工程预算实训总结篇1
一、年度培训预算制订的困惑及原因
⒈预算方案决策周期长
一个预算方案提交上去，高层决策者如何思考呢？判断准则是什么？是横向参照、还是纵向参照？是由上而下，还是由下而上？培训经理如何提供量化、精确、合理的培训预算总量、使用方向甚至管理机制制定、项目预算管理流程的完善？培训经理自身是否一定要提供严谨的论证、翔实的数据、以及清晰的培训目标与收益分析？实践中我们经常发现，培训预算讨论来、讨论去，是年度计划中项目组合设计的第二个热点，也是第二个难关。很多公司在具体工作方法上，存在着不太科学的做法，最后导致预算质量与效率低下，最终控制效果不明显。
⒉培训年度预算总量难以确定
实践中，大多企业在年度培训预算上有一个难以解开的命题：公司今年到底要投入多少资金？实践中经验法一派占现在的主流，如比例法、参照法、（非零基）调整法，由于缺乏科学的预算分解与计算，往往要参考其他企业的经验数据，再拍拍脑袋看看数据，感觉不好，或高层不支持，再略微调整，如此的预算总量报上去，结果可想而知。
⒊项目预算单元难以量化
首先是项目组合设计总会引起高层的质疑，然后就是项目预算的分解量化。我们很多项目的具体分解总是很困难，原因很多，其中项目的培训方式、培训对象总数主要决定了培训资源需求。可这两个却是最难在年初就能够完全确认的。
⒋非确定性项目的费用需求
实际上培训发展工作并不是停留在培训管理上，还有培训发展需求。比如单项战略型投入、培训体系完善或流程变革、特定项目的投入等等。这个费用如何估算？
二、年度培训预算制订的几个关键
⒈为高层提供严谨的决策依据
我们许多培训管理者在遇到预算审批困难时往往抱怨高层不懂培训、不够专业、胡乱拍脑袋、不愿投入等，但就是无法冷静地反省自己的不足。在解决问题时也是采用“忽悠”的办法，而不是通过严密的、合理的分析来帮助高层决策。我们完全可以在项目组合设计得到认可的基础上，科学分析、量化表现、仔细沟通、推动决策。不是简单地强调训练对解决问题之效益、透过有影响力的主管去争取、运用培训委员会之力量等去动摇老板想法，而应该是提出阶段性的训练方案及培训效益、反面陈述预算不足之不利影响。
⒉科学的预算策略与流程
科学的讲，年度培训预算总量是根据项目预算总量计算而来，（当然，项目的选择大体要考虑可应用的培训经费计提总量），最后在进行培训预算总量的高层支持、分解平衡、明晰支持控制等工作。这就是“由下而上”的策略。俗话中的“先加后减”就是这样一个单次循环过程。
实践中，培训管理管理人员又是如何做的呢？一般是采用“由上而下”的策略。也就是说，计算出预算总量后，再根据各系统的培训需求进行分配。很多企业内各系统提出的培训需求往往只是费用需求，如某制造部门需要多少钱、做几场培训等等。此时，培训管理部门就在“培训可预计经费”与“培训需求”的显著矛盾下去多方面平衡，平衡的结果是公司高层、部门管理者、员工大都觉得别扭。如果论据不足，论证不合理，或高层的认同不够，那么可能会循环多次，看起来决策周期就要大大延长。
⒊科学的项目组合预算分解
工程预算实训总结篇2
同望WCOST公路工程造价管理系统是集编制估算、概预算、招投标报价及工程量清单等工作于一体的公路工程造价软件。因其方便的多用户管理、直观的操作方式、快捷的定额项目选取与输入功能、丰富的计算基数和多种计算手段，方便的补充定额编制等功能，近年来在我国工程建设、设计、施工、监理、造价咨询等单位和机构得以广泛应用。
湖南交通职业技术学院工程经济系（下文简称“我系”）在刚建立时就将同望造价软件的操作和学习列入实训教学计划中，将其作为高职高专的公路工程造价专业学生必须掌握的一门专业技能，让学生在实训中掌握软件的操作方法，将学习的造价编制等理论知识融会运用于软件中，其最终目的是培养学生的动手操作能力，与行业先进水平接轨，在上岗时能迅速适应用人单位的基本要求。
二、 我系近两年同望造价实训课程开展的情况及存在的问题
1.课程开展情况
三年制工程造价专业总体教学计划中同望造价软件实训课程共占了二十四课时，均安排在第五学期，且教学和实践操作全部在我系实训机房完成。在02、03级实训教学中，我们就将同望公司编写的《同望公路工程造价管理系统用户手册》（以下简称《手册》）作为实训指导书，该书对于刚接触软件的学生来说直观易懂。
根据教学大纲及教学内容的要求，教学重点在如何编制造价文件上。根据《手册》的说明及实际要求，我们将如何编制造价文件总结成为十大步骤：
在其中贯穿一个预算编制实例讲解，让学生上机反复操作练习，逐步掌握每一个步骤。
在实训课程中，学生对操作造价软件表现出了浓厚的兴趣，肯学好问。因为系机房能满足每个学生一台电脑进行操作的要求，并在实训最后一个课时安排了一个实例的操作考核并评分。考核表明学生通过二十四个课时的同望软件实训，基本都能独立操作完成一个简单的造价文件的编制，并得出工程总造价。
2.存在的问题
通过两个年级同望软件实训的教学，我们发现虽然在实训中能充分调动学生的学习积极性和开拓性，但达到让学生灵活运用软件，编制预算文件的要求还有一定的差距：
其一，实训课程每年级仅二十四个课时，学生操作需占很大一部分时间，实训教师根据《手册》讲授，往往只能教会学生如何使用软件，而不能从概预算编制的理论和原理上进一步加以引导，让学生能举一反三。
其二，实训中安排的实例较少。实际编制造价文件中根据实际情况有许多不确定的影响因素，实训课程中已有的实例虽具有代表性，但仅只让学生照搬该实例模式，若换一种形式出题或遇到其它实际情况，学生将会觉得下手操作困难。
其三，因同望软件是一个专业性的商业软件，购买费用较高，学生课后练习只能到实训机房，因此，有一定的局限性。
三、同望造价软件实训的改革
针对于前两年同望造价实训课程取得的效果及仍存在的问题，我系在04、05级的教学中进行了探索和改革，并准备在06级教学中不断完善实行。
1.编制了适用实训教学的实训指导书。2005年暑假，我系几位造价专业核心课程教师及实训教师通过总结前两年同望实训教学中的经验，并结合社会及专业要求，重新编写了一本《同望公路造价软件实训指导书》，作为学生使用的实训教材。该书在原《手册》的基础上，更加精炼易懂，且增加了四个分项工程实例，分别是土石方工程、盖板涵工程、路面工程和补充定额的编制，能使学生在编制练习中体会不同工程的编制过程及注意事项，从而熟能生巧，更进一步巩固操作方法。
2.将同望软件实训与公路工程概预算编制实训相结合。为了让学生能更好地学习工程造价专业知识，在05、06级的教学计划中，增加了公路工程概预算编制实训，该门实训课中有大量的概预算编制实例，要求学生在实训室中查相关资料和定额手工编制概预算，让学生从理论和实际编制两个角度，掌握公路工程概预算编制的原理。在概预算编制实训课程中，我们同时安排了同望软件实训课程，让学生在一定编制理论的基础上，学习软件操作，从而能更好地将编制原理和软件操作灵活运用，且要求概预算编制实训中的每个实例手工编制完成后均需再输入同望软件编制，实际增加了同望软件实训的课时，学生从中对比手工编制和软件编制两种方法的差别和结果的差异，从中明白概预算编制不会有完全标准的结果，由于编制人员、编制方法、编制过程的不同都将造成的结果的差异。如此反复练习，从而达到熟练编制造价文件要求。
3.普及同望造价软件学习版。由于同望软件购价较贵，学生难以承受，我系和同望公司联系，购买了专供实训教学用的学习版软件，并多次请同望公司的专业人员来到实训课堂针对操作的实际问题指导答疑。学习版软件由一名实训教师管理，可为自己有电脑的学生安装并在课余时间指导，方便了学生课余时间练习和各种设计的完成。
4.要求毕业设计用软件操作完成。05、06级的毕业设计是根据实际工程图纸的编制施工组织设计和预算，要求设计预算用同望软件编制。此时，具体的分项工程项目均需由学生自己根据图纸的理解确定和选择，对学生掌握软件的运用要求更高。让公路造价专业的学生在走出校门之时能将同望软件的操作和运用成为一项基本的专业技能，更具专业水准和社会竞争力。
四、结束语
随着公路工程的日新月益的飞速发展，公路工程造价这一专业在公路工程实施过程中起到越来越重要的作用，而使用自动化的软件快速、准确编制造价文件必将成为行业的趋势。因此，如何使高职高专公路工程造价专业的学生掌握公路工程造价的基本技能，灵活运用造价软件，适应社会的竞争和需要，将一直是我们造价实训课程改革的重点。
参考文献:
工程预算实训总结篇3
《市政计量计价实务》课程按照校企合作“2+1”人才培养模式的需求，在教学中有针对性地根据造价员岗位工作过程，采用项目法教学，涵盖了市政工程施工的典型工作内容（道路、排水、桥梁），以近三年我市重点市政施工项目施工图为载体，精心设计4个项目14个工作任务。下面是项目1“道路施工图预算编制”的能力训练项目的教学设计样例及体会。
一、项目1——道路施工图预算编制，共设计4个能力训练任务书。
1.1能力训练任务书1的内容：建筑安装工程造价的组成及各项费用包含的内容。
能力训练的目标：通过对比分析记忆，使学生具备造价组成及费用类别的判断能力。
训练方式及步骤：①六人一组完成一套贴图任务②教师引导学生将费用分组，讲解施工中有关费用如何划分③教师指导学生操作完成任务（学生提出问题，教师随时指导）④教师总结评价（将学生提出问题汇总并讲解）⑤成果展示及评价。
1.2能力训练任务书2的内容：套用并换算相应土石方及基层定额的方法和预算表格的计算程序。
能力训练的目标：能够根据教师给定的工程量，通过教师引导学生完成查找定额并计算费用等训练任务，使学生具备定额的使用及手工编制预算能力。
训练方式及步骤：①三人一组完成一套能力训练任务②教师引导学生查找定额③教师讲解定额换算方法④教师指导学生操作完成任务⑤教师总结评价⑥成果展示。
1.3能力训练任务书3的内容：套用并换算相应道路面层定额的方法和预算表格EXCEL的计算方法。
能力训练的目标：能正确根据工程量计算规则计算工程量，通过教师引导学生完成查找定额并计算费用等训练任务，使学生具备定额的使用及EXCEL编制预算能力。
训练方式及步骤：①六人一组完成一套能力训练任务②教师引导学生计算图纸工程量，查找套用定额并完成相应换算③学生运用EXCEL软件完成施工图预算综合造价确定，并进行报表输出④教师指导学生操作，完成任务⑤学生成果展示，教师将学生发生问题汇总并讲解。
1.4能力训练任务书4的内容：道路施工图预算的编制方法和造价软件的使用方法及程序。
能力训练的目标：能够按施工图纸自行计算工程量，完成施工图预算的编制，学生具备定额的使用、施工图预算编制及造价软件使用能力。
训练方式及步骤：①每班六组不同图纸，六人一组完成一套训练任务②学生自行计算图纸工程量，查找套用定额并换算③学生运用软件完成施工图预算综合造价的确定，并进行打印报表输出④教师指导学生完成任务，上交电子版预算成果⑤完成自评与互评⑥学生成果展示，教师总结评价。
二、几点体会
1、能力项目训练必须有明确目标，然后逐条按目标用学生具备的能力进行考核。本课程就是通过任务驱动型的项目教学活动，实现教学的总目标和专项目标，使学生具备如下能力：①具有根据设计图纸进行工程量的摘取与审核，熟练套用定额，独立编制预算能力；②具有熟练操作1-2种预算软件的能力；③具有熟练编制工程量清单和计价表，独立编制市政工程招投标文件的能力；④具有运用工程造价知识进行简单的工程成本分析及控制的能力；⑤具有运用相关建设法规进行工程施工合同管理的能力。同时还培养学生如下社会和方法能力：①培养学生分析问题、解决问题的能力；②培养学生科学的思维方式；③培养严谨的工作作风、实事求是的工作态度；④培养团队合作和承受挫折的能力。
2、在内容设计上必须具有较强的针对性、适用性和可行性。比如，在项目1中设计了4项任务，教学中先进行手工预算编制训练，然后采用EXCEL表格法编制训练，最后通过青山和广连达造价（专业软件）平台，进行工程量和软件计价训练；项目的教学完全按照造价的工作流程，能力训练任务书的内容按照由简单到复杂、由易到难的认知和接受能力依次推进，着重强化能力的培养；课程考核更加注重过程，强调学生项目教学中完成成果质量的考核。对于即将参加顶岗实习的学生来说，逼真的工作环境模拟和有效的能力训练手段，让学生们在学习中得到锻炼，在工作中得到专业技能的提升，在合作中感悟团队精神和良好的工作态度。
