销售客户管理论文篇1
中海石油炼化与销售事业部（简称事业部）是隶属于中国海洋石油总公司的二级单位，行使集体管理的功能。炼化与销售事业部在总公司在全体干部员工共同努力下，创新发展，锐意进取，管理和经营业绩大幅攀升，销售收入突破1600亿，利润总额跃上百亿大关，为“海上大庆”建成和国际一流能源公司建设倾注了心血，作出了重要贡献。
1.集团化销售客户管理的背景
事业部的重要功能之一就是通过专业化的销售实现事业部的总体生产价值。作为价值实现的最终体现就是销售客户管理，销售客户管理是营销工作的重要环节也是最基本的工作之一；通过对销售客户的有效管理可以帮助我们建立营销网络并合理维护市场秩序；发展优质客户、培育忠诚客户，有利于树立公司形象和产品品牌形象，增强公司知名度，维护品牌效应；通过对销售客户的有效管理可以规范我们的营销工作，提高营销管理的能力。
2.现行国际国内销售客户管理现状
2.1基于ERP管理信息系统的客户管理
ERP―Enterprise Resource Planning企业资源计划系统,是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。其中一个重要组成部分就是分销系统协助企业迅速地掌握市场信息，以便对顾客需求做出最快速的反应。包括销售管理、订单管理、发货运输、发票管理、业务信息系统。
现行的ERP系统只能对已产生交易的客户进行迅速的客户类型分析，但是很难把未开展销售的客户与现有产生交易的客户进行关联分析，因此，世界最大的ERP实施商SAP公司在此系统的基础上，扩展了销售客户管理系统CRM，作为ERP实施的重要组成补充部分。
SAP CRM交互中心可以使您通过任何方式（电话、传真、E-mail或网站）与您的客户保持联系。你可以通过移动设备如便携式电脑、手机和PAD使用SAP CRM。而且，SAP CRM给您的员工提供各方面途径获取市场数据、分析数据以及应用程序等。因此销售、营销、客户服务和管理的员工可获取他们需要的信息来建立客户关系。
2.2基于CRM软件的客户管理
CRM（Customer Relationship Management）就是客户关系管理。从字义上看，是指企业用CRM来管理与客户之间的关系。CRM是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略，CRM要求以客户为中心的商业哲学和企业文化来支持有效的市场营销、销售与服务流程。如果企业拥有正确的领导、策略和企业文化，CRM应用将为企业现存有效的客户关系管理。
CRM是一个获取、保持和增加可获利客户的方法和过程。CRM既是一种崭新的、国际领先的、以客户为中心的企业管理理论、商业理念和商业运作模式，也是一种以信息技术为手段、有效提高企业收益、客户满意度、雇员生产力的具体软件和实现方法。
通过比对与交流，国内的实施CRM的软件商，要实施类似事业部这样的集体化管理不亚于实施SAP，过程复杂，实施周期长，费用高昂。
结合ERP和CRM应用方向来看，一个是侧重已交易的客户的价值增值话管理，一个是对潜在客户的发现，缺少一个对已有交易客户与潜在客户结合的优质客户发掘的客户管理系统，基于以上的原因，和管理的现状，有必要开展适用于事业部管理体系的销售客户管理体系的建立。
3.创新销售客户管理内涵
3.1以集团应用为目前的优质客户挖掘为核心的方法论确立
客户区分、价值发现；统一标准、建立流程；统一入库、集中审批；统一管理，动态考核；甄别优劣，注重实用（根本目的）。
客户价值是指客户为企业带来的利润，以及客户为企业的生存和发展做出的贡献。对企业而言，客户价值体现在：
因为购买企业产品或服务而给企业带来的销售额和利润；
通过对优质客户的发现和使用，降低企业的营销与服务成本；
扩大企业的声誉和知名度。
明确了价值所在，通过对现有客户统计分析，进行客户划分方式的斟选。
目前在全球主要的石油公司内部都经历及采用的分析方法：
ABC分析法
ABC分析法基于二八法则，根据客户为企业创造的价值，将客户区分为高端客户、大客户、中等客户、小客户。
RFM分析法
RFM（Recency frequency Monetary）是衡量客户价值和客户创造能力的重要工具和手段。是根据客户购买间隔（最近一次够买）、够买频率和金额（数量）来计算客户价值的一种办法。
目前事业部所属单位较多的采用这种价值分析方法（对于购买次数频繁，购买总量大的客户给予特别的优惠）。
3.2产品标准化为核心客户的发掘奠定了基础
事业部对所属的单位的产品进行了标准化统一，这位销售客户的划分，产品的类型划分提供了有效的保障并奠定了基础。
4.创新销售客户管理方法的建立
4.1组建销售客户评审专家组织
明确了管理模式与最终的目标，就要建立起想对应的评审的标准，如何编织相对应的评审的标准，组织了有实际销售经验的各个公司有实际客户管理的销售管理人员及操作人员。
事业部内部经过商讨明确销售客户评审专家的相关资质；各个单位报送专家及联系方式，并采取了集中工作的模式，请各个单位报送的专家集中到北京工作，进行了细致了讨论和研究，对各个产品的特性，销售市场，客户特点进行了详细的阐述，并对同类产品进行了不同区域的的区别与类似客户的甄别。
4.2建立统一的销售客户准入、退出及过程评审标准
根据产品的特性，销售区域的特点，以及此阶段市场的特点与事业部发展需求的特色。
根据事业部销售的产品的特点以及产品标准化后产品的类型的特点，划分大类的产品结构为六大类，其中对于“易制毒”产品进行了特别的规定，要求完全符合国家相关政策法律法规的要求，不能有丝毫放松。
针对各个公司的销售业务开展的情况不同，有的公司经过了多年的销售积累，已经形成了相对稳定的销售客户群体，有的公司属于新进入市场的公司，还需要大力的开发销售客户，扩大销售客户群体，改善销售客户的结构，使得大、中、小客户的数量比例，销售量占比的区域合理的利润最大化。
事业部统一了各类产品销售客户评审的标准，这样在各个区域，不同公司对相类似的客户的评价的结果按照评审的预期有80%的符合度，通过评审统计的结果印证了异常客户评审结果偏离值在2%内，从结果看评审的结果完全符合预期的效果。
对于销售客户的退出，要找出其中的原因，这有利于完善销售售后服务的功能，有利于找出销售销售客户退出的原因，是自身的原因即或是客户的原因；有利于提高销售水平和销售能力，销售客户的退出，需要该公司的管理层的审批后，说明原因。
事业部建立了销售客户黑名单制度，对于严重违法、违反海油销售策略，财务政策的的客户，将在全系统内通报，避免信息不畅同导致客户寻找管理漏洞，扩大事业部系统整体的损失。有利于提供合作伙伴的忠诚度和归属感。
4.3集团销售客户总库的建立
经过事业部各个所属公司的销售战线员工的共同努力，各个公司收集了大量的销售客户信息，经过对销售客户的信息情况，以及销售人员对销售公司的掌握情况，依照事业部组织的销售客户评审专家组制定的评审标准，进行了周密而详实的评审工作。
化工产品1：适用：燃料油、石脑油、蜡油、轻裂解料、环保橡胶等
化工产品2：石油焦、PX、丙烯、改性沥青添加剂等
易制毒产品：甲乙酮、甲苯、三氯甲烷、硫酸和盐酸等
4.4销售客户管理信息化软件开发
基于销售客户的管理思想和管理方法，开发了销售客户管理软件系统，实施了销售客户管理的系统化管理，实现各个公司的销售人员在线的填报相应的客户管理信息系统，实现了销售客户的在线的二级审批的管理。
在销售客户信息管理的同时，也报送每天的销售价格情况，作为对市场信息的及客户信息的综合汇总信息，相互印证销售情况与市场的预期的情况。
销售客户管理软件系统同时还增加了可视化的营销指标图形，方便直观的发现销售客户的变化情况、销售价格的变化情况、销售趋势的变化，以及销售环境的变化。在其中设置了一些对异常指标的发现功能，能够迅速的发现经营指标的在当月出现的异常情况，及时提供管理人员进行关注，从而识别风险，控制风险。在实际的运作中，经常由于市场信息的南北的差异性，发现了在市场运作过程中市场预期的不同，在操作的过程中起到了很大的市场指导作用。
销售管理信息软件系统可以反映出上一期销售的经营情况，对于销售客户管理系统，运用了相对应的风险识别模型，对整个的销售客户管理系统的设计、实施、执行、反馈进行了全方位的、全过程的、全员的控制与参与。
4.5销售客户评审标准的更新管理
事业部销售客户的评审标准的更新也制定了相应的程序，原则上各个公司的销售人员以及管理人员可以随时将需要变更的标准的建议反馈至事业部，为销售客户评审标准的更新做好积累。
事业部每年组织销售评审专家以及相关的人员对评审标准进行回顾与讨论，结合市场形势与事业部的对销售市场的定位确定调整销售客户评审的标准。
5.以集团优质客户挖掘为核心的销售客户管理系统的效果
销售客户管理体系的建立，对事业部全面建设中海油下游一流企业集团、调整销售结构、改善销售环境，提供企业知名度，稳定销售客户群体起到了很大的作用。
5.1实现了事业部销售客户管理系统的统一管理
事业部下属几十家公司的销售客户达上万个交易记录，在事业部成立后，在总部的指导与督促下，各个公司完善了销售客户的管理内容与管理制度，提高了销售客户管理的认识水平，这对于发挥集团化的管理作用起到了很大的作用。
5.2提高了公司的经济效益和知名度
事业部成功的实施了以优质客户发掘为核心的管理体系，积累了销售客户管理的经验和操作经验；通过统一的销售客户管理，有效的控制了销售产品的物流流向，提高了优质客户的比例，获取了相当好的社会效果和优质客户的响应。提高了公司的经济效益，也使的参差不齐的各个公司的管理水平和认识水平提高到一个新的境界。
在业界内起到了良好的示范作用，提升了公司的品牌形象，引导了优质客户与海油的发展方向保持一定的稳定性。
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销售客户管理论文篇2
一、客户ABC分类法
MM公司为某医药销售公司，年销售收入约4000万元，客户数量约450家，其中三年以上长期客户约400家，前100家大客户销售收入占公司销售收入的83％以上。MM公司将销售规模在前100位的客户定义为重点客户。该公司应收账款的规模约1000万，从2010年底应收账款占用情况看，欠款前100名的客户共占用780万元。但这100家客户并不都是重点客户，欠款大户与重点客户的重合度为76家，这76家客户共占用应收款320万元。可以看出MM公司应收账款的管控并不合理，非重点客户占用了公司过多的资源。
MM公司依据上年度450家客户销售回款率高低，将客户划分为ABCD四类。如，根据2010年对客户X销售150万元，客户Y 85万元，客户Z195万元……；X回款140万元，Y回款110万元，Z回款210万元……，我们可以计算出每个客户的销售回款率（销售回款率=回款额/[销售收入×1.17]。这里所说的回款含现销回款、应收回款和预收账款）。回款率在100%以上的重点客户为A类客户，回款率在100%以上的非重点客户（计为B1）或回款率在90%至100%之间的重点客户（计为B2）为B类客户，回款率在80%至90%之间为C类客户，回款率低于80%的客户为D类客户（其中重点客户以D2列示），D类客户不予赊销；新增客户，视同D类客户管理。之所以选取回款80%作为是否赊销的红线，原因是20%是MM公司产品毛利率的水平（具体见表1）。
二、赊销额度的分配
依据客户分类及上年度销售规模，我们可以逐一确定ABCD四类客户下一年度的赊销额度为多少（具体见表2、表3）。目的在于保证回款信誉好的客户拥有更大的信用额度，扩大销售，也能通过额度调整逐步淘汰信誉差的客户。赊销额度的分配涉及两个层次：第一，ABCD各类客户的分配，第二，ABC各类中单一客户的分配。
三、赊销额度的调整
额度标准每年编制一次，由CEO、CFO、销售总监共同签字确认，不能随意变动。如有特殊原因，每个季度可以在额度范围内做一次调整。赊销额度调整涉及两个层次：第一，ABCD同一大类中，两个或多个客户赊销额度的增减；第二，ABCD不同大类中，两个或多个客户赊销额度的调整。如果赊销额度需要调整，销售总监应向CEO提出申请，经同意后报CFO备案。
销售客户管理论文篇3
Key words： process control；outcome control；professional control；culture control；customer orientation；learning orientation
中图分类号：F713.1 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）19-0043-03
0 引言
