家装辅材采购工作计划篇1
目前国内从事服装业务的企业基本可分为以下6类：
1、 品牌运作公司：有自己的设计和分销渠道，不直接生产，最典型的是美特斯邦威。
2、 内销品牌服装公司：既有自己的设计和分销渠道，又有自己的工厂，典型的如雅戈尔、红豆、七匹狼等
3、 纯粹外贸公司：承接外贸订单，自己无服装加工厂。原来直接把打样和面辅料采购都交给外发工厂，现在自己打样、采购面辅料。
4、 外贸服装公司：自己承接外贸订单，自己采购面辅料，自己有服装加工厂，来不及做时外发其他加工厂。
5、 服装加工厂：承接外贸公司或外贸服装公司的二手订单，一般自己无直接接单能力，也不自己采购面辅料。主要从事裁剪、缝纫以后的工作。
6、 销售公司：指或经销品牌服装的公司。
目前，外贸和内贸的区别在逐渐消失，内销品牌公司也向外贸服装公司下订单，甚至有的内销公司自己既有品牌和内销渠道，又有生产厂的情况下，专门设立的销售公司也按订单方式向自己的工厂下单。
我们所谈的服装制造业应指的是从面辅料到成衣的生产过程，而不是成衣从仓库到经销商到商店，再到消费者的移动过程。
服装制造业信息化包括业务管理和生产管理，业务管理侧重于资金，即接单到面辅料采购、毛利核算。生产管理侧重产品，成衣的生产、质量和交货。与此对比的是用于服装的外贸管理（管理对象是成衣出口），分销管理（管理对象为成衣销售）。至于财务管理是通用软件。
为什么服装企业没有通用的ERP？
企业信息化根据行业特点，分为离散型行业和流程型行业，两者区别很大。
离散型行业特点是生产过程中基本上没有发生物质改变，只是物料的形状和组合发生改变，即最终产品是由各种物料装配而成，并且产品与所需物料之间有确定的数量比例，如一个产品有多少个部件，一个部件有多少个零件，这些物料不能多也不能少。按通常行业划分属于离散行业的典型行业有机械制造业、汽车制造业、家电制造业等等。
流程型行业的特点是管道式物料输送，生产连续性强，流程比较规范，工艺柔性比较小，产品比较单一，原料比较稳定。
混合行业是指一般认为是流程行业的企业中，产品包装成本占有较大比例的一类企业。这类企业前期生产是流程的，后期包装则是离散的。如果没有前期“原料”生产，是通过购买“原料”来进行包装的，则就是完全的离散行业。按通常行业划分属于混合行业的典型行业有制药行业、化妆品生产行业、食品行业、酒类生产行业等。这类企业的前期生产与流程行业完全相同，后期生产与离散行业基本相同，但是后期有一个与一般离散行业最大的区别是混合行业的后期生产基本没有半制品和在制品，这是由于这类行业的后期都是包装，自动化程度较高，往往都能做到当天投料当天完成。
按以上典型定义，服装难以分类，既不属于典型的离散型行业，也不属于典型的流程型行业，但更接近于流程型行业。
1、 典型离散型行业生产前的物料和生产后的物料只有形状变化，可以找到一一对应关系。而服装生产前面料按米计算，生产后是衣服按件计算，最多只能拆成衣片，但和面料没有一一对应关系。
2、 服装生产实际是一种将面料变成衣服的过程，除了中间过程是人工而不是机器完成外，和炼油厂把原油变成汽油一样，是一种形态的改变，计量单位也发生了变化。
3、 虽然辅料在生产中是一种装配，但毕竟不是主要工作。
离散型行业的一个特点是ERP基本可以通用，而流程型行业不同行业都必须有自己独特的ERP，这就是通用ERP不能用于服装制造业的原因。依次类推，纺纱、织布、印染也是不同的非典型性流程型行业，信息系统互相不能通用。
服装行业的信息化难在何处？
1、款式的描述
在服装制造业，要描述一件衣服，需要一个四维的数据，即订单、款式、颜色、尺码，只有这四个数据都准确了，才确定了一件特定的衣服。
按标准ERP理论，ERP中用到的物料（成品也是一种物料，因为一种成品可能是另一种成品所需的物料）都必须用唯一的编码识别。
假如有一种女夹克衫，准确ERP描述必须是：
这种描述在服装制造业就遇到困境。因为标准的一个订单可能有10个款式，每个款式有5种颜色（粉红色、浅绿色、淡兰色、浅灰色、深灰色），每种颜色有5种尺码（S、M、L、XL、XXL），则按以上格式描述的记录就有10 x 5 x 5 = 250条，也就需要250个编码，显然不实用。
正确的方法应该是用两个二维联动的表来描述：
2、面辅料的描述和采购数量的精确计算
一款服装有几十种面辅料，这些面辅料有的与款式的颜色有关，有的与尺码有关，有的都有关，有的都没关，变化很多。
当然，最复杂的是拉链，这是服装制造业ERP的经典难题，要是检测一个ERP产品是否适用服装制造业，能否描述拉链可以说是个基本门槛。
该问题是：一个规格为64cm的白色拉链用在粉红色款式的M码上，单耗是2，请用软件计算出需要采购的数量。（已知该款粉红色的M码订单数量是200件）
难度在于这是一个多维的数据描述问题。一个拉链的描述包括：名称、颜色、规格。不同拉链名称对应服装不同部位的多个拉链，不同拉链颜色对应不同款式颜色，不同规格（即长度）对应服装不同尺码。
如果按标准ERP的编码标准，一种拉链的描述应该是：
极端情况下，假设同一款衣服有10个颜色，5种尺码，需要两种拉链（长拉链和短拉链），没有相同的颜色和尺码，则需要10 x 5 x 2 = 100种不同拉链，以上记录有100条。
3、业务流程实现的难度
服装制造业是一个流程型行业，业务的流程大家是清楚的，也是容易描述的：
打样报价订单面辅料采购裁剪车间 缝纫车间 后道车间装箱出运
但是要让打样的数据一直流下去，困难不少。主要是数据变化太大。
比如一种面料，打样时的单耗是技术部实际测出来，比较准确。但到报价，可能需要在打样数据基础上适当放大。采购时除根据打样时给出的单耗计算外，还要考虑损耗，实际采购时还要给个调整系数。最后还要放余量。这样下来，打样的数据已经变动很大了。
信息化带来哪些好处？
有人做过一个行为分析，发现一个流程的处理时间中90％是停滞时间，真正有效的处理时间很短。并且在流程处理过程中需要人员去用“腿”、用“电话”等其他手段去推进，不仅耗时耗力，而且效果差，时时有跟单失踪或石沉大海的情况发生。
用计算机技术，可将企业的最优业务流程用软件固化，只要各个业务环节的员工按要求处理数据，即可达到最佳管理效果，较少受员工素质和流动的影响。
用信息化实现的业务流程，信息只有唯一录入口，系统按照企业需要定义流转规则，流程自动流转，成为企业业务流程处理的一个“不知疲倦”的推手。所有员工不仅被授权了解自己的角色，而且确切地了解流程在任何时候的状态，
在服装制造中，由于款式众多，一种款式有几十种面辅料需要采购，业务人员和采购人员非常繁忙。某种面辅料有没有采购，仓库有没有到货，常常需要电话不断催问，最后还可能由于一种辅料不齐导致缝纫车间和外发厂停工待料。
如果采用信息化管理，不但可以查到每种面辅料的采购和到货情况，还会到时间自动提醒关注某种面辅料的缺货信息。
整个公司的业务和生产数据在各个部门和员工之间共享，这不仅出于减少数据重复录入的考虑，更因为要保证公司运行数据的一致性，协调业务流程各种活动。管理漏洞的出现就是各部门数据不能共享，出了问题互相推诿。从采购管理的基本控制要求“三单校验”，就可看出数据共享的重要性。
哪些数据可以在管理中部门之间共享？
以下列出管理中部门信息共享的情况：
1、样品和报价的数据共享
报价时，选择对应的打样数据读取，可以得到技术部打样所用面辅料清单和相应单耗，直接算出面辅料的成本。
2、报价和订单的数据共享
可以把几个报价的数据合在一起生成一个订单，订单的面辅料清单和相应单耗可通过报价的链接关系，从打样数据中读出。
3、物料料清单和采购计划的数据共享
制定对应各个订单的采购计划时，对需要的品种、规格和数量已经可用自动计算，这种计算需考虑款式的颜色、规格和数量，所用各种面辅料的规格、颜色，关系很复杂，人工计算很容易出错。
4、采购计划和采购单(采购订单)的数据共享
通过合并不同采购计划中的相同供应商，可以进行集中采购，从而降低成本，这种合并操作是自动完成的。
5、采购单和入库的数据共享
面料或辅料入库时，可以查询采购部门采购计划数量，并将入库数控制在采购计划数的3%，还可按不同款式相关的面辅料分开。
6、采购付款和计划、入库的数据共享
财务部在支付采购货款时，必须做到“三单校验”，这三单指的是采购单、入库单和发票。三单中的数据必须一致才能付款。而在三个数据分别来自采购部门、仓库和财务部门，数据还必须与款式对应。
7、计件工资和生产统计的数据共享
及时统计计件工资，可以自动计算产量。可以把计算计件和生产统计工作合而为一。
8、生产统计和计件工资的数据共享
生产统计中统计的产量和计件工资中推算出的产量可以进行对比，避免任何一方的错误。
构成服装制造业的信息系统需要几部分？
服装制造业的信息系统主要可以分为三部分：业务管理、生产管理和计件工资。业务管理除基本功能外，还可细分为库存管理、外贸管理、针织服装管理。
业务管理
服装业务管理指的是与订单及采购有关的管理，对应的服装生产管理指的是与产量、质量、交货期有关的管理。
服装业务管理涉及外购样衣（仅ODM厂家）、打样、报价、订单-款式、面辅料清单、面辅料采购和入库。管理的重点是订单、款式、颜色、尺码、数量，每个款式所用面辅料品名、规格（面料指门幅）、颜色，及对应单耗，据此计算需要采购的数量，再把相同的面辅料合并起来进行采购，直到分别进入面料和辅料仓库为止。
1、库存管理
服装制造业的库存，指的是面料和辅料仓库，而不是成品库。因为现在服装企业都是按订单生产，无论是面辅料还是成品，库存都很少。但面辅料品种很多，无法通过编码甚至文字描述来确定一种面辅料，库存管理具有很大特殊性和难度。
服装生产企业材料库存很少，常常难以重复利用，而且材料成本都在订单完成后摊销，因此库存材料无帐面价值。如不加利用，会在清理仓库时以低于购置价1/10～1/50甚至更低的价格处理。如果能在后续订单或翻单生产中利用这些物料，产生的就是净利润。在出口退税降低、人民币升值等众多减利环境中，库存材料重复利用这一不多的增利机会理应得到重视。
2、外贸管理
外贸管理软件功能主要是订单管理和单证制单。
一般的外贸软件也可用于服装，但管理的对象是成衣，不能分解颜色、款式，也不能管理面辅料。真正的服装外贸软件应该根据服装的特点进行管理。主要有：可区分服装的颜色、尺码和能够自动进行装箱。
