物流与供应链管理篇1

20世纪80年代，随着物流一体化由企业内部物流活动的整合转向跨越企业边界的不同企业间协作，供应链管理（SupplyChainManagement，简称SCM）的概念应运而生。能够真正认识并率先提出供应链管理概念的也是一些具有丰富物流管理经验和先进物流管理水平的世界级顶尖企业。这些企业在研究企业发展战略的过程中发现，面临日益激烈的市场竞争，仅靠一个企业和一种产品的力量已不足以占据优势，企业必须与原料供应商、产品分销商和第三方物流服务者等结成持久、紧密的联盟，共同建设高效率、低成本的供应链，才可以从容面对市场竞争并取得最终胜利。

一、供应链管理和物流管理的概念

1、物流管理的概念

物流管理有狭义和广义之分。狭义的物流管理是指物资的采购、运输、仓储和配送等活动，是企业之间的一种物资流通活动。广义的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程，基于这种广义的物流管理，供应链管理也常常被人们认为即是物流管理。物流管理与供应链管理具有相似性，但在管理范围、管理角度、组织内部关系等方面又有明显的区别。由此可以看出，供应链管理源于物流管理，物流管理是供应链管理的重要内容，供应链管理的实效很大程度上取决于采购、运输、仓储和配送等物流作业环节的管理和运作状况。因此，物流管理是供应链管理发挥整体效益的前提和基础。

2、供应链和供应链管理的概念

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料、制成中间产品以及最终产品，由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

供应链管理是指人们在认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，以最小成本为客户提供最大价值的过程。

供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效结合成一体，并把正确数量的商品在正确时间配送到正确地点的一套方法。供应链管理把对成本有影响和在满足顾客需求过程中起作用的每一方都考虑在内，从供应商、制造商、仓库、配送中心到零售商，甚至是供应商的供应商及客户的客户，其目的在于提高效率、降低成本。供应链管理把企业管理的范畴从单个企业

扩大到整个供应链并对之进行有效管理，通过信息共享将错失销售机会的可能性降到最低，减少整个供应链上的库存，降低操作成本，缩短交货时间，改善现金流量，将市场需求变化的风险降到最低。

二、供应链管理下物流管理的应用

1、供应链管理在物流中应用的必然性

物流系统是一个社会化系统，制约其发展的因素很多:不同消费区域的客户情况和环境条件，配送环节，物流成本，库存控制等等。供应链管理应用于物流是一种统一规划下的物流系统，具有供应链的管理特征和集成化优势。供应链管理中“业务流程重组”的思想使得作业流程快速重组能力极大提高，促进了物流系统的敏捷性，通过消除不增加价值的部分为供应链物流系统进一步降低成本和精细化运作提供了基本保障。

供应链是一个整体，合作性与协调性是供应链管理的重要特点。在这一环境中的物流系统也需要无缝连接，它的整体协调性应得到强化，例如运输的货物要准时到达，顾客的需要才能及时得到满足。采购的物资不能在途中受阻才会增强供应链的合作性，因此供应链物流系统获得高度的协调化是保证供应链获得成功的前提条件。

物流管理主要关注企业内部的功能整合，而供应链管理则是把供应链中的所有节点企业看作一个整体，强调企业之间的一体化，关注企业之间的相互关联。物流管理是计划机制，而供应链管理是协商机制，是一个开放的系统，通过协调分享“需求与存货”的信息以减少或消除供应链成员之间的缓冲库存。供应链管理的概念不仅仅是物流的简单延伸。物流管理主要关注于组织内部对“流”的优化，而对供应链管理仅仅认识到进行内部整合的重要性是不够的。所以，供应链应用于物流不但优化了传统的物流系统，更使物流系统向更高一级发展，使物流的支链变大变广，使供应链管理发挥最佳效果。

2、供应链管理体系下物流管理的特点

物流管理是供应链管理的一个重要组成部分，其显著特点就是整体性。供应链管理过程中的信息传递很重要，其信息传递是在企业间逐级进行的，信息偏差也会沿着传递方向逐级变大，难免会出现信息失真，信息的利用率随之降低。另外，一般环境下的物流管理缺乏整体规划的观念，链上的每个组织只关心自己的资源（如库存），相互之间很少有沟通和合作。这经常导致一方面库存不断增加，另一方面当市场需求出现时又无法满足，因而企业库存成本很高，企业间因为物流系统不善而错失市场机遇。在供应链管理体系下，各环节之间是战略合作关系，具有利益一致性，各方的信息交流不受时间和空间的限制，信息的流量增加，信息的传递方式实现网络化，进而各方提高了在信息共享的程度，避免了信息的失真现象。除此以外，供应链管理体系下的物流管理还有以下特点。

（1）提高了物流系统的快速反应能力。供应链管理以Inter作为技术支撑，其成员企业能及时获得并处理信息，通过消除不增加价值的程序和时间进一步降低供应链的物流系统的成本，为实现其敏捷性、精细性运作提供基础性保障。

（2）增进了物流系统的无缝连接。无缝连接是使供应链获得协调运作的前提条件，没有物流系统的无

连接，顾客需求得不到及时的满足、物资采购中途受阻等等而造成的有形成本和无形成本的增加会使供应链的价值大打折扣。

（3）提高了顾客的满意度。在供应链管理体系下，企业能够迅速把握顾客的现有和潜在（一般和特殊）需求，使企业的供应活动能够根据市场需求而变化。这样企业能比竞争对手更快、更经济地将商品或服务供应给顾客，极大地提高了服务质量和顾客满意度。

（4）物流服务方式的多样化。随着现代信息技术和物流技术的不断发展，物流服务方式日益表现出灵活多样的特点。为了适应国际化经营的要求，出现了发生在不同国家间的国际物流、专门从事物流服务的第三方物流企业及进行联合库存管理的分销中心等等。

3、供应链管理体系下物流管理的功能

（1）库存管理。通过库存管理缩短订货—运输—支付的周期，加速库存周转，减少及消除缺货事件的发生，有利于整个供应链的协调和运转。

（2）订购管理。订购是给供应商发出订单的过程，主要包括供应商管理、订购合同管理及订购单管理。通过供应链管理，企业可利用配销单据等对整个补充网络制定计划，并向供应链自动发出订货单，通过合同管理在供需双方建立长期关系，通过检查订购数量将订购单送达供应商并对已接收货物进行支付。

（3）配销管理。对进入分销中心的物资，其管理过程主要有以下几个方面:配销需求管理、实物库存管理、运输车队管理、劳动管理等。

（4）仓库管理。仓库管理除了入库货物的接运、验收、编码、保管及出库货物的分拣、发货、配送等一般业务外，还包括代办购销、委托运输、流通加工、库存控制等业务。

4、如何协调供应链管理和物流的关系

物流是供应链的重要组成部分，并贯穿于整个供应链，连接供应链中的各个环节，成为企业合作的纽带。在制定供应链物流战略的过程中，一般需要注意以下问题:要对客户进行细分，对不同类型的客户确定相应的客户服务水平，如订货周期、运输方式库存水平等；要根据销售情况对产品进行分组，针对每一类别的产品可以采取不同的策略。定单录入、定单执行及交货作业处理占物流活动很大比例，因而需要通过技术和管理使整个供应链的物流流程更有效率，特别是对于成员企业间的接口部位，通过集成能剔除多余工作流，提高物流效益。各个成员企业应通过改善合作关系、使用现代管理手段和技术来实现准确预测、信息共享，从而减少不确定性因素带来的负面影响。

供应链与物流有着密切联系，在现阶段如何协调物流与供应链的相互关系，已经成为管理方向的一个重要研究课题。只有协调好物流和供应链的相互关系，才能使企业更有条理、更有针对性地进行配置、调控，应用更加适应企业发展的管理模式，使企业获得更大的效益。

三、总结

供应链管理在物流中的应用已经得到了广泛认同，如沃尔玛公司的销售配送系统计划、台湾雀巢与家乐福的VMI计划等，这些供应链管理环境下的物流更加具有实效性和成效性。企业通过供应链管理环境下的物流来建立新的企业管理模式，克服了传统物流的缺陷，更适应企业发展，更能为企业降低成本、创造利润。

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[参考文献]

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[5]黄小原、卢震:电子商务与供应链管理[M].东北大学出版社，2002.

[6]查尔斯.C.波里尔、迈克尔.J.鲍尔:电子供应链管理[M].机械工业出版社，2002.

