医院科室财务总结篇1
财务预算管理是医院管理的重要工具之一，是规划医院未来发展、医院各个科室考核、沟通协调以及实现资源配置的重要手段，是医院各个科室和项目绩效考核的基础，是优化人、财、物等资源向最关键科室配置最优的依据，是细化医院整体发展目标,为各科室确定具体可行的努力目标和共同遵守的行为规范，同时协调各个科室的行动，并使其保持一致，将医院的战略目标向预算责任人传达，同时也是控制医院经济活动的重要措施。
2医院预算管理存在的问题
2.1预算责任指标不能客观
反映医院各科室的实际状况医院财务预算的编制一般应以实际采集财务数据作为基础，适应医院的未来发展规模和发展目标的要求，兼顾“统筹兼顾、量入为出”的准则。预算需要医院各个科室对其在未来一个预算周期内所有的财务支出做出全面的预计，对科室的财务做全额编制，同时避免在预算过程中对科室的某一项或几项做出片面性预估，尽量是编制的预算数据接近实际消费数据，克服因预算数据失真而导致部分预算资金浪费，影响科室和医院财务预算的执行。而目前预算的编制确缺少更多人的参与，医院各个科室参加财务预算编制的仅有领导等几人，其他人员不知情或不了解，无法参与到预算编制中来，预算书的编制无法全面反映科室目前和将来发展所需资金的实际情况，很大程度上会导致预算编制出现片面性或浪费预算编制资金。
2.2预算执行过程中控制力较弱
医院领导以及财务管理部门对医院的现代化管理均非常重视，也认识到财务预算执行的重要性，但是由于受部分因素的影响如科室领导调配或科室重要领导的离岗等因素都会导致财务预算不能严格执行，不能按照预定计划实施。同时由于科室预算执行信息无法及时反馈会医院财务部门，导致医院财务部门不能及时对预算资金和预算执行程序进行相应调整，导致预算目标无法实现，从而进一步使得预算作用的发挥受到限制。
2.3预算的考核无法清晰的界定
执行主体的权、责、利医院财务预算为各个科室确定了具体可行的努力目标和共同遵守的行为规范，但是没有明确各个科室预算执行责任人对预算执行的权力、责任和应得到相关利益，缺乏将预算执行结果与科室主要领导绩效挂钩的措施，由于预算执行与医院各个科室缺少利益联系，同时由于缺少执行规范及预算执行的约束，导致预算执行结果与实际预期相差较大时，对应该承担的责任进行推诿或者寻找外部客观原因，使得医院对预算执行结果的考核流于形式，削弱了预算的执行力的约束力。
2.4医院财务预算针对外部环境分析不够
医院财务预算是医院未来一年财务执行的目标和依据，财务预算的制定和执行，除了需要调研医院内部各个医疗科室和后勤保障需求外，同时也需要调研社会对医疗长期发展的需求，需要将医院的近期发展目标与社会效益的长期发展目标相结合，医院财务预算的制定需要同时反映出医院的经济效益和社会效益，满足民众对医疗的长期发展需求。
2.5医院的财务预算公开化程度不够
财务预算的制定和执行方式一般是在财务部门和医院中层领导以及院级领导之间进行审阅，而外部人员包括医院内部基层医疗人员基本不了解，造成了广泛的基层医疗人员无法了解财务预算的目标和执行目标，无法针对现有医疗条件提出对预算的诉求。同时预算的公开程度不够，广大基层医疗人员无法对预算的专款专用有一个基本了解，无法对医院财务预算的执行情况进行有效的监督，一旦中间执行环节出现问题，也无法及时到相关部门反应，同时预算公开的信息不够也容易造成误解。
2.6医院预算的制定针对社会物价和汇率因素考虑不周
医院预算的制定一般是在年初或上一年的年尾根据医院的发展目标制定完毕，而随着社会经济和流通贸易的快速发展，汇率和物价对医院预算的制定是一个不可忽视的问题，医院采购的医疗设备和医疗器械除了国产的，还有部分是进口的，随着医用设备原材料的物价上涨和进口设备外汇汇率的变化，对医院预算的执行都将产生不可忽略的影响，甚至会导致部分预算制定的目标无法实现。
2.7医院财务预算编制的方法单一不灵活
目前医院进行年度预算编制的方法基本是总院级财务部门、分院级财务部门、后勤部门领导、各个科室领导等级别人员参与，而基层人员基本不参与预算的编制。由于各个部门情况千差万别以及各个基层领导对预算编制标准掌握不统一，很容易造成预算编制的宽松，造成部分预算额度的浪费，同时这种编制方法对医院内部资源配置也会起到消极作用，会使资源相对多的倾斜向预算编制宽裕部门。因此，这种编制方法也无法调动一线医务人员的积极性，反而会对基层医务人员的积极性造成压抑，不利于医院的发展。
3加强医院财务预算执行的措施
3.1医院财务预算的编制应与各科室沟通协调一致
财务预算的编制最基础的是科室财务数据的采集，而最大的问题就是科室财务数据失真，医院财务部门在进行预算编制时，需要到各个科室与科室领导与人员进行充分协调和沟通，让医院各个科室更多的人参与到预算编制中，在更广范围采集各个科室的基层财务数据。同时根据各个科室的预估采购表和费用表，对采购科目进行市场调查预估，对其实际价值要有初步的数据报表，避免科室对单项固定资产进行过高的片面预估，导致预算的执行结果无法达到预期的目标。
3.2主要领导挂职加强预算执行过程的控制力度
医院各个科室的行为都应该控制在预算批复的额度和开支范围，在预算执行周期范围内，医院审计部门和财务部门均可随时抽查各个科室财务预算执行的进度以及财务预算的执行是否与具体工作相对应，并对每次抽查执行的结果形成书面报告，报告到医院的主管领导，医院主管领导对出现的问题及时召开相关部门协调会，并形成会议纪要，并对相关科室根据执行过程中出现的问题进行相应的处罚，对直接相关责任人和科室领导进行及时处罚，同时对预算执行规范、执行彻底的科室进行相应的奖励，做到奖罚分明。通过主管院领导挂帅的方式从领导层督促、监督相关科室主要领导按照实际预算范围、额度以及进度进行执行。
3.3完善预算执行制度明确执行主体的权、责
医院预算执行的主体是各个科室的直接责任领导，但是目前对预算执行主要领导的约束制度和预算执行的规范制度以及执行进度等相关制度不完善，要杜绝超预算支出以及无预算支出，必须把规范制度的“笼子”建全，篱笆扎紧，对预算直接执行人既要给予一定权力，但是更要在制度方面规定其责任，医院财务部门需建立相应的考核机制和奖励机制，既要考核各个科室的预算执行目标是达到要求更要考核各个科室的预算执行规范，逐步将预算的执行纳入正规渠道，深入到各个科室的具体环节，形成良好的循环周期，实现医院预算执行的总体目标，
3.4改进预算的编制方法
医院的财务预算编制方法一般只偏重医院本身的经济利益，而对社会的经济效益则考虑较少，医院作为救死扶伤的单位，它的社会效益是必须要考虑的，因此医院的预算编制方法需要进一步改进，预算的编制应将社会经济效益作为的一个重要的因素，从近期和长期都给予一定的考虑，将社会效益考量进入预算编制的原则首先是公正、合理；再次是可调、可控。
3.5加强预算编制信息的公开化
医院财务预算信息和执行环节的公开化，是对预算执行力进行监督的重要环节，是防止预算资金挪用、占用的重要手段，随着国家财政、地方财政对医院的进一步投入，医院预算编制的金额也将逐年递增，将医院财务预算信息进行公开，可以进一步在预算执行的多个环节如预算资金分配环节、采购环节等预防职务犯罪，预防腐败行为的发生，增强预算的执行力。
3.6针对物价和汇率的变化预留宽松的预算额度空间
经济的快速发展不可避免对物价和汇率造成影响，医院财务预算的编制要充分考虑这方面的因素，预算的编制要形成一套根据汇率和物价变化进行额度预留的计算公式，如果预留额度不足会造成预算的执行无法达到预期目标，而预留额度太大，又会影响别的项目预算的编制，毕竟每一年的预算总额度是一定的。因此，需要形成一套相对完善的预算编制公式或方法，使预算执行人员可以随时根据物价和汇率的变化进行相应的调整，但是这种调整仅仅是微调，并不是对医院预算的目标或者执行目标做根本性的调整。
3.7采用自上而下和由下而上等多种方式对预算进行编制
医院预算的编制不仅影响到医院下一个年度的发展，同时对医院长期发展也将造成影响，因此预算的编制需要考虑周密、细致，采用多种方法和方式使预算的编制基本能够反映出医院的短期和长期发展目标。可以采用自上而下和由下而上等多种方式进行编制，首先领导层形成下一年度预算编制的大体框架，对预算编制的总体额度进行总体把握，这样总的预算不至于出现大的偏差；其次基层科室领导和医务人员根据领导层达成的预算编制框架和总体额度，根据自身发展的需要，编制相应的下一年度预算。基层单位预算形成后汇总给院级财务部门进行分类汇总，在满足医院总体发展目标和预算执行目标的前提下，对各个科室的预算进行微调，使预算编制额度以及医院内部资源更多的倾斜于急需的基层科室。
4总结
财务预算管理在医院管理中发挥重要的作用，预算执行力度和效率将直接影响到医院的正常运行和未来的发展。所以，医院要根据自身发展需求并根据实际财务能力编制预算机制，增强预算的编制能力和加强预算的执行力度，真正发挥财务预算的作用，实现医院的战略目标，增强医院的社会效益和经济效益，更好地为社会服务。
参考文献：
[1]田海峰.切实加强全面预算管理的执行力[J].上海商业，2009(1):68-69.
[2]陈英.试论影响企业财务预算管理执行力的因素[J].财经界，2011(18):205-206.