3、针织服装
如果针织服装的生产直接采购光坯布，则基本管理与梭织服装一致，只要在参数中增加克重和重量参数，但现在许多企业直接采购纱线，委托外加工织造和漂染，对管理的要求就不同。
生产管理
服装生产管理指的是与产量、质量、交货期有关的管理，对应的服装业务管理指的是与订单及采购有关的管理。业务管理是生产管理的基础，生产管理中许多信息来自业务管理。
由于生产管理比较复杂，而且变化大，所以生产管理可以分为生产统计和生产计划-生产统计两种实现方法。一般企业选择宜于实施的简单的生产统计。
生产统计不管计划只管结果，主要目的在于把工厂中各车间的产量迅速汇总统计到生产部和总经理，便于及时跟踪生产进度，及时调整安排，确保交货期。
生产计划需要预先排好计划，并及时把计划和实际产量进行对照，以发现问题。
通过与计件工资的联动，可以将为计算计件工资得到的统计工序完成数据，在作为计件工资依据的同时，转换为详细产量，据此掌握生产进度。也可以直接输入生产统计数据，再与计件工资换算的进度做对比分析。
反应生产进度的实时性主要在于输入的及时性，如果车间中随时将产量输入系统，企业高层就可以实时跟踪生产进度。
计件工资管理
服装工厂的计件工资主要有三种形式：通过工序工价的划分按人计件、按组计件、打飞计飞。同一个工厂中不同车间不同岗位可能采用不同工资方式。
如何看待软件是否好用？
家装辅材采购工作计划篇2
具体步骤如下：2.1计算所耗用材料（1）计算面料材料的宗旨：在不改变服装结构的前提下，尽可能地利用材料。（2）选定计算材料的标准码：计算材料时标准码是根据服装工艺单上全套尺码，结合以往各号码的订单量，用加全平均法取出中间码来进行计算材料，当然要增加合理的损耗。（3）按服装样品计算出所需要耗用的辅料，如：里布、拉链拉头、纽扣、主唛、吊牌等辅料。2.2询价确认完所耗用的原辅材料后，就进行采购环节，寻找原来有合作优质材料商或经评估后符合条件新的材料商中，向不少于3家材料商发出要约申请，在收到回复选择质优价廉的材料商合作，确认采购单价。当然是新材料新工艺的也可采用公开招标的方式进行采购。2.3制作成本计算单服装的单价是由很多方面构成的，主要包含以下几个方面：（1）材料成本：即服装所需材料费用总和，主要包括如下项目:①主料：面料、里布、皮料等；②辅料：拉链、钮扣、主唛、号标、价格牌及合格证等；（2）人工成本：按服装生产工艺流程制定合理工价；（3）包装成本：包括胶袋、纸箱、包装纸、干燥剂、贴标等；（4）运费：散货和柜货的价钱相差甚远，所以工厂要尽量争取走柜货，以降低运费；（5）其他费用：水电费、折旧费、检测费及公司必要管理费及税收成本等合理的计入商品成本中。2.4加强成本内部控制原辅材料市场竞争激烈，价格相对透明，所以企业想取得成本差异竞争优势，首要考虑的是向内要资源，不断优化生产流程，提高生产工艺自动化，利用规模化生产来提高作业效率，努力减少不相关成本和费用，从而降低单品成本，使得产品更有价格上的竞争优势。
家装辅材采购工作计划篇3
一．管道安装中的材料管理
1.施工前人员配置和技术资料准备
一个工段开工前，人员配备是第一要素，人员配备的好坏，直接影响此工段最后的质量情况和赢利情况。成员之间的性格、学历、能力、年龄、特长等的互补搭配和组合，会给项目的整个过程注入生机和活力；而结构的残缺会影响整个项目的运转，若成员能力的多余或不协调会增加内耗。
开工前，技术人员首先要搜集本专业的施工规范、国家或行业标准、公司制定的管道安装、管道焊接作业指导书等相关资料。这些资料都是对后续工作进行管理的准绳。
2.管道组成件和支撑件等材料的采购、验收、管理、使用
技术人员熟读施工图纸后，依据施工合同、设计图纸编制所需要的材料采购计划，报项目经理批准。在材料采购前，只编制总计划还不够，还要结施工进度和现场安装的实际情况，编制一份较详细的批次采购计划，采购计划上应详细注明材料进场的批次、时间、数量。特别是数量，要注明实际需用量。通过实际需用量与设计量比对，核查设计文件量是否有偏差和遗漏。管道施工技术人员千万不能直接套用设计文件数量编制采购计划。
材料应严格按照施工计划和采购计划进行，以免全部材料同时进场，形成材料堆放困难、材料混用、挪用、错用、丢失、浪费的局面。考虑到集中招标次数、运输成本及管道专业材料种类多、数量大的特点，材料宜分三批进场：一是施工初期材料；二是施工高峰期材料；三是收尾期材料。
采购中心应按照采购计划集中招标，选择合格的、价格合理的供方采购所需材料，供货商不得随意改变所采购材料的品种、规格、型号和质量。若某种材料市场上暂且没有，应按照材料代用原则的规定，履行完相关手续后，再实施采购。供方提供的材料必须标记齐全，材料质量证明文件应为原件或盖有供方红章的复印件，且证明文件的内容与相应的标准、规范及实物一致；另外，供方还要提供所采购材料生产单位的生产资质证。上述资料齐全后，技术人员应及时报监理、业主，做到材料质量有追溯性，压力管道组成件、支撑件材料尚需质监部门监检人员验收合格后方能使用。
材料到货后先进行自检，由质检员牵头，采购员、库管员、技术员全程参与。一是验证材料质量证明文件内容与施工图纸、规范要求的相一致性；二是检验质量证明文件与实物的一致性；三是确定采购数量与到货数量的偏差，对正负偏差在到货明细中分门别类注释清楚，以方便后续查阅。材料检验合格后，采购员应填写入库通知单，和保管员做好交接工作。同时，技术员要做好备案，以便控制后续材料的进场数量。
管道材料的特点是种类繁杂、规格型号多、数量大。各种材料进场后，堆放是关键，保管和发放是重点，钢管进场后，及时涂刷底漆，底漆的颜色最好能和管道材质相匹配、对应；底漆刷完后，在管子两端用醒目颜色的记号笔写上此种管子的材质、钢种、规格。管件：首先对供货商要提出要求，供货时管件上宜标明此管件所属的图号、材质、规格、压力等级。管件进场验收后，库管员按系统分开堆放管件，并做好标记。阀门：应按名称、规格、压力等级、型号分门别类，供货商供货时宜在阀门的外包装上注明使用的图号。施工作业前，班组长应该给工人做好交底。
施工过程中，库管员应按周或旬或月做好材料盘点，并把信息及时反馈给施工员和技术员，以备料和相应施工内容安排，避免在施工高峰期材料差缺的现象；亦不能在工程完工后，材料剩余。在施工高峰期，每天有大量的材料需要发放，库管员在发料的同时做好记录工作。每一个施工高峰过后，班组长要及时组织施工人员做好施工现场剩余材料清理工作，收拢后，保管员应清点、分类，能继续使用的分开堆放、不能继续使用的及时回收。
总之，材料的管理应该作为管道专业的一个重点来抓。一个工程的赢利与否，与材料的精细化管理息息相关。
二．管道安装中的成本控制
管道施工过程中的成本直接影响一个工程项目最终的亏盈。成本控制的好，利润就多，反之盈亏难料。
材料是构成一个工程的客观主体，是不可或缺的。对材料可以从采购计划数量、损耗率、利用率、、采购单价等来控制材料成本。施工过程中，施工人员对材料的利用直接影响损耗率。比如，要下料一段管道，按施工图纸，管工量出了尺寸，下料的时候会留出一些余量，若施工人员能对这个余量采取合理的控制，肯定能降低材料损耗率。另外，在施工时，为图省事和方便，施工人员多在整段管子上下料，若用短管子拼接，会多占用时间，这就要求项目要进行精细化管理，制定合理的奖惩机制。在施工高峰期完后，及时对剩余材料回收，分门别类，可用材料规整。
施工过程中，人员数量的控制也很关键。正如一个正弦曲线，波峰是最高点，就是人员使用最多的时候，找到了那几个点，就找到了人员控制的节点。现代施工企业基层班组管理要求施工员具备复合型人才的要求，特别要有较高的情商和果断的思维。另外，人员的素质也和成本挂钩，考吃大锅饭，人员没有施工积极性，干与不干一个样，干多干少一个样，这样就形成了恶性循环，势必造成成本浪费。施工班组要形成每日施工内容定量制，日事日毕的良好施工习惯。施工企业也应在改革的浪潮中摸索出适合自身企业做强做大的独有经验。
家装辅材采购工作计划篇4
多种采购方式是集约化管理深化应用，规范化、精益化水平有效提升的具体体现，是项目建设和发展的有力支撑，是规范管理提高效益效率的有效手段。
一、多种采购方式的涵义
多种采购方式主要包括协议库存招标采购与超市化竞争性谈判采购两种方式。其中，超市化采购是公开招标和协议库存采购的有效补充，是实现采购集约管控的重要途径。通过多种采购方式的应用，实现了需求计划提报简单直观、采购过程规范快捷、配送服务高效优质的目标。
具体为：协议库存招标，指的是通过公开招标集中确定一定阶段虚拟库存的中标供应商及其中标产品的单位价格、服务条件和（基本）合同数量。
超市化竞争性谈判采购，是指通过适用的采购策略确定协议供应商，明确采购的品种、规格型号、价格、配送及服务标准。
二、多种采购方式的特征及适用范围
多种采购方式充分利用了需求自身的特征，在依法合规的基础上，高效的发挥出各种采购的适用条件，从而推动了项目实施的灵活快速。
（一）特点
协议库存招标，适用于需求频率高、随机性强、响应时间短，且需要一定数量的库存作为支撑的需求。在协议期内，根据库存状态、现场需求以及中标人的合同承诺，实时和中标供应商签约中标产品。其特点是定厂、定价、定合同数量。一般协议有效期为一年。
超市化采购，适用于不属于依法必须招标，且具有单价低、规格品种多、需求频次高、需求量无法准确预测的特点，如办公用品、仪器仪表、劳保用品、工器具、低压电器、配件等。一般协议期为一年。
（二）适用范围
多种采购方式通过集中采购实施。其中二次协议库存采购范围为35千伏及以上变电项目故障录波装置、时间同步装置。配网主要设备材料协议库存采购范围主要为10千伏及以下配农网项目一次设备、装置性材料。办公类物资超市化采购范围包括：办公本册、办公笔类、办公耗材、办公设备、办公纸品、财务用品、电脑周边、文件管理、展示用品、装订用品、桌面文具、低压电器（仅含办公用干电池、接线板）、存储设备（仅含通用型优盘、移动硬盘）等13中类物资。零星物资协议库存采购范围包括一次设备、二次设备、辅设、通信设备、信息设备、仪器仪表、装置性材料等7大类物资。零星物资超市化采购范围包括办公家具、低压电器、辅设、工器具、金属材料、五金材料、燃料化工、劳保类用品、信息设备、仪器仪表、装置性材料、配件等12类大类物资。