销售员的个人绩效给企业带来销售收入，还可以提高顾客满意度和忠诚度。组织控制是企业有效的管控手段，可以约束销售员的态度和行为，提高销售员绩效。不过，在组织控制和销售员绩效之间有着矛盾的结论，其原因可能在于中介变量的存在。个体动机是个体行为的前因变量，而依据理理论，组织控制是通过动机今儿影响销售员行为和绩效的。而企业销售员的学习导向已经成为组织竞争力的来源，客户动机也会直接影响客户服务行为，本文就从动机的角度，尤其是学习动机、客户动机角度去检验组织控制和销售员绩效的关系。
1 文献回顾
销售员的绩效就是销售员在一定的时间内销售工作的投入产出状况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是销售数量、质量及效率方面的完成情况。所以销售员绩效的衡量可以区分为两种，一种是行为绩效，指的是销售员在完成工作职责是采用的不同的活动和策略[1]，包括时间管理、谈判技巧等。另一种是结果绩效，也就是实际中的财务绩效，主要指的是销售员实现的销售额。
动机是人类行动的内部原因和推动力量，目标导向会激起人去行动或抑制这个行动的愿望和意图[2]。动机会推动人们进行某种活动，在动机的驱使下，个体会产生某种行为并维持一定的行为强度。不同的目标导致了不同的行为。市场营销的本质就是满足顾客的需求，顾客导向较高的销售员更好地从客户出发，满足客户的需求，增加客户的满意，因此可以提高销售员的业绩。实证结果表明顾客感知的销售员顾客导向与满意、信任和双方关系发展有很强的联系[3]，与销售员业绩的关系也是显著的正相关关系。组织内个体的学习能力越来越被重视，是因为不断地学习可以提高组织的竞争力[5]。学习导向可以促进销售员能力的持续改进，并伴随着长期的业绩提升[5，6]。学习导向高的销售员会有着更好的适应性销售行为，从而会提高销售员的销售额和满意度[7]。
组织控制影响着销售员的动机、态度、行为和绩效[8]。正式组织控制还会引起销售员的情感枯竭，但是职业控制和文化控制可以抵消情感枯竭的作用[9]。组织控制的高低还可以影响销售员对于组织支持的感知，从而会影响销售员的组织承诺[10]。行为方面，结果控制和过程控制传递了一种对销售员的不信任[11]，会引起员工的不尽职行为，过程控制会提高销售经理的变革型领导[12]，更加有效地激励和鼓舞下属的销售员，会促进销售员的组织公民行为[10]。文化控制和过程控制还会导致销售员和顾客间的更高的沟通质量等。
2 概念模型及研究假设
本文以理理论为基础，构建了从组织控制――动机――行为绩效的理论模型，组织控制是自变量，销售员个人绩效是因变量，学习导向和顾客导向是中介变量，详见图1。
根据路径目标理论，企业设定的目标可以刺激销售员的动机。组织的结果控制指明了销售员努力的方向和路径，而客户导向满足了顾客的需求，所以销售员会有较高的客户导向，因此我们假设：
H1：组织的结果控制越高，销售员的客户导向就越高。
H2：组织的过程控制越高，销售员的客户导向就越高。
销售员间的相互交流，能够实现经验和知识的共享，有助于他们探讨工作中的得失与解决问题的办法，形成相互尊重、相互合作的工作氛围，增强销售人员的职业能力。同时，根据班杜拉的社会学习理论，人的多数行为是通过观察别人的行为和结果而学到的[13]。文化控制能够形成销售员对于组织的认同感，增加了凝聚力，进而提高销售员的组织承诺[10]，销售员会更愿意为组织投入，也会在工作中更多的为客户着想，竭诚为客户服务。因此我们得到假设：
H3：组织的职业控制越高，销售员的客户导向就越高。
H4：组织的文化控制越高，销售员的客户导向就越高。
当上级主管很强调销售员的工作能力的时候，销售员也会有很强的学习动机[5]。销售员为了明确销售过程中的关键节点和特定行为，应对组织的考核，销售员会积极主动的去学习销售技巧，因此我们得到假设：
H5：组织的结果控制越高，销售员的学习导向就越高。
H6：组织的过程控制越高，销售员的学习导向就越高。
职业控制指的是组织在销售员的部门内部人际互动的规范，是组织对同一部门内的销售员在相互互动、交流、讨论和相互评价时候的约束。文化控制会促进员工的社会化，起到规范销售员行为的作用[14]，因此我们得到假设：
H7：组织的职业控制越高，销售员的学习导向就越高。
H8：组织的文化控制越高，销售员的学习导向就越高。
具有较高的客户导向的销售员以客户为中心，在工作中就会不断发现自己知识和技巧的不足，从而去努力学习新的知识去更好的服务客户，有学者也发现客户导向越高，学习导向也越高[15]，因此我们得到假设：
H9：销售员的客户导向越高，销售员的学习导向就越高。
学习导向可以提高销售员的个人绩效[6]，学习导向高的销售员有强烈的愿望去学习掌握销售技巧，并且在经历失败后，也不担心再次犯错误，而不断努力。因此学习导向高的销售员在不断学习后会有较高的个人绩效。学习导向高的销售员还会付出更多的努力，从而有较好的工作结果。因此，我们假设：
H10：销售员的学习导向越高，销售员的财务绩效就越高。
顾客感知的销售员客户导向与满意、信任和双方关系发展有很强的联系，与销售员业绩的关系也是显著的正相关关系[4]。客户导向还可以提升工作满意度，员工组织承诺和组织公民行为，这都有利于组织短期和长期绩效的上升。因此我们得到假设：
H11：销售员的客户导向越高，销售员的财务绩效就越高。
3 实证检验
调研于2013年1月在西安的各大百货商场，包括银泰、万千、开元商城等进行，一共向服装类销售员发放了300份问卷，收回有效问卷251份，有效问卷回收率83.7%，详细信息见表1。其中，女性被访者相对较多，占到总样本的87.6%；在年龄分布上，年龄方面，30岁以下的合计占76.9%，这是和我国零售业销售员的性别和年龄分布相一致的，适合进一步的统计分析。
我们首先根据已有的相关文献设计了问卷，外文的量表采用了多人平行翻译，中文的直接采用。组织控制，包括结果控制、过程控制、职业控制和文化控制的测量主要使用了Jaworski 的量表[16]，学习导向、客户导向采用了kohli的量表[17]，绩效采用了Cross的量表[4]，信度分别为0.657、0.744、0.758、0.718、0.836、0.744，0.789，均大于0.7，适合进一步分析。
本文使用AMOS16.0软件，采用结构方程模型进行假设路径检验。在研究拟合指标中，？字2/df为1.588，小于临界值3；近似误差方根RMSEA值为0.049，达到了小于临界值0.08的要求；CFI、TLI和IFI值分别为0.939、0.928和0.940，均高于临界值0.9的要求，表明假设模型与样本数据的拟合程度很好，数据可以较好的支持该模型。
从表2各变量之间的路径系数和p值可以看出，11个假设共通过8个，H2、H6和H8等3个假设被拒绝。在H2和H6中，过程控制和客户导向、学习导向的关系都不显著，这可能是这可能是由于其作用关系被某些变量中介了的原因，例如有学者就发现组织控制通过角色清晰性和情感性承诺提高销售员绩效[18]，还有学者发现组织控制是通过归因过程的中介传递到结果变量的[19]，很可能是中介变量的存在影响了过程控制和动机的关系。此外，80后的样本占到了76.9%，而有学者发现80后的新生代员工具有更强的自主性，不愿意接受过多的管理[20]，而过程控制是在关键的销售环节由主管进行指导，销售员可能会产生逆反心理，所以关系不显著。而H8文化控制和学习导向的关系不显著，则可能是存在员工社会化的调节作用，本研究有52.6%的的样本是刚入职不到一年，而有学者发现刚入职员工的学习导向不高[21]。
4 讨论和展望
本文的理论价值主要体现在：①考察了销售员动机在管理控制与销售员个人绩效之间的中介作用，发现组织的管理控制是通过销售员动机进而影响销售员行为及其绩效的，揭示了组织管理控制的作用机理。②销售员动机和个人绩效的关系。销售员客户导向对个人绩效的影响非常大，这是和以往的研究一致的。
本文的现实意义首先表现在，组织控制中的结果控制、职业控制和文化控制方式发生的作用是稍有不同的，管理者可以选择和使用恰当的控制方式，对组织的管理和绩效提升实践有一定的启示和指导。比如说，职业控制和文化控制这种相对偏“软”的控制方式效果就会更好一些。其次，本文发现动机在组织控制和绩效间的中介作用，客户导向和学习导向对于销售员的个人绩效很重要，所以企业的管理目标应该先从客户动机和学习动机入手，将控制的直接目标设定为提升客户导向，激发学习动机，就会有利于提高个人绩效和企业销售收入。
本研究虽然获得了一些新的研究成果，但是还有许多问题有待深入的探索，很多的调节变量会影响控制方式和绩效之间的关系，例如销售员薪酬就是重要的变量等。
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销售客户管理论文篇4
是时候开始让解决方案销售的方法回归了。解决方案销售的回归正是以客户为中心方法论的回归，或者换一种说法，以客户为中心的原则始终都是销售工作的深层次需求，只是我们将其演绎了太多，忽略了他的存在。
我们要寻求体系性的解决方案销售的方法论，为销售活动中的每一个人提供一份路线图，指引他们走上提高销售成功率的道路。
什么是真正的解决方案销售
解决方案销售是一种销售流程。根据调查，解决方案销售是目前全球销售业务中最广为使用的销售流程，有超过100多万名从业人员接受过解决方案销售的培训。
对于许多销售型组织来说，解决方案销售就是端对端销售流程的全过程。解决方案销售不仅能够帮助你了解在销售时该做哪些事项，也让你知道该如何去做。对于销售人员、市场营销人员及销售管理者而言，解决方案销售不是待做事项之一，而是唯一一件必须做的事情。它包含以下内容：原则、路径图、方法论与销售管理系统。
一套原则。客户是一切焦点所在。帮助客户解决业务问题，同时实现可测量的正面结果，是一切行动的基础。因此，解决方案销售流程的各项步骤，皆与买方如何购买有关。
一张路径图。解决方案销售提供销售路径图，指引你如何从目前所在地到达目的地。解决方案销售提供从头到尾按图索骥的端对端步骤。所谓端对端是指从销售之初到最终成交。中间包括拜访前规划、激发兴趣、诊断问题、形成构想、掌控销售、顺利成交，一直到售后追踪。利用这个流程，你便能够找出、分析、汇报、管理与指导每个销售机会。此外，解决方案销售还可使你具备提前预测销售成败的能力。
一套方法论。解决方案销售是一套系统的方法论，其中包括工作辅助工具、技巧与流程，能够帮助销售人员与销售团队掌握快速成交的销售步骤。同时，它也有助于提升客户满意度，并增进销售产能。
一个销售管理系统。解决方案销售为企业的销售和管理提供一套包括分析销售漏斗、找出有效销售机会和培训技能的流程，因此能提高销售产能和销售预测能力，从而创造出高绩效的销售文化。
开启全新解决方案销售时代
今天大多数客户已经开始了利用互联网等多种信息渠道来评估采购过程，甚至有些公司开发出采购平台，用于在线评估供应商。通过采用新的流程和技术，客户的行为反应已经发生改变。客户评估产品和供应商的方式发生的急剧的变化，销售人员也应该相应采取与之相对应的销售流程和方式参与竞争。
解决方案销售方法论已经有将近30年的历史了，我们不禁要问这样的销售方法论是否能够与客户不断演变的购买习惯相互匹配？2013年11月解决方案销售方法论知识产权所有者SPI（Sales Performance International）正式了解决方案销售2.0，并强调与当今客户的购买行为保持一致。
解决方案销售2.0 根据快速变化的市场要求，定义并教授三个重要的“销售角色”：
（1）微营销专家――通过社交化媒体工具在销售周期开始之前接触并影响客户。
自从2009年开始，微博、微信、社交媒体移动终端APP的大量普及与应用，让更多人们真切的体验到社交化应用所带了愉悦的同时，消费者的习惯也在发生改变。这同样发生在B2B的商业环境中，客户利用社交媒体更加快速的掌握了行业趋势信息。有一位销售向我证实了这一点趋势，他的公司属于光通信行业，几乎他的客户都在一个社交圈子中，大部分时间他们通过微博和微信与客户互动；客户也通过微博、微信和Linked-in等社交媒体了解到国外最新的产品趋势和行业专家观点。这位销售提到不断关注客户发表的微博已经是他的习惯。要是了解客户的观点和动态，总是可以更快的与客户展开对话。实际上，互联网和移动互联网已经把人们的关系扁平化，从某种程度上更加推进了人与人之间的互动链接。而互动链接正是销售工作最应该掌握的重要技能之一。
作为销售人员我们都知道，谁要对销售目标的达成负责。绝对不能等待别人向你提供销售线索。在解决方案销售2.0时代，销售人员将自己变成微营销专家，从技术和方式上提供了多种可能。同时，这对于销售人员素质要求更高。
（2）情境专家――通过专业的情境、行业知识，快速准确地验证、界定或重塑买方需求.
