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模具部年度工作计划实用13篇

模具部年度工作计划
模具部年度工作计划篇1

1、图纸问题分类总结,做到了不遗漏,提高了效率;

2、问题汇总成数据库,对新人培训学习,提高了下发图纸的准确率。

(二)模具方案优化:

1、建立详细模具台账,对比新旧项目构件尺寸,提高了模具利用率

2、推行模具拼接方案

优点:1、刚度好,周转次数高

2、模具成本低

3、降低模具设计费用

4、可快速换模

推行项目如下:

项目

楼栋

楼层

层数

共模描述

模具

配比

模具重量/t

比例

节约

模具

(t)

方量

单方节

省模具(kg/m3)

常规

方案

端头

周转段

陕煤

经开

花城

1#

2

1

分批生产

1:3

14.0

4.1

9.9

3.4

28.8

1059.5

27.2

3

1

分批生产

1:3

15.6

4.8

3.3

4

1

分批生产

1:1

4.8

1.5

3.2

5

1

分批生产

1:2

7.3

2.4

3.0

6

1

分批生产

1:2

7.1

2.2

3.2

7-26

20

分批生产

1:2

7.1

2.2

3.2

揽月

府5#

5#

2

1

分批生产

1:2

6.8

2.4

4.4

2.8

4.6

124.0

37.0

3-4

2

分批生产

1:2

6.8

2.4

2.8

5

1

分批生产

1:2

0.3

0.1

2.4

21#

2-6

5

2个单元

1:2

1.2

0.4

0.8

6.2

2.8

9.68

622.9

15.5

22#

23#

2-8

7

1个单元

1:2

2.9

1.1

1.8

2.7

24#

2-10

9

整层配模

1:1

4.1

1.6

2.5

2.6

25#

4-16

13

2个单元

1:2

2.8

1.8

1.0

1.5

东方

铭著

26-28#

2-32

31

1套模具

各2单元

1:3

2.9

1.0

1.9

1.9

3.0

1.9

1413.2

1.3

小居

安12#

12#

2

1

1个单元

1:1

3.1

1.3

1.8

2.5

2.4

5.54

154.6

16.2

3-9

7

1个单元

1:1

3.6

1.1

2.5

3.2

创智

云谷

20#

3

1

分批生产

1:2

11.0

3.7

7.3

14.6

3.0

5.95

108.6

54.8

4

1

分批生产

1:2

11.0

3.7

7.3

3.0

结果分析:

1、金辉项目时间较早,起初设计为传统模具,后新增模具时考虑采用可拼装钢模具,所以单方节省模具数据偏小;小居安项目除12#楼外其他楼栋共用模具,其他楼栋模具设计采用传统模具

2、经开花城和揽月府项目存在较多层都为非标层,按照传统模具设计,不但会造成较大的模具费用,而且对于产线构件生产以及模具布置都会产生很大影响,严重影响每层生产进度,而采用可拼装钢模具不但可以降低模具费用,还可以大大缩减模具对于产线的窝工以及生产压力;

3、经过6个项目(12栋楼)模具设计,去掉金辉新增模具(样本太小,不具备代表性),单方节省模具大约23.44kg(样本基数较小,只能代表现阶段实验结果),每方可降低成本269.5元。

4、经过6个项目(12栋楼)模具设计,采用传统模具大约需要112.6t,采用可拼装钢模具后大约需模具37.9t(端头模具)+32.2t(周转段模具)=70.1t,约节约模具42.5t,按照每吨模具11500元/吨计算,约节省48.9万元;

5、新开项目继续延用可拼装模具设计思路,待周转段数量达到饱和阶段只做端头模具,周转段模具按照5%的损耗率添补;

(三)工艺方案优化

1、堆码装车方案优化:建立统一的堆码装车方案要求,培训学习,保证一次方案的可行性,合理性,避免二次搬运,提高了生产效率。

2、布模方案优化:增加快速换模的模块,统一要求,使生产员工清晰明了,提高了生产效率及准确率。

3、工厂工装统一,使工厂整齐划一:例如桁架存放架导入使用,叠合板存放架导入使用,叠合板平衡梁推广使用,提升了整体人员士气,进而提升工作效率。

存在的问题:

(一) 图纸问题:

1、 图纸拆分,未考虑生产施工的可行性、模具成本、台车利用率、堆码、装车、运输、生产效率

解决措施:尽量固定几个合作的设计院,设计时与我厂进行方案沟通

2、 图纸错误率高、未做到简化明了,方便施工

解决措施:尽量固定几个合作的设计院,设计时与我厂进行方案沟通

3、 图纸变更但不叠图

解决措施:前期与设计院沟通确定此项工作由谁做

(二) 模具问题:

1、 模具设计方案不统一,不方便审核

解决对策:工艺制作模具设计要求,统一设计方案

2、 模具生产质量问题较多,一次合格率很低

解决对策:加强对模具厂质量的管理,学习模具制作的流程

3、 模具设计加工延期

解决对策:加强对模具厂进度的管理,分段跟进模具设计加工进度

(三) 工艺标准执行问题:

1、 清模、装模、涂脱模剂、插堵浆条、人工振捣经常不按要求执行,导致板子虚边、颜色不均匀、烂角、气泡等问题;暴力脱模导致模具寿命缩短;模具、工装、台车未打油保养,导致锈蚀,缩短寿命。

解决对策:工艺加强对劳务人员培训,生产配合减少劳务人员流失,品质加强监督

2、 堆码、装车经常不按标准执行,导致板子裂缝

解决对策:工艺加强对吊装及物流装车人员培训

2021年工作计划

1、 加强图纸的管理,优化图纸,提高下发图纸的准确率

模具部年度工作计划篇2

[中图分类号]F251[文献标识码]A[文章编号]1005-6432(2013)42-0019-02

1引言

从生产物流的角度来说,生产计划是企业生产活动的主要依据,生产作业计划是企业的具体执行计划,是生产物流满足生产需求的关键依据。作为生产管理领域当今最流行的先进管理思想与方式,制造资源计划(Manufacture Resource Planning,MRPⅡ)、准时制生产(Just in Time,JIT)以及约束理论(Theory of Constraints,TOC)等理论为生产作业计划制订提供了较好的方法,但从系统假设、计划控制以及实施效果等方面来说,其仍存在不足之处。

由于上述几种方法各有优缺点,国内外很多学者研究了对几种方法的改进模式,例如Johnny等[1]对JIT和MRPⅡ两者相结合,提出改进的生产作业计划与控制模式框架。在实际应用中,有学者提出了JIT和MRP[2][3]以及TOC与MRPⅡ的具体集成方案[4]。张凡[5]对三种生产管理系统进行了比较分析,陈建华等[6]将三者结合起来,形成集成化生产管理模式。

上述三种生产计划管理模型主要应用在生产物流中,而电力物资管理既有电力行业的特殊性,又具备物流管理的一般性,本文通过借鉴生产物流的计划管理模式,通过对比三者的优缺点及各自的适应性,同时对三者基本思想加以整合,构建TOC、 MRP以及JIT相结合的集成化物资采购计划与控制模型,与电力物资采购模式相结合,对现有的电力物资采购管理模式进行优化。

2集成背景和基本思路

21集成背景

电力物资需求管理的主要模式分年度物资需求计划、批次物资需求计划两种实施模式。省公司计划发展部制订电网规划,按照时序将项目的前期工作计划、建设周期细化到各年度,已完成前期工作的项目可进入项目储备,具备列入年度投资计划的条件,形成里程碑计划,作为计划编制基础。公司项目主管部门根据年度里程碑计划中的项目投资、建设安排,将相应的项目物资采购需求形成下一年度物资需求计划,批次物资需求计划的提出需严格基于年度物资需求计划。

年度物资需求计划制订后由物资部结合公司采购战略、经济发展趋势、产能情况、历史数据、价格走势等,对年度物资需求计划进行分析预测,提出公司年度物资采购方案建议。物资需求单位根据年度物资需求计划和年度物资采购批次安排,在每批次内提报的物资需求计划形成月度物资需求计划,其为正式实施招标采购的物资需求计划。月度物资采购计划管理,由地、市公司编制,省公司汇总并审核,审核通过后报总部物资供应公司审核物资采购计划,审核通过后提交到总部物资部审核。经总部计划、招标审查会专家审核通过后实施采购。

22集成思路及集成化的计划与控制模型

对MRPⅡ、TOC与JIT各自优缺点的分析我们不难发现,三者的侧重点和适用环境不同,并在追求目标、计划展开方式、物料需求以及能力控制存在诸多不同点,但并非完全对立,在某些方面是相通的,通过取其长处,实现三者优势互补,与电力物资采购管理模式相结合,定能更好地实行物资计划与控制的职能。

基于电网物资的采购流程和特点,建立如下集成电力物资管理模型,如图2所示。

首先,物资需求计划的制订采用的是MRP思想,通过物资需求预测,经分类汇总、综合平衡审批后形成公司年度物资需求计划,并作为电力物资管理的主要依据,用于制订公司年度采购策略,并进一步确定采购模式及采购方式等具体信息,为月度物资需求计划的制订做好准备工作。

其次,月度物资需求计划制订后,除将物资采购方案进行分配,还要考虑到采购方案的可执行性,作为采购计划的执行方,制订瓶颈平衡计划,对瓶颈资源进行调整,并考虑库存情况,对物资需求计划进行修正。

瓶颈资源平衡结束后,进行电力物资需求计划的制订。由于电力物资供应具有不确定性,除要考虑采购计划的执行外,为避免因物资采购延迟而对项目生产计划执行造成的影响,还要考虑项目部门的物资需求,根据项目实施进度、物资变动情况做出基本调整。物资供应公司应实时对项目物资需求信息进行了解,对已到货物资实施优先生产,对计划期内无法到货的物资向上层的月度物资采购计划及时反馈,对月度物资采购计划进行调整。

最后,将JIT采购管理模式应用到电力物资现场管理中,结合对关键资源的调度,实现对电力物资管理的实时供应,满足电力物资实时供应的要求。

3结论

电力物资采购管理是保证电网建设的基础和重要环节,通过三者集成思想,将MRPⅡ计划的优势应用到电力物资计划管理的制订这一层次,TOC及时调整瓶颈资源,并运用JIT保证项目类物资的及时供货,将三者有效融合,对电力物资采购模式的短板进行改造,才能从整体上优化整个采购管理模型。

参考文献:

[1]Johnny CHo,Yih-Long ChangAn integrated MRP and JIT framework[J].Computers & Industrial Engineering,2001,41(2):173-185.

[2]Zhang Qinghua,Cheng Guoquan,Wang Zhuan,et alResearch on MRP/JIT integration and application in medical equipment production management concerned with spare part manufacturing[J].Industrial Engineering and Engineering Management,2009(12):1106,1110.

[3]Li Bo,Wang Jun,Zhuang Wanyu et alResearch on integration logistics system of MRPⅡ and JIT based on BOM[J].Mechatronics and Automation,2005 IEEE International Conference,2005(1):557,561.

模具部年度工作计划篇3

自2004年,国家颁布企业年金实行办法及其基金管理办法后,我国企业年金计划取得快速发展。截至2009年底,全国企业年金基金规模已达到2525亿元,2005-2009年年均增加461亿元,但其参保人数不到基本养老保险的6%,而且95%以上的市场规模都来自大型国有企业,占全国企业总数99%以上、创造55%GDP、60%出口总额、45%税收、提供75%就业机会的中小企业建立的企业年金基金还不到基金总额的3%。随着中小企业的发展壮大,企业年金市场将迎来新一轮的繁荣和突破。

二、集合企业年金计划文献回顾

集合企业年金计划是由受托人发起设立,通过事先确定账户管理人、托管人、投资管理人及其相职责并提供统一的投资组合产品,同时为多个企业委托人提供管理和服务的标准化企业年金计划。其主要模式包括:前端集合模式,即将多个中小企业的年金计划交给同一受托人进行统一管理和投资;后端集合模式,即将不同受托人管理的企业年金基金交给同一投资管理人进行投资运作。鉴于我国中小企业年金市场发展缓慢、前景广阔的特点,专家们主要从以下方面进行了研究和探索。

(一)集合企业年金计划发展缓慢的原因

1、行业特点约束

中小企业的典型特点是劳动力流动频繁,劳动关系不稳定,企业生命周期较短,很多企业难逃“各领两三年”的宿命。各中小企业建立企业年金计划面临基金规模小、管理成本高的困境,因而被基金管理机构抛弃。另外,中小企业由于专业能力不足,很难成立单独的企业年金理事会或委托法人受托机构来管理企业年金基金。最重要的是计划终止频繁与转移接续困难使企业年金制度不具有可持续性(刘昌平,2008)。

2、外部环境约束

从法律环境来讲,中小企业年金发展进程缓慢主要是缺乏国家法律、法规的有力支持,而且杂乱的税收优惠政策和过重的养老保险缴费负担都使大部分企业缺乏建立企业年金制度的动力(董登新,2006)。在现行制度下,中小企业发展年金计划的障碍在于建立门槛太高,缺少针对性的制度设计,而且中小企业委托的企业年金基金规模小,年金基金投资受限,管理成本相对较高,这些都极大地削弱了中小企业的积极性(王红,2007)。同时,运营机构职能还未理清,受托人、托管人、资产管理人、账户管理人以及其他中介机构等的权利义务关系比较复杂,各自职责如果缺乏清晰的界定,容易造成责任的空白;计划运行缺乏完善的权利制衡机制和有效的监管机制(沈睿泽、周由明,2008)。因此,中小企业的企业年金制度还需要进一步的法律规范。