三、采购需求计划的应用
结合年度综合计划，考虑储备定额品类，总结上一年度实际采购应用情况，均衡覆盖类别，合理预测年度需求数量，形成年度招标需求。协议库存需求预测要以项目为基础，逐个项目核定，确保数量准确。超市化采购以下达的费用为主，兼顾品类，确保各类需求总金额和类别准确。
统一指定采购目录，应用期限原则上为一年。且每年年初与年中各修定一次，形成一下年度采购目录。超市化采购目录按季度修订，同一小类不同规格型号的物资滚动补充，逐步完善目录。
（一）需求计划的编制
1.协议库存应用：每个月，根据实际需求，在项目满足前期核准批复的条件下，在企业资源计划系统中创建项目及名称，选择对应的项目类型，选择符合要求的物料型号，批次范围有明确的规定，估算价格为签约价，预计交货日期优势明显最早2个月后，交货地点按照合同执行，技术规范书使用统一的对应编码ID。
2.超市化采购应用：为单月应用。一般在月初上报计划，需求单位查询月度需求上报安排和具体时间要求，配合成本入帐进度要求，统筹安排超市化应用需求。超市化采购从电子商务平台发起，其中部分物资多家供应商同时中选的，在上电子商务平台之前，需要需求单位将需求总金额上报，由上级部门确定供应商后上报。
（二）预匹配、初审、提报
需求单位在提报实际协议需求之前，需要完成实际采购申请与年度需求采购申请的匹配，匹配成功后，对编制的采购需求按照审查原则、职责分工组织开展初审工作。
家装辅材采购工作计划篇5
（一）原辅燃料：1-11月共采购红粮27866吨、小麦34114吨、大米10208吨、东北大米10330吨、玉米1873吨、代用品酒31922吨、原煤81382吨、谷壳20243吨，分别完成计划的111.46%、104.97%、90.34%、116.07%、93.53%、95.29%、91.44%、86.14%。由于采购网络基本健全，各种原辅燃料采购价格、采购时机把握得当，工作进展较为顺利，基本满足了公司生产需要。
由于近几年受多种自然灾害等因素的影响，导致全年粮食价格呈现持续小幅振荡上扬态势。但到10月中旬以来，国家有计划、有组织、有目标的对农副产品采取了强劲的调控措施，直接导致粮价快速大幅上扬。面这些情况，我司上下齐心，认真应对，精心组织，努力克服因公司流动资金紧缺带来的货款支付困难，在准确掌握市场行情、科学制定采购价格、严把质量关的前提下，除及时采购回相关物资、原料满足正常使用外，有预见性地抓了部分物资的战略储备，为公司节约了采购成本。
（二）包装物资：1-11月共采购商标22960万套；彩箱129万只；彩盒1407万只；普箱1486万套；玻瓶17705万只；瓶盖18756万只，其计划完成率分别为101.57%、100.3%、101.55%、97.17%、97.25%、98%。
今年包装物资采购特点是品种多、批次多、批采购量孝质量要求高、时间紧，无形中增加了我司采购难度，尽管如此，我司的各项工作打紧安排、周密部署，在完成日常采购工作的同时，一是全面推行“准零库存管理”，进一步压缩包装物资原库存及其代储数量；二是加大了包装物资尤其是玻瓶、瓶盖遗留问题的处理力度；三是加强积压包装物清理并积极与生产、销售协调配合。消化了部分积压包装物资，通过上述工作，既保障生产、销售的顺利进行，又缓解了公司库容和资金紧张的矛盾。
（三）建材：根据公司统一安排和部署，已于今年5月份将五金材料、机零配件归口到设备中心采购，我司主要负责红砖、水泥和专控物资的采购。在搞好建材采购工作的同时，通过对建材采购工作进行分工，制定、完善采购管理办法和零库存管理办法、加强计划、质量验收等管理，进一步规范和理顺了建材的采购工作。
二、强化采购管理，采取有效措施，严格控制采购成本。
（一）股份公司所需建材和包装物资全面推行准零库存管理。根据公司安排，年初，通过我们反复研究和部署，在坚持“供得上，不积压”的前提下，率先从建材、主要包装物着手以“准零库存管理”的模式进行试运作，从目前的情况来看，既缓解了公司库容紧张的矛盾，又减轻资金支付的压力，达到预期的目的，取得了良好的效果，基本避免了新的积压和损失发生。
（二）积极联系生产、销售等部门，严格控制采购计划的执行。我司密切和生产、销售等部门配合，根据不同时期的实际情况，灵活调整采购计划，避免形成新的积压。同时，对各部门所需物资和材料都必须由相应的审批人签具意见，再到仓储部门核实库存情况后，供应公司负责人批准后才安排执行。做到了供货及时，库存合理。
（三）严把外购物资质量关。公司领导高度重视外购物资质量，采取了多种措施严把外购物资质量关，一是进一步加强质量意识宣贯力度，既要求员工对所购物资的产地、理化指标、检验标准做到心中有数，能区分优劣，又注重向分供方宣传我司质量方针，使之明确我司各类物资质量要求、检验标准，不断增强分供方质量意识；二是注重分供方的选择及考核，在选择分供方时，我司择优选供货能力强、质量稳定、信誉度高的供货方；三是在供货前要求客户先送样检验，合格后与客户在合同上明确质量标准和处理办法；四是积极主动与质检部门配合把关，对客户批量不符合标准的，坚决支持质检和仓储部门拒收，努力协助他们做好客户的解释
和说服工作，积极维护企业利益。从质检和使用部门反馈信息来看，各种指标均优于去年，外购物资质量稳步上升。
（四）坚持“多家竞争、比价采购、质优价宜”的原则。物资材料在采购前都要进行详实的市场行情调查，在准确地掌握了市场行情后，引入竞争机制，坚持比质量，比信誉，比实力，比价格，货比多家，择优选用。
（五）采购过程公开透明，主动接受相关部门监督。为严防违规违纪，杜绝暗箱操作，我司领导高度重视，除要求部门内部采购过程公开透明，相互监督外，还将采购信息公开，主动接受各方面对供应公司采购工作的监督，每月都将当月所购物资、原材料的价格、数量、质量、计划完成情况等信息以“物资采购月报表”、“统计分析”、“计划检查执行表”等报表报送股份公司相关部门（策划、审计、财务）及副总以上领导。
（六）配合资财部合理安排资金支付，缓解资金紧张的矛盾。由于公司在建工程项目多，资金需要量大，导致公司资金紧张的矛盾比较突出，给我司物资采购工作带来了一定的困难，客户意见较大。为给公司分忧解难，供应公司在物资采购过程中，一是货款安排公开透明；二是按轻、重、缓、急合理安排资金支付额度和速度；三是最大限度地安排承兑汇票支付，尽量少使用现金支付货款；四是尽量向客户做好解释工作，以求得客户的支持和理解。由于措施得当，工作及时，既缓解了公司资金紧张的矛盾，又赢得了客户的理解和支持。
三、深化内部管理，规范内部运作。
一是加强标准学习，规范内部管理。我司积极配合公司关于进一步规范内部管理的要求，加强对《信息标准》、《总经理办公例会管理标准》等30余项标准的培训和学习，结合本部门实际情况，制定了相应的管理标准，并在工作中严格执行，从而使内部管理工作更加标准化、制度化、规范化。
二是做好“内、外”沟通工作，进一步提高服务水平。我司员工既主动加强与销售、生产、质检等部门的工作联系，深入现场，了解情况，做到相互配合，共同协调，使工作中的问题得到及时解决，全面推进各项工作的顺利开展；又以“透明务实、平等互利”为原则，不论客户单位性质、业务量大小，一律一视同仁，既坚决反对业务活动中的走后门、拉关系等不良现象；又反对以任何理由刁难客户，提高服务质量，改进工作作风，强化服务意识，在原则范围内，尽其所能的为客户提供方便，并及时做好相关的解释工作，使客户真正感受到沱牌的公正、公开、公平，进一步提升了公司的形象和信誉。
三是加强职工教育和培训工作。在对员工做深入、细致的思想工作，贯彻学习党的十六届三中全会会议精神的同时，还针对供应公司工作量大，头绪多，人员少的特点，定期组织员工学习各类法律、法规和业务知识，并要求员工深入供货市场，业务单位和使用部门实地考察，加强沟通，增强了员工的实际操作能力。
四是抓廉洁教育，带廉洁奉公队伍。今年以来供应公司先后多次召开员工会议，除组织员工学习集团公司党委和上级纪委关于党风党纪廉洁自律的规定、结合、收受贿赂犯罪等典型案例进行教育外，还结合供应公司业务交往中容易犯错误的特点，对员工提出了具体要求，公司经理、副经理以身作则，带头落实，相互监督，均收到了很好的效果。全年，共上交无法拒收的礼品28件，礼金2.86万元，做到了廉洁经营。
四、存在的问题：
一是全年原辅燃料采购虽然总体完成情况较好，但需进一步提高计划的准确性和对市场行情的预测。
二是由于工作安排相对较紧，除通过网络、电话等方式了解市场行情外，不能派人深入实地进行市场考察，可能存在个别品种市场行情把握不够十分准确的现象。
三是虽然我司在淡季已与各分供方积极沟通，作了必要的旺季准备，但由于天马公司生产结构调整能力较差，不能同时满足公司多个短线品种同时需要，出现了个别品种的玻瓶不能及时供应的情况。
家装辅材采购工作计划篇6
1、板材成本
板材成本大约占钣金产品总成本的50%，合理地选择材料，提高材料利用率可以合理地计量板材成本，并有效地控制产品成本。
1.1 合理选择材料优化成本
钣金材料种类繁多：冷轧、热轧、镀锌、铝板、铜板、不锈钢板、ZAM等等。客户往往在设计产品时规定了材料的种类，我们可以在该种类中选择质优价廉的钢材生产厂家。如：浦项的SPCC材料，可替代一般钢厂的SPCD材料用于拉伸，且抛光后无砂眼，其单价与普通SPCC相同。
1.2 精确计算展开尺寸，合理排样，提高材料利用率
对于展开尺寸的计算，可以使用三维软件（UG/ Pro-E等）画出产品模型，精确测量其展开尺寸，也可以使用经验公式L=L1+L2+……+Ln-1.7*t*（n-1） （Ln是包含料厚的折弯两端尺寸，t为料厚，n-1为折弯的道数）来计算，其精确度也能基本确保板材用量的数据。排样的方案也会大大影响材料的利用率，特别一些外形不规则零件，如图一所示零件，照此最优方案拍样可节约30%以上的材料。
2、外购件成本
外购件是指钣金产品上需要附加的紧固件，塑料件等。如：铆钉、螺钉、塑料垫片等。这些小配件大都是标准件，如果企业自购设备来加工成本极高，因而采用外购的形式。其费用一般只占据总成本的很小比例，只要对供应商价格做好管理，便能合理规划这部分成本。
3、成型加工成本