医院科室财务总结篇2
一、对新《医院财务制度》成本管理的理解
我院根据《医院成本管理暂行办法》、新《医院财务制度》和新《医院会计制度》，选用先进的HRP系统来提升成本管理水平，并结合实际现状开展成本核算和管理工作，成本管理遵循统一领导、全面实施、分工负责、科学有效、控制合理、精细化管理、成本最优化原则，要求会计人员兼职负责经手业务的成本核算工作，即会计人员经手的每一笔经济业务都核算到具体的核算单元，在保证医疗服务质量的前提下，利用各种管理方法和措施，按照预定成本定额、成本计划和成本费用开支标准，对成本进行控制。成本信息是制定医疗服务价格，确定财政补偿的基础，是完善基本医疗保险费用支付方式的重要依据。成本管理是医院实现科学管理，增强市场竞争力的重要手段。优化成本结构要以病人健康效用最大化为目的，不片面追求成本的最小化，而降低医疗质量和服务标准，最终确定医院的最优成本。
二、医院成本核算的进展与体会
（一）成本核算的目的及对象
医院成本构成包括：人员经费、卫生材料费、药品费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金、其他费用和管理费用。根据成本核算的目的，分为临床科室全成本、医疗全成本和医院全成本。临床科室全成本包括：科室直接成本、分摊管理费用、分摊医辅成本、分摊医技成本。医疗全成本包含：临床科室全成本、财政项目补助支出所形成的固定资产折旧及无形资产摊销。医院全成本包括：医疗全成本、科教项目支出所形成的固定资产折旧及无形资产摊销。根据核算对象，分科室成本、医疗服务项目成本、病种成本、床日和诊次成本。我院目前按要求只进行科室成本核算，床日和诊次成本核算。条件成熟或医院升级后再进行医疗服务项目成本、病种成本核算。科室成本核算是将医院业务活动中所发生的各种支出，按照科室分类，以医院最末级科室作为成本核算单元进行归集和分配，计算出科室成本的过程。诊次和床日成本核算则是以诊次、床日为核算对象，将科室成本进一步分摊到门急诊人次和住院床日，计算出诊次成本和床日成本的过程。
（二）成本核算的主要流程及方法
各核算单元（核算科室）先将医疗业务支出按核算单元归集，直接成本直接计入，间接成本分配计入，初步形成科室直接成本。再按照分项逐级分步结转的三级分摊方法，依次对行政后勤类科室支出、医疗辅助类科室支出、医疗技术类科室支出进行结转，形成临床服务科室医疗全成本。在此基础上，将临床科室全成本进一步分摊到门急诊人次和住院床日，计算出诊次成本和床日成本。具体步骤是：
（1）首先将科室分为四大类别：临床、医技、医辅和行政后勤。
（2）成本的归集：在会计核算的基础上，按成本对象的不同分别进行归集形成科室直接成本。
（3）成本的分摊及分摊原则：各类科室本着相关性，成本效益关系及重要性等责权匹配原则，按照分项逐级分步结转的方法进行分摊，最终将所有成本转移到临床服务类科室。
（4）具体成本分摊办法：首先将行管成本按规定分摊到医辅、医技及临床科室，然后将医辅科室成本向临床科室和医技科室分摊，最后将医技科室成本向临床科室分摊。分摊参数可采用收入权重、工作量权重等等参数进行分项结转，
A：先将行政后勤的管理成本向临床科室、医技科室和医辅科室分摊。行政后勤成本分摊：分摊参数采用人员数量测算分摊系数，固定资产占用测算分摊系数。
科室应分摊的管理成本=科室在职人员数量/（全院在职人员数量-管理人员数量）*全院管理相关成本*0.5。
科室应分摊的管理成本=科室固定资产占用/全院固定资产占用*全院管理相关成本*0.5。
B：再将医辅类科室成本（直接+间接）向临床科室、医技科室分摊。分摊参数采用工作量、诊次数、床日数、使用量等方法测算不同的分配系数。
挂号收费处、支助中心费用在门诊按门诊诊疗人次进行测算分配系数，或者费用先在门诊临床与门诊医技科室进行分配，确认门诊临床与医技科室的比率，最后分别进行计算。
门诊科室应分摊门诊挂号收费处费用=科室接诊病人数/全院接诊病人总和*门诊挂号收费处各种成本费用*A
医技科室应分摊门诊挂号收费处费用=医技科室门诊检查收入/全院医技科室收入总和*门诊挂号收费处各种成本费用（1-A）
门诊科室应分摊支助中心费用=科室接诊病人次/全院接诊病人次总和*支助中心费用*A
医技科室应分摊支助中心费用=科室出院病人床日数/全院出院病人床日数总和*支助中心费用*（1-A）
结算处、病案室费用在病区按住院床日数测算分配系数，费用先在门诊临床与门诊医技科室进行分配，确认门诊临床与医技科室的比率，然后分别进行计算。
病区科室应分摊病案室及住院结算处费用=科室出院病人数/全院出院病人*病案室住院结算处各种成本费用*B
医技科室应分摊病案室及住院结算处费用=科室出院病人数/全院出院病人*病案室住院结算处各种成本费用*（1-B）
供应室、洗衣房、技工班费用按实际工作量测算分配系数。
科室应分摊洗衣房费用=科室洗衣费用/全院洗衣费用*洗衣房各种成本费用
科室应分摊供应室费用=科室消毒金额/全院消毒费*供应室各种成本费用
科室应分摊技工班费用=科室房屋面积/全院房屋面积总和*技工班费用
制氧房费用，按各科室使用的氧气流量测算分配系数。
科室应分摊氧房费用=科室氧气费/全院氧气费总和*氧房费用
科室应分摊急救中心费用=科室收治急救中心病人数/全院收治急救中心病人数*急救中心费用（其中门诊科室20人次病人折算收治急救中心病人数1人次）
C：最后将医技科室成本向各临床科室分摊：分摊后形成门诊、住院临床科室的成本
分摊科室：化验室、放射科、B超室、心电图室、肌电图室、胃肠镜室、手术室、药剂科等
分摊参数：按各科在医技科室开单的收入分别测算不同科室的分配系数（也可按工作量统计测算各临床科室的分配系数）。
经上述成本归集分摊后，临床科室成本核算完毕。
三、引进HRP系统的优点
HRP（Hospital Resource Planning ），即医院资源计划，是医院引入ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划）的成功管理思想和技术，融合现代化管理理念和流程，整合医院已有信息资源，创建一套支持医院整体运行管理的统一高效、互联互通、信息共享的系统化医院资源管理平台。目前，发达国家超过50%的大中型医院已实施HRP系统，全美前100排名的医院中，约有70%都已经部署了HRP。
此平台的建设是由全院各部门各科室参加，互相配合、互相协作、共同参加管理、评价、考核的一个庞大工程。在此平台中基础数据统一，各职能部门信息共享，使预算管理、成本管理、物资管理、绩效管理等在医院运营过程中，实现从事前管理到事中控制，从事中控制到事后分析的全过程管理。
医院人、财、物各种信息与财务帐务中反映的信息一致，使会计核算系统与业务管理系统、成本核算系统紧密集成，实现从业务源头直接采集核算数据，进行精细、高效、一体化的财务管理和成本核算。HRP平台中各信息系统间互联互动，完全整合，实现数据共享，避免多方对帐，确保信息的及时、准确，使医院能及时了解经营状况，发现管理问题，有效避免事后损失。通过成本核算，加强成本预算、成本控制和成本分析考核，并对科室的经营成果做出分析，找出成本控制点，有效控制科室成本，从而增强全员的成本节约意识，提高资源利用效率，在多元化办医的竞争格局下，不断增强自身的生存与发展能力。
四、医院成本管理未来挑战与机遇并存
（一）面临的挑战
（1）新制度重点推出科室成本核算，并对其成本归集、分配方法等做了详细规定，但医院科室划分是复杂的，即便是同类同级别医院的科室名称和内涵也存在较大差异，形成的科室成本数据可比性略差。
（2）成本管理是医院财务管理领域相对前沿的模块，医院财务人员管理理念和业务水平有待提高。
（3）医院财务信息化水平和成本管控精细化程度亟待提升。
（二）面临的机遇
1、成本核算数据广泛用于定价补偿
在科学核算基础上，基于成本进行补偿是发达国家较为常见的补偿方式，也是我国今后补偿机制改革的主要方向，其补偿思路是通过核算基本医疗服务的合理亏损进行补偿。
2、积极开展项目成本和病种成本核算
适应新医改和医保支付方式改革，医院更加重视内涵发展，引入临床路径，规范诊疗行为，优化成本结构，控制医药费用不合理增长。
3、成本考核与奖惩得以真正落实
医院和主管部门将加强成本管控效果考评，将科室工作量、业务收入、次均费用和总费用增长率、平均住院日、药占比等指标纳入绩效考核，调动全员参与成本管理的积极性。
总之，成本管理是新《医院财务制度》的亮点之一，但医院成本管理还处于探索阶段，需要进一步完善，增强可操作性。成本核算结果只有与核算单元的预算管理挂钩、与绩效激励挂钩、与医院决策挂钩，才能充分调动参与机构和参与人员的积极性，才能体现成本核算结果的价值意义。
参考文献：
[1]白帆.对公立医院管理体制的几点思考[J].现代经济，2008（10）
[2]秦桂芳.浅谈新医改对医院财务管理的影响及对策[J]科技创业月刊，2010（11）
[3]张建.医疗项目成本核算的实践和思考[J].医院院长论坛，2010（5）
医院科室财务总结篇3
1、随着医疗市场逐渐开放，医院面临着越来越大的竞争压力，患者往往会选择设备齐全、环境好、技术力量雄厚的大型医院就诊，这就突显出了基层公立医院尤其是县级以下医院的艰难。随着医院制度的改革，基层医院从财政渠道获取的财政补助资金仅限于离退休人员的工资及保险费用和一部分项目支出，对于医院的运行费用及人员经费完全由医院自己负担。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来，而全面预算管理制度作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统， 是医院内部管理控制及降低成本费用的一种重要方法。全面预算管理从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
2、全面预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理机制，涉及单位经营的全过程。医院实施全面预算管理，必须建立合理的全面预算管理框架，该框架的构建包括：全面预算管理方法体系、经营指标体系、行为规范与标准体系、考评与奖惩体系四大部分。这四大系列相互并列，相互联系、涵盖了全面预算管理的各个方面。
3、预算管理是经营管理的一种方法和工具，预算管理不是万能药。预算管理必须与其他管理方法和手段相结合，同时对预算工作中出现的偏差与疏漏要及时予以纠正，这样才有利于预算管理发挥出更好的作用。
二、实施全面预算管理的作用
1、全面预算能够明确医院内部各部门、科室的工作目标和任务。全面预算的编制过程就是将医院的总目标分解、落实到各部门和科室的过程，目的是使各部门和科室都能明确自己的工作目标和任务。医院的总目标只有在各业务部门和各科室的共同努力下才能得以实现，这样可以避免医院各部门和科室忽视医院的总体利益，片面追求本部门、本科室、小团体利益的现象发生。
2、全面预算能够协调医院内部各部门、科室的工作。预算的编制使得医院内各部门和科室的负责人了解本部门、科室与医院、本部门与其他部门、本科室与其他科室的关系。在努力实现医院总体目标的前提下，各部门、科室能够自觉地调整自己的工作，配合其他部门共同完成医院的总体目标，同时编制过程使得各部门科室负责人得以通过正式的渠道在医院内部进行沟通，促使各部门、科室的负责人共同协调，努力使本部门本科室的目标与医院的整体目标一致。
3、 实行全面预算管理对降低医院成本、深化成本核算具有促进作用，可最终将实惠落实到患者手中。医院的成本管理是医院全面预算管理的一个重要组成部分。在全面预算管理实施中，深化了医院的成本核算，提高了医院的竞争实力。
4、利用全面预算管理，提高财务实力，降低医院经营风险。在激烈竞争的医疗市场环境中，财务实力是影响医院生存和发展的综合竞争能力之一。医院有效资产的规模、结构以及使用效益、盈利能力如何，要通过全面预算管理，通过财务风险预警体系，通过对资产负债率、流动比率、速动比率等有效数据的分析，及时调整医院经营策略，达到降低医院经营风险的目的。
5、全面预算能够控制差异，激励先进。预算编制的主要目的就是为了加强对医院各项经济活动的控制，预算中制订的数量目标就是控制的标准。但是在预算的执行过程中，往往会出现这样或者那样的差异，也就是实现预算和执行的情况不符，这就需要加强对预算的控制，分析产生差异的原因并采取措施，使实际的执行活动尽可能符合预算要求。另外，如果编制的预算能够代表广大医务人员的意向，并且医务人员通过一定努力可以实现，这就会产生极大的激励作用，促使其积极完成任务。也可以如此说，激励作用大小也是检验预算编制好坏的一个重要的标准。