3、在教学手段和发法上要灵活多样，营造学生自主学习、善于分析问题解决问题的学习、工作环境。
4、注重社会适应能力培养，塑造和谐的团队精神。项目教学法基于实践教学的理念，同学们在分组合作中，感受着团结协作快乐，体验着“比、学、赶、帮、超”氛围，有利于综合素质的提高，对提高学生们顶岗实习的适应性也有这着很大的促进作用。
工程预算实训总结篇4
建筑工程预算是实践与操作性很强的课程，需要《建筑结构与识图》、《房屋建筑》、《建筑施工》、《工程定额原理与实务》等前导课程，同时与国家的建筑经济技术政策和精神密切相关。
一、课程总设计思路
本课程面向造价员职业岗位，基于编制建筑工程预算的工作过程，因此《建筑工程预算》是一门政策性、专业性、实践性较强的课程。
在制定教学计划和课程教学中，我们以职业能力培养为重点，走校企合作的道路，行业企业和专业教师共同开发专业课程。以项目为载体，以工作过程为导向组织教学，以技能训练带动知识点的学习，专业知识在工作任务完成过程为学生掌握，岗位技能在动手实践过程中形成。
根据工程造价员岗位职业能力要求，基于工作过程系统化，通过典型案例教学和工作任务驱动教学，实现知识目标的传授和能力目标的培养。在课程开发上，将全国建设工程造价员职业资格证书的考核标准融入课程，开发体现“知识够用、技能为主”的项目教学课程。同时密切结合高职学生的特点，突出以学生为主体，以能力为本位，通过与课堂内容紧密结合的课堂活动（如讨论、案例分析等），寓教于乐，丰富教学内容，有效地调动学生学习的兴趣，提高学生的学习积极性，树立学生互动交流的意识，使学生真正成为教学活动中的主体。
二、课程教学目标设计
（一）课程总体目标
通过知识学习和技能训练，使学生熟悉建筑工程定额和清单计量计价两方面的基本知识和基本方法；掌握工程量计算的规则、费用计算的程序，并通过实践达到正确地执行和使用定额和清单，合理地运用建筑产品价格的构成要素来正确计算出建筑产品的价格即建筑工程造价，从而完善学生职业素养，培养出色的造价员。使学生全面发展技能提升就业能力。
（二）具体目标
1、专业知识目标：通过本课程的学习，掌握建筑工程定额计价与清单计价的基本概念；熟悉建筑工程预算定额和间接费用定额使用方法；熟悉一般土建工程预算的编制方法；了解单位工程概算的编制方法；能手工算量并运用计算机套价计算出一般土建工程的工程造价。
2、专业能力目标：通过本课程学习，学生能根据生产任务要求完成建筑工程的预算；使学生清楚清单计价与定额计价的联系与区别；熟练掌握建筑工程、装饰装修工程工程量清单计价的编制和定额预算；培养学生能在工程量清单的基础上自主报价，并在此基础上得出整个工程项目的工程造价。
3、职业素质目标：通过学习，学生能通过自我学习适应工程造价的发展，在完成项目过程中吃苦耐劳、爱岗敬业，严格执行操作规程，具有较强安全意识。培养学生具有创新精神和实践能力。培养严谨的科学态度和良好的职业道德。
三、课程教学活动设计
根据造价员的职业岗位，了解造价员的工作过程，能力要求以及与之相对应《建筑工程预算》中的课程内容，把整个教学内容划分成七个模块：模块一为基础模块也就是建筑工程预算必备知识，包括工程造价概述、建筑工程定额、建筑工程定额计价方法；模块二为建筑面积的计算；模块三为建筑工程的工程量计算，包括土石方工程、地基处理与防护工程、砌筑工程、混凝土与钢筋混凝土工程、门窗与木结构工程、屋面防水、防腐、保温与隔热工程、金属结构制作工程、构筑物与其他工程；模块四为装饰装修工程的工程量计算，包括楼地面、墙柱面和天棚面三个部分；模块五为施工技术措施项目，包括脚手架、模板与支撑工程、构件运输与安装、垂直运输与超高增加、大型机械安装场外运输；模块六为建筑工程清单计价；
前六个模块都是以项目贯穿与整个教学中，模块七综合实训项目：某工程的工程造价（计量与计价），根据建筑工程预算工作过程设计能力训练项目，强化每个环节的能力训练，通过实训进行全过程环节能力训练，达到工程造价职业能力培养和职业素养提升。
四、教学组织形式设计
根据本课程总设计的思路，为了更好地达到教学效果，本门课程教学组织形式以采取班级授课，分组实训为主的形式。由于本门课程实践性、操作性强，为突出学生职业能力的培养，本课程安排大量的课堂实训，采用了案例教法和任务驱动教学为主的教学方法，同时以讨论教学法加以配合应用，针对这些教学内容和一些实训任务，学生必须通力合作完成，所以必须采取分组实训教学。
分组实训做体做法如下：①确定班级人数；②划分小组，以6-8人为一小组，根据学生专业学习情况，好、中、差搭配，男女同学搭配为原则，合理划分各组；③任命各组组长，负责领导和协调。
五、考核方案
对学生学习的评价，既关注学生知识的理解，技能的掌握，还要关注他们的学习态度的形成。评价的手段和形式应多样化，要将过程评价与结果评价相结合，定性与定量相结合，充分关注学生的个性差异化发展。
具体评价方法为：
过程考核：平时成绩占20%，考核内容主要包括学生的出勤率、平时作业的完成情况、学习态度等；阶段考核占40%，考核各实训项目技能掌握的程度，由指导教师对学生相关技能掌握情况进行考核验收；终结考核占40%，实行以证代考，以通过全国建设工程造价员考试作为终结考核。
课程教学设计不仅是一种理论和方法，更是一种全新的思想和理念，它决定了课程开发过程的成败。做好课程的教学设计工作，使课程的教学内容与课程内在逻辑体系和学生的认知规律相符合，设置科学有效的学习活动，对学习进程进行有效地控制，这对于整个课程的设计开发有着十分重要的意义。
参考文献：
[1]陈铁军、杨福云，浅谈高职《建筑工程预算》课程设计[J]，大家，2012.
工程预算实训总结篇5
（二）施工企业市场环境与管理现状迫切要求推进工程项目预算管理 当前，建筑投标市场竞争空前激烈，尤其是2011年，受国家宏观调控影响，国内建筑市场特别是铁路市场投资大幅度减少、建设速度放缓，中国建筑市场僧多粥少竞争惨烈，施工企业面临的市场压力越来越大，项目盈利能力越来越低，施工企业进入了“微利”甚至是“无利”时期。以中国中铁某集团公司截止2011年12月份数据为例，该集团在建项目亏损面超过了30%，且大额亏损项目占到在建项目的15%以上，亏损金额巨大。过大的亏损面和巨大的亏损额，严重制约了企业综合实力的提升和可持续发展。客观上，中国最低价中标的招投标模式造成了项目的先天不足，但在施工企业的自身管理上，生产规模快速扩大与自身资源严重不足矛盾日益突出，造成项目越多亏损面越大。因此，从加强施工企业工程项目管理，提高项目管控水平，增强项目盈利能力角度出发，需要大力推进工程项目预算管理。
（三）施工企业自身的资源能力具备开展工程项目预算管理的条件 施工企业具备开展工程项目预算管理的基础。第一，有齐全的人才资源队伍，施工企业拥有一定的初、中、高级职称的工程、会计、物资、经济以及机械设备等方面的技术人员和各个等级的工程预算人员。第二，具备预算管理的基础，施工企业大量参与工程项目招投标，就是根据国家或各行业的预算定额，结合工程所在地的建筑材料单价、施工企业所在地的取费标准、工程现场考察情况（包括施工环境、建设规模、材料运距远近等），再利用现有的预算规定编制而成，因此，施工企业实行并逐步加强工程项目预算管理具有其较准确的定额基础。第三有丰富的预算管理经验，具备编制各种预算基础资料的能力，包括承接工程任务的投标资料基础和施工成本计算基础，能根据不同的工程投资规模，不同的施工环境，制定出科学合理的工程项目预算成本指标资料。
总之，施工企业将实现工程项目利润最大化作为项目管理的的目标，以目标利润为导向的工程项目预算管理在施工管理中的作用越来越显得重要，工程项目预算管理是实现经济效益最基本、最有效的管理手段。
二、工程项目预算管理实施的相关建议
（一）工程项目预算实施前的准备工作 在进行工程项目预算之前应当做好以下准备工作。首先，理顺与现行管理制度的关系。工程项目预算在施工企业的实施过程，就是将预算管理与企业的系统管理、项目管理有机结合的过程。工程项目预算实施前，企业已建立了一系列的管理制度，如存货、资产管理、责任成本管理、设备物资管理、合同管理、资金管理等过程控制管理制度；生产管理、成本分析等经济活动分析制度；过程审计、过程检查以及成本考核等监察考核制度，这些管理制度既是项目管理的重要组成部分，也是工程项目预算过程控制的重要内容。项目应根据预算指标控制的要求和工程项目预算管理实施的需要，对原有管理制度进行补充和完善，使执行的管理制度与工程项目预算管理要求相结合。其次，做好预算管理的培训工作。工程项目预算是一项复杂的管理活动，对各级岗位管理人员均提出了较高的要求，为了满足工程项目预算管理实施的需要，确保所编制的工程项目预算符合项目管理的实际，编制的预算更科学、合理，企业应对相关管理岗位的人员进行必要的业务培训，以保证工程项目预算管理能够全面的实施。工程项目预算管理的培训应包括工程项目预算管理背景的介绍和基本概念的培训，工程项目预算的部门职责，管理程序，编制、分析方法及其他专业知识的培训。项目各系统部门的专业管理是工程项目预算管理实施的基础，因此还应开展专业管理培训。最后，做好预算管理的信息化建设。工程项目预算管理需要大量的数据信息收集、加工和分类处理，仅凭手工的方式处理大量的数据，不仅工作效率不高，而且数据的真实性受到影响，最终影响工程项目预算的实施效果，因此，信息化管理手段的推进是实现工程项目预算管理的基本保障。企业在推进信息化时，应充分考虑工程项目预算管理的要求，把工程项目预算管理的要求有机的结合到企业的信息系统中，而不是单独开发一套全新的预算管理系统。信息化不仅可以提高工程项目预算管理的效果，还可以保证工程项目预算管理程序的有效执行，通过信息系统将管理程序固化，并形成必要的处理程序，保证该程序能够得到有效的执行，避免人工处理过程中的随意性。信息系统的成功实施有赖于项目业务流程的规范化，因此，在信息系统实施前，必须做到管理制度的标准化。
（二）工程项目预算与项目策划的结合 开展工程项目策划是实现工程项目预算的前提和保证，工程项目预算必须要以项目策划的方案为编制基础，只有制定科学合理的项目策划，才能为工程项目的预算提供保证。首先，结合项目预算与资源配置。工程项目预算必须以资源配置为基础，即工程项目开工前，必须科学配置项目资源投入，根据总体的资源投入编制工程项目预算。编制预算时，要根据项目施工特点，结合公司人力、设备、技术管理等资源状况，优化施工配置，充分考虑项目管理的主客观因素。根据项目管理需要，组建与之相适应的项目部，严格按照项目法施工管理，按有利于扩大生产经营规模的方式，配置施工资源，明确公司与项目的责、权、利关系，充分发挥项目管理人员积极性。本着经济、快捷、实用的原则，做到既能满足现场施工需要也要确保资源配置最经济，满足项目实现阶段性目标，促进资源的高效合理使用，促使快速形成施工生产能力，实现项目管理效益。其次，结合项目预算与施工组织设计。工程项目预算编制前，必须充分考虑项目的施工组织设计的总体安排，资源配置必须根据施工方案来确定，工程项目预算必须与实施性施工组织设计紧密的结合。实施性施工组织设计是项目安全、质量、工期、效益等管理目标实现的基础，是项目管理有序开展的基本保障。在施组编制时，必须考虑技术方案的可行性性，要依据施工技术管理规定，围绕施工方案、优化施工组织设计，按照项目技术特点和设计要求制定施工方案。对施工工法、施工工序、工期安排、技术组织措施、安全质量保障措施以及环境保护措施等重点内容，制订科学、先进、经济和合理的施工方案，确保施工方案最优，达到最优的施工组织和最佳的资源配置，实现最佳施工组织设计与责任成本控制，以此来编制工程项目预算，确保工程项目预算的科学、合理，并符合现场管理实际。最后，结合项目预算与商务策划方案。项目的盈利水平不仅取决于成本控制，同时还受合同变更的影响。编制工程项目预算要充分考虑未来合同结算可能和二次经营的预期因素。因此，在编制工程项目预算时，要认真研究施工合同，深刻理解合同条款和计量规则，全面分析市场环境及边界条件和现场施工条件，编制详细的商务策划方案。根据商务策划方案对未来二次经营的预期，编制合理的工程项目预算，确保项目的预算更全面、更合理、更完善。这就要求在项目中标后，公司要快速做好投标合同的商务交底，特别是报价技巧和商务要点的交底；指导项目找准二次经营的重点和关键点，认真研究和分析招标文件和工作量清单，作好主要指标的分析，全面掌握项目投标时的不平衡报价、经营策略和外部环境因素；认真对施工图纸进行复核，做好0号变更台帐的建立，对缺细目的项目及时申报新增单价，以优化变更设计减少成本投入，做到二次经营的信息准确、方案合理、措施到位，以此来确保工程项目预算的准确性。