物流与供应链管理篇2

论文摘要：在全球化经营和顾客需求多样化条件下，企业要获得竞争优势，仅靠整合内部资源是不够的。本文在探究传统企业管理模式缺陷的基础上，提出了供应链管理的概念、特点、模型以及与物流管理的关系,并认为供应链管理将成为21世纪重要的管理模式。 论文关键词：供应链；集成化；物流管理；新模式 供应链管理的概念 供应链管理是在全球制造出现之后，在企业经营集团和国际化的形势下提出的，它是物流的延伸。从系统的观点出发，物流管理通过对市场到企业及其生产作业直到供应商的整个过程中物资与资金流、信息流的协调来满足顾客的需要。供应链包含于一体化物流，又超越了物流本身，它向着物流、商流、信息流、媒介流的方向同时发展，形成了一整套独立的体系。传统的物流管理主要涉及实物资源在组织内部最优化的流动，而从供应链管理的角度来看，只有组织内部的合作是不够的。 对于供应链的概念许多学者提出了他们的观点，综合他们的观点我们认为供应链是通过前馈的信息流和反馈的物流和信息流执行原材料采购、中间产品及成品生产、成品销售进而把供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一体的功能网链结构模式。供应链有几种常见的体系结构模型： 链状模型。链状模型是供应链体系结构的简单化模式，它研究以一个制造商为核心企业，与其供应商、分销商的链状关系，链状模型是一维结构模型，能较为明了地表现供应链的组织结构关系。 网状模型。由于供应链节点企业同时处于不同的几条供应链上，且其不至一个供应商或分销商，使供应链不再仅表现为一个简单的链状结构，而表现为一个复杂的、相互交错的网状结构。 供应链设计的原则 1、集成和分解相结合的原则。集成是供应链从局部到整体自下而上资源、信息集中的过程，它强调供应链的整合性和一体化物流特征。分解是供应链从全局到局部、由上到下的过程，它强调在全局性战略计划和决策的前提下，通过将供应链整体目标的分解来实现资源的合理配置，并且具体实践供应链的目标。集成和分散是相互依赖、相互促进的关系，共同实现供应链的优化设计，提高整个供应链的竞争力。 2、精炼化原则。柔性是实施供应链管理的出发点和优势所在，设计供应链时，要满足供应链柔性的要求，就必须坚持精炼化原则，通过删除不能带来增值的环节，选择合理的供应商、分销商，设计适宜的供应链节点数，使供应链既功能完备又灵活高效，提高快速反应能力。 3、集优化原则。供应链的形成是通过核心企业将非主营业务外包给专业化企业而形成的，基于业务外包基础上的供应链保证了各节点企业在所从事行业中都是最优秀的，从而实现了强强联合，达到实现资源外用的目的，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，就像一个独立的制造单元，这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速重组。 4、协作性原则。供应链的设计必须体现协作性原则。建立战略合作伙伴关系是供应链管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争、策略等方面的良好协调。 5、动态性原则。为了适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，供应链必须设计为一个动态的网链结构，在这个结构中，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰，从而使供应链成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。联盟是基于一定的市场需求，根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要工具。 6、创新性原则。供应链管理本身就是创新思维的产物，作为一种新型的管理模式，供应链的设计同样要坚持创新性原则，这也是供应链设计集成化、动态性的要求。这种创新性体现在设计供应链时要敢于突破陈规、大胆质疑现有管理方法，采用新的更先进的管理技术，从新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行创造性地创新设计。 7、战略性原则。供应链虽然是由不同企业合作形成的，但它们之间却有着“一毁俱毁、一荣俱荣”的“双赢”关系，因此只有坚持战略性原则，才能实现企业和整个供应链的长远利益，保证供应链的系统结构发展

物流与供应链管理篇3

供应链管理是在全球制造出现之后，在企业经营集团和国际化的形势下提出的，它是物流的延伸。从系统的观点出发，物流管理通过对市场到企业及其生产作业直到供应商的整个过程中物资与资金流、信息流的协调来满足顾客的需要。供应链包含于一体化物流，又超越了物流本身，它向着物流、商流、信息流、媒介流的方向同时发展，形成了一整套独立的体系。传统的物流管理主要涉及实物资源在组织内部最优化的流动，而从供应链管理的角度来看，只有组织内部的合作是不够的。

对于供应链的概念许多学者提出了他们的观点，综合他们的观点我们认为供应链是通过前馈的信息流和反馈的物流和信息流执行原材料采购、中间产品及成品生产、成品销售进而把供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一体的功能网链结构模式。供应链有几种常见的体系结构模型：

链状模型。链状模型是供应链体系结构的简单化模式，它研究以一个制造商为核心企业，与其供应商、分销商的链状关系，链状模型是一维结构模型，能较为明了地表现供应链的组织结构关系。

网状模型。由于供应链节点企业同时处于不同的几条供应链上，且其不至一个供应商或分销商，使供应链不再仅表现为一个简单的链状结构，而表现为一个复杂的、相互交错的网状结构。

供应链设计的原则

1、集成和分解相结合的原则。集成是供应链从局部到整体自下而上资源、信息集中的过程，它强调供应链的整合性和一体化物流特征。分解是供应链从全局到局部、由上到下的过程，它强调在全局性战略计划和决策的前提下，通过将供应链整体目标的分解来实现资源的合理配置，并且具体实践供应链的目标。集成和分散是相互依赖、相互促进的关系，共同实现供应链的优化设计，提高整个供应链的竞争力。

2、精炼化原则。柔性是实施供应链管理的出发点和优势所在，设计供应链时，要满足供应链柔性的要求，就必须坚持精炼化原则，通过删除不能带来增值的环节，选择合理的供应商、分销商，设计适宜的供应链节点数，使供应链既功能完备又灵活高效，提高快速反应能力。

3、集优化原则。供应链的形成是通过核心企业将非主营业务外包给专业化企业而形成的，基于业务外包基础上的供应链保证了各节点企业在所从事行业中都是最优秀的，从而实现了强强联合，达到实现资源外用的目的，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，就像一个独立的制造单元，这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速重组。

4、协作性原则。供应链的设计必须体现协作性原则。建立战略合作伙伴关系是供应链管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争、策略等方面的良好协调。

5、动态性原则。为了适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，供应链必须设计为一个动态的网链结构，在这个结构中，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰，从而使供应链成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。联盟是基于一定的市场需求，根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要工具。

6、创新性原则。供应链管理本身就是创新思维的产物，作为一种新型的管理模式，供应链的设计同样要坚持创新性原则，这也是供应链设计集成化、动态性的要求。这种创新性体现在设计供应链时要敢于突破陈规、大胆质疑现有管理方法，采用新的更先进的管理技术，从新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行创造性地创新设计。

7、战略性原则。供应链虽然是由不同企业合作形成的，但它们之间却有着“一毁俱毁、一荣俱荣”的“双赢”关系，因此只有坚持战略性原则，才能实现企业和整个供应链的长远利益，保证供应链的系统结构发展和企业的战略规划相一致。

供应链管理与物流管理

(一)物流管理在供应链管理中的地位

现代供应链管理源于物流管理。市场全球化促使包括材料获得、加工、装配和分销在内的制造活动分布在整个世界进行。随着持续发展的制造全球化趋势，企业与供应商、转包生产伙伴和顾客之间的联系更加紧密。先前的管理模型侧重于调节内部业务过程中的各种能力，增加市场价值。相反，供应链管理使公司寻求集成外部环境（顾客、供应商和合作伙伴）资源提高竞争优势。供应链管理表明经营重点从公司内优化转移到一个战略联盟全面的优化。

(二)供应链管理环境下的物流管理

1、供应链管理中物流管理的功能和目标。

(1)库存管理。要通过库存管理缩短订货－运输－支付的周期时间，加速库存周转，消除缺货事件的发生，有利于整个供应链的协调、高速运转。

(2)订购过程管理。订购过程是给供应商发出订单的过程，它包括供应商管理，订购合同管理，订购单管理。通过供应链管理，企业可利用配销单据等对整个补充网络做计划，并向供应链自动发出订货单；通过合同管理在供需双方建立长期关系；通过检查订购数量，将订购单送给供应商并对已接收货物进行支付。EDI的采用，使订购过程管理更加高效。

(3)配销管理。当货物进入分销中心，配销管理便指的是规划、协调和控制货物的物理流，包括四个过程：配销需求计划、实物库存管理、运输和车队管理、劳力管理。

(4)仓库管理。除了入库货物的接运、验收、编码、保管，出库货物的分拣、发货、配送等一般业务外，还包括代办购销、委托运输、流通加工、库存控制等业务。仓库管理的操作劳动强度很大，但条码技术、扫描仪、EDI的引入改变了传统的工作方式，提高工作效率，从而实现对物流管理的电子化，达到对贸易过程实时跟踪的基本要求。

2、供应链管理环境下物流管理的新特点。

(1)信息传递纵横交错。一般环境下的物流管理，其信息传递在企业之间逐级进行，供应商不能得到最新的需求信息。供应链管理中，节点企业之间是战略合作关系，具有利益一致的特点，企业之间的信息交流不受时间和空间的限制，整个供应链上的信息是共享的。

(2)整体性增强。在传统观念中，供应链管理就是物流管理，企业关系主要是“买－卖”关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位，企业间很少沟通和合作，更谈不上战略联盟和协作。供应链企业是一种战略协作关系，这种关系体现了企业内外资源的集成与优化，强调企业间长期的、直接的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，是一种动态的联盟。

(3)现代化信息技术表现出强大的支撑作用。信息化时代的到来，使供应链上的贸易伙伴随时需要各种信息来对产品进行发送、跟踪、分拣、接收、存储、提货以及包装。在世界信息化高度发展的电子商务时代，物流和信息流的相互配合体现得越来越重要，在供应链管理中必须要用到越来越多的现代物流技术。所有这些都依赖于现代化信息技术的强大支撑作用。

