电力项目论文篇1
（3）管理体制方面因素。电力项目投入正常运行轨道，生产过程就比较稳定，日常工作大都属于重复性工作，如果后期管理不到位，势必会影响项目投资效益。因此，这一阶段需要建立健全完善的管理体制。
2电力项目投资风险规律
由上文分析可得，电力项目投资增长的风险分为三个阶段：前期开发风险、中期建设风险以及后期经营风险。虽然说上述各个环节的风险存在不确定性因素，但其也遵循一般的投资风险规律。
2．1投资风险与投资收益的对称性
高风险往往伴随着高收入，这对于电力项目投资同样适用。开发电力项目收益越高，其伴随的风险也就越大。相应的，高风险电力项目更能促使开发者占据市场有利地位。
2．2风险安全栅栏
风险安全栅栏指的是如果一个投资项目风险比较高，那么，在完成项目之前，所有风险因素就会组成逆向障碍力，给项目顺利开展带来不利影响。一旦成功完成这一项目，上述所有风险就会成为阻碍竞争对手的有效屏障。所以说，投资风险就好比是栅栏，在进入之前是一种障碍，在进入之后则成为一种有效防护屏障。
2．3风险决策权衡
预期项目利润是实证分析以及传统决策过程的主要依据，在电力项目投资中，预期项目利润并不是唯一依据。当决策人员作出电力项目决策时，一方面要考虑利润情况，另一方面还要考虑到风险论证，做好收益与风险之间的权衡。比如说，对于保守投资人员，即使后期项目收益比较高，但其也会因为高风险而放弃高收益项目。
2．4投资预测不准
由于电力项目投资、建设、运行周期较长，在具体的开发过程中，不可避免会受到多方面不确定性因素的影响。比如国家政策调整、设计变更、贷款利率变化、原材料价格变动等。所以说，很难准确预测电力项目的总投资，实际项目投资总额往往会超过预算投资总额。
2．5风险运动时间规律
在电力项目开展过程中，随着项目推进，部分不确定性因素逐渐明了化，使得风险性也随着时间推进而逐渐降低。另外，随着电力项目的开展，投入的人力、物力等资源就会越来越多。如果项目建设失败，随着时间推移，项目损失就会越来越大。在投资风险规律中，损失度上升与风险度下降成为了一对主要矛盾。
3电力项目投资增长的具体控制措施
3．1政府方面的努力
（1）加强政府信息指导。电力投资风险与外界不确定性因素有直接关系，这些不确定性因素与信息存在直接关系。信息越真实、完整，所遇到的投资增长风险就越小。所以政府部门必须加强信息指导，这对投资人员正确决策起着重要作用。
（2）加强政府政策支持。加强政府政策支持，可以从两方面入手：
1）站在投入角度，给电力项目一定优惠政策，比如延长贷款期限、减低利率等，这种优惠措施能显著降低电力项目投入资金风险。
2）站在产出角度，给予电力产品一定的免税政策，使其进一步提高投资收益。
3．2加强电力项目投资的预算与核查
（1）项目前期核算与管理。项目前期工作是电力企业从项目建设酝酿初期到正式施工之前所有工作的统称，主要包括提出项目建议书、项目可行性研究、依据相关权限进行审批等内容。在前期阶段，财务管理应将重点放在两个方面：
1）项目立项；
2）项目可行性研究。在开展这两个方面的工作时，需要重点进行基础建设项目经济上、技术上的论证以及可行性分析。与此同时，要加强财务监管。对项目开展所进行的财务预测、分析等作出实事求是的评价与客观公正的分析，对项目开展过程中的风险进行充分预测，客观评价项目的财务收益，以防出现违背客观经济发展规律的事情，保证电力项目基础建设工作科学、合理地开展。
（2）电力项目工程实施阶段财务核算与管理。这一阶段的财务核算与管理非常重要，它关系到能否在预算范围内保质保量地完成工程及项目投资的整体效果。在实施阶段，要从4个方面开展财务核算与管理：
1）项目投资阶段的成本控制与造价管理。包括科学预测、制定准确的成本控制目标，对于施工材料费用的控制，对于成本失控的预测等。
2）基建项目资金管理。在加强融资管理的基础上，完善资金管理计划。财务部门应实现业务活动与资金计划两者的有效结合，真正做好资金的合理使用、平衡调度。定期开展资金平衡工作会议，一般一月一次，月底召开，结合各项目下个月的支出资金申请计划，安排、核定项目开展的使用资金。
3）做好项目工程价款结算。
4）完善资产管理。在项目工程建设期间，需要对物资、材料、合同等进行全面管理，从而更好地为日常分析、编制竣工结算服务。
（3）竣工决算阶段核算与管理。根据实际的企业基建情况，合理确定工程转固时点。基础建设投资额度一般都非常大，工程转固的及时性会直接影响到计提金额，进一步影响到企业利润。因此，需要按照项目情况，确定合理的资产预期，及时办理资产入账手续，准确反映使用资产情况。在编写完成竣工决算报告后，必须委托中介机构进行审计。由专业咨询公司对基建项目概算情况、使用资金、合同执行等方面进行全面检查与复核，对其中的问题与不足，及时纠正，从而全面保证工程造价的合理性，确保整体目标的实现。
电力项目论文篇2
随着市场竞争的不断加剧，电力项目的规模日趋扩大，新技术工艺的深入应用，专业分工的愈加精细，主管部门对项目在质量、工期、投资效益等方面的要求越来越高。因此，项目管理的应用也由经验型的传统管理转变为科学型的现代管理。努力实现管理思想的现代化；项目管理组织的现代化、管理方法和手段的现代化，为电网的发展提供新的理念，注入新的思想；大力开展项目信息化管理的实施与培训，是使电网项目建设和管理再上一个新台阶的重要方法。
2电网项目特点分析
电网项目技术含量高，其特点和其他项目有所不同，电网企业的建设项目一般是随负荷的增长、电网规划的发展而制定的，具有前瞻性，项目的确立性强；其项目背景往往很清晰，规模、环境都很明了。客户用电项目一般随其他项目而上，随着投资主体的多元化，项目的确立性随其他项目而定，其不确定性、随意性较大。电网项目的类型比较多、规模有大有小、目标控制难度大，参与工程建设的单位和部门多，组织协调工作难度大，另外，工程建设文档多而且复杂，存档和查阅难度大，历史数据难保存，决策支持的难度大。电网项目的前期准备工作量大、不可控因素多，并且与其它工作之间的依赖性也比较强。所以，在电网项目管理方面，急需要使用新技术进行变革和优化。
3电网项目基本类型
3．1新建或扩建项目
电网工程项目严格说有两类：一类是输送电项目，另一类是变配电或换流、升压站项目。电网也像其他项目一样，有新建或扩建的项目。新建或扩建电网项目的多少、投资大小取决于国民经济发展对电力需求及电网项目规模的大小。新建电网项目一般是指根据电网发展规划、电网安全需求和供电负荷需求而建设的项目。考虑电网项目投资经济效益，往往电网项目在新建时根据负荷的发展情况留有一定的扩建余地，如主变压器预留位置、进出线间隔等。在电网项目运行一段时间后，根据负荷发展需要在规模或进出线间隔上新增加一些项目，如增加不同电压等级的主变压器，主变压器增容，增加一个进出线间隔，新建一条输配电线路等等。
3．2电网设备大修项目
电网设备大修是指供电企业在设备运行一定年限后，由于电场的作用、导体发热、机械力或化学腐蚀作用及大气条件影响等，引起设备部分配件磨损、老化、损坏等，使设备性能发生了变化，需对设备损坏、磨损的部分配件进行更换，恢复设备原有性能的检修工作或按照反事故技术措施要求必须进行的项目。一般按照规定，供电企业每年都有不同程度的设备大修项目，这些大修项目一般都要经过上级主管部门进行计划的论证、审核和批准后才能实施。较常见的大修项目有：主变压器大修、母线大修、变电架构大修、铁构件防腐、接地网大修、线路防腐、杆塔加固、导地线更换等不同电网设施的大修项目。
3．3电网设备技改项目
电网设备技改项目是指供电企业的设备或设施在目前的情况下经过技术论证，其性能指标不能满足安全生产及运行可靠性要求或按照反事故技术措施要求，需对原有设备或设施进行更新或改造的项目。这类项目也像大修项目一样，要经过上级主管部门进行计划的论证、审核和批准后才能实施。较常见项目有更换主变压器、保护盘、直流盘、断路器、电压互感器、电流互感器、避雷器，更换或增加杆塔，更换新型导线、电缆等项目。
3．4电网科研项目
电网科研项目一般是技术人员围绕供电企业安全生产、经营管理、信息技术、基本建设等方面，为提高设备性能、电网安全、使用寿命、经营管理水平而开展的创新或专题研究工作项目。这类项目根据课题大小和方向的不同、投入资金多少、项目时间长短差别较大。
4电网工程管理现状与发展趋势