6、全面预算是测评考核的依据。医院将定期地按照预算的要求，对各部门、科室的工作进行考核，因为只有当所有的部门、科室按照预算的要求完成了自己的任务时，医院才能实现总体目标。对个别部门、科室而言，完不成计划会影响医院总体目标的实现;超额完成计划，同样也可能对医院整体预算执行情况产生积极的重大影响。
三、基层医院全面预算管理存在的问题
随着国家经济体制改革进一步深入，对医院的补助有减无增，医院不可避免地被推向市场。在这种情况下，医院只有通过实行科学的管理，才能在激烈的市场竞争中求得生存和发展。但在实际工作中，医院的全面预算管理往往存在以下几个问题：
1、目前大多数医院在编制年度预算时，只是财务部门按财政下发预算编制要求，结合上年财务数据按一定增减比例来编，仅仅只算准财政拨款的各个项目，预算与医院战略目标联系不紧密。
2、只编院级、无科级预算，预算科目不明细且缺乏准确性，缺乏对预算的执行控制和分析评估。部分医院的财务预算流于形式，预算更多地表现为简单的计划与控制，缺乏必要的事前论证和事后评价过程，缺乏对经济行为的导向作用。
3、医院财务预算的编制方法和过程不科学，预算编制基本上是由领导和财务部门依据上年决算数据推算而成，预算编制的内容在实践中没有起到应有的控制作用。医院财务预算对医院的无形资产和固定资产缺乏经济效益分析与评价，使得财务预算的主观性较大，同时在成本核算、折旧核算方式、财务报表反映的内容上也存在着诸多缺陷。
4、医院的领导及相关科室对预算编制不重视，认为预算编制只是财务科的工作，只是一种形式。没有认识到编制合理的预算对一个单位的重要性，只有各科室的相互配合才能编制出有用的预算。
四、如何完善基层医院全面预算管理
1、建立全面预算管理组织体系
成立全面预算管理领导小组，院长兼任组长，副院长任副组长，成员包括财务、设备、总务、信息、医务、护理、人事等相关职能部门负责人。领导组下设预算管理办公室，设在财务科，由财务科长兼办公室主任，负责全面预算管理的具体实施。
2、做好全面预算管理宣传工作
推行全面预算管理，涉及每一个人，每一件事，每一个岗位，要进行全员、全过程、全方位的实施。首先要统一员工的思想，使每一位员工都认识到全面预算管理的重要性，认识到推行预算管理工程与自己所在岗位所从事工作的紧密性，从而增强成本效益观念，在日常工作中树立省下的就是赚下的的成本观念，从认识上树立成本投入不求最低，但求最优的经营理念。
3、确立全面预算管理的原则和内容
（1）预算管理原则
以医院发展战略为导向，围绕经营目标实施;以财务控制为手段，力求积极稳健，加强风险控制;全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制;统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡;量入为出，精打细算，挖潜增效;细化考核，有效监督，权责对等，激励约束。
（2）全面预算管理的内容
包括收入预算、成本费用预算、资本运行预算、财务预算、采购预算、住院门诊量的预测，力争做到精细分析，合理测算。收入以及成本费用的预算结合医院实际，按照全年总体工作思路进行编制，并落实到各有关科室。资本运营预算要对设备投资及使用情况进行总体的使用效益分析，包括对设备的利用率进行测算，提高投资回报率。财务预算以成本费用预算、资本预算以及有关财务会计制度为基本依据进行编制。
4、全面预算的编制程序和方法
预算编制按照上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡的程序进行，并按照年度编制，季度、月度分解落实。
（1）编制预算。
临床医技业务收入部门根据历年经营状况及技术水平，结合科室的人员结构，设备投入情况，医院对科室的扶持政策，科室所承担的职能来分解落实收入目标;根据收入来匹配它的药品、器械、材料消耗支出;根据历年情况核定其它公用经费支出。行政后勤部门主要根据它所承担的职能、任务，强调费用的合理开支，减少浪费，通过定额、定项管理的办法来核定费用支出。当然这些收支指标的分解、落实并非一劳永逸，而是上下结合，多次平衡，从而缩小预算与实际的偏差，使目标更具合理性和可操作性。
（2）汇总上报。
预算管理办公室进行综合平衡汇总并报医院预算管理领导组审核批准。
（3）下达执行。
预算管理办公室根据年度预算指标，按照横向到边、纵向到底的原则，将指标逐级分解，将预算指标与责任中心、责任人完全落实到位，使每一个层面、每一个环节的经济活动都能以预算为执行基准，形成全方位预算执行责任网络体系。
5、预算的执行与控制
预算经批准确定后，在医院内部便具有刚性约束力，任何单位、任何部门、任何人都必须以预算为导向，不得随意调整预算指标。确需修改和调整预算时，必须经院预算管理领导组讨论并批准后，在年度中期进行预算调整。由于医院所有的业务收入和80%的成本费用支出都是由临床和医技科室来完成的，所以控制医疗和药品成本支出是预算管理的重点，加强医疗、药品成本控制，降低消耗。同时对职能后勤部门的各项费用支出进行考核，降低支出，提高效益。
6、全面预算的考核分析
（1）要对预算的执行情况进行考核。
院办公室、人事科、财务科、设备科、总务科、医务科、护理部等职能部门是全院预算管理考核的实施主体，负责制定各项考核内容和细则，建立配套的预算管控体系，配合预算管理办公室做好全院总预算的综合平衡、协调、分析、监控等工作;财务科负责对职能部门预算执行情况进行考核。财务和监审部门经常按照有关规定对全院的各项费用及收支情况进行监督检查，并对发生的乱收费等违规现象进行责任追究。
（2）建立健全预算执行情况分析制度。
院预算管理办公室负责于每季度召开预算执行分析会议，全面掌握预算执行情况，了解预算执行情况及存在问题，研究解决各项问题和确保预算完成的具体措施。
医院科室财务总结篇4
1构建医院管理会计体系的路径
1.1开展全面财务预算并积极拓展预算范围
医院发展战略需要通过各年度预算目标分解、落实来实现。传统的医院财务预算是指医院按照国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支平衡预算，只对预算年度财务收支总额进行预算编制，不仅缺乏主要工作量预算的编制，并且忽视了医疗收入结构及患者均次费用、本期结余的预算编制，导致了预算范围的狭窄与质量缺失，医院预算收入目标、利润目标的实现缺乏载体。因此应积极运用管理会计的方法拓展医院预算范围，通过医疗收入结构的持续优化降低医疗成本，以病人均次费用的控制为手段降低病人经济负担，主要依靠病人数量增加拉动医疗收入增长为目的，综合考量医院自身现状及未来影响因素，运用预测分析法，测算医院预算年度工作总量和医疗收入总量、医疗收入结构、病人均次费用目标。以此为依据，运用成本性态分析法、本量利分析法，测算并确定医院的目标成本和利润，从而科学制定出医院预算年度各项财务指标体系，发挥管理会计的规划和决策职能，使医院的经营活动避免盲目性，增强医院预算的前瞻性与可执行性。
1.2实施科室绩效考核
结合各科室的具体情况，分解医院全面预算财务指标，确定各责任单位的本、量、利任务。以科室绩效考核财务纬度绩效考核关键指标（KPI指标）为主体构建各科室年度工作目标体系，实施过程管理，控制责任主体的收支行为，实现管理会计控制与调节科室经济收支金额及医疗收入结构的职能。
1.2.1建立科室绩效考核财务纬度KPI指标体系
根据医院近年来医疗收入及工作量科室分布权重，各科室医疗收入、工作量环比增幅及各月份分布权重，将医院预算指标进行分解，制定各科室考核年度医疗收入总额KPI指标、医疗收入各月份KPI指标，门诊量、住院人数年度和月份KPI指标；结合本年度本地区GDP预测增幅，充分考虑科室新业务、新技术的开展等诸因素制定各科室每门诊人次、每住院人均费用病人负担KPI指标；依据医院治疗手术收入、检查收入占医疗收入比例增幅预算，药品、材料收入比例降幅预算，分别制定各科室医疗收入结构KPI；依据各科室考核年度医疗收入总额、月份医疗收入KPI指标，结合各科室以前年度收支、结余比例，综合应用成本性态分析法、本量利分析法，确定科室“盈亏临界点，测算并确定各科室成本、本期结余年度和月份KPI指标。
1.2.2临床科室KPI与医院预算指标的验证为保障
医院预算指标的顺利完成，制定出各临床科室各项绩效考核指标后，要进行认真的汇总验证。对于汇总后完不成医院年度预算的绩效考核指标，要进行反复修正，直至汇总结果完成或略优于医院年度预算指标。
1.2.3进行严格的周期性绩效考核
财务纬度的月份考核结果与内部流程、患者、学习与成长纬度考核结果汇总，直接应用于科室人员绩效、奖励性工资的发放。科室绩效年度考核结果应用于年终奖的发放、科室评优，也为科主任工作考核、科室人员晋职、晋升提供量化依据。绩效考核结果的应用，使预算执行力大大加强，保障了医院预算总体目标的实现。
1.3规范拓展医院成本核算工作范围
目前我国各级各类医院不同程度的开展了成本核算工作，但是各医院在成本归集范围、数据精细化程度、成本核算工作范围等方面存在很大的差异。具有可比性的规范完善的医院院科两级成本核算数据，是开展医院管理会计工作的基础。
1.3.1规范医院院科两级全成本核算工作，夯实管理会计工作的基础
由于同一医院在不同时期成本核算工作的目的或侧重点发生变化，引起收入支出归集的范围、分摊方法与归集口径不断变动。对于同一家医院而言成本核算资料缺乏不同经营时期的可比性；各医院之间成本核算的管理目的与侧重点更是大相径庭，核算方法的采用、收支归集口径与分摊方法更是千差万别，各医院之间成本核算信息缺乏相互的可比性。因此，统一成本核算方法，保持收支数据归集范围、分摊比例与方法的一致性，进行规范的医院全成本核算，建立医院、科室两级成本核算报表体系，是增加成本信息可比性，开展医院管理会计工作的基础。
1.3.2进行科室成本目标分解、核算、考核分析
将医院年度预算收入、成本、结余目标进行分解，制定科室成本考核指标，明确责任，以绩效考核实现定期考核。在科室成本核算的基础上，利用成本考核资料分析科室成本水平及构成变化情况，重点研究分析科室可控成本的变动情况、科室收入结构的增减变化，着重研究科室药品、卫生材料费用的增减变化，系统分析成本变动趋势和原因，通过不断优化科室医疗收入结构、转变收入增长方式，实现降低成本的管理目的。
1.3.3开展病种、床日、诊次、诊疗项目、手术成本核算工作
依照医改政策，将不断提高按病种付费的比例，公立医院补偿机制将发生重大变化，我国公立医院将普遍取消药品加成，由此减少的医院利润将主要通过提高劳务类价格给予补偿。因此各级各类公立医院开展病种由、床日、诊次、诊疗项目、手术成本核算工作，不仅是医院成本核算工作的深化与拓展，并且为政府物价部门制定医疗服务收费价格提供成本数据支持，对于医改目标的实现，完善医院补偿机制具有重要意义。
1.4开展医院经营财务专题分析
①进行医院筹资规模、资金结构和资金成本的财务分析。合理确定医院融资渠道，优化资金结构，将负债资金比例控制在安全范围之内，控制医院财务风险，降低资金成本；②进行医院资本性支出投资可行性分析。综合运用管理会计分析方法，对医院建设工程、医疗设备可供选择的各种投资方案进行可行性对比分析，最终确定并实施最优投资方案；③制定各类存货库存定额，采购经济进货批量。医院的药品、卫生材料、其他材料等库存物资是开展医疗工作的物资保障，不合理的库存积压将占用医院大量的流动资金，从而增加医院运营成本。应依据各类存货供应期周期与日均需要量计算科学的库存定额，进而以合理的经济进货批量（单次采购量）制定采购计划，提高流动资产的周转率，提高资金使用效率。
2构建医院管理会计体系的保障
2.1认识决策保障：要取得单位领导及各级管理人员的重视与支持
传统观念上医院管理会计并不是一项必不可少的日常性工作，目前我国医院主要领导绝大部分出身于医生，由于财务管理知识的缺乏与观念认识不足，对管理会计的重要性认识普遍缺乏，对单位经济活动还停留在凭借主观判断的经验管理，缺乏先进管理理论指导。因而，不仅医院财务管理者要更新自身的管理理念，单位领导和各级管理人员的观念更要进行更新，使他们对管理会计的职能与重要性有足够的了解和认识，从而积极支持在本单位全面系统的开展管理会计工作，只有各级管理层将管理会计视为一项有助于加强单位内部经营管理和提高单位经济效益的经常性工作，构建医院管理会计体系才有了充分的认识与决策保障。
2.2组织保障：建立医院管理会计工作机构