(4)物流服务方式灵活多样。随着现代信息技术和物流的发展，物流服务方式日益表现出灵活多样的特点。为了适应国际化经营的要求，出现了发生在不同国家间的国际物流；出现了专门从事物流服务的第三方物流企业，包括货代公司（运输企业）、仓代企业（仓储企业）和流通加工企业等；出现了进行联合库存管理的分销中心等等。所有这些都使得物流服务更加高效快捷，适应了企业、社会对物流不断增长的要求。

参考资料：

马士华、林勇、陈志祥：《供应链管理》，机械工业出版社，2000年版。

彼德·德鲁克：《管理实践》，上海译文出版社，1999年版。

张继焦：《价值链管理》，中国物价出版社，2001年版。

丁立言、张铎：《物流企业管理》，清华大学出版社，2000年版。

张铎：《电子商务与物流》，清华大学出版社，2000年版。

金若男、张文杰：《现代综合物流管理》，中国铁道出版社，1994年版。

沈厚才、陶青、陈煜波：“供应链理论与方法”，《中国管理科学》，2000年第8期。

代小春、牟小俐、江积海：“企业实施供应链管理的过程框架”，《经济管理》，2001年第6期。

曾祥云：“基于供应链管理理论的企业绩效评价”，《经济管理》，2001年第22期。

物流与供应链管理篇4

供应链管理是在全球制造出现之后，在企业经营集团和国际化的形势下提出的，它是物流的延伸。从系统的观点出发，物流管理通过对市场到企业及其生产作业直到供应商的整个过程中物资与资金流、信息流的协调来满足顾客的需要。供应链包含于一体化物流，又超越了物流本身，它向着物流、商流、信息流、媒介流的方向同时发展，形成了一整套独立的体系。传统的物流管理主要涉及实物资源在组织内部最优化的流动，而从供应链管理的角度来看，只有组织内部的合作是不够的。

对于供应链的概念许多学者提出了他们的观点，综合他们的观点我们认为供应链是通过前馈的信息流和反馈的物流和信息流执行原材料采购、中间产品及成品生产、成品销售进而把供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一体的功能网链结构模式。供应链有几种常见的体系结构模型：

链状模型。链状模型是供应链体系结构的简单化模式，它研究以一个制造商为核心企业，与其供应商、分销商的链状关系，链状模型是一维结构模型，能较为明了地表现供应链的组织结构关系。

网状模型。由于供应链节点企业同时处于不同的几条供应链上，且其不至一个供应商或分销商，使供应链不再仅表现为一个简单的链状结构，而表现为一个复杂的、相互交错的网状结构。

供应链设计的原则

1、集成和分解相结合的原则。集成是供应链从局部到整体自下而上资源、信息集中的过程，它强调供应链的整合性和一体化物流特征。分解是供应链从全局到局部、由上到下的过程，它强调在全局性战略计划和决策的前提下，通过将供应链整体目标的分解来实现资源的合理配置，并且具体实践供应链的目标。集成和分散是相互依赖、相互促进的关系，共同实现供应链的优化设计，提高整个供应链的竞争力。

2、精炼化原则。柔性是实施供应链管理的出发点和优势所在，设计供应链时，要满足供应链柔性的要求，就必须坚持精炼化原则，通过删除不能带来增值的环节，选择合理的供应商、分销商，设计适宜的供应链节点数，使供应链既功能完备又灵活高效，提高快速反应能力。

3、集优化原则。供应链的形成是通过核心企业将非主营业务外包给专业化企业而形成的，基于业务外包基础上的供应链保证了各节点企业在所从事行业中都是最优秀的，从而实现了强强联合，达到实现资源外用的目的，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，就像一个独立的制造单元，这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速重组。

4、协作性原则。供应链的设计必须体现协作性原则。建立战略合作伙伴关系是供应链管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争、策略等方面的良好协调。

5、动态性原则。为了适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，供应链必须设计为一个动态的网链结构，在这个结构中，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰，从而使供应链成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。联盟是基于一定的市场需求，根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要工具。

6、创新性原则。供应链管理本身就是创新思维的产物，作为一种新型的管理模式，供应链的设计同样要坚持创新性原则，这也是供应链设计集成化、动态性的要求。这种创新性体现在设计供应链时要敢于突破陈规、大胆质疑现有管理方法，采用新的更先进的管理技术，从新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行创造性地创新设计。

7、战略性原则。供应链虽然是由不同企业合作形成的，但它们之间却有着“一毁俱毁、一荣俱荣”的“双赢”关系，因此只有坚持战略性原则，才能实现企业和整个供应链的长远利益，保证供应链的系统结构发展和企业的战略规划相一致。

供应链管理与物流管理

(一)物流管理在供应链管理中的地位

现代供应链管理源于物流管理。市场全球化促使包括材料获得、加工、装配和分销在内的制造活动分布在整个世界进行。随着持续发展的制造全球化趋势，企业与供应商、转包生产伙伴和顾客之间的联系更加紧密。先前的管理模型侧重于调节内部业务过程中的各种能力，增加市场价值。相反，供应链管理使公司寻求集成外部环境（顾客、供应商和合作伙伴）资源提高竞争优势。供应链管理表明经营重点从公司内优化转移到一个战略联盟全面的优化。

(二)供应链管理环境下的物流管理

1、供应链管理中物流管理的功能和目标。

(1)库存管理。要通过库存管理缩短订货－运输－支付的周期时间，加速库存周转，消除缺货事件的发生，有利于整个供应链的协调、高速运转。

(2)订购过程管理。订购过程是给供应商发出订单的过程，它包括供应商管理，订购合同管理，订购单管理。通过供应链管理，企业可利用配销单据等对整个补充网络做计划，并向供应链自动发出订货单；通过合同管理在供需双方建立长期关系；通过检查订购数量，将订购单送给供应商并对已接收货物进行支付。EDI的采用，使订购过程管理更加高效。

(3)配销管理。当货物进入分销中心，配销管理便指的是规划、协调和控制货物的物理流，包括四个过程：配销需求计划、实物库存管理、运输和车队管理、劳力管理。

(4)仓库管理。除了入库货物的接运、验收、编码、保管，出库货物的分拣、发货、配送等一般业务外，还包括代办购销、委托运输、流通加工、库存控制等业务。仓库管理的操作劳动强度很大，但条码技术、扫描仪、EDI的引入改变了传统的工作方式，提高工作效率，从而实现对物流管理的电子化，达到对贸易过程实时跟踪的基本要求。

2、供应链管理环境下物流管理的新特点。

(1)信息传递纵横交错。一般环境下的物流管理，其信息传递在企业之间逐级进行，供应商不能得到最新的需求信息。供应链管理中，节点企业之间是战略合作关系，具有利益一致的特点，企业之间的信息交流不受时间和空间的限制，整个供应链上的信息是共享的。

(2)整体性增强。在传统观念中，供应链管理就是物流管理，企业关系主要是“买－卖”关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位，企业间很少沟通和合作，更谈不上战略联盟和协作。供应链企业是一种战略协作关系，这种关系体现了企业内外资源的集成与优化，强调企业间长期的、直接的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，是一种动态的联盟。

(3)现代化信息技术表现出强大的支撑作用。信息化时代的到来，使供应链上的贸易伙伴随时需要各种信息来对产品进行发送、跟踪、分拣、接收、存储、提货以及包装。在世界信息化高度发展的电子商务时代，物流和信息流的相互配合体现得越来越重要，在供应链管理中必须要用到越来越多的现代物流技术。所有这些都依赖于现代化信息技术的强大支撑作用。

(4)物流服务方式灵活多样。随着现代信息技术和物流的发展，物流服务方式日益表现出灵活多样的特点。为了适应国际化经营的要求，出现了发生在不同国家间的国际物流；出现了专门从事物流服务的第三方物流企业，包括货代公司（运输企业）、仓代企业（仓储企业）和流通加工企业等；出现了进行联合库存管理的分销中心等等。所有这些都使得物流服务更加高效快捷，适应了企业、社会对物流不断增长的要求。

参考资料：

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[9]曾祥云：“基于供应链管理理论的企业绩效评价”，《经济管理》，2001年第22期。

物流与供应链管理篇5

 

1集成供应链的运作管理模式

 

1.1供应链管理内集成界面的整合分析

 

企业内集成供应链的实际运作，主要在采购运作管理的基础上，分别进行生产运作、分销运作等方面的集成运作。在不同的管理界面中，都包含着战略层面的内容，如管理思想、管理组织、管理方法等。在企业中制定集成战略计划，实际上就是对以上三个管理运作战略的整合。其中管理方法的实际整合，主要在供应链管理思想指导下，以成本、质量、以及创新等方面的相互权衡，来实现精确化的管理。而管理内界面的集成，主要是在采购运作、生产运作以及分销运作管理基础上，进行统一化的整合，该中供应链内界面的融合，是企业供应链战略管理的核心内容。

 

1.2供应链管理界面的介质与实体价值活动的整合分析

 

在供应链管理界面中，包含很多介质，这些介质都是真实存在的，如物质实体、信息以及资金等。对这些实体介质进行相互整合，需要在价值实体下来实现，最为常见的方式就是产品的加工与生产等。对于物质实体的整合，其实际的结果就是产品，通过生产线上的制造，以贯穿于物流体系中的设计，来实现生产计划。已资金流为例，资金流的整合，是在产品订单履行的环节中，将付款以及结账相互融合到物流信息中来，进而促进供应链中资金流的良性循环。