客户希望与真正了解其业务与问题的销售人员打交道。他们想和熟悉他们情境的人做生意，也就是说，此人要能够了解他们的处境，深知如何帮助他们解决问题。客户最不喜欢的是那些只关心推销自己的产品或服务，而且咄咄逼人的销售人员。客户想要的是一位能为他们的情境增加价值的顾问。否则，他们只需要上贵公司网站查询一下产品的信息与价格即可。销售人员必须将价值增加到客户的情境之中，否则无法获得长远的发展。
如果熟悉情境是客户最希望在销售人员身上看到的特质，那么，销售经理在招聘销售人员时，应该要留意哪些技能呢？我所听到的是，他们希望拥有丰富销售技
巧的销售人员；他们想要的是能够快速成交的人。销售经理最在意成交技巧及以往的成功销售经验。虽然过去的成功经验很重要，但我希望他们能够了解，过去的成功无法确保未来一定会成功。在进入新行业销售新产品、新科技或新服务时尤其如此，那些曾经备受赞誉的销售模范往往很难在新情况下复制成功。
我并非认为优秀的人际技能与销售技能不重要。事实上，在解决方案销售中，我们将关键的销售技巧纳入了整体流程之中。解决方案销售整合了知识能力（情境知识与能力知识）、人际技能和销售技巧。解决方案销售是将此四种能力要素整合起来的销售方法。
（3）风险管理专家――善于对越来越复杂的购买流程和买方决策架构巧妙定位并展现价值。
有一位做销售多年的资深销售总监曾经提出过这样的疑问，他说现在客户都很明智，大部分问题都能自己分析的清清楚楚，而且还能够通过销售公司网站上的产品介绍找到适合的解决办法；但是有一点让他感觉非常困惑，就是为什么客户最后还是要找一位供应商的销售代表签订合同呢？在B2B商业环境中，为什么不能像B2C的淘宝和京东那样，直接点击鼠标，付款、收货呢？客户最后一定会找一名销售人员和他一起完成购买工作。
客户在购买的最后一个阶段处于风险评估阶段，这时候客户最关心的购买要素是风险，客户往往需要有人和他一起承担这样的责任，同舟共济，共担风险。所以，在这个阶段，销售人员必须成为一名风险管理专家，让客户买的放心，并且证明能力，订立成功标准，以及跟进计划。
这三个销售角色将与买方的购买流程紧密结合，相互作用，最终实现解决方案销售所倡导的情景流畅度。
如今销售方法论各行其道，百家争鸣，百花齐放，这让我想起《一代宗师》当中梁朝伟的一句著名的台词：功夫，两个字，一横一竖；错的，倒下；对的，站着。
销售是一门实践的科学。或许解决方案销售的方法是销售人员需要修炼的功夫之一，最终的检验还需要到实践中去。我们将通过《销售与管理》专业杂志平台，与各位读者在未来一年中共同探讨销售的实践，分享方法与案例。
解决方案销售2.0解决方案销售1.0的主要区别
①研究客户购买性为的改变。行业客户在互联网时代购买行为已经发生了重大的变化，例如利用大量网络资源获取信息。客户购买流程的前期会更加依靠自己分析解决问题，待形成方案构想时才让销售人员介入。
②客户开发阶段的社交网络化。解决方案销售2.0 更多应用社交网络工具开拓客户，鼓励销售人员成为自媒体人，在客户购买流程的前期通过互联网与移动网络影响客户形成构想。对销售人员而言要更加积极发表专业领域白皮书、文章、趋势研究报告等信息，深度影响客户，成为行业思想领导者。
销售客户管理论文篇5
在过去的几十年当中，有关定价的概念和知识体系都得到了显著的发展，无论在商业期刊还是学术期刊都有定价为主题的文章。然而作为企业的管理者最关心的问题是如何把这些深奥的理论应用到企业日常的经营活动当中，换句话说，缺少一种直观的工具，将影响价格的种种因素以图表化、数量化的形式展示出来。
以此为背景，世界著名的麦肯锡公司开发了进行定价分析的系统原型——Periscope系统。该系统以落袋价格瀑布为核心，从交易层面入手对每一笔交易进行分析，以图形化的方式全面定量考查影响最终交易价格的所有组成要素。解决了长期以来定价分析只停留在理论，难以在实践中得到应用的难题。
本文重点介绍中国石化化工销售有限公司如何与麦肯锡公司合作建设、维护Periscope系统；如何深化应用Periscope系统，使得定价理论切实与公司运营相结合，改善现有营销策略，为提升公司效益做出有益尝试。
二、价格分析系统在化工销售中的实施
中国石化化工销售有限公司（以下简称化工销售）成立于2005年，负责中国石化所属企业生产的石化产品的资源统筹、市场营销、产品销售、物流、客户服务等工作，是目前国内最大的内外贸一体化的化工产品专业经营公司。
（一）化工销售实施定价管理的必要性
化工销售发展至今已经成为年销售量5000万吨，销售额3500亿人民币的大型化工品贸易企业，而正是这样一家超大规模的公司，近年来却面临日益严峻的利润发展空间。首先从外部环境看，上游资源和劳动力成本不断上升，使中石化化工业务的生产成本逐年上升；下游产业盈利压力的增大和下游客户的整合提高了客户议价的能力，化工产品价格上涨空间受到限制。
其次，从化工销售内部看在价格分析和评价方面仍有可进一步改善的空间：销售价格的分析评价缺乏可比性；销售政策的合理性缺乏有效的检验手段；对客户的评价管理相对粗放。
由此可见，化工销售急需一套定价理论支撑的特别是符合化工销售自身特点的价格分析工具，以此对日常销售活动进行定量考评，实现精细化管理，提高公司整体利润。
（二）基础环境要求
首先介绍一下Periscope系统，它是麦肯锡公司自主开发的基于全面、真实、准确的历史数据，实现大量数据的多维度分析处理的工具，他提供了多维度、高颗粒度、图形化、灵活的分析界面，用户可以使用这个系统快捷方便的进行日常销售活动分析。
可以看出， Periscope系统不是一个实时的生产系统，他是一个基于大量已有历史数据进行分析的工具。所以应用Periscope系统的前提是公司必须有完备的信息系统，可以提供大量的、高质量的历史数据。
化工销售从2005年成立至今，已经陆续建立了庞大而卓有成效的信息系统，已经形成了以ERP系统为核心，CRM（客户关系管理）、BW（数据仓库/商务智能）、LIS（物流信息系统）等信息系统间紧密集成的应用框架，为Periscope的应用打下了良好的基础。
（三）价格分析系统模型建设
化工销售的价格分析系统的建设分为三个主要的阶段。分别是设计阶段、配置和原型制作阶段、实施和能力培养阶段。
从项目建设之初化工销售和麦肯锡投入了大量的精力进行需求研讨，对化工销售的业务模式和数据来源进行了分析，对各产品线以及区域公司进行了访谈，根据麦肯锡落袋利润价格模型，遵循全面性、前瞻性、灵活性和实用性的指导理念，建立起符合化工销售业务实际的独有业务模型。
（四）价格分析系统的日常维护
这张图是目前系统运维的整体内容，其中包括数据抽取，数据检验，数据上传，程序运算这4个步骤。
每月初支持人员将15张手工表放在指定的文件夹，BW系统也会自动抽取17张表放到相同的文件夹。其次根据一定的规则对32张输入表进行物理检查，确保格式正确。最后用BIIS工具上载计算数据，经确认通知区域公司使用。下面针对其中一些关键点做进一步讲解。
1.数据准备。根据系统设计，每次数据更新需要提供32张TXT文件，其中17张表是BW系统自动抽取，15张表是专业人员手工提供。
2.BIIS工具。BIIS的作用就是对上面所提到的32张表进行加工运算。我们看下面这个模拟图：
中间是BIIS，左边输入是原始数据，这些就是刚才32张表中的字段，右边输出是加工后的数据，有的是瀑布图的瀑布项，有的是瀑布图的维度。
3.PMDB。PMDB是Primary Database的缩写，经过BIIS加工过的数据以PMDB的格式存储在数据库中，他是数据在价格分析系统中的最小存储单位。价格分析系统可分析到的最小单元是每笔交易记录，PMDB的最小单位存储单位也是一条交易记录。
4.数据校验。32张原始表通过BIIS工具，加工成PMDB数据集存储在数据库中，在正式使用之前还需要对数据的可用性进行校验。
三、Periscope系统在化工销售公司的应用成果
价格分析系统投用以后，从多个视角为化工销售开展销售业务分析提供了平台，系统提供了多种多样的分析形式，化工销售各个层次人员在日常工作中广泛使用系统提供的分析工具。初步统计，系统分析每月使用频次在15000次以上，系统投用后，由于运行快速平稳，各级营销人员的工作效率得到了很大的提高。具体体现在以下方面：
（一）系统应用于定价策略，促进定价合理性
价格分析系统建立起来以后，可以非常直观地衡量落袋价格与市场价格以及采购成本、制造成本之间的关系，促进产品销售的定价更加贴近于市场，更加反映客户的需求。
价格分析系统可以实现不同牌号产品在不同区域市场，不同客户细分下的各项指标的比较分析，为合理制定产品价格体系，提升销售利润率，进而调整产品结构打下基础。
（二）提高折扣管理精细化程度，准确评估折扣与利润关系
价格系统上线前，化工销售公司销售折扣的管理比较粗放，由于无法大规模评估折扣与利润的关系，对折扣的控制水平较低，没有科学有效的手段评价的实际效果。系统上线以后，可以实现不同客户之间的比较，对产品的利润影响水平也可以非常容易评价，极大提高了折扣管理的精细化程度。
（三）结合客户落袋利润评价，提高客户关系管理水平
客户管理工作是营销的基础，包括客户准入，客户评价，客户淘汰等具体工作。系统上线前，化工销售主要从量、价、均衡性等指标评价和考核客户，无法具体衡量客户的利润贡献，系统实施后，将客户对利润的贡献引入到客户管理体系中，实现了多种利润影响因素的综合考虑，客户管理水平大大提高。
根据客户落袋利润率的不同水平，分配产品资源。分析同一市场合约客户和现货客户的落袋利润，指导差异化定价策略，提高合约客户的利润率，正确评价现货市场的作用。
（四）指导产品资源的合理配置
资源配置工作是营销管理的难点工作之一，合理的资源配置对市场的影响和销售工作的开展具有决定性的意义，但是资源配置的效果一直难以衡量，同时缺乏指导资源配置的工具。
价格分析系统上线以后，各层次的价格和利润水平得到了透明化，各级管理人员可以在不同区域公司之间，也可以不同销售地区、客户经理和客户之间比较各种量、价、费、利等多种指标，可以有效地指导资源配置和营销策略制订。
（五）正确评价人员绩效，建立利润导向考评体系
价格分析系统上线以后，化工销售的绩效考核水平也将得到系统的全面支持，具体来说，对业绩的考核可以实现多种角度的分析和评价，包括：实现业务单元之间的横向比较；从销售的不同时间衡量业绩的增长；从销量，价格，利润等多个指标进行衡量。
将这些指标分析应用于营销和销售人员的业绩考核，可以实现对销售团队的有效客观评价，辅助以其他考核手段，可以提高绩效评价体系的科学性，进而提高销售团队行为的合理性。
（六）实现管理透明化，精细化，带动业务规范化和理念提升
在落袋模型设计的基础上，开展了实例研究和分析，系统投用以后，公司营销团队在管理实务中进行了模型的充分应用。尤其是在价格运行分析，利润分析，销售绩效管理以及资源配置等方面，进行了专题研究，研究结果直接应用与营销管理决策，对提升化工板块效益发挥了重要作用。
系统上线以后，借助系统各项功能，可以有效衡量与比较销售政策对公司利润的影响，各项销售政策从以前的“黑箱”运作走向了透明化，透明化可以促进操作规范化，减少业务风险。同时，对业务的多维度，多角度分析，让调整管理策略有据可依，并极大提高管理效率，使得精细化管理成为可能。
价格分析系统的应用落实了精细化管理理念，坚持系统的应用，推进公司“分析文化”的形成，将带来公司营销管理的持续优化。
四、结束语
化工销售的价格分析系统从模型建立到系统运行用了半年多的时间，从应用情况看确实起到了预想的效果，当然，系统还存在进一步提升的空间，虽然在系统设计和测试阶段，对数据分摊逻辑进行了认真仔细的分析和设计，但是由于化工销售销售组织和业务的复杂性，仍然有部分数据的分摊逻辑需要进一步改进；另外定价分析是精细化管理的抓手，这是一种理念，要让这种理念深入人心、成为习惯也是一个漫长的过程，需要大家共同努力。
参考文献：
销售客户管理论文篇6
(一)系统目标
最终目的是为哈飞汽车营销及其相关活动的设计、执行和评估提供平台,充分利用计算机管理系统能够灵活、准确和快速收集统计分析大量数据信息的优势,促进哈飞汽车的营销能力,提高销售额、利润率和市场占有率。具体体现在以下几个方面:1.提高汽车市场预测分析的能力。提高销售预测的准确性和及时性。支持销售计划的执行监控和销售任务的绩效考评,提高本企业对整车市场的快速响应能力。2.完善本企业的市场营销管理体系。通过对历年沉积下来的历史销售数据的分析,来掌握市场需求,从而更有针对性地制定营销策略,并开展有效的市场营销活动,又可丰富销售数据,为各项分析提供依据,实现企业在市场营销方面的软闭环管理。3.提高本企业营销团队的自动化程度。为业务人员提供信息化的事务处理工具,提高工作效率。4.实现与哈飞汽车销售管理系统的集成。通过数据集成和业务集成等方式,从销售管理系统获取销售数据,反馈市场分析与营销管理系统将分析结果。
(二)业务流程
本企业营销部门通过应用销售系统里的整车产品信息、客户信息(潜在客户和基盘客户)、竞争对手信息、销售网络渠道数据和销售数据,按照相应评价原则,针对数据进行分析来了解今后市场需求情况和竞争对手的动态;在此基础上,发掘其中可利用的商机并制定营销策略,展开有针对性的营销活动,并对商机进行跟踪管理,实现销售后进行售后客户满意度调查等。
(三)体系结构
本系统采用多层体系结构,最底层是计算机网络硬件和系统软件层,中间是数据库层,上层是符合J2EE规范的OnceAS集成平台层,最上层是应用服务层。本系统架构在OnceAS集成平台之上,利用OnceAS集成平台与当前销售管理系统进行数据集成,从销售管理系统收集已发生的营销数据,通过分析工具对市场营销进行及时有效的分析。