从市场环境来讲,我国资本市场发展时间短,不利于中小企业年金基金的保值增值。此外,最关键的问题是受托人“空壳化”与市场角色“分散化”的矛盾。因为受托人“空壳化”不利于生产集合年金产品,也不利于中小企业参加企业年金。而市场角色“分散化”不利于集成信托产品的市场供给,也不利于企业年金市场的深度开发。市场角色的分散化致使外部受托人空壳化,进而导致企业建立企业年金制度的管理环节多、流程长、效率低、成本高,极大地影响了企业的积极性(郑秉文,2008)。

从社会环境来讲,中小企业的雇主和雇员普遍缺乏长远的目光,比较注重当前短期利益,雇主希望通过当前的工资增长来实现对员工的激励,而雇员则希望在存在极大不确定性的情况下以此增加当前的消费(沈睿泽、周由明,2008)。再加上对企业年金的宣传和推广工作不到位,员工对其缺乏认识和了解,在我国基本养老保险替代率较高的背景下,员工对企业年金的需求意识不强(韩林芝,2007)。因此,现有企业年金制度不能将潜在员工需要转化为有效需求。

(二)集合企业年金计划的制度构建

1、集合企业年金的优势分析

从制度本身的角度看,集合企业年金计划具有规模经济效应和正外部经济效应,与单个企业年金计划相比具有独特优势和内在经济价值。无论对参与职工还是运营机构都具有典型的正外部经济效应,所以受到普遍的欢迎(郑秉文、杨老金,2006)。其具体的外部经济效应主要体现在:对中小企业来说,加入集合年金计划会降低单位管理成本,使受益人的福利增加;对监管部门来说,监管部门由监管数个主体变为主要监管一个集成主体即“资产池”,将会降低监管成本、提高监管效率、增强监管便利性;对运营商来说,管理运营集合企业年金计划这个“资产池”,将有利于实现规模经济,大幅降低运营成本,提高运营管理的收益(郑秉文,2008)。同时,建立集合企业年金计划有效降低单个企业建立企业年金计划的成本,形成大规模资金,提升其市场谈判地位,更易获得经济、便捷、高效的企业年金服务,还大大降低企业破产对计划造成的损失(何伟、汤剑,2006)。

从人力资源的角度看,企业年金有助于吸引并留住优秀员工,提高企业的劳动生产率;还能够影响老年劳动者的退休行为,实现企业人力资源的更新。无论缴费确定型还是待遇确定型,都将带来积极的人力资源管理效应(胡秋明,2006)。作为一种人力资本投资,从长期来讲充分发挥其保障和激励作用会对企业产生积极效应,自然有利于中小企业核心竞争力的培育和提高(郑建明,2008)。在宏观的角度,建立和发展企业年金既有利完善社会保障体系,提高职工退休后的基本生活水平,也有利于完善企业薪酬福利制度,形成有效的人才激励机制,增强企业凝聚力和竞争力(徐建红,2008)。因此,根据延期工资支付理论,集合企业年金计划有利于稳定员工队伍、鼓励适度竞争、提高劳动生产率。

2、集合企业年计划的模式选择

专家们普遍认为应该优选法人受托的“前端集合”模式,这既利用了法人受托的全部优点,又解决了专业机构不愿承接中小企业年金计划的问题。在具体创建时,应通过市场需求的分析,垂直整合市场角色资格,建立专业化的受托人机构,因此构建中国特色的养老金管理公司便成为当前的改革重点和发展方向。捆绑式专业养老金管理公司的建立,可以降低我国企业年金的运营成本、管理成本和沟通成本,提高各个环节的服务效率和准确性,有效克服提供商各自为政、片面宣传和误导委托人和受益人的现象,以“一站购齐式”全天候服务商的方式和专业化的产品设计,推动集合企业年金的发展,提高中小企业进入市场的积极性和热情,成为拉动企业年金市场发展的旗舰和综合服务管理的核心平台(郑秉文,2008)。但在选择具体法人受托机构时,应注意当事人的资信评估、各项业务能力评估和其内部风险控制能力;在选择集合性年金时,应注意参与职工的特点和法人受托机构提供的集合年金计划的特点(杨老金,2008)。

当然,也有专家建议采用委托人理事会模式,让各企业和员工代表共同组成委托人理事会,由它和法人受托机构进行谈判和协商,这相对于普通的企业年金计划又多了一层委托关系。为确保基金安全,集合企业年金委托人理事会内部必须制定严格的内控制度和监管制度(何伟,2008)。其实,两种模式都存在缺陷,前端集合模式预先选定了投资管理人,形成了标准化年金方案,不同类型的企业只能参加同一个年金计划,不能满足企业的个性化需求;而后端集合模式中单个计划的基金规模小,经营成本高,利润相对较低,受托机构往往不愿承接。所以,在集合企业年金计划设立初期,可在一个计划中设置多种投资组合方案使其更具有灵活性。

(三)促进集合企业年金计划发展的措施

发展集合企业年金计划将是养老保险突破发展瓶颈的关键,必须采取有力措施:首先,应加强企业年金的宣传教育,使雇主及职工充分认识企业年金在人力资源和养老体系中的重要作用。其次,应完善相关法律制度,提供明确、适度的税收优惠政策。国际经验表明,实行税惠政策是促进企业年金发展的重要手段,如美国、加拿大、澳大利亚的税惠比例分别为15%、18%、20%。而我国企业缴费仅4%以内的部分可税前列支,且各省市规定在4%-12%不等。因此,统一的、具有激励性的税收优惠政策将极大促进该计划的发展(王红,2007)。再次,应完善我国资本市场,以竞争为基础培育出高效率的投资机构,拓展投资渠道和投资品种,加强对投资机构行为的监督,严格控制风险(董登新,2006)。当然,更重要的是完善集合企业年金计划的治理机制,对受托人委员会的构成作出详细规定。最后,应积极构建完整的企业年金制度体系与基金监管法律体系,成立独立的社会保障基金监管机构,保证基金的安全运营(刘昌平,2008)。同时,尽快充实监管机构、扩大监管队伍,适应市场发展需求;并借鉴拉美国家养老金管理公司监管体制的经验,加大投入,实行监管预算制度化(郑秉文,2007)。尽管很多措施都可以在近期实现,但完善资本市场和改善受托人治理结构将是一个长期的过程,而且各种措施的具体设计和实施也还需要进一步的探索。

三、结论

企业年金计划作为国际上通行的薪酬福利制度安排,已成为企业吸引员工、提高竞争力的重要手段。在我国发展多层次养老保险战略的过程中,中小企业建立企业年金制度具有十分重要的意义。“前端集合”模式的集合企业年金计划具有规模经济性、外部经济性、专业性、可持续性等优势,是中小企业的必然选择。随着我国经济的持续稳定健康发展,中小企业将很快成为企业年金市场的主力军。因此,政府应该下决心从完善制度法规和培养外部环境方面,采取多种有力措施促进集合企业年金计划的发展。

参考文献:

1、刘昌平.发展中小企业集合年金计划的政策障碍与出路[J].证券市场导报,2008(4).

2、邹照洪.中小企业对年金基金运作模式的选择[DB/OL].中国养老金网,2008-05-24.

3、何伟.美国多雇主企业年金计划及启示[J].保险研究,2008(1).

4、何伟,汤剑.联合企业年金计划――中小企业的“HR法宝”[J].湖北社会科学,2006(10).

5、董登新.美国小企业年金计划及其启示[J].武汉科技大学学报(社会科学版),2006(4).

6、郑建明.中小企业集合年金计划对中小企业核心竞争力的影响分析[J].经济研究导刊,2008(11).

7、蒲晓红.企业年金对企业的积极作用及其风险因素分析[J].生产力研究,2005(8).

8、郑秉文,杨老金.我国联合企业年金计划展现独特魅力[N].上海证券报,2006-04-06.

9、郑秉文.企业年金受托模式的空壳化及改革的方向[J].劳动保障世界,2008(11).

10、郑秉文.论我国企业年金的改革[J].开放导报,2007(4).

模具部年度工作计划篇4

一、“西部计划”政策效果评价指标体系的理论遴选

建立“西部计划”政策效果评价体系的出发点是用简单的评价指标获取尽可能多的评价信息,为把握和了解“西部计划”政策效果现状提供科学的判断依据。从国外有关政策评价的理论研究来看,对于政策评估实践中的模式,德国学者韦唐在《公共政策和项目评估》(1997)一书中,把评估模式分为三大类,即效果模式、经济模式和职业化模式。包括目标达成模式、附带效果模式、无目标模式、综合模式、顾客导向模式、利益相关者模式及经济模式、职业化模式这八种基本模式。

目标达成模式是效果模式的其中一种,是探讨评估问题的传统方法,它在早期的研究工作中是占了统治地位的,而且不断发展,应用至今。目标达成模式有三个优点,一是体现了民主;二是提供客观的评估标准;三是具有简单性。同时目标达成模式也存在忽略成本、在目标不清的情况下难以应用、不考虑预料之外的结果、忽视了公共政策制定中隐秘议程的作用、忽视实施过程等缺点。虽然目标达成模式存在着各式各样的缺点,但这并不影响它的使用范围,它可在各种类型的政府政策(项目)评估中应用。

目标达成模式由两个基本部分组成,一个是目标达成评价,关注的是结果与政策(项目)目标是否一致;另一个是影响评价,关注的是结果是不是由政策(项目)所造成。如此,应用目标达成模式,要按以下三个步骤进行。第一步,明确政策(项目)目标及它们的真正含义,并将它们按重要性程度而加以排序,再把它们转变成可测量的客体;第二步,测定这些预定目标实际可在多大程度上实现;第三步,弄清楚政策(项目)促使或阻碍目标实现的程度。目标达成模式是将预定的政策(项目)目标作为评枯的标准和组织者,目标便是评话的逻辑起点。因而,评估的主要任务是判断预定政策(项目)目标是否己经实现以及项目在多大程度上有利于目标的实现。

二、“西部计划”政策效果评价指标体系的构建

要对“西部计划”政策效果做内涵的科学界定,首先必须科学地界定“西部计划”政策的基本内容。《关于实施大学生志愿服务西部计划的通知》和《关于做好2004年大学生志愿服务西部计划工作的通知》文件明确了中央支持“西部计划”的各项政策。它的核心思想是国家通过物质保障、给予政治待遇,鼓励引导大学生志愿服务西部基层,促进西部贫困地区社会事业的发展。因此,可以基于目标达成模式的步骤和方法,来构建西部计划政策效果评价指标体系。

第一步明确“西部计划”政策目标,将它们按重要性程度而加以排序。中青联发的《关于实施大学生志愿服务西部计划的通知》明确指出了“西部计划”的目标。一是就业目标,即引导大学生到西部去、到基层去、到祖国和人民最需要的地方去建功立业,拓展大学生就业、创业的渠道。二是社会事业目标,即促进西部贫困地区教育、卫生、农技、扶贫等社会事业的发展;三是人才培养目标,即培养造就一大批既有现代科学文化知识、又有基层工作经验和强烈社会责任感的优秀青年人才。四是志愿服务目标,即弘扬“奉献、友爱、互助、进步”的志愿精神,推动经济社会的全面发展。重视性程度依次为就业目标、社会事业目标、人才培养目标、志愿服务目标。

第二步将“西部计划”政策目标转变成可测量的客体。把宏观的“西部计划”政策目标细化为一个个可量化的指标,通过这些指标数据的收集和分析来评价政策效果。指标的设定遵循系统性、可操作性和有效性原则。系统性指的指标体系具有足够的覆盖面,能充分反映政策目标。可操作性指的是指标的数据容易采集,计算公式科学合理,评估过程简单,有利于掌握和操作。有效性指的是指标体系必须与目标的内涵与结构相符合,能够真正反映目标的主要特征。

就业目标以“志愿者就业人数比例”、“志愿者创业人数比例”、“志愿者扎根基层人数比例”等三个可量化指标来反映。社会事业目标以“从事教育工作的志愿者人数比例”、“从事卫生工作的志愿者人数比例”、“从事农技工作的志愿者人数比例”、“从事扶贫工作的志愿者人数比例”等四个可量化指标来反映。人才培养目标以“志愿者提升学历人数比例”、“志愿者入党人数比例”等两个可量化指标来反映。志愿服务目标以“新增志愿者组织数比例”、“志愿者人均志愿服务次数”等两个可量化指标来反映。完整的“西部计划”政策效果评价体系,如表1所示。

三、广西岑溪“西部计划”政策效果的评价

从2003年8月以来,岑溪市作为第一批“西部计划”志愿服务受援县,先后336名大学生志愿者,其中党员141人,团员184人,群众11人。服务期满在岗304人,因升学原因提前离(换)岗的32人。服务期间,从事教育工作的志愿者56人,从事卫生工作的志愿者48人,从事农技工作的志愿者35人,从事扶贫工作的志愿者78人,从事其他工作的志愿者119人。10年内通过志愿者的努力,新增志愿者组织102个,协助大型晚会活动、宣传推介、社会公益等活动270多场次,参与人数达8800人次。大学生志愿者服务期满去向情况,有16人留在岑溪就业工作,有302人回家乡就业(其中195人在县级以下基层工作),有18人选择自主创业。具体数据见表2。

从表2可以看出,就业目标方面,94.6%的志愿者实现了就业,62.8%的志愿者扎根基层,就业人数超过90%,扎根基层人数超过60%,说明就业目标实现的效果好。志愿服务方面,新增志愿者组织占志愿者组织总数138个的74%,平均每人在服务期内志愿服务26.2次,说明志愿服务目标实现的效果好。社会事业方面,64.6%的志愿者从事教育工作、卫生工作、农技工作、扶贫工作,超过总人数的60%,说明社会事业目标实现的效果好。在人才培养方面,9.5%的志愿者升学,41.9%的志愿者入党,说明人才培养目标实现的效果较好。综上所述,“西部计划”政策在广西岑溪达到了政策预期目标。

参考文献

[1] 陈振明.政策科学――公共政策分析导论[M].北京:中国人民大学出版社(第二版),2011,P318.