电网企业建设项目有新建项目或扩建项目，电网企业供电量的增长或电网安全可靠性与新建或扩建电网投入数量可以说相辅相成，供电量的增长离不开电网发展，反之，电网发展又促进了供电量的增长且又带来了电网项目。
目前，电网企业对建设项目的管理主要仍是传统的项目管理方式，尽管电网企业建设项目管理随着整个建设领域改革不断推进，但是近年来随着电力需求的快速扩张，全国各地电力建设的规模和数量急剧增长。作为国家基础设施建设，电力建设必然面临着更多的机遇和挑战。
电网工程项目管理者要缩短与国际先进水平的差距，就必须从管理理念上强化工程项目管理，并利用先进的信息化技术辅助项目管理工作，从而促进电力建设工程整体管理水平的提高。通过信息化的手段，为建立现代化物流体系，从单纯工程项目管理向供应链价值管理转变，并为最终实现供应链的协同提供技术手段和支持。
5ERP系统中项目管理方式的转交
5．l使用ERP系统前后对比
(1)使用ERP系统前虽然做了工程项目预算，但是没实现对预算的控制。使用ERP系统后在SAP中将预算值分配到具体的WBS元素(成本核算单元)，设定预算控制参数，在实际发生值超出成本费用预算值后预警。
(2)使用ERP系统前是按工程项目进行核算，在项目决算阶段才能够清楚项目的每一项实际成本。使用ERP系统后在SAP中按照WBS结构进行成本核算(实际发生的成本自动归集到WBS)。
(3)使用ERP系统前项目信息没有共享的平台，使用ERP系统后在SAP系统中更新项目的形象进度，使各部门及时了解项目的进展情况。
(4)使用ERP系统前项目转资靠手工完成，使用ERP系统后，项目转资可以在很大程度上依靠系统自动完成。
5．2使用ERP系统后收益一
(1)成本费用预算可控；
(2)增强了核算的集成性；
(3)使核算结构更清晰、明细；
(4)系统中提供报表，可实时了解项目上发生的费用及获得的收入；
(5)建立了项目信息共享平台；
(6)减少了项目转资的工作量，提高了财务部门的工作效率。
6ERP系统对项目管理变革点
项目管理的设计原则主要体现在“工程信息管理专业化”、“项目转资专业化”、“预算管理精细化”、“进度管理精细化”以及“采购管理精细化”5大方面。
6．1项目前期费用的管理一
目前，电力工程项目的前期费用是按照单个项目的模式进行管理的，即每个项目的立项前期费用，需要执行单独的事前控制和事后归集。项目前期费用的处理采用内部订单的管理模式。当开展前期工作后，需要建立前期费用内部订单，并维护结算规则，将成本结算到前期费用科目上，用于前期工作的费用归集，同时根据财务部追加的预算对内部订单进行预算控制。当项目成功立项后，要维护前期费用内部订单的结算规则，将前期费用结算到项目上。若项目未获立项，则财务部将该前期费用转为部门运营成本。
6．2立项前期文档的管理
电力工程项目整个生命周期的各个管理环节，将产生出大量的项目文档。例如在项目立项前期会产生项目建议书、可行性研究报告；立项后设计单位会出具初步设计报告等文档。为了保证项目资料和信息的完整性，并为后续项目提供参考资料，需要以项目为单位规范地维护管理相关文件文档，以便于相关人员进行后续的查询和审阅。
基于以上特点，利用ERP系统中项目文档附件和文本链接的功能，可以将各种文本格式(DOC，LWP,MicrosoftExcel，MicroosftPowerPoint，R仉script脚本和DMSLink等)的前期文档和项目进行链接。为了便于项目管理者在系统中的查询，将相关文档与对应的WBS元素连接，例如：项目前期生成的文档挂在项目架构中的“项目前期”WBS元素下。
6．3概预算管理
6．3．1概、预算的控制
在ERP系统的项目管理模块中建立了以概预算WBS为基础的4—5层完整项目架构模板，在项目中可以按需、多层的对项目总体和当年预算进行明细的拆分，并且由系统自动保存。并运用ERP系统中的自动容差控制功能，实现了系统根据审批通过的概算值对项目实际成本的发生进行自动控制的功能。此外，通过设置提醒功能，在概算使用超出一定百分比时，实现了自动提醒项目管理者的功能。
6．3．2模板功能
概算使用超出100％，系统自动显示错误信息“预算超出额定范围”，同时禁止所有的后续导致成本发生的操作；系统从概算中自动扣减已经发生的实际成本，形成新的实际成本发生限制依据；合同被输入系统时，自动校验概算与合同金额，防止合同总体金额超概。
ERP项目管理中的项目成本控制机制将改变传统意义上的由费用控制部门对已经发生的费用进行事后比对的模式，而是将费用控制功能贯穿到整个实施过程中，实现全过程的控制，减少费用控制的被动性。
6．4物资采购管理
对于所有项目发生的设备采购都需有统一的规范可循，过程中所有的采购申请、采购订单等系统凭证都设定必须填写的相关内容，记录了明细的采购过程数据，要求采购过程做到精细化的过程管理，建立一套精准并且是实时动态的工程采购管理体系。
6．4．1采购申请和预留
采购申请中包含的信息有：物料编号、技术参数及技术规范(在物料未完全确定时，着重于技术参数)、需求数量、需求日期、评估价格、项目编号WBS、项目联系人等。而预留则相当于目前管理中的领料单，自动传递到仓库，当仓库对项目物资完成收货后，仓库管理员将根据预留对项目物资进行发货处理，收发货处理自动将项目的物资采购的实际成本记录在对应的项目成本预留中包含的信息有：物料编号、需求数量、项目编号等。
6．4．2采购过程
项目管理人员通过手动输入物料需求清单的模式，利用项目中挂物料组件的功能，将物料需求计划中的设备，逐个或批量挂入项目，最终形成物料采购申请。
针对具备一定项目实施经验和项目管理模块操作经验的单位，可以采用批量导人物料需求清单的操作模式，基于项目的设备清册，在系统外整理好生成物料采购申请所需的信息，通过开发的程序一次性将设备清册转换成系统内的采购申请。
物料采购申请经过项目管理者的审批自动传递到物资采购部门形成正式采购需求。释放项目产生物料采购申请后，同时自动生成项目预留。采购申请按集中，非集中采购规则，分别会由各级物资计划人员处理，确定采购策略(包括执行框架协议、招投标、定向询价和直接指定供应商)，并由相关主管审批。各级采购人员将采购订单通过接口及书面方式发送给指定供应商或社会供应商。
项目物资采购的全过程(既包括项目管理模块的采购申请，也包括在物资管理模块中的采购订单及收、发货过程)，均受到项目审批通过的概算控制，任何超概算的情况，系统将自动阻止其行为的发生。
6．5服务采购管理
电力工程项目实施过程中，存在大量的服务外包，其中包括施工合同、设计合同、监理合同等等，为满足服务外包业务的实际需求，在设计中实现了系统对服务合同管理的功能。通过系统中的一系列手段实现了项目合同的标准化管理，实现了合同金额管控，实现了合同实际完成进度与合同付款的匹配等功能。
ERP系统中对于服务款的支付方式包括：合同付款与完成进度及付款条件的匹配；合同预付款、进度款和质保金的支付等详细操作过程。根据签订的合同及付款条件，当完成一定合同工作量并符合付款条件后，供应商出具发票并提出付款请求。相关业务部门需要根据系统内的相关合同信息，结合合同执行进度的确认，根据阶段性验收提出支付申请，实现付款申请与合同实际完成情况的匹配。
6．6辅助转资方案
电力项目论文篇3
1电力企业营销中项目管理的重要意义
随着市场的不断变化，电力企业如果想要取得更好的发展，就必须要提高自身的综合竞争力，而提高电力企业竞争力的一个根本所在就是加强营销中的项目管理，而电力企业营销中项目管理的重要意义主要体现在几个方面:①通过有效地项目管理能够使项目管理的模式得以完善，从而使电力企业的综合管理水平得到有效地提高，使电力企业能够快速发展。因为在电力企业发展的过程之中，如果能够制定合理的项目管理模式，能够为其拓宽市场奠定良好的基础。②有效地进行项目管理还能够使电力企业的竞争力得以提高，因为电力企业无论是对人们的工作和生活还是对社会经济的发展，都有着非常重要的意义，所以说电力企业承担着较多的社会责任，只有通过有效的项目管理来进一步提升竞争力，为人们提供更加优质的服务。③通过有效的项目管理还能够使资源的利用效率得到有效地提高，因为在电力企业进行市场营销的过程之中，市场发生变化，其营销模式也会相应发生变化，所以必须要灵活地对各种资源进行配置，才能够避免造成资源的浪费，而有效地项目管理能够使资源的利用率得到有效地提高，促进电力企业的发展。
2电力企业营销中项目管理所存在的问题
2．1管理策略不够完整