(四)对市场分析与营销管理功能的说明
1.营销数据收集。通过对OnceAS集成平台来建立数据集成接口,从本企业生产管理ERP系统导入产品信息,从当前销售系统获取渠道和销售数据,通过各经销商收集客户信息(潜在客户和基盘客户)、竞争对手信息等。2.商业机会的管理。营销人员将收集到的商业机会,录入商机管理中。通过销售阶段管理对商机进行跟踪,实现业务线索记录、升级和分配。3.营销活动管理。在获取商机过程中,及时实施相应的促销活动,为计划、执行和衡量市场活动提供支持;跟踪特定事件,显示业务完成进度。4.费用管理。对商机发生的费用情况进行记录分析,核算投入并按照投入产出准则进行客户价值分析,提高营销活动的投资回报率。5.客户满意度调查。辅助设计客户满意度的调查问卷,量化问题及答案的权值系数;收集并登记客户回执,实现辅助客户满意度评价功能。6.市场营销分析。根据相关历史数据,分析今后各车型的市场需求和销售状况,为制定营销策略和销售管理提供决策依据。7.分析工具。(1)数据范围定义:营销分析所需的项目定义;(2)图表分析:定制统计、查询和报表进行聚合分析;提供柱状图、饼图等多种图表样式;(3)趋势分析:可预定义趋势分析方案,系统自动生成聚合结果。
(五)维修与客户服务管理
当前的销售管理系统架设在虚拟专用网(VPN)上,哈飞汽车的销售公司通过网络、传真、电话等渠道收集各地服务站提供的客户基本信息、维修服务申请、索赔配件明细和故障件质量信息等数据,并动态掌握客户和服务站的反馈信息;通过当前售后服务系统,技术服务科的技术室对各类维修项目的价格、维修工时、劳务费等基础档案进行维护和数据共享;索赔室可以对故障件的检验和进出库过程微机管理,还可以查询配件档案、供应商信息,以及向服务商索赔等业务;经营管理科的结算室按照索赔室提供的故障件验收结论和技术室提供的费用标准为依据与服务商之间进行结算。
(六)系统目标—服务部分
第一,完善售后服务的计算机管理功能,辅助企业建立和管理服务质量改进的业务流程,从而达到提高服务效果,增加客户满意度和忠诚度的目标。第二,加强售后服务的质量分析工作。从销售计算机管理系统中得获取维修数据,做进一步的数据整理,从多种角度进行质量分析。第三,完善客户关怀工作的力度和手段。由售后服务机构的相关业务人员设置关怀等级,在汽车保修、养护、节假日、技术升级等方面执行关怀操作,管理人员直观地了解客户关怀的进程。第四,实现培训计划、跟踪和效果评价的计算机管理,提高培训管理的自动化程度。
(七)业务流程
从销售计算机管理系统中获取客户档案,对客户分级设置关怀等级,由相关人员进行全程的客户关怀。从各区域的维修站点收集维修数据,做进一步的数据整理和分析挖掘,从多种角度进行质量分析,为产品开发、销售、采购和质量改进建议提供理论依据。建立培训课程信息、培训师档案、培训对象档案。提供维修产品的相关资料,供培训对象或咨询者查阅。培训对象根据课程、教师、产品等信息进行选课。接下来制订培训计划,确定培训大纲,提供课程表,统计培训费用,通知授课教师,组 织培训对象,从事培训教学。培训完成后,记录培训效果,组织培训对象对培训内容、培训师等进行评价。
(八)维修与客户服务管理系统结构
维修与客户服务管理系统架构在OnceAS集成平台之上,利用OnceAS集成平台从销售管理系统收集已有的维修与客户数据,进一步对数据进行整理、分析和挖掘,利用获得的信息对维修数据和培训进行管理,并从多种角度进行质量分析,提出质量改进建议,对质量改进建议进行维护和管理。
二、哈飞汽车营销管理信息化的实施步骤
一是建立层次结构合理、职责明确、功能齐全的营销管理信息化项目的组织结构。建立由信息化技术员和本企业业务人员共同组成的专责联合项目小组;成立由本企业高层领导担任组长及相关业务部门主管领导的项目领导小组。鉴于该项目意义重大,为建立良好的沟通机制和渠道、保障稳定的项目组织和高效率的计划管理,可由集团公司直接进行管理。
销售客户管理论文篇7
一、CRM——企业新的管理机制和经营战略
当前社会，对客户和客户关系的管理不仅仅是服务行业关注的焦点，也是其他行业在激烈市场上竞技的法宝，客户关系管理即CRM的作用日益凸显。CRM是正在兴起的一种旨在改善企业与客户之间关系的新管理机制和企业经营战略。客户被作为一种宝贵的资源纳入到企业的经营发展之中，正在促成一种全新的营销观念形成。它一方面通过提供更快捷和周到的优质服务吸引和保持更多的客户，从而确保了直接关系到企业利润的客户满意度；另一方面通过对业务流程的全面管理降低企业的成本。
积极主动地寻求、加强和管理客户关系被认为是可以形成或能够带来更大利润的具有竞争优势的机制。开发、获得和保留客户关系必须成为全球化企业优先考虑的问题，在很多情形下，高质量的客户关系是企业唯一重要的竞争优势。
从管理科学的角度考察，CRM源于市场营销理论；从解决方案的角度考察，CRM是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件系统上。客户关系管理涉及到三个基本的商业流程，即营销自动化、销售过程自动化和客户服务，是一种以客户为中心的经营策略，它以信息技术为手段，对相关业务功能进行重新设计，并对相关工作流程进行重组，以达到留住老客户、吸引新客户、提高客户利润贡献度的目的。CRM的本质和核心是以“顾客份额”为中心，通过与客户互动沟通及定制化与客户逐一建立持久、长远的双赢关系，为客户创造价值。
正在流行的很多新的营销概念，如一对一营销、数据库营销等，实际上都可以纳入CRM营销的范畴。营销的一对一和个性化的特性是CRM的重要要素，CRM始终根据不同的客户、不同的行业特点和企业的发展特色，为企业量身定做出系统的解决方案。一个出众的CRM源于其很好地整合了同客户相关的三个方面的能力。一是组织定位客户，保留给员工很大的空间来满足客户的要求；二是关于客户关系的信息，包括同客户相关数据的质量和为了在整个公司共享数据的系统的质量；三是朝着建立良好客户关系的目标，通过动机、规则、组织结构来构造企业联盟。
CRM意味着将企业内部和外部所有与客户相关的资料和数据集成在同一个系统里，让所有与客户接触的第一线人员或渠道（市场营销人员、销售人员、服务人员以及网站）都能够得到必要的授权，可以实时地输入、共享、查询、处理和更新这些资料。对过去十分随意的前台工作（市场营销、销售与服务）导入流程管理的概念，让每一类客户的需求都触发一连串规范的内部流程，使其得到快速而妥善的处理，并且通过规范的流程，让服务同一个客户的营销、销售、服务与管理人员能够紧密协作，从而大幅度增加销售业绩、提高客户满意度。
实施CRM，如何对待企业的客户将成为一切的根本。实施CRM，必须与企业的文化与核心价值观相吻合，使以服务客户为核心的理念贯穿于整个企业，保证从上到下的主管、员工都能将此作为自己的行为准则。实施CRM，公司的上层不但要明白、清楚地认识CRM，还要将它系统化、制度化、具体化，必须说服营销人员改变过去的工作习惯，也需要对企业的业务流程进行以客户为中心的经营战略调整或优化。
二、客户关系管理与网络营销的交集
网络营销是企业整体营销战略的一个组成部分，是建立在传统营销理论基础之上、贯穿于企业开展网上经营的整个过程。包括信息、信息收集到开展以网上交易为主的电子商务阶段，其实质是利用互联网的技术和功能，通过信息的交互式流动，在虚拟市场中实现交易。
网络营销的本质可以表述为两个方面，一是一种迄今最为先进、直接的传输通路，用户与商家之间可藉以建立一种最直接的关系。一是存在于网络空间中的营销，它必须适应该空间的开放、自由、交互等特征，并解决怎样在这个空前广阔的世界中找到并满足有需求的“网络新人类”。认识到网络营销的这两层意思，才能充分发挥网络营销的优势，这也是商家在网络时代确保不败的前提。
狭义地讲，客户关系管理就是借助营销、销售、服务即客户与企业主要的接触点所产生的活动及其关系的管理。随着全球网络技术发展与信息网络社会变革，网络逐渐成为人们生活和工作中不可或缺的服务工具。在这个基础上网络营销便逐渐发挥着其强大的作用，成为现代企业走入新世纪的营销策略。网络营销以其特有的便捷、经济、高速与交互等优势而迅猛发展，越来越成为企业与客户接触的主要通道。
客户关系管理与网络营销都集合了当今最新的信息技术，包括因特网、多媒体技术、数据库、专家系统和人工智能、呼叫中心等等。CRM下的企业营销涉及多种渠道，如电话销售、电视营销、直接邮寄、E-mail和Web等方式，而E-mail和Web正好也是网络营销的重要工具。客户关系管理与网络营销都强调互动、定制化、一对一和个性化营销，更重要的是两者都强调建立和维持与客户的长期关系，这实际上是在全球信息化和消费需求个性化趋势下营销理念的发展。
当人们进入网络经济时代，所谓大众营销的战略已经没落，一个新的时代已经来临，直接营销、数据库营销、关系营销等营销概念都在这个“互动年代”重新改写规则。为客户提供个性定制化的“一对一营销”成为客户关系管理和网络营销掌握客户信息、积累企业智慧、建立真正持久的竞争优势的战略基础。以“一对一营销”为基础的客户关系管理和网络营销也正成为领导全球经济潮流的力量。无论是新经济的代表，如戴尔电脑、Amazon，还是传统企业UPS、宝洁、雅芳，都以巨资引入客户关系管理，重新设计产品、重建组织流程，使之成为创新企业价值的核心。以“客户需求”为中心的一对一营销策略，锁定客户忠诚度并提高利润，从而为整个经济环境带来根本性的变革。
三、客户关系管理下的网络营销模式
由于客户信息自身的特点以及企业对其认识不足，目前许多企业对客户信息尤其是网络客户信息的使用较为混乱，没有统一的方法和高效的管理策略。CRM建立在多个营销战役交叉的基础上，在客户与企业联系的营销、销售、客户服务的主要领域，能够对客户的活动及其信息做出及时、统一的反应，并能通过这些接触加深与客户之间的关系。
市场营销迅速从传统的营销方式转向Web和E-mail等，这些基于Web的营销活动给潜在客户更好的客户体验。网络营销的繁荣使网络逐渐成为客户与企业联系的主渠道，为更好地实现“以客户为中心”的战略，网络营销与CRM的有机整合也必将成为一种新的选择。只有网络营销策略与CRM的业务模型同步，才能确保客户体验的一致性，
否则相互独立的两种系统必然会导致资源的浪费并产生互不协调的结果，从而使客户感到失望。
在全面竞争的时代，客户可以选择的空间大大增加，产品在进入同质化竞争以后，迫使网络营销也开始朝着以客户为核心的客户关系营销的方向发展，要求企业维护与上游、下游的“交流”及其关系，实施“客户关系营销”。
电话、传真、E-mail、Web这些相互独立的客户交互接触点常常给客户一个关于企业的不完整的印象。这种脱节的运作不仅使客户不满意，也会影响到企业对现有客户资料的把握。由于不完整的客户背景资料，互不相关的客户接触点妨碍了企业获得客户带来的最大利益。“客户关系营销”解决方案能否在提供标准报告的同时又提供既定量又定性的即时分析，对及时、准确的商业决策具有重要意义。
在网络营销中，通过客户关系管理，将客户资源、销售、市场、客服、决策集成为一体，将原本疏于管理、各自为战的销售、市场、售前和售后服务与业务统筹起来，既能规范营销行为，了解新、老客户的需求，提升客户资源的整体价值，也可以跟踪订单，帮助企业有序地监控订单的执行过程，同时也有助于避免销售隔阂，帮助企业调整营销策略。一个精彩的“客户关系营销”系统应该是客户和企业双赢的情形，最终用户可以获得增值服务，企业也因为准确、全面、及时、统一的客户信息和决策而全面提升其核心竞争力。
【参考文献】
[1]冯英键：网络营销基础与实践（第3版）[M]．北京：清华大学出版社，2007．
[2]李志刚：客户关系管理理论与应用[M]．北京：机械工业出版社，2006．
销售客户管理论文篇8
一、制造型企业实施客户关系管理的重要性
客户关系管理战略不只是营销部门的职能战略,而是企业从全局出发,为企业的长远发展而制定的总体经营战略,它的实施有以下两点重要意义。
1.企业内部效率的提高。客户关系管理使企业更加明确地了解所面对的客户数量、客户构成、消费偏好、购买动机等信息。互连网的出现、电子商务的
发展使客户直接参与企业的内部管理成为可能,从后台的产品设计、生产制造、质量控制到前台的销售、客户服务等都将以客户的需求为核心,可缩短企业对客户需求的反应时间,目标明确地为客户提供合理有效的解决方案,提高客户忠诚度,获得长久的企业竞争优势。
2.企业外部资源的拓展。客户关系管理将客户作为企业的重要资源从外部市场纳入企业内部,积累营销人员在与客户交往过程中的经验和教训,获取客户对组织产品、服务的意见或建议,管理与挖掘客户的隐性知识和显性知识,采用各种方式建立与最大多数潜在客户共享的知识网络,是指导组织改进或开发产品、促进企业与客户的交流、协调客户服务资源的有效措施。
二、制造业CRM系统主要功能
1.营销管理。
(1)营销策略管理。提供定价、渠道、促销、产品4 种手段的综合运用。定价包括价格表、折扣、津贴、支付时间和赊销管理; 销售渠道包括渠道分区、存储和运输管理; 促销包括广告、人员推销、营业性推广和公共关系管理; 产品包括产品质量、特色、形式、品牌、包装、服务、保证等各方面的管理。
(2)市场竟争管理。包括行业竞争结构分析、竞争者分析和竞争战略选择。行业竞争结构分析有助于用户对同行企业之间的竞争、潜在加入者的威胁、替代品的压力，客户及供应商的挑剔程度有一个清晰的认识; 竞争者分析有助于用户深入了解竞争对手, 包括了解对手的特长与缺陷和现行战略, 估计对手的未来目标和战略手段: 竞争战略选择是根据各种因素选择一个竞争战略模型。
(3)目标市场管理。提供开拓目标市场工作流程(从市场细分到确定目标市场,到机会、优势整合分析, 再到目标市场定位, 最后选择进入目标市场) , 在流程中综合运用分析表、示意图等操作工具。