工程预算实训总结篇6
Key words： construction engineering；comprehensive budget；management system；current situation；problem
中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）08-0040-03
0 引言
通常来说，建筑工程的整个过程可以分为决策、设计、施工三个阶段。而预算工作则是三个阶段的前提和依据，是工程进行之前的首要工作。任何一项工程在决策以前都要对工程的投入进行预算和分析，然后再根据预算的结果进行工程的设计，在施工阶段依据预算和设计对具体施工环节进行管理，从而在达到施工质量要求的前提下，最大程度与预算投入相吻合。在保质保量完成工程的前提下，最大程度地保障投资者的利益。
由于管理体系尚不健全，设计单位、建设部门、施工单位、银行机构、行政机关之间尚未建立一套完整、统一的信息交互渠道，导致一些部门之间存在信息孤岛的现象，彼此之间在预算程序上缺少良性的交流和互动。建立一套完善的全面预算管理体系，对于规范建筑企业的财务行为，提高企业的综合管理意识能够起到积极的作用，同时能有效激发预算管理人员的工作热情，促进预算管理方法的更新以及工作技能的提升。本文将运用全面预算管理体系来规范建筑施工企业的预算管理工作，同时解决建筑企业在预算管理方面存在的普遍性问题。
1 当前建筑工程预算工作的现状及存在的问题
1.1 预算定额体系的不完善
随着一些建筑公司和企业的发展壮大，项目的承包和施工不仅仅局限在当地，外地承包工程施工的情况逐渐增多，但是不同地区的预算工作的定额管理和预算编制的不同给工程预算工作带来了一定的影响。许多承包企业因为制度和规定的不统一造成在预算时的工作失误，严重制约着建筑工程是顺利施工。
1.2 预算人员工作管理不到位
严格来说，预算工作需要有专业的预算人才进行胜任。但是，就目前的现状来说，大部分的建筑公司和企业都没有成立专门的预算部门进行工程的预算，除了少数较大实力的建筑公司之外，很多建筑企业都是在工程开始之前，临时组建工程预算人员进行预算工作。而这些人员在工程竣工后，又会被指派到其他岗位进行其他工作。很难形成系统与专业的预算管理体系。缺乏有经验的工程预算人员，对预算工作人员的管理不到位，是目前建筑公司和企业最为普遍的现象。
1.3 系统管理性落后，各个部门之间的协调不到位
通过西安市保障用房等建设项目的建设后，笔者对工程的预算和管理进行了总结。客观地发现，当前来说，大部分的工程预算管理工作方式都是停留在某一阶段的子项目的管理上面。无法实现对整个工程的全部建设过程进行管理和监督。各个管理部门之间缺乏有效的协作与沟通，在进行预算与设计的时候，所参考的材料和费用没有进行有效地统一，在具体施工过程中，不能完全按照预算与设计进行严格施工；而设计和预算人员，对于具体是施工过程没有进行严格地监督和管理，从而导致在工程施工过程中常常出现反复施工、超出预算的现象。其次，由于预算人员的责任心不够。缺乏有效的奖励机制来促进预算人员对工作的积极性，从而造成预算时候的失误，一步错，步步错。预算作为工程的首要环节出现问题，将会造成整个工程的问题，直接影响到工程的质量和工期，甚至直接影响到企业的利益。另外，作为企业或者公司，没有给专业的预算人员进行系统的培训和学习，导致相关工作人员的技术和方法的落后，也是影响预算工作的一个重要方面。
2 全面预算管理体系概述
2.1 全面预算管理的概念
全面预算是关于企业在某一个时期内（多数指一年或者是某一个既定的时间段）运行、财务收支等方面所进行的预测与分析。既是一种重要的管理工具，又是一项系统有效地管理方法与手段。其主要工作内容就是对企业的人与物进行合理分配与协调，使其能够为企业发展进行服务，从而达到企业发展的战略目标。在实施过程中配合相应的绩效管理制度进行激励与监督，以便于对企业发展与目标管理的实施进度进行控制，合理分配企业财务的收入与支出，对企业利润进行预测与分析。其工作范围涉及到企业的所有工作部门和主要人员等。
2.2 全面预算管理体系的存在意义
伴随着社会经济的不断进步与发展，工程企业的发展也有了很大程度的进步。越来越多的企业更加注重全面预算管理的应用。为了实现企业的可持续发展战略，更多地企业选择“开源节流”的措施与方法，而全面预算管理则是企业“节流”的重要体现。
首先，企业在市场所占份额一定、竞标报价差距基本可以忽略不计的情况下，成本控制是提高企业经济利益的一个重要方法与手段。全面预算管理的开展可以使企业在业务不断扩大的基础上始终将成本控制放在重要的环节，从而为企业利益的确定奠定了良好的基础。
其次，全面预算管理的严格程序化实施，可以利用自上而下、自下而上、上下结合的传达与实施过程，将全部的部门与人员都联系起来，实现预算指标的层层分解和落实，强化了各个部门及单位的责任制度，使得企业利益的取得有了较为充分的保障。
另外，企业预算管理的工作重点从以往的经营结果、目标利润扩大到经营的过程、投入预算，进而延伸到经营的质量、资产负债预算和现金流量预算等更为细致的方面。进而为企业经济效益的提高开拓了广阔的空间和时间。
2.3 建筑工程中全面预算管理体系的主要架构及具体实施流程图（图1、图2）
2.4 全面预算管理体系在工程预算管理中的应用策略
2.4.1 加强工程预算的统筹管理
①建设单位以限额设计为根本，努力将投资管理和预算管理工作做到实处。限额设计是建筑过程中最为常用的方法之一，也是对投资规模进行有效控制的重要手段。其主要工作内容就是依据批准的设计任务书和投资估算进行造价控制，设计出合理的工程图纸；通过价值工程的原理将工程造价逐步分解，从而选择合适的设计方案。设计部门要参考适宜的限额设计标准，在兼顾功能性的基础上，对工程施工进行有效的合理设计与管理。
②提高工程施工中的管理与监督。施工过程中的管理与监督也是预算工作的一个重要工作方面。要在重视施工进度表的基础上，对施工的进度与施工技术与方法进行合理监督，以保证施工与设计的一致性，总结具体施工与设计方案上的差别与修改，详细做好相关记录，分析与合同偏差的原因，制定相应的措施，以便于及时对于投资的调整与管理。
③做好成本预算的核对与管理。对于具体施工来说，要求预算人员及时对施工过程中产生的费用进行汇总与分析，防止在具体施工过程中因为对设计方案的更改而造成的实际投入的变化。并预防因为更改而可能产生的多算、少算情况的发生。在工程竣工结算时，本着预算合同为准的原则，优先以合同为基础，谨慎处理预算外的费用问题。比如说：未完成的工作量、未执行的施工签证、属于风险承包的费用、违约赔偿等。
2.4.2 建立预算考核奖惩制度，加强预算监督与审核
在全面预算管理过程中，应该配套建立预算考核奖惩制度，加强预算监督与审核，才能切实提高预算管理成效。
合理的奖惩制度能够充分调动预算管理人员的工作积极性，通过阶段性的工作成绩评定不仅能够对成绩优秀的员工的认可，也是对后来员工的一种鞭笞。除此之外，企业还要提供给员工培训、提升的机会与平台，对员工进行岗位培训，尤其是是对预算管理人员、设计人员、监督校审人员专业素质的培训与提升。在人员的选择上，我们首要注重良好职业素养的人才的培养与引用，并利用有效的激励、严格的制度增强他们的责任心。
2.4.3 注重专业人员的素质和技能的培养
预算工作有着其特定的特性，有可能是很小的失误往往会造成全局的错误，甚至造成决策上的重大错误，所以说在建筑工程中通过控制专业人员的综合素质和技能来提高预算质量至关重要。其中就包括专业预算人员的知识、能力、技术和职业道德素质。建议建设主管部门、企业应该成立专门的预算部门，并培养专业的预算人员进行预算工作，并不定期对专业预算人员进行考核和培训，以提高其综合素质和技能。在后期工作中要不断加大在职人员继续教育、培训的力度，并依据专业人员的素质和经验，针对不同文化层次和技术水平的预算人员，在企业内部组织多层次、多规格、多渠道的培训，并制定详细系统的培训计划，重点提高年纪大的专业预算人员使用计算机及其软件开展工程预算工作的能力，使经验丰富的专业人员将专业技能和素养进行传授，从而不断提高全部专业预算人员的能力素质。而且在培训的时候要与时俱进，结合工程实践，对于新的专业知识和规定，要及时进行学习与应用，并指导应用于实践。
3 案例分析
西安市某商业大厦施工项目总建筑面积总建筑面积172940m2，其中包括11743m2地上建筑和161197m2地下建筑。根据西安市当地房地产开发的基本情况进行分析，本项目各项成本费用应当包含有：土地购置费、前期工程费、工程建设费、开发期间税费、管理费、财务费、销售费用、不可预见费以及其他费用等。项目开发预算总额为1.71亿，预计三年内完工。工程自2012年3月动工开发起，施工单位就启动了全面预算管理体系，严格管控材料、人员、机械等各项成本开支，同时加强对变更索赔事件的协调与管理，以杜绝变更索赔造成不可预见的经济损失。
最终，该商业大厦于2015年元月落成，实际总造价为1.23亿，比预计工期提前了2个月，施工单位净赚2500万。
4 结语
全面预算管理作为强化企业内部管理的一种手段与方法，利用对预算目标进行分解、编制、汇总与审核、执行与调整、考评与激励，可以促使企业各部门间的协作与交流，减少彼此之间的推诿与矛盾，并分工明确了各自的责任，充分发挥了考核制度的有点，直接地对员工进行激励，促进其不断发展，从而为企业更好地进行服务。所以说，全面预算管理是一项综合全面的、系统有效的管理工作，它的实行与运行需要充分的双向相互交流与沟通以及企业内部所有部门及成员的共同参与。如此以来，才能充分体现与发挥预算的真正作用与意义，从而为企业预期经营目标的实现奠定基础与保障。
参考文献：
工程预算实训总结篇7
预算课程的特点
预算课程的综合性这是因为预算课程是建立在建筑类的相关课程包括建筑识图、建筑结构与构造、建筑施工与建筑材料等课程基础之上的一门课程，需要学生具有综合应用上述课程的能力，即学生要看懂建筑施工图，对建筑结构构造要有较全面深入的理解，对施工的过程、工艺及建筑材料能大致了解，才能准确地计算工程量及其费用。
预算课程的实操性预算课程教学的基本目标是会独立编制单位工程预算。而要达到这个目标，仅凭理论上学会预算方法是不行的，学习者必须通过大量的实践，了解各种各样的工程量计算及计价中的实际情况和问题，并且在解决这些问题的过程中加深对预算方法的理解。
中职预算课教学中存在的问题
预算课程教学不注重学生综合应用知识的能力培养目前的中职学生学习基础和应用知识的能力较差，他们在学习预算之前已经学过建筑类相关基础课程，但学习这些课程时是孤立地学习，真正做预算时不善于将建筑构造、结构、施工及建筑材料的知识联系起来，以形成对建筑物的整体感觉与认识。有的学生甚至连施工图都看不懂，所以在学习预算时根本无从下手。因此培养学生对知识的综合应用能力是中职预算课教学中最大的难点，也是最容易被忽视的环节。目前中职预算课教学中有一种误解，认为预算课就是教预算方法，因此缺乏对学生综合应用基础知识的能力的培养。有些教师认为学生已经具备学习预算的基础知识与能力，因而按自己的思路去组织教学。结果发现一遍遍地重复工程量计算方法或预算方法，而学生仍然无法理解和接受，从而导致学生丧失信心，教师也失去耐心，最终收不到好的教学效果。