2.2.1建立独立的管理会计职能部门
在医院组织框架中，建立与财务会计部门并行的独立管理会计职能科室，并建立健全相应的规章制度，确保管理会计工作的制度化、规范化。其主要职责是参与制定医院发展战略，负责医院年度预算指标的编审与制定；分解制定各科室财务纬度KPI指标，实施周期性的全院绩效考核工作，进行业绩评价与分析，执行考核结果的激励与奖惩；分析、控制、调整KPI指标的执行差异；负责医院院科两级全成本核算工作；开展医院会计报表、经营财务专题分析，定期提交成本报表和成本分析报告、专题报告、项目可行性分析报告；负责科室兼职经济核算员的业务培训等。
2.2.2处理好管理会计与财务会计的关系
管理会计与财务会计共同构成了财务管理系统的有机整体，两者并无主次之分，只是管理侧重点有所不同。财务会计是财务管理工作的基础，其信息质量直接决定管理会计工作的质量，管理会计充分发挥了价值创造的职能，两者相互补充，共同发挥财务管理的职能与作用。两个财务职能部门之间应建立顺畅的信息传递机制，共同促进医院财务管理水平的提升，实现财务管理模式由“报账型”向“经营管理型”的转变。
2.2.3建立分级管理的责任会计制度
在医院设置管理会计职能部门的基础上，在各责任科室设置兼职经济核算员，负责本科室的成本核算、科室绩效考核指标的考核评价及绩效工资的奖惩分配工作，并直接对医院管理会计负责人和本科室主任负责，从而在医院建立起完整的会计核算与成本控制网络，为构建医院管理会计体系奠定坚实的基础。
2.3人员保障：培养一支业务复合型的管理会计队伍
管理会计人员不仅要具有丰富的财务专业知识还必须具备现代化的管理理念。其业务素质是医院管理会计体系建立与职能能否得以充分发挥的根本保障。应持续更新他们的管理理念与专业知识，深刻体会国家卫生经济政策的内涵，培养一支掌握现代医院管理、财务管理、信息技术等诸方面的理论与技能的复合型人才，以适应医院科学管理的要求。
2.4信息化保障：深化信息技术的应用
信息技术在医院管理会计工作中的充分应用，极大的提高了工作的效率与质量。由于管理会计的开展较晚并且没有固定的管理模式，与财务会计相比信息技术的应用还很不充分，这严重限制了管理会计职能的发挥。随着现代医院管理制度化、规范化的不断推进，设计和编制全面预算管理信息系统、医院成本核算系统、绩效考核管理系统等软件，是有效发挥医院管理会计职能的信息化保障。通过建立健全保障措施，实施医院管理会计的构建路径，建立完善有效的医院管理会计体系，实现对医院经济活动的全过程管理与控制，充分发挥管理会计“价值创造”的职能，是我国医院特别是公立医院应对日益紧张的竞争压力与生存挑战的内在需求。随着PPP模式的逐步推行，必将引起医疗资本市场的深刻变革。挑战与机遇并存，这一时代背景，为医院管理会计职能发挥提供了丰富的沃土。
医院科室财务总结篇5
医院财务管理是医院管理的重要组成部分，是以财务预算为前提，以资金管理和成本管理为重点，把发挥现有资产效益的最大化作为理财目标，并渗透到医疗经营活动整个过程的管理体系。医院预算管理是所有以货币及其他数量形式反映的有关医院未来一段期间内，全部经营活动的目标计划与相应措施的数量说明，将医院的目标及其资源配置以其预算形式加以量化，并使之得以实现的医院内部控制活动或过程的总称。预算管理制度由预算编制、预算执行和控制、预算考评等构成。
一、医院预算管理的原则和办法
医院预算编制的原则，坚持收支平衡的原则。医院预算，要做到收支平衡，根据预算收入，安排相应支出，保证国家下达的卫生事业计划能够顺利完成。坚持量入为出的原则，要按照上年度的执行情况，考虑预算年度的可变因素，将收入打足，在安排支出预算时，应分别轻重缓急，将有限的资金安排到最需要的地方。坚持勤俭办事的原则要广开财源，增收节支，力争用较少的钱办较多的事。
国家财政以卫生部门所属的医院实行的“核定收支、定项补助、超支不补、结余留用”和各项资金活动统一核算、统一管理的一种医院预算管理办法。核定收支医院将全收入包括财政补助的业务收入和各项非财政补助的业务收入与各项支出统一编列预算，报经主管部门审核、汇总报财政门核定。主管部门和财政部门根据医院的发展计划、财务收支状况以及国家财政政策和财力可能，核定医院的年度预算收支规模。其补助标准要根据医疗卫生事业发展计划，国家的财政政策和财力可能，并结合有关医院财务收支状况和业务建设的需要来确定。根据1998年实行的《医院财务制度》，医院全部资金属于预算资金，不再区分为预算内、外资金，所有收支全部纳入预算管理。医院取消原有的差额预算管理形式，使过去单纯反映预算拨款及其支出的传统预算管理方法，改变为能够全面反映医院各项收支活动的新型的单位预算管理体制，使医院财务管理体制更好地适应社会主义市场经济体制的需要。对医院实行的预算管理办法，改革了国家包办医院的传统观念和做法，明确了国家财政对医院的发展政策，有利于加强医院收支管理和预算管理，保证医院的各项资金做到合理有效地使用。除卫生部门所属的其他部门、企业、事业单位所属医院的预算管理办法，由其主办单位确定。
二、当前医院预算管理存在的问题
1.医院财务预算的编制方法和过程不科学，预算编制基本上是由单位领导和财务部门依据上年决算数据推算而成，预算编制的内容在实践中没有起到应有的控制作用。医院财务预算对医院的无形资产和固定资产缺乏经济效益分析与评价，使得财务预算的主观性较大，同时在成本核算、折旧核算方式、财务报表反映的内容上也存在着诸多缺陷。
2.预算工作缺乏主动性和目的性，预算就是医院财务部门按照上级主管部门的要求编制部门预算报表，就是为了完成上级布置的工作和争取上级预算拨款，对单位管理工作并没有实质意义，对单位没有起到控制管理的作用。
3.目前大多数医院在编制年度预算时，只是财务部门按财政下发预算编制要求，结合上年财务数据按一定增减比例来编，仅仅只算准财政拨款的各个项目，预算与医院战略目标联系不紧密。
4.只编院级、无科级预算，预算科目不明细且缺乏准确性，缺乏对预算的执行控制和分析评估。部分医院的财务预算流于形式，预算更多地表现为简单的计划与控制，缺乏必要的事前论证和事后评价过程，缺乏对经济行为的导向作用。
5.缺乏相应的管理评价机制，在质量评审工作中，为了达标，做预算收支表以及对比分析表，没有在实 际工作中去加以控制，也就失去了预算的作用。当然也存在一些诸如预算管理仅仅是财务部门的管理行为，没有提升为医院全局性管理行为；财务预算编制的方法和 程序不规范、不科学；财务预算的执行没有形成制度性安排，等等。这些现象无疑大大降低了预算的权威性，造成了预算对医院的软约束，并没有真正把预算控制作为医院内部控制的重要方式，使预算管理在医院管理中起不到应有的作用。
6.更重要的是，我区基层医疗机构基本不做年度预算，单位负责人对本单位年度内的收入支出只是有个口头的大概数，没有具体预算报告。在实行操作过程中，单位支出什么项目，支出资金金额的大小，都由单位领导说了算，基本谈不上进行预算管理。而自2009年十月开始，重庆市各基层医疗单位实行绩效工资改革，自2010年二月开始，实行药品零差率制度，财政补助由原来的差额预算变成核定任务，核定收支，绩效考核补助。许多基层医疗单位，犹其是原来靠药品差价收入的单位，收入和支出，基本上靠财政补助。如果单位不加强财务预算管理，对财政补助收入和医疗业务收入，以及人员经费支出，日常公用费用支出，人员培训支出，设备设施构建与维修，进行全面准确预算，在日常运营过程中，收入和支出会严重脱节，从而导致单位运营瘫痪。所以加强基层医疗机构预算管理变得犹为重要。当然，我区基层医疗机构普遍存在机构规模较小，人员少，犹其缺泛专业财务员，单位财务管理人员基本上是兼职人员，进行预算管理有一定的难度，这就要求上级主管理部门加强业务指导。
三、加强医院财务管理中预算管理的对策
1.严格执行预算管理。医院预算具体执行过程中，要坚持预算管理分级责任控制。医院内部职能科室为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务科做好医院总预算的综合平衡。全院各科室须按照年初预算认真执行，做到事前有计划、有步骤，定期总结分析预算执行情况并报财务科。一旦制定好了预算管理机制，就要求严格按照批准的预算执行，建立、健全必要的支出管理制度和措施，讲求资金使用效果。
2.加强全面预算管理的评价与激励。医院全面预算管理是一项全员参与，全面覆盖，全程跟踪的系统工程，要使其有效实施，必须充分调动管理者和全院职工的积极性，将执行情况与医院管理者、职工的经济利益挂钩，并做到奖罚分明、到位。要奖罚，必须定期对科室的实绩与预算的差异进行分析、评估，考评中要求明确责任，区分执行中的可控及不可控因素，对于那些由于责任部门所创造的预算绩效，按增加入、节约支出金额的一定比例确定奖励额度；对由于主观过失所造成的损失，按收入减少、超支额度酌情确定责罚额度。
3.确立医院收支目标。医院的收入主要包括医疗业务收入、财政拨款收入二大部分，确立医院收入目标时应以医院医疗业务收入为重点。医院的支出应遵循“一要吃饭，二要建设，三要有所积累”的原则量入为出，量力而行，并与医院成本核算相结合。
4.对医院收支目标进行合理分解，并层层落实到科室、部门。对于业务收入部门，根据业务科室的历年经营状况及技术水平， 结合科室的人员结构，设备投入情况，医院对科室的扶持政策，科室所承担的职能来分解落实收入目标；根据收入配比它的药品、器械、材料消耗支出；根据历年情 况核定其他公用经费支出。对于行政后勤部门，主要根据它所承担的职能，任务，强调费用的合理开支，减少浪费，通过定额、定项管理的办法来核定费用支出。当然，这些收支指标的分解、落实并非一劳永逸，而是按“自上而下，自下而上，上下结合，多次平衡”的方式进行，从而缩小预算与实际的偏差，使目标更具合理性和可操作性。
5.对医院的外部环境和内部环境调查摸底。市场经济条件下，医院的经济目标要服从于市场经济的客观规律，所以在预算管理中要准确把握国家宏观经济 政策取向，卫生改革的总体方向，周边医疗市场资源配置状况，地区国民收入发展趋势，市民医疗消费需求发展情况，以及同行业相关信息。充分把握医院内部工作思路、目标，各项事业发展计划和实施计划，全面了解单位人员编制、财产分布及使用情况，了解科室、部门的人员、设备、技术力量、盈利能力、工作量情况，并对历年数据进行加工、分析、以便做好经费的预算和项目论证工作。
6.整合各部门力量预算工作是关系到全院的未来发展的大事，因此，首先要整合各个部门的力量。财务科负责年度预算的具体工作，对医院收支目标进行合理分解，并层层落实到科室。根据业务科室的历年经营状况及技术水平，结合 科室的人员结构、设备投入情况、医院对科室的扶持政策、科室所承担的职能来分解落实收入目标和其他相关指标。各职能科室配备预算管理员，对预算工作进行监督控制，以保证预算工作顺利有序的进行。
7.具体流程在全面了解医院工作的基础上，尽可能加强医院预算管理，有利于合理配置医院资源、实现收支平衡并协调医院各科室的工作，因此在编制预算时要合理。编制医院预算时要参考以前年度预算执行情况，根据预算年度收支的增减因素测算、编制收入、支出预算。将医院的预算分解到各职能科室，每个职能科室 都有预算管理员，各职能科室编制本部门对口管理的预算。在上年末各职能科室根据本科室的年度工作计划负责制定本科室预算控制内容的预算。预算在保证严肃性的同时也要具有一定的灵活性。当预算制定的依据发生重大变化时，预算也要进行相应的调整，如医疗服务收费价格进行大幅度调整时，价格调高的收入指标要调高，调低的收入指标要调低。加强预算管理，使其对医院经济运行产生强大的约束力，收入预算要参考上年预算执行情况和对预算年度的预测编制；支出预算要量入为出，要正确处理好需要与可能的关系，分清轻重缓急，把有限的资金安排到最需要的地方；要坚持勤俭办事业的原则，开源节流，增收节支，挖掘内部潜力，努力提高资金使用效果。
四、结束语
预算管理是医院管理中最重要的组成部分之一，加强预算管理工作不仅是医院适应（国家医疗体制改革）市场经济的需要，也是医院自身建设和发展的需要。医院也要与时俱进，将上级部门要求编制上报的单位预算与本单位的实际预算工作完全衔接起来，不断完善预算管理，让医院的所有经济活动完全纳入可行的预算管理通道中，从而真正发挥财务管理作用，大力提高医院管理水平。医院预算管理是综合性的管理，涉及医院的外部环境和内部的各种管理，需要我们不断总结，在实践中不断探索、借鉴国内外各种先进的管理经验，不断创新，努力使医院预算管理科学化。
参考文献：
[1]李凤.略论全面预算管理在医院的运用.现代商业.2009(26).