2.销售管理。销售管理模块支持多种销售方式, 确保销售队伍总能把握最新的销售信息。主要功能为:
(1)销售订单及合同管理。支持订单及合同的录入、检索、查询、统计, 使销售人员能够随时了解实际的销售进度。
(2)销售人员管理。管理销售人员的分配、联系方式、工资和活动情况等。
(3)销售政策管理。支持企业制定、调整和完善己有品牌的客户政策、佣金政策、费用政策、渠道政策、产品政策等。
3.服务管理。服务管理可以使客户服务代表有效地提高服务质量, 增强服务能力, 从而更加容易捕捉和跟踪服务中出现的问题, 迅速准确地获取客户需求, 延长客户的生命周期。其内容主要包括:
(1)服务信息管理。主要对服务合同、服务方式进行管理, 提供有关服务对象(如产品、客户等) 的相关信息查询。
(2)现场服务管理。支持现场服务的具体操作和后勤管理, 支持服务人员对出现的问题进行记录、检索。
(3)服务支持管理。支持客户以各种方式提出的服务请求。客户提出服务请求后, 服务管理负责人根据客户优先等级执行对服务的分配工作。系统根据服务的完成情况, 进行相关服务人员的业绩考核。
4.客户信息管理。包括客户基础数据和客户评价。客户基础数据包括客户的基本信息、联系人信息、相关业务信息、客户分类信息等, 它不但包括现有客户信息, 还包括潜在客户、合作伙伴、商的信息等。客户评价通过与财务等系统的数据接口, 完成客户资信调查。具体来说,由财务系统的历史数据和应收应付模块完成对客户资信等级、客户资信期限以及客户资信额度的定义。通过本模块实现对客户资信的控制, 更好地评价客户的价值。
三、CRM系统关键技术
1.基于联机分析处理的数据仓库技术。一个内容详尽、功能强大的客户信息数据仓库对CRM系统是不可缺少的。在CRM系统中建立起客户信息数据仓库, 对于保持良好的客户关系, 维系客户忠诚, 有着重要的作用。面向制造企业的CRM系统对数据仓库技术的需求主要体现在以下三个方面:
(1)动态、整合的客户数据管理和查询功能。数据仓库能够实时地提供客户的基本资料和历史交易行为等信息, 并在客户每次交易完成后, 及时补充新的信息; 对不同子系统中的客户数据进行整合, 使各业务部门及人员根据职能、权限的不同实施信息查询和更新功能。
(2)客户购买行为参考功能。客户信息数据仓库可以使企业的每一个服务人员在向客户提品和服务的时候, 都能清楚客户的习惯购买行为, 从而提供更具针对性的个性化服务。
(3)客户流失警告功能。对于企业来说, 留住一个客户的费用大约是发展一个新客户的费用的6倍之多。通过对客户信息数据仓库中客户历史交易行为的观察和分析, 可以警示客户异常购买的行力。
联机分析处理(OLAP, On - line Transaction Processing)是针对特定问题的联机数据访问和分析, 它使企业决策人员通过对信息(这些信息已经从原始的数据进行了转换,反映了用户所能理解的企业的真实的“维”的多种可能的观察角度进行快速、稳定一致和交互性的存取以获得对数据的深入观察, 掌握隐藏其中的规律。
2.基于CORBA 的ERP 与CRM的集成。ERP (企业资源计划, Enterprise Resources Planning) 系统是一个“事务处理”系统, 强调准确记录企业人、财、物各项资源的轨迹,无缝集成了企业生产、库存、财务等管理模块, 提高企业的“自动化”能力, 使企业可以极大地降低人力需求, 减少人为误差, 提高效率。而CRM系统以客户的关系发展和维持为目标, 主要用户是销售、市场营销和服务人员, 整个系统以统一的客户数据库为中心, 主要为系统用户提供客户的统一视图以及对客户的分析和预测工具。CRM 和ERP 有效集成, 充分发挥各自的优势, 整合企业内、外部资源, 使前后端紧密联接, 实现科学的生产管理和客户管理的融合, 达到生产、销售一体化, 实时地响应客户的需求并使问题得到迅速地处理, 提高企业市场竞争力。CORBA(Common Object Request Broker Architecture , 公共对象请求结构) 技术是一种中间件技术。它的核心ORB(Object Request Broker, 对象请求)在分布异构环境中的不同应用之间提供互操作性, 并实现多个对象系统之间的无缝连接; 另外CORBA还提供了独立于编程语言的接口定义语言IDL(Interface Defining Language)来描述对象和操作。
3.客户分类技术。企业要正确地实施CRM, 就必须根据需要对其拥有的客户进行合理的分类, 并通过分类建立起一对一的客户服务体系, 实行差异化客户管理。根据制造企业的客户特点, 把客户分为以下三类。
(1)内在价值型客户。这类客户的特点是对产品已有很深的了解, 希望自己购买时所花费的费用合理, 采购过程快捷便利。对此类客户, CRM提供的管理策略是采用简单的交易方式, 简化交易程序, 降低销售成本, 为客户提供令他们满意的低价品。
(2)外在价值型客户。这类客户一般局限于大中客户身上。除了产品本身的价值外, 他们更看重企业提供的建议和个性化订制方案。他们认为, 销售人员的帮助和建议会为他们创造额外价值, 并且也愿意为此支付额外费用。对此类客户, CRM的策略是了解客户所存在的问题, 提供有效解决方案, 为客户创造产品以外的新价值。
(3)战略型价值客户。这类客户只限定在企业的少数几个最大的客户内。他们要求企业能为他们投入大量时间,并建立起战略伙伴联盟关系, 这种联盟关系的长远利益是可观的。对企业的的战略型客户, CRM的策略是投入足够的人、财、物和时间等资源, 与客户建立起长远的伙伴关系, 为客户创造非同一般的价值, 企业也从中获得长久的巨额回报。
四、制造业应采取的客户关系管理战略.
1.一对一营销战略。一对一营销战略通过与每一位客户建立学习型关系,在与客户的接触中不断学习客户需求,根据不同客户的不同需求采取不同的服务策略,以便更有效、更合理地配置资源。一对一营销通常包括识别客户;对客户进行差异分析;与客户保持积极接触;调整产品或服务以满足每个客户的需求四个阶段。如:搜集客户信息(姓名、地址、联系方式等)并存储在企业的客户数据库中;通过与客户的每一次接触不断添加客户的其他信息并能及时清理与更新、修正客户信息。对占销售额20%的小客户确认为减少企业收益的客户,应相应缩减对他们的营销成本;对向企业提出不满的高价值客户指定人员与他们经常沟通,确保产品质量;为客户提供电话咨询、特殊服务、试用品、跟踪交互单据、与有价值的客户创造更多的联系;用清晰的产品目录或激光打印表格为客户减少时间和精力;邀请客户参与企业对产品、工艺及管理制度的讨论等,明确客户需求。
2.客户关系营销战略。客户关系营销战略是确认、建立、维护和加强与客户、股东之间的利益关系,以使各方的目标都能实现的一种新的营销战略。它是通过相互交流以及相互兑现承诺实现的。客户关系营销是一个动态的发展过程,随着客户生命周期的发展,应采取不同的营销策略来维持和发展长期的客户关系。发展的忠诚客户越多,公司的收入越多。客户关系营销具有几种不同层次形式,它包括基本型营销,即营销人员只是简单地出售产品;被动型营销,即营销人员出售产品,并鼓励客户如有什么问题或不满意就打电话给公司;负责型营销,即营销人员在售后不久就打电话给客户,征集意见、建议,帮助企业不断改进产品;能动型营销,即营销人员经常与客户联系,讨论改进产品用途或开发新产品的各种建议;伙伴型营销,即营销人员与客户共同努力,寻求客户合理开支的方法,或者帮助客户更好地购买。
五、总结
客户关系管理系统是一个发展前景十分广阔的领域,真正符合企业需求的客户关系管理系统将会对企业的工作产生极大的促进, 使企业获取信息的效率和对信息的利用率得到提高, 同时必将加强企业的管理水平。本文的研究将有助于制造企业实现客户资源管理的流程化、自动化和智能化, 以促使客户关系管理理论和技术在我国得到更好的发展和实施应用。
参考文献:
[1]何荣勤:CRM原理・设计・实践[M].北京:电子工业出版社,2003
销售客户管理论文篇9
一、概述
企业应收账款，其产生于企业在发展经营过程中为了能够获得更多的市场份额及竞争力，企业需要为客户垫付一部分货款或运费，通过赊账的方式向客户提供货物，以此来增加企业的销售量，而在这个过程中所产生的流失在外费用便是应收账款。企业应收账款可能会导致大量资金流失在外，这样极易引起企业周转资金出现困难，增加企业营运成本，从而对企业的可持续发展产生严重影响。很多企业对应收账款的管理是较为松散的，因此经常出现各种应收账款难以回收问题，出现上述问题则对企业长远发展是极为不利的。因此，为了避免影响企业正常运行，我们需要深入剖析企业在应收账款管理中存在的问题，积极建立健全企业应收账款管理机制，从而为企业可持续发展奠定坚实基础。
二、目前我国企业应收账款管理中存在的问题
（一）企业法律意识淡薄
一是个别企业领导由于缺乏法律知识及盲目追求经济利益，将主要精力放在扩大销售份额上，未在企业内部建立应收账款相关审批、催收、考核等制度，导致企业各部门对应收账款管理工作缺少必要的认识与配合，同时，销售部门未能就应收账款账龄、回收情况与财务部门进行沟通，导致会计核算与销售活动严重脱节，给个别工作人员侵吞企业资金提供可能。二是个别企业出于对老客户的盲目信任，未与其签订正式销售合同，只是通过口头协议对老客户进行赊销，导致当客户无法偿还货款时发生立案举证困难。同时，由于个别企业未能在法律规定的诉讼期内（一般为2年）向赊销客户进行催收，丧失法律保护权利。三是财务部门由于缺少法律相关知识及责任心不强，片面认为财务部门只负责将销售部门提供的销售合同、发票及回款凭据登记入账即可，忽视将“应收账款”、“坏账准备”等科目与销售部门数据进行对账的重要性。。
（二）企业赊销审批形同虚设
随着我国企业间竞争加剧，企业为了占有、扩大产品市场，纷纷采取赊销手段进行销售，虽然销售业绩得到了暂时性的提升，但由于企业销售人员未对赊销客户信用情况进行详细调查，为争取与客户及早签订销售合同，在未执行赊销审批手续的情况下盲目进行赊销，导致企业大量资金被应收账款占用，严重影响企业正常生产经营。
（三）企业未执行应收账款考核制度
目前，多数企业以销售业绩、成本降低或安全生产作为部门、员工考核标准，并将以上指标与员工晋升、奖金发放挂钩，该考核机制直接导致企业各部门、员工一味追求销售增长及节约成本，未能真正考虑客户信用资质对于货款回收的影响，最终导致企业出现经营利润增长但无法收回货款的局面。
（四）企业内控会计控制制度不健全
由于企业对于内部会计控制制度在规范财务核算、提高应收账款管理水平及降低企业财务风险方面所发挥作用的漠视，未能按照《企业内部控制制度规范》规定，在企业内部建立内控制度，导致企业销售部门未能及时与财务部门进行对账、未能指定专人对应收账款进行催收及对赊销客户进行信用审批，严重影响企业应收账款管理水平。
三、提高我国企业应收账款管理水平的若干措施
（一）增强企业法律意识，维护企业合法利益
一是企业领导应强化法律意识，对企业销售人员进行《合同法》、《诉讼法》等法律知识培训，促使企业销售人员在销售过程中必须与客户签订规范的销售合同，并就客户到期无法偿还货款如何偿还或变卖抵押物等事宜在合同中详细列明，降低企业经济风险。二是企业销售人员应积极与当地法院等司法部门就货款偿还、抵押物变卖及诉讼追索权进行咨询，使用法律武器维护企业合法利益，避免因诉讼时效超出法律规定时间而丧失维权机会。
（二）企业内部成立应收账款管理机构，提高应收账款资金回笼速度
具备条件的企业应在内部建立应收账款管理部门，并在人、财、物方面给予该部门开展工作必要的支持及企业各部门配合。应收账款管理部门主要负责将赊销申请结合客户资信等级进行审批、对不同客户建立信用档案，并对各客户信用情况进行实时更新，督促企业销售部门对赊销客户进行货款催收等业务。同时，应收账款管理部门应负责协调销售与财务部门，保证赊销信息在部门之间实现共享。
（三）对企业客户建立信用档案，为赊销审批提供参考依据
首先，企业应收账款管理部门应对所有客户资信情况建立档案，通过对客户资产负债、现金流动、抵押物变现能力及企业信誉等情况的分析，对不同客户进行信用评级，并根据信用评级结果为不同客户设定信用额度。其次，企业应通过各种渠道对客户资信档案进行实时更新，并根据更新内容对客户信用评级及额度进行修改，提高资信档案的参考性。
（四）建立企业客户信用标准与条件，降低企业应收账款信用风险
一是企业应在对不同赊销客户资信情况进行详细调查的基础上制定客户信用等级，将信用等级作为销售部门给予赊销客户信用额度、期限的标准，以降低企业财务风险。企业在对赊销客户进行评级时应充分考虑客户的资产负债率、现金比率及资产流动率等指标，并且应实时更新客户信用评级，以保证制定的信用标准具有可参考性。二是所谓信用条件是指企业在赊销业务中，为鼓励赊销客户及时偿还货款，给予客户的偿还货款期限及提前还款所享受的现金折扣比例。企业在制定信用条件时应根据信用管理部门掌握的不同客户信用资质给予不同的信用条件标准，以避免企业货款到期无法收回所承担的财务风险。
四、结语
应收账款的出现，在推动企业快速发展的同时也让企业在发展过程中承担了一定的风险，也正是因为如此，企业才需要从根本上认识应收账款对企业生存与发展的影响力，在企业经营中积极分析应收账款中存在的问题，并结合企业自身实际及市场发展情况制订出有效、合理的应收账款管理措施，从而使得企业在获得最大限度的市场份额同时降低自身应收账款的风险，保障企业自身的经济利益。
参考文献：
[1]王瑞玲.论企业应收账款管理问题及对策[J].财经界，2010（5）.