[2] 谢媛.政策评估模式及其应用[D].厦门:厦门大学,2001.

模具部年度工作计划篇5

核电厂在役检查主要依据检验规范、检查大纲和检验程序等的要求,对核电厂的核安全设备、部件和焊缝实施以无损检测方法为基础的定期检验,旨在发现被检部位中产生的超过记录标准缺陷,确保核电厂设备、系统和构筑物的安全运行。

目前,国内核电厂在在役检查工作实施过程中,役检工作的管理总体上依赖于人工计划和控制,工作效率难有较大的提高,而且随着投运机组运行时间的增长,以及在建/筹建机组的投产,在役检查工作量和数据量将会急剧增加,旧的管理模式已经满足不了新的需求,进一步优化、改进和规范在役检查工作流程的管理,显得十分迫切和必要。而研究、开发和使用依托于信息化技术,对在役检查流程实施电子化管理则是解决这一问题的可行途径。

1 核电厂役检工作流程梳理

核电厂在役检查工作主要涉及到以下几个方面:与役检相关文件、资料的管理、检查计划制定、检查计划实施、检查结果分析、处理与归档以及日常管理等。一次完整的在役检查活动一般分为以下五个阶段进行:

(1)编制计划:以十年滚动计划为依据,编制年度检查计划;根据日常检修需要制定临时检修计划。

(2)检查计划准备:根据制定的检查计划准备工作包,整理各检查项目需要的工作票、图纸、检验规程、专用计划、质量计划等。

(3)检查计划实施:由检查计划实施方根据工作票展开现场检查,反馈各检验项目的执行情况,并根据反馈结果对后期的检查计划进行调整。

(4)检查结果数据整理存储:将换料大修的检查结果报告整理存储。

(5)显示/缺陷处理:若检查过程中发现超标显示/缺陷,则根据实际情况进行处理,编写QDR报告、NCR报告,并根据处理意见对后续检查计划进行调整。

2 平台结构设计及功能分析

由国内核电厂役检工作业务逻辑和业务数据特点可知,在役检查管理信息平台(以下简称“IMS”)至少应包括4个信息资料库。首先建立核电厂役检部件信息库,并在此基础上建立技术文件信息库、检查计划数据信息库、检查结果数据信息库。使核电厂役检工作的管理者、参与者可以方便快捷地制定检查计划、解读检查规范/标准、查询技术文件、管理检查结果数据,从而实现了核电厂役检工作的信息化。

2.1 系统软件架构

IMS平台采用SOA理念开发,针对核心役检业务对象进行模块化设计,基于MVC框架,完成配置型役检信息化平台搭建,实现多电厂、多机组(多堆型)的群堆化管理。依据具体电厂、机组实际业务特点,对核心业务模块基础数据进行手动配置,如图1所示,快速搭建目标电厂、机组的专用役检信息化管理平台。

IMS平台采用三层体系结构:Web服务,应用服务和数据库服务分层部署,采用负载均衡技术进行集群处理保证系统运行性能,实现上层功能和中层平台沟通、中层功能和底层功能的沟通,用户访问系统全部采用B/S结构管理方式,避免了客户端程序的安装维护等问题,系统各模块具有可重复利用性,整个系统具有较强的扩展性。在系统中增加页面、修改图形、重新组态时,无须用户编写程序代码就可以利用标准的组件、组态工具或生成工具来完成。

2.2 系统业务逻辑架构

以计划为核心,将“计划管理”的思想贯穿IMS平台开发始终。检查部件、检查规范/标准和在役检查大纲为本数据库的根本IMS平台的基础,通过检查规范标准和在役检查大纲来指导十年滚动计划的编制与升版,通过十年滚动计划自动生成年度计划,然后按照年度计划执行检查,录入检查结果,最后对检查结果的分析统计,并手动调节下一个年度计划。具体流程如图2示:

2.3 平台功能分析

以核电厂役检工作内容为基础,同时结合国内多家核电厂的役检业务特点,对核电厂在役检查基本工作流程进行了梳理。并在此基础上展开功能分析与设计。IMS平台由役检部件管理、技术文件管理、检查计划管理、检查结果管理、特殊部件管理、日常检验项目管理、大修管理、工器具&试块管理、检验人员管理、任务管理和系统维护十一个模块组成,同时考虑了与核电厂其他系统的接口关系。

2.3.1 役检部件管理模块

对核电厂在役检查活动中涉及到的设备、部件、最终被检部位/焊缝进行管理。根据核电厂业务系统、设备、部件、被检部位/焊缝的物理逻辑层次结构,构建一颗设备树,根据核电厂在役检查大纲各检验项目的划分规则构建一颗大纲树,通过这两种树结构,对设备/部件及其关系进科学的管理。

利用基于HTML5的图形技术将系统流程图、管道模拟图、等轴图与被检部件有机结合,实现在役检查图纸的便捷查阅:在图纸中快速的找到所需被检部位/焊缝或跳转到下一张相关图纸,同时通过图纸热点颜色的变化实时反映图中各受检部件的健康状态信息,并可即时获取图中任意受检部件的检查计划信息和历史检查结果信息,如图3所示。

通过虚拟现实技术,构建反应堆压力容器、蒸汽发生器、稳压器、主泵及与主设备相连主管道的三维模型,模型包含主设备内部结构且针对每个受检部件/部位建立单体模型,采用GPU实例化、延迟着色技术降低内存需求,提升渲染性能,实现了三维模型在浏览器的流畅展现,建立各单体模型与被检部位/焊缝的关联关系。

2.3.2 z查计划管理模块

对核电厂的各种检查大纲、检查计划进行管理,包括各类十年计划、年度检查计划、临时检查计划。将各类计划信息数据化存储,并建立各类计划间的逻辑关系,进而实现年度检查计划的自动生成和手动调节,如图4所示,提高核电厂在役检查计划编制工作的效率与准确性。

为了提高计划数据的存取速度,将每个检验项目的计划信息以一个VARCHAR类型字段来存储,不同大修下的检查计划信息以“_”隔开,通过P、PF、F等字符来标记不同大修下各检验项目的状态。如图5所示。对计划数据的调整,后台均通过字符串操作来完成。

为保障计划数据的准确性和可追溯性,IMS平台建立了计划调整自动记录日志机制,当用舳允年滚动计划的数据进行调整后,系统会自动形成调整明细,调整明细以“A―>B”形式描述用户对某检验项目的调整过程。一条调整日志可包含多条调整明细,如图6所示。

2.3.3 检查结果管理模块

本模块实现对历次大修检查结果数据管理以及缺陷/显示的集中管理,在IMS平台中所有的检查结果数据均需与检查计划数据一一对应,从而保障从“计划―>结果―>计划”的闭环管理。

IMS平台中检查结果数据的管理包括两种模式,如图7所示。模式一:以汇总表形式对历次大修发现的缺陷/显示进行管理,汇总表与综合报告一一对应,每个汇总表中记录受检部件、检验时间、检验方法、综合报告编号、缺陷详细参数信息、不可达信息以及检验报告单页码,需查看缺陷/显示详细结果信息时可通过检验报告单页码查看对应的检验报告单页附件。该模式主要用于对早期检查结果数据的管理。模式二:以检验报告单形式对每个受检部件的结果进行管理,检验报告单与检查计划中的检验项目一一对应,针对不同的检验方法、受检对象设计不同的检验报告单模板,检验报告单中详细记录检验结果全部信息,包括:受检部件信息、检验技术条件信息、缺陷报告单信息、不可达信息等。该模式实现了检验报告单的在线编、审、批以及业主认可,主要用于新产生的检验结果数据的管理。

按上述两种模式录入的检查结果数据审批生效后,缺陷/显示记录会自动导入缺陷/显示集中管理模块。在该模块内可对缺陷/显示数据进行多角度、多方位统计、分析,如图8所示,详细记录每个缺陷/显示的处理过程信息,同时可根据需要对相应受检部件的检查计划频度进行调整。

IMS平台针对法规标准中验收条款,结合役检缺陷/显示分析、判定流程,设计各检验方法以及典型受检部件的检查结果自动分析算法,实现了缺陷/显示是否达记录阈值或超标,是否存在明显扩展的自动判断,提高了核电厂役检结果录入/分析的客观性、准确性。

3 结束语

本文在梳理、总结传统核电站在役检查管理工作内容和业务流程的基础上,提出了核电厂在役检查信息化管理平台建设方案,对平台的设计与实现进行了论述。该平台涵盖了核电厂在役检查活动涉及的业务数据,为核电厂在役检查领域群堆化管理提供了有效、完善的信息化工具,有效的解决了传统管理模式下的诸多问题,如:资料查阅不便、信息交换困难、数据处理工作量大出错率高等,提高了役检工作效率、优化了役检资源、降低了役检成本。后续可基于IMS平台可建立国内在役检查数据仓库/中心,为各核电厂、核设施提供数据智能分析、评定及辅助决策等高附加值服务,以便更好的为核电厂的在役检查工作服务。

【参考文献】

[1]聂勇.核电站在役检查现状和探讨[R].中国核学会核能动力学会二七年学术年会,2008.

[2]王春阳,张学粮.核电站在役检查大纲体系[R].全国电力企业信息化大会,2011.

模具部年度工作计划篇6

本公司目前的发展策略是食品和药品双轮驱动,而药品生产主要是中成药。在2010版GMP(药品生产质量管理规范)第四、第五章分别对厂房设施和设备提出了管理要求,在设备维护和维修中,明确提出要建立设备预防性维护模式。然而,由于中成药制药行业普通都存在设备相对落后,维修模式单一的情况,要建立设备预防性维护模式并不能生搬硬套其他行业的模式,需要针对公司的实际情况进行流程选择与优化。

二、目前的设备维修模式

目前的设备维修模式主要是事后维修,设备有问题,生产操作人员会习惯性地停下来等维修人员来处理,而且维修完成后,又没有做好相应的维修记录,导致重复性的维修多,找不到设备的故障规律,因此,设备一般都会存在大故障不常发生,但微缺陷多、设备点停多、维修次数多的三多现象。

三、设备维修模式革新要求

1.明确设备预防性维护检修要求

(1)根据设备的使用要求、使用频率、使用工况等制定关键部件的维护计划;(2)设备维护保养由维修工主导,操作人员参与实施,设备管理员指导保养内容;(3)针对设备日常使用、维护中不能立即处理的故障隐患制定检查维修计划,最大限度地将故障隐患消灭在萌芽状态;(4)设备预防性维护、检修计划应详细列明设备需要进行维护、检修的部位、作业内容、完好标准、预计需要的工时、实施周期及计划实施的月份。

2.规范设备预防性维护检修流程

(1)每年年末根据设备的使用与故障维修情况及当年设备预防维护检修计划实际执行情况,确定下一年需要执行预防性维护检修的设备清单;(2)由设备管理员主导,维修工参与,根据设备使用状况、使用说明书(技术手册)、设备故障维修记录、设备记录等资料,编制单台设备年度维护检修计划。在年度计划中,应对设备整体外观、每一个影响设备运行或产品质量的机构、零部件制定相应的定期维护保养内容,对设备日常运行过程中发现的不能立即处理的故障隐患或有一定规律的重复性故障,结合设备保养周期,制定相应的检修内容及完好标准,根据维护检修周期设定当年每一项维护检修内容的计划实施月份;(4)年度计划编制完成后,由生产部、质量部、工程部进行会审,最终由质量受权人进行签批。设备管理员则根据已审批的设备年度预防维护检修计划,编制每月的设备维护、检修计划。在月度计划中,对应年度计划中的每一项内容编制计划实施日期,若需确认的项目,还需要制定计划确认实施日期,并根据计划维护检修内容设置工单。月度计划的维护检修内容可结合设备的具体运行情况和生产安排作适时调整和跟踪反馈;(5)设备管理员在每月第一个工作日前将月度计划呈报车间主任、工程部经理审批完成后,按照预先设定好的工单号编制好相应的设备预防维护检修工单。若设备月度维护检修计划中有需要进行设备,则还需要针对项目提前编制好设备工单;(6)在设备维护维修实施前,设备管理员需与维修班长确认所需要的物品,指定每一张工单现场维修负责人及维修参与人员,确认计划维护、检修内容,并确保所需物品已准备好;(7)现场维修负责人接到设备预防维护检修工单后,需要先了解清楚工单内容,做好检修前准备确认,准备好需要的工具、量具、领好计划更换的零配件,准备好有关的技术资料,需登高、动火等作业的还需按相关规定办理好审批手续。按照工单内容组织维修人员执行设备维护检修任务,并做好详细记录;(8)现场维修负责人负责设备维护维修实施全过程的监控,记录维护检修开始和结束时间,对照计划维护、检修内容记录实际执行的情况,并由实际执行者签名确认,对设备维护检修效果负责;(9)在维护检修中,若需要进行设备,则按照设备工单要求分派给维修工或设备操作人员执行,并由执行人员填好相应记录。设备所用的剂、冷却剂等不得对药品或容器造成污染,应当尽可能使用食用级或级别相当的剂;(10)设备预防维护检修工单任务完成后,现场维修负责人需签名确认,并交付操作工进行维修完成后的确认。若达不到维修完成后的基本要求,操作工有权拒绝签字,并要求维修工整改达到要求后再签字。操作工确认后,需交由现场QA和维修班长进行设备维护检修完成确认;(11)设备管理员需及时跟踪工单执行情况,及时协调解决执行过程中遇到的问题,确保工单所记录内容的完整性和真实性,并及时交设备主管和车间主任进行确认;(12)当月维护检修工单完成后,设备管理员要对照设备预防维护检修月度计划表,统计好每一张工单实际完成工时和日期,经设备主管和车间主任审核后,交工程部经理审核;(13)每季度设备管理员根据月度执行情况审核一次年度设备预防维护检修计划执行情况,按要求在年度计划中标示完成情况,并作汇报。