预算课程教学理论化，学习时过于抽象预算课是实践性非常强的一门课程。虽然教师很清楚该学科的性质，但在教学的过程中仍然会由于案例准备不够或者由于传统教学习惯的影响而使教学理论化。如定额工程量计算规则很细，条款很多，教师最容易、最省事的方法是将规则解释一遍，缺乏直观地演示具体的实例，给学生实训准备的预算实例又太过简单，缺乏代表性。结果学生学完预算后只是背了大量的条款规则，理论上的预算知识很丰富，实际做预算时无从下手。
将预算课程的教学变成单纯的技能训练课与理论化的教学方式相反，另一种预算教学倾向是将预算课程看成是单纯的技能课，在教学中只注重实训，而不注重教学中的归纳和总结。预算课既是一门实践性很强的应用型课程，也是一门需要应用各种建筑相关知识的综合课程，它既要求学生在实践中会进行具体的计算，又要求学生有较强的综合应用各种知识解决问题以及触类旁通的能力。简单地说，如果教师只是在教学中单纯地通过实训让学生去理解预算方法而不注重对方法的归纳、总结，学生通过实训可能确实会做一份或几份简单的单位工程预算。但学生就业后所接触的工程会很复杂，这种教学方式很难使学生在日后的工作中做到举一反三、灵活应变。
预算课程教学的思维和方法探讨
预算课程教学中要有意识地注重培养学生综合应用知识能力，增强学生的“建筑感觉”学习预算课需要学生具有综合应用建筑类的相关课程的能力，这并不是要求教师简单地复习建筑识图、建筑结构与构造、建筑施工与建筑材料等课程的相关知识，而是要求教师能将这些知识融会贯通，引导学生从建筑、结构、施工、建材等几个方面来综合认识建筑物。笔者认为最有效的方法是在增强学生的感性认识的同时，进行建筑相关基础知识的传授。学生如果对自己所学知识能看得见，摸得着，那么就很容易将教师讲授的知识转化成自己的认知。为此笔者在教学过程中利用一切机会让学生去参观工地。例如在讲土石方工程量计算前，带学生去正在开挖基坑的工地参观。这样学生对坑槽开挖为何要放坡、如何留工作面、坑槽应挖的深度有了非常直观的认识。在讲解挖坑槽体积的计算时，不用教师费劲地讲解其工程量计算方法。学生就会根据所学基础的尺寸和标高计算应挖坑槽的长宽高，自己完成计算。
注重学生实训能力的培养，提高学生分析和解决实际问题的能力预算课是一门实践性较强的学科，其方法和原理很简单，但实际计算过程中遇到的情况较复杂。如在计算工程量时具体计算步骤怎样，遇到不同材质、不同构件、不同工程特征及一些特殊情况如何处理，这些问题学生在没有实际做过具体预算之前是不清楚的，而教师在知识讲授时也不宜面面俱到，把所有可能遇到的情况都讲一遍，最好让学生在自己实践的过程中自己去探索解决问题的方法。教师在预算课程教学中应以学生的学和练为主导，教师的作用主要体现在学生学习过程中的引导、提示及归纳总结上。如笔者在讲解墙体工程量的计算时，先将墙体工程量计算的基本方法讲解给学生：墙体工程量按体积计算，应扣除柱、梁、板等砼构件所占体积及门窗洞口所占体积。在学生练习时遇到了具体的问题：柱、梁、板的体积和门、窗体积怎样扣除？这时教师便引导学生看教室墙体构造，框架结构柱、梁、板在整个墙体高或长度方向是通长的，而门、窗洞口在墙的高度和长度方向都不是通长的，就像一个大的四方板上挖了一个小洞。这时学生很直观地看出：计算墙体净高时可由层高减去梁板高度得出，而墙的净长可由墙体轴线长度减去柱位即可。墙体按净长、净高及墙厚计算出体积后，最后再扣除门、窗洞口所占体积。这样学生便在学习的过程中将实际计算过程中存在的问题解决了，比教师直接讲解具体的计算步骤效果要好得多，且提高了学生分析和解决实际问题的能力。
工程预算实训总结篇8
二、项目成本管理实践
（一）以实践经验为参考做“细”成本规划
参考项目管理计划、章程等内容，通过组织专家判断和到别的远程培训机构实地调研的方式制定了成本管理计划，组织专家考察队分别去了国内几所高校的远程教育部门、部分国家部委的远程培训项目进行了调研和经验借鉴，为教育信息系统项目成本管理提供了指南和方向。之后，制定成本管理规划，依据WBS规定了精确度、准确度、组织程序、临界值和绩效测量等规则，确定了估算、预算、控制的标准，达成项目可交付物共识，为下一步进行项目成本估算打下坚实的基础。
（二）以规模估算为基础做“准”成本估算
项目成本估算的准确程度与项目实施质量、进度紧密相关。综合考虑该信息系统项目软硬件集成度高、业务广杂等实际情况，项目组根据各项活动计划所需资源，采用了类比估算、自底向上两种估算方法，将WBS词典的每一项计划活动与已顺利完工的类似信息系统项目进行对照，同时运用LOC法估算结果，计算出一个正常值M，然后依据经验得出悲观估算A、乐观估算B，运用公式[（4m+A+B）/6]计算出每项计划活动的平均工作量，并分配相应的人力等各项资源。系统还涵盖了软件、硬件、集成等费用，也要列出成本估算。为避免不可预见事件风险，预留总成本的5%作为应急成本，最终汇总形成项目估算总成本，作为成本预算依据。
（三）以成本估算为依据做“精”成本预算
该教育信息系统项目采用成本总计方法，根据WBS工作包，将项目总成本分摊到项目工作分解结构的子工作包；然后根据每个子工作包的预算成本，二次分配到各自所属的各项具体计划活动。同时，考虑到该教育信息系统项目培训、管理费等间接成本，按照直接成本的15%计算出间接成本，用直接成本和间接成本之和估算成本。将计算估算值的20%和5%分别作为风险金和税金，估算值、风险金和税金三者之和就是项目成本总预算。由此，制订项目的成本基准计划，作为项目各阶段成本控制的依据和基准线。
（四）以成本预算为遵循做“严”成本控制
随着项目进程的变化，最初制定的成本预算也不可能会一成不变。有效项目成本控制的关键就在于发现及时项目成本偏差，将项目实际成本与计划成本进行比对、监督、分析、比较和纠偏，把项目的实际成本控制在工作计划和成本预算之内。该教育信息系統项目成本跟踪、控制的辅助工具为MSProject2013。项目组严格执行周例会，组织组员、客户方项目负责人评估项目进展情况。绘制出ACWP、BCWS、BCWP，以曲线定时检查项目成本是否超支，实时进行控制和调整。例如，在工期第120天，该项目成本偏差CV=EV-AC=-8万元，进度偏差SV=EVPV=4万元，警示该项目的建设进度提前了，但是项目的阶段性成本超支了，应当及时进行相应地调整和纠正。
（五）以效益最大化为目标做“优”人力成本
为加强团队建设和项目内外部的沟通，项目组针对技术难点请专业顾问进行指导，并让部分地州市教育行政和基层学校系统使用人员参与例会，使项目系统更有针对性、实用性。项目实施过程中，项目组用好项目的激励机制，做到责权利相结合，并采取相应的奖罚措施，把成本管理的责任落实到各项计划活动和每个项目成员，有效增强了项目成员的工作积极性，提高了项目建设效率，进而缩短了开发周期，合理降低了项目研发建设的总成本。
三、项目成本管理反思
基于有效的成本管理、估算、跟踪和控制手段，该教育信息系统项目在保证质量和进度的同时，有效控制了项目成本。在各方大力支持协作下，项目比计划提前2周通过了xx省教育厅的验收，并正式上线运行，在管理上实现了与教师工作业务的流程化、精细化、智能化，数据上实现了基于大数据挖掘的辅助决策系统。该系统运行至今，性能良好，界面友好，受到业界一致好评，被教育部在线教育研究中心评为“在线教育奖励基金优秀项目”。但该项目在成本管理中也出现了值得反思和总结的经验教训，需要在今后的项目成本管理实践中加以改进和完善。
（一）对项目成本管理的整体反思
其一，教育信息系统项目成本管理应该是全员管理、全员参与，是全体项目参加者的共同任务，要做到各单位、部门之间既相互协同又相互约束。其二，教育信息系统项目成本管理要树立“全生命周期成本”意识，而不是只做简单的会计核算。事前要先算再干，事中要边做边算，事后要责任清算。其三，教育信息系统项目要处理好质量、工期与成本的关系，努力寻找到三者的最佳结合点。同时，处理质量、工期与成本时还要兼顾近期利益与长远利益、经济效益与社会效益。
（二）对项目成本管理的细节反思
工程预算实训总结篇9
我国企业规模越来越大，企业经营日趋多元化、复杂化，资本所有权和经营权进一步分离，形成了现代公司制，公司治理问题日益突出。传统的管理办法已难以适应现代化公司管理需要，全面预算管理是适应目前经济发展的需要的现代化管理制度，是实行企业内部控制的重要手段。但是，我国企业在实施全面预算管理中由于认识不足和基础薄弱使全面预算管理不能充分发挥作用，急需改善对策。
二、当前我国企业全面预算管理存在的问题
当前，我国企业全面预算管理取得了一些成绩，但仍然存在一些问题，制约了其功能的充分发挥，具体主要体现在以下方面。
（一）思想认识不足导致预算管理组织体系不健全、流程不合理
全面预算管理是企业集计划、控制与考核激励为一体的全员参与、全过程和全方位的系统管理过程，企业以市场为导向，根据战略分析确定战略目标，并通过编制预算将战略目标分解到各个部门和责任中心，使各个部门及责任中心的经营目标与企业战略目标达到一致。全面预算管理还可以将企业的采购、生产、销售及行政等环节统一纳入预算管理，使各环节具有协同性，使全体员工能够为实现企业目标共同努力。我国目前许多企业还停留在将全面预算管理当作企业以前的计划管理阶段，认为预算只是由某些领导定数字，财务部门组织实施而已。产生此种情况的根本原因是企业从领导到基层员工对全面预算管理的概念和意义认识不足。造成的后果是预算管理流于形式，所编预算与企业实际情况不符，与企业战略目标严重脱节。基于这样的认识，企业不可能会建立完善的预算组织体系，更谈不上全员参与和全方位及全过程管理,也谈不上预算编制流程的合理性。
（二）预算编制方法不恰当
全面预算管理的编制方法包括：定期预算法对应滚动预算法、增量预算法对应零基预算法、固定预算法对应弹性预算法，另外还有项目预算法和作业基础预算法。不同的预算法对应不同的经济环境和企业不同的经济内容及不同的发展阶段。我国多数企业编制预算的方法均采用单一的增量预算法，显然方法过于简单模式化，使预算管理在起步阶段就不科学，造成资源配置不合理。这样很容易使预算偏离实际生产经营情况，从而失去其控制生产经营活动，考核评价经营业绩的作用。企业应根据实际情况选择灵活的预算方法，缩小预算与实际的差异。
（三）预算管理缺乏有效的控制及考核激励措施
目前我国多数企业的预算缺乏必要的事前、事中和事后控制，只是在年中和年末开会总结一下，没有先进的管理手段和完善的管理制度。以成本费用预算为例，或者宽打窄用使预算停留在形式上；或者预算执行中成本费用超支时，预算调整没有必要的请示审批过程，使预算的监控作用难以发挥。另外在预算考核方面，有些企业根本没有预算考核，有些企业即使有也不够完善。表现形式有：预算考核未落实到具体责任部门，造成费用发生部门缺少费用控制意识；企业的绩效考核与预算目标完成情况不挂钩；考核后奖励措施不到位。这些都造成预算的绩效评估作用失效，无法提高员工工作主动性、自觉性及积极性。
三、加强我国企业实行全面预算管理的对策
（一）加强全面预算管理知识培训
首先，要对企业管理层进行培训。通过培训使企业管理层清楚：实行全面预算管理是提高企业整体管理水平、实行内部控制的很重要手段；全面预算管理的核心是对企业未来的行动进行事先计划、安排，对企业内部各基层组织的各种资源进行合理分配，以便于企业整体按照既定目标工作；其最终目的是实现企业的发展战略。只有管理层对全面预算管理有了深刻的认识，全面预算管理工作的顺利进行才算有了根本保障。其次，对全体员工的培训。在全体员工中广泛宣传全面预算管理的基本概念、意义和作用。因为全面预算管理是将各种资源进行最优化组合，它的系统性和战略性要求企业的采购、生产、销售、安保及人力资源等各部门共同参与才能顺利完成。通过培训使全体员工都能清楚：实行全面预算管理是企业建立自我控制、自我约束、自我发展的最有效办法；能够提高企业的运行质量使企业的价值得到最大化；同时也能充分体现职工的人生价值。这样企业的全面预算管理工作就有了广泛的群众基础。最后，对具体负责预算工作人员的培训。各部门、各责任中心要抽调兼职人员负责本部门、责任中心的预算工作。在培训中，不仅要讲解全面预算编制的各种方法，还要讲解零基预算和增量预算、定期预算和滚动预算、固定预算和弹性预算等在什么情况下使用；不仅要讲解预算表格的填制方法还要讲解各表格的衔接、勾稽关系等；不仅要讲解如何做好预算的事前、事中和事后控制还要讲解如何做好预算分析、评估工作，为各部门、各责任中心及整个企业的绩效考核提供依据。