销售客户管理论文篇10
0引言
对我国民航业来说，如何运用CRM的先进管理理念，打造“以客户为中心”的机票销售模式，成为民航系统亟待解决的问题。本文所研究是民航机票销售管理信息系统的一个子系统，主要着眼于对客户信息进行有效管理和利用。它与客户服务子系统、系统管理子系统，共同实现了民航机票销售业务流程的信息化。该系统运用了CRM的相关理念[1]作为理论指导，充分考虑了当前的宏观经济及目前我国民航机票销售的现状，具有较强的实用性。系统模块的功能设计立足于对客户群的有效管理，充分体现了“以客户为中心”的营销理念[2]。
1系统分析
该子系统应主要着眼于对客户基本信息与购票信息的有效管理与利用[3]。据用户要求，系统分为两大模块：客户信息管理模块与统计分析模块。前者应能完成对客户基本信息和购票信息的实时录入和增、删、改等基本操作；后者应具备以下两大功能：确定公司的重点客户群、潜在客户群；全方位地把握重点客户的消费行为特征。统计分析模块要完成的两大工作正是公司进行客户关系管理的基础和依据。民航机票销售的数据流程图如图1所示。
2系统设计
2.1 系统的总体设计民航机票销售管理信息系统划分为三个子系统：客户服务子系统、客户信息管理子系统、系统管理子系统。①系统总体功能设计如图2所示。②系统的总体流程设计。所谓系统流程是用户在使用系统时的工作过程。该系统的系统流程如图3所示。
2.2 系统详细设计系统各模块功能设计如下：①客户信息管理模块：客户基本信息及购票信息的增加、删除、修改等基本操作。②统计分析模块：客户类别分析（分析各客户类型以确定重点客户群）；目标市场分析（确定目标市场，寻找潜在客户群）；热点航线分析（寻找公司利润主要来源点，提升主打航线的竞争优势）；价格浮动分析、季节变化分析（机票价格及季节变化对客户消费行为的影响）；消费方式分析（分析各客户的消费目的）。
2.3 数据库的设计本系统采用的是关系型数据库。根据关系数据库理论[4]中关系的完整性要求（实体的完整性、参照的完整性、用户定义的完整性）、数据依赖和范式要求[5]，对该子系统的表结构及表进行了设计。
2.4 代码的设计
①机票编号：（4位）****
客机编号 座位号
②航班编号：（6位）**** **
国家航线号客机编号
2.5 输入输出的设计①机票信息的输入输出格式（图4）。②机票信息的打印格式（表1）。
2.6 客户管理模块各统计分析的数学模型设计
2.6.1 客户类别分析CRM是根据客户对企业利润贡献率的大小来确定企业的重点客户群[6]。结合该思想，由于对民航机票销售公司来说，客户的利润贡献率与其购票频率成正比，因此，我们以客户的购票频率来对客户进行划分。所谓购票频率，是指客户平均两次购票时间相距的天数。
其计算公式为：购票频率＝（末次购票日期－首次购票日期）÷累计购票次数。
按客户购票频率的大小将客户分为：临时客户、一般客户、忠实客户。其定义分别为：临时客户：在此之前无购票记录的客户（即首次购票日期为空）；一般客户：60
该统计分析一个方面是公司识别忠实客户群的依据，另一方面也是公司客户服务质量的检测器。因为，如果在某一时期内，较多客户的客户类别都发生了明显的变动，那么这就在一定程度上反映该时期公司的客户服务的质量水平发生了明显的变化，应当引起公司的足够重视。
2.6.2 目标市场分析该统计分析旨在帮助公司寻找潜在客户群。按照常见的民航行业对客户职业的划分，我们将客户按职业分为七个客户群：教师、学生、政府部门、公司员工/领导、商人、退休、其他。系统将自动统计出各类客户群所占的比重。公司可根据不同时期各类客户群所占比重的变动，区分出有巨大潜力的潜在客户群体。
2.6.3 机票价格浮动分析机票价格的浮动是多种因素综合作用的结果，这里主要考虑时间对价格的影响。该统计分析功能主要反映时间与价格之间的关系以及价格浮动对机票销售量之间的影响。时间与价格之间的关系主要反映某航班某舱位在指定年份内机票价格随月/季度的变化趋势 。因为即使在同一月内同一机票的价格都会有波动，因此，这里使用的“机票价格”是本月/本季度该机票的平均价格。
其计算公式为：平均价格＝该航班该等级舱位在指定时间段内售出的机票价格累加之和÷售出的机票张数（注：若未售出的机票，则机票的平均价格＝0）价格与销售量之间的关系主要反映机票价格浮动对机票销售量的影响情况。该统计分析功能可有效地发现机票价格的浮动以及由此引起的机票销售量的变化，及时、准确地反映价格对客户消费行为的影响。
2.6.4 热点航线分析该统计分析功能旨在反映某时间段内公司利润的主要来源点。由于各航线机票价格并不相同，有的甚至差距很大，航线机票销售额并不能很好地反映出该航线的销售业绩，因此，这里选择以航线的累计销售量作为评价标准。
其计算公式为：航线的累计销售量=该航线对应航班的累计销售量之和；
航班的累计销售量＝该航班各等级舱位的机票累计销售量之和。
该统计分析最终以“热点航线排行榜”的形式显示在选取的时间段内，机票销售量处于前十位的航线的名称、累计销售量、相对次序。它一方面可让公司认识自己的主打航线和主要利润来源点；另一方面不同时间段，航线销售量排行次序的变动，可有效地帮助公司发现新的利润来源点，从而有的放矢地对这些新的利润来源点进行大力扶持。
2.6.5 季节变化分析该统计分析主要反映某年份内各季度机票销售量的变化情况。对不同年份机票销售的季节变化规律进行综合分析，可帮助公司准确区分机票销售的淡季与旺季。公司便可有针对性地在淡、旺季来临之前做好相应地营销策略准备，从而使淡季不淡，旺季更旺。
2.6.7 消费方式分析按常见地消费的目，这里将客户的消费方式分为六种：旅游、商务、因公出差、回家/返校、其他。该统计分析将反映出各消费方式的购票次数占总购票次数的比重，不同时期各消费方式所占比重地变动，为公司如何针对不同的消费方式制定相应的营销策略提供了决策依据。
参考文献：
[1]帕翠珊・B・希伯尔德，罗尼・T・马萨克，杰夫瑞・M・刘易斯.客户关系管理理念与实例.机械工业出版社，2002.1.
[2]武兴兵.360度客户关系管理.中国民航出版社，2002.5.
[3]何荣勤.CRM原理・设计・实践.电子工业出版社，2003.4.