3.优化设备故障维修流程,并严格按要求执行

(1)因故障造成设备停机,操作人员立即通知维修人员和操作班长,口述故障现象,并填写设备故障维修记录单,记录报修时间,等维修人员到场后,将设备故障维修记录单交给维修人员;(2)操作人员发现故障隐患,但并不会立即造成停机的,可先填写设备故障维修记录单,记录故障现象和报修时间,将记录单交给操作班长,由操作班长收集交给维修班长或设备管理员做检修计划;(3)维修人员在接到故障维修任务时,要了解故障的原因,备齐所需的工具及备件,需登高、动火等作业的还需按相关规定办理好审批手续;(4)进行维修前,维修人员必须确认设备已经断电,在设备上挂“正在维修”的状态牌、在配电箱处挂上“禁止合闸”警示牌,记录开始维修时间;(5)遇到不能立即解决的故障问题,在确保安全和产品质量不受影响的前提下,可采取临时措施先恢复生产,并报维修班长和设备管理员制定检修计划,否则,必须停机等待停产检修;(6)维修完毕,维修人员要收拾好工器具,清扫设备及周边环境,清洁油迹,取下“正在维修”、“禁止合闸”警示牌,详细填写设备故障维修记录,填写完成维修时间,并交由操作人员验收,填写恢复运行时间和签名确认;(7)维修人员和操作人员都签名后,由维修人员将设备故障维修记录单交给设备管理员审核;(8)对重大故障维修,设备管理员组织维修人员进行详细故障分析和预防对策,形成故障分析与对策报告,交部门设备负责人和工程部经理审核,并视情况需要纳入预防维护检修计划。

四、结语

模具部年度工作计划篇7

综上,我们认为,编辑部门的考核目标应该是:全面反映编辑部门工作实际,客观评估编辑工作过程以及由编辑过程创造的产品的社会和经济效益。

二、部门是主要考核对象①

编辑部门考核应基于当前大多数出版企业编辑业务运作机制和机构设置,是出版企业建立企业考核部门、部门考核员工的责、权、利明确的考核体系的关键环节,有助于推动编辑部门更好地发挥在图书产品研发、制作和营销推广中的职能。

对编辑部门的考核,其核心和落脚点是绩效。所谓绩效考核,是指企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采用科学的方法,对职能部门和员工工作行为和业绩进行评估,并运用评估结果对以后的工作过程和结果产生正面导向。编辑工作的绩效分为编辑行为和工作业绩。编辑行为主要是指编辑在出版活动中付出的努力,业绩是指产品所取得的社会反响和市场表现。此外,由于分工不同,部分编辑部门还承担着对内、对外的服务职能,其服务质量也应该纳入编辑部门绩效考核的范畴。

三、考核方案的设计原则

因为绩效考核具有导向性,编辑部门绩效考核方案的设计应公平公正、科学合理,才能更好地激发各部门工作的积极性、创造性,提升工作效率和效益,具体可参照下列原则。

SMART原则。管理学上的SMART原则为编辑部门绩效考核方案的设计提供了可借鉴的理念和操作方法。SMART的五个字母各有所指:S(specific)指绩效考核目标应是具体的、明确的;M(measurable)指绩效考核的指标应是可衡量的、可量化的;A(attainable)指考核的目标在考核对象付出努力后可以实现,不应不切实际地太高或太低;R(relevant)指考核指标以实现整体目标为基础,具有关联性,与整体目标无关的孤立指标即使达到也意义不大;T(time-bound)要求明确绩效考核的时间。按照该原则,结合编辑工作的客观规律,编辑部门的绩效考核宜以一个工作年为时限,以可实现的社会效益和经济效益为目标,以全面、相关的各项绩效指标为内容,以可量化或客观的数据为基础,对工作进行全面评估。

提炼共性、分类考核原则。有考核必有奖罚,因而在设计编辑部门绩效考核方案时,要尽可能提炼编辑部下属各子部门工作的共性,使考核结果具有可比性和说服力,发挥考核的导向作用。同时,各子部门根据出版企业赋予的职责,具有不同的工作职能和范围,工作特点因此也不相同,在提炼共性的基础上还要考虑分类考核的因素。

各出版企业根据自身特点,编辑部门设置不尽相同且各有特色,但基本可分为专业事业部或编辑部、项目部、编辑校对部、美术设计部、版权部和总编办公室,专门的产品策划部门逐渐被专业事业部等承担产品研发和制作的部门所取代。

以上海外语教育出版社有限责任公司(以下简称“外教社”)为例,自2008年取消策划编辑室,打通产品研发和制作环节,实施专业化运作后,编辑部机构设置包括高等教育事业部等六个专业事业部、数字出版中心、文字编辑室、校对室、装帧设计与美术编辑室、对外合作部、期刊编辑部②和总编办公室。外教社在设计编辑部门绩效考核方案时,按工作范围将各部门分为三类:第一类为参与产品生产流程全环节,对产品整体负责的业务部门,包括六个事业部和数字出版中心;第二类为参与产品生产单一环节,为产品生产提供加工、设计服务的部门,包括文字编辑室、校对室和装帧设计与美术编辑室;第三类为参与产品生产部分环节,为产品生产提供协调和信息等服务的部门,包括对外合作部和承担“组织、协调、管理、服务”职能的总编办公室。[3]

四、考核体系的构建

意大利经济学家帕累托提出,一个企业的价值创造过程中,每个部门和每位员工的工作任务是由20%的关键行为完成的,这就是“二八原理”。“二八原理”为绩效考核体系设计和指标确定指明了方向,即考核的重点应放在关键结果和关键过程上,具体体现在关键业绩指标的确定上。

根据工作性质和特点,外教社编辑部门考核体系由社会效益模块、产品市场表现模块、出版计划执行模块、产品数量与质量模块和服务评估模块构成,每个模块下设若干关键业绩指标。

社会效益模块下设基础分和附加分指标。基础分以上海市新闻出版局每年组织的上海市图书出版单位社会效益评估③排名结果为依据确定。附加分以重点项目完成情况、产品获奖、规划教材与重大立项、出版管理部门开展的出版物质量检查结果为依据确定。基础分指标对所有被考核部门适用,因为社会效益的创造是各部门共同努力的结果。附加分指标对产品和所涉部门适用。

产品市场表现模块设产品规模、产品效益、部门投入、版权输出和收益等指标。产品规模主要考核部门产品码洋总量和对全社码洋的贡献。出版社根据某部门前三年平均码洋和前一年码洋,确定该部门考核码洋指标,根据考核当年实际码洋与指标码洋的比例关系确定码洋总量指标分数。部门码洋贡献指标由某一部门当年码洋与全社码洋总量的比例确定分数。产品效益指标主要考核部门产品平均销售册数变化,以此评估产品的生命力,同时引进第三方销售排行榜上榜情况变化数据,评估产品市场竞争力,数字产品以网络和移动产品用户规模和访问量变化数据替代第三方上榜数据。部门投入指标考核某部门当年发生的除劳动力成本外的实际费用与出版社确定的指标费用的比例关系,以增强各部门成本控制意识为目的。版权输出和收益指标考核版权部门引进产品的效益和版权输出情况。产品市场表现模块对第一类和第三类中的对外合作部适用。

出版计划执行模块设年度计划执行率和当月计划执行率指标。近十年来,外教社每年将上报的年度出版计划落实到人、落实到月,并逐月监控和公布计划完成情况,取得了较好的效果。年度计划执行率考核各部门全年计划完成率,要求不低于85%;当月计划执行率考核部门出版计划按月完成率,要求不低于60%。同时,方案设定了计划调整率系数,当调整率超过许可值时,产生系数,并影响该模块总分。出版计划执行模块对第一类各部门和第三类中的总编办公室适用。

产品数量与质量模块设产品数量(编辑工作量)和产品质量(差错率)指标。产品数量考核某一部门当年实际完成的编辑工作量与年初设定的编辑工作量的比例关系。为了控制产品规模,产品数量指标设分数上限。产品质量以编辑部日常产品质量抽检和年度质量检查数据为基础,根据部门产品平均差错率与国家编校质量等级的关系扣分,对平均差错率大于万分之一的部门,实施惩罚性评分。产品数量与质量模块总体导向是控制产品规模,提升产品质量,对第一、二类各部门适用。

服务评估模块设产品服务评估和年度服务评估指标。产品服务评估是指产品责任部门对产品加工、设计服务提供部门按项目进行评分,也就是说由第一类各部门按项目对第二类各部门评分。以《新世纪英语听力教程》一书为例,图书产品责任部门高等教育事业部对提供编辑加工和装帧设计服务的文字编辑编室、校对室和装帧设计与美术编辑室的有关工作按质量、进度和沟通效果分别评级,按规定比例折合成被评部门该项目的分数。服务提供部门当年承担服务的所有项目的平均分为产品服务评估指标分数。年度服务评估主要适用于第三类的对外合作部和总编办公室,也部分适用于为编辑数字化提供服务的数字出版中心,考核这些部门为编辑部整体工作和各部门业务顺利开展提供服务的质量。业务相关的编辑部门就服务质量、工作效率和沟通效果对被评部门进行评级,按规定比例折合成被评部门该项目的分数,取各部门评分的平均分作为该指标分数。

以上各模块分别按百分制计算分数,再根据模块的重要性按照一定的比例折算成总分。为了防止极端情况出现,各模块分数设上限和下限,上限通常为130分,下限为70分。折算比例和上下限可根据年度工作重点和实际情况进行调整。具体考核体系和指标分布参见表。

绩效考核不是为了考核而考核,也不是为了发奖或扣薪,而是现代企业管理的有效手段,更是企业发现和解决经营活动中存在的问题,从而准确、高效地实现经营目标的重要途径。各出版企业都有自己的编辑部门考核办法,并在出版实践中形成了各自的特色,如能就此进行交流,取长补短,对推进编辑部门工作,更好地实现产品社会和经济效益大有裨益。

(高云松,上海外语教育出版社有限公司社长总编办公室主任、副编审)

注释:

① 本文中编辑部门考核的对象是指出版企业中承担图书生产任务及为生产 提供支持服务的有关部门,不包括由事业部发展建立的具有独立编、 印、发职能的分社。

② 因工作职能和特点与其他部门不同,期刊编辑部绩效考核不在本文讨 论范畴之列。

③ 上海市新闻出版局于2005年建立了图书出版社会效益评估制度,将社 会效益分解为社会贡献和社会责任,通过出书结构和出书质量加以衡 量,采用量化与专家评审相结合、政府与中介组织相结合、考核与讲评 相结合的方式,每年对上一年度出版单位图书出版社会效益进行评估。

参考文献:

模具部年度工作计划篇8

加强规范管理,做好日常核算工作

1.作为非盈利部门,合理控制成本,有效发挥企业内部监督职能是财务部门工作的重中之重.为此,财务部要根据领导的旨意,加强各项数据统计的真实性,为公司今后的发展提供可靠的依据.

进一步加强会计核算工作,完善财务制度建立

2.制度属于企业的硬性管理,任何企业都有严格的规章制度,财务部必须制定各岗位工作职责明细,明确各岗位工作职责和权限.

3.在应收账款上财务部起到了一个有效的监督作用,在实际工作中做到每月两次(15个工作日)出具应收账款报表,加大应收账款的管理,提高资金的运行质量.

做好财务档案管理

4.各项收支做到账账相符,账实相符,做到出有凭,入有据,在实际工作中报销金额与票据相符,做好重要空白凭证订购、保管等管理工作,起到财务部门的一个监督作用.

5.严格遵守财务会计制度和税收法则,认真履行职责,顺利完成并通过各种年审工作.

二.财务部工作计划.

1.为全面响应公司几年发展规划,做好搞好固定资产预算治理工作,进一步做好费用预算指导与预算管理,认真做好预算的分析、分解和落实工作,让预算真正发挥应有的作用.

2.加强各项费用的控制,采取集中控制与分散控制的原则.集中控制是在分管领导的领导下,指导财务部门统一控制,统一核算;分散控制是由各个部门根据本部门职责分工,对应付的成本费用进行控制,采取行政负责,部门监督的原则,控制好其他费用的使用.

3.摘好固定资产、流动资产(库存资产)的管理,(每月应对库存产品进行盘点,账卡物必须做到统一标识,)凡是资产都应该为企业带来效益,提高资产利润率.

作为财务部的责任人应深入研究税收政策,合理避税增收益,通过合理避税为公司增加收益发扬团队精神,公司利益不是个人行为,只有整个团队的认真配合,才能充分发挥财务管理在企业管理的核心作用,为企业发展壮大做出更新的贡献!

现在将规划XX公司财务部的工作计划与制度流程描叙如下:

计划公司在20XX年X月份之前建立财务账,并出具生产成本表与财务报表以及其他相关报表.因为开立账套前期需要花费一定的时间对存货与固定资产等进行盘点.但是在未建立财务账前几个月的收入,日常费用,付款数据都要一一登记整理好及时汇报提交给总经理.目前正在筹划印刷财务上所用到的单据与制做表格,如:费用报销单、记账凭证、账簿等.