当前许多电力企业在进行市场营销项目管理的过程中，往往缺少较为完整的管理策略，而管理策略对于项目管理有至关重要的意义，完整的管理策略可以使营销团队更好地进行合作，并且形成正确的营销观。许多电力企业的营销管理人员在对项目管理策略和方案进行制定时，往往并没有根据自身的实际情况，而是为了应付检查直接照抄照搬其他企业的管理策略，这种管理策略脱离了实际，无法有效地指导营销活动的开展。而且如果缺乏完善的管理策略，在出现问题之后，往往无法明确相关的责任人，使营销活动陷入混乱。所以说管理策略不够完善是电力企业营销中项目管理所存在的一个重要问题。
2．2管理方法不够规范
管理方法对于电力企业营销中的项目管理有非常重要的意义，所以如果管理的方法不够规范，将影响电力企业市场营销的效果。但是当前许多电力企业并没有对项目管理方法引起足够的重视，仍然是按照传统的营销观念来进行市场营销，这样使得项目管理的难度大大增加，不利于电力企业的市场营销。而且管理方法对于员工的思想观念也有非常重要的影响，如果管理方法不够规范，员工的工作积极性将大大地降低，进而使电力企业市场营销的正常开展受到影响。所以在电力企业进行市场营销项目管理的过程中，管理方法不够规范也是一个非常重要的问题。
2．3电力营销工作质量较低
在电力企业进行市场营销的过程中，营销工作的质量往往直接决定着电力企业的发展和竞争力，所以如果电力企业营销的工作质量不佳，将给营销活动的开展造成严重的阻碍。但是当前许多电力企业在进行电力营销的过程中，由于受到多方面条件的限制，使电力营销工作的质量一直处在较低的水平，由于缺乏科学的项目管理策略和方法，电力企业在进行市场营销的过程之中，无法对于营销活动进行有效地管理，而缺乏有效地管理必然会使营销工作的质量降低。所以说电力营销工作质量低也是电力企业营销项目中管理的一个重要问题。
3电力企业营销项目管理中的重要策略
3．1转变电力企业项目管理理念
要想更好地在电力企业营销中进行项目管理，首先必须转变电力企业项目管理理念，这样才能使电力营销取得更好的效果，同时才能使电力企业取得更好的发展。而转变电力企业项目管理理念，就需要相关的工作人员对于企业和用户之间的关系加以明确，提升服务质量;其次，必须要打破传统思想的束缚，对于电力市场进行深入的研究，以市场为依据来制定科学的营销方案;最后，电力企业必须要明确市场营销的重要性，对电力营销项目管理引起足够的重视，从而有效地开展电力企业营销项目管理工作。才能使电力企业的项目管理理念得到有效的转变。
3．2重视人才的培训
要想电力企业营销项目管理工作更加有效的得以开展，必须要重视人才的培养，因为项目管理工作的有效开展需要依赖于相应的人才，只有电力企业对于相关的管理人员有效地进行培训，提高其综合素质，才能够为客户提供更加优质的服务。同时还应该进一步对工作人员的责任意识以及风险意思进行培养，只有员工都能够明确自身的责任，懂得如何规避营销过程中的风险，才能够更好地进行项目管理。除此之外，相关的管理人员还必须及时地掌握一些新的管理理念和方法，这样才能使电力企业营销项目管理工作更加有效地得以开展。
3．3加强风险管理
在电力企业进行市场营销的过程中，由于市场中有许多不确定因素，所以风险往往是不可避免，而风险管理是项目管理的一个重要内容，要想电力企业取得更好的发展，必须学会如何规避和管理风险，只有加强风险管理，才能够使电力企业营销取得更好的效果。而要有效地管理风险，就需要对工作进行必要的分解，在对工作进行分解之后再对市场营销信息进行收集，在此基础上对可能出现的风险进行预测，采取有效的措施加以管理。
3．4加强质量管理
当前电力企业面临非常激烈的市场竞争，所以电力企业要想使自身的竞争力得到有效的提高，必须要注重质量管理，提高服务质量，使自己得到更好的发展。而且质量管理也是项目管理的一个重要内容，所以在电力企业进行市场营销的过程中，必须要建立完整的质量管理制度，形成一个较为完整的质量管理系统，来有效地开展项目质量管理工作。
4结语
由于市场营销对于电力企业的发展有非常重要的影响，所以电力企业必须要对营销项目管理引起足够的重视，采取有效的措施解决当前电力营销项目管理中所存在的问题，进一步提升自身的市场竞争力，这样才能使电力企业取得更好的发展。
电力项目论文篇4
近几年来，随着社会用电量的高速增长，输变电工程项目建设投资规模也在不断增加，在项目建设过程中，造成投资浪费和项目“三超”现象较为普遍。特别是这两年，拟建和在建的输变电建设项目很多，无论是在水电站、火电厂的配套工程还是电力系统的网络建设项目上，都存在着忽视工程造价控制和管理的现象，如何合理确定和控制工程造价，使工程造价的增长控制在一定范围内，已成为当前一个重要课题。
工程造价的合理确定，就是在建设的各个阶段，采用科学的计算方法和切合实际的计价依据，合理地确定投资估算、设计概算、施工图预算、承包合同价、结算价及竣工决算。论文百事通工程造价的控制，则是在投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设实施阶段，把建设工程的造价控制在批准的造价限额以内，并随时纠正发生的偏差，以保证项目管理目标的实现，力求在各个建设项目中能合理地使用人力、物力、财力。控制工程造价不仅仅是防止投资突破限额，更重要的是要促进建设、工、设计单位加强管理，使人力、物力、财力有限的资源得到充分的利用，取得最佳的经济效益和社会效益。本文将结合工作实践，谈谈如何从设计、施工、结算三个环节合理确定与控制工程造价。
2设计阶段
从设计技术经济角度看，合理控制工程造价，需从可研、初设和施工图三个阶段做起。
(1)可研阶段。深入现场，调查研究，搜集工程的有关资料，对工程进行多方案分析比较，提出最优方案。最优方案不仅在技术上要先进、可行，而且在经济上要合理。一般来说，先进的技术方案劳动生产率高、产品质量好，但是所需的投资较大，因此，要认真进行经济分析，根据我国国情和企业的经济实力，确定先进适用、经济合理、切实可行的工艺技术方案。在电力建设项目中，设备投资约占总投资的40％～50％，在设备设计与选型过程中应尽量采用标准化、通用化和系列化生产的设备，尽量立足国内。
(2)初步设计阶段。初步设计阶段应按照批准的可行性研究阶段的投资估算进行限额设计，控制概算不超过投资估算。主要是对工程中设备、材质的控制。为此，初步设计阶段的限额设计工程量应以可行性研究阶段审定的设计工程量和设备、材质标准为依据，对可行性研究阶段不易确定的某些工程量，可参照设计和通用设计或类似已建工程的实物工程量确定。在初步设计限额中，各专业设计人员要增强工程造价意识，严格按照限额设计所分解的投资额和控制工程量以及保证使用功能的条件下进行设计，力求将工程造价和工程量控制在限额内。为鼓励、促进设计人员做好设计方案选择，要把竞争机制引入设计中，实行设计招标，促进设计人员增强竞争意识，增加危机感和紧迫感，克服和杜绝方案比选中的片面性和局限性以及经验主义。例如，某电力工程，初设概算为800万，预算为1040万，工程结算为1082万，经分析主要是由于初步设计阶段工作不够深入，在实际施工过程中出现了施工工艺的重大设计变更，使预算大大超出了概算。因此，在初步设计阶段，一定要认真搜集、调查、分析、研究工程资料，设计人员密切配合技经人员将工程造价控制在一定合理的范围内。
(3)施工图设计阶段。施工图预算是确定工程造价、实行经济核算、签订工程承包合同、控制工程进度拨款的依据，同时也是工程决算的基础资料，因此，设计人员应主动深入现场了解情况，争取把设计变更控制在最小范围内。同时，技经人员应和工程管理人员应及时进行沟通，例如，某变电站土建工程，由于技经人员的疏忽，施工图预算中落掉了变电站大门的费用。经工程管理人员的审核，及时对预算进行了补充。
3施工阶段
施工阶段造价控制的重要一环就是要科学地组织建设，正确地处理造价、工期、质量三者关系，以提高工程建设的综合经济效益。由于施工阶段的造价控制目标就是承包合同价。因此，在施工过程中要采取各种有效措施，严格控制支出，并将实际支出值与造价控制目标值进行比较，而后作出分析及预测，对各种干扰因素加强控制，及时采取措施，以确保造价控制目标的实现。此外，根据实际情况，允许对造价控制目标进行必要的调整，使之始终处于最佳状态并切合实际。