钣金产品的成型加工是指从板材到产品黑坯完成的工序过程，包括开料、数控冲压/折弯、模具冲压、焊磨、钻孔、沉孔等一系列加工工艺。这部分加工费大约占产品总成本的25%，成型加工总成本
3.1 合理设定各个工序的工时费率
一般说来：工时费率=人工成本+设备折旧+燃动费+辅料费，其单位均需要转换为“元/小时”。
我们以数控冲床HPI-3044为例来计算其工时费率如下：
人工成本：每台数控冲床需要3个技术员操作，每个技术员月平均工资2800元，每月上班22*8小时，每小时成本=2800*3/22/8=47.8元。
设备折旧：设备折旧按10年（残值为零）计算，100万的设备，每小时折旧=1000000/10/12/22/8=47.4元。
燃动费：一个月水电气总费用约5000元，每小时成本=5000/22/8=28.5元。
辅料费：指设备工作所需的剂、挥发液等辅助生产物料，每台设备每月需要1000元，每小时成本=1000/22/8=5.7元。
求和得到该数控冲床的工时费率为129.4元/小时，如果某零部件加工时间为5分钟，则数控冲压供需成本=129.4/60*5=10.8元。
其余设备可据此类推，从而得出每个工序的成本，求和即为成型加工总成本。
3.2 合理规划加工工艺
加工工艺的规划分歧最大的是选择模具冲压和数控加工：模具冲压前期的模具投入费用较高，但后期的加工单价较低；CNC数控加工前期模具的投入较小，但加工单价较高。其选择也跟产品形状、材料硬度有关，涉及到不规则曲面加工、不锈钢及板材较厚的产品往往不采用数控加工。
4、表面处理成本
表面处理的费用一般占产品总成本的20%左右，根据产品的面积和表面处理的方式变动较大。常见的表面处理类型有：喷粉、烤漆、镀锌、电泳、浸塑等。我们以最常见的喷粉为例，来分析表面处理成本的构成。
喷粉费=人工成本+设备折旧+燃动费+辅料费+粉末材料费，其单位均需要转换为“元/m2”。
人工成本：喷涂线一般需要10人，按平均每人2000元/月，每小时喷35m2。人工费=10*2000/22/8/35=3.3元/m2。
设备折旧：喷涂线投资200万，按10年折旧（残值为零）计算，折旧费用=2000000/10/12/22/8/35=2.7元/m2。
燃动费+辅料费：主要指固化炉所用的燃料费以及高压气费、前处理液，污水处理费等，平均3万元/月，燃动费+辅料费=30000/22/8/35=4.8元/平方。
粉末材料费：每公斤粉末价格20-50元，每公斤粉末一般可以喷5m2。粉末材料费=4-10元/m2
喷涂总费用=14.8-20.8元/m2
其它类型的表面处理单价可以此类推得出，如果是发外加工，则主要控制外协厂的报价来控制产品成本。
5、装配包装成本
装配包装费用主要是装配和打包所花费的人工费用和材料费用。在这部分的成本估算方面，我们可以通过“人数*工时*工时定额”来评估人工费用；材料费用则直接在外购的报价中得出，如：纸箱5元/m2，木托盘60元/m2。在此方面主要通过制定装配及打包作业指导书来提高工人效率，通过对供应商的招标及单价优化来控制其成本。
6、运输成本
对于产品的运输成本，大都取决于客户的所在地和客户对运输的要求，如：空运、海运、陆运。如果产品出口还涉及到报关、退税等一系列问题，这方面的成本估算主要是通过公司物流管理人员要求物流公司、海关、港口等提供实时报价来进行计算。由于市场竞争的加剧，这部分价格相对比较透明。
7、管理成本
企业管理费用是指企业行政管理部门为管理组织经营活动而发生的各项费用，一般说来，企业管理成本占据销售总额的6%左右，这部分成本的估算可通过公司经营数据得到，使用“年企业管理费用/年销售总额”得到比例系数，在钣金产品报价时需要在各项费用基础上按此比例增加管理费用。
8、工装模具成本
在钣金产品的加工过程中，我们需要使用到模具及辅助工装，如：焊接夹具、钻孔夹具、汽车检具等，这类器具对于产品的质量及精度保证至关重要，我们往往选择一些专业的厂家进行加工制作，可以通过招投标的方式，选择质优价廉的供应商长期合作来控制。另一方面，由于工装模具的价格基数较大，客户往往希望我们将这笔费用分摊到产品里面去，采用“工装模具总费用/一年产量”来将其化整为零，平摊到产品单价里去。
9、总结
在设计定型的钣金产品的报价过程中，我们着重考虑对其成本的估算和控制，通过以上8个方面的含税单价的估算求和，得到企业制作该产品的成本费用，但是我们还需要考虑到企业的盈利目的，一般我们在成本费用的基础上增加10%左右的费用作为利润，作为企业的发展储备。
参考文献
家装辅材采购工作计划篇7
成本细分量化法就是按照“市场细分”和“倒推成本法”的原理，将企业视为一个完整的市场，以市场销售总额和目标利润总额倒推出目标成本总额，再根据市场功能和等价交换的原则，依照成本项目和责任单位的不同职能，进一步层层倒推成本，按每一个成本占总成本的比重，把成本分割成若干相类似的成本群，使每一个项目和每一个责任单位构成一个细分成本单元。
在成本细分过程中，根据单项成本在总成本中的比重，明确成本控制重点，再运用投入产出等现代管理方法，从源头上抓住重点成本项目，进行包括全体员工在内的全方位、全流程控制，使每位管理者到每位员工都有清晰明了的责任成本控制目标，每个人都成为成本量化中的“经济人”。由于成本量化到人，每个员工都切实感到自己的责任，因此自觉做到自我加压、自我约束，挖掘潜能，追求自身利益最大化；同样，也使每位“经济人”均受到上一级管理者的约束监督，从上到下形成了企业内部责任成本控制网络。
二、成本细分量化法的具体运用
（一）按成本构成项目把成本细分量化为材料成本、人工成本、制造费用等三个单元。对材料成本的控制，主要采取了以下措施：首先，从控制材料采购价格入手。企管部门从采购物资的定价、采购合同与数量。质量等四个方面加强成本控制。公司专门成立了价格管理部门，对采购价格制定最高限价且跟踪考核监督。采购单位实行比质比价采购。质检、仓储、财务等部门严格把好采购入库关。从1998年以来，三年累计降低采购成本580万元。其次，仓储部门除严格把住采购物资质量、数量关外，还挑选整理了1997年以前的积压配件、材料，利用改制、串换、退货调换等灵活多样的方法，两年来共处理积压物资550万元。再次，计划部门制定原材料、燃料、辅料、配套件消耗定额，实施费用定额控制，月终由仓储部门进行考核，企管部门进行节奖超惩兑现。最后，实行材料消耗工序之间索赔制度，下道工序发现上道工序出现料废质量问题，要报告质管部门予以向上层层追索，直到追索到供货厂家。
对人工成本，将其细分量化为基本工资、补助工资、津贴和补贴、奖金等五个项目。基本工资又细分量化为计时（计件）工资、新产品试制工资、换装费、返修、返校工资等五类。由生产调度部门根据生产车间投入产出结果考核计资，全面控制。补助工资又细分量化为停产（停工）补资、劳保假期补资、工资调级晋档补资、外勤人员差旅费补资等四类。对于停产停工补资和工资调级晋档补资由劳动人事部门考核控制，其它部分由生产部门考核控制。津贴、补贴细分量化为职务工资、职称工资、岗位津贴、防尘补贴、劳保费、加班费、夜餐费等七类，由劳动人事部门考核控制。奖金细分量化为超产奖、质量奖、材料节约奖、能源节约奖、安全奖、设备奖、年终奖、评先表模奖等十类，分别由劳动人事、生产、质量、仓储、能源、设备、安技、企管等部门考核控制。对于上道工序出现的工废工资，下道工序发现后，上报生产部门予以向上层层追索，直到下料环节。
制造费用细分量化为车间管理人员工资、职工福利费、机物料消耗、差旅费、加工费、辅助生产转入等六个项目，重点控制占制造费用33％的机物料消耗和占制造费用28％的辅助生产转入费用，分别由财务、生产、仓储等部门考核控制。
家装辅材采购工作计划篇8
(一)物资采购成本的内容
物资采购成本是企业在采购活动中以货币表现的，为达到采购目的而发生的各种经济资源的价值牺牲或代价。或者说是企业经营活动中因采购物资而发生的费用，也就是在采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力和财力的总和。采购成本主要包括以下几个方面的内容：物资购买成本，主要受物资采购价格的影响；从事采购的工作人员的工资、奖金及各种补贴；采购过程中的各种物质损耗，如包装材料、电力的消耗、固定资产的磨损等；材料在运输、保管等过程中的合理损耗；再分配项目支出，如支付银行贷款的利息等；采购管理过程中发生的其他管理费用，如办公费、差旅费等。
以上各项成本可以分成3部分：购买成本、采购管理成本、存储成本。因此。物资采购成本有如下公式：物资采购成本=物资购买成本+采购管理成本+存储成本。
(二)控制物资采购成本的意义
当今企业面临日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的情况，控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。根据杠杆作用，一般认为，1％的采购成本降低，可以使企业利润有5％～10％的提高，有的更高。WWW.133229.COM尤其在采购资金占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本既是企业“第二利润源泉”，也是实现第一利润的坚实基础。如何降低成本是企业首先要解决的问题。现代企业采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资，它通过采用科学有效的管理方法，合理安排购进物资及适量的调节库存。从而最大化地降低采购成本。降低采购成本，是采购人员提供企业附加值最直接的方式。
二、和平公司控制物资采购成本的方法
和平铝业有限公司(简称和平公司)成立于1989年，前身是和平铝厂，一家国有企业，地处京东经济技术开发区，经过近20年的发展，现已成为以铝型材生产加工为主，幕墙门窗工程设计施工、建筑材料经营销售为辅的大型铝业公司。公司总占地20万平米，注册资金15 000万元。固定资产总投资超过20 000万元。公司配置铝型材挤压生产线20条，智能控制全自动阳极氧化、着色和电泳涂漆生产线2条，瑞士gema、英国依路达和德国wagner喷涂生产线6条。台湾技术隔热型材复合生产线8条，幕墙、门窗加工生产车间4个。主导产品有阳极氧化、着色、电泳涂漆、粉末喷涂、氟碳喷涂、断桥隔热等几大类。年产高档建筑铝材50 000吨、工业型材6 000吨。