一、开账前提准备工作:

1、存货的盘点:包括原材料、半成品、成品、低值易耗品、工具等进行盘点.

2、固定资产的盘点:由于以前的固定资产没有发票,也未进行资产折旧.难以判定目前未有发票的资产价值,所以需要进一步对未有发票与旧的设备进行评估.

3、往来账:应收款与应付款的余额数

4、现金、银行账户余额

5、财务用单据、表格、账簿

6、财务制度流程的制做

二、财务工作分为7大模块:

1、货币资金(现金银行)

2、费用

3、工资

4、成本核算

5、往来(应收与应付账)

6、固定资产

7、存货

三、会计人员的工作分配与职责

总账会计:

1、负责每月的现金银行日记账的制作登记.

2、每月于规定的时间内完成薪资发放总表提报主管审核

3、负责总账记账工作

4、负责凭证的制作和账务的录入

5、归集各模具所发生的成本费用后编制成生产成本表 , 提报主管审查。

6、每月提供各项财务总报表及明细表、财务报表给上级审查(公司审核)

7、负责跟进仓库人员每月底进行存货的盘点

8、领导临时交办的其他事项

9、严守公司商业秘密

往来账会计:

1、负责每月与供应商、客户对账

2、每月底制作付款计划,联系供应商安排付款

3、进、销存发票的跟进与登记.

4、固定资产的登记,并依据折旧方法进行折旧.

5、财务档案的保管(外账与内账的分开归档保管)

6、负责跟进仓库人员每月底进行存货的盘点

7、领导临时交办的其他事项

8、严守公司商业秘密

出纳:

1、负责公司的费用报销,供应商付款.将所有的付款单据交给XX登记现

金银行日记账.

2、每月的工资发放及跟进员工借款收回

3、协助领导处理相他事项

四、会计人员的工作流程

(一)、工作流程:

(XX负责单据的整理与现金银行流水账登记工作,YY负责货币资金的收支

工作.)

1、现金收付

a. 收现

根据YY开具的收据收款,检查收据开具的金额正确、大小写一致、有经手

人签名,收到现金后在收据(发票)上签字并加盖财务“结算”章将收据第②联(或发票联)给交款人,XX凭记账联登记现金流水账.

b.费用报销:

XX负责每次给供货商或者本厂员工报销前都要填写XX公司费用报销单,

本厂员工的费用报销单经经理和财务主管审核签名方可拿给YY报销,并且要经手人签名。报销人有前期欠款时,报销费用一律先冲抵欠款.若遇出纳无现金时,应暂时保存报销单据,待出纳取回现金时通知领款,或退回报销人,待出纳取回现金时再通知领款.付款的原始凭证上加盖“现金付讫”图章,报销完的单据由XX每日去YY处拿来及时登记现金流水账,每天结束前清点库存现金,是否与账相符.

2、银行收付

a.银收

XX根据YY从银行取拿回的回款单据,核对收款资料与发票是否一致,交

给财务主管审核,方可登记现金银行日记账.

b.银付

YY每月根据ZZ月底作的银行付款计划,填写汇款单,银行账号、金额大

小写一致.方可付款,付款OK后的付款单交回给XX登记现金银行日记账.下月中旬完成上月的账务工作,确保账上与现金银行账户余额一致,并出具财务报表.(建议公司开立一至两个私人账户,并开通银行网上维护,方便财务人员每

天清楚公司的账户收支情况,利于账务处理,减少错误发生款项收支.账务迷乱.)

(二)、总账岗位工作流程:

1、总账流程:主要是费用类、收付款类原始数据录入,财务总账记账,

检查记账工作,以及提供全部财务数据.

a.费用类:每月整理出纳现金费用报销单,银行收款与支出等单据,对这些

经杨立超审核后的原始单据进行核对,如复核正确,并分类以会计的计账方式填写记账凭证,当月所有费用,现金及银行发生业务全都录入现金银行日记账,生成凭证后,要与出纳核对现金,银行存款的当月余额。如有不一致,要找出原因更正。

b.应收类:ZZ岗位负责,传递XX.

c.应付类:ZZ岗位负责,传递XX.除了购买原材料做为应付账款,其他应

付的款项做为其他应付账款,如:固定资产、文具用品等其他需付款资料.

d.摊销、计提、折旧:20XX年公司的装修费用达到XXX多万元,计划在X

年内摊销完毕,X年中平均每月摊销金额做为长期待摊费用.冲减利润.每月对于未抵扣的进项发票,且已付款,此发票做为待摊费用处理,待下月抵扣了再转为应交税费的进项税.计提费用主要有工资,国地税税费.固定资产与折旧费用由往来会计ZZ提供.

e.核算成本:成本简称分为料、工、费三大项,料:每月要与仓库核对好材

料的收、发、存数据,并每月底进行存货的盘点.根据跟单员知会的模具生产进度,进行成本核算.每套模的用料数量依据工程BOM表,再以BOM表的数量*材料的平均单价,前提工程BOM表的数据一定要精确,确认好各套模需要的用料额后,按各套模的生产进度占本月领料总数据的比例,(此领料指的是共公用料)算出各套模的用料成本,因生产模需要的共料不多,各套模具的用料大多数都是固定,如:每一套模用的模胚,钢材都是固定的模具用,所以固定的用料完全计入本月本套模的成本,因此车间每月停留的共用材料相对比较少,所以计算成本时,不计算在车间停留的材料.领用多少材料就当成全部用完.本月的总材料成本就是各套模的材料成本相合.工:本月生产车间人员工资全部计入本月模具成本中.费:包括了本月车间的间接人员工资,车间领用的机物料消耗品,水电费,也就是说除了直接用于生产模具的材料,用于车间的其他制造费用.

f.结转损益:所有账务记账完成后,对全部的数据结余核对一次,现金、银

行结余要与出纳账核对当月余额,应收应付结余数要与往来会计核对当月余额,如有不一致,要找出原因更正。接着结转损益,把所有损益类的科目接平,整套账将于完成.出具财务报表.财务报表交给GG审核,公司审核.

2、工资、伙食的核算:每月根据人事部给的人员工时,计算每个人员的工

资,包括中途离职人员工资与WW公共人员工资的核算,工资扣除项目主要有住宿、电费(超出公司用电标准需另扣).饮水费、保险费.工资表单计算核对好之后交给GG与经理审核,审核好的离职人员工资交给出纳发放.其他每月充一

发放.根据厨房L给的送油、菜、煤气之送货单,与人事给的人员用餐天数,计算出本月每人每天的伙食费.包括WW人员伙食及与WW公共人员伙食.人员伙食费用单据交给GG审核.

(三)、往来会计岗位工作流程:

主要负责应收应付对账工作,进、销发票的跟进,财务档案资料的保管.

a.应收类:每月将我司开出去的增值税发票,模具的请款资料与客户每月对

好账后做应收账款(建议公司招多一名跟单员,接单工作,并专门跟进每一套模具的生产进度,知会财务人员分期间请款,避免迷乱账务或漏请款.)开出去的销项发票收回的税点也要每月与客户确认对好账后做为其他应收账款,(此部份款收现金).将每笔应收账款及其他应收账款填写记账凭证,记账凭证后面附上相对应的资料或对账单.以上资料整理好交给GG审核OK后交给总账会计XX做账.并跟进收款,收回的账款结转银行存款或现金.销项发票的登记与跟进,并依据销项增值税票填写送货单及收齐相关资料(如:销售合同采购订单).增值税票、送货单、销售合同、采购订单四份单据数据要一致.发票原件与送货单寄给客户,复印件附在记账凭证后面做账.

b.应付类:根据仓库人员传递的送货单数量与供应商对账,核对对账单正确

无误后,根据对账单上的数量与采购订单的单价,得出需要开票的金额,做为应付账款,待发票收回后,依据实际付款金额结转应付账款.因自己计算金额与供应商开出的增值税发票金额如有1-2分钱相差,冲减原材料科目.除了购买原材料做为应付账款,其他应付的款项做为其他应付账款,如:购买固定资产、购买进项发票支付的税点、文具用品等其他需付款资料.购买进项发票支付的税点每月要跟供应商核对税点款.将每笔应付账款及其他应付账款填写记账凭证.每月底制作付款计划,联系供应商并安排付款.需要以银行账付款的,把银行付款资料交给厂长付款.付完款后将应付账款结转冲减银行、现金,填写记账凭证,记账凭证后面附上相对应的资料或对账单.以上资料整理好交给GG审核OK后交给总账会计XX做账.每月跟进进项发票的收齐工作,抵扣联复印件附在付款资料后面做账,原件交给外账人员抵扣,对于本月不够抵扣的进项发票,联系供应商购买税票.并负责处理收齐相关资料,(如:送货单销售合同采购订单)确保进项增值税票、送货单、销售合同、采购订单四份单据数据一致.

c.固定资产的登记与折旧:跟据购买固定资产合同,依据合同资料确认是否

需要分期按排付款与发票的收齐工作,在公司收到固定资产时登记到固定资产清单表格内,固定资产原值是不含税金额,不管固定资产是否完全付完款,发票是否全部收齐,都要计入总的不含税金额,并在下一个月进行折旧.折旧方法采用“平均年限法”,也就是“直线法”.折旧的年限依据设备的价值,一般分3年、5年、20xx年折旧.预计净残值为设备的不含税金额的5%计算.每月都要进行固定资产折旧.直到设备按期提完折旧或依然还在使用,这样就不需要再提折旧.根据设备的用途分管理用的设备入管理费用,车间用的设备入制造费用.折旧资料与固定资产清单交GG审核后转交给总账会计入账.

d.财务档案的保管:内外账要分开柜进行保存.

e.其他事项:与XX同时处理仓存存货数据,并跟进仓库人员每月底进行存

货盘点,核对数据.前提仓库人员必须根据送货单上的材料名称与数量是否与实物相符,对单据与实物不符合的,有权退回.如单据与实物不符,给生产领料或财务对账造成混乱,追究仓库人员责任.

f. 外账联系:每月初5号前将部份单据的原件(如:发票、收据、领料表、

存货表及其他费用单据等)给外账做账,自己留复印件给XX入账.

最后,建议公司购买一套财务软件或ERP整套软件.(ERP整套软件包括:

财务、仓库、采购等模块,价格相对单纯的财务软件贵出2-3倍.)以提高日常工作效率,提升企业管理水平,目前公司业务经营规模阔大,且往来单位数量众多,手工财务核算模式导致效率低,精确度不高,监控不力等情况,不能及时反映资金流与物流的变化.阻碍领导做出相应决策.通过信息化管理则可以形成相对完整全面的业务流程,使收款、付款、转账等凭证自动生成、自动记账、自动生成总账、明细账和财务报表,提高财务核算效率,使原先的无账、单纯的手工账务核算职能提升到企业管理方面.

财务部门工作计划范文二:

作为一名酒店的财务经理,身上的担子是最重的,我不仅要做好酒店的任何财务,不能出现任何坏账,而且整个酒店的发展和我有很大的关系。作为酒店的实力型人物,我一直在注意,注意和每个同事、员工搞好关系,高处不胜寒,做好领导一定要这样。

当然最重要的是要注意公司的财务问题了,财务问题在任何地方都是整个公司的心脏,是最重要的,不能出现任何马虎。一旦有马虎了,那这个公司面对的只能是倒闭了,财务问题的重要性不用赘言了。

我当财务经理已经有些年了,酒店没有出现过任何财务问题的状况,所以我的工作一直是比较好做的,在公司的人气也很高。因为只要公司的的财务不出现问题,能及时的将员工的工资发下去,这比说一万句好话都重要。我一直信守这个原则,一直这样做,我很相信这就是对的。

下面又到了我的一年的财务计划了,财务计划对酒店一年的发展状况尤为重要,每年我都能做好,今年当然不能例外了。

财务计划是财务预测所确定的经营目标的系统化和具体化,又是控制财务收支活动、分析经营成果的依据。财务计划工作的本身就是运用科学的技术手段和数学方法,对目标进行综合平衡,制定主要计划指标,拟订增产节约措施,协调各项计划指标。它是落实酒店奋斗目标和保证措施的必要环节。

酒店编制的财务计划主要包括:筹资计划、固定资产增减和折旧汁划、流动资产及其周转计划、成本费用计划、利润及利润分配计划、对外投资计划等。每项计划均由许多财务指标构成,财务计划指标是计划期各项财务活动的奋斗目标,为了实现这些目标,财务计划还必须列出保证计划完成的主要经营管理措施。

编制财务计划要做好以下工作。

(一)分析主客观原因,全面安排计划指标

审视当年的经营情况,分析整个经营条件和目前的竞争形势等与所确定的经营目标有关的各种因素,按照酒店总体经济效益的原则,制定出主要的计划指标。

(二)协调人力、物力、财力,落实增产节约措施

要合理安排人力、物力、财力,使之与经营目标的要求相适应;在财力平衡方面,要组织资金运用同资金来源的平衡、财务支出同财务收入的平衡等。还要努力挖掘酒店内部潜力,从提高经济效益出发,对酒店各部门经营活动提出要求,制定出各部门的增产节约措施,制定和修订各项定额,以保证计划指标的落实。

(三)编制计划表格,协调各项计划指标

以经营目标为核心,以平均先进定额为基础,计算酒店计划期内资金占用、成本、费用利润等各项计划指标,编制出财务计划表,并检查、核对各项有关计划指标是否密切衔接协调平衡。