另一方面对于相当多的工程现场更改较大，加上技术人员与技经人员的脱节，导致更改部分造价无法控制，而使结算价超出合同价甚多。比如，有些工程施工场地狭小，土方开挖量大，先外运再回填，结果往往要增加工程造价的5％左右。因此，在现场施工中，管理人员要实事求是地从控制造价的角度来审查施工方案，以提高施工签证的准确率。同时，对隐蔽签证，要以图纸为依据，标明被隐蔽部分、项目和工艺、质量完成情况；如果被隐蔽部分的工程量在图纸上是不定值，还要标明被隐蔽部分的几何尺寸或原始数量，而不在签证中简单地签写工程量和工程造价，以免与工程造价管理的有关规定发生矛盾，为合理确定工程造价提供准确的依据。
4工程结算
电力项目论文篇5
近年来，随着国民经济的快速发展，我国电力工业也得到了快速的发展。电力工业成为国民经济产业的基础，承担着促进我国国民经济发展的重要任务。
据统计，2009年1月至10月我国电力工业生产简况如下：
“十一·五规划”即将完成，从电网的“十二·五规划”可知，在今后一段时期，我国经济增长仍将保持高速的态势，伴随着社会对电力工业也将保持旺盛的增长需求。电力项目按照超前规划、适度发展原则进行建设，实现更大范围的资源优化配置，推动能源的高效开发及利用，是我国经济又好又快发展的重要保障。发电厂、变电站等电力工程项目建设的任务繁重，如何进行科学合理的项目信息管理，对提高电力工程项目的质量、工期、造价都起着重要的作用。
一、电力项目信息管理
对于电力工程建设项目，随着电力项目的计划、启动、规划、实施等项目生命周期活动内容的展开，大量项目的文件、报告、合同、照片、图纸、录像等各种各类信息会不断地产生，需要对其进行诸如收集、分类、加工、过滤、归档、储存等处理，以实现对项目的有效控制和管理。所谓电力项目信息管理是指在整个电力项目全生命周期管理过程中，对信息进行收集、加工和输入、输出活动的总称。项目信息管理过程包括信息收集、信息传输、信息加工和信息储存等内容。
电力项目信息管理直接影响项目管理工作的效率、风险、质量和成本。因此，如何有效、有序、有组织地对电力项目全生命过程的信息资源进行管理，是电力项目管理的重要环节。以计算机为基础的电力项目信息处理技术在电力项目管理中的应用，又为大型电力项目信息管理系统的规划、设计和控制提供了全新的信息管理理念、技术支撑平台和全面解决方案。
1.1项目信息管理的基本原理项目信息管理是涉及信息资源、信息技术、参与活动的人员等要素，是多要素、多学科、多手段的管理活动。项目信息管理是一种技术性很强的管理活动，它要运用许多技术手段和管理方法。具有以下四大基本原理：
1.1.1信息增值原理信息增值是指项目信息内容的增加或者信息活动效率的提高。它是通过对项目信息的收集、组织、存储、查找、加工、传输、共享和利用来实现的。
1.1.2增效原理项目信息管理可以通过提供信息和开发信息，充分发挥信息资源对包括信息和知识在内的各种社会活动要素的渗透、激活与倍增作用，从而能够节省社会资源、提高工作效率、创造企业效益，实现社会的可持续发展。
1.1.3服务原理项目信息管理与一般的管理过程相比，具有更强烈的服务性，项目信息管所有过程、手段和目的都必须以用户需求为中心，必须通过服务用户来发挥作用。
1.1.4市场调节原理信息管理也受到市场规律的调节，主要表现在以下两个方面：信息产品的价格受市场规律的调节，信息资源要素受市场规律的调节。
1.2电力工程项目信息管理的特征电力工程项目信息管理具有管理的一般性特征。例如，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制；管理的对象是组织活动；管理的目的是为了实现组织的目标等，在信息管理中同样具备。但是，电力工程项目信息管理作为一个专门行业的管理类型，又有自己的独有特征：与电力企业制度紧密结合，设备及人员信息需要高度集中。正是有了信息的集中统一，才使得信息真正成为一种资源，并且实现了信息资源的共享。使电力项目管理人员随时掌握设备、人员的相关信息，使电力运行安全可靠。
二、电力工程项目信息管理系统
“电力工程项目信息管理系统”是向电力企业内各级主管部门（人员）、其他相关人员，以及组织外的有关部门（人员）提供信息的系统。它通过提供作为决策依据的统一的信息来为企业的计划、组织、领导、控制以及日常的作业服务。电力项目信息管理系统应向主管部门提供四种主要的信息服务：确定项目信息、搜集项目信息、处理项目信息及使用信息为项目服务。
以“变电站智能化巡检信息管理系统”为例：
变电站智能化巡检信息管理系统采用了“条码（无线射频钮）”作为设备标识器，各个需要巡检的设备上安装一个“条码”，内部存储特定的代码，标识着设备的状态、参数等所有内容。当工作人员巡检时只需带着巡检器（掌上电脑）到现场读取各设备标识器的数据即可，由于巡检器机身小巧轻便、操作简单方便，十分适合现场使用，同时它还解决了巡检到位问题以及省去了大量的数据录入工作，使用效果良好，对提高设备的运行维护水平及减轻数据的输入工作量起了很好的作用。当需要进行设备状态检修、设备缺陷管理和设备性能动态分析时，将工作站数据库的相关信息调出，设备的历史状况便一目了然了。
2.1变电站智能化巡检信息管理系统的硬件组成
变电站智能化巡检信息管理系统主要由无线射频设备标识器（条码）、巡检器（掌上电脑）、客户计算机和网络服务器组成。
2.2变电站智能化巡检信息管理系统的特点
2.2.1巡检内容的编制灵活
巡检路线按部门、专业、巡检员分类；每一条巡检路线按设备、部件、项目分层组织；每一条巡检路线可定义巡检或点检两种模式；
2.2.2巡检项目齐全，巡检工作人员录入方便
系统设定了“观察类”、“记录类”、“代码类”、“测温类”、“测振类”五种巡检项目类型。
2.2.3强大服务器软件的信息处理与统计功能
①信息查询信息查询是系统对信息进行处理的主要部分，通过不同的查询功能可以按不同的方式对信息进行处理、分析获得所需的结果。系统提供五种查询方式：工作查询、异常查询、缺陷查询、结果趋势查询、漏检查询。
②考核统计功能主要功能是对巡检工作人员的日常巡检工作的统计，以便考核巡检工作人员的工作情况，主要包括：路线统计、到位检查、工时统计、异常统计。异常统计用于统计设备有无异常情况或是有哪些异常情况；路线统计、到位检查、工时统计用于统计巡检工作人员到达巡检现场各个检查点的时间，以及在各个检查点耗费的时间。漏检统计用于巡检人员在应巡检周期内未检查项目的条数，以及哪些已派发而未下传的点检计划。
③报表功能系统设计有各种完善的报表，并且用户能够根据实际需要定制各种报表。
④缺陷管理系统可以按巡检人员、巡检日期、缺陷类别、设备等方式作为检索条件，方便地统计设备的缺陷情况，同时也可以将设备缺陷转给其它系统，以便与其它系统集成。
三、结论
电力工业是关系国计民生的基础产业，承担着保障和促进国民经济发展的重要任务。当前乃至今后一段时期，电力工程建设都处在一个快速发展的时期，电力工程项目投资大，任务紧迫，环境复杂，新技术新工艺不断应用，业主对项目质量、工期、安全、投资效益等方面的要求不断提高，电力工程项目管理应当适应新的发展要求，借鉴国内外先进的管理理念、管理模式、制度、方法和手段，实现项目管理的现代化，促进工程建设规范有序、优质高效、安全可靠的进行。信息管理是项目管理的重要内容之一，对电力工程项目管理的好坏起着决定性的作用。
工程项目信息管理系统在电力工程项目管理中的应用，不仅提高了工程管理效率，而且提升了工程管控水平。目前，信息技术快速发展，利用先进的信息技术手段进一步深入工程信息的挖掘利用，可以强化工程信息整合处理能力，推进工程效益的有效管控。本文结合变电站智能化巡检信息管理系统来制定科学合理的管理制度和规范完善的管理程序。
变电站智能化巡检信息管理系统是变电设备运行维护单位用来辅助对变电设备及其附属设施进行日常巡视和检查工作的信息系统。此系统的使用将改变以往设备大修制定计划需要再三催促各部门上报计划，而各部门进行上报时又需要翻查大量资料统计设备信息，不但工作效率低还有可能漏报的状况，现在大修计划的制定只是举手之劳的事，设备的安全运行水平、管理效率都得到了极大的提高。借助系统的帮助不但可以及时掌握设备的第一手现场资料，而且可以快速地进行处理。变电站智能化巡检信息管理系统大大提高了设备的健康水平，保证了各项生产任务优质高效地完成。
参考文献：
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[4]董士波编著，沈维春主审.《建设项目全生命周期成本管理》，中国电力出版社，2009年.