近几年。和平公司学习借鉴亚星集团比价采购管理的成熟经验。结合本公司实际，努力探索，形成了一套独特的控制物资采购成本的管理方式。供读者借鉴。
(一)管理制度化——建立完善的采购制度，是做好采购成本控制的基础工作
如果采购工作无章可依，就会给采购人员提供暗箱操作的温床。为此公司供应部制定了《采购供应决策制度》、《比价采购制度》、《质量管理制度》等相关的采购制度，对采购价格、采购方式、质量检验等作出具体规定。从制度上杜绝了暗箱操作行为的发生，保证了降低采购成本的顺利实现。
1 制定比价采购制度。采购价格是构成采购成本的主体，比价采购是降低采购价格的基本手段之一。比价采购制度就是在采购环节上，采用“价格比较”，对采购的全过程进行动态监控。力争在满足本企业质量需求的前提下实现低成本采购制度。也可以说。比价采购制度就是把发生在工厂部所谓“神秘”的采购环节，纳入企业内部来进行监督控制；把采购管理中隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化，最大限度地堵塞企业物资和资金管理中的漏洞，以求实现企业最大的经济效益。它同过去所说的“货比三家”有着本质上的区别。“货比三家”仅仅是一种小范围内发生的孤立的商业行为。可以一个人去完成。而比价购销却是一套完整的管理体系。它有科学的价格决策机制，有规范的操作方法制度。有严格的检验监督保证。
为加强比价采购的力度，和平铝业公司制定的《比价采购制度》规定：除在国内确定找不到第三家以外供货单位外。都要确定三家以上的供应商。由于认真执行了《比价采购制度》，所以现在该公司采购的商品除几种特殊的物质以外，有三家以上供应商的占有率已达99％以上，使采购成本有了明显的下降。例如：公司生产需要预订四件9cr2mo材质的工作辊。每件重8.2吨。为了采购到质量合格、价格合理的工作辊，公司计划员进行了深入的市场调查，寻找多家供应商，以牵制已形成稳定供求关系的老供方的价格变化。公司同每个客户反复协商。取得资料如采购工作辊市场调查表，经分析，上海重型机器公司为公司的老供应商，产品质量可靠，但价格上始终谈不下来。经过多家比价，迫使上海重型机器公司从价格上作出了让步。最后公司选择了价廉质优的上海重型机器公司工作辊，仅此一项为公司节约采购成本13.12万元(表1：采购工作棍市场调查表)。
2 制定费用审批制度。采购经费和仓库经费是采购成本的另一个重要的组成部分，这两项费用的高低直接影响采购成本的高低。为降低采购费用，公司供应部加强了对用工、用车的管理审批制度。在用车方面。由过去的一个采购员用一台车。变为几个顺路的采购员共用一台车；在价格、质量相同的前提下，实施就近采购，以节约运杂费开支降低采购经费。另外还规定了必须用公司内部几个单位的车。既做到了公司各单位之间的互利合作，又控制了资金外流。在用工方面，由各仓库主任均有用工权，变为用工必须由主管仓库的正、副主任审批，使私自用工的现象得到了控制，节约了仓库经费，降低了储存成本。除此之外。公司还对其他采购经费通过经济承包责任制的方式加以控制，降低了采购费用。
通过以上制度的建立、健全和不断完善，公司采购成本管理形成了制度化，为降低采购成本做好了基础工作。
(二)控制网络化——实施网络管理，是控制采购成本的重要监控措施
采购工作涉及面广，如果处理不好各方面的关系，相互扯皮，不但影响工作效率。而且增加采购成本。为此公司对物资材料采购建立了服务、审核、控制、监督考核的配套体系。相关部门各负其责，相互协调，相互制约。形成了一个控制采购成本的管理监督网络。
1 供应部内部实行发票审核登记办法。为加强对材料采购监控力度。防止制度软化现象，供应部设置两人专门负责辅助材料和备品备件的采购登记管理工作，对每一次采购均逐项登记采购材料的单位、规格型号、单价等，并把计划价格和现行价格作出比较，检查材料采购价格是否过高等问题。通过审核登记，将可能出现的损失控制在萌芽状态，从内部管理上控制了采购成本过高的现象。
2 财务部在负责筹集采购资金的同时加强材料采购的付款管理。由于采购直接体现企业现金流出的增加。因此材料采购与现金结合得非常紧密，如何既降低采购成本、又减少现金流出是一个难题。为了解决这个难题，和平公司一方面认真把住资金支付关。另一方面采用多种支付方式进行管理。在资金支付上，做到每笔资金支付都要有采购部门办理的经有关领导签字的用款手续，无相关手续的拒付；5万元以上的必须由总经理审批，未经总经理审批的拒付；对不符合合同条款的货款，坚决拒付。在付款方式上，做到能赊购的尽量延迟付款；对不能赊购、金额又较大的材料，用商业承兑汇票和银行承兑汇票支付，以推迟付款期；对交款提货、价格上又有很大优势的材料采用支票结算等。通过采用多种付款方式，既降低了采购成本。又使资金紧张的问题得以缓解。减少了资金占用。加速了资金周转。
3 设置材料科加强材料会计核算工作。该公司设置材料科详细核算材料的计划价、实际价、材料差异、运杂费等采购成本-以加大材料采购的监控力度。由于近年来材料市场价与计划价相差很大，有的材料价格大幅度上升，有的材料价格略有下降，因此2006年末材料科对计划价格重新进行了调整，如部分材料计划价格简表(表2)。
调整之后，计划价格与实际市场价格接近。通过计划价格的调整和材料采购核算工作的加强，既有利于企业考核采购部门的业绩，调动其积极性，促使其降低采购成本、节约开支；也有利于财务部门制定考核标准，分析采购成本升降的原因，为领导决策提供有用财务信息。材料核算与公司员工绩效考核制度紧密结合，取得了较好的成效。
(三)运作程序化——严格按程序采购，是控制采购成本的关键
采购过程是控制材料成本的关键。只有堵住材料采购过程的漏洞。才能进一步降低采购成本。为此公司将物资材料采购过程分为计划、调研、招标、检验四个阶段，并严格按程序操作。
第一，采购程序公开化。公司规定。采购材料必须由生产部门提供生产需要的材料计划，无计划的材料一律不允许采购，杜绝多余的采购，控制了采购数量，从而控制了采购成本。根据生产用料计划，供应部须进行市场调研，必要的要到实地考察，选择供应商。对有些大宗材料，还试行了招标的采购办法。材料进公司后。由使用车间进行检验实行质量否决制，不合格的材料一律要求退货，并且追究当事人的责任。通过运作程序公开化，使采购质量、价格均有了可控性。
第二，采购过程参与人员多极化。过去采购由具体业务员说了算，使暗箱操作有了可乘之机。为了堵上这个漏洞，公司规定每次采购必须由科长、计划员、采购员等三人以上的决策。由过去采购员不在别人决不能代办，变为谁不在其他人都可以代办，进一步加大了运作程序化的力度，把住了采购过程控制关。
(四)信息多元化——全面准确的信息。是掌握可降空间的手段
在信息时代，竞争取胜还要靠及时准确的信息，材料采购也同样需要有及时准确的信息。为此供应部建立了信息资料库，将全面质量管理通过了iso9000认证的企业资料编辑成册。及时掌握他们的报价、供货能力、质量、信誉及资金实力情况。另一方面，对一些专用物资，通过各种方式掌握其制造成本，了解可降价的空间。通过这些信息准备，既为降低材料价格的谈判争取到主动权，又不至于在谈判中把供应商遇到赔钱的地步，使双方均能从中获利，加强了双方的友好合作。
通过以上的管理手段，使公司采购成本得到了有效的控制：2006年降低采购成本660万元。2007年又降低采购成本750万元；辅助材料和备品备件的吨消耗由2005年每吨1 458元降到了现在的每吨1100元。为公司“二次创业”作出了贡献。
家装辅材采购工作计划篇9
建设规模：
产品类型：
项目选址：
主要装置：
二、工程赶工工期目标
于2019年8月10日完成项目一期装置中交
三、工程赶工工期目标
基于现施工进度下的属于土建工作、全部安装工作、调试试车工作
四、工程赶工措施
共计8大项，并分19小项
措施类型
内容
责任人/部门
需求资源
计划调整
整理信息、组织讨论，以一期8月10日进行装置中交为目标进行论证后升版出项目四级进度计划。
项目组/施工单位
由各施工单位消化图纸及核对工作量后提供四级进度计划，项目组进行汇编
对关键路径上的辅房建设编辑专题计划，在土建及安装单位消化图纸内容、核准工作量后，将土建及安装单位召集共同进行计划制定并细化辅房建设作业任务。
项目组/施工单位
辅房施工图纸正式出图且安装单位定标入场
要求施工单位就钢筋、模板、水泥、砂石等及早联系，据实际情况调整各项材料计划表，按计划分批进场，适应施工进度的需要，并根据计划落实各种工程材料、成品、半成品等材料货源。
同时，根据对工作量的分解，适量增加人员机具
施工单位
/
技术措施
图纸下发后第一时间组织工程技术人员及施工单位班组长熟悉施工图纸，优化施工方案，为快速施工创造条件；制定各分部分项工程施工工艺及技术、质量保障措施，提前做好一切施工技术准备，从而保证严格按审定的进度计划实施
项目组/施工单位
/
经济措施
增加措施费的投入并对安装承包商制定节点奖励，以奖励的机制刺激承包商工作积极性，缩小安装施工周期。（具体节点需双方计划升版后定）
项目组
措施费（节点奖励）
认真做好业主赶工需要宣传，营造现场赶工气氛。同时，做好工人的思想工作，对加班工人给予相应经济补贴，使工人有一个自愿、主动、乐意进行加班工作的工作氛围
宣传标语费用，工人加班补贴
组织协调措施
建立进度控制工作制度。在施工中定期检查、随时监控施工过程的信息，实现连续、动态的全过程进度目标控制，对照计划，分析进度执行情况
项目组
专业工程师及管理团队配置达标
坚持例会制度，针对施工中的问题研讨处理方案措施，找出问题根源，提出调整措施，减少窝工，提高工效
将一些工作合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作合并，与施工单位一起研究，通过局部调整实施过程和人力、物力的分配，达到缩短工期的目的
加强各参建单位之间的协调、配合及工序交接管理，针对交叉作业多的情况，施工中统筹安排，合理安排工序之间的流水和搭接
组织各专业人员对可施工方案进行优化讨论，汇总哪些工序可进行优化缩短工期，在判断可行性后进行方案的落地实施