 

1.3管理模式整合

 

企业集成供应链运作管理模式的整合实际上是指对采购运作、生产运作以及分销运作等环节的整合。整合模式主要通过管理思想、管理组织以及管理方法，对管理界面中的各种介质进行分析，针对界面中的非实体活动价值特点，并结合外部供应和销售市场环境中诸多变化，逐渐形成能够适应实际企业集成供应链运作的管理模式。

 

2集成供应链运作中的物流管理分析

 

2.1物流与供应链

 

在很多研究领域中，物流的概念与供应链概念同时出现，在很多情况下，人们往往认为物流就是供应链，在很多领域中将二者交叉使用。实时上，虽然二者之间存在着某些相似之处，但是物流在使用范围上以及使用功能上远不如供应链广泛。学术上关于该方面的研究中，俄亥俄州立大学运输与物流的教授呼吁， “让我们停止称呼物流供应链管理，物流可能在供应链中扮演者关键的角色，但是在供应链体系中所包含的内容更多，同时还需要公司集成供应商与客户，由此可见物流与供应链之间的差别。”供应链在发展形式上并不是一对一的纵向与横向的交易链条，供应链是网状的形式，能够实现集成与管理之间的相互协同。

 

2.2物流与供应链之间的差别

 

在现代科技背景下，物流已经不再是传统社会中的物流，而是被进化了的物流体系，即使是这样，物流也不能被认为供应链。物流与供应链之间依然存在着本质的差别。可以说供应链在内涵上更加的丰富，供应链的优势凸显主要表现在以下几方面：第一，网络结构方面。供应链是一个网络结构，而物流则是一个物流渠道，以低成本为主要的研究对象。第二，业务流程。在供应链中包含客户关系管理、客户服务管理、需求管理、供应商管理、产品开发与市场化、回收管理以及订单履行等。第三，管理部分。在供应链中其管理部分主要包含运作计划、工作结构、组织结构以及管理方法等。物理管理要素则是供应链管理中的重要组成部分。总之，供应链是对不同功能部分的活动关系进行整合，其实际目标就是为了促进客户满意，并保障企业能够有较大的盈利。而与之相对应的物流，所能够发挥出来的全部功能只是供应链中功能的一种，物流系统要想实现客户的满意，需要与市场销售相互合作，并与会计以及财政相互联系。

 

2.3供应链模式下的物流管理进化

 

物流管理需要在不断的进化与改革中才能够满足客户需求，物流管理以客户需求为前提，将物流的成本最小化。那么如何提升物流成本是物流管理中的关键，首先对影响物流成本的因素进行分析，其中最为突出的因素就是物流活动。物流活动具有较强的灵活性，因此对物流成本的高低难以控制。一般情况下物流成本还与企业的实际采购、生产、市场策略等息息相关。为了促进物流管理发展，需要在物流管理中，充分结合供应链运作优势，促进物流管理实现进化。

 

物流与供应链管理篇6

（一）供应链思维与物流管理概述。首先，供应链思维是指企业更好地满足客户的需求，不断加强对商流、物流、信息流及资金流的联系及控制中心，目的是为构建一个由供应商、生产商及销售商构成的网链结构。这一整体结构包括了原材料的采购、产品的生产及销售等各方面的工作。其次，供应链管理主要是指为了满足消费者需要，并在采购原材料及生产产品的过程中提高运输物资及存储物资的效率及质量，获得较高质量的服务而进行的一系列的计划、组织、控制等活动。最后，物流管理的主要含义是指企业在生产中依据有关规律，通过使用科学合理的管理原理及管理方法来进行有关物流活动的计划、组织、协调、控制及监督。其目的是为保证各个物流环节的有效配合，并实现物流管理成本的降低，最终提升企业的物流工作效率，增加企业的经济效益。

（二）供应链思维与物流管理相结合的必要性。第一，实现两者结合是企业取得竞争优势的必要途径。随着区域经济一体化的不断推进，各个领域的企业的联系不断加强。现实中越来越少出现企业与企业之间单枪匹马的进行竞争，而是逐渐发展为企业群体间的竞争。因此，企业要想在竞争中保持竞争优势，不被淘汰出局，必须要适应这一时展方向，通过将供应链思维与物流管理相结合来实现自身与其他环节企业的有效配合，形成竞争合力，共同应对现实中激烈的竞争。第二，供应链管理与物流管理既有联系又有区别。首先两者的联系在于物理管理是供应链管理的一部分，并且处在供应链管理中的核心地位。其次，主要区别在于供应链管理是物流管理的延伸，两者的管理层次及导向目标是不同的。以上两者之间关系说明进行两者结合的必要性，即能够充分发挥各方的优势，促进物流管理的效率的提高。

二、實现供应链思维与物流管理相结合的具体措施

（一）建立企业间互信、长期合作的关系。企业在将供应链思维与物流管理相结合时会认真选择自己的合作企业。企业在选择合作伙伴时应注意考虑以下几点，所选企业是否有较强的实力、能否为自身提供较高质量的服务，是否拥有较高的信誉等等。此外，企业还要注意所选企业的目标是否与自身目标相一致，只有目标一致，才能实现各方的完美协调、配合。最后，企业还要通过真诚有效的沟通及认真的听取对方意见来实现彼此的信任，并以实现双赢为目的争取各企业间的长久合作。

（二）建立健全信息管理系统。科技技术在不断发展进步，企业的管理方式应做出相应的改变来顺应这一变化趋势。其中信息管理系统的建立则可以很大程度上完善企业的管理方式。一方面信息管理系统能够提高企业与其他合作企业的沟通效率，能够实现信息的及时分享。另一方面，信息管理系统有利于加强对企业物流各工作环节的监督及管理。总之，只有建立并健全信息管理系统，才能实现供应链思维与物流管理的有效结合，使企业物流管理的效率得到迅速提升。

（三）实现供应链与物流管理的整合管理及人本管理。首先，供应链与物流管理的整合管理是物流管理中的一个新的管理方法。这一管理方法主要是指将供应链中的每个部分看作是不能独立分开的整体，该管理方式有效实施的条件是实现运作的规范性及个环节主体相互制约的有效性。其次，企业所制定的制度及准则是需要靠管理者来对被管理者进行监督的，但是为了提高全员素质，创造较和谐的发展环境，企业应该不断重视人本管理模式的建立，变他律为自律。只有做到了自主管理及自动管理，才能实现各企业各人员优势的充分发挥。

三、结论

物流与供应链管理篇7

供应链，即生产及流通过程中，涉及将产品或者服务提供给最终用户所形成的网链结构。供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，还是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，带来相关的效益。

供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。在这四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓库管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，供应链管理注重总的物流成本和用户服务水平之间的关系，并且寻求两个目标之间的平衡。供应链体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境平衡）的合一。

随着信息时代的到来，全球市场正在趋于一体化，全球经济和信息也在趋于一体化，企业面临更为复杂多变的竞争环境挑战。随着微电子技术、计算机软硬件技术、光纤和卫星通信技术、多媒体技术、虚拟实现技术、信息压缩技术和系统集成技术等的迅速发展，对大量信息进行迅速、准确、高效的传递和处理已成为现实。在这样的时代背景之下，合理的供应链管理一体化才得以更好的实现。

二、国际物流简述

所谓国际物流是指当生产和消费两个或两个以上的国家或地区独立进行的情况下，为了克服生产和消费之间的时空距离，而对物资所进行的物理性移动的一项国际经贸活动。国际物流是国内物流的延伸和进一步扩展，是跨国界的、流通范围扩大了的物的流通。国际物流是国际贸易的一个必然组成部分，各国之间的相互贸易最终都将通过国际物流来实现。物流发展与经济全球化有着密不可分的关系，同时，现代信息技术的发展，标准化的集装箱货柜等也为物流业的跨国发展扫除了障碍。

经济的全球化必然带动物流的全球化，要想使得物流在全球范围内节省、高效、顺畅，发展国际物流标准化就势在必行。全球化大生产、大流通、大贸易、大循环的经济格局逐步形成，与世界经济接轨、与国际惯例同步是物流发展不可逆转的大趋势。为此，各国物流的标准无疑需要与国际一致，不能违背国际统一标准。如果一意孤行，最终将作茧自缚。此外，物流标准化是一种超前性的工作，在各国物流发展初期就把标准化工作抓好，防患于未然，对各国物流业以及世界物流业的长远发展将具有重大的现实意义和深远的历史意义。

现代国际物流必须做到物流设施国际化、物流技术国际化、物流服务国际化、货物运输国际化、包装国际化和流通加工国际化等等。人们已经形成共识：只有广泛开展国际物流合作，才能促进世界经济繁荣，物流无国界。但是做到国际物流的标准化我们要考虑诸多因素，比如物流环境的差异；物流系统的范围；国际化信息系统的支持；国际物流标准化的要求。

三、供应链管理与国际物流关系简述

适应国际物流发展趋势的供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是在总成本最小条件下，将客户所需正确的产品能够在正确的时间按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点。对于物流企业来说，它的最直接的运营目标就必然是以物流效率为中心，通过跨企业管理，努力降低物流成本，积极缩短物流周期，编制相应计划，控制整个供应链，使物流过程最合理。