电力项目论文篇6
论文摘要：电力建设项目实施阶段是电力建设的决定性环节，加强电力建设项目实施阶段投资控制对电力建设投资具有重大的影响。目前电力建设实施阶段投资控制在招投标阶段、施工阶段、结算阶段存在着招标文件编制欠缺、忽视合同管理、施工现场管理和结算管理等问题，建议规范招投标管理、严格合同管理、加强结算工作。 论文关键词：电力建设 实施阶段 投资 控制 0 引言 电力建设项目实施阶段是电力建设的决定性环节，建设项目的实施过程，需要在较长时间内消耗大量的资源却不直接产生投资效益。在施工阶段，业主面对大量资金支出，往往特别关心，甚至直接参与投资控制工作。项目实施阶段对投资影响程度虽然小，只占10%左右，但其绝对数额还是相当可观的，因此加强电力建设项目实施阶段投资控制具有重大意义。 1 电力建设项目实施阶段造价控制现状 电力建设项目实施阶段按照作业的先后顺序可以简单划分为：招投标阶段、施工阶段、结算阶段。 1.1 招投标阶段投资控制现状 招投标可以分为招标、投标两个法律行为。招标是建设单位通过法定程序，吸引建设承包单位参与公开竞争，从中选择条件优越者签订合同并完成建设任务的法律行为；投标是获得参与资格的建设承包单位在规定时间内递交投标书，并争取获得承建合同的法律行为。招投标主要目的在于通过引入充分竞争，形成由市场定价机制，使综合实力强、市场口碑好、报价合理的单位能够参与工程建设，不断降低社会平均劳动消耗水平。 招投标过程通过招标阶段的要约邀请，投标阶段的要约，中标通知书阶段的承偌等一系列步骤完成，要约邀请阶段招标文件的编制成为招投标工作最重要的一个环节，是招投标阶段能够顺利进行的关键，招标文件中关于招标方式的决定，承建单位资质要求，合同类型选择，工程量清单编制、编制报价要求，风险范围划分，价格调整办法，合同主要条款，评标定标办法以及其他需要说明事项等，是承建单位投标的依据，也是将来中标单位签订合同的依据，更是施工过程中投资控制的依据。因此，正确编制招标文件是招投标阶段控制投资的关键，属于项目投资的事前控制。 1.2 施工阶段投资控制的现状 施工阶段是形成建设工程实体、实现建设工程价值和使用价值的主要阶段，设计所完成的建设工程只是阶段产品，而且只是“纸上产品”，而不是实物产品，施工就是由设想的纸上产品变为实际的、可供使用的建设工程的物质生产活动。这个转换过程就是资金不断投入的过程，在建设过程实施的各个阶段，施工阶段是资金量投入最大的阶段，建设工程的投资主要是在施工阶段“花”出去的。 施工阶段投资控制对于业主而言，就是严格合同管理的事情，通过前期招标投标阶段，承担建设任务的设计、施工、监理、设备材料供应商、调试单位都已经确定，并分别签订了合同。剩余的事情就是在实施过程中严格执行合同，以合同作为实施阶段的最高准绳，一切以合同说话。因此，严格按照招投标文件签订合同，明确界定双方权利义务，加强过程中合同管理是业主在施工阶段控制投资的要点。 1.3 结算阶段投资控制的现状 结算工作贯穿建设项目实施过程始终，合同结算普遍包括预付款、进度款、竣工结算等三个阶段，一般情况下建筑安装合同、设备材料采购合同还要预留一定比例的质量保证金。结算阶段投资控制主要是依据合同约定，根据双方履约情况支付款项。对于设备材料结算，应重点注意设备材料到达现场验收环节，检查设备材料数量、质量、交货范围等是否符合合同中规定的要求，部分设备材料可能要经过现场检验才能确认。对于建安合同结算，应重点关注所完成工程量、是否发生合同规定的调价事项，是否发生了索赔事项。 2 电力建设项目实施阶段投资控制存在的问题
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2.1健全电力工程项目管理机制
俗话说“无规矩不成方圆”，任何工程建设和企业单位如果没有健全的管理制度，那么整个工作就难以展开。电力工程的重要地位是众所周知的，加强工程的管理机制建设是企业发展和现实社会的共同要求。具体可以通过以下几个方面展开：第一，深入调查员工对电力工程管理的意见和看法，将它们的观点进行筛选，整理出大多数人认可的管理办法。第二，在制定新的管理机制的时候，也要参考以往的管理制度，因为以往的管理制度能够成立说明具有一定的合理性，只不过是时展后有一些条款不能适应时代的需求，因此,结合原来管理制度的优点以及现实需要，进行添加或修改来形成新的管理机制。第三，制定管理制度时也要参考同行业的管理机制，行程行业内的统一标准，这样员工不会产生什么不满情绪，而且有了适应本企业项目管理的机制，员工的工作也有了可移执行的标准、自己的利益也可以得到保障，当然企业也可以据此对部分表现突出或表现很差的员工，实施一些奖惩措施。
2.2提高电力企业员工的综合素质
加强电力工程项目管理人员的培训具有十分重要的作用，而提高专业人才综合素质的方法包括以下几个方面：第一，从实际情况出发，针对每个管理人员的特点进行不同程度的培训。通过制定科学合理且符合每个管理人员实际情况的培训计划，保证每个管理人员都有培训的机会，这样就增强了管理人员的知识量、提升他们实际的管理水平，也可以调动他们工作的积极性和主动性。第二，要保证管理人员的年龄层次。每个企业和部门都应该有不同年龄层次的工作人员，这样通过形成年龄互补也可以实现思想、技能和经验的互补。电力工程的项目管理也应该保证管理人员的年级梯度，可以对一些退休了但经验丰富的管理人员施行返聘，让他们带着高校毕业生和青年的技术管理人员，保证与同行业的管理水平不会相差太多。
2.3对电力工程的管理环节进行严格控制
电力工程在动工期间，各项部门就已经开始工作，此时要有意识的对工作的各个部门活动开展监督工作。只有每个部门都按照管理机制和不同岗位的切实需求工作，才能保证各个部门工作的有序进行。因此,为了保证各环节工作的质量，加强彼此部门的协调沟通，必须对电力企业的管理结构进行适当的调整，而这种调整后的结构与日常企业的管理结构不是同一个，他是为了保证工程顺利完成进行的临时调整，一旦工程结束这种结构就应该取消。而调整的原则就是实行扁平式的管理结构，这样就可以降低信息传递时出现的错误，以及减少上级指令在下级得不到贯彻实施的情况出现。通过结构精简，人员的轮换就可以较好的瓦解那种长期以来形成的关系网络，使得不同部门人员之间的相互监督，根据需要进行必要的配合，从而提高各环节工作的质量和效率，进而保证整个项目工程的高质量、如期完成。
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1.2电力工程投资费用管理
电力工程建设中，对投资费用的管理也是项目管理工作中的重要组成部分，是一项不可缺少的工作。实施投资费用管理就是为了保证在合理预算的范围内完成整个电力工程项目。这就需要相关的部门根据工程建设的实际需求，根据市场、工程计划等测算工程项目所需的资金，并在此基础上制定科学的资金利用计划书，将各项资金合理地分配到各个具体的工作中。加强对施工设计变更的控制是降低额外工程费用的有效手段，对工程项目投资费用控制有重要的意义。
1.3电力工程建设施工安全管理
加强电力工程项目安全管理也是项目管理中关键的环节，是保证工程施工安全，也是保证工程在工期内高质量完成的前提条件。进行工程项目质量管理，需要各个施工部门严格地按照施工计划进行施工，并定期对工程施工的质量进行评估，判断施工是否达到相应的质量标准。电力工程施工过程中，实施安全管理，首先要提高施工人员的安全施工意识，加大对安全施工的宣传力度，其次需要不断地完善安全施工措施，施工过程中采取一定的安全防护。
2电力工程项目管理中存在不足以及强化措施
随着电力事业的快速发展，电力工程建设项目管理工作得到了一定的完善，但就目前而言，还存在一定的不足之处，对整个工程的质量、进度、安全等造成一定的影响，需要采取有效的措施进行强化，具体表现在以下几个方面。
2.1电力工程项目管理中存在的不足