[2]潘雪琴.强化医院预算管理 促进医院可持续发展.现代医院.2005(06).
[3]臧素洁.医院全面预算管理研究.山东大学.2006.
医院科室财务总结篇6
财务内审;后勤物资;管理
随着我国医疗卫生体制改革的不断深入，医院收入出现了结构性的分化，在减少了药品加成以后，如何减少不必要的财务支出和浪费，医院的财务管理工作凸显其重要性，其中医院财务内审在开源节流方面又起到了指导性的作用。医院的主要开支在设备、药品、卫生材料和总务物资等方面，我院财务科在医院改革来临之际，对总务物资方面进行了指导性的控制和内审，运用精细化管理理念，建立了定额管理机制，提高了员工的节能减耗的意识，减少了对办公用品和医用杂支等低值易耗品的支出，取得了一定的效果。
1何谓财务内审
内部审计之父索耶关于内部审计的定义是:对组织中各类业务和控制进行独立评价，以确定是否遵循公认的方针和程序，是否符合规定和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否在实现组织目标。内审的主要内容:(1)年度财务收支的执行情况;(2)重大经济事项的决策与执行情况;(3)债权债务的增减情况;(4)固定资产的管理情况;(5)职工绩效的发放和离退休人员费用支付情况;(6)车辆费用、招待费用、业务费用的支出情况;(7)上年度财务内审时提出的问题整改情况;(8)本单位需要说明的其他事项。
2财务内审在实际中的应用
医院每年的资产总额近千万，但总务物资价格便宜，数量众多，达上千种。在人们心目中，A4纸、圆珠笔和擦手纸等价格不贵的小物资，在工作中不是很在意，因此，浪费现象非常严重。如何管理好这些不起眼的物资，体现“三严三实”的工作作风，为医院医改作出示范，是我们当前的工作重点之一［1］。总务科统计了前3年来的物资各类别领用情况，从材料(办公用品、电器材料、建筑五金材料、医用杂支和医用印刷品)、低值易耗(被服)、房屋和一般设备中，提取办公用品和医用杂支品名和数据作为基础内审标的。
2．1将办公用品、医用杂支按服务类别分级一级按住院类、门诊类、医技类和行政类进行划分四大类;二级按考核部门进行统计分类，求平均值作为基数，其中剔除大型活动、一次性突发性事件、工会福利、B超卫生纸、体检中心医用、心电图室医用电池、妇科用卫生纸等与临床患者关系密切的物资。
2．2列出办公用品和医用杂支内的近3年来的所有品名确认临床每个考核科室的物资分为两大类基本物资和专用物资。基本物资目录为与临床病员相关性不大、个别科室或非临床诊疗程序中强制性物品;专用物资与基本物资相反，如:院办复印纸;门诊部的一次性水杯、纯净水;心电图室的专用电池;B超室和检验科的方草纸;B超和心电图的报告纸、放射科大塑料袋和报告纸;检验科的A5报告纸;妇科的卫生纸;行政部门复印纸;各临床用的热敏纸、领单打印纸、70g病历纸、洗手液;手术室的小塑料袋等。
2．3确定相应定额基数基本物资在前3年的基础上进行了大幅度的调整控制，设办公用品为行政类、门诊类和住院类每人每月15元，医技类每人每月20元;专用物资参考了前3年均数。
2．4包干额度仅限于开展日常工作的消耗如因开会、义诊咨询和其他特殊活动需增加此类物资供应，必须由相关“负责人”提出书面申请，说明理由并提供物资需求计划报本部门分管院长和后勤分管院长审批同意后由总务科负责供应，所使用物资不占用科室(病区)包干额度。
2．5明确奖惩各科室(病区)包干范围内的后勤物资领用总额超过当年包干总额的部分，即超支部分，50%计入科室(病区)下月成本，另外50%从科室(病区)年终奖金中等额扣除。包干范围内的后勤物资领用总额少于当年包干总额的部分，即结余部分，50%扣减科室(病区)下月成本，50%在科室(病区)年终奖金中等额增加。
3结果
3．1统计学方法数据用MicrosoftExcel2003及SPSS19．0软件计算和处理。均数比较用t检验，以P＜0．05为差异有统计学意义。
3．2内审管理后办公用品和医用杂支总标的物总额明显下降减少了11%，有显著性差异，P=0．005(P＜0．01).
3．3内审管理后办公用品基本物资标的物金额有所下降但无显著性差异P=0．348，(P＞0．05).
3．4内审管理后医用杂支基本物资标的物金额明显下降有显著性差异，P=0．006，(P＜0．01).
3．5内审管理后剔除业务年增长率办公用品金额未见明显下降即业务增长率本年度较前两年同期平均增长14．74%，则办公用品和医用杂支专用物资金额未见明显下降，有显著性差异，P＜0．001。
4讨论
4．1财务内审效果显著
本办法执行以来，本年度的办公用品和医用杂支比上两年度有明显的下降，总金额下降了11%。(1)其中表1中的2月份数据比上年度高，主要是由于春节期间，备用货物明显增加;5月份增加数据是由于办法试运行后，未及时进行奖惩，导致各部门将多余的额度大幅兑现货物。(2)表2中的办公用品未见显著性差异，是由于其中几个月的数据波动大，而总额不大，同时工作量也明显增高。随之消耗增加所致。剔除业务增长率,具有显著性差异。(3)表3中的医用杂支由于员工的节能减耗意识增强，浪费明显减少，本年度与上两年度在未剔除业务增长率的情况下已有有显著性差异。
4．2提高全体员工节约意识
总务物资在全院物资总额中占比不是很大，且比较零碎，品种多，在实际中容易忽视，浪费得比较多。本办法基于利用财务内审管理，参照前3年的使用情况进行内部控制，从而提高全体医务人员的节能意识。
4．3几点需要注意的问题
一是前期的统计数据要准确，范围要明确;二是定额标准要客观，适度偏紧;三是临床沟通要广泛，要与每个部门科主任细致探讨，区分基本物资和专用物资;四是对于特殊活动(如大型会议、义诊、体检等)所需物资严格把关，分管领导要签字确认;五是严格执行奖罚，及时落实到位。
总之，通过财务科内审控制，能有效减少浪费，为科室的全成本核算起到推动作用。医院应该加强各个环节的财务内审，无论是医用耗材、药品设备购置还是总务物资。财务内审的核算工作开展的深度和层次从某种程度上直接反映了医院的管理水平，是医院改革发展的方向和趋势［2］;同时通过财务内审，也减少了医院的财务风险，为做好年初财务预算和年终总结提供保障［3］。希望以此为示范，加强医院内审管理，使得我院的物资管理逐步走向精细化、程序化、规范化，为医院的科学发展打下坚实基础。
参考文献
1梁建业．医院固定资产管理相关问题探讨［J］．医院管理论坛，2014，31(5):48－50．
医院科室财务总结篇7
一、严格财务管理,完善规章制度,不断提高会计核算水平,实现会计基础工作的规范化、制度化和科学化
近年,为规范医院财务行为,重新修订和完善了医院财务管理和会计核算方面的相关制度,特别是财务开支审批制度,从制度上保证了医院财务管理工作的科学化、制度化和规范化,并在实际工作中认真贯彻执行。按财经法规和会计制度的要求,设置和使用会计科目,熟练掌握各项开支标准,严格执行结算纪律,健全监督机制,按要求取得原始凭证,记帐凭证填制准确,附件齐全,按制度规定设置帐簿、开设帐户、定期编制会计报表,做到数字真实、计算准确、内容完整、报送及时。现金、银行存款日清月结,记帐人员定期与物资管理部门核对,发现问题,查清原因,及时处理,做到帐实、帐帐、帐表相符。严格的财务审核制度是医院控制支出、提高资金使用效率的重要措施。坚持费用管理的“算、控、降”三字诀,即全面预算、严格预算管理、降低费用支出,做到指标明确,分工负责,层层把关,堵塞漏洞,千方百计提高医院的经济运行质量。我们始终坚持“一支笔”审批制度,严格按照审批的预算和计划所规定的用途使用资金,严格执行各项财务制度、开支标准和开支范围。积极参与招标采购过程,加强合同预算管理。积极筹措和合理安排资金,既保证了重点建设项目的资金到位,又保证了医疗教研等日常工作的顺利开展。
二、加强医院全成本管理,实行院科两级成本核算,提高经济效益
医院是公益性的福利事业单位,在过去计划经济体制下,不进行成本核算,但随着我国医疗卫生体制改革的进一步深化,我国的的医疗市场从逐步放开到全面开放局面,私立、合资、外资等多种所有制形式的医疗机构将成为公立医院直接的竞争对手,因此加强医院成本核算显得尤为重要,是医院财务管理的一个重要内容。
加强医院成本管理的一个最主要的经济手段是实行科室核算制度,坚持以病人为中心,在保证提高医疗服务质量、满足患者对医疗服务需求的前提下,根据医院各科室核算期内收入、成本、结余及药品比例等考核指标的完成情况,以成本核算为突破口,分清每一科室的真实收入、利润、效率,坚持“效率优先,兼顾公平”的按劳分配原则,制订出效益工资分配方案,在保证优质、高效、低耗的管理模式基础上实行多劳多得,打破“吃大锅饭”的平均主义思想,使科室效益工资分配充分体现公开、公平、公正的分配原则,促使医院科室两级分配核算方案协调、健康发展。
我院在2007年10月通过对国内市场的了解之后,组织了对全成本核算软件的招标工作,最终选择了与西安当代医院管理研究院合作。全成本核算软件的安装调试工作从2008年1月开始,到2008年4月试运行完毕。2008年5月正式运行,到目前为止运行平稳,并在不断完善中。
我院全成本核算的具体做法
1、确定成本单元。根据医院各科室的设置情况,按门诊临床科室、住院临床科室、医技科室、辅助科室、后勤保障科室、行政科室等确定成本责任单元。门诊住院临床科室及医技科室为直接成本单元,其他科室为间接成本单元。
2、归集各成本单元的直接费用。
3、分配后勤保障辅助科室的成本费用。根据成本法确定后勤保障辅助科室劳务服务价格,包括洗衣房、供应室、维修组等,根据提供的劳务量按照收益采用直接分配的方法分配其成本费用,对不能直接分配的成本费用计入管理费用。门诊辅助科室的成本费用按成本单元的门诊人次进行分配。住院辅助科室的成本费用按各成本单元的占用床日进行分配。
4、分配管理费用。管理费用按照临床、医技人数分配。
5、计算各直接成本单元的成本费用。根据各直接成本单元归集的直接费用和分配的间接费用,计算各直接成本单元的总成本。
6、根据科室成本核算结果进行有关成本的核算。根据科室成本核算的结果进行项目成本、病种成本核算。