首先，供应链管理中降低物流成本侧重于非价值增值环节的成本，如库存成本、在途制品成本和运输成本。在现代化的网络信息支撑下，原本看似从销售商到制造商再到供应商逐个完成的环节，可以“同时”进行。这就使原来存在于它们之间的因需求不确定而建立的缓冲库存被取消，在供应商与制造商之间建立转运中心，在制造商与销售商之间建立配送中心，这种中心集中管理各供应链的库存，从而降低原来链中分散的各企业单独仓库的库存成本，通过库存的集成管理，最终达到降低整个库存成本的效果。

其次，供应链管理过程充分体现及时生产的思想。在供应链的及时生产体系下， 供应商及时将原料送至制造商，制造商及时将产品送至销售商。供应链准时生产的基础是在快速电子信息条件下，三者制定同步的生产、发货计划。另一基础是链中核心制造商的生产能力和柔性，因为它把握着链中物流的节奏，其生产能力决定是否准时向需要供货的销售商运输产品，其生产柔性决定能否随需求变化而变化生产。

第三，运用价值链思想进行供应链管理。一体化物流是21世纪最有影响的物流趋势之一，其基本含义是指不同职能部门之间或不同企业之间通过物流上的合作，达到提高物流效率，降低物流成本的效果，包括垂直一体化、水平一体化和物流网络。其中应用最广泛的是垂直一体化物流，它要求企业将提品或运输服务等的供货商和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容，为解决复杂的物流问题提供了方便。

参考文献：

物流与供应链管理篇8

企业物流管理的使命是计划和协调所有活动，以便在达到期望的服务水平和产品质量的同时，尽可能降低成本。因此，物流管理必须作为连接市场和供应的基础。从原料管理到最终产品送货，物流深深渗透到企业中。从下图可以说明这点：

从系统的视角出发，物流管理它要求协调物流和信息流以扩充市场，也要求企业跨过供应商直接进行操作。与传统企业所遇到的典型问题相比，现代企业要想达成横向一体化的目标，需要一套完全不同的定位策略。举例说明，多年来营销和制造在企业中被视为两种截然不同的活动单独存在。制造重视效率：大规模生产、较少的组织结构变化和产品标准化。而营销重视的则是：由多样化带来的竞争优势，包括服务品质和多样化的产品。最好的状况也只能是两者并存，最坏的状况就是两者的矛盾难以调和。在当今变化的市场环境中，营销被广泛地接受了，理解和满足客户需求是企业生存的前提。制造和营销活动再各自为政，就无助于实现企业的总体目标。现代物流提出了物流系统化（或叫总体物流、综合物流），并付诸实施。具体地说，使物流向两头延伸并加入了新的内涵，企业物流包括：供应物流、生产物流、销售物流、回收物流和废弃物流。 因此，从本质上讲， 物流管理就是一体化的概念，这一概念要求从系统的角度审视企业。

供应链管理起源于后勤学管理。后勤学首先使用在军事方面。二战以后，美国公司为了高效地管理材料采购、储藏、交通和设施地点规划，首先将后勤学引进工业领域。在面临今天全球市场的变化，企业必须重新审核进入和流出的供应渠道，以及相应的操作价值和管理策略。有多方面的原因促使企业投资改进供应链管理。高效管理供应网络是对全球市场的顾客需求进行快速反应的前提。

依照传统思想，大多数企业把自身看作一个独立整体，认为必须同其他企业竞争才能生存。这多是受到达尔文“适者生存”概念的影响，然而，如果因竞争反而导致相互间不可预见的合作，那么该理论就不攻自破了？这里因有一个不同的理论，即供应链一体化。

2 企业物流管理与供应链管理的区别

必须认识到供应链的概念不仅是“物流”的简单扩展。物流管理主要涉及企业内部的最优化，而供应链管理则认为仅仅实现内部一体化是远远不够的。下图说明了一体化是如何逐步达成的。

第一阶段，各商业职能如制造、采购等彼此间是孤立的，它们分别完成各自的任务。例如，为了优化制造成本，制造部门在长期生产运作上下功夫，不考虑是否增加库存，不关心库存空间的需求状况，更不在意对运作资金的影响。 第二阶段，企业认识到了相关功能间最为基本的一体化要求，如配送和物料管理或采购和实物控制。很自然的，第三阶段就是要建立和执行端到端的计划框架。第四阶段，是真正意义上的供应链一体化，是第三阶段的进一步扩充。在这一步协调好上游至供应商和下游至消费者的关系。由此可见，物流管理与供应链管理在本质上是不同的。 转贴于

3 物流管理与供应链管理的基础理论

伴随供应链竞争时代的来临，出现了很多指导管理者的理论。总结起来，就是“4R”——快速响应（Responsiveness）、可靠性（Reliability）、弹性（Resilience）和互相关系（Reliationsships）。

快速响应：在这个要求“及时制”的世界，能以较短的时间窗响应客户需求是企业一项重要能力。为了企业必须以需求推动生产而不是依靠预测进行生产，及应依靠敏捷来进行交易。要做到这一点，需要努力的就不只是公司自身，而是整个供应链。

可靠性：提高物流可靠性的要点之一是提高供应链可视性。设法令供应链更开放，使端到端一路清晰可视。

弹性：当今市场的特点之一是多变。商业和经济环境既不确定又不连续。结果是，供应链容易中断，商业的连续性受到威胁。以往，供应链的设计的主要出发点是成本最小化或服务最优，现在则是“弹性”。弹性具有更好应对不确定环境的能力。富有弹性的供应链有许多特征，其中最主要是在它最易受到伤害的地方投入更多的关注。

相互关系：竞争优势可以来自一种双赢的模式，既同供应商建立长期合作的良好关系。相互之间的依存度越高，竞争者就越无法打破它们的链条。

快速响应、可靠性、弹性、互相关系的四个理论为成功的物流管理和供应链管理提供了基础。

4 优化的物流管理与供应链管理

供应链管理通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。这需要在供应链的每一个阶段都选择最优秀的公司并与之合伙，还需要建立新的商业系统和流程以使得产品、信息和资金的流动更为有效。在公司的内部供应链关系被理顺后，被调查的公司将迅速与关键顾客和供应商建立牢固的合作关系。建立供应链和物流等方面的评估体系，对服务与质量进行评价。为公司的发展作出相应的计划与策略。日本企业取得成功的一个主要原因就在于将供应链中的各环节进行协调、集成。比如在企业内部，采用TQM（全面质量管理）、JIT（准时制管理）等强调各部门合作来降低成本、提高质量。在企业外部，采用外包制并减少零部件供应商数目，并与它们建立合作伙伴关系以达到共同提高质量、降低成本；另外，将顾客需求纳入企业管理系统内部，采用柔性制造系统（FMS），提高企业应变能力和服务水平。

供应链及物流管理的全部目的在于，保证供应链成本增幅较小的，同时，按客户要求提供服务。以市场制定物流战略，要能够用持久的、成本效益高的方式实现“服务完美度”。

只有事先确定好标准，才能有效地控制服务绩效。从根本上讲，服务标准只有一个，就是100%满足客户期望。为此供应商需要清楚、客观地理解客户需求，同时要使客户期望的服务形象化。也就是说，供应商所愿提供、所能提供的服务应与客户期望完全匹配。

由客户指定的标准最为有效。因此需要进行客户调查和竞争性标杆研究，以便设计出每一种市场细分的客户服务标准。某些重要领域必需制定标准：订单周期、库存可得性、订单规模限制、订单便捷性、送货频率、送货可靠性、文档质量、索赔程序、订单完美性、技术支持、订单状态信息。每一项标准都可定量衡量客户需求。不仅如此，它们也都用于与竞争性绩效比较。

5 对未来物流与供应链管理者的启示

要成为成功的物流和供应链管理者，对7种商业转变应具备管理技能。下表列举了管理者对7种商业转变所应具备的技能。

这些虽然只是一些代表性的技能，但它也充分说明，在信息系统和变革管理等领域，企业建立正规的教育和培训已经势在必行。因为这些技能不是仅仅依靠经验和自身慢慢地融会贯通就可以获取的，而必须通过适当的管理教育项目的培训才能牢固掌握。

物流与供应链管理篇9

2、订单经济符合市场化特征如今，单一产品的大规模订制时代已经成为过去。随着消费者差异化的需求，小批量、个性化的订制成为现代企业面临的主旋律。而面向订单的物流管理恰适应了这一趋势。由此可见，订单经济将是市场化的重要特征，现代企业应努力把握这一前进方向。

(二)实现零库存管理

1、零库存的含义零库存管理模式就是零库存采购、零库存配送和零库存分拨物流。将过去企业仓库这个静止的“蓄水池”变成流动的“沟渠”，尽可能地降低库存水平、减少库存费用。有人曾说：库存是万恶之源。的确，库存的存在掩盖了企业很多问题，降低了企业生产运营的效率。然而，零库存管理并不是没有库存，而是尽可能降低库存、避免浪费，从而实现企业效益最大化。库存是供应物流的核心，要想建立现代物流体系，加强库存的管理显得尤为重要。