安全措施
雨季对现场施工的影响较大，而为了赶工，不可避免的存在雨季施工的情况，故提出以下措施：
（1）在施工现场搭设防雨棚、防雨布等设施，增加安全设施，确保施工安全进行；
（2）增加雨天员工个人防护用具的配备；
（3）加强对雨季的预测防范工作，加大雨季施工的安全、质量保证措施；
项目组
搭设防雨棚、购买防雨布、购买员工个人防护用具的费用增加；
人员措施
增配专业人员一则为了提供更多技术上的支持解决各类问题，支持技术措施的实施；二则为加强管理制度，以在如此紧张的工期下保持高效的施工组织。（现华金项目人员配置不足，且已配置人员还存在兼职其他项目的情况）
各专业人员的招聘或由工程中心进行人力资源调配
项目组安全及质量管理人员需增配至少各一至两人（两班倒制度下连续高强度作业，造成安全及质量隐患的增加，为保持监管力度）
设备、材料保证措施
项目组根据实际安装工作的安排，将设备、材料需求时间报采购中心，由采购中心与厂家了解制造进度及是否能满足需求时间后反馈项目组，以清查漏项及可能存在的差异，以便后续统筹安排（部分还未进行采购的物资需由采购业务员根据经验判断采购周期，提前与项目组做沟通）
项目组/采购中心
未进行采购且判断出无法满足需求的部分，需考虑是否由双方共同商议特事特办，简化华金项目采购流程
仓库增加及设备集中到货压力造成人员紧张，需进行增配（设备从4月初开始集中到货，现场仓库管理人员将面临极大的收货、点货、检验工作量）
项目组
仓储人员招聘或增加临时工数量
加强对雨季施工的抵御能力
充分利用天气预报，做好应付暴风雨等灾害性天气的准备
项目组
/
各参建单位抓住晴好天气，加大投入并确保阴雨天气也能正常施工或就重点区域进行施工。同时，项目组将要求施工单位做好后勤保障工作，现场采取搭设雨棚，雨来躲避，雨后继续干活，灵活施工抢工期
项目组/施工单位
搭设雨棚涉及到费用增加
家装辅材采购工作计划篇10
在工程进度管理前期，必须认真细致地研究合同文件，项目合同文件是项目执行的法律，必须认真研读。所有的工程合同（含EPC）以及一些补充协议等文件中都规定了项目的工期及进度要求。例如沙特水泥厂EPC合同中规定何时点火出熟料，何时完成达标达产和总体的设计、采购、施工和安装的开始时间、结束时间，以及一些主要的工艺生产车间的投料试运转的时间等，这是工程项目建设的进度目标，也是工程进度管理与控制的核心。
随着项目进展，需对项目进度进行管理与控制，即可根据水泥生产工艺来确定，从原料生产，再到生料制备，最终到点火出熟料。在进行原料生产过程中，还要考虑供水、供气、供电、中控化验室等辅助车间的同时使用，以及不同的项目进展的因素可能不同。如沙特项目与国内项目在人员派遣、材料采购、机加工能力和海运清关等因素对项目进展的影响有很大的差异，所以这就要求我们因地而宜，充分研究沙特当地的规定，做好各分项工作的进度管理与控制，以及工程总进度的管理与控制，并在保证质量的前进下，做好一个子项、分子项，只有这样才能避免工程翻修或返工，保证工程进度。
设备和材料的采购管理好坏与否，直接关系到项目的成本，也是EPC工程实施过程中的重要环节。所以根据这一原则，在沙特工程和EPC投入运行中，对生产线设备的配置要很清楚，要在合理的成本和设备制造周期内将优质的设备材料成功采购进场并交付安装，满足安装进度要求。
对于现场施工所用的大宗材料（如钢筋、电缆等）可以先根据生产线的配置情况以及以往同类型生产线用量在施工图出来之前预估其所需的规格和数量，再根据材料市场供应的行情提前或推迟采购，以有效的控制成本，并在主合同签订的同时，还要利用工艺流程图（草图）和结构特征图（草图）及进度计划表，进行项目所需的计划机具的预算和计划。如沙特SCC项目，通过结构特征图，就计算出窑尾预热器施工需模板20000㎡、钢筋1000t、混凝土10000m3、脚手架500t。这样就做到了设备和材料采购用量清楚、合理、通用。
与此同时，我们还要加强对设备、材料的采购进度跟踪控制，有效地控制产品质量、交货期、成本、保证整个工程的顺利进行，并由此降低业主及总承包商的系统风险。当然，如果在价格合理的情况下，设备和材料能实现当地化最好。
家装辅材采购工作计划篇11
1、组织办公室建立；成立了队部、电缆班、照明班、调试班；
2、组织工机器具、办公用品、车辆、后勤规划、采购计划；
3、组织模型图、正式图纸会审，提出对图纸的意见，参与讨论；
4、组织工程量统计，主材、辅材备料计划审核；
5、组织编制安全管理规划；
6、根据项目工程规划要求，规划并参与个人施工资质的报审和培训；7、与总公司对接，理顺各类管理程序；
8、经营管理的规划、控制；
9、调试分包合同谈判，当地劳务分包合同谈判和签订，机具分包合同谈判和签订，脚手架分包谈判；
10、组织施工规范、英语学习，组织现场工作开展电缆埋管、桥架安装、变电站变压器安装；
11、组织分析该项目工程的风险，专业公司的短板和优势，分析管控预防风险的办法
二、设计方面
科威特项目由LIMAK公司提供一次设计BIM模型（KDB图），含土建结构、机务安装模型，再由我们公司EP分包设计完成我们公司施工范围的二次BIM模型，报LIMAK批准后，从二次BIM模型导出图纸打印出来报批后作为施工图纸，由于LIMAK提供的一次KDB模型不细致，造成施工图纸与现场很多不符，无法安装，具体体现在以下几个方面：
1、施工图纸没有开出具体的主材、辅材料量，只有总的主材BOQ量，没有辅材量，专业公司根据BIM模型和结合现场完善设计方案并取得设计、LIMAK、项目部批准后，并计算出各分项工程的主材量，辅材量，施工后提交EP设计完善BIM模型，最后完善竣工图，为此，专业公司派专人配合EP，完善BIM模型设计；
2、施工图不像国内有详细的安装图，具体的安装方案只能按照安装规范ITP和安装经验完成，先样板施工待LIMAK、监理验收合格后按样板施工；
3、由于LIMAK的一次设计提供的KDB模型不细，造成施工图纸标高、尺寸、机务碰撞不能施工，给专业公司现场设计施工方案比国内提出了更高要求。
4、专业公司进场后提出了中压电缆井优化设计方案，之前设计302个电缆井、优化后152个电缆井，变电站接地铜排链接方式设计采用放热焊链接，建议采用螺丝压接，得到采纳，安装方式成本节约。
二、施工规范学习、现场施工工作的开展：
本项目工程施工规范要满足于limak的ITP,科威特水利部相关的施工规范（国内的强条），由于科威特进场属于盐碱地，和国内采用的材料施工工艺完全不同。成品保护要求很严格，安装好的设备必须防火布进行保护，桥架安装好后也需要包装保护。
1、如电缆埋管如图所示。设计图纸只设计直线管图，现场弯头，固定方式及辅材没有设计，只能专业公司根据ITP进行备料（满足lmak材料报批单）和现场设计固定方式和施工。其他工序也如此，和国内工程相比，工程准备、ITP规范学习需要我们更多、细心的准备。同时磨光机使用要有培训记律，磨光机、切割机打磨、切割要有培训合格监火人专门监督等。再如变电站变压器安装，科威特项目是把土建工序全部完成后才交与安装，地坪环氧树脂已安装完成，安装变压器时屋内没有吊点，不能破坏地坪，对于7.5T变压器安装方案提出了更高要求，如果按照国内安装方案完全不能满足，这需要专业公司的安装方案必须细致，精准计算，安装前反复推演，精心准备。
队部对每道施工工序规范组织学习、现场观摩，认真准备。每一次现场施工的开始，作为负责人的我都小心翼翼，担心施工规范和工艺不能满足要求，已经开始的变电站的埋管工作，桥架安装、变压器安装、接地安装、开关站消防管安装从开始适应到监理、lmak电气工程经理的赞许。
接下来GIS、电缆敷设及接线、中压开关柜、暖通，消防等工作开始，队部已经对相关的ITP（施工规范）、IRF（验收内容）、IPC（经营结算）认真组织学习，并到现场观摩。
国外施工必须熟悉相应的施工规范，在施工过程中必须按规范施工，样板开路，现场先施工一小部分，让监理验收合格，方可继续施工，施工一部分验收验部分，结算部分，值得国内项目管理推广（国内按照月结算或进度结算，质量是按照验评单位分项工程验收，这样造成工程款支付和工程验收两张皮现象），国外对工程完工缺陷，资金支付收都能有效控制，建议公司国内工程项目推广。
三、主要工程量的统计
科威特项目进场前，由于项目提交的资料很多图纸没有出来，只是到现场勘察进行估计的，目前统计的工程量大大超出预期，高压电缆埋管97公里，高压电缆穿管敷设50公里，高压电缆保护井147个；低压电缆埋管100公里，低压电缆穿管敷设70公里，低压电缆保护井172个；电缆桥架2000米；接地铜排10公里，接地井188个；低压2000KVA变压器84台，1000KVA变压器4台；高压盘柜300面，低压盘柜70面；25台柴油发电机配合安装，中央电池系统、照明、通信、暖通，给排水图纸没有预设计，无法统计工程量，开关站、变电站调试。
四、经营管理控制
专业公司进场后严格按照公司责任成本进行管理，结合项目管理规定，理顺项目管理成本规范、有序进行审核、支付、对外、对内进行结算，对内成本归结，现场成本控制亮点如下：
A、专业公司进场后，变电站的埋管工作都是在高温50度左右环境中，都是职工进行施工，没有外聘施工人员，节约很多成本；白天天气热不能外面工作，队部就组织规范学习，晚上让翻译辅导英语学习，已达到现场初步交流的水平；
B、车辆采购，办公室成立、耗材采购、工机器具采购计划队部开会反复讨论，结合现场需要，对现场施工进行观摩提交采购计划；
C、调试分包谈判：专业公司进场前，项目经营部谈判预计350万人民币，专业公司进场后，仔细研讨科威特试验规范，统计调试工程量，调试设备的统计，调试人员及时间的成本计算，经过三个星期的精心准备，与调试公司谈判两天，已形成技术协议，商务协议，初步合同提交项目部审核；
D、专业公司承包合同是按工程前期BOQ的工程总量报价，为了过程结算，组织对各项单元工程进行单价计价，总价不超过总包价格，单价计价已编制完成报项目经营审核，这对国外工程成本过程控制提供预算，为以后国外项目施工编制预算和投标报价打好基础；