销售客户管理论文篇11
一、多元统计分析在卷烟零售客户管理中应用的背景和意义
1.1背景分析
多元统计分析是一种综合性的分析方法，指的是对个体的多个数据或要素进行多元、正态的分析，结合定量和定性的研究，最终得出数据或要素之间的规律、联系，进而形成可靠、科学的结论，为企业及管理者所用。因此，多元统计分析的概念界定就决定了这种分析方法具备“科学，全面，有效，务实”的基本特点，十分适合卷烟商业企业开展科学统计分析。对于我们重点研讨的以销售为主体的地市级商业公司来说，将多元统计分析完整、有效的应用其中，必然可以产生新的利益增长点，为企业的发展和壮大提供内部动力。我们还知道，对于卷烟商业企业来说，零售客户的地位是十分重要的，而零售客户的管理也是很困难的。首先，零售客户是卷烟商业企业运营和谋求发展的支柱，只有零售客户业绩不断进步才有卷烟企业的蓬勃发展。另一方面，卷烟商业企业要汇聚多股力量，零售客户的管理就是其中的重要一环。做好零售客户的管理工作，必须对他们的各类数据、信息和要素“了如指掌”，这也就是应用多元统计分析的基础和背景所在。
1.2应用意义探析
多元统计分析有多样的分支和不同的内容，也具备广泛的应用空间。在卷烟商业企业客户管理中深入而广泛的应用多元统计分析的方法，必须做到“实事求是，因地制宜；有的放矢，科学有度”。具体来说，将多元统计分析方法应用与卷烟商业企业的零售客户管理，那么统计和分析的对象就是关于卷烟零售客户的一切信息，即零售客户将成为统计和分析的主体。开展这样的统计分析，意义十分深远，影响十分明显。首先，多元统计分析应用于卷烟商业企业的零售客户管理，可以对零售客户的信息、数据进行科学、公正、严格的评估与评价，最终形成企业完善的零售客户数据库，为企业客户资源的积累和日后的拓展奠定了基础。其二，通过多元统计分析的卷烟零售客户的数据和信息的结论，能够为企业的长远发展构建数据和资料的支撑，帮助烟草商业企业管理者更好的制定企业发展决策，不断推动卷烟商业企业的可持续发展。
综上所述，客户作为卷烟商业企业最重要的资源之一，加强对其数据、信息和各类资料的统计、分析，也理应成为企业的核心工作之一。运用全面、综合与科学的多元统计分析方法，不但可以帮助企业更好的了解和掌握客户动态，而且能够稳固客户资源，促进企业的长期稳定发展，可谓好处多多。
二、多元统计分析应用于卷烟零售客户管理的思路探究
前面已经提到，作为卷烟商业企业，务必要把客户资源的稳固和拓展作为企业的核心工作来抓。多元统计分析作为当下最科学、最全面的统计分析方法，可以帮助卷烟商业企业更好的分析并统计客户数据，进而探究其间的规律和关系，帮助企业决策者做出更明智的战略决策。
2.1锁定零售客户群体，探究、分析其间的规律
零售客户可以说是构成卷烟商业企业运营体系的“细胞”，也是决定企业生死存亡的关键要素。这是因为，卷烟商业企业的销售必须通过零售渠道完成，而各级的零售客户构成了完整的卷烟销售链条，他们的销售状况其实就是卷烟企业的销售状况。还有，零售客户群体的状况如何，即客户的管理水平好坏，其实与卷烟商业企业的发展息息相关。所以，必须加强对其的管理和研究。只有找到零售客户之间的数据联系和信息关系，才能制定科学有度的管理举措，也才能更稳固的锁定客户群体，夯实客户资源，提升零售的能力和范围。所以，这是一个自然而然、循序渐进的科学过程，应该引起卷烟商业企业管理层的高度重视。
运用多元统计分析的方法对卷烟商业企业零售客户的各类信息、数据、资源等进行研究，就是为了探究零售客户之间的关系和规律，帮助企业管理者制定有效的管理决策和措施。例如，在加强对零售客户管理的过程中，要对客户的个人信息、零售数据、月度及年度销售情况、成本和利润情况、地域零售客户差异等变量进行统一的汇总、分析和研究。通过多元化、综合化分析得出的结论，最终可以做出企业管理层的绝对依据，为今后更好的管理零售客户提供第一手的资料。再如，运用多元统计分析中的聚类分析、对比分析和因子分析等方法，可以分别对卷烟零售客户的类别、差异性和个体构成等要素进行定性的全面分析、研究。在类似的统计分析的过程中，多元统计分析发挥的作用往往更大，对于帮助决策者做出科学决策能够提供更有力的数据和资料。
2.2开展有效的判别分析，确定卷烟零售客户的类别
对于卷烟商业企业的零售客户群体来说，客户的个体之间存在差异，对其进行有效的分类至关重要。从理论上看，在日常针对零售客户的管理中经常需要根据观测到的数据资料，对所研究的零售客户对象进行分类，这也就是判别分析的基础。因此，判别分析是判断样品所属类型的一种多元统计分析方法，其目的是对已知分类的数据建立由数值指标构成的分类规则，然后把这样的规则应用到未知分类的样本中去分类。
所以，判别分析从本质上与聚类分析是不同的，判别分析是已知研究对象分成若干类型并取得各种类型的一批已知样品的观测数据，在此基础上根据某些准则建立判别式，然后对未知类型的样品进行判别分析。具体到卷烟零售客户的判别分析，就可以按判别的组数来区分，有两组判别分析和多组判别分析；同时，按区分不同客户总体所用的模型来分，有线性判别和非线性判别；其三，按判别式所处理的变量方法不同，分逐步判别和序贯判别等。不难看出，判别分析可以全面、多角度的对卷烟零售客户群体进行分析，进而得出较为可靠的结论。诚然，判别分析可以从不同角度提出问题，因此有不同的理论判别准则，诸如马氏距离最小准则、Fisher准则、平均损失最小准则、最小平方准则、最大似然准则、最大概率准则等。在研究和分析大卷烟零售客户群体的过程中，判别分析的方法十分有效，而且能够最终形成较为严谨、精确的数据结论。
卷烟商业企业在对零售客户的管理预测中，往往根据以往所调查的种种指标，用判别分析方法判断下季度是客户销售情况是畅销、平销或滞销。所以，在管理零售客户的过程中，判别分析要经常与聚类分析联合起来使用，形成合力。例如，在对卷烟零售客户开展的聚类分析中，我们可以若干家零售客户进行明确的分类，假定分类结果为一级、二级和三级，那么之后判断新进入的零售客户或商户属于哪个级别的时候就需要用到判别分析了。总之，判别分析其实就是将大卷烟零售客户的类别进行深度的分析，最终帮助企业构建分层次的零售客户体系，维持企业的健康运营和发展。
2.3进行严谨的因子分析，帮助企业深入了解零售客户
对于卷烟商业企业来说，各级零售客户构成了企业的骨架，也为企业的正常运营和发展提供了源源不断的活力。在加强零售客户管理的过程中，进行严谨的因子管理，不仅是很有必要，而且势在必行。这是因为，将每个零售客户作为个体看待，他们自身的因子是不同的；在同等因子的衡量和比较下，对所有零售客户开展分析、研究，就可以找到他们之间的共同点和差异点，进而为企业加强管理提供科学依据。所以，因子分析在卷烟零售客户管理中的作用不可低估。从理论上看，因子分析是主成分分析的推广和应用，它是将错综复杂的随机变量综合为数量较少的随机变量去描述多个变量之间的相关关系，以再现原始指标与因子之间的相互关系。
以具体的案例来说明因子分析在重点卷烟零售客户管理中的应用，其效果立显。例如，某卷烟商业企业要对50家零售客户和商户的零售策略知识和营销能力进行测试，并且设置了100道题目的试卷，由于试卷内容包括的面较广，“杂七杂八”，很难一概而论。但总的来说，通过应用因子分析方法可以将其归纳为四个方面，即零售客户的销售能力、宣传和推广能力、服务水平及售后状况、零售的可持续能力等，我们将每一个方面称为因子，这些因子也就构成了因子分析的框架。再如，某卷烟商业企业要对30个零售客户的月度销售数据、营业额、纯利润、开支情况、人工费用等10个指标进行分析，如果按照一般的分析方法，企业就需要处理10个指标，并赋予它们以不同的权重，这就是传统分析方法的流程。但是这样一来，不但使得分析的工作量变大，而且由于指标之间存在比较高的相关性，会给分析结果带来偏差。所以，这样的情况可以考虑采用因子分析的方法，从而减少分析变量的个数，然后再给它们以不同的权数，从而计算出各个零售商的平均综合实力得分，以便决定对不同的零售客户采取针对性的管理举措。
三、结束语
卷烟零售客户的管理是十分复杂而且困难的，不仅表现为客户管理中涉及的人事关系、利益关系等问题，还集中表现为传统分析方法的滞后和负面影响。采用多元统计分析的方法不仅可以有效的解决这些问题，而且能够得出科学、严密的结论，最终为加强对零售客户的管理提供有效的数据和信息支撑。因此，适度和合理的运用多元统计分析方法，必然可以提升大卷烟零售客户管理的水平。
参考文献
[1] 王晓兰. 浅析多元统计方法在企业经营管理中的应用[J]. China’s Foreign Trade. 2011（20）
[2] 于华. 多元统计方法在企业盈利能力评价中的应用[J]. 商场现代化. 2007（22）
[3] 霍远，王惠. 多元统计方法在财务管理中的运用[J]. 农村经济与科技. 2008（11）
[4] 刘鑫. 多元统计方法在企业经营管理中的应用[J]. 中小企业管理与科技（上半月）. 2008（04）
[5] 甘露. 多元统计分析方法在上市公司综合评估中的应用[J]. 企业导报. 2009（05）
销售客户管理论文篇12
以下是针对自己和属下销售人员入职后，对潜在客户进行的拜访工作所应采取的主要工作。
一：初访
1、心理准备
针对此情况，作为本公司业务人员，首先在心理上不能被潜在客户对推销人员的这种厌烦心理和行为吓倒，要相信以本公司OfficeMate品牌在办公文仪用品行业较高的知名度和美誉度、在成都行业市场业已取得的市场占有率和已有客户(特别是四川省政府、成都市政府和等大客户)与公司形成的良好合作关系、对公司产品和服务的信赖和业已形成的忠诚度，相信通过自身对工作积极的态度、对产品对自身的充分自信、诚恳谦虚热情的品格和良好的服务意识，可以打动客户，赢得顾客的好感和信赖，以至最终达成合作意向。
2、开场白
在具体工作的开展当中，由于客户的厌烦心理总会在某种程度上存在，所以在初访前，有必要整理、制定出一套统一的简短、明了的开场说辞(开场白)。
如，您好，我是成都OFFICEMATE也就是办公伙伴公司的工作人员，目前公司经营着10000多种办公文仪用品，凭借我们与众多国内外知名办公用品品牌建立的战略合作关系和全国集中联合采购、OEM的强大优势，相信可以满足贵公司多样化、不同层次的办公需要。等等，通过培训时的反复模拟演练，达到子正圆腔、清晰、简洁(统一使用普通话，以示规范)的效果，并将开场白时间控制在1分钟以内。
3、办公环境、人员观察，并寻找访问机会。
在踏入客户办公室之前，首先找寻一下该公司负责接待或日常行政或文秘人员的位置，凭借经验感知其是否上述三类工作人员，再看其是否空闲，如其正在接打电话、与人交谈或埋头整理文件，就不应贸然上前;待其稍微空闲，再上前，递上名片，进行开场白，并索要其名片或电话等联系方式，以便于初访后的电话、EMAIL联系、跟进。与此类工作人员建立良好关系后，由其向所在公司后勤或采购部门引荐自己。
4、初访工具(产品目录单、名片等)应用
在初访之前，应由公司统一制定产品目录单，目录单上应注明一些常用产品的价格、规格、型号及批量折扣等基本信息，一方面体现公司管理的规范性(目录单美观、简洁、清晰)，以区别于一般推销人员，另一方面便于对方就自身需要进行检索，同时也是吸引对方注意力的有效工具，在对方翻看产品目录的同时，也给了我们销售人员进行开场白和对本公司介绍、产品讲解的机会和时间。
5、礼仪、着装等
穿戴整齐，微笑，面对冷遇和呵斥的坦然，自信，体现自身良好职业素质，从而体现出良好公司形象和人员管理水平等。
特别强调的是，作为客户经理应身先士卒，应带领属下销售人员一起进行初访潜在客户的工作，以获得拜访客户的直接经验，为业务人员做出表率，也有助于对业务人员的工作表现做出正确评价、评估和监督，并对其不足给予指导、建议，对其成绩给予表彰、鼓励等。
二：初访总结和例会的制度化
1、总结内容：
总结内容应包括：客户办公规模大小、办公人员数量、办公用品使用情况(包括使用品牌、数量等)等，这些都需要在初访时，通过有意识的观察和在对方态度友善情况下的询问获得。
2、召开例会
工作总结应形成每天一次的例会制度(下午下班之前)，例会由客户经理主持，并首先必须进行自我总结，接下来，各销售人员必须对一天下来对每一个潜在客户进行初访的过程进行阐述，对自身工作情况进行自评，如：
(1)获得的客户信息的是多是寡，有无合作意向达成;
(2)在拜访过程中那些环节做的比较到位、哪些还有待改进;
(3)对统一制定的工作方式、工具(如开场白说辞和话术、产品目录等)通过当天的工作实践发现了什末问题，有哪些需要纠正、改进或增强的地方;
(4)是否需要采取新的工作方式。
就拜访中遇到的问题和挑战，畅所欲言，总结经验，吸取教训，并形成书面工作总结，公司存档，交由公司有关领导审阅、批示。
3、客户经理职责
在例会中，客户经理在销售人员阐述过程中进行适当提问，并给予建议、指导、评价、鼓励、批评等。会议紧紧围绕工作目标、工作内容展开。
制定第二天工作计划，规定应在本工作日拜访潜在客户数量基础上第二天应进行的工作量，应达到的拜访效果。
三：对潜在客户电话、email跟进和再次上门拜访
1、在潜在客户内部安插的内线
对潜在客户短时间内(如一周)未能有任何买卖关系的进展，不能视为该客户对本公司不会有任何采购意向，仍需持续跟进，掌握客户采购动态，应继续保持与客户的联系，此类电话拜访为宜，避免公司资源、个人时间和精力的过多耗费。对于这样的客户，应在其公司内部有一个内线，这个内线，就是指与本公司业务人员建立良好私人关系的客户内部员工，其职位可大可小，只要她(他)对其公司内部采购情况、动态有所掌握即可。
2、掌握20/80原则