2、我国企业关于零库存管理存在的误区(1)误认为零库存意味着没有库存。库存数量不可能不存在，零库存只是一种思想和管理制度。它实质上是指商品在采购、生产、流通和销售等各环节，BUSINESSRESEARCH2014-08企业研究在提高资本运作效率和满足顾客需求的前提下，商品以少量的仓库存储形式存在，而大部分处于周转状态。(2)误认为企业的主要目标甚至最终目标就是零库存。不根据企业实际情况，盲目降低库存，反而增加了缺货损失风险、降低了顾客的满意度。最终是否能有效控制库存成本还有待商榷。因此，企业应该权衡缺货损失风险和库存管理费用、顾客满意度和资金周转问题等方面。(3)误认为零库存适用于所有企业。零库存固然是一种先进的管理模式，但未必就对所有企业都适用。比如，白酒行业，白酒的特征决定了企业库存越多、越久可以使白酒本身增值，所以库存在所难免，更不应该避免。

(三)建立市场快速响应体系

1、符合新时代企业发展的主题面对日益激烈的市场竞争，如何抢占市场份额，快速响应客户要求成为现代企业生存和发展的关键问题。因此，建立市场快速相应体系符合了新时代企业发展的主题。

2．建立市场快速响应体系的要求(1)建立网上订单管理平台。全部的订单均可以通过互联网查询，企业也可以根据库存数据及时在线向供应商发出缺货通知。供应商根据订单的信息，组织配送。这样既减少了信息传递的费用，又提高了信息传递的速度和准确性。(2)建立网上支付系统。随着在线支付的普及，越来越多的企业选择利用网上支付来节省差旅费。网上支付的快捷、方便给企业快速响应客户需求提供了保障。(3)建立信息共享平台。供应商、销售商可共享企业的物流供应链。用信息代替库存。甚至可以让一些重点客户分享企业的内部信息、这样的信息交流减少了由于企业信息沟通不畅造成的必要的成本，也有利于企业建立长期稳定的战略合作伙伴关系。

现代物流体系

(一)海尔的“一流三网”模式。

1、海尔“一流三网”模式介绍海尔的“一流三网”同步模式：“一流”即以客户订单信息流为中心。“三网”即全球供应链资源网、全球用户资源网和计算机信息网。海尔正是凭借这“一流三网“的物流运营模式大幅度地降低了运输费用、仓储费用等物流成本。同时，通过JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流使得海尔做到快速响应顾客的需求、不断提高了顾客满意度。目前，海尔接到客户订单，从采购到制造再到配送仅需要10天左右的时间，而同行业完成这个过程一般需要36天。

2、海尔建立现代物流的数据分析呆滞物资降低了3．8％仓库面积减少了50％库存资金减少了67％国际化供应商的比例上升了20％参与产品开发的供应商比例高达

(二)三星电子的全球供应链管理

三星的供应链管理系统介绍三星电子这近十年的发展速度让世人为之震惊。而三星电子的崛起正是得益于它全球供应链管理的渗透。长期以来，三星电子在韩国研发、中国生产、全球销售的这种供应链结构一直制约着三星电子的发展。如何在产品研发能力和制造成本优势取得平衡一直是困扰三星的一大难题。手机一直是三星电子的明星产品，但是在面对手机的研发创新速度加快、产品的生命周期日益缩短的压力下，需要三星在全球化的供应链上实现更快的销售速度、更快地满足顾客需求，最终战胜苹果公司，成为电子行业的领导者。认识到了自己的短板，三星电子不断完善全球供应链系统。在管理方面将先进的IT系统引入供应链管理方面。加强上下游企业之间的资源整合、建立联合库存管理模式。与供应商建立战略合作伙伴的关系。为了加强协作，三星还设立了一个独立的分公司，该公司经常访问三星电子的零售店，检查仓库库存、了解消费者的购买动机，并将信息反馈给产品开发、销售等部门、促进生产和销售。不仅如此，三星电子还让主要客户分享公司内部的数据和信息，将客户分为不同优先级，给最高级的客户提供最好的服务。下图3反映了三星建立供应链系统的流程。

现代物流面临的挑战及对策

现代物流的发展还未成熟。利用全球供应链系统、整合全球供应资源带动物流业的商业模式仍处于初期的探索阶段。物联网更是最近几年才兴起的物流和互联网技术相结合的产物。因此，处于发展初期的现代物流必然存在着“先天不足”的劣势。

(一)“先天不足”问题

1、库存成本过高。库存作为供应链的核心，它的作用对整条物流供应链产生了巨大的影响，同时它也起到了传递企业库存信息的枢纽效果。库存成本的高低直接影响物流成本的高低。然而，很多企业为了保持生产的连续性、降低缺货损失的风险以及快速响应顾客需求等往往造成库存积压、仓储费用和人工管理费占总费用的很大比例。这些因素潜在制约着物流管理的效能。

2、缺乏应有的重视。(1)依附于其它部门。目前，很多企业普遍存在重生产轻物流的现象。物流的投入产出效益不佳、物流并没有发挥其对生产、销售等职能应有的贡献。物流也未形成一个单独的职能部门，而是依附于制造、销售和营销等部门，这样就造成了财务部门和人力资源部门不能对其单独进行考核和管理。(2)管理人员未重视。企业管理的高层人员缺乏现代物流意识，更没有将其融入供应链管理模式下考虑。物流便一直处于被动服务的状态，而且物流、库存管理缺乏复合型管理人才。这些弊病导致了物流管理没有上升到企业竞争战略的高度，影响企业的经济效益和市场竞争力。

3、没有先进的IT技术支撑物流体系运转。如今，我国的物流企业大多规模较小、数量多。物流配套的设施和设备不完善，很多企业的物流活动多由人工完成。还不能像三星电子这样的大型企业，利用供应链系统(SCM)提升了自己的物流水平。更多企业并没有雄厚的资金来购买先进的IT技术，也不能利用互联网等网络手段更好地提升物流质量和服务。这些现代物流面临的问题将阻碍其发展，但现代物流的前景广阔，在不久的将来会赢来它的曙光。

(二)面对挑战现代物流的对策

1、企业业务流程重组的构想企业业务流程对企业的生产活动起着关键性的作用，也是保证供应链降低成本、提高运行效率的基础。其着力点就是满足顾客要求、优化企业业务流程活动。努力对公司业务流程进行重新构建的同时，要确保作业方式的创新，对组织框架进行再设计，找出企业经营的战略性管理方法。针对业务流程重组提出以下几点建议：(1)组织结构扁平化。组织结构的扁平ft意味着要适当消除“中层领导”，使得信息能够更加迅速地传达，同时也能降低管理费用和人工成本。管理层次过多使得组织的运行效率在下降，并且不利于企业业务。因此，建议企业可适当削减管理层级、不断增加信息的透明度，同时不断减少组织结构不合理造成的浪费。从企业的整体战略层面来考虑现代物流，给现代物流提供了发展的良好生态。组织结构合理科学了，更有利于物流管理的变革。(2)引进先进的供应链管理系统的IT技术。现代科技日益发展，如果企业还固步白封，停留在人工操作、陈旧的生产设备上，那么毫无疑问企业没有技术支撑，无法发展长久。IT技术的引进到企业的业务流程重组中，将给企业带来有益的变化。但同时，也应该意识到先进技术的引进将会增加企业的财务负担，增加盈利的风险。一旦技术运用失败，企业将会面临巨大的亏损。企业规模小、可利用的资金不足，不断更新新技术的能力还很薄弱。因此，利用IT技术实现企业信息共享和快速传递相对较难。(3)充分发挥每个人在组织运营中的作用。个人是组织的细胞，如果企业不重视个人的影响和团队的凝聚力，将无法维持组织的生存能力。一个没有文化的企业，就像一个人失去了强大的精神支撑。由此可见，组织文化这种日益重要的软实力对企业发展的重要性。企业应致力于提高业务流程过程中的整体人员素质，强调团队合作精神，增强现代物流意识，引导个人把自己的成功融入到业务流程中。

2、加强供应链系统的绩效考核随着供应链系统的运用，物流管理在供应链中的作用也更加突出了。绩效考核有利于提高员工的积极性。然而，传统的绩效考核大多是针对个体来制定的，也是评价个人绩效实现情况的标准。但是，把绩效考核运用到供应链环境下的物流管理中，还没有形成更多的实践经验。供应链下物流管理的绩效考核也存在着一定的特殊性。企业对员工的绩效考核指标已经形成了科学合理的方案，但是对供应链物流管理的绩效考核还未形成一定的标准，或者企业还未意识到从绩效考核角度去衡量供应链库存管理的评价方案。(1)绩效考核评价体系应反映整体。绩效考核评价情况反映的是整个供应链的情况，而不仅仅是单个节点企业的情况。所以，企业在制定评价体系时要立足于整体，这就需要企业树立全局观念，不断加强与供应商、制造商和顾客之间的联系。(2)绩效考核评价体系突出不同指标。制定绩效考核评价体系的各个不同指标应有所突出，对关键性的指标要重点分析。因此，企业能够建立良好的绩效考核的基础还在于供应链物流管理的实施情况。只有把供应链库存管理的各个方面处理妥当，绩效考核的建立才是水到渠成之举。现代物流体系面临的挑战和应对措施如二图4图5。