第一，随着社会经济的发展，经济结构体系发生了很大的变化，计划经济体系逐渐向着市场经济的方向发展。但是对于电力工程项目管理来说，一些电力企业中计划经济体制下的管理理念依旧在沿用，这就对电力工程的投资、进度等管理工作造成很大的影响，也会影响施工、监理等单位的具体工作。在经济发展的过程中，政府与企业都进行着不断的改革，但是改革过程中的规章制度却不够统一，这就将电力工程项目管理工作分成了若干个部分，如监理单位只负责质量与安全的管理，这样就削弱了各个项目管理部门的联系，影响了项目管理的质量。
第二，目前一些监理企业还沿用着依附式的管理体制，这种体制对电力工程项目监理控制的发展造成很大的影响。监理企业的存在价值一般是依附在某一个具体的企业中，但是随着社会的发展，监理企业就需要完全地脱离这个母体，如果还存在依附关系，就会造成依赖性存在，在人力、物力以及财力上没有一个独立的运行空间。另外，一些工程项目监理企业不具备该项目的监理资质，监理人员的素质有待提高，这些因素都对电力工程项目管理造成很大的影响，对工程整体的质量、进度、成本控制带来一定的制约，不利于电力企业的健康发展。
2.2强化电力工程项目管理的措施
针对上述电力工程项目管理中存在的问题，需要采取以下四个方面的措施加以强化：
第一，建立完善的工程项目管理组织，这对于提高项目管理质量具有很重要的意义。目前市场上多数电力企业采用矩形组织结构，这种组织结构适用于大型的工程项目管理，在电力工程项目管理中具有明显的优势。这种结构的特点包括以下三个方面：（1）这种组织结构实现了工程资源、信息共享，大大节约了施工的成本；（2）利用这种组织结构的管理模式，对人力资源进行合理的调配，短时间内可以调配所需的人才，将不同工种的人才聚集在一起可以在最短的时间内解决实际的问题；（3）在这种模式下，工作人员能够充分地与不同部门进行接触，有助于自身综合素质的提升，促进自我发展。
第二，建立和完善电力工程项目评价管理机制，这种机制是指，在电力工程项目完工并运行一定时间后，对整个电力项目涉及施工、生产等过程进行科学的分析与评价，根据项目的社会效益、经济效益等进行全面的科学评价。评价管理机制需要具有很高的客观性以及公平性，保证电力工程管理机制的完善性。
第三，在电力工程施工前，要先对施工图纸进行仔细的分析，结合建筑整体施工结构，合理地进行电力工程施工工艺流程；然后，做好对相关图纸的会审工作，并且组织有关参建部门进行技术交底，解决施工设计方案中存在的问题，消除各种隐患；对于电力工程项目难度较大的施工部位，要特别注意，并做好相应的保障措施，确保电力工程施工能安全进行，并保证能在工期内完工。在电力工程施工的过程中，由于市场形势变化、天气变化等因素的影响，有时不得不对原先制定好的施工方案进行调整，以适应工程施工的具体情况。在实际的电气施工过程中，要定期召开一次工程平衡进度会，结合市场形势的变化，以及施工材料成本的变化，对施工人员以及设备等做出相应的调整，控制施工的进度，并在保证施工质量的前提下按期完成施工。
第四，在电力工程人力资源方面，对于施工人员进行了重新的组合，并明确了每一组、每一个施工人员的工作职责，面对施工问题时，能够及时地找到负责人员进行有效的解决。这种施工人员的有效调配，大大激活了企业对人力资源的利用，避免了电力工程项目施工中对人员安排不合理而造成工作效率低下的问题出现。另外，由于对每一个施工人员都有明确的职责，所以施工人员的职能意识被逐渐地增强，在进行施工中，由于对每一个施工人员施工内容以及资源利用等情况都有据可查，所以施工人员在施工过程中也能对施工的各项资源进行科学整合并合理利用。
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2电力企业营销项目管理当中存在的一些问题的分析
有些电力企业由于受到传统管理理念的长期影响，加之市场经济体制改革的不断深化，使得电力企业当中的营销项目管理存在着很多的问题。（1）电力企业自身的营销项目管理系统存在着问题。根据相关的调查得知，在我国当前电力企业营销项目管理的过程当中，其系统常常会存在着一些安全风险的相关问题，主要表现在两方面：①违规操作。它主要是指部分管理系统维护与操作人员，利用他们工作的便利条件，故意的更改一些较为重要的数据，从而使得风险的产生。②误操作。这类问题主要表现在对电价标准进行修改时，因错误的理解或操作而导致电费误算的现象。（2）电力企业营销项目管理意识相对较为淡薄。在实际过程当中，电力企业通常存在着国有企业中一些较为常见的问题，比如管理理念陈旧、竞争意识淡薄以及内部管理机制不健全等等，从而使企业的员工长期自满于垄断经营的优越感。从电力市场当前运行实践方面来看，生产经营管理理念相对较为传统，不能够将市场的需求作为发展的指导，加之电力企业内部大量的工作人员的创新意识严重缺乏、不懂市场营销策略，这就导致在多数情况下盲目的开展一些活动，从而就会造成营销管理方面的相关问题。（3）在市民用电市场继续拓展相对较难。日常生活当中可以看到，当前虽然市民用电市场存在极其大的发展先机，但与此同时也存在着很多的挑战和问题。如传统电能与可替代性能源之间的竞争逐渐的加剧，尤其是新型的绿色能源和天然气正在向日常的生活生产之中逐渐的渗透。而当前的电力企业所提供的一些电力产品，一直以来并没有创新，尤其在电力产品的策划、设计以及具体销售手段方面，都不能够很好的满足市场的需求。
3电力企业营销项目管理应采取的一些策略
3.1提高电力企业当中客户的服务水平
目前，经过多年的努力电力企业的客户服务水平得到了很大程度的提高，但是依然存在一些有待进一步解决的相关问题。应该建立一个营销项目管理服务体系，其以满足客户的相应需要为核心，实时的对市场变化进行科学合理的分析，提高市场预测的及时性和准确性。同时对客户新的用电需求要进行准确的把握，对于重点用电的相关项目实施上门服务、跟踪服务，争取为相应的用电客户早供电以及早投产。除此之外，进一步丰富和完善电力企业的供电承诺服务的形式和内容，并逐步的使得承诺的水平得以提高。
3.2电力企业营销项目管理要进一步的创新
电力企业的营销项目管理工作主要包括业务变更、业扩报装、计量管以及抄核收等部分。营销项目管理工作要进一步的采取相应的措施来进一步的监督检查工作行为，也就是要建立健全相关的制度，对工作当中的每个环节实行相应的限时结办制，从而使得工作效率得到大幅度的提高。除此之外，电力营销项目管理当中的每项业务也要环环相扣，当中的任何一项工作没做好，都会对其他的一些环节造成一些不必要的影响，从而导致电力企业经济效益的丢失。为此，规范电力企业内部的管理流程，实施过程控制是电力企业营销项目管理的核心，通过实行营销工作人员的绩效考核、制定工作流程、开展营销业务稽查、明确员工岗位职责是营销管理工作重要的盈利手段。
3.3电力企业要不断的培养一批高素质的营销项目管理人员
电力企业应加强培养一批高素质的营销项目管理人员，并且还要逐步的提高营销队伍的综合素质，从而使得电力企业当中的员工逐步的消除作为垄断企业员工的一种优越感，以客户至上、客户满意作为营销工作的落脚点和出发点，同时还要以一个全新的思想来理解电力营销项目管理以及为客户提供全方位、全过程、全天候服务的意义。逐步的增强员工的竞争意识、危机感和风险意识。电力企业还应该通过多种培训方式，使员工逐步的掌握现代高科技的操作技能和现代化企业管理知识，逐步的改进工作作风和行业作风，从而打造出一支熟练掌握电力、勇于开拓创新、政治素养高、具有市场经济驾驭能力、品德修养好的高素质营销项目管理人才队伍。
3.4提高电力企业营销项目管理的意识，转换营销观念
在营销项目管理上，电力企业：①应该树立用户第一的思想，明确用户与企业之间的关系；②电力企业还应该摒弃“轻营销、重生产”的思想，要更加的注重市场的研究，以市场作为导向，了解市场的一些规则，从而树立现代企业的市场营销项目管理观念。电力企业还应该做好营销项目管理工作的相关环节，从而使得电力企业经济效益的提高得以实现。为此，在营销项目管理上电力企业应该明确电力营销的重要性，然后准确的进行定位，使得电力企业的一切生产经营为营销工作所服务，树立起“大营销、大服务”的理念。