这就是我这一年的工作计划,对公司财务的计划都做了很好的计划,相信公司一年的财务问题不会出现任何问题的。在金融危机的大前提下,酒店的生意也受到了很大的困扰,这就需要每一个公司的员工都能够做到认真负责,积极努力的为公司的生存做出自己应有的力量。

财务部门工作计划范文三:

在新的一年里,财务科将一如既往的紧紧围绕公司的总体经营思路,从严管理,积极为公司领导经营决策当好参谋,财务科工作计划具体有以下工作安排和计划。

一、顾全大局,服从领导,坚定目标不动摇。

财务科工作计划年初财务预算,是通过公司职代会集体意见表决制订的,它反映了公司新的一年总体经营目标和任务。财务科全体人员要端正态度,积极发挥主观能动性,时刻坚持以公司大局为重,不折不扣的完成公司安排的各项工作任务。

1、按财务预算科学合理安排调度资金,充分发挥资金利用效率。平时要积极提供全面、准确的经济分析和建议,为公司领导决策当好参谋,

2、积极争取政策。积极利用行业政策,动脑筋、想办法、争取银行等相关部门优惠政策,为公司谋取最大经济利益。

3、深入研究税收政策,合理避税增效益。新的一年里,全体财务人员应加强税收政策法规的研究和学习,加强与税务部门各项工作的联系和协调,通过合理避税为公司增加效益。

4、财务科工作计划搞好电费清收核算,合理调度资金完成年度预算。近年来电费回收程序逐步规范,高耗能企业市场回暖,电费回收成绩显著,给企业现金流量带来积极有利影响,同时也给财务流动资金管理提出了更高要求。20xx年,我们应适应新形势,进一步加强流动资金分析和管理,为公司谋求最大利益。

5、搞好固定资产管理。凡是资产都应该为企业带来效益。20xx年,我们应加强闲置资产、报废资产处置工作,努力提高资产利润率。

模具部年度工作计划篇9

财务管理;集团财务;财管管控

在激烈的市场竞争下,要实现集团的长足发展,必须把握好集团财务管理的关键,建立以财务预算为中心的财务预算系统,以绩效考核为指标的绩效考核体系,以资金投资管理为内容的全面财务计划,使得集团的财务使用率不断提升[1]。

1企业集团财务管控的常用模式

1.1运营控制模式运营控制模式最大的特点是高度的集权性,也即集团总部对于子公司的任何大小事宜均管理到底,子公司只负责战略执行。集团总部追求整个集团的战略统一和整体协调,要求子公司与总部的决策与步调均保持一致。总部通过对子公司的资本、管理、战略控制、以及技术、渠道等各项方式进行管理,以谋求整体利益的最大化。控制型模式要求子公司对总部决策做到强有力的执行,子公司只负责从事相关业务的活动执行,从事业务范围较窄。总部对于子公司的管理已经深入到日常经营的各个方面,负责各个子公司的战略计划与部署指导,负责统一的产品研发、营销策略、企业文化、品牌管理,以及统一的人事管理与考核指标,具有极高的集权性。

1.2财务控制模式财务控制模式的最大特点是高度的分权性,也即集团总部只涉及母子公司的财务控制和整体资本运营,对于下属企业与分公司的财务计划与资本运营并不涉及,给予下属子公司以很大的财务管理自由。下属企业与分支机构的战略谋划与财务计划均由各子公司独立设置,只要总体满足集团总部要求的财务任务即可。这是一种分散型决策、分散型管理的模式,对于子公司的具体活动与经营计划,总部并不干涉太多,子公司作为一支相对独立的企业独立经营自己的企业活动与业务范围,具有高度的自治性。总部与子公司之间的控制关系主要靠近资金与金融方式达成,如果总部对子公司的年度任务不满,可削减或者出售其股票,以此来实现对于子公司的上级管控。集团总部没有强大的战略管理机构,其靠核心的财务管理与资本运营来实现对子公司的联系,甚至不对子公司进行过多干涉,只要其能达到年度财务指标任务,实现资本与现金的回收即可。

1.3战略控制模式战略控制型模式界于运营控制型与财务控制型之间,集团总部负责旗下子公司的所有大小事务的制定、战略布置,年度计划,以及绩效考核。集团总部要求子公司的企业目标、战略计划、企业文化必须要与总部保持一致,符合总部的战略规划与政策,特殊的决定与策略要报由总部审批。战略控制型集团要求总部集中决策,子公司作为总部的一部分各自执行其规划内的版块,接受总部的指导与规划,实现分散经营。集团总部具有强大的战略、研发、营销、财务、法律等部门,可以提供强大资金支撑与后备力量。总部一般不涉及具体的业务活动,只进行总体的资本运营与管控,通过资源的优化配置、财务管控、人事控制,绩效考核等方式实现对于子公司的控制[2]。这种管控模式决策与执行完全分开,总部专注于整体规划与资本运营,子公司专注业务开展与战略执行,二者共同实现集团经济利益最大化。

2集团财务管控中的常见问题

2.1管理者重生产轻财务,对财务工作缺乏重视集团管理者往往注重整体规划与年度经营战略,重视产品与服务的经营与销售,往往忽视了对财务工工作的重视,这是每一个集团工作的常见通病,乃至许多企业集团并没有一套整体而完善的财务管理体系,缺乏对财务计划的实施监控,使得财务管理工作成效一般。财务管理工作并不是财务部门的单一事务,而是每一个部门与分公司共同参与执行的过程。财务计划涉及到的每一个部门,每一块业务,均离不开相关部门的遵守与实施,离开其它部门的配合,财务工作将无法顺利地进行。单独的财务部门往往人员较少,要完成一个庞大的财务体系的维系与构建,必须要由各个部门能力合作完成,必须要引起集团的高层管理者的足够重视。否则,再完整科学的财务计划也是纸上谈兵,不能得到良好的实施,也难以取得应有的预期效果。

2.2集团机构庞大,财务管理工作繁冗滞后集团企业人员众多,机构庞大,部门林立,除了总部之外,往往在全国甚至海外分设众多的分支机构,这些分支机构与部门的财务既隶属总部财务又相对独立,总部财务管理者可以定期对分支机构财务善进行核查与监督,但机构的庞大,难免导致财务工作的细节末稍执行不足,效率降低。这就要求集团总部要对财务管理工作作出详细的分工,保证集团的各个分支机构均能够及时地上传与反映出该部门的财的状况,方便总部财务及时作出总结与反馈。只有各个部门的严格执行,与管理人员的足够重视,才能保证分支机构的财务经营状况得到及时的体现,才能保障年度财务报表的权威性,精准地反映出集团的财务实际状况。

3如何实现企业集团财务的良好管控

3.1实现战略与预算的良好结合,科学量化预算制定科学合理的集团财务计划,明确地规定未来集团的发展目标,实施要则与执行步骤,可以更好地实现财务管控。财务计划的制定,须由总部及各子公司高层共同参与、共同谋划与制定,以此才能反应出实际操作中存在的前沿问题,制定完整的财务规划。年度的财务预算制定中,应当考虑当前的战略计划,使战略计划完整地体现在财务预算中,只有这样,才能保证财务计划的实施完全遵行集团的整体战略,使财务计划的实施更科学,达到量化考核。财务计划中的预算部分要建立在对各子公司深入分析的基础上,结合各子公司实际经营现状,考量其具体实施细节,制定可靠的短期与中期财务预算与目标,使财务计划与管控在可行的量化范围内。

3.2实现预算与绩效的良好结合,合理管控预算绩效考核指标是衡量一个企业与员工战略任务的重要指标。绩效考核指标的制度须与子公司的年度执行能力、业务发展方向、财务风险相结合,必须与子公司的经营过程中的各项活动与项目达成目标相一致。绩效考核指标的制定要在切合实际的情况下,做到科学、合理、可行。集团的年度财务预算也须将子公司的绩效考核指标考虑进去,列入非财务指标的考核项目之中,只有这样,才能确保财务预算的精准性,才能保财务计划的精准性,才能实现财务管理的科学管控。

参考文献:

模具部年度工作计划篇10

为了保证战略目标的落实,公司研究分析现状,认为亟待解决的一个重要课题是如何确保战略目标的实现,精准把控实现路径。随着公司运营规模的升级、业务发展的多元化和运行程序的复杂化,如何有效地配置资源,如何在不同的发展方向上做选择,如何在保障公司自身发展的同时给予股东及员工满意的回报等都需要通过科学的管理工具统筹平衡。

在此背景下,公司研究自身企业特点,启动了以财务战略模型为工具的中期商业计划项目,通过财务量化,加强计划管理,动态监控战略实施路径。以企业价值最大化为目标,通过财务系统来配置资源,根据企业内外部环境的发展变化不断对战略举措进行检验、调整,对实现战略目标所需资源进行优化配置,从而保证公司战略路径不偏轨。

一、中期商业计划的概述

中期商业计划是落实战略规划的具体策略,是长期战略规划和短期年度计划的衔接。具体来讲,中期商业计划就是通过合理的资源配置,科学的建立供、产、销,人、财、物结构,借助财务的数字表达形式,对未来3-5年的发展思路、管理模式和重大项目做出更具体、详尽的计划和定量预测,形成未来经营能力和经营结果的综合反映。其实质就是科学地以企业发展模拟运行为主线,沿着战略发展方向将各个方面链接起来,利用数字模型,系统地、综合地反映企业发展大局,指导具体工作。中期商业计划一般以五年为一个周期,每年甚至每个月进行滚动更新,实时根据企业运营发展和战略决策的现实调整变化,通过更新资源分配将企业未来的发展面貌展现在决策者的眼前。

二、中期商业计划编制方法

中期商业计划的编制和更新是一项系统工作,也是一项关乎公司长远发展的重要工作,在推进过程中涉及分解战略目标、确定关键任务、设定基本假设、配置财务资源、形成财务预测等具体工作内容。

(一)战略分解

结合战略规划目标,公司高管团队在分析现状和未来远景的基础上,通过集体研讨,对公司的中期商业计划期内5年的战略重点达成共识并进行清晰地描述,形成年度经营计划,并将重点任务逐级分解转化为各部门关键任务,由各部门负责人制订出具体行动计划。

(二)确定基本假设

基本假设就是根据战略规划,对企业未来所处的经济环境,在一定时期内享有的相对稳定的政策,以及相对固定的基本经济指标和业务指标进行设定,作为形成财务预测的最基本的前提条件。也就是把公司各项规划安排,浓缩到基本假设表里,转化为数字目标值。这需要假定企业发展总体增长趋势,未来发展是乐观、中观还是悲观;要把发展趋势量化成业务量的增长幅度;需要假设物价指数的变化,因为物价的增长会增加购买成本,也会成为我们部分收入调价的参考指标;评估公司享有的各项税收优惠政策是否能够继续延续;还要设定公司有关基本情况,比如收费价格是否调整,资产的结构是否发生变化,对资产折旧率产生何种影响;公司筹融资方式是否调整,融资方式和资金成本发生哪些变化等;公司章程要求的经济状况也要考虑,比如股东要求的投资回报、利润分配政策等。

(三)配置财务资源

战略规划确定了发展的方向和目标,那么就要确定做哪些业务、投资哪些项目来实现目标。公司经营工作需要什么资源?需要配置多少人力、物力?把这些繁杂的业务拆解成各个业务量指标,实现资源的有效配置。只有梳理清楚这些业务,才能够把战略要求的发展方向,转化成具体的工作,并朝设定的方向前进。所以,这个是以业务部门为主导的阶段,业务部门要和财务部门沟通协调,按照财务报表的最终展现形式来梳理归纳收入、成本等各项业务,这是中期商业计划成败的最关键点。具体怎么设计模型,比如我们要计算机场的起降服务收入,那么,运行统计部门就要提供起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量,并把起降架次指标量按照国际航班、国内航班划分清楚,再继续细分为不同起飞全重占总机型结构的比重,划分的这么细致的目的就是和收费标准对接,计算收入。以后,只要调整机型结构比例,收入都能够很方便的计算出来。对于其他行业而言,也是一样,要将影响收入实现的具体因素,细分开来,找到方法,拿出业务指标实物量和依据,财务部门协助业务部门进行分类,用历史数据进行验证和修正。

配置投资同样非常重要。按照投资类型分为固定资产投资和股权投资,每一类都需要业务部门按照项目进行详细预测。基本建设项目对投资的规模、资金来源、付款进度等内容都要进行详细预测和分拆,涉及公司未来资金的统筹和安排;股权投资一般都是根据公司战略发展规划来计划和安排的,是否增资、是否调整股权比例、是否收购兼并相关企业等都应依据公司发展规划在中期商业计划编制过程中给出相对清晰的回答。掌握了这些关键点,就能形成投资计划表,充分展现公司各项资产配置计划的内容。

(四)形成财务预测

通过前面所有的步骤获得业务数据,进行整合和分配,设计计算公式,勾稽各个业务表格,形成企业资产负债表、损益表、现金流量表和KPI主要指标,并对预测结果反映的趋势进行分析,比如,收入增长、息税折旧前利润增长是否达到预期;净资产收益率和EVA趋势是否向好;反映的投资回报率能否达到股东的要求等,如果没有达到目标,要重新对公司的发展短板进行分析,找出关键症结,形成有针对性的解决方案,并对资源配置重新进行调整,直到发展趋势是合理的、与公司要求契合的,中期商业计划的编制工作才算基本完成。

三、中期商业计划的应用成效分析

通过建立中期商业计划,可以把以资源为基础的企业战略意图转换为运营中可以实际操作的财务目标和实施方案,使企业战略落实成可实施的财务方案和其它管理运营方案,并最终形成可量化、可考核的指标体系,形成管理的闭环。