物流与供应链管理篇10

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）12-0-01

当下物流地位逐步显现，成为国家和企业发展的重要构成部分，而物流管理的提升有利于对整体的资源优化配置，有利于经济结构的完善调控。同时，市场经济竞争日趋激烈，运用供应链管理有利于进一步提升物流管理水平，降低企业运营成本，有效提升物流管理效率，提升企业整体的经济效益。

1 供应链管理的定义

20世纪的80年代，供应链管理已经开始在我国萌芽，当时物流从较为单纯的企业内部运营转化为企业之间的往来合作。在市场竞争激烈的环境下，企业单凭自身力量去解决物流问题比较困难，需要综合多方力量不断完善物流管理，提升运营效率，降低企业运营成本。其中供应链管理可以充分综合调控企业的物流、资金和信息流，让物流供应链上的所有参与者有效紧密相连，形成良性循环关系继续发展下去，并不断降低成本，为客户提供最好的物流服务效果。这种成本降低反应在多方面，例如，降低企业的采购、交易成本，减少企业库存、循环周期，从而有效提升企业利润。

2 供应链管理之下的企业物流管理的问题

在时展中，各种管理都是针对时代情况而进行的，有一定的滞后性，因此在企业物流管理中存在或多或少的问题和不足，需要不断完善。

2.1 管理思维滞后

在物流管理中，仍有一批企业由于自身管理思维受传统影响过深，在改革上需要耗费巨大的精力和资金，因此很多物流管理的思维较为滞后，主要表现为在企业内部进行单纯化的管理，没有充分利用供应链系统的所有资源，优化配置所有物流相关因素。即便在物流管理中存在明显的低效率和漏洞，也无法有效完善和调整。

2.2 物流配置滞后

在物流管理中，要想发挥其强大的物流运用高效性，就要配合其进行优化，提升物流设备，采用现代信息化先进配置，有效提升物流管理的科学性和高效性。滞后的设备和相关配置极其大地影响着整个物流水平的提升，无法满足当下高速发展的现实需求。虽然设备的采购一次性投入较大，但对远期的物流发展有显著的提升效果，能够较快较好地收回投入成本。而如果不能及时更新设备，其物流管理的运作效率只会每况愈下，明显落后于时展。

2.3 优秀人才的匮乏

在物流管理中，人才是核心，只有优秀的管理和执行人才才能保证物流管理思想的正确性并确保执行效果，从而让企业物流有更快更高水平的提升，而不是停滞不前。当下优秀的管理人才和高效执行力的基层人员都严重匮乏，企业要加大人才投入力度，顺应时展需求，取其精华去其糟粕，而不是刻板的沿袭就有思维。在企业人才变革中，不免会危及部分人的利益或者违背其观念，但要坚定优秀的管理理念，在反对的声音下进行有效的优化管理。这就对执行人员的能力提出了较高要求，企业的人才管理不再是传统的低科技含量的操作，因此，企业要耗费一定的精力和时间去组建一批优秀的执行人员和管理人才。

3 供应链管理下企业物流管理对策

引入物流管理优秀人才，有效地将最新物流管理与实际情况相结合，继承传统优秀物流管理优势，更新企业物流管理理念，结合当下时展特点进行有效调整，优化物流管理制度与管理模式，让管理执行能够有效落实。提升相关的人才引进机制，给予人才丰厚的薪资待遇并为其提供良好的发展前景，吸引人才主动发挥自身潜能有效开展和执行管理工作。

更新企业物流的配置，引入高科技，不仅要在设备管理上引入新设备，在人才技术方面也要跟上设备的需求，让设备的作用得到有效发挥。加强培训，提升人员执行管理能力，使执行能力统一标准化，避免执行中的短板。设备的更新在一定程度上要根据企业的实际需求和经济条件来优化配置，避免使用不适应企业运营的设备，加大企业的成本压力，要因地制宜加强采购管理。

管理的核心在于提升员工的综合素质，加大管理投入。要在操作技能和发展方向上紧跟时代步伐，充分考虑企业自身的发展特点，制定针对性强、创新型的管理方案。但是，并不是一味的追求高科技设备、新型管理理念、高素质人才就可以保证物流管理的顺畅性，还要充分考虑企业物流管理的运营成本，以最低的成本投入，提升物流管理的效率。管理的高水平与企业的高盈利模式有关，如果企业并不存在高盈利的需要，过于追求高水准的管理可能会导致物流管理资源的浪费。但这并不意味着物流管理停滞不前，要根据企业和时展需要进行适当调整，从而让物流管理水平满足自身发展的需要。

主要参考文献

物流与供应链管理篇11

随着现代工业企业的发展与日益国际化市场竞争，许多产品利润浓缩到微利竞争，企业管理效益在每个环节都很重要，为了提高采购、仓储、运输、库存分析、生产物料管理等相关人员的现代企业岗位基础管理知识，提高岗位综合效益，促进工作上水平，企业供应链与物流管理成为创造经济效益的不可或缺的基础环节，人员的培训和系统认识是该环节的突破口。

企业供应链与物流管理也是人才的管理，首要是人的综合平衡的管理，人的因素是客观与主观的结合。科技是社会的第一生产力，人与技术是企业生产的综合因子，企业的管理归结于人的综合管理，创造或亏损财富的是人，设施是过程中的介体，人与设施的投入需要适宜的成本控制，选择一定学历（即基础知识）和经验（即实际技能积累），二者的结合是根据岗位性质的不同，有不同的人的基本要求。铲车工、装卸工经验成为主要，不需要大学生去培养，生产物料管理即调度员综合素质要求能掌握一定工艺、统计学、简单预测等技能，需要一定的经验。而采购作为企业供应链与物流管理的最基础、最具效益的部门，更具有特殊性，根据采购内容及个人职能的不同而不同，采购经理需要有高度的信息流、市场波动的预测与决策、谈判策略，筹划供应链的长效性、稳定性与市场效益的结合，采购资金运作的主动性效应等，供应商的合理评审、采购员的专业知识与市场信息交流的能力与合理性价比的定位是其基本业务能力的体现，采购可以创造或亏损大量的财富，是许多企业致力于不断提高采购部门综合人员素质的高度目标。

物流的环节控制是经济效益的基础，物流同样存在PDCA的全过程循环，由计划开始，严格的根据销售计划、生产计划、采购计划进行计划实施，调查效果、总结经验、优化过程。采购是物流环节的中心，合理采购量、库存量并适时调整，并不断的对市场价格、数量做分析是保证物流过程得以可持续改进的基础，采购端正过程中的矛盾体，避免矛盾的积累，库存不足影响生产进度，库存过剩会出现大量无效运输，产生库存浪费、人的浪费，工作有效性下降，这就要求批量采购的控制适宜性，供应关系的优化，合理的占用资金、合理的保持供应商的数量和供应比例，使企业的利益和部门效率得以保证。

物流供应链的绩效管理是推动物流创造效益、降低成本的标准，主要通过供应链整体的可靠性、反应性、成本、资本运营效率等具体内容指标，涉及相关采购、生产、库存、仓储、运输等部门进行绩效考核。并对物流活动分析及库存的联动效应，物流成本的分析来透射出物流的效益，使物流过程中人的因素、事的因素进行互动，达到有效降低企业物流环节的浪费，降低过程成本，实现基础控制和利润最大化。

物流与供应链管理篇12

1 当前企业的物流管理现状分析

随着全球信息化发展，企业在物流管理过程中有效地进行物流管理改善，但是当前我国企业的物流管理过程中仍然存在一些问题，下面我简单对其进行分析。

1.1 高水平物流管理人才缺乏

在我国企业物流管理过程中，最明显的一个突出问题就是高水平的管理人才缺乏，由于企业在发展过程中，一味地追求成本最低化，提高经济利益为目标，使得在整个企业的物流管理过程中，通常都选择传统的物流管理模式，对于人才的培养教育、引进高技术水平的人才方面存在很大的问题，因此导致企业人才管理水平较低，在管理过程中，缺乏创新能力，渐渐地使得企业发展缓慢，难以适应市场的发展需求，市场竞争力降低。

1.2 企业规模小、管理水平低

我国的物流企业发展仍然处于初级阶段，相比于国外的物流企业来说，国内的物流企业经营规模仍然较小，还没有树立完整的企业品牌，同时在物流企业经营过程中所使用的运输网络基层设施也比较落后，因此导致在物流企业发展过程中，市场特点主要偏向于买方，市场价格机制不合理。

1.3 第三方物流实际比重低

我国物流企业当前发展过程中，仍然主要是采用传统的物流发展经营模式，在企业从采购材料到销售的整个过程中，仍然是通过企业内部的自我服务来完成的，没有对市场上出现的物流外包服务和提高企业自身的市场竞争力方面提出充分的重视，使得传统的企业物流发展经营模式严重制约着企业现代化、信息化高效率的发展，我国物流企业面对着瓶颈问题。

1.4 企业信息化应用水平较低

我国的物流企业当前发展过程中，仍然主要是采用传统的物流发展经营模式，那么在这样的经营模式条件下，就使得物流管理管理过程中对于现代化信息技术水平和信息应用程度较低，企业没有建立有效地物流信息系统，导致企业在物流股那里过程中，多样性、稳定性以及及时性等受到一定的影响。