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1.2项目进度计划的特点
①全面性。即编制的工程进度计划其内容应包括工程施工中的所有具体事项，并以此为依据具体详细的分析整个项目工程。②层次性。管理机构的层次不同，编制的进度计划也就应具有相应的层次性。③严肃性。在完成进度计划的编制后，进度计划必须经过严格的审批后才能形成最基础的项目进度计划，同时工程的施工也应依据项目进度计划严格地执行，以实现工程管理中对进度偏差的有效控制。
2电力工程中项目进度计划的影响因素
2.1施工场地的地理环境
电力工程的占地面积较大，为避免工程施工对市区生活造成影响，电力工程多建设在与城市距离较远的地方，且其地理环境较为恶劣，气候因素也比较复杂，给工程施工带来了很大的影响。
2.2施工人员的技术水平
我国电力工程项目的施工人员多为农民出身，其教育水平较为有限，而工程施工中的一些环节是需要专业的人员来操作控制的，在实际的施工中由于受经济以及其他因素的影响，很多专业技术的环节只得由民工代为操作，由于民工的技术水平有限，在具体操作中难以避免的就会有问题或是事故的出现，进而影响到电力工程的进展程度。
2.3项目相关单位的影响
作为电力工程的建设方，施工单位对项目的施工进度有着最直接的影响作用，然而在一些情况下，为工程提供材料及设备的供应方以及运输单位等与工程项目开展相关联的单位，在一定程度上也会对工程的施工进度带来影响，而项目的方案设计则是这些间接影响条件中对工程进度影响最大的因素。
2.4施工中的分配问题
在项目进度计划管理中，若施工人员以及相应设备的分配存在不合理的现象，不仅会造成施工速度的降低，还会对项目的整体进度带来一定的影响，进而导致出现工程延期交工问题。
3电力工程中项目进度计划管理的实施
3.1施工前期的准备工作
施工人员应明确施工过程中的违规操作问题，并切实按照国家相关规定，依法开展电力工程的建设工作。
3.2提高施工人员的整体素质
施工人员的专业技能水平，是决定项目质量的关键因素。因而，应加强对施工人员的岗前培训以及专业技术的培训，切实提高施工人员的专业素质，以切实保证电力工程的施工进度和施工质量。
3.3工程施工进度的管理
项目施工前，应系统分析编制的工程进度计划，并结合对项目的具体情况、工程工期、质量标准等多方面的综合评价，及时调整工程计划中不合理的地方，以确保项目进度计划的科学合理性，进而推动工程施工的正常开展。在项目施工中，相关工作人员应做好工程进度的跟踪调查工作，依据工程关键程序的施工事宜进行工程项目的进度控制。
3.4合理规划工程方案
在电力工程的施工过程中，不可避免地会受到一些突发事故或其他事情的影响，在制定电力工程项目的进度计划时，应留置一些弹性空间，这样一旦发生不可预期的事故时，弹性空间就可以发挥出其作用，避免了因计划的不够周全而造成工程进度的延误。
3.5确保工程进度的同时提高工程质量
在电力工程的实际施工中，工程进度往往与工程质量不相符合，部分施工单位过分追求施工的进度，而忽略了对工程质量的控制。为避免这种情况，工程的监控人员应依据国家有关规定，制定出工程质量的恒定标准，并依据此标准，规范电力工程的质量，使电力工程有序的开展进行，进而确保电力工程的项目质量。
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当项目完成可研阶段后，就进入了设计阶段。设计单位设计能力直接决定了设计的质量。目前的变电站设计都采用智能变电站设计理念，更趋向于自动化技术，先进的技术、合理的设计能使项目建设缩短工期、节省投资，提高长远效益。建设单位应积极参与设计的全过程，抓住控制与管理的重点。严格审核设计质量，明确设计功能，不仅能合理控制投资，还会提高项目建成后的使用功效。
2.1抓住源头，优化设计方案变电站工程设计始终贯彻“两型一化”(资源节约型、环境友好型、工业化)这一主线，大力推广“三通一标”(通用设计、通用造价、通用设备和标准化工艺)，在满足使用功能的前提下，选用经济合理的设计方案。特别要对总平面布置、设备选型、地基处理等方面进行经济技术比较，通过方案优化，节约大量资金。例如某110千伏变电站工程设计采用通用紧凑型智能变电站。普通110千伏变电站需要占地15亩左右，而目前的紧凑变电站占地只需要9亩。不仅如此，智能紧凑变电站目前大都采用GIS组合电气设备，户外一次电气设备只有变压器、GIS组合电气、电容器等主设备，不但节省了占地，而且简化了施工工艺，缩短了工期，节省了大量投资。
2.2实行限额设计，严把审核关限额设计是是造价控制的有效手段。设计阶段应按照可行性研究阶段审定的技术原则、工程量和设备材质标准为依据进行限额设计，对一个110千伏变电站来说，分解到土建工程、电气工程、调试工程等，通过层层分解，实现对投资限额的控制和管理，同时也可实现对设计深度和技经指标等各方面的控制。对可行性研究阶段不易确定的某些工程量，可参照设计规范和通用设计或类似已建工程的实物工程量确定。对于一个110千伏变电站来说，投资在3000万左右，很难不发生设计变更，特别是土建施工，建设单位要严格执行设计审批流程，严把校核关，把变更控制在设计阶段初期，实现变电站造价的有效预控。
2.3树立考核激励机制，引导设计增强投资节约意识树立考核激励机制是管控设计的重要手段，从前期签订的设计合同中予以明确考核激励的条款，在结算中再根据激励考核的条款进行结算，保证了对设计全过程的管控。建设单位要引导设计增强造价控制的意识，把投资效益作为激励考核的一项重要指标，对设计单位采用新技术和新工艺而节省了投资，可约定按一定比例给予奖励，如因设计原因引起投资控制不力，在扣减设计费的基础上，还应给予经济惩罚。
3项目招标阶段
工程招投标是在选择技术竞争为前提的情况下，以合理的造价来择优选择施工企业的一种机制，是降低变电站建设造价的有效途径，为实施阶段的造价控制提供了依据。
3.1固化清单标准格式，坚持工程量清单招标目前，电力系统内普遍采用工程量清单模式进行招标，有助于建设单位对工程造价进行有效控制。设计单位工程量清单招标实行“量”和“价”分离，综合单价不能调整，工程量可根据实际变更，淡化了标底的作用，从根本上杜绝了过去招标价以批准概算或预算下浮的模式，使得招标的结果更趋向于合理、公正。施工招标中应尽可能采用施工图招标，更接近实际，使中标价更接近实际造价，减少因招标文件原因而导致的施工方费用变化较大。
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1.2我国电力设计及施工项目管理存在的问题分析
当前阶段，我国在电力设计及施工管理中存在的主要问题就是传统的管理模式，各个部门之间配合的不够协调，财务部、业务部、物资部之间相互独立，没有统一的管理，严重阻碍了管理效率和工作效率的提高。工程监理虽然将施工项目的管理纳入到统一的管理之下，但是由于监理单位资质不足等因素，往往导致管理效果达不到预期目的。
2电力设计及施工中的一般项目管理模式
2.1监理管理模式
电力工程项目采用的监理管理模式使工程管理更加规范化，监理对受业主委托的项目工程执行具体的管理事宜，包括工程项目的质量、安全、进度和投资进行系统的管理。监理模式通过不断地自我发展，管理制度逐渐完善起来，在许多的电力工程项目管理中都取得了很好的效果。监理管理模式是现代经济制度下电力工程项目的管理模式中应用最广泛的监管模式，这也促使我国的监理公司数量迅速增加。在监理管理模式下的电力施工项目可以表述为的流程图。
2.2业主自建模式