(一)解决了中长期战略规划落地问题

公司中期商业计划,以财务战略模型为平台,有效串联了公司各业务层面的子战略,包括机场主业发展战略、非航业务发展战略、人力资源规划、机场经营规划等战略,统一战略目标,避免顾此失彼。财务模型以五年为一个预测周期,编制过程包括顺流和逆流两个程序,顺流程序以详尽的年度经营措施及财务计划为基础,基于动因分析、趋势预判延展。逆流程序,根据模型预判结果修正子战略目标及相应措施,同时,模型预判结果又为递延年度的目标提供了约束。顺逆流程序的有效结合,使整体战略目标与年度分项措施相辅相成,形成相互约束的闭环管理程序,实现了公司中长期战略与业务层面的子战略的有效衔接,使其相互支撑和相互制约,避免了公司中长期战略与业务发展在实施过程中的脱节。“十二五”期间,咸阳机场股份有限公司通过实施中期商业计划,确保公司所确定的主要战略目标均得以实现。

(二)解决了战略组织层面与战略执行层面衔接不紧密的问题

重要项目的推进,有明确的责任部门还不够,必须根据项目的重要性和管理属性,配置相应层级的执行机构,否则就会雷声大、雨点小,无法真正确保落地。对中期商业计划的推进,起点和定位较高,在公司章程中,已明确提出了这一项目的组织、实施、程序及内容要求。同时公司内部设立了全面预算及中期商业计划领导小组,下设办公室及小组成员,小组成员包括公司的经营、规划、人力、市场等核心业务部门,明确管理职责和业务范畴,将战略目标层层分解到具体经营项目和经营工作中去。施行一线运营者和上层管理者共同研讨机制,全员参与,上情下达,下情上报,统一目标,量化指标,有效解决落实问题,同时还积极树立了全员的财务意识、效益意识和危机意识。

(三)解决传统商业规划中财务量化的可操作性问题

公司中期商业计划,以企业战略规划及其子规划为基础,综合物价水平、国家财税政策、股利政策等重要信息,结合企业实际经营数据,分析规律,量化趋势,通过多选设置、搜索匹配及宏公式等多重公式和应用建模,直接从业务计划形成财务预测报表,模型输出内容包括各子规划发展财务预测、财务报表、敏感性分析和一致性检验。模型应用结果可视化程度高,比较直观,应用性强,操作灵活便利,构建的模型可在长期战略落实中动态调整应用。

(四)解决了为公司重大决策提供有效支撑的问题

机场行业的重大投资决策往往以机场改扩建为主,其投资规模较大,投入产出时效较长,重大决策对企业的影响在短期内表现并不明显,通过短期财务计划或年度财务分析难以对企业的长期重大决策进行评价和修正。同时,有些投资项目,单独评价时可能IRR低于目标回报指标,但并入企业整体时,企业整体净现值是升高的,这说明新投资项目可以增加企业的整体价值。中期商业计划把企业的投资项目合并入企业的整体运营进行评价分析,通过对长期价值的评估,比独立项目评价更加科学准确。

模具部年度工作计划篇11

改革开放三十多年的历史进程给中国制造企业提供了一次空前的发展机遇,在这一过程中,企业对培训的认识也逐步走向深入,基于企业发展的需要,基于全球化竞争的需要,基于技术、管理创新的需要,基于人才培养的需要等等,企业培训如何开展的问题越来越清晰地摆在企业管理层的决策桌面,做好企业全员培训工作,是当下助力中国制造企业向中国创造企业转变的必由之路;实施企业全员培训是中国制造企业化解当下管理困境,助推企业进步的正确选择。全员培训是指按照国际标准和时代精神构建起来的符合企业实际、覆盖企业全员的培训管理体系。通过体系的有效运行,达到培养适合企业发展需要的人才队伍,培育快速应变的企业学习力,推动企业全面创新,提升企业核心竞争力,从而助推企业战略目标实现的目的。制造企业一旦定位实施全员培训的策略后,全员培训计划的编制就成了奠定培训是否有效的基石,全员培训计划的编制是一个复杂的系统工程,整个编制过程涉及诸多关键环节,这些关键环节都直接影响培训实施的质量和效果,本文作者通过全员培训多年实践和理论学习体会到,企业定位实施全员培训的策略后,全员培训计划的编制就成了奠定培训是否有效的基石,现就培训计划编制的关键环节——培训需求调研、培训计划模式、计划项目审核、培训计划有效性的保障措施等环节做了充分的论述和实践展示,旨在为关注全员培训计划编制工作的相关人士,提供帮助和参考。

一、制造企业培训计划编制的关键环节

(一)夯实培训计划编制的基础:做好培训需求调研

培训需求调研是培训计划编制的启动环节,是培训工作的奠基石,这一环节工作不科学、不深入扎实,信息收集不全面、不具体,培训立项就是沙滩城堡,事倍而无功,不但难言培训效果,甚至实施都谈不上,是为失败的培训工作。这样的案例在中国企业中大量存在,应该也必须引起企业培训的职能管理部门的重视。那么,应该如何开展企业培训调研以保证培训的针对性呢?笔者认为:开展培训需求调研应重点考虑以下几方面:

1.企业文化、企业发展战略的研究。企业文化、企业发展战略的研究是培训计划的最重要的需求信息。企业文化是企业引领和鼓舞员工向企业愿景、目标前进的精神图腾,是凝聚员工心智,激发员工创造潜能的巨大力量,也是塑造全身心皈依企业的强大员工队伍的正能量。立足于企业文化培育企业员工,以文化人,正式培训可以大有作为之处,也是必由之路。企业发展战略是企业化愿景、目标为蓝图的宏观举措,企业培训着眼于企业的战略,为企业发展战略培养人才,储备人才,为企业战略的顺利实施提供培训的帮助和支持。明确了企业文化和企业发展战略对于全员培训计划编制的意义,我们就知道了企业高层培训需求调研在编制培训计划中的重要作用。

2.企业高层领导培训的需求调研。(1)目的:①通过调研,清晰把握企业年度发展战略的关键举措及其对培训的需求,保证年度全员培训计划的协调一致性;②通过调研,把企业高层领导的战略意图通过编制计划的过程与中层、基层的管理行为有效对接,踏实落地。(2)方法:①问卷调查:要注意的是设计简洁、明确、针对性强且专业程度高的调查表,保证工作繁忙的高层领导高效、方便地回答;还要注意要调查到所有的高层领导。②当面访谈:一要做好充足的准备:汇报上年度该高层领导提出的培训需求的效果及问题解决的落实情况,正确领会高层领导提出的新的年度需求;二要特别提倡全面的高层领导当面访谈,面对面的汇报可以加深高层领导对培训工作的深入理解;三要注意的问题是对参与访谈人员的要求很高,包括对培训工作理解专业程度,事前准备充分不充分。

3.业务归口部门的需求调研。企业是由职能部门、生产部门、党群部门组成的一个有机体。这些业务归口部门是企业高层战略与基层具体工作链接的重要纽带,只有各部门协调运作,企业战略才能得到有效落实。根据企业的发展战略,每年各部门业务都会有新变化、新要求,具体表现在新的战略项目的实施和推进。因此,业务归口部门的需求调研就成为了培训需求调研的又一个重要环节。(1)目的:①通过调研,清晰把握企业业务归口部门的需求;②通过调研,让业务归口部门领会高层领导的战略意图及其对培训的要求,提出落实到项目的明确要求。(2)方法:①分别确定两类培训立项方向:一类是职业素养类培训立项方向;另一类按照业务归口分类确定的归口管理业务立项方向;②职业素养类培训立项方向,由培训管理部门或人力资源部依据企业文化确定当年的具体的职业素养类培训项目;③归口管理业务培训立项方向,制作《归口部门培训需求调查表》,主要包含:高层领导相关归口业务培训的指导性意见、征询归口部门培训立项意见的内容,由归口部门填报,交培训管理部门汇总;④归口部门培训立项意见经培训管理部门审核、确认,列入《年度培训计划项目填报表》由基层单位根据单位实际进行选报。

4.基层需求调研。基层需求主要是指各二级单位的班组培训需求。制造企业的班组,无论管理、技术、生产型班组都是企业管理文化能否落地的关键,他们的培训需求如果不能在企业全员培训的计划中反映出来,那么计划的针对性和实效性就是可疑的,甚至能否实施培训都是问题。但是,班组的培训需求与企业的一级计划项目距离较远,因此,无需由企业培训管理部门来操作和把握,这个权限应该下放到二级单位。

(二)搭好培训计划编制的框架:确立培训计划模式

1.建立培训计划模式要重点关注的几个问题。(1)关注企业培训的目的。企业全员培训是一种组织的学习,是在新的历史时期创建学习型组织的行为,是推行“学习工作化,工作学习化”的载体,是一种管理提升的实践。因此,应建立一种包容企业多种学习形式和内容的培训模式,而且是一种激励组织学习的管理模式,全员培训计划模式,就应该是服务于这种目的的模式。(2)关注解决问题。全员培训年度计划既要有针对性地为解决当前的实际问题提供知识、技能、工具、方法、思路,也要为企业的长远发展塑造文化、培育人才、推广最佳实践,全方位解决企业面临的问题。因此,计划模式要为企业解决问题的学习建立平台。(3)培训计划模式建立应注意的问题:①关注上级主管部门对培训计划分类的要求,防止在年度培训工作总结时与上级要求报表口径不一致;②关注类别划分不能出现“交集”,即同一计划项目只能划归一个类别,为防止培训统计工作混乱打好基础;③设立一个“其他”类别,以防范培训计划分类时没包含到和可能新出现的类别,以便解决当年实际培训工作中项目分类不确定的问题。④培训计划类别的划分不能划分太细,能突出企业培训特色即可。

2.建立培训计划模式。通过对制造企业全员培训实践的观察和了解,研究制造企业生产、工作的实际,本人认为,制造企业年度全员培训计划培训类别可作如下划分:

(三)把住培训计划有效性的关口:计划项目审核

培训管理部门经过调研和技术处理,形成年度全员培训计划初稿,就进入了培训计划项目审核阶段。这是培训计划能否真正实施下去并获得切实有效的效果的重要关口。

培训计划的审核的关键点是审核培训计划项目是否满足了企业生产经营的培训需求和落实培训计划的可操作性,期间不可避免地要与归口管理部门进行沟通,在需求与可操作性双方搭建通行的桥梁,为实现培训的目的奠定基础。

1.培训管理部门审核:负责审核计划初稿中涉及全公司或跨部门项目的针对性和可操作性,落实基层单位项目的可实施性。审核时可参考培训对象的知识构成、岗位职责、工作性质、任务等与培训项目对应的需求情况,以确认该培训项目是否纳入年度培训计划,删除无意义和无法实施的培训项目。

2.业务归口部门审核:负责审核培训计划中归口管理的项目的审核,审核要点:①培训项目是否满足了企业相关业务生产、工作的培训需求;②这些项目能否满足外部各类体系审核的要求。如:质量管理、安技环保、质量检验、特种项目等等。

3.企业职工代表团组长审核:审议的要点:①年度全员培训计划是否保障了全体职工参加培训的权利;②站在职工代表和企业工会组织的角度,对年度培训计划形式、内容、针对性、实效性进行一次全面的审核、把关。

4.总经理办公会批准:企业的全员培训计划应该是同企业生产计划等一样作为公司级专业计划,纳入企业行政工作计划序列进行管理并实施。因此,必须经总经理办公会批准,方可实施。企业的培训管理部门万万不可轻视以上审核程序,这是正名正言,使培训工作理直气壮、名正言顺开展的关键点,是保证全员培训计划有效实施、达成目标最重要的步骤。

(四)培训计划有效性的保障措施

年度培训计划编制完成后,为确保培训计划的有效实施,建议采取下列措施:

1.建立基层单位培训工作考核机制。企业全员培训的主体是涉及企业所有基层单位和个人,基层单位组织实施的培训项目的效果将决定全员培训的效果。因此,要保证企业全员培训计划的有效实施,必须建立对基层单位培训工作实施考评和奖罚的机制。

2.规范的培训项目实施的管理行为。建立培训项目实施的工作流程、工作标准,确保培训项目的实施行为有法可依。

模具部年度工作计划篇12

结合我国城市排水系统的现状问题以及实际排水工程设计工作中的一些认识理解,本文对新版规范中新增和修改的部分条文进行了初步的分析探讨。

1.城市排水系统的存在问题

我国多数城市老城区排水管网多为合流制,新建区域为分流制。经过几十年的建设和改造,部分大城市的排水系统已经基本完善。但近几年城市暴雨内涝问题的频发,有必要分析城市排水系统的存在问题,修订城市排水的相关规范,制定城市暴雨内涝的应对措施,提高城市防洪排涝的能力,保证人民群众生命财产的安全。

1.1缺乏城市排水基础数据

城市排水现状普查是城市排水规划、设计、建设和管理的基础性工作。城市排水规划设计的大量相关工作都是基于现状基础数据而开展的,只有依据准确有效的数据资料,对现状城市排水能力的准确评估,才能制定合理的城市排水专项规划,指导城市排水设计。

目前,我国许多城市对地下管网的管理意识薄弱,大部分城市缺乏准确、全面的管网基础数据。同时,由于各区域和各部门间管理职能的分割,各项基础数据也未能整合形成整体的数据库。在这种情况下,城市排水规划的编制、暴雨强度公式的修编以及暴雨应急响应机制的建立等工作的开展就受到极大制约,各项工作的准确性也难以保证。针对不同城市管网和基础建设的情况,选择合适的水力模型使模拟结果更贴近实际情况,能够科学指导城市排水系统的规划设计。由于基础数据的缺乏和不完整性,未能广泛引入管网水力模型计算。