2 供应链管理体系下企业物流管理应采取的高效策略

企业物流发展过程中，应用供应链管理的根本目的就是为了保证物流企业不断地提高工作效率，为人们提供更好的服务，同时企业的市场竞争力和获利能力有效地提高。下面本文通过对当前我国物流企业管理过程中构建完善的供应链体系过程中所必须加强的管理策略进行简要分析。

2.1 加强企业信息化技术应用水平

在企业供应链管理过程中，必须依靠大量的信息数据来进行物流管理相关管理过程的分析和控制，比如现代信息技术在物流管理过程中主要的应用就有，电子数据交换技术、条形扫码技术、电子订货系统等，通过现代信息技术在企业物流供应链管理过程中良好的实施和应用，能够提高企业的管理效率，促进企业物流的快速发展，因此我们必须提高在物流企业发展过程中信息化技术的应用水平。

2.2 发展战略同盟关系

物流企业不是单一的存在，也不可能独自生存，在发展过程中，要想更好地促进物流企业的扩大发展，就必须根据市场需求，不断地细分市场，拓展业务范围，以客户需求为目标，发展增殖物流服务，不断地拓宽自己的加工配送业务，提供有效地物流策略和解决方法，用专业化的水平来满足客户的个性化需求，不断地提高客户的服务质量，企业要注重通过不断地提供全方位的服务，从而加强和客户之间的业务往来和练习，发展成为战略同盟关系，进一步促进企业业务的发展扩大，推动企业的快速高效发展。

2.3 重视高素质和高水平的物流人才培养

当前很重要的企业发展理念就是企业的核心竞争归结起来其实是人才竞争，因此要想更好地促进和推动企业的有效发展，就必须加强企业高素质高水平人才的管理和培养，只有企业管理人才管理水平提高，那么才能够为企业增加创新活力，更好地推动企业发展。当前最好的办法就是加强物流企业和科研院所的合作，使得理论研究和实际的企业发展管理应用相结合，从而不断地推动企业物流专业人才和管理人才的培养发展，使得企业的竞争力增加，有力地为企业发展注入新的活力，更好地推动企业发展。

2.4 增强企业核心竞争力

企业核心竞争力增强，一方面，就是上面提到的人才管理战略，不断地提高企业人才管理水平，促进企业发展，另一方面就是根据企业实际发展状况，实行集中经营发展战略，企业首先要对自己内部的资源有效合理配置和有效整合，另一方面，很有效地方法就是通过资本集中来实现一体化管理，从而减少竞争对手，降低成本，促进企业发展。在当前的市场竞争激烈的条件下，从而形成有效地供应链管理，找出自己的优势所在，从而不断地加强自我优势的发挥来提升企业的核心竞争力。

2.5 树立良好的企业形象

企业在发展过程中，一个良好的企业形象，对于促进企业发展，增加战略合作伙伴来说有着重要影响，企业无论如何发展，在发展过程中都必须注意自己的形象，改变多做少讲的观念，树立一个正确的推销自我、包装自我的理念，从而在市场竞争中，科学合理地推销自己，开展各类公共关系活动，从而树立良好的企业形象。

2.6 重视并且加强企业管理控制

企业管理过程中，一方面，要准确的抓住发展过程中面临的机遇，另一方面，也要注意到发展过程中，存在的挑战，在企业发展过程中，要注意不断地健全企业发展管理体制的建设，不断地完善企业内部管理制度，实施有效地内部管理策略，从而不断优化企业内部资源配置，重视并且加强企业的管理控制。

3 结束语

在企业供应链管理条件下，企业要想确保物流管理的有序进行，就必须依靠于当前发展的先进信息技术水平和管理方式，实现企业内部和企业之间信息流、资金流、物流等一体化管理服务，通过对市场发展的准确预测和定位，从而在企业内部建立完善的管理制度，不断地引进高素质管理人才和高素质技术人才，增加企业核心竞争力，以顾客服务为导向，从而确保整个企业物理管理的准确性、快捷性、高效性发展。

【参考文献】

物流与供应链管理篇13

在制造企业管理中，质量管理是最重要的工作，因为制造企业是通过在各制造环节中对原材料进行加工，从而实现增值以此来实现企业价值。从对质量管理学科中产生严峻影响的质量界巨匠对质量的论断中，能够将质量的定义分为两类：一是产品和服务的特性符合给定的规格要求，通常是定量化要求；二是产品和服务满足顾客期望。

第一类定义的代表人物是克劳斯比和田口玄一，克劳斯比认为质量就是符合规定要求，而田口玄一则认为质量就是产品上市后给社会带来的丧失。第二类定义的代表人物有休哈特、朱兰、戴明、费根堡姆和石川馨，其中被广为传播的定义是朱兰博士的适用性质量，朱兰博士认为产品质量就是指产品的适用性即适合使用的特性。其实休哈特博士早在20世纪20年代就对质量有过精辟的表述，他认为质量兼有主观性的一面（顾客所期望的）和客观性的一面（独立于顾客期望的产品属性）；质量的一个重要度量指标是一定售价下的价值；质量必须由可丈量的量化特性来反映，必须把潜在顾客的需求转化为特定产品和服务的可度量特性，以满足市场需要。正是由于质量的主观性一面，质量的内涵是非常丰富的，而且随着顾客需求的变化而不断变化；同样正是由于质量的客观性一面，使得对质量进行科学的管理成为可能。

2 质量链与质量管理体系

质量链管理是供应链环境下产生的新的质量管理理论及模式。从企业内部看，质量链起源于企业的市场调查和分析，也包括对产品的设想、制造、销售、售后服务等与产品质量有关的全部过程，这些过程在形成产品的同时，也形成了产品的质量。从企业外部看，企业与质量链上的供应商、外协厂商、合作伙伴、分销商等实体是一个统一的整体。质量链上的所有质量活动，都紧紧围绕产品质量的不断改善而协调一致地开展。

所谓“质量链”管理体系，就是核心企业和各个供应商共同面对顾客服务，在统一标准和平台上保证质量。质量链管理完全打破“质量壁垒”的封闭界限，分析运用技术、管理等多种手段，从观念、方法、过程、体系等方面营造基于开放、合作、协同模式的新型企业间质量关系，以整体的、系统的、集成的观点看待和组织产品全生命周期与全过程的管理，在供应商、制造商、销售商及最终用户之间建立一条敏捷、畅通、受控、优化的质量链路，在整体上提升供应链成员企业的质量水平。

3 供应链环境下产品质量形成过程

供应链是企业间相互提供原材料、零部件、产品和服务的供应商、制造商、分销商和顾客等组成的运营网络。在供应链环境下，产品的生产、销售、售后服务需要由供应链成员企业共同完成，产品质量客观上由供应链成员企业共同完成，产品质量的形成和实现过程分布在整个供应链范畴内。具体来说，产品制造质量由odm/oem/ems厂商、原材料、零部件供应商保证；运输及销售过程的质量分别由运输服务提供商、经销商保证；而售后服务质量由售后服务提供者保证。

4 供应链环境下质量链管理的实施框架

实施质量链管理的基础架构如下：（1）基础环境层。质量链管理策略的实施需要一定的基础环境，以下几个方面形成了在全球供应链环境下实施质量链管理必不可少的基础架构。（2）技术平台层。质量链分析管理机制、质量链消息共享机制与质量链协同工作机制共同形成了实施质量链管理策略的技术支撑平台。（3）执行层。在执行层上，基于基础环境层与技术平台层，对供应链成员企业的局部质量系统从组织、管理、过程、消息等多个方面加以整合与集成，组建敏捷、高效、协同运转的质量链系统。（4）目标层。实施质量链管理的最终目标是要实现供应链系统中的顺畅、快速、连续、平稳的质量流，包括质量消息流、设想质量流、需求反馈流、质量计划流、质量改进流、质量控制流等诸多方面。

5 “质量链”管理方案的实施

工欲善其事，必先利其器。要想实现质量管理的突破性改善，只有概念与决心是不够的，必须有切实可行的方法和工具。“质量链”管理体系最大特点就是为企业提供了一系列有系统的、按部就班的方法与工具。这种工具使工程技术人员能在短时间内精确地找到形成产品和制造工艺中的缺陷，和分析出其根本原因和加以消除。

不只如此，“质量链”管理体系改善方案还将一个企业的运作方法和文化从处理问题模式提升到不断改善模式。“质量链”管理体系能从观念、方法、过程、体系等方面营造基于开放、合作、协同模式的新型企业间质量关系，以整体的、系统的、集成的观点看待和组织产品全生命周期与全过程的管理，成功实施“质量链”管理体系能够显著降低企业成本和增加生产柔性。

结束语：全球供应链体系在地域与职能上，以及成员间的文化差异与利益冲突，协同质量链管理不是基于单一企业环境的传统质量管理模式，而是一项涉及到技术、管理和社会环境等多个层面的复杂的系供应链。它涉及的范畴广，但自始至终都贯彻了质量管理思想。质量链在供应链的基础上，无论是管理、人力、物资还是消息都围绕质量展开，质量链成员共同参与产品开发、共同进行生产控制，共同降本增效，共同为顾客服务，共同提高整条供应链的合作力。

参考文献：

[1]顾立刚.基于供应链质量管理模式研究[j].世界标准化与质量管理，2007（4）.

[2]景平.基于供应链的质量管理模式探讨[j].商业时代，2009（7）.