20%的大客户为公司产生80%的销量，甚至创造80%的利润，而80%的中小客户只能为公司创造20%的销量或者利润。必须把握这一点的原因是，公司资源和销售人员的精力、时间是有限的，不能在一些短期内无法取得销售成果的中小客户身上花费太多时间精力和公司资源(电话费用、目录单、或其他公司资金、物料、费用等)。
四：与有采购意向性客户的谈判准备
应主动与客户预约见面商谈的时间，并尽可能的对即将开始的谈判的内容、事项进行电话约定。
准备工作中，就谈判中需要了解的客户信息进行梳理，对客户需求进行进一步挖掘，如：
(1)客户可能会提到的问题，客户关心的问题，那些问题可以妥协、那些不能让步;
(2)对自身产品和服务的优势、劣势不足的清晰认识，如何扬长避短等;
(3)与上级领导协商并取得指导意见;
(4)需要公司和上级领导的那些支持和公司的那些资源准备;
(5)谈判人员的适宜人数、分工等，以及其他部门同事的配合;
(6)就目前公司产品和服务尚不能满足客户的地方，与本公司采购部门积极协商，并与上游生产厂家联络，尽可能的满足客户所有的办公需求，以增强客户信赖，建立并保持与客户的长期合作关系，等等。
五、售后工作
合作谈成、客户付款(或预付款)进行产品采购后，即进行客户关系维护，余款的回收，对客户使用情况进行跟踪，维持良好的合作关系。
以上五个方面是对潜在客户进行开发、促使其成为公司现实客户并通过服务工作满足客户需要成就与客户的较长期合作关系的基本过程。
除采取对办公商务楼进行挨门逐户、地毯扫荡式的上门拜访方式外，也要充分利用报刊、杂志、网络、企业黄页等公开信息资料上进行潜在客户的检索工作，并采取电话、因特网、上门拜访等交错进行的方式，发掘客户需求，促成客户对我公司产品的采购、接受我公司的办公服务。
另外在对办公商务楼进行拜访工作时，如遇到较大障碍，应积极开拓思路寻找排除障碍的方式、方法。如，可以对办公楼的物管部门等大楼管理部门进行公关，即使不能促成生意达成，也可从他们那里获得关于该大楼里企业办公的基本情况信息，利于我销售人员下一步工作的开展。
第二部分：销售人员管理
一、对于新入职销售人员的培训和学习管理，力争使所带队伍成为学习型团队
组织销售人员对产品知识、本公司制度、文化、工作流程、服务理念等的集中学习，并就某一个工作中常会遇到的问题适当分派学习任务，促使其不仅在公司组织的正式培训期间的进行知识、技能学习，也要在工作之余就工作中遇到的问题和自身技能、知识上的不足大量搜集信息资料、向有经验的老员工和上级领导虚心学习，促其在最短时间内成为本职工作方面的专家。
并经常性的组织销售人员就产品、行业和客户知识学习、所获得的技能经验等进行交流，并由公司安排部门领导或有经验的老员工与销售人员进行经验探讨，每周一到两次。这样，边实践边学习，并将学到的知识、技能、方法快速应用于工作实践当中去，从部门领导或有经验的老员工那里获得的经验传授，也可使销售人员在工作中少走弯路，提高工作效率和质量。
第一部分中提到的总结例会制度的实行，既是对销售人员自身工作情况的总结，并通过交流发现自身不足，也是客户经理或公司领导发掘员工技能和经验优势、培训销售人员的绝好机会。
二、团队销售管理
客户经理不仅在客户开发、客户关系管理等方面走在销售人员前头，以做表率，更要利用一切与销售人员交流的机会对其进行言传身教，推动销售团队在经验、技能、知识水平、素质素养、服务意识的整体前进;而客户经理在此过程中也可以发现自身不足，增强自我学习能力，以更好的管理团队。
1、建立坦诚、开放的对话平台
采取以上管理策略，最重要的就是建立坦诚、开放的对话平台。
让所有销售人员都能围绕工作内容、团队目标畅所欲言;客户经理需要在此过程中掌控对话方向，不使对话陷入无意义的摆龙门阵式的空谈、闲扯和争执，与实际进行的工作内容无关的言论，应给予劝阻、批评;对话应对成果有所预期，不能为对话而对话，为讨论而讨论，必须有某项对工作有帮助的成果讨论出来。客户经理应在对话过程中发现、提出有价值的问题，让发言者做出解释、提请全体讨论或给出指导建议，口头批评或鼓励等。
2、对销售人员的工作管理
客户经理应身先士卒，与销售人员一起进行最基础的销售工作，同时对销售人员的工作情况进行监督、持续跟进，并对其工作成果进行考核。与销售人员一起分析、确定销售机会，给出意见、建议等。
3、对销售人员的工作支持
在销售人员与潜在客户达成合作意向时，应给予全力支持，并根据实际情况，负责与公司有关领导协商给予其它方面(诸如资源倾斜等)的支持，协调其它工作人员与其配合，促使其达成订单，帮助其完成销售目标。
4、对销售人员个人工作行为、职业道德的掌控
销售客户管理论文篇13
以下是针对自己和属下销售人员入职后，对潜在客户进行的拜访工作所应采取的主要工作。
一：初访
1、心理准备
针对此情况，作为本公司业务人员，首先在心理上不能被潜在客户对推销人员的这种厌烦心理和行为吓倒，要相信以本公司officemate品牌在办公文仪用品行业较高的知名度和美誉度、在成都行业市场业已取得的市场占有率和已有客户(特别是四川省政府、成都市政府和成都军区等大客户)与公司形成的良好合作关系、对公司产品和服务的信赖和业已形成的忠诚度，相信通过自身对工作积极的态度、对产品对自身的充分自信、诚恳谦虚热情的品格和良好的服务意识，可以打动客户，赢得顾客的好感和信赖，以至最终达成合作意向。
2、开场白
在具体工作的开展当中，由于客户的厌烦心理总会在某种程度上存在，所以在初访前，有必要整理、制定出一套统一的简短、明了的开场说辞(开场白)。
如，“您好，我是成都officemate也就是办公伙伴公司的工作人员，目前公司经营着10000多种办公文仪用品，凭借我们与众多国内外知名办公用品品牌建立的战略合作关系和全国集中联合采购、oem的强大优势，相信可以满足贵公司多样化、不同层次的办公需要。”等等，通过培训时的反复模拟演练，达到子正圆腔、清晰、简洁(统一使用普通话，以示规范)的效果，并将开场白时间控制在1分钟以内。
3、办公环境、人员观察，并寻找访问机会。
在踏入客户办公室之前，首先找寻一下该公司负责接待或日常行政或文秘人员的位置，凭借经验感知其是否上述三类工作人员，再看其是否空闲，如其正在接打电话、与人交谈或埋头整理文件，就不应贸然上前;待其稍微空闲，再上前，递上名片，进行开场白，并索要其名片或电话等联系方式，以便于初访后的电话、email联系、跟进。与此类工作人员建立良好关系后，由其向所在公司后勤或采购部门引荐自己。
4、初访工具(产品目录单、名片等)应用
在初访之前，应由公司统一制定产品目录单，目录单上应注明一些常用产品的价格、规格、型号及批量折扣等基本信息，一方面体现公司管理的规范性(目录单美观、简洁、清晰)，以区别于一般推销人员，另一方面便于对方就自身需要进行检索，同时也是吸引对方注意力的有效工具，在对方翻看产品目录的同时，也给了我们销售人员进行开场白和对本公司介绍、产品讲解的机会和时间。
5、礼仪、着装等
穿戴整齐，微笑，面对冷遇和呵斥的坦然，自信，体现自身良好职业素质，从而体现出良好公司形象和人员管理水平等。
特别强调的是，作为客户经理应身先士卒，应带领属下销售人员一起进行初访潜在客户的工作，以获得拜访客户的直接经验，为业务人员做出表率，也有助于对业务人员的工作表现做出正确评价、评估和监督，并对其不足给予指导、建议，对其成绩给予表彰、鼓励等。
二：初访总结和例会的制度化
1、总结内容：
总结内容应包括：客户办公规模大小、办公人员数量、办公用品使用情况(包括使用品牌、数量等)等，这些都需要在初访时，通过有意识的观察和在对方态度友善情况下的询问获得。
2、召开例会
工作总结应形成每天一次的例会制度(下午下班之前)，例会由客户经理主持，并首先必须进行自我总结，接下来，各销售人员必须对一天下来对每一个潜在客户进行初访的过程进行阐述，对自身工作情况进行自评，如：
(1)获得的客户信息的是多是寡，有无合作意向达成;
(2)在拜访过程中那些环节做的比较到位、哪些还有待改进;
(3)对统一制定的工作方式、工具(如开场白说辞和话术、产品目录等)通过当天的工作实践发现了什末问题，有哪些需要纠正、改进或增强的地方;
(4)是否需要采取新的工作方式。
就拜访中遇到的问题和挑战，畅所欲言，总结经验，吸取教训，并形成书面工作总结，公司存档，交由公司有关领导审阅、批示。
3、客户经理职责
在例会中，客户经理在销售人员阐述过程中进行适当提问，并给予建议、指导、评价、鼓励、批评等。会议紧紧围绕工作目标、工作内容展开。
制定第二天工作计划，规定应在本工作日拜访潜在客户数量基础上第二天应进行的工作量，应达到的拜访效果。
三：对潜在客户电话、email跟进和再次上门拜访
1、在潜在客户内部“安插”的“内线”
对潜在客户短时间内(如一周)未能有任何买卖关系的进展，不能视为该客户对本公司不会有任何采购意向，仍需持续跟进，掌握客户采购动态，应继续保持与客户的联系，此类电话拜访为宜，避免公司资源、个人时间和精力的过多耗费。对于这样的客户，应在其公司内部有一个“内线”，这个内线，就是指与本公司业务人员建立良好私人关系的客户内部员工，其职位可大可小，只要她(他)对其公司内部采购情况、动态有所掌握即可。
2、掌握20/80原则
20%的大客户为公司产生80%的销量，甚至创造80%的利润，而80%的中小客户只能为公司创造20%的销量或者利润。必须把握这一点的原因是，公司资源和销售人员的精力、时间是有限的，不能在一些短期内无法取得销售成果的中小客户身上花费太多时间精力和公司资源(电话费用、目录单、或其他公司资金、物料、费用等)。
四：与有采购意向性客户的谈判准备
应主动与客户预约见面商谈的时间，并尽可能的对即将开始的谈判的内容、事项进行电话约定。
准备工作中，就谈判中需要了解的客户信息进行梳理，对客户需求进行进一步挖掘，如：
(1)客户可能会提到的问题，客户关心的问题，那些问题可以妥协、那些不能让步;
(2)对自身产品和服务的优势、劣势不足的清晰认识，如何扬长避短等;
(3)与上级领导协商并取得指导意见;
(4)需要公司和上级领导的那些支持和公司的那些资源准备;
(5)谈判人员的适宜人数、分工等，以及其他部门同事的配合;
(6)就目前公司产品和服务尚不能满足客户的地方，与本公司采购部门积极协商，并与上游生产厂家联络，尽可能的满足客户所有的办公需求，以增强客户信赖，建立并保持与客户的长期合作关系，等等。
五、售后工作
合作谈成、客户付款(或预付款)进行产品采购后，即进行客户关系维护，余款的回收，对客户使用情况进行跟踪，维持良好的合作关系。
以上五个方面是对潜在客户进行开发、促使其成为公司现实客户并通过服务工作满足客户需要成就与客户的较长期合作关系的基本过程。
除采取对办公商务楼进行挨门逐户、地毯扫荡式的上门拜访方式外，也要充分利用报刊、杂志、网络、企业黄页等公开信息资料上进行潜在客户的检索工作，并采取电话、因特网、上门拜访等交错进行的方式，发掘客户需求，促成客户对我公司产品的采购、接受我公司的办公服务。
另外在对办公商务楼进行拜访工作时，如遇到较大障碍，应积极开拓思路寻找排除障碍的方式、方法。如，可以对办公楼的物管部门等大楼管理部门进行“公关”，即使不能促成生意达成，也可从他们那里获得关于该大楼里企业办公的基本情况信息，利于我销售人员下一步工作的开展。
第二部分：销售人员管理
一、对于新入职销售人员的培训和学习管理，力争使所带队伍成为学习型团队
组织销售人员对产品知识、本公司制度、文化、工作流程、服务理念等的集中学习，并就某一个工作中常会遇到的问题适当分派学习任务，促使其不仅在公司组织的正式培训期间的进行知识、技能学习，也要在工作之余就工作中遇到的问题和自身技能、知识上的不足大量搜集信息资料、向有经验的老员工和上级领导虚心学习，促其在最短时间内成为本职工作方面的专家。
并经常性的组织销售人员就产品、行业和客户知识学习、所获得的技能经验等进行交流，并由公司安排部门领导或有经验的老员工与销售人员进行经验探讨，每周一到两次。这样，边实践边学习，并将学到的知识、技能、方法快速应用于工作实践当中去，从部门领导或有经验的老员工那里获得的经验传授，也可使销售人员在工作中少走弯路，提高工作效率和质量。
第一部分中提到的总结例会制度的实行，既是对销售人员自身工作情况的总结，并通过交流发现自身不足，也是客户经理或公司领导发掘员工技能和经验优势、培训销售人员的绝好机会。
二、团队销售管理
客户经理不仅在客户开发、客户关系管理等方面走在销售人员前头，以做表率，更要利用一切与销售人员交流的机会对其进行言传身教，推动销售团队在经验、技能、知识水平、素质素养、服务意识的整体前进;而客户经理在此过程中也可以发现自身不足，增强自我学习能力，以更好的管理团队。
1、建立坦诚、开放的对话平台
采取以上管理策略，最重要的就是建立坦诚、开放的对话平台。
让所有销售人员都能围绕工作内容、团队目标畅所欲言;客户经理需要在此过程中掌控对话方向，不使对话陷入无意义的摆龙门阵式的空谈、闲扯和争执，与实际进行的工作内容无关的言论，应给予劝阻、批评;对话应对成果有所预期，不能为对话而对话，为讨论而讨论，必须有某项对工作有帮助的成果讨论出来。客户经理应在对话过程中发现、提出有价值的问题，让发言者做出解释、提请全体讨论或给出指导建议，口头批评或鼓励等。
2、对销售人员的工作管理
客户经理应身先士卒，与销售人员一起进行最基础的销售工作，同时对销售人员的工作情况进行监督、持续跟进，并对其工作成果进行考核。与销售人员一起分析、确定销售机会，给出意见、建议等。
3、对销售人员的工作支持
在销售人员与潜在客户达成合作意向时，应给予全力支持，并根据实际情况，负责与公司有关领导协商给予其它方面(诸如资源倾斜等)的支持，协调其它工作人员与其配合，促使其达成订单，帮助其完成销售目标。
4、对销售人员个人工作行为、职业道德的掌控