（二）建立完善的全面预算管理组织体系
首先，成立预算决策机构即预算管理委员会。预算管理委员会负责拟定预算政策和程序、负责预算的审查、批准及要求预算的修改、将审查过的预算提交董事会批准、下达已经董事会批准的预算并组织实施，还要监控预算、裁决预算纠纷。其成员由企业董事会任命，由总经理和其他高管组成。这样就保证了预算工作的权威性和独立性。其次，要有预算管理日常工作机构即预算管理委员会领导下的预算管理办公室，办公室主任通常由企业分管财务工作的副总兼任。预算管理办公室是全面预算管理工作的牵头部门，负责培训、协调各基层部门、责任中心的预算编制、调整、上报及分析，汇总各部门和责任中心的预算草案并形成企业总的预算草案，最后将预算草案上报预算管理委员会。最后，确定预算执行单位。预算执行单位是指分别执行运营预算或财务预算并且承担相应责任的部门或责任中心，负责本单位项目计划、业务计划及预算草案的编制、执行经批准的预算，并且要对预算执行情况进行分析，还要上报分析报告到预算管理办公室。
（三）运用科学的预算编制方法
企业要根据内外部环境的变化情况及企业的经营业务内容及各个发展阶段选择适宜的编制方法来编制预算。灵活运用增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、定期预算法、滚动预算法、项目预算法及作业基础预算法。
（四）制定合理的全面预算编制流程
企业一般采取“混合式”编制预算，其特点是：上下结合，分级编制，逐级汇总。具体包括：确定目标、编制上报、审查平衡及审批。首先，由企业预算管理委员会参照上年实际执行情况，分析市场变化及企业的不同发展阶段，根据战略要求确定年度经营目标。然后将经营目标分解、细化形成预算目标。预算目标要具有科学的指标体系和先进合理的指标值，经过各预算执行单位的努力可以实现。其次，各预算执行单位根据企业预算管理委员会下达的预算目标和上报政策，考虑本单位的发展战略及上年预算执行情况、行业发展趋势及人力资源、产品供需变化、内部可用资源等编制本单位预算草案，上报预算管理办公室。再次，预算管理办公室初步审查各预算执行单位上报的草案，并进行汇总，然后进行平衡。需审查各预算执行单位的草案是否与其战略目标一致、是否可接受执行、有没有与企业整体战略目标冲突。如发现问题预算管理办公室要与预算执行单位充分讨论协调达成一致，不断更新预算草案。最后，经过多次审查平衡的预算草案上报预算管理委员会，预算委员会还要继续审查。审查预算草案是否符合企业的战略规划，对不符合战略规划的草案要求预算执行单位修改调整。预算管理委员会审查后的预算草案上报企业董事会审议批准，审议批准后由预算管理委员会通过文件形式下达到各预算执行单位。
（五）运用现代化信息技术强化预算执行控制
执行预算是按照预算要求完成工作任务的过程，预算执行控制是执行预算过程中的事中控制。事中控制的有效实施必须借助现代信息技术，将全面预算管理系统纳入企业的ERP系统，整合企业的物流、财务、库存、采购、生产、人力资源及预算等系统，形成整个企业信息系统，实现企业信息资源共享。ERP支持的预算管理系统，能够实现信息技术与预算管理相结合；实现企业各部门、责任中心的信息有机结合；实现预算数据与实际运行数据的实时传递、反馈；实现生产经营每一过程资源消耗有效配置。最终实现系统集成化、资源配置合理化、预算控制动态化。这样企业能够达到全过程、全方位和全员参与的预算管理，真正做到全面预算管理。能够客观、及时分析每一环节产生差异的原因，采取有效的纠偏措施，保证预算的执行力。另外，执行控制还体现在严格预算申请审批制度。预算内支出先审批后执行。预算外支出查明原因，如果属于客观条件变化导致预算数据不合理要适当调整。预算调整必须经过严格的申请审批程序，必须经过预算管理委员会审议批准的预算调整才能确定，必须做到先调整后执行，没有预算不得开支，保证预算的严肃性。
（六）建立完善的预算考评与激励机制
预算考评不仅是对企业各项业务的实际结果同预算目标的一致性及偏离度的考评，同时也是对预算编制质量的考评。如果没有考评，预算就会流于形式，就会毫无意义。预算考评要坚持动态考评与综合考评相结合的原则。动态考评是指在生产经营过程中随时进行的，对于预算执行结果和预算指标的差异实时跟踪、确认、分析、及处理。综合考评是指预算期末对企业各部门、责任中心预算完成情况的分析和评价，考评的内容以利税、成本、费用等财务指标为主。动态考评与综合考评对于发挥预算管理的作用来说相辅相成、缺一不可，动态考评属于过程控制，期末的综合考评属于结果控制，两者有机结合，才能使过程和结果并重，最终保证预算顺利执行。另外，预算的激励机制是确保预算管理工作长期有效运行的一个重要因素。因为只有建立完善的激励机制，利用预算考评结果来奖惩员工才能将预算工作落实到实处，才能形成员工与企业责、权、利相统一的共同体。企业要制定明确的激励机制，让预算执行人在预算执行前就明确奖惩办法，使员工的个人目标与企业的总目标紧密相连，以此激励员工自觉为完成预算目标努力工作。全面预算管理对于实现企业战略目标，防范经营风险意义非凡。我国企业要不断完善全面预算管理工作，促进企业全面提升经营管理水平，使企业在激烈的市场竞争中能够长期健康发展。
参考文献：
[1]应承忠.企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].交通财会,2010(01).
工程预算实训总结篇10
我国企业规模越来越大，企业经营日趋多元化、复杂化，资本所有权和经营权进一步分离，形成了现代公司制，公司治理问题日益突出。传统的管理办法已难以适应现代化公司管理需要，全面预算管理是适应目前经济发展的需要的现代化管理制度，是实行企业内部控制的重要手段。但是，我国企业在实施全面预算管理中由于认识不足和基础薄弱使全面预算管理不能充分发挥作用，急需改善对策。
二、当前我国企业全面预算管理存在的问题
当前，我国企业全面预算管理取得了一些成绩，但仍然存在一些问题，制约了其功能的充分发挥，具体主要体现在以下方面。
（一）思想认识不足导致预算管理组织体系不健全、流程不合理
全面预算管理是企业集计划、控制与考核激励为一体的全员参与、全过程和全方位的系统管理过程，企业以市场为导向，根据战略分析确定战略目标，并通过编制预算将战略目标分解到各个部门和责任中心，使各个部门及责任中心的经营目标与企业战略目标达到一致。全面预算管理还可以将企业的采购、生产、销售及行政等环节统一纳入预算管理，使各环节具有协同性，使全体员工能够为实现企业目标共同努力。我国目前许多企业还停留在将全面预算管理当作企业以前的计划管理阶段，认为预算只是由某些领导定数字，财务部门组织实施而已。产生此种情况的根本原因是企业从领导到基层员工对全面预算管理的概念和意义认识不足。造成的后果是预算管理流于形式，所编预算与企业实际情况不符，与企业战略目标严重脱节。基于这样的认识，企业不可能会建立完善的预算组织体系，更谈不上全员参与和全方位及全过程管理，也谈不上预算编制流程的合理性。
（二）预算编制方法不恰当
全面预算管理的编制方法包括：定期预算法对应滚动预算法、增量预算法对应零基预算法、固定预算法对应弹性预算法，另外还有项目预算法和作业基础预算法。不同的预算法对应不同的经济环境和企业不同的经济内容及不同的发展阶段。我国多数企业编制预算的方法均采用单一的增量预算法，显然方法过于简单模式化，使预算管理在起步阶段就不科学，造成资源配置不合理。这样很容易使预算偏离实际生产经营情况，从而失去其控制生产经营活动，考核评价经营业绩的作用。企业应根据实际情况选择灵活的预算方法，缩小预算与实际的差异。
（三）预算管理缺乏有效的控制及考核激励措施
目前我国多数企业的预算缺乏必要的事前、事中和事后控制，只是在年中和年末开会总结一下，没有先进的管理手段和完善的管理制度。以成本费用预算为例，或者宽打窄用使预算停留在形式上；或者预算执行中成本费用超支时，预算调整没有必要的请示审批过程，使预算的监控作用难以发挥。另外在预算考核方面，有些企业根本没有预算考核，有些企业即使有也不够完善。表现形式有：预算考核未落实到具体责任部门，造成费用发生部门缺少费用控制意识；企业的绩效考核与预算目标完成情况不挂钩；考核后奖励措施不到位。这些都造成预算的绩效评估作用失效，无法提高员工工作主动性、自觉性及积极性。
三、加强我国企业实行全面预算管理的对策
（一）加强全面预算管理知识培训
首先，要对企业管理层进行培训。通过培训使企业管理层清楚：实行全面预算管理是提高企业整体管理水平、实行内部控制的很重要手段；全面预算管理的核心是对企业未来的行动进行事先计划、安排，对企业内部各基层组织的各种资源进行合理分配，以便于企业整体按照既定目标工作；其最终目的是实现企业的发展战略。只有管理层对全面预算管理有了深刻的认识，全面预算管理工作的顺利进行才算有了根本保障。
其次，对全体员工的培训。在全体员工中广泛宣传全面预算管理的基本概念、意义和作用。因为全面预算管理是将各种资源进行最优化组合，它的系统性和战略性要求企业的采购、生产、销售、安保及人力资源等各部门共同参与才能顺利完成。通过培训使全体员工都能清楚：实行全面预算管理是企业建立自我控制、自我约束、自我发展的最有效办法；能够提高企业的运行质量使企业的价值得到最大化；同时也能充分体现职工的人生价值。这样企业的全面预算管理工作就有了广泛的群众基础。
最后，对具体负责预算工作人员的培训。各部门、各责任中心要抽调兼职人员负责本部门、责任中心的预算工作。在培训中，不仅要讲解全面预算编制的各种方法，还要讲解零基预算和增量预算、定期预算和滚动预算、固定预算和弹性预算等在什么情况下使用；不仅要讲解预算表格的填制方法还要讲解各表格的衔接、勾稽关系等；不仅要讲解如何做好预算的事前、事中和事后控制还要讲解如何做好预算分析、评估工作，为各部门、各责任中心及整个企业的绩效考核提供依据。
（二）建立完善的全面预算管理组织体系
首先，成立预算决策机构即预算管理委员会。预算管理委员会负责拟定预算政策和程序、负责预算的审查、批准及要求预算的修改、将审查过的预算提交董事会批准、下达已经董事会批准的预算并组织实施，还要监控预算、裁决预算纠纷。其成员由企业董事会任命，由总经理和其他高管组成。这样就保证了预算工作的权威性和独立性。
其次，要有预算管理日常工作机构即预算管理委员会领导下的预算管理办公室，办公室主任通常由企业分管财务工作的副总兼任。预算管理办公室是全面预算管理工作的牵头部门，负责培训、协调各基层部门、责任中心的预算编制、调整、上报及分析，汇总各部门和责任中心的预算草案并形成企业总的预算草案，最后将预算草案上报预算管理委员会。
最后，确定预算执行单位。预算执行单位是指分别执行运营预算或财务预算并且承担相应责任的部门或责任中心，负责本单位项目计划、业务计划及预算草案的编制、执行经批准的预算，并且要对预算执行情况进行分析，还要上报分析报告到预算管理办公室。
（三）运用科学的预算编制方法
企业要根据内外部环境的变化情况及企业的经营业务内容及各个发展阶段选择适宜的编制方法来编制预算。灵活运用增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、定期预算法、滚动预算法、项目预算法及作业基础预算法。
（四）制定合理的全面预算编制流程
企业一般采取“混合式”编制预算，其特点是：上下结合，分级编制，逐级汇总。具体包括：确定目标、编制上报、审查平衡及审批。
首先，由企业预算管理委员会参照上年实际执行情况，分析市场变化及企业的不同发展阶段，根据战略要求确定年度经营目标。然后将经营目标分解、细化形成预算目标。预算目标要具有科学的指标体系和先进合理的指标值，经过各预算执行单位的努力可以实现。