7、进行成本分析。以成本核算提供的资料为基础,结合有关计划、定额和其他相关资料,对影响成本水平及其升降的各种因素进行对比评比和剖析,从而全面了解成本变动情况,找出存在的问题,作出正确决策,提高经营管理水平,降低成本,提高效益。
8、成本管理绩效考核。在全成本核算的基础上,对各科室进行绩效考核,把成本核算与医院绩效工资分配改革工作结合起来,试行新的绩效工资分配办法。随着医院全成本核算工作的开展及绩效工资分配制度的改革,医院医疗成本得到了很好的控制,业绩也得到大幅度提升。2008年成本收益率117%,较2007年的103%,增长14个百分点,也增强了全院人员的成本意识,使病员得到实惠,各科室的收益也不断得到提高,从而增强了医院的实力、提升了医院的影响力。
三、在财务活动的分析和评价方面下功夫,提高医院管理决策的科学性
医院进行财务分析既是对已完成的财务活动的总结,又是财务预测的前提,在医院财务管理的循环中起着承上启下的作用。因此,做好财务分析,可以客观总结医院管理经验,从而揭示管理中存在的问题,逐步认识医院财务活动的规律,更好地改进医院财务管理工作,提高医院财务管理水平,为医疗卫生事业的各种经济决策提供可靠依据,随着医疗科技事业的不断发展,医院参与市场竞争的前景更加广阔,想对医院的财务状况和经营成果有一个总的评价,就必须进行相关联的分析,采用适当的标准进行综合评价,我院按季度做出医院经营成果、经营状况的分析,并每月对医院的经营成果进行对比分析,并根据全成本核算软件中的分析功能,对科室的发展能力、经营能力、本量利等情况进行分析,并根据成本核算软件中的项目成本、单病种成本核算,对病种成本有了初步的了解,从而详实的揭示出医院经营理财的实绩,既满足医院内部管理决策的需要,又满足政府合理补偿以实施宏观调控的要求。
四、加强财务人员业务培训,增强科室学习底蕴,丰富科室文化内涵,造就一支敬业、协作、创新的财务团队
开展形式多样的科室学习,定期组织财务人员参加会计业务知识培训,并定期考试,对学习成果做出评价,提高了职工业务知识与理论水平。开办人生哲理讲座,与职工的人生感悟产生共鸣,开拓职工的视野,平和职工的心态,使财务人员以健康、积极向上的心态工作、生活,从而达到家庭的和谐,促进社会的合谐。开展“每日一练”的练字活动,通过对职工学习初始状态与最后结果变化差异的评价,关注职工习惯的养成与取得的进步,并进行评选给予物质奖励,充分发挥职工的积极性,做到全面推进素质教育,提高学习质量。并积极组织员工投身医院改革,不断更新理念,结合医院工作方向,针对问题,联系实际,建立为服务病人价值观,增强财务团队合作精神。
参考文献:
[1]赵存现,李景波.全成本核算在医院管理中的作用.重庆医学,2007;1
[2]谢钢.完善财务管理制度促进医院内部控制.现代医院管理,2008;6
[3]孙志霞.加强财务管理促进医院和谐发展.当代医学(学术版),2007;3
[4]谢钢.完善财务管理制度促进医院内部控制.现代医院管理,2008;6
医院科室财务总结篇8
医院经济管理是一项复杂的工程，内涵丰富外延广泛，涉及到了医院的方方面面，通常是指按客观经济要求，运用货币价值理论和经济手段，对医院全部活动进行策划、组织、指挥、协调、实施并进行控制和监督，合理筹集和使用人、财、物，力求资源占用与经济效益的比值合理，取得最大化经济效益、技术效益和社会效益。
一、当前医院经济管理存在的缺陷
1.医院领导经济管理知识不足
当前医院领导多数是来自医学专业的优秀人才，对医院的经济管理心有余而力不足，他们缺乏系统全面学习经济管理和相关的法律知识的机会和实践经验，工作中往往是重视业务轻视管理，关注财务数字某些指标，多不能分析数字来源及内在联系，虽然法人对财务报表负责并签字，但读不懂财务报表，无法知道某些指标的含义以及蕴藏的风险。有些医院采购成本非正常增加，人员效率低下，成本费用失控，这种现象被快速的业务增长所掩盖，这种粗放的管理无疑影响了医院的工作效率和发展速度。如：院长很关注每月医院的收支结余，影响收支结余的因素诸多，如果财务人员不能定期详细的给院长分析原因，结合成本核算，查看各科室的收支结余以及业务收入对应的成本支出是否合理，就不能全面地掌握各科室的经济发展动态，合理的制定医院发展规划和医院经济目标，更不能有效地掌握各科室经济目标的实现进度。
2.部分医院内部管理制度不配套、不衔接、不严谨
目前多数医院已经按照等级医院评审标准设立了相应的科室，建立了相关的管理制度，但是运行的过程中仍然存在许多弊端。职能科室的管理职能发挥不到位，在科室制度建设上仅仅注重行业制度的建立，忽视院内管理制度的连贯性和科室之间的衔接关系，制度落实不到位，造成某些事项都管或都不管现象，缺少职能监督机制。如：财务部分建立的固定资产管理制度中的固定资产清查，落实需全院多科室合作，如果该制度不明确牵头科室以及与相关资产管理科室、资产使用科室和监管科室制度进行衔接，该项工作就很难如期按照上级法规要求每年将固定资产清查一次，从而导致许多医院固定资产账实不符，甚至导致国有资产流失。
3.医院常规经济业务管理缺少总体监督策划
常规每年年底都要进行年终总结，汇总成绩找出存在的不足，然后做下一年的工作计划。新的一年依据年初工作计划实施，相关职能监管科室进行检查。表面上看医院各科室工作已经很到位，仔细研究一下，上述工作院方没有进行评价把关，总结是否到位？与各自年初计划、预算有无对比自查？与医院工作要求有何差距？关键是各科室下一年的工作计划能否涵盖本职工作，从年初计划的审核把关——反馈意见——重新审核，与医院的中长期发展规划和当年的工作重点能否相适应？工作实践发现，往往出现工作计划做的认真的科室检查差错多，而工作计划简单，出现应该做的工作被遗漏并且不易发现。
二、医院内部经济管理缺陷的对策
1.院长更新管理理念，充分发挥各科室智慧
医院管理需要的是一位熟悉医院业务特点的管理专家，而不是单一的医学专家，所以院长应该积极关注经济管理知识，调动财务、审计等相关经济管理职能科室的积极性，充分运用审计稽核、成本控制、成本考核、财务预算等管理手段及措施，利用信息管理平台，科学、系统、灵活的使用经济管理资料进行医院管理。我院经过多年探索，已经形成了以审计科为主相关科室配合的经济管理管理体系，审计科在整个医院经济运行过程中全程参与了监督管理，从经济决策的确定到经济事项的落实，从采购计划的审计到采购过程的执行，从合同签订前的审计到合同履行的监管，常规当年进行上一年的财务审计，充分发挥了内部审计事前、事中、事后把关的功能，及时的将审计报告或审计信息反馈给相关科室，通过核实无误并得到相关科室认可，及时将审计结果汇报给院长，院长批复后及时督导落实，有效的提升了医院的经济运行效益。
2.审核理顺医院内部管理制度
由于体制原因医院缺乏管理经验丰富理论基础强的经济管理人才，财务、审计、总务等科室的工作人员大部分都是其它专业改行组成，业务科室人员经济管理意识不足，所受教育、管理意识、接受能力参差不齐，高层次的管理人才缺乏，科内自建的制度水平低，约束力弱，部分工作受到有关人员干扰和抵制，最终导致管理缺失事项发生。因此，当务之急应抽调有关专家，集中力量将全院的管理制度进行理顺修订，形成一张环环相扣严密的制度网，使每个岗位考核都有依据，同时逐步培训提升管理人员素质。
医院科室财务总结篇9
1.3依托HRP信息整合平台，实现成本管控的精细化医院成本核算要实现网络化，通过各终端录入人员的规范操作和准确录入，以及各种收入和成本基础数据的分类与编码标准化，实现成本核算数据的自动收集、存储分析与信息共享。目前，大多数医院信息系统(HIS)是围绕医疗环节展开的前台业务系统，可提供科室开单收入和执行收入信息，但行政后勤科室被排除在外，各系统之间相互独立，各业务信息系统的业务数据信息不能共享，形成信息孤岛，各模块之间的业务关联都是通过定期纸质报表或相关系统中导出的电子数据传递来实现的，给财务一体化管理带来很大困难，成本核算效率低、数据准确性差。医院必须合理划分成本核算单元，制作HIS系统、会计核算系统与成本核算系统的数据接口，搭建成本核算数据平台，依赖系统产出科室成本报表。融合现代管理理念和流程，整合已有信息资源，搭建支持医院整体运营的互联互通、信息共享的医院资源计划系统(HRP)，是医院实现人财物、医教研、护药技管理科学化的支撑环境。医院建立以经济管理为主线的HRP系统平台有:建立统领财物管理的全面预算管理平台，面向核算体系的财务管理平台，面向物流供应的物资管理平台，面向成本核算单元的固定资产管理平台，面向绩效评价的人力资源管理平台和成本核算、过程监管的整体运营、决策分析平台，集成传统HIS下医疗业务、药品和医疗物资消耗等数据，实现财务业务的一体化。医院可以通过会计核算、预算管理、成本管理、物流管理、考核评价等各项信息系统的链接，搭建统一的成本核算平台，实现成本管控数字化。
2医院成本管理的功能拓展
医院科室财务总结篇10
目前医院财务制度规定的支出是指医院在开展医疗服务及其他活动过程中发生的资产、资金耗费和损失。医院成本核算从财务角度反映了医院的收支结余情况，但成本的真正实施者是各个科室及每个员工，医院一级成本核算往往不能反映科室内部的经济状况，也很难实现对成本过程控制的目的。于是，一些医院，在医院一级成本核算的基础上，逐步探索科室二级成本核算。但由于控制成本的关键在于达到成本的过程控制，很难对成本的实施者进行成本的测算、分析、对比研究及提出控制成本的方案，在实际上难以达到有效控制成本的目的。实行科室的二级成本核算，又必然导致大量的人力物力投入，而且随着成本核算做得越细，核算工作本身所需成本也越高。
2.1基础数据的缺陷
医疗服务在计划经济体制下的福利性导致医院成本基础数据状况差。因为在计划经济体制下，为体现医院的社会福利性质，医院依靠国家计划和政府指令，投入不计成本，产出不计效益。同时在现有财务制度规定的医院一级成本核算模式下，医院更多的是核算医院的“大收入”和“大支出”，对科室采取的是按工作量或者简单粗放的部分成本核算计算奖金提成的办法，这种做法的结果必然是导致科室竞争设备、房屋、人员的投入，而对自身成本缺乏有效的控制。而且成本核算的各种数据庞大繁杂，要做到核算统计及时、准确、数据分析可靠和可信，势必要在各收费处、库房管理处、设备科、维修部门等与医院的财务核算管理部门实行联网，各收费处、住院处、库房、设备科、总务科等应定期将各科室收支以报表的形式上报到医院的财务成本核算中心，由核算中心进行分类、汇总，并将成本核算结果反馈给各科室，以提高科室成本核算的效率。