在监理管理模式建立之前，电力项目的管理模式一般是以业主自建模式为主的，这是一种非常传统的管理团体由业主自发组建起来的工程项目管理模式。业主自建模式就是业主全程对项目工程建设的各个方面进行直接的管理。这种管理模式由于项目管理机构是由业主临时组建的，项目工程管理人员没有充足的知识储备和丰富经验，再加上技能不熟练，很难对项目工程建设进行有效的管理，工程的建设成本也很难控制，造成了很多不必要的浪费，在一些大型的项目工程建设中还会出现项目管理失控的情况。在我国的电力工程项目管理实行监理管理模式之后，业主自建模式一般只在项目工程的建设前期和辅的小工程以及附属的临时性工程建设中采用，业主自建模式已经渐渐地被其他的管理模式所取代。
2.3工程总承包管理模式
工程总承包模式是当前国际上通行的一种项目管理模式，也是我国目前在建筑市场中积极提倡和推广的一种管理模式，该模式一般是在房地产的开发、大型市政基础建筑的项目建设中使用。工程总承包模式相对于业主自建模式以及监理模式，工程承包方在工程建设的过程中有更大的自由。工程总承包模式强调工程设计在整个建设项目中的主导地位，有利于电力工程项目整体建设方案的不断优化改进。与此同时，工程总承包模式可以有效的克服采购、施工和建设设计方面相互制约、相互脱节的矛盾，使工程项目的采购、设计和施工能够合理的衔接，保证投资建设项目的效益。
2.4项目管理承包模式
项目管理承包模式是目前较为流行的一种管理模式，在欧美等地使用较为广泛。该模式是指聘请专业的管理承包人员作为业主代表，对建设工程的项目定义、整体性规划和工程招标等问题进行全程的管理。这种模式下，业主只对一些关键性的问题进行决策，大部分的项目工程管理工作都由项目承包方来做。项目承包方从项目建设初期便参与工作，从项目整体进行技术比较和设计优化，能够有效的减少工程项目成本和缩短施工周期，为业主带来更多的利益。在项目管理承包模式中，由业主、承包方、施工方三方构成一定的合作关系。一般是业主与承包方、施工方分别签订合同，但承包方和施工方之间无需签订合同，项目管理承包方只代表业主进行电力项目工程建设的监督和管理。
2.5快速轨道管理模式
快速轨道管理模式是美国人在1968年创建，针对传统管理模式研究发明的一种加快建设项目设计和施工进度的项目管理方式。这种管理模式一般由业主方委托专业的管理人员以边设计边施工的方式来对电力工程项目进行管理，对正在进行的项目建设工程直接进行指挥，并对设计方案产生影响，以此来达到设计和施工的同步。在施工时采取快速轨道模式，从工程的最初建设阶段由业主聘请专业的管理人员参与到项目建设中，由专业的管理人员进行施工的设计，并且负责之后的项目建设施工管理。这种管理模式，能够在最短的时间内完成项目建设任务，并保证电力工程建设项目的施工质量、速度和运行成本。在快速轨道管理模式中，由管理方与各个承包方签合同，但对于承包方的建设资格预审、建设工程招标和签约等都必须对业主公开，且得到业主的认可才能生效，这种方式能够有效的保证业主的切身利益。
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3.减少资源浪费通过有效的财务控制可以防止企业资源浪费，节约资源。企业经营目的是实现利润增值，企业在设计内部控制时，就必须注重各种资源的经济性和效益性，包括企业的人、财、物等。最大限度的利用人力、物力和财力资源，降低成本，提高企业经济效益。
二、电力工程项目财务控制的问题
电力企业对于项目的财务控制问题，依然根据电力企业的原来费用管理制度进行，并未真正对设计控制办法，或者仅仅把内部财务控制看成是内部牵制制度，范围远远不能控制财务，所以财务流程上出现问题较多，容易造成漏洞，具体体现如下：
1.预算的审批制度不严格建设单位根据投资编制预算表，如前面所述，预算合理有利于合理分配投资资金，概预算编制应该严格执行国家有关工程项目概算的编制规定和费用标准，控制的主要方向应是防止任意扩大投资规模或出现漏项，避免故意压低概算投资，然后过程中不断修改预算而不是控制，搞钓鱼项目，最后导致建设价格大幅度地突破概算的现象。编制预算只是开始，执行预算和严格的审批控制才能确保预算顺利执行，而建设工程项目往往没有严格的审批手段，费用执行往往只按照集团公司固有的审批管理来执行，不能考虑工程项目实际，生搬硬套的控制标准不能达到控制的目的。
2.投资和合同控制乏力投资金额确定，电力企业建设单位会选择一定的施工单位，大部分会外包出去，这个过程中往往滋生舞弊现象，尤其是个别应标单位要通过关系途径来获取中标，没有对应标单位的资质进行严格审查。严格的审核应该考虑应标单位的法人资格、财务实力、技术标准、施工经验，商业信誉和用户评价等。有严格的评标委员会，而不是领导一家说的算。目前企业招标往往流于形式，为招标，都已经定下来应标单位是哪个，电力建设企业这种现象也时常存在。签订合同本身是工程项目招标工作的最后一道程序，这就需要建设单位严格履行招标投标程序，注意招标投标程序的适当性，招标文件的规范性，本着客观公正、公平合理的原则确定双方的责、权、利。工程项目建设单位应该严格审核合同的金额、结算方式、支付条件、支付时间等内容。而往往在这个过程中，没有会计人员参与或者参与了也只能听领导的决策，控制措施不到位。
3.工程款管理混乱电力建设工程项目投资巨大，大部分是国家拨款建设，人员都是具有正规编制的人员，导致单位财会人员对资金支付控制不严，不按标准，不按程序执行，资金拨付的随意性很大，并且不规范，企业领导的意志为指导，惟领导命令是从，最终导致超预算现象严重。同时，建设单位缺乏专门会计机构，企业会计机构也缺乏对施工单位资金的有效监管，部分施工承包商将工程款转移到自己福利上来，并没有将款项完全用于该项目的建设，道德背离，购置车辆设备以项目名义为自己所用，建造豪华办公生活用房，弥补拖欠工程款或者资金到位不及时的项目缺口，本项目的建设资金挪用到非本项目上去。新的资金缺口再次形成，影响本项目的资金调拨，进而影响工程质量、工程进度及施工安全。
4.竣工与决算控制不到位工程项目控制贯彻始终，前期控制好，不等于工程结束，很多工程竣工后建设单位的相关人员没有及时进行验收，没有做好工程收尾工作，没有及时清理各项债权债务，没有如实盘点财产物资，导致工程价款的结算、固定资产的移交使用受到了影响，无法开展竣工决算工作。在社会上经常会遇到一些工程项目在投入使用几年后还未办理资产移交，拖延竣工决算手续的办理，造成建设与生产时期界限不清。还有一些单位即便办理竣工决算工作，但是材料的收集整理不到位、人员的组织混乱、决算报表的编制等方面存在很多不完善、不规范之处。
三、规范电力企业工程项目财务控制的途径
电力企业工程项目要完善建立财务控制系统，规范财务控制，树立单位财务人员和相关负责人的内部财务控制意识，全员参与，从各个财务方面进行改进与完善。
1.树立财务人员和相关负责人的内部财务控制意识内部财务控制作用发挥的程度如何，与财务人员和项目负责人的重视程度有关。明确项目负责人责任和义务，对资金审批，报销和日常管理明确把关。提高其参与工程项目内部财务控制的自觉性。建立符合本单位工程项目建设实际的内部财务控制制度，财务经理和会计主管等人员一起参与，督促有关人员贯彻实施，并且在过程中及时修改完善。
2.构建高效的工程项目内部财务控制组织结构在整个建设工程项目实施过程中，财务是核心，建立内部财务控制的组织结构是执行财务管理任务、实现内部财务控制的重要载体。建设工程项目要想有效地发挥内部财务控制功能，必须构建合理的组织结构。机构内部进行相互检查和制约，纠正各种错弊。机构能够满足日常控制和定期评价的需要和对功能与绩效的监督考核。电力企业建设工程项目应本着适应性、牵制性及效率性原则选择组织结构的设置形式，考虑适用条件，使得组织能够为控制服务，以提高控制效率，达到较好的控制效果。
3.建立内部财务控制岗位分工与授权机制工程项目虽然建立了组织结构，但是这个组织机构只是提供了项目运作与控制框架，需要建立建设工程岗位分工与授权机制，确定项目执行者是人，需要对人员进行分派权力和责任，建立沟通管道和设立授权方式，加以明确岗位分工与授权机制，各项目结点，相关业务部门按其业务再划分为若干个具体的工作岗位，赋予其应有的权限，并分派至个人，达到整个工程项目的内部财务控制分工清晰，权责明确。