其次，各预算执行单位根据企业预算管理委员会下达的预算目标和上报政策，考虑本单位的发展战略及上年预算执行情况、行业发展趋势及人力资源、产品供需变化、内部可用资源等编制本单位预算草案，上报预算管理办公室。
再次，预算管理办公室初步审查各预算执行单位上报的草案，并进行汇总，然后进行平衡。需审查各预算执行单位的草案是否与其战略目标一致、是否可接受执行、有没有与企业整体战略目标冲突。如发现问题预算管理办公室要与预算执行单位充分讨论协调达成一致，不断更新预算草案。
最后，经过多次审查平衡的预算草案上报预算管理委员会，预算委员会还要继续审查。审查预算草案是否符合企业的战略规划，对不符合战略规划的草案要求预算执行单位修改调整。预算管理委员会审查后的预算草案上报企业董事会审议批准，审议批准后由预算管理委员会通过文件形式下达到各预算执行单位。
（五）运用现代化信息技术强化预算执行控制
执行预算是按照预算要求完成工作任务的过程，预算执行控制是执行预算过程中的事中控制。事中控制的有效实施必须借助现代信息技术，将全面预算管理系统纳入企业的ERP系统，整合企业的物流、财务、库存、采购、生产、人力资源及预算等系统，形成整个企业信息系统，实现企业信息资源共享。ERP支持的预算管理系统，能够实现信息技术与预算管理相结合；实现企业各部门、责任中心的信息有机结合；实现预算数据与实际运行数据的实时传递、反馈；实现生产经营每一过程资源消耗有效配置。最终实现系统集成化、资源配置合理化、预算控制动态化。这样企业能够达到全过程、全方位和全员参与的预算管理，真正做到全面预算管理。能够客观、及时分析每一环节产生差异的原因，采取有效的纠偏措施，保证预算的执行力。
另外，执行控制还体现在严格预算申请审批制度。预算内支出先审批后执行。预算外支出查明原因，如果属于客观条件变化导致预算数据不合理要适当调整。预算调整必须经过严格的申请审批程序，必须经过预算管理委员会审议批准的预算调整才能确定，必须做到先调整后执行，没有预算不得开支，保证预算的严肃性。
（六）建立完善的预算考评与激励机制
预算考评不仅是对企业各项业务的实际结果同预算目标的一致性及偏离度的考评，同时也是对预算编制质量的考评。如果没有考评，预算就会流于形式，就会毫无意义。预算考评要坚持动态考评与综合考评相结合的原则。动态考评是指在生产经营过程中随时进行的，对于预算执行结果和预算指标的差异实时跟踪、确认、分析、及处理。综合考评是指预算期末对企业各部门、责任中心预算完成情况的分析和评价，考评的内容以利税、成本、费用等财务指标为主。动态考评与综合考评对于发挥预算管理的作用来说相辅相成、缺一不可，动态考评属于过程控制，期末的综合考评属于结果控制，两者有机结合，才能使过程和结果并重，最终保证预算顺利执行。
另外，预算的激励机制是确保预算管理工作长期有效运行的一个重要因素。因为只有建立完善的激励机制，利用预算考评结果来奖惩员工才能将预算工作落实到实处，才能形成员工与企业责、权、利相统一的共同体。企业要制定明确的激励机制，让预算执行人在预算执行前就明确奖惩办法，使员工的个人目标与企业的总目标紧密相连，以此激励员工自觉为完成预算目标努力工作。
全面预算管理对于实现企业战略目标，防范经营风险意义非凡。我国企业要不断完善全面预算管理工作，促进企业全面提升经营管理水平，使企业在激烈的市场竞争中能够长期健康发展。
参考文献：
[1]应承忠.企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].交通财会，2010（01）.
工程预算实训总结篇11
当前，我国企业全面预算管理取得了一些成绩，但仍然存在一些问题，制约了其功能的充分发挥，具体主要体现在以下方面。
（一）思想认识不足导致预算管理组织体系不健全、流程不合理
全面预算管理是企业集计划、控制与考核激励为一体的全员参与、全过程和全方位的系统管理过程，企业以市场为导向，根据战略分析确定战略目标，并通过编制预算将战略目标分解到各个部门和责任中心，使各个部门及责任中心的经营目标与企业战略目标达到一致。全面预算管理还可以将企业的采购、生产、销售及行政等环节统一纳入预算管理，使各环节具有协同性，使全体员工能够为实现企业目标共同努力。我国目前许多企业还停留在将全面预算管理当作企业以前的计划管理阶段，认为预算只是由某些领导定数字，财务部门组织实施而已。产生此种情况的根本原因是企业从领导到基层员工对全面预算管理的概念和意义认识不足。造成的后果是预算管理流于形式，所编预算与企业实际情况不符，与企业战略目标严重脱节。基于这样的认识，企业不可能会建立完善的预算组织体系，更谈不上全员参与和全方位及全过程管理，也谈不上预算编制流程的合理性。
（二）预算编制方法不恰当
全面预算管理的编制方法包括：定期预算法对应滚动预算法、增量预算法对应零基预算法、固定预算法对应弹性预算法，另外还有项目预算法和作业基础预算法。不同的预算法对应不同的经济环境和企业不同的经济内容及不同的发展阶段。我国多数企业编制预算的方法均采用单一的增量预算法，显然方法过于简单模式化，使预算管理在起步阶段就不科学，造成资源配置不合理。这样很容易使预算偏离实际生产经营情况，从而失去其控制生产经营活动，考核评价经营业绩的作用。企业应根据实际情况选择灵活的预算方法，缩小预算与实际的差异。
（三）预算管理缺乏有效的控制及考核激励措施
目前我国多数企业的预算缺乏必要的事前、事中和事后控制，只是在年中和年末开会总结一下，没有先进的管理手段和完善的管理制度。以成本费用预算为例，或者宽打窄用使预算停留在形式上；或者预算执行中成本费用超支时，预算调整没有必要的请示审批过程，使预算的监控作用难以发挥。另外在预算考核方面，有些企业根本没有预算考核，有些企业即使有也不够完善。表现形式有：预算考核未落实到具体责任部门，造成费用发生部门缺少费用控制意识；企业的绩效考核与预算目标完成情况不挂钩；考核后奖励措施不到位。这些都造成预算的绩效评估作用失效，无法提高员工工作主动性、自觉性及积极性。
三、加强我国企业实行全面预算管理的对策
（一）加强全面预算管理知识培训
首先，要对企业管理层进行培训。通过培训使企业管理层清楚：实行全面预算管理是提高企业整体管理水平、实行内部控制的很重要手段；全面预算管理的核心是对企业未来的行动进行事先计划、安排，对企业内部各基层组织的各种资源进行合理分配，以便于企业整体按照既定目标工作；其最终目的是实现企业的发展战略。只有管理层对全面预算管理有了深刻的认识，全面预算管理工作的顺利进行才算有了根本保障。
其次，对全体员工的培训。在全体员工中广泛宣传全面预算管理的基本概念、意义和作用。因为全面预算管理是将各种资源进行最优化组合，它的系统性和战略性要求企业的采购、生产、销售、安保及人力资源等各部门共同参与才能顺利完成。通过培训使全体员工都能清楚：实行全面预算管理是企业建立自我控制、自我约束、自我发展的最有效办法；能够提高企业的运行质量使企业的价值得到最大化；同时也能充分体现职工的人生价值。这样企业的全面预算管理工作就有了广泛的群众基础。
最后，对具体负责预算工作人员的培训。各部门、各责任中心要抽调兼职人员负责本部门、责任中心的预算工作。在培训中，不仅要讲解全面预算编制的各种方法，还要讲解零基预算和增量预算、定期预算和滚动预算、固定预算和弹性预算等在什么情况下使用；不仅要讲解预算表格的填制方法还要讲解各表格的衔接、勾稽关系等；不仅要讲解如何做好预算的事前、事中和事后控制还要讲解如何做好预算分析、评估工作，为各部门、各责任中心及整个企业的绩效考核提供依据。
（二）建立完善的全面预算管理组织体系
首先，成立预算决策机构即预算管理委员会。预算管理委员会负责拟定预算政策和程序、负责预算的审查、批准及要求预算的修改、将审查过的预算提交董事会批准、下达已经董事会批准的预算并组织实施，还要监控预算、裁决预算纠纷。其成员由企业董事会任命，由总经理和其他高管组成。这样就保证了预算工作的权威性和独立性。
其次，要有预算管理日常工作机构即预算管理委员会领导下的预算管理办公室，办公室主任通常由企业分管财务工作的副总兼任。预算管理办公室是全面预算管理工作的牵头部门，负责培训、协调各基层部门、责任中心的预算编制、调整、上报及分析，汇总各部门和责任中心的预算草案并形成企业总的预算草案，最后将预算草案上报预算管理委员会。
最后，确定预算执行单位。预算执行单位是指分别执行运营预算或财务预算并且承担相应责任的部门或责任中心，负责本单位项目计划、业务计划及预算草案的编制、执行经批准的预算，并且要对预算执行情况进行分析，还要上报分析报告到预算管理办公室。
（三）运用科学的预算编制方法
企业要根据内外部环境的变化情况及企业的经营业务内容及各个发展阶段选择适宜的编制方法来编制预算。灵活运用增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、定期预算法、滚动预算法、项目预算法及作业基础预算法。
（四）制定合理的全面预算编制流程
企业一般采取“混合式”编制预算，其特点是：上下结合，分级编制，逐级汇总。具体包括：确定目标、编制上报、审查平衡及审批。
首先，由企业预算管理委员会参照上年实际执行情况，分析市场变化及企业的不同发展阶段，根据战略要求确定年度经营目标。然后将经营目标分解、细化形成预算目标。预算目标要具有科学的指标体系和先进合理的指标值，经过各预算执行单位的努力可以实现。
其次，各预算执行单位根据企业预算管理委员会下达的预算目标和上报政策，考虑本单位的发展战略及上年预算执行情况、行业发展趋势及人力资源、产品供需变化、内部可用资源等编制本单位预算草案，上报预算管理办公室。
再次，预算管理办公室初步审查各预算执行单位上报的草案，并进行汇总，然后进行平衡。需审查各预算执行单位的草案是否与其战略目标一致、是否可接受执行、有没有与企业整体战略目标冲突。如发现问题预算管理办公室要与预算执行单位充分讨论协调达成一致，不断更新预算草案。
最后，经过多次审查平衡的预算草案上报预算管理委员会，预算委员会还要继续审查。审查预算草案是否符合企业的战略规划，对不符合战略规划的草案要求预算执行单位修改调整。预算管理委员会审查后的预算草案上报企业董事会审议批准，审议批准后由预算管理委员会通过文件形式下达到各预算执行单位。
（五）运用现代化信息技术强化预算执行控制
执行预算是按照预算要求完成工作任务的过程，预算执行控制是执行预算过程中的事中控制。事中控制的有效实施必须借助现代信息技术，将全面预算管理系统纳入企业的ERP系统，整合企业的物流、财务、库存、采购、生产、人力资源及预算等系统，形成整个企业信息系统，实现企业信息资源共享。ERP支持的预算管理系统，能够实现信息技术与预算管理相结合；实现企业各部门、责任中心的信息有机结合；实现预算数据与实际运行数据的实时传递、反馈；实现生产经营每一过程资源消耗有效配置。最终实现系统集成化、资源配置合理化、预算控制动态化。这样企业能够达到全过程、全方位和全员参与的预算管理，真正做到全面预算管理。能够客观、及时分析每一环节产生差异的原因，采取有效的纠偏措施，保证预算的执行力。
另外，执行控制还体现在严格预算申请审批制度。预算内支出先审批后执行。预算外支出查明原因，如果属于客观条件变化导致预算数据不合理要适当调整。预算调整必须经过严格的申请审批程序，必须经过预算管理委员会审议批准的预算调整才能确定，必须做到先调整后执行，没有预算不得开支，保证预算的严肃性。
（六）建立完善的预算考评与激励机制
工程预算实训总结篇12
由于以前没怎么接触过社保公积金，刚开始干起来的确有些吃力，从开始不懂什么叫公积金约定提取、普通提取，到现在不仅熟悉掌握，而且成功为公司两名员工办理了购房公积金的提取。期间，也总结了不同情况住房公积金的提取应该注意哪些事项，怎样才能顺利提取公积金等。人力工作繁琐，社保公积金模块更是琐碎，它不仅需要你认真仔细，更需要你有强烈的责任心和很强的服务意识，要定期的为公司员工缴纳各种保险和公积金，因为这些都是跟员工切身利益相关的。同时，也要时刻关注国家在这方面的政策，并不定时地对这些政策的更改更新采取相关措施。例如，公积金基数的调整，外部农村劳动力生育险的缴纳等等。近期，已成功查阅了公司员工保险缴纳情况，并打算为新转正的员工及时把各种保险给补缴上。