2.2管理费用的分摊
管理费用占业务总支出的比例高。在科室分摊管理费用时，有的科室每月分摊的管理费用占总成本的40％～50％，导致临床、医技科室对行政、后勤部门有很多非议，而对这些部门来说，管理费用却为不可控成本。目前医院的管理成本包括了数额巨大的养老保险、医疗保险等社会保险费、住房公积金和水电费等内容。随着社会保障机制的进一步完善，无形中更增大了医院管理成本。笔者建议解决管理成本的办法：一是通过将管理成本中能划分到各科室的直接分摊到科室，比如水电费用可以通过水表、电表等记录直接记入科室成本。二是对不能划分到科室的管理成本可以通过直接扣除的办法，直接归入到医院管理支出，不再进行分摊，然后通过科室的收支结余的比例调整科室劳务收入。三是增加预算的力度，对职能部门的办公费、差旅费、印刷费、办公设施等消耗要加强预算控制环节的实施。
2.3成本核算同绩效的挂钩
科室成本核算的目的是要明确科室的成本和收益情况，将两者进行合理比较。由于长期以来政府定价的医疗收费存在一定的不合理性和滞后性，使得医院科室成本核算的结果不一定反映实际工作的强度、水平和效率。这就需要建立标准成本，它是医院成本控制过程中的重要环节。建立适当的控制标准，可以为以后的差异分析、业绩考核及纠正差异提供良好的基础。同时“优质低价”的医院绩效评价也应该能通过科室成本核算得以实施。
医院科室财务总结篇11
财务分析是指以财务报表和其他资料为依据和起点，采用专门方法，系统分析和评价企业过去和现在的经营成果、财务状况及其变动原因，目的是了解过去、评价现在、预测未来，帮助有关方面了解医院工作状况为医院管理者作出正确的经营决策法对医院财务状况进行综合评价。随着政府对医院管理模式的转变，政府作为出资人，医院管理者作为经营者，建立客观、公正、全面的评价体系对医院经济运行状况进行评估，建立规范、综合的财务评价指标体系是现代医院管理的必然要求。
1 现行财务分析指标体系的主要缺陷
1.1 现金流量指标重视程度不够
现代企业财务管理核心是现金流量指标管理，现代医院管理也必须注重现金流量指标，医院财务管理对现金流量指标并不关注，不少医院未考虑医疗市场需求，扩张速度超出医疗服务需求，沉重的债务压力导致入不敷出，造成严重的财务危机。
1.2 缺乏国有资产保值增值指标
医院虽是独立法人实体，但对医院管理者经济责任考核并未落实，绩效考核并未重视国有资产保值增值情况，很多医院并未在全成本核算的基础上进行奖金分配，可能导致国有资产流失。
1.3 现行财务分析指标体系缺乏与非财务指标的有效结合
现行医院财务分析指标一个很大的缺陷就是只反映过去财务、经营状况，并不着眼未来，而非财务指标往往是面向未来的。过分注重财务指标，倾向对这些财务指标进行详细复杂的定量分析，而忽略了定量与定性分析的有机结合，没有很好地与非财务指标结合，往往只能得出单一的对历史数据的分析结论，缺乏实际决策的利用价值。
2 财务分析指标体系的合理构建
医院财务分析指标体系的构建应立足于医院主管部门、医院管理者以及各信息使用者的要求，根据各个医院规模以及管理者的侧重点不同，建立适用不同医院管理层面的系统、全面、动态指标分析体系。
2.1现金流量指标
医院获取现金及等价物与医院实现的收支结余比较，更具有客观性和稳健性，主要从以下几个指标分析：结余现金率=经营活动现金净流量÷净结余；业务收支现金率=经营活动现金净流量÷业务收支；医疗业务收入现金率=经营现金净流量÷医疗和药品收入；资产现金率=经营现金净流量÷资产总额。
2.2财务状况指标
财务状况指标反映医院在某时点的资产负债情况以及债务偿还能力的高低。资产负债率=负债总额÷资产总额；流动比率=流动资产÷流动负债；速动比率=速动资产÷流动负债。
2.3成本管理指标
成本管理指标反映医院门诊或住院收入的每病人耗费的成本水平。门诊收入成本率=门诊科室成本÷门诊收入；住院收入成本=住院科室成本÷住院收入：成本收益比率=相关收益÷相关成本。
举例说明：
门诊科室成本收益率=（门诊科室收入―门诊科室成本）÷门诊科室成本。
值得说明的是，新制度并没有明确医院各科室分类的定义，现行医院科室分类取决于医院管理者的侧重点，各个医院管理侧重点不同则科室分类不同，进而导致科室成本信息收集结果不同，使得现阶段成本管理指标只适用于医院不同时期的纵向比较，缺乏同行业同时期的横向比较。
2.4 经济效益指标
经济效益指标反映医院经济效益的管理程度，各医院可根据实际管理的需求，结合物资以及绩效管理方案，制定不同指标。举例如下：
百元卫生材料创造医疗收入率=医疗业务收入÷卫生材料耗用额。反映医疗收入中耗用卫生材料情况，此指标可促使临床部门控制材料成本费用支出。
固定资产收益指标率。医院固定资产创造价值能力指标，反映了固定资产的利用效率。（1）每百元固定资产业务收入=业务收入÷固定资产平均净额【业务收入=医疗收入（含药品收入）+其他收入，下同】。（2）百元专业设备医疗收入=医疗收入÷专业设备平均额。此指标反映医疗设备利用效率和医疗设备获取收益能力。
设备使用率。设备实际工作量÷设备额定工作量，此指标反映医院设备是否充分利用，是否闲置。
人均业务收入=业务收入÷平均职工数，此指标反映医院人均经济收入水平，是医院人力资源经济效率指标，是考核临床业务部门工作效率的重要指标。
2.5 在财务分析时必须考虑的非财务指标
财务指标和非财务指标相结合分析的典型方法是“平衡记分法”，从财务指标、顾客满意度、内部管理流程（医院临床路径的实施）、创新学习能力4个方面综合分析评价医院管理水平，把医院的长期战略与短期行动联系起来，其分析评价的内容基本涵盖了医院的各个方面。
非财务指标的核心指标有：
①平均住院床日数=出院病人实际占用床日数÷出院病人数
此指标是衡量医疗业务质量的重要指标，病人住院床日数越长，表明医疗业务质量不高，反之，表明医院业务质量较高。②床位使用率=实际占用床日数÷实际开放床日数（反映病床一般负荷情况和病床的利用效率，对评定医院工作效率和管理水平具有重要意义）。③病床周转次数=出院病人数÷平均开放床位数（它从每张病床的有效利用程度方面说明病床的工作效率，在一定程度上反映了医院的工作效率和医疗质量）；④人均门诊人次=门急诊人次÷职工人数（此指标反映医院职工劳动生产率）。此外，群众满意率，学科建设及学科水平、科研创新能力等指标是医院在医疗市场中长期竞争力的体现。
2.6 社会效益指标
医院科室财务总结篇12
文章编号：1004-4914（2016）03-105-02
随着经济环境压力的加强和财政部对管理会计体系建设的极力推行，各行业深入推动管理会计的运用是大势所趋，医疗行业也不例外。医疗行业因其经济活动复杂，医院对管理会计的要求也更精细化和规范化。管理会计作为医院管理中的一个重要部分，其作用也越来越重要。
一、管理会计的特点
管理会计是“财务”与“管理”的有机结合，具体是指企业利用财务会计资料和其它资料，采用会计的、统计的和数学的方法，对未来的经营管理进行预测和决策、确定目标、编制计划预算，并在执行过程中加以控制和考核，进而取得最佳经济效益的会计管理方法{1}。
作为与财务会计并列成为现代会计的两大分支的管理会计，其具有以下几大特点：
1.涉及范围较广。医院管理会计包含了医院各类资产的信息内容，内容非常广泛和多元化。
2.所处地位较重要。医院管理会计将医院的可持续稳步增长作为其重点关注的地方，医院的可持续稳步增长与医院的综合实力、医疗技术水平、医护人员的服务态度和病人满意度均有密不可分的关联，而医院管理会计所特有的预测和决策功能正是促进医院可持续稳步增长的重要因子。
3.周边外部性。医院管理会计不仅需要分享自身特征，而且还要结合医院周边外部环境、当前经济和地理位置等大环境和周边竞争对手的发展情况，这些都是管理会计必须考虑的地方。
二、管理会计的应用
1.在医保支付改革中的应用。《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》明确提出：“改革完善医保支付制度，加大医保支付方式改革力度，结合疾病临床路径实施，在全国范围内积极推行按病种付费、按人头付费、总额预付等，增强医保对医疗行为的激励约束作用。”{2}之前，我国医保供方付费方式以按服务项目支付为主。新《医院会计制度》规定，医院应当进行全成本核算工作，逐步开展科室成本核算、然后依次进行医疗服务项目成本核算、病种成本核算、床日和诊次成本核算。
2.在改革绩效评价中的应用。北京大学中国经济研究中心副主任李玲认为，十八届三中全会有关公立医院改革议题中最大的亮点是首次提出“建立科学的医疗绩效评价机制”。这表明了科学的医疗绩效评价机制已经得到相关人士的的重点关注。目前比较推崇的是基于平衡计分卡的绩效评价体系，从四个维度，即财务、患者、服务流程、学习成长等方面确定绩效评价指标。
3.在加强医院精细化管理方面的应用。医院应结合自身特点，对内实现精细化管理，对外实行成本领先和优质服务战略。充分运用管理会计中相关理论知识，完善医院内部管理。
（1）标准对照的差异化分析。管理会计应根据科室的业务量和收入情况，定期和不定期地监测各业务科室的预算完成情况，发现问题要仔细分析，帮助业务科室查找原因，并在相关职能部门，如医务部、护理部的配合下，积极帮助科室整改。
（2）优化资源配置。管理会计能通过强化医院管理，使人力、物力和财力等资源运行效率提高。
三、医院管理会计的改进措施
1.建立完善的内部监督制度。为确保医院内部审计人员能够按照独立的审计原则进行各项工作的审核，监督医院的各项经济活动，确保信息的有效性，医院应成立专门的内审机构。
2.加强对会计从业人员的培训。医院领导人员要提高对管理会计的重视，要加强对其培训，积极创造更多的培训机会，提高管理会计的业务素质和工作技能。同时，医院要鼓励管理会计加强继续教育和参加业务方面的考试，为其职称晋升创造良好的条件。
