓或旋转货柜等；实现输送功能的输送机、穿梭车、自动导引小车(AGV)、电动单轨小车(EMS)等；实现拣选分拣功能的滑块式分拣机、翻盘式分拣机、电子标签拣选系统(PTL)等；作为输送单元的托盘、仓库笼、塑料周转箱等；用于身份识别的条形码、二维码、电子标签(RFID)及其相应的读取器、RF终端等；以及自动化物流系统中必不可少的仓库管理系统软件(WMS)和物流控制系统(MFS)等。此外，一些企业还将ERP系统与物流系统相连接，实现订单下载与库存信息的实时上传，集成商也必须保障物流系统与ERP的无缝衔接。
物流设备选择
由于集成项目中常涉及各种功能各异的子系统，对各种子系统物流设备的选择和采购也成为系统集成的一个重要环节。
物流设备的选型需要大量的专业知识和经验，不仅要对各类物流设备有的了解，更要熟悉一些关键设备的技术细节和应用特点。同时，由于物流配送中心建设涉及的物流设备众多，要实现单个设备性能的充分发挥和配送中心的整体效率，设备选型必须从系统设计和规划的整体特点出发，充分考虑方案与设备性能的紧密结合。
除此之外，一些特殊行业的作业环境也影响到物流系统规划和设备选择。例如，在实施食品行业的低温库和冷冻库时，就要考虑所选设备的机械和电控元件能否在相应的温度条件下正常运转；在规划医药物流系统时，要考虑到客户对不同性质物料保管区域的物理分隔，防止不同物料的交叉污染等因素。
设备采购流程
设备采购流程包括采购计划、采购执行、采购管理和采购缔结四个阶段。需要说明的是，Swisslog不仅是系统集成商，同时也生产托盘式和轻载式的堆垛机、输送机及其控制系统，并根据客户需求量身定制仓库管理系统(WMS)及物流控制系统(MFS)。作为系统集成商，Swisslog的原则是为有不同需求的客户提供最适合的产品及解决方案。
在采购计划阶段，集成商将决定是由自身生产还是向下包商采购，确定采购的范围、时间、预算以及有哪些符合条件的备选供应商；在采购需求规格书中明确供货范围和各种技术、功能及性能参数；根据项目需求确定采购合同的方式是采取“交钥匙”的方式，还是按工作分工定义设备交货方式，确定交货时间和材料选型等合同细节。
在采购执行阶段，将向符合条件的备选供应商发出需求规格书，组织与供应商的技术和商务澄清，必要时对供应商的生产工厂和实施案例进行考察，评估供应商的方案和报价，根据评估标准对供应商进行评分排名，开展采购议价、选定供应商并最终签署下包合同。
在采购管理阶段，监督供应商的绩效，帮助供应商改善质量，处理需求变更和付款，采取检验和审查的方式确保采购品符合需求，并更新供应商数据库。
在采购缔结阶段，结束所有合同规定的工程，完成所有付款，开始进入质保，提供文档及培训，最终更新供应商数据库。
出于价格因素的考虑，有些客户会选择独立采购子系统物流设备，而不委托集成商采购。这种情况下，客户好不要只关注价格上的优势，还应该综合评估其所带来的风险。客户独立采购在一定程度上减少了集成商的责任，因为对客户自行采购的设备，集成商是无法控制其性能和质量的，这部分责任将由客户自己承担。这样的方式增加了项目实施的风险，如果客户选定的供应商不能按时或按照指定的规格交货，客户也要承担整个集成项目延迟甚至集成失败的风险；而且客户需要投入更多的人力和时间来管理众多设备供应商，负责设备供应商和集成商之间的工作协调。
通常，由集成商统一采购和管理的集成项目，集成商能够掌控项目的实施进程，不仅能保障按期交货，自身管理完善的集成商甚至能提前交货。以Swisslog近期在东莞交付的一套系统为例，该系统是为全球较大的饮料生产企业在东莞投资的立体自动仓库的三期扩建项目，包括新增2台堆垛机、周边输送机及软件改造。Swisslog比预期的项目工期提前一个月交验，帮助客户提前投产，为客户带来了很大的经济利益，并因此赢得客户的称赞。
对于客户来说，一个的系统集成商不仅应在项目销售和实施集成阶段提供品质的产品和服务，更应该立足长远，长期服务于客户不断变化的需求。Swisslog对客户的物流系统进行实时更新，不仅限于Swisslog自身的系统，甚至是集成项目中由其他供应商建设的系统。通过对物流服务的持续优化和不断发展，Swisslog支持客户的业务发展，并尽可能增加客户物流系统的使用年限。