二、新员工招聘与选拔方面
对于人力的招聘这个模块自己应该还是比较熟悉比较擅长的，做起来入手也很快，因为毕竟以前是做这个模块工作的。但同时，同以前招聘工作又有些不同，在以前，无论是去学校招聘还是应聘者主动找上门应聘，单位都处于上风，不怕招不到合适的员工。但现在情况却大大不同，现在的单位不再是简单的生产型企业，招聘不再那么简单粗放式，而且地处于首都北京，一个国际化的大都市，招聘方式变了，简单的粗放式逐渐由网络招聘所取代，同时，又由于处于国际化的大都市，应聘者选择的机会更多，所以人员流动也更大。这不得不给招聘人员带来巨大的挑战，怎样用最少的成本和最快捷的方式为公司招到合适的员工成为人力的一大挑战，目前，在自己入职的一个月里，已配合上级领导为公司成功招聘销售助理3人，市场助理1人。
人力的工作不仅仅是这两方面的工作，还有绩效考核、人员培训、薪酬福利等方面的工作很多内容都是需要人事人员来做的。对于以上那些方面也是自己今后想努力的方向，自己今后开展的工作也会朝那些方面发展，因为发现，公司这几方面做的不是很完善，所以也需要自己不断努力，在自己尽快熟悉公司各个方面后，尽快把其他几个方面完善起来，争取把人力各个方面工作做好。
三、今后工作规划
(一)培训方面
之所以把培训放在首位，是发现公司在培训方面有许多需要改善的地方，没有系统的培训体系和制度建设。所以自己今后会做以下方面工作：
1、建立健全的培训体系并形成制度包括对新员工的入职教育培训、部门
级培训，专业培训;对于老员工的培训有不定期的销售技巧培训，职业生涯培训等。同时，从公司内部选拔培训师，选拔一批内部优秀人员作为公司讲师，来为公司员工培训。这些东西一旦建立起来，形成公司的规章制度长期实行下去。
2、外部讲师的聘请公司要发展，就不得不走向外面世界，多了解外面，
让员工多充实下知识。要在一年间定期组织一到两次的培训，
3、人力部门开发一些课件，对员工进行定期的培训。
(二)绩效考核方面
知道公司销售助理是分为五个等级，建立等级工资制，但是感觉这有些单一，不足以全方位考核员工，等级工资制对员工的激励不够，我想在征得领导同意的情况下，建立另一种绩效考核制度，由每个部门的主管来考核自己的员工，根据手下员工的多少来进行比例的划分，分为四个等级，从0到4四个等级，等级之间有50-100元工资左右的差距，让主管根据员工每个月的表现分别评等级。以此类推，相应主管由部门经理进行考核。这样能激励表现更突出的员工，同时也鞭策那些工作起色不大之人。
公司不鼓励员工请假，为了激励员工，应该设有每个月的全勤奖，以表扬那些月度内没有请过假的人，同时，也把这个作为年度评优考核的一个重要依据。
作为一个后勤服务部门，深知服务好公司每个员工是人力部门人员最起码的要求，为员工谋利，为企业分忧，也将是我们人力工作的方向，平衡好企业与员工之间的关系是对人力工作的最大挑战。公司的发展壮大得益于主生产销售部门的不断进步，同时，职能管理部门也相应应该得到重视和提高，因为，光有生产和销售，没有足够的管理能力，公司只能永远停留在局限水平。希望人事部门得到领导的重视，来大力推行各项管理职能。我将不遗余力地为之而努力和奋斗。
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一、作为一名预算员，我能按照公司的各项规章制度，按时按质地完成公司的各项预算及审核工作
1、按公司的规定要求，严格执行公司所签订各类合同中有关条款，做好工程建设项目预（结）算及审核工作。严格执行国家在基本建设方面颁布的各项法令的政策，准确执行上级主管部门下达的定额文件及费率、税收等规定，了解定额及取费方面政策及其变化，及时调整避免发生不应有的错误；严格执行公司各个开发项目的投资计划，维护公司的权益。
2、熟悉图纸及设计变更，及时编制和审查各单位工程的预算及审核工作，及时掌握和了解市场情况，熟悉北京市每月工程造价信息，并多渠道收集其他材料信息，对项目中所用的设备、材料、成品或半成品价格，进行询价工作。
3、在实际的施工过程中，根据现场的实际情况，对定额编制的工料含量的高低水平作出适当科学合理化的调整，为公司的成本控制提供一些合理化的保证措施，为公司及时提供一些经营资料及数据，及时做好项目的成本核算工作。及时参加公司的各项会议，负责审查各工程项目的概、预、结算，并书面提交审查意见。根据公司的规定并结合实际情况，在工作中总是积极地配合项目经理进行合同管理，参与一些承包合同的洽谈，对合同进行跟踪管理，实行成本跟踪控制。
总之，在经营方针上坚持最高的收入，最低的支出。及时、准确、实事求是、把握住定额，控制量。有时遇到一些工作困难，及时向领导联系汇报，以便寻找更好解决问题的办法，争取公司的最大利润。
二、积极做好工程的审计工作
做好了xxx工程的审计工作及xxx工程的审核扫尾工作，以及其他各项预结算及审核工作等。
三、服从公司领导的工作安排，积极做好领导安排的其他工作
本人在工作中，总是以大局为重。在工作中积极参与公司的其他工程招投标工作和其他的预算工作。服从公司领导的工作安排，科学、合理地利用时间，既完成了自己的分内工作，又完成了公司安排的其他任务。
四、积极遵守执行公司的各项管理制度的改革，进一步加强工作责任感
今年以来，公司的各项规章制度得到改善或进一步的完善，本人总是积极响应公司的各项规章制度，以公司的各项规章制度和预算员的职业道德为准则加强工作责任感，及时做好本人的各项工作，为企业做好本人力所能及的服务工作。
五、利用工作之余的休息时间加强学习
平时注意收集北京市有关现行的定额资料文件，并加强学习工程量计算的技巧等业务知，努力学习计算机知识，提高自己的工作效率，为公司的健康发展做出自己应有的贡献。
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一年的时间，就这样在充实的工作中度过了。下面来总结下20xx年的工作情况：
我于20xx年7月12日进入贵公司以来，也有将近半年的时间了，回顾半年来的工作，在公司领导及各位同事的大力支持与帮助下，在思想意识、业务能力等各方面都取得了一定的成绩，在这里表示感谢，所以在个人感觉上像保尔说的话一样“当他回首往事的时候，不会因为觉得自己虚度年华而悔恨……”
当然，为了更好地做好自己今后的工作，让自己在今后的工作中更加的出色，总结经验、吸取教训，现将20xx年的工作情况总结如下：
一、作为一名预算员，在工程预算这个领域里，我是一个新人，初来乍到对工作环境非常陌生，对所从事行业的认识也比较肤浅，但在公司领导和同事的信任和帮助下，对工作环境、规章制度以及自己的工作有了深刻认识，使我在短时间内迅速融合进了这个大集体，为以后的工作顺利进行有着极大的推动和帮助作用。
二、作为一名预算员，我能严格按照公司及部门的各项规章制度，按时保质地完成公司安排的各项工作。进入公司以来，在领导及同事的支持与帮助下，参与完成了****工程的预算投标工作，独立完成了****住宅楼工程、****商业街工程，**以及其他各项工程的预算和投标工作；积极参与了公司的投标报名及开标工作。通过亲身参与预算工作的整个过程，使自己对预算有了初步的了解，加深了对预算概念的认识，从而对预算这项工作有了更深的了解。
三、服从公司领导的工作安排，积极做好自己份内的工作。在工作中积极参与公司的招投标工作和各项工程的预算工作，合理、科学地利用时间，争分夺秒按时保质的完成了公司安排的各项任务。
四、积极适应和遵守执行公司的各项管理制度的改革，进一步加强工作责任感。今年以来，公司的各项规章制度得到改善或进一步的完善，本人以公司各项现行的规章制度和预算员的职业道德为准则加强工作责任感，及时做好本人的各项工作，为企业做好本人力所能及的服务工作，为企业的辉煌和腾飞贡献自己的一点力量。
五、利用工作之余的休息时间加强学习。平时注意搜寻与预算工作有关现行的定额资料文件及工程的计算规则等资料，并加强学习工程量计算的技巧等业务知识。努力学习计算机知识，积极、认真学习工程预算软件，从而提高自己的工作效率，真正使自己达到事半功倍的效果。
六、通过这一段时间的工作，使自己也接触到了许多各界的人士，在人际交往关系这一方面使自己又得到了很大的提高。
虽然自己对预算的行业有了一定的了解，但是自己对预算这一行业的深入认识还差得远，通过这一段时间的工作发现自己还是存在很多的问题。主要有以下几方面：作为一名预算员，现阶段只能够对一个工程进行初步算量和简单的套项工作，对其他的方面，比如说：算量过程当中出现的一些不常见的经验性质的问题、取费方面等等的一系列问题都很模糊。针对自己的上述问题，需要自己在今后的日子里继续的努力，不断地补充自己，不断地给自己充电，争取使自己对预算有更深的了解和认识，真正的对预算达到精通的地步。
鉴于自己对预算工作的认识相对比较肤浅，不是很彻底不是很精通，因此对自己在今后的工作中提出了几点要求和计划，有助于自己在今后工作中能够顺利的实施。具体要求如下：
1、继续深入的学习预算专业知识，多积累与本专业相关的经验，多查相关的预算资料，做到活学活用，理论联系实际，真正把平时学到的东西运用到实际的工作当中，能够对预算真正做到精通。
2、明确预算员的岗位职责，按照预算员的岗位职责做好自己的工作。加深对自己所从事岗位的职责的认识，尽快转变自己的观念。
3、作为公司的一名员工，一切以公司的利益为重，做好自己本职工作的同时，不做对公司发展和信誉有损害的事情。
4、加强学习，不断提高自身综合素质。在工作的时间，除了对自己的工作不断地深入学习外，还要不断补充自己的课外知识，充分利用业余的时间，使自己的自身素质和个人修养不断得到提高。
5、在今后的工作中，我一定要发扬本人优点，改正不足，扬长避短，争取更大的成绩，不断地完善自我。
总之，一年的工作也取得了一些成绩，也发现了自己的不足之处。但成绩只能代表过去，最重要的是要发现自己存在的问题并且加以改正。在即将到来的20xx年，我会本做好自己的本职工作，发挥出自己最大的能力，在自己的工作岗位上不断的进步，取得更大的成绩。
2、20xx年项目部预算员工作总结
转眼间第二个月末了，总结这一个月来，个人感觉在业务上又比上一月上了一个台阶，这是一件让我觉得很宽心的事情。这一个月相对于上个月对量的计算，我的业务能力明显增强了，速度也加快了许多，并且对装饰装修工程又多了进一步的理解。看到自己一点点的进步着，工作的兴致更高了。我想我会一直保持这种工作态度的。做为预算员，难免都会被有关建筑工程的整体性和复杂性的一些问题所困扰。在工作中,我慢慢地摸索出了一些经验,现总结以下几点:
1.熟悉施工图纸说明中的内容
相对于上个月，我刚拿来图纸在没有全方面分析总说明和局部说明的前提下就开始急做算量。结果有待结果出来时，发现许多细节部位信息未考虑周全，也有漏算项目，最后还得一项项的补算上去，这样操作远比一直性绘制好繁琐得多，也大大增加了工作量。所以我觉得在没有把图纸熟悉完整就开始算工程量，这是很要命的事。正常情况下，首先要详细阅总说明，特别是对特殊部位的描述，一定要看清。其次就是要前后贯穿各说明信息，在脑海中形成一个大致的体系，这样在之后操作中会减少许多重复工作。
2.熟悉定额的计算规则
平时不忙的时候，经常把定额书翻翻，每次都能有新的收获。在实际操作过程中，最主要的是把定额计算规则记熟于心。之后的事就是找规律了，我每次做某一项预算时，首先计算出基本数据，也就是墙中心线、外墙净长线，内墙净长线等。举个例子来说，计算一个房间的工程量时，我只需要先计算出内墙净长线、门窗尺寸、房间净高，这些作为基数，然后计算出内墙涂料、地面、天花的工程量。这是一个技巧，可以提高计算速度和准确率，也方便以后的自我检查（不用通篇检查一遍了）。当然，有些小地方可能考虑不到，没关系，预算工程量本来就不是要求百分之百的准确，应尽量缩小误差。本月完成工作任务如下：
1.完善了上月钢筋算量遗留的问题；