E、经营的担忧：专业公司与公司签订的总包合同，工程初期报价很多图纸没有出来，和我们预想的工程量差距大，如变电站的变压器88台，初期预计飞机场项目变压器不会超过20台，电缆井初期项目估算128个，现在高压电缆井147个，低压电缆井172个，经过现场成本核算，单个电缆井都超出预期报价，电缆埋管工程初期项目估算5公里，现在高低压电缆埋管200公里，加之成品保护大大超出我们的预估。
工程进场前，项目要求2019.12开关站带电，但到11.4号开关站还未动工，变电站要求明年5月份带电移交，现在工作面只有变电站埋管，变电站埋管工作一个月只能开展15天工作，只能职工边开展技术工作边现场工作，如果招聘当地劳务人员必须算满勤，进场已经4个多月，无法打开工作面，国外项目工期拖延，很多成本无法节省，如住宿、生活、飞签、补助、奖金，造成专业公司经营压力陡增。
F、经营管理的控制措施，职工飞签队部要求早上去迪拜晚上飞回来，减少住宿费用（项目职工都是两天），项目要求队部必须招聘外籍安全员，但工作不饱满，队部把司机退掉，安全员兼职司机。
四、用工特点
1、科威特项目劳工主要是印度，巴基斯坦、非洲劳工，工人技术水平低，工作效率差（三个劳工相当于国内一个效率），语言不标准，印度英语、非洲英语、土耳其语，沟通特别困难；
2、工人不加班工资水平和国内差不多；
3、科威特工人必须遵守科威特劳工法律，每天工作8小时，正常加班1.25倍工资，星期五加班1.5倍工资，法定假日加班2倍工资，和国内完全不同；
4、国内过来的劳务用工科威特当地每个月需要飞签，同时每个月飞签时间不等，有时需要7到8天，近期还不能办理签证；
5、国外劳工不能独立成组工作，必须班长、技术员、职工亲自带组才能开展工作，今年工作面多、大，建议公司多派遣职工和新分大学生到科威特工作（住宿不需要另外投入、加班不需要考虑）。
五、个人心得体会
1、海外项目施工从开工准备不能完全参照国内，如工机器具、人员资质， 施工方案、施工规范必须符合监理要求。
2、现场施工必须按照规范施工，一定不要怀着出工程质量问题用沟通处理方式的态度，必须实实在在做好每步工作。
3、海外施工档案管理尤其重要，施工的每个环节必须有依据，规范，现场大的安全文明没有国内好，但每个施工安全环节控制严格。
4、海外项目用工方式不能用国内用工管理模式，国内用工班组安排了工作都知道怎么去开展工作，国外用工班组必须准备充分，班长、技术员必须到现场指导、监督工作，不然效率大大降低。
5、国外用工尽量减少加班模式，因国外加班工资不一样，或者采用两班倒方式，管理人员综合能力要求强。
六、工程目标
工程工期达到项目要求，工程质量每次验收达到一次性验收合格，开关站电气设备安装争取达到业主、监理的好评和奖励。
七、工程风险和担忧
A、LIMAK移交工土建作面延误，造成现场工期拖延，专业公司窝工无法承担相应的费用，海外项目的电气设备、材料采购工期过长，limak工作面移交给我们公司，没有设备、材料安装，工期达不到limak要求，造成Limak罚款，同时造成专业公司窝工。
B、施工规范达不到监理、limak要求，造成大面积返工，造成公司被罚款，重复发生施工成本。
C、现场安全管理不到位，造成安全事故。
家装辅材采购工作计划篇12
炼油企业的停工大检修，是指在生产装置及配套系统在运行过程中存在影响生产正常运行的问题，这些问题只有在停工后才能进行检查、修复和处理。一般称停工大检修为常规检修。大检修改造项目，是指在大检修期间对炼油装置的工艺、设备、管道及仪电等系统进行完善和改造，以达到提高生产能力、优化产品结构、提高产品质量的目的，改造完成后形成固定资产。大检修改造项目涉及到近二十套生产装置和系统配套，是一个系统工程，具有以下特点：
1.1 项目群管理
大检修改造项目实际上是由60多个大小不同的项目组成的项目群。项目群是指经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益和控制的一组相互联系的项目。项目群中的项目需要共享组织的资源，需要进行项目之间的资源调配。项目群管理（Program Management）是指为了实现组织的战略目标和利益，而对一组项目（项目群）进行的统一协调管理。项目群管理对项目经理要求比单个项目管理要求更高，不仅要求是项目管理方面的专家，具有很强的领导、组织协调能力，而且要掌握项目群管理的技能。同时对建设单位的管理提出了更高的要求。
1.2 工期短
按照正常的建设程序，大检修改造项目正常施工工期应为5个月。但为了应对市场竞争，完成企业经营管理目标，经公司经理办公会议决定并报总部批准，生产停工计划安排大检修改造项目工期为50天。在这么短的时间内要完成这样巨大的工程量在分公司40多年的检修历史上从来没有过，这对于建设单位尤其是具体负责工程管理部门来说是一个极为严峻的考验。
1.3 质量要求高
一是技术质量要求高，大多数项目都是高温高压、易燃易爆，最高设计压力达到16Mpa，最高设计温度达到1100℃。不锈钢管、合金钢管多，焊接工艺复杂，对作业人员技术素质要求很高。二是原检修周期为1年，生产装置改扩建后检修周期改为3年，这一次的提出了4年一次检修的更高目标，对设计质量、设备材料质量、施工质量提出了更高要求。
根据以上情况分析，大检修改造项目进度管理是管理的重点和难点。因此，只有有效地应用总体统筹控制计划的思想、理论和方法，对大检修改造项目的设计、采购、施工进度以及施工与生产之间的协调等方面进行统筹管理，明确各自的目标、责任，系统地整合各种资源，才能在计划要求的期限内完成项目建设，实现总进度目标。
本文介绍的就是引入项目总体统筹计划的思想、理论和方法，对大检修改造项目的进度进行统筹管理，优化项目计划的一次有益尝试，最终实现了目标的成功范例。
2 项目概述
2.1 项目组成及投资
大检修改造项目由大小共61个项目组成，计划总投资4.6亿元，涉及到近20台套炼油及化工装置和储运、动力、水务等辅助系统，建设范围遍布整个生产厂区。大检修改造项目组成及内容如表1所示。
2.2 项目总进度目标
根据公司生产经营计划的目标要求，项目建设总工期为50天。
3 项目现状分析
根据项目总进度目标，通过对设计情况、物资采购情况进行摸底，对施工难点、风险等进行分析，为制订总进度计划统筹创造条件。
3.1 设计情况
按照项目建设要求，制订了设计工作计划。在生产装置停工前7个月，提交了长周期设备材料订货资料；停工前3个月提交了短周期设备及主要材料订货资料；停工前1个月提交了除保温、油漆等辅材外的所有订货资料或图纸；停工前提交了除部分设计采购总承包外的所有施工图。设计图纸基本满足施工需要。
3.2 物资采购情况
按照正常的物资采购流程和制造周期，一般要5到10个月，但因时间紧，所有物资采购时间均压缩一半。物资订货主要分为四个阶段：第一阶段，主要是长周期设备材料订货；第二阶段，主要是短周期设备、管材、电气仪表设备订货；第三阶段，主要是钢材、电仪材料订货；第四阶段，主要是保温、衬里、油漆等辅助材料订货。物资交货主要分三阶段：第一阶段，在生产装置未停工前施工的设备材料交货；第二阶段，动静设备、管线、管件、钢材、电仪设备材料交货；第三阶段，部分长周期设备材料要待生产装置停工后才能到货。预计设备材料到货会对管道预制和安装工程造成较大影响，也是决定总进度目标能否实现的关键因素。
3.3 项目难点分析
（1）施工作业危险性因素多。一是地下隐蔽工程多，主要包括设备管架基础、地下管线、接地等，全部在现有生产设施内，有的生产设施有40多年的历史，经过了多次改造，资料不全，地下情况不明。二是拆除作业、高空作业、动火作业多，经过处理的设备管道内可能残存易燃、有毒介质。三是为了抢进度，部分工程需要在生产装置及系统停工前实施，生产与施工同时进行，对施工安全管理要求很高。
（2）工地分散，作业面狭窄。大检修改造项目涉及到近二十套生产装置和系统配套，几乎遍布全厂生产区域，给施工组织和协调带来很大困难；相对于单个项目来说，只能在有限的区域内施工，作业面狭窄，不便于吊装作业；改造项目与常规检修相互交织一起，影响吊装作业和施工车辆的通行。
（3）施工期间正值南方梅雨季节。每年3、4、5月份正是南方梅雨季节，按照历年天气情况统计，在此季节下雨天数为总天数的30%至40%。影响高空作业和焊接作业。
3.4 施工进度风险分析
影响总进度目标实现的主要风险因素，可归纳为：设计风险、物资供应风险、施工组织风险、施工环境风险。施工进度风险分析如表2所示。
4 总体统筹进度计划的制订
大型工程项目的总体统筹计划是加强工程建设管理和有效实施“五大控制”的一种科学方法，按照工程项目的特点，在借鉴工程建设管理实践经验和坚持建设程序的基础上，运用统筹法和网络分析以及目标管理等现代管理方法，对整个建设工作做出全面部署，是实现项目建设总目标的有效措施之一。对于项目群的工程管理，总体统筹计划的重要性和实践性尤为突出。大检修改造项目属于项目群，这里主要采用总体统筹计划的思想和方法对施工进度及相关的设计、采购进度进行总体统筹部署，最终实现项目的总进度目标。
4.1 成立组织机构
为保证总进度目标的实现，成立了公司主管领导担任指挥长、主管生产领导及副总工程师担任副指挥长的大检修指挥部。指挥部下设11个职能组、6个工区，每个工区下设2到4个片区。职能组设组长1名，副组长1至2名，成员主要由职能部门、作业部、质量监督等人员组成，主要职责是专业管理。工区设工区长1名，片区设片区长1名，成员主要由作业部、职能部门人员组成，主要职能是组织协调。机构中大多成员同时兼职职能组、工区或片区。片区直属工区管理，工区对主管副指挥长负责，其专业管理成员同时对自己所属职能组负责；职能组亦如此。本项目组织机构如图1所示。
4.2 总体统筹进度计划的编制
通过对项目设计、物资采购情况摸底，项目难点、进度风险的分析，施工现场实际情况的勘察，编制总体统筹进度计划。主要内容包括：
项目概况。包括项目明细、计划投资、主要建设内容、项目特点难点、进度风险等。
进度目标。包括生产装置停工安排、改造项目（项目群）总进度目标、设计工作安排及进度计划、物资采购工作安排及进度计划等。
工程发包。包括发包方式（招标、直接发包）、招标工作安排、合同管理工作安排等。
施工组织准备。包括承包商和监理组织机构建立及申报、施工力量落实、机具计划、施工方案和监理规划编制审查安排、施工图会审和设计交底安排、二级进度计划编制安排。