1.2缺乏城市排水专项规划

我国城市建设中普遍存在“重地上、轻地下”的现象。排水设施通常被认为是城市建设的附属设施,没有引起建设部门的关注。待城市在暴雨下出现内涝灾害时,才针对灾害严重的片区进行局部改造。目前,我国大部分城市没有编制城市排水专项规划,由于缺乏宏观上切实可行的指导,城市排水设计和建设往往只能解决局部积水问题,各建设时序下建设的管网系统布局不配套,新建管网起不到长远效果。

2.主要修订内容的分析

2.1数学模型法的应用

新版规范条文3.2.1[1]中要求,采用推理公式法计算雨水设计流量。当汇水面积超过2km2时,宜考虑降雨在时空分布的不均匀性和管网汇流过程,采用数学模型法计算雨水设计流量。该要求是本次规范修编的重点内容之一,新版规范明确了数学模型法的适用范围。随着数学模型和模型软件的不断成熟,模型的应用范围逐渐扩大,为城市排水工程的规划和设计提供了新方法和新途径。目前,运用模型进行大范围排水系统设计和优化已经成为国际上的一种趋势。

尽管数学模型法的应用已经成为国内外的趋势,其在国内应用过程中仍存在以下几方面问题:

(1)基础数据不足

由于我国大部分城市针对排水系统基础资料的收集整理和数字化工作还没有全面开展,没有全面、准确的基础数据支持,不能进行数学模型的建立和优化工作。这也是数学模型法早就进入我国,却不能广泛应用的重要原因之一。

(2)缺乏技术规范指导和本地化参数

目前国内的数学模型法没有相关技术导则可以指导,采用的模型参数也并不直接适用于本地城市地理特征、气候条件、土壤状况等背景条件,只能参考国外相似地区的模块。这些模型本地化不足的问题,都可能使数学模型的结果产生偏差,从而不能有效指导设计。

2.2地区径流总量的控制

新版规范条文3.2.2A[1]中规定,“当地区整体改建时,对于相同的设计重现期,改建后的径流量不得超过原有径流量”。

此项条文是本次修订新增的唯一强制性条文。它体现了排水系统设计应当遵循的重要原则,即排水系统的规划设计,不应把上游问题转嫁到下游,将地表问题转移至地下解决。配合此项条文规定,有助于推行低影响开发等规划理念,有助于促进从源头上进行城市雨水的总量控制,防止城市内涝灾害的发生。

在实际应用中,此项条文还需要相关的补充说明或技术导则加以指导,通过具体的实施措施和应用情况,达到地区开发建设后仍能维持总径流量不变的目标。例如:在规划设计中提供足够的排水防涝空间,实施低影响开发措施,设置下凹式绿地、植草沟和渗透池减少地表径流,在人行道、停车场和广场等采用渗透性路面等。

2.3暴雨强度公式的选择和重现期的确定

根据条文3.2.3[1]中规定,“具有20年以上自动雨量记录的地区,排水系统设计暴雨强度公式应采用年最大值法”。

目前,国内大部分城市的市政排水设计沿用早期采用年多个样法编制的暴雨强度公式。然而气象、水文部门颁布的暴雨资料,只有年最大值,因此一直存在城市排水与水利的设计重现期无法匹配的问题。

年最大值法:适用于具有多年连续降雨记录的地区;统计对象取每年最大一场降雨;优点剔除主观因素,资料独立性强,统计工作量较小;缺点需要的连续记录年限较长(>20年);结果小重现期暴雨强度可能较低,大重现期与其他方

法趋于一致。

年多个样法:适用范围重现期较低、自计记录较短的地区;统计对象取每年多场较大降雨;优点需要的连续记录年限较短,可以计算重现期小于1年的降雨;缺点统计工作量大;结果由于考虑了一年中多场较大的暴雨,小重现期暴雨强度

可能较高。

本次条文修编根据城市规模和区域性质,确定了不同的设计重现期,所有设计重现期均采用年最大值法,设计重现期最小为2年。由于我国采用的设计暴雨重现期略低于发达国家和地区,因此此次修编提高了设计重现期标准,从而提高

城市地下管网的排水能力,保证城市的防洪排涝能力。

3.结论和建议

本次规范修编,基于近年来许多城市发生较为严重的内涝灾害背景,提高了对城市排水管网规划设计和城市内涝防控的要求,对提高我国城市排水系统设计和雨洪管理具有重要的意义。

综上所述,本文提出如下建议:

(1)行政主管部门加强对城市排水基础资料的收集工作,尽快建立和健全排水管网的数据信息模型,为将来的城市排水系统管理提供保障。

(2)各排水规划和设计部门尽快落实新规范,采用新编暴雨强度公式,逐步应用数学模型法进行排水规划设计工作。

(3)城市发展建设中提高对城市排水重要性的认识,促进城市低影响开发。

模具部年度工作计划篇13

一、企业年金计划的DB模式和DC模式

企业年金计划按筹资与给付方式的不同,可以分为缴费确定型和收益确定型两种基本类型。

DB模式就是收益确定型模式的简称,是指养老金计划的发起人或养老金计划的管理人向计划参与者做出承诺,保证其养老金收益按照事先约定好的标准发放。简单地说,DB模式就是指计划参与者或受益人在退休后可以领取的养老金数额是事先确定好的,具有承诺支付到期养老金的责任。在DB计划中,雇员退休后可以领取到的养老金由特定的公式计算出来,通常与雇员的工作年限及退休前工资水平联系在一起;DB计划通常不需要雇员缴费,也不设立个人账户,而是雇主定期缴费确保承诺的雇员养老金收益得到实现,采用现收现付制;DB计划由外部发起人或提供者承担预定的年金受益水平的担保,计划发起人既要承担雇员退休前基金的投资或财务风险,也要承担计划参与者的长寿风险。

DC模式是缴费确定型模式的简称,是指养老金计划的参与者定期(或不定期)向养老金计划缴费,参与者到退休年龄为止,一共向养老金计划缴了多少费是确定的,但该参与者在其退休后可以领取多少养老金是不确定的,因为其养老金收益是缴费和投资收益的总和,而投资收益是不确定的,并且由参与者自己承担。设立缴费确定型计划的计划发起人,为每一位计划参与者设立独立的个人账户,进行账户式管理。通常雇主和雇员分别向个人账户进行供款,雇主可以缴纳相当于雇员一定比例的金额,也可以根据雇员向个人账户的供款额进行匹配性供款。DC模式的个人账户资产是完全积累的,它包含雇主和雇员所有供款的本金以及本金通过资金运用产生的投资收益,有时也包括其他离职雇员未能带走的账户资产在雇员中重新分配的所得。所以,雇员在退休时可以得到的养老金取决于雇主和雇员缴费的多少、缴费期的长短、投资收益的高低等因素。在DC计划中,没有外部发起人,提供者不承担受益担保,由计划参与者自己承担退休前基金的投资或财务风险,退休时基金积累可以转化为生存年金,也可以采取一次性给付方式。

二、我国企业年金不应单一化发展DC模式

目前,我国存在许多主张将DC模式作为我国企业年金发展惟一选择的观点,主要是从以下几个方面考虑的:一是DB计划的缴费率过高,其缴费水平平均是DC计划的3倍,因此企业愿意选择DC型计划使自身负担相对减轻,这使得DC计划实施起来更具有现实基础。二是DC模式下建立的个人账户是资本化账户,雇主与雇员的双方缴费均全部划入个人账户,是完全积累制,具有较强的便携性,便于企业间、部门间的人才流动和裁减冗员。第三,是国家不需要为之建立“再保险”机制,可以避免潜在的财政风险。第四,企业雇主也不需要承担投资风险,当投资收益低时,不需要雇主通过提高缴费水平来弥补资金缺口,这使得DC计划在企业里更受青睐。

但上述原因只是抽象比较DB和DC时得出的DC计划存在的优势,并没有紧密结合我国的具体国情。

(一)我国存在着大量国有大中型企业

这些企业有几个特点:历史较为长久,老年员工相对较多;企业的人员是相对缺乏流动性的,员工工作都比较稳定;企业机构比较庞大,人数众多,企业的抗风险能力相对较强。这样的企业是更适合且更需要发展待遇确定型计划的。第一,若采取DC计划,由于养老金收入会与缴费期的长短挂钩,年龄大的职工会因为缴费年限短,积累时间短而得不到足够的退休金,他们的利益会受到损害。并且在DC计划中,企业对养老金支付的承诺仅仅限定在定期向个人账户的供款上,其保险金给付水平最终受制于积累基金的规模和基金的投资收入,其保险金保障的适度性最终取决于一国的金融市场条件和基金投资绩效,雇员要承担年金基金的投资风险,这对于将稳定与保障放在首位的中老年职工来说,是无法符合他们要求的。而DB计划是根据工作年限和最后收入来计算养老金支付额的,并且是以保障收益为前提的,所以在中老年员工较多的企业更有实施空间。第二,人口众多的大型企业,采用待遇确定型模式的统一账户管理方式,可以从管理的规模经济中获益,节约管理费用;相反,若采取个人账户管理,由于数量庞大,管理费用过高,对于企业不是经济之举。第三,由于企业人员的相对稳定,更适合DB计划的实施,并且这种大型企业的中坚力量通常都是工作年限较长,经验丰富的中老年员工,企业既愿意也需要通过DB计划来稳定优秀员工,让他们积极、持续地为企业服务。第四,年龄较大的员工由于长期享受确定的养老金,金融理财知识比较缺乏,风险承受能力较差,如果为他们设立个人账户,让他们拥有部分投资支配权,很难保证他们自己能够管理得好。

(二)虽然从缴费率来看,DC计划比DB计划要低很多,但是从管理成本和操作成本来看,缴费确定型计划是明显高出待遇确定型计划的

在英国,缴费确定型计划中,大约占缴费的10%-20%的部分被用于支付管理费用,而在待遇确定型计划中支付的管理费用大约仅占缴费的5%-7%。所以仅从缴费率偏低来判断DC有较大的发展空间是不够全面的。

(三)DC计划只有在资本市场发展得相当完善,投资渠道多元化,能够通过不同的投资组合来降低投资风险并提高投资收益时,才能保证企业年金基金的增值,才能使职工个人账户积累的余额有所保证

目前我国明显缺乏这样有利的投资环境,这使得DC计划在具体实施过程中不会像理论上分析的那样有优势。有学者的实证分析表明,在目前的金融市场,在取得无风险的较高收益和按上限支付的管理费率的假定条件下,年金受益人的最终收益率大部分低于直接存银行或购国债的投资收益率。在这种情况下,如果只允许实行DC计划,保险基金将被迫推向股票市场,将承受更高的风险。并且,由于企业无需承担投资风险,国家财政也不兜底,一旦投资失败,职工就可能在退休后收不抵支,大大降低人们对企业年金的信心,这必然会对企业年金的持续发展造成伤害,同时也违背了企业希望通过参与企业年金计划来完善人力资源管理的初衷,使企业陷入困局。而与此相反,DB计划和我国目前金融市场的发育状况基本上还是适应的,应当给其发展提供充分的空间。

(四)我国目前还存在着劳动力过剩的现实,大量年轻劳动力无法实现就业,而同时又有一批达到法定退休年龄的员工不愿退出劳动岗位

在这种情况下,采取待遇确定型计划,当待遇接近全部的时候就可以鼓励人们提前退休,为年轻劳动力腾出空间,若采取缴费确定型计划则会使人们想延迟退休,来增加个人账户的基金积累,给劝退带来困难。

三、鼓励DB与DC共同发展,寻找复合式企业年金模式

基于我国目前的实际情况,不应将企业年金的模式定得过死,应该允许DB计划与DC计划的共存,根据具体的情况做出不同的选择。

(一)在国有大中型企业、行业性企业,可采取待遇确定型计划,比如电力行业,石化行业等部门,就可以充分发挥DB模式吸引和稳定职工,尤其是专业技术人员,减少企业因为建立企业年金计划而产生得机会成本,同时向社会展现企业持续稳定发展的实力和信心,打造企业品牌。而对于一些规模较小或处于创业阶段的中小型企业,由于职工流动性较强,年龄结构相对年轻,采取缴费确定型计划则比较合适。因为DC模式管理透明,难度较小,易于处理职工转移等变动因素,适应年轻人承受风险能力较强,愿意自主投资决策等特点。

(二)采取DC与DB相结合的方式,比如可以学习英国的一些大型企业做法,即为刚开始工作的年轻员工采取缴费确定性型来建立养老金,以满足他们流动强,金融知识较丰富,有能力管理个人账户的特点。等到40岁左右时,再转而实行待遇确定型计划,因为人到中年工作基本稳定下来,并且希望对退休后的收入有稳定的预期,不必为投资收益率而操劳。

(三)寻找兼顾DB与DC优势的复合式模式,即在账户管理上吸取DC模式的精髓,将职工和雇主的账户都计入个人账户,以体现个人产权,但是形式上不一定非要实行缴费固定化;在投资上吸取DB模式的优点,以实现规模经济效益,但在给付上却也不一定是固定的,而是采用DC模式的完全积累制的方式,给付的多少由投资效益来决定。

[参考文献]

[1]刘运龙,傅安平.企业年金――模式探索与国际比较.中国金融出版社,2004年.

[2]邓大松,刘昌平.中国企业年金制度研究.人民出版社,2004年.

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