2.完成了9#楼二次结构量的预算，还有装饰装修的工程量；
3.完成了9#楼整个结构的预算书，已经打印出来让刘工转交给代总；
4.做了一份关于洗车道（池）的工程造价；
5.单独列了外墙保温材料（保温板）的工程量单，交给刘工。关于个人的工作建议：
工程预算实训总结篇13
预算编制是从销售开始，根据市场部的销售预算，由物控部提出生产计划预算各材料需求预算。而生产部、品质部、工程部则再根据物控部提出生产计划编制生产成本预算、部门人工及费用预算。其它行政和财务等管理部门只编制本部门费用预算。公司的生产设备投资预算全部由市场部来编制。最后，财务部汇总各部门编制的年度预算报表，并负责完成整个公司的年度财务预算。 企业一般预算编制是以12个月为一个预算年度，在上年度10月开始按月编制下年度预算，经过总裁审批后在下年度1月份开始实施。预算执行过程中，每日的开支由财务部的预算会计负责审核。预算会计根据总裁批准的年度预算，对各部门的开支申请进行审核，确定是否存在预算超支，并在超支情况下报请总裁审批。经过财务审批，属预算内的费用开支的申请才能进行列支。每月由财务根据帐务数据编制预算差异报告，并分发各部门，由各部门负责解释。 1.2预算管理存在的问题 1.2.1预算管理组织架构体系不建全。
现有的预算管理组织架构存在下面几个问题，（1）错误认为预算管理只是财务部门的事，其他部门只不过提供一些数据而已，没有全员的参与意识。各部门没有专职负责预算的人员来跟进处理日常预算执行工作。有的部门是部门经理自己，有的部门是部门文员，随意性很大；（2）财务部只有几个专门的预算管理员，并没有足够的权力来协调统一预算编制过程中的出现的各种问题。而财务副总与各部门之间的协调沟通又无法做到经常性和有效率性，因为具体做事的常常是下面的部门经理或一些文员。所以中间缺少一个有权力的机构来协调处理好各部门之间的利益关系，造成各部门在实际工作中对预算并没有切实遵行；（3）各预算管理组织架构中的人员职责不清，一些关键性的指标没有经过有关上级部门仔细评估确定。1.2.2 预算参与人员没有经过较系统培训。 预算参与人员除了部门负责人外，有的是安排部门文员来跟进。这部分人员(包括部门负责人)都没有进行系统培训。在预算编制过程中问题较多，经常出现较大漏洞。比如：用工时推算工人需求人数的计算方法存在漏洞；费用归类有的归入维修费，有的归入低值易耗品开支等。而且整个预算编制、执行、考核等都没有一个标准规范性文件给各部门来参考执行。 1.2.3编制方法过于死板，过分强调一些费用预算中不重要的细节。 （1）现有的预算基本是定期预算，即一开始就编制全年的预算，这对于营销部门编制销售预算来说有一定难度，特别是公司的产品受下游客户的需求影响较大。一般计划最近三个月的量较准确，但三个月之后的销售品种、数量就会与实际有较大出入。（2）预算编制过程中，有的编制方法在实际运用过程中过于死板。如：在编制费用预算中，虽然公司采用的是零基预算法编制，但却要求各部门将未来一年内每月要用的笔、纸张用量等都要详细列出，这有些过于强调细节，这造成预算编制工作量加大，不但耗时耗力，而且效果甚微。（3）在预算指标的确定上有待规范，基本上是部门自己根据以往数据报出，并没有经过相关职能部门充分讨论，形成一致意见来确定，这种做法既忽视了经济环境变化对指标的影响，又给指标的确定留下了讨价还价的空间。
1.2.4预算管理制度流程不清晰，有待规范。
（1）预算控制流程上缺乏一个具有权威性的规章制度来对预算控制执行加以规范，使得预算管理人员没有一个可供遵循的标准，从而影响预算管理机制的有效运行。（2）财务部在审核预算时，因为没有权限，超支无论大小、类型都要呈报给财务副总审批。有的采购可能因为是生产急需，部门领导就直接拿去给总裁批了就执行。这就造成预算监控、预算调整十分混乱。（3）预算编制流程中，针对有些特殊费用没有清晰规范。如：工程部为生产部经常要进行一些维修和改造工作。这部分费用工程部说应由生产部来编制，原因是该费用是由生产部产生。而生产部却说应由工程部来编制，原因是维修材料，工时等成本只有工程部知道，这造成了各部门之间的相互推责。 1.2.5预算管理信息反馈不及时，预算执行过程不能及时有效监控。 这主要体现在（1）部门在超预算时，部门自己还不知道，要等到财务审核时才发现。有的预算项目可能要等到月末财务完成结帐工作，并编制完差异报告后才知道预算执行结果。如果没有及时有效的信息反馈机制，公司管理层只有通过最后差异评价报告才能获得关于部门预算执行的情况信息，但这已是事后的信息，由此进行的改进也只能是事后补救。因此，信息反馈机制的存在是有效控制预算的前提。（2）在出现超预算时，全部都要报财务副总审批，没有制定有效的预算控制权限，降低了预算执行的效率。（3）部门内部没有建立有效的监控，只有财务部门各上级部门等外部对预算执行情况进行监控，没有做到全员自我来进行预算控制。 1.2.6 预算管理的考核方法较单一，考核办法不全面。
（1）现有的预算考核只有一个预算与实际差异金额，考核方法较单一。没有对管理过程中的资本投资回报率、产品报废率、人工效率、存货周转率等一些相关指标的考核。（2）在预算考核过程中没有划分可控与不可控因素。 1.2.7没有建立相应的激励机制。
主要表现在公司没有建立相应的激励制度，没有根据预算标准考核责任部门和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩，缺乏应有的激励机制。这使得预算控制流于形式。到最后预算管理几乎成了“鸡肋”，管理层面对每月的较大差异，以及各部门各种理由的解释毫无办法。只是照例每月财务编制一份预算差异报表了事。 1.2.8 预算管理控制手段较落后，耗时耗力，效率较低。
预算控制手段上，现在完全是靠人手用Excel对每日的部门开支申请进行归类汇总，并将汇总的累计数与预算数进行同期对比，并审核该部门当次申请是否超出原定预算，并根据超出情况按流程做出相应处理。管理控制手段上较落后，工作耗时耗力，并且效率较低。
二 改进预算管理的建议
(一) 完善预算管理组织架构
1、 建立起从“公司高层” “基层部门预算员”的三层组织架构体系，明确各架构人员的分工与责任，充分调动各部门在预算管理中的主动性。财务部门在预算管理中只是一个具体的监督执行部门，主要发挥督促和指导各部门预算工作的作用。
2、 公司高层人员在预算管理工作中的职责是对下属部门的预算负责。确定各部门在编制预算时提出的相关指标是否合理，费用开支是否必需，是否与公司的预算管理目标一致；协调确定相关部门在一些模糊费用或权责发生时的责任归属。
3、 中层部门负责人在预算管理工作中的职责是要详细了解预算编制、执行、考核的过程。清楚每项预算开支的来龙去脉，在日常预算执行过程中自主进行监督，并对出现的预算差异做出合理解释。
4、 基层部门预算员在预算管理工作中的职责是要详细了解预算编制、执行、考核的过程。辅助中层部门负责人编制预算，并对日常开支情况及时汇总跟进，及时将预算执行情况第一时间反映给部门负责人，使预算控制从基层部门就开始。
5、 设立预算管理委员会，它的人员组成应是公司高层，由公司预算总负责人来领导，具有一定权威性。预算管理委员会职能贯穿协调整个预算管理工作，并使各部门就基础假设达成一致。它的工作重点是预算指标确定、业绩评价和激励机制建立三个方面。预测批标数据必须经过预算委员会的论证审批，否则不能接受。
(二) 加强预算参与人员的培训
预算参与人员的培训应当针对不同架构人员进行不同要求的培训。（1）针对公司高层，主要是针对预算管理目标、预算管理的流程、预算的执行控制过程、预算的指标对整个预算的影响方面进行培训；（2）针对公司中层部门负责人，就要针对该部门的预算编制、费用开支项目归类等，以及如何及时进行预算控制进行全面详细培训；（3）针对基层部门预算员，不但要培训前述中层部门负责人的内容，还要特别针对各表格如何填写，日常工作中如何辅助部门负责人进行预算控制方面进行培训。 (三) 选用适当预算编制方法，确定合理预算指标，通过科学的方法来提高预算编制的可靠性。
1、 不同预算内容应选用不同预算编制方法，既要避免过繁过细，又要避免因循守旧。
2、 关键性预算指标的确定。
3、 采用概率预算提高预算值的准确性。
(四) 建立规范的预算管理制度流程
公司应进一步完善预算管理流程和制度，从预算编制、预算执行、超预算控制、差异分析到预算调整都应有规范的流程和制度来参照，做到有章可遁。有了规范的预算管理流程和制度，不但可以减小部门之间相互推诿，而且可以提高预算管理的效率。在执行过程中不符合预算规定的部分，应通过制度规定的程序，通过相应权力的人员审批才能准许发生，明确责任。
(五) 完善信息反馈机制，加强预算执行过程监控
1、 预算执行信息反馈。
预算反馈不仅仅只是每期编制一份预算差异报告，而是要求在预算执行过程中，及时有效的提供预算执行的情况信息，在超出预算前就能及时发现信息，反馈给相关领导，并及时加以控制。
2、 超预算开支控制与审批。
应建立超预算控制流程，规定不同超支内容、金额来划定不同审批权限。如：属于办公费用内容的，在多少金额以下，负责该部门的副总裁就可以审批，而不是不论事情大小都全部报批到财务副总那里。这样不但可以有效的控制预算的执行，而且提高了管理的效率。
3、 预算差异分析与评价。
每期预算差异不只是提供一份差异报告，再由部门做出一些解释，而且还要针对具体预算差异，通过一些科学的分析方法，确定出是可控还是不可控因素造成的影响，是人为还是非人为因素造成的影响。相关预算管理机构针对差异因素情况做出相应评价，并将其作为部门业绩考核的依据。对于较大的差异，涉及到要调整预算的，还要按相应流程做出预算调整。
4、 外部控制与自我控制相结合。
在预算控制方面，不但要加强外部控制，而且要提倡自我控制。只有部门自我控制意识提高，才能在部门基层提高预算执行的效率，从而减少后续超预算时还要经财务审核，再到超预算上报审批等程序的运作。整体提高公司预算管理的效率。
(六) 完善预算考核方法，正确区分考核对象。
1、 固定资产投资的考核。
固定资产投资预算的包括基本建设项目预算、技术改造预算、生产类固定资产购置预算和管理类固定资产购置预算。大多数情况下，固定资产投资预算是管理层做出的，有时也可能是生产部门为了提高生产效率或产出量而做出的设备改进或技术改造投资预算。如果固定资产投资是管理层做出的，考核的对象就是管理层，而不是使用设备的生产车间；同样，如果设备改造投资是生产部门提出的，考核的对象就是生产部门。固定资产投资预算的考核是对预算单位的资本投资回报效率做出的评价，增加对固定资产投资预算的考核，能督促责任部门提高公司资金使用的效率。
2、 生产成本的考核。
生产成本的考核不单单只是考核成本降低一项，实际考核的内容还包括材料采购成本考核，材料耗用量的考核，生产报废率的考核，单位产品产出工时的考核等等。针对不同的考核指标，需要考核的责任部门是不同的。
3、 人工费用的考核。
人工费用的考核不只是针对人工费用总量的考核，还包括对产品产出工时的考核。直接工人的生产效率越高，生产车间需求的直接工人人数就越少，单位产品耗用的人工成本就越低。人工费用的考核不仅只是考核一个人工成本总额，还要详细到考核直接人工效率，辅助工人占直接人工的比例等辅助指标。
4、 其它费用开支的考核。
其它费用开支的考核主要是要划分清楚可控因素与不可控因素。有的费用针对这个部门是可控的针对另一个部门可能是不可控的，而且影响费用大小的因素有很多。
(七) 建立激励机制，将预算管理与绩效管理相结合
建立激励机制，并将预算管理与绩效管理相结合不仅是确保预算管理落实到位一种有效手段，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。在执行预算工作过程中还应注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，培养他们主人翁的意识，不给员工造成一种强加的感觉。
1、实行股权激励机制，对有突出贡献的管理人员和员工给与一定股权奖励。