3.丰富管理会计工作内容。医院应加强管理会计工作，建立完善的管理会计体系，同时还要有强大的数字化平台，能准备及时地提取各种数据，供管理会计分析和决策，使管理会计的工作内容做到精细化。
四、管理会计在医院财务管理中的推进
管理会计在医院财务管理中具有重大推动作用，当前各家医院也在采取各种措施，加大医院管理会计的的运用力度，力争最大限度地推动医院的发展。下面结合笔者所在医院的工作实际，简述其管理会计工作在医院财务管理中的推进情况。
2010年，湖北省中西医结合医院开始设置管理会计岗位，将2名管理会计从财务会计工作中分离出来，成立了医院经济管理小组，隶属于医院财务中心，由一名副主任分管。
多年来，湖北省中西医结合医院的管理会计主要开展了以下几方面工作：
其一，2010年，湖北省中西医结合医院启动了全成本核算工作。在历经各地调研、流程梳理、数据提取、系统上线、后期调试等五个阶段后全面启动《医院成本核算经济管理信息系统软件（CBCS）》。这一全成本核算系统，客观地反映了医院的财务状况、经营成本情况，为医院实现现代化管理提供了高科技平台，为医院的创建三级甲等医院工作奠定了坚实的基础。自全成本系统上线并用于绩效考核后，医院全体成员的增收节支的意识加强了，科室（病区）的直接成本也得到很大程度的控制。各项医疗支出，医院基本都能够做到事前控制、事中监测和事后反馈改进。为应对医保总额预付制度，医院又通过全成本系统，将药品比和耗材比作为重点控制对象，使得医院收入结构更趋合理，总收入也逐年递增。
其二，除了开展全成本核算基础工作，2012年，医院又建立了以综合绩效考核为主导、工作量化和质量管理为核心的绩效管理制度。通过医院综合管理his系统，将各科室通用的和个性化的工作量指标数据提取出来，计入科室工作量。同时，医院医院成立了质量管理办公室，每月定期对各科室进行质量考核，将考核暴露出的问题和漏洞，积极反馈到科室，并帮助科室持续改进。对于问题突出的科室，质量管理办公室将上报院领导，召集相关部门集中开会，集思广益，共同为问题科室出谋划策，帮助其快速改进。
近几年，医院又陆续推出了评优评先的季度奖、单项奖，全勤奖、绩效奖、新技术新业务奖励等，建立起了一套完整的绩效分配体系。
其三，2013年6月，医院脑科综合大楼投入使用，医院开始启动快速发展的新引擎。新大楼投入使用后，很多科室进行了拆分和重新整合，新科室（病区）搬入新大楼后，在各个涉及到经济核算的方面，诸如：房屋面积的重新核定、新增收费项目、科室医护的配备、人力成本、大型设备的采购认证和招标谈判、科室绩效分配方案、科内二次分配方案指导协调、科室间设备耗材的资源共享涉及的成本分摊问题、医护奖金分开比例、主诊医师负责制涉及的各个医疗组医生内部分配问题等等，管理会计都积极主动地跟进，多次深入临床科室，从管理的角度给科主任和护士长提供各种增收节支的意见和建议，深受科室的好评，也使得科室的投入产出更趋合理。
2015年，湖北省中西医结合医院又准备实施物流系统管理工作，以医保总额预付为契机，重点加强对医用耗材的管理。
其四，早在2003年前，湖北省中西医结合医院就制定了内部预算管理办法，成立了预算管理委员会。作为医院预算管理的最高机构，院长亲自挂帅，任预算管理委员会的主任，各个职能部门负责人任委员，负责制定和监督医院预算执行情况，委员会下设办公室，由财务中心为主导，负责预算管理日常工作。同时，医院定期对预算执行结果进行考核并报预算管理委员会，对执行预算有偏差的科室，预算管理委员会会同相关部门认真分析原因，并制定改进措施，完善医院内部会计控制制度。
其五，做好经济核算，正确评价经营成果是财务工作的基本职责，是参与医院管理的一项重要职能。湖北省中西医结合医院财务中心通过详实、细致的经济数据，认真分析医院在每月、每季、每年的经济运营情况，在财务分析中做出客观、明了的总结和分析，对引起收支变化和效益增减变化的因素加以深入剖析，为调整医院经营方针策略提供有力的参考依据。财务分析客观反映了医院在核算期内的经营状况和经营成果，为医院趋利避害，发挥优势，调整经营策略和工作方向提供重要的参考资料。每年，我们为院领导和相关科室提供的财务分析、专项分析和全成本分析累计近40篇。
随着管理会计在医院的深入开展，其重要性和优越性也越来越凸显。管理会计通过对各种财务信息的综合利用和分析，为院领导决策提供了切实可行的方案，越来越得到院领导的重视。我们要加强对管理会计的培养力度，提高医院的财务管理水平，从而最终提高整个医院的综合管理水平。
注释：
{1}苏红.管理会计.医院财务管理的发展方向.中国会计报，2014.11.7
{2}潘飞.管理会计[M].上海：上海财经大学出版社，2014：84-97
医院科室财务总结篇13
由于医院受计划经济的惯性影响，医院员工的财务成本意识及降低财务成本的主动性尚未完全建立，医院在抓医疗质量，开展新技术新项目时，很少在降低医疗财务成本上下工夫，往往是搞投入不计财务成本，重收入忽略支出，对卫生材料等其他易消耗性材料使用不合理，存在浪费现象。不少员工以财务成本控制是医院管理者的事，与人没有大关系，有的员工认为，科室所有消耗材料都从病人身上收回来了，无需控制医疗财务成本。
（二）财务成本控制与财务成本核算界线模糊
财务成本核算主要是对已经发生的消耗进行归集，无论正确与否毕竟已经发生，只能被动地反映经济成果，是一事后监督。 而财务成本控制则是对尚未发生的耗费进行控制，在财务成本形成过程中与事先测定的计划财务成本进行对比分析，找出造成差距的原因，提出整改措施，把不必要的耗费控制在未发生之，是一种事前监督。目前医院存在重核算轻控制的现象。
（三）财务成本控制措施不实
由于医疗服务的财务成本变量较大，涉及部门多，精确的财务成本分摊难度大，操作复杂，所以医院的财务成本控制还没有全方位、多层次展开，没有明确的职能机构专门负责财务成本管理工作；有的归口于经管办，但人员不足，或人员的能力素质达不到要求，只注重财务成本核算不注重财务成本控制，从而形成了财务成本控制形式化；且核算方法也仅局限于对财务成本的简单分摊计算，造成财务成本管理范畴片面化，即只注重对临床科室医疗服务过程的财务成本管理，而忽视药品、材料、物资、设备、劳动力供应过程的财务成本管理。
（四）业务财务预算环节存在的问题
一直以来，国内医院部分科室在财务预算编制环节存在较大的随意性，即对于重要项目而言，科室较注重其发展规划财务预算编制，并投入大量的人力、物力用于深入研究项目收入增长比例；而对于不受关注的项目而言，仅依照估计收入予以确定支出，未严格遵循科学性、合理性原则开展财务预算编制活动，以致财务预算编制严重脱离医院科室实际状况，进而无法起到应有的积极效应。业务财务预算是医院各科室财务预算管理的重要组成部分，通过开展业务财务预算能够准确反映出医院各科室年度内可能完成的工作规划的财务预算，如人均收费水平、门诊业务量、出院人次等。同时，为了更好的完成业务财务预算编制活动，需要将业务财务预算分解为若干个部分，之后将这些部分分散至相应部门或岗位，由其负责落实。然而，医院与各科室所签订的目标责任书未实现与财务预算紧密挂钩，以致财务预算指标分解不合理，从而给予财务预算编制与管理工作带来严峻的挑战。
二、医院财务成本控制相关策略
（一）划分财务成本核算单元
财务成本核算单元的划分既是医院科室财务成本核算的基础，又是实现财务成本正确归集分摊的关键。科室分类是医院科室财务成本核算的前提，医院科室财务成本核算质量好坏取决于对医院科室分类是否合理。新《医院财务制度》依据科室的类别将科室划分为临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类和行政后勤类等一级分类科室。为了更好的开展财务成本控制工作，应以重要性、规范性及前瞻性原则为指导，进一步对一级分类科室细分，将其细分为二级、三级核算科室，其中二级、三级核算科室又称之为财务成本核算单元。通过健全的组织机构，按照规范的统计要求及报送程序，将支出直接或间接归属分配到耗用科室，形成各类科室的成本。
财务成本按级次分摊。根据新《医院财务制度》之规定，医院各科室应遵循财务成本效益关系原则、相关性原则及重要性原则，采用分项逐级分布结转法对医院财务成本予以分摊，最终将所有的成本转移到临床服务类科室。
（二）实现财务成本核算信息化控制
现阶段，国内多数医院的分科模式主要针对于医院住院部与门诊部，其适用范围相对较窄。新《医院财务制度》规定，应在医院临床科室下设门诊核算单元与病房核算单元。医院信息系统直接将部分医院收入直接计入医院门诊核算单元，同时，应将会计核算视为门诊收入予以处理，而门诊财务成本依据门诊部同类科室诊次财务成本进行测算。另外，在整个测算与处理过程中，应始终坚持收支配比原则。
医院应立于各科室全财务成本核算之上构建医疗项目财务成本核算信息系统，之后依托于该系统，运用财务成本比例系数法或完全财务成本法或作业财务成本法核算自身各项医疗服务收费项目。其次，医院应以财务数据为依据，严格按照医疗业务流程对科学合理配置资源财务成本、分配作业财务成本及分析项目财务成本等，以此以规避医院资源财务成本流失、浪费现象；最后，结合医疗项目财务成本核算，对病种财务成本核算进行研究，之后建立起集“科室财务成本核算”、“病种财务成本核算”及“项目财务成本核算”于一体的全财务成本核算链。医疗项目数据整理、归集。对各医疗项目数据进行整理，之后将其对应至相应的科室作业中，同时，应将能够直接对应至科室中的医疗项目数据进行归集。
确定作业动因。对不能够直接对应至科室中的医疗项目数据进行作业动因设置。作业财务成本分配计算，产出医疗项目单位财务成本，即直接财务成本计入与作业动因设置后，并对作业财务成本分配计算，之后产出医疗项目单位财务成本。
（三）实施全方位的成本管理制度，为财务成本控制保驾护航
医院应建立健全财务成本定额管理制度、费用审核制度等，采取有效措施纠正、限制不必要的成本费用支出差异，控制财务成本费用支出；同时在保证医疗服务质量的前提下，利用各种管理方法和措施，按照预定的成本定额、成本计划和成本费用开支标准，对财务成本形成过程中的耗费进行控制。
（四）完善医院财务预算编制与成本控制流程