报建、质量报监、开工报告工作安排。包括规划报建、消防报建、质量报监、开工报告等工作安排。
总进度计划。包括总进度计划（一级进度计划）、主要控制点编制、审查。
根据总进度计划分析，大检修改造项目关键线路有三条，分别是：
第1条：1#催化脱硫脱硝项目的旧余热锅炉拆除、新余热锅炉安装。
第2条：3#催化完善改造项目的汽包、外取热器的安装。
第3条：240万吨/年柴油加氢装置完善改造换热流程调整的换热器及管道安装。
5 进度控制措施与效果
5.1 进度控制措施
进度控制除常规的措施外，采取了一下特殊的措施。
（1）按项目成立设计前期工作小组。每个项目确定一名负责人，主要负责方案确定、审查、设计文件交付联络催交等工作。
（2）简化物资订货及交货流程。在制度允许的范围内简化审批程序，缩短订货时间；选择实力强、守信用的供应商；设备材料直接送到现场。
（3）创造条件，在停工前开始施工。经过现场踏勘，只要安全及防护措施到位，部分项目可在装置停工前组织施工。
（4）将非大检修工地人员调配至检修工地。在施工高峰期，为了保证各控制点的实现，将大检修改造之外工地的施工力量全部调配至检修工地。
（5）优化调整设计方案。对于严重影响施工进度的设计，根据现场实际优化或调整原设计方案。例如1#催化余热锅炉基础原设计为承台上部基础重新浇注，改为植筋，增加抗拔试验，缩短工期15天；焦化装置改造空气预热器基础原设计为管桩，因现场条件限制，必须在装置停工后才能实施，改为人孔挖孔桩后，可在装置停工前施工，缩短工期12天。
（6）定期对施工进度执行情况测量、讲评、通报和考核。
（7）增加施工难度费用。施工难度大的，建设单位承诺给予施工难度费用。
5.2 进度控制的效果
长岭分公司大检修改造项目从2014年3月22日全面展开，到2014年5月10日全部交付生产，历时50天，实现了项目建设进度总目标，创造了分公司大检修改造项目建设规模、建设进度新的里程碑。
通过大检修改造项目的建设总体进度的统筹和进度控制等管理实践，企业各相关部门提升了项目进度管理的水平，更进一步认识到统筹控制计划在项目管理中的重要作用。
6 不足及改进方向
（1）如何对总体统筹进度计划的优化和调整水平有待加强。计划制订出来后，不能根据变化了的情况及时优化或者调整进度计划，降低了计划对施工的指导作用。变是绝对的，不变是相对的，计划只有及时优化和调整，才能进一步提高计划的权威性，取得更大的效果。
（2）总体统筹计划理论和方法在设计阶段和采购工作中，应用效果有待提高。设计和物资供应工作是施工进度安排和实现的前提条件，但是在大检修改造项目管理者对上述两项工作的统筹管理不够。
7 结语
大检修改造项目虽然可采用项目管理的模式，但它具有独自的特点。例如，总进度目标不是基于项目建设的各种因素和条件确定的，而是根据企业的经营目标提出的，统筹计划需按照事先确定的总目标进行论证、配置各种资源和统筹。因此本次管理中积累的经验对以后大检修以致其它事项的管理具有重要意义。
参考文献：
家装辅材采购工作计划篇13
近几年来由于国内经济的持续增长，原材料在逐年上涨，材料采购成本也呈逐年递增的趋势，成本的上涨不但压缩了企业的利润空间，同时也拉高了企业成本。企业要想实现既定的利润目标，就必须对材料的采购成本进行更细化的管理，以达到降低材料采购成本的目的。
第二章 文献综述
1. 装修材料
在建筑物中使用的材料统称为建筑材料，建筑材料包括的范围很广，可分为结构材料、防水材料、装饰材料和某些专用材料。其中，装修各类土木建筑物以提高其使用功能和美观，保护主体结构在各种环境因素下的稳定性和耐久性的建筑材料及其制品，称为装修材料。装饰材料包括各种涂料、油漆、陶瓷、玻璃、石材、金属板、饰面板类、墙纸、织物等，每类材料又可细分为各种规格型号以及同类材料因用途不同而又衍生出不同的产品。不仅如此，由于装饰工程涉及的专业工程多（如水、电、消防、空调、弱电、安防等），故材料也因此各不相同。装修材料按照用途分为地面装饰材料、天花装饰材料以及内外墙面装饰材料。
一般来说，装饰材料分成主要材料和辅助材料。主要材料一般指装饰面层材料，如石材（天然石材和人造石）、地毯、瓷砖、金属板、饰面板、玻璃、油漆等，辅助材料一般指水泥、砂、夹板、龙骨、管件、五金配件等，在市场上非常容易购得，且表面差别特征不明显。
材料贯穿整个建设项目，建筑工程成本的50%-70%都是材料，很多工程质量的问题无一不与材料有关，如何采购材料、如何使用以及如何减低成本都与企业的经济效益直接挂钩。
2. 材料价格
材料价格是指材料从其来源地到达施工工地仓库后出库的综合平均价格，材料价格一般由由材料原价（或供应价格）、材料运输费、运输损耗费以及采购保管费组成。
材料基价=[（供应价格+运杂费）×（1+运输损耗率（%））]×（1+采购及保管费率（%））
材料原价：指材料出厂价，进口材料指抵岸价，材料的原价会因来源地、交货地、供货单位和生产厂家不同而不同。
材料运杂费：指材料来源地运至工地仓库或指定堆放地点所发生的全部费用，包括中转运输过程中所发生的调车、驳船费、装卸费、运输费及附加工作费等一切费用和过境过桥费用。
运输损耗费：指在材料运输装卸过程中不可避免的损耗。
采购及保管费：指材料供应部门在组织采购、供应和保管材料过程中所需的各项费用，包含采购费、仓储费、工地管理费和仓储损耗。
影响价格变动的因素有：
（1）市场供需变化，材料原价是材料价格中最基本的组成，市场供大于求价格就会下降；反之，价格就会上升。从而也就会影响材料价格的涨落。
（2）材料生产成本的变动直接带动材料价格的波动。
（3）流通环节的多少和材料供应体制也会影响材料价格。
（4）运输距离和运输方式的改变会影响材料运输费用的增减，从而也会影响材料的价格。
（5）国际市场行情会对进口材料价格产生影响。
3. 采购的定义
采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源， 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。是指个人或单位在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为自己的资源，为满足自身需要或保证生产、经营活动正常开展的一项经营活动。采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。分为战略采购和日常采购两部分。
采购是一个复杂的过程，不同行业和不同的企业因经营情况的不同，对采购的定义也不尽相同，采取的运作方式也不同。目前理论界分为两种采购：狭义的采购、广义的采购。
集中采购
集中采购的体系目前还不太完善，公司易与项目部的利益产生冲突，如果在采购的过程中因一个环节的问题没跟上，就会影响整体采购的效果，造成成本降低的幅度相当有限。而且集中采购的时间太长，需要确定的材料采购计划，然后询价、考察、选择供应商，在这过程中需要双方传递大量的信息，采购效率实在低下，因为每一项采购都要走一遍编制标书-邀请-考察、洽谈-开标、评标-签订合同的程序。
分散采购
分散采购是集中采购的完善和补充，有利于采购环节和存货、供料等环节的协调配合，有利于增强基层工作的责任心，是基层共工作富有弹性和成效，以集中采购相对应，分散采购是企业下属单位实施的满足自身生产经营需要的采购，分散采购。
传统的材料采购管理存在的问题
过去一直认为把重点放在如何与供应商进行商业交易的活动上，比较重视供应商的价格比较，质量和交货期都是通过事后把关的方法进行控制的，交易过程的重点放在价格的谈判上，然而传统的采购模式对目前的采购已不再适用，其中存在诸多问题。
（1）缺乏有效的沟通
（2）供需双方缺乏质量控制方面的合作
（3）企业采购流程的不合理性
组织结构模式
组织是管理的一项职能，一般认为组织有两个方面的含义：一是表现为组织形式，即按照一定的体制，对部门设置、层次划分及职责分工而构成的有机整体；二是表现为组织行为，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权利对所需资源进行合理配置。无论哪种含义，其目的都是处理好人与人、及人与事、物之间的关系。对同一工程项目来说，某一特定的项目环境采取不同的管理组织形式，对项目团队的工作效率会有不同的结果，积极、有效的管理组织形式将更加有利于调动项目团队成员的积极性，减少不必要的决策层次，从而提高项目团队的工作效率。
控制管理
控制可分为两大类，即主动控制和被动控制。由于控制的方式和方法不同，控制可分为多种类型，如按事物发展过程，可将控制分为事前控制、事中控制和事后控制；按照纠正措施或控制信息的来源，可分为前馈控制和后馈控制。
主动控制是一种对未来的控制，他可以尽最大可能改变已经成为事实的被动局面，从而使控制更为有效。
被动控制就是控制者从计划的实际输出中发现偏差，对偏差采取措施及时纠正的控制方式。它要求管理人员对计划的事实进行跟踪，对信息进行加工、整理、在传递给控制部门，是控制人员发现问题，找出偏差，需求并确定解决问题和纠正偏差的方案，然后再送回给计划实施系统付诸实施，被动控制实际上是在项目实施过程中，事后检查过程中发现问题及时处理的一种控制，因此仍为一种积极的控制，并且是十分重要的控制方式。
第三章 结 论
随着中国经济的高速发展，装饰企业面临日益激烈的竞争环境，材料采购作为影响整个工程项目造价的最重要因素，同企业经济效益的目标实现有着密切的关系。因此，材料采购成本的控制成为装饰工程中值的研究和探讨的问题，并提出相应解决办法和改进措施，总结如下几点：
1.该项目无论质量还是材料都采用高标准。在该项目中业主变更多，对材料确认的反复次数也比较多。大部分材料采购的周期都较长，施工进度总是不能按照目标计划顺利进行，因此采购计划也不能按部就班，要根据项目业主确认的实际情况进行不定期调整，然后在总采购计划的基础上进行总成本控制，强调采购计划的灵活性，同时加强主要材料的采购成本控制。
2.在材料的采购进度中实行动态控制，对在过程中发生偏差的要采取相应的措施及时改正，在材料质量方面运用PDCA循环理论对材料进行严格的入库检验，发现问题及时纠正保证材料质量。
