分包管理流程篇1
一、第一阶段：准备阶段。准备阶段包括对人力资源管理现状、内部条件和外部环境分析。通过对企业人力资源管理现状分析可以评估企业是否需要对内部管理进行改革；通过对企业内部条件和外部环境分析可以评估企业是否拥有实现内部改革的能力还是应该寻求外部服务商的帮助。
（一）人力资源管理现状分析。通过运用价值链、核心能力分析等方法对人力资源管理现状进行审视，从而发现目前企业在人力资源管理中面临着那些问题和管理缺口。当确定对人力资源管理进行改进之后，就需要确定改进的目标，如提高管理的效率、降低管理成本、提高专业化的服务水平等。
（二）内部条件和外部环境分析评估。当企业存在人力资源管理缺口时，企业需要通过成本效益分析、收益风险分析综合考虑自身条件和外部环境以此来决定改进人力资源管理活动是由内部改革还是外包。如果根据自己的实际情况不宜依靠专业外包来解决现有的人力资源管理问题，就应从提高自身管理能力入手。
1、内部条件分析。内部条件分析主要从人力资源部门自身能力出发，包括专业化程度、部门人员配置状况、是否具有改革的信心，是否做好改革准备以及企业是否具有外包经验几个方面。人力资源管理部门必须明确在人力资源价值链中自己的优势所在，了解企业是否具有核心人力资源管理职能建设的能力，重点人力资源管理职能是否具有相对竞争优势。
2、外部环境分析。随着经济全球化时代的到来，技术变革速度加快以及法律法规的日益完善都将导致企业之间的竞争加剧，所以企业能否在激烈的市场环境中保持持续的优势，就需要比对手拥有更强的动态竞争能力。
二、第二阶段：选择阶段。通过在第一阶段对人力资源管理现状、内部条件和外部环境分析评估，如果企业不能通过内部改革方式弥补人力资源管理缺口，选择外部服务商为其提供优质的人力资源管理解决方案就成为一种必然。
（一）选择外包内容和模式。在明确了人力资源管理缺口需要通过外包方式改善现状后，我们应该确定人力资源管理外包内容与模式。但是我们必须清楚不是所有的缺口都适合外包，特别是在涉及企业商业机密和发展战略的职能方面。在选择人力资源管理外包内容的时候必须根据制定的改进目标和原则，综合分析企业核心能力、发展战略、风险和成本等问题，通过选择适合的模型和指标最终确定外包内容和模式。
（二）选择外包服务商。在对人力资源管理外包内容和模式决策完成后，就进入到外包服务服务商的选择阶段。外包服务商作为企业人力资源部的战略伙伴，对外包的成功起着决定性的作用，所以企业必须高度重视“选择服务商”这一关键环节。实践证明只有对外包服务服务商进行全面、科学、客观的评价，才能选择出合格的服务商。
三、第三阶段：实施阶段。外包的实施阶段通过推行双层管理机制，包括服务商管理和内部管理可以有效防范来自内部和外包的风险。服务商管理主要是指在人力资源管理外包执行过程中通过建立一系列行之有效的机制对与服务商关系的进行维护，主要包括沟通协调机制，监督激励机制、风险预警机制、成果反馈与评估机制。内部管理主要是针对在选择外包以后对人资管理部门职能以及人员影响，包括与员工关系管理、角色转变以及流程再造。
（一）服务商管理。在关系维持阶段，加强对服务商的管理主要是为了降低风险发生的概率，调动服务商的积极性，保证外包合约的正常执行，实现人力资源管理外包目标的。外包企业要对外包实施过程进行监控和管理，把风险防范贯穿于整个外包过程；要监督检查服务商履行职责的情况，对出现的偏差和错误，根据反馈的信息和合同的约定对服务商实施奖惩和动态管理。
（二）内部管理。通过加强对企业内部员工关系的管理以及流程再造帮助部门实现角色的转变，建立积极向上的工作环境，通过加强从而提高员工满意度。人力资源管理部门需要为企业外部和内部顾客提供更多的附加价值，人力资源部门应该从权力中心走向服务中心，只有成功的角色转型才能成为人力资源管理的有效保障。
四、第四阶段：退出阶段。如果由于主客观环境发生改变需要与当初的专业服务商解除外包关系时，企业就面临着管理回归风险、服务商依赖风险以及商业信息安全风险，所以企业应当根据完善的退出机制与应急处理方案与服务商结束或转换合同。若是企业通过综合考核认为人力资源管理外包不利于自身核心能力的培养以及企业的持续稳定发展便要转换服务商或收回自行处理，则需要处理好资产转化与工作交接等问题；若是服务商的原因而导致的外包活动非正常结束给企业带来损失时，企业则要运用法律武器来维护自己的正当权益，尽量避免公司信息泄漏或缺损，处理好责任清偿问题，使企业损失降低到最低程度。
参考文献：
分包管理流程篇2
1 业务流程梳理自主工作模式分析
该种模式表现为企业自主规划，自主招聘或者利用内部数量有限的咨询人员进行业务流程梳理的工作。由于是企业内部人员担当咨询任务，所以在该种模式下形成的流程体系对于企业的短期业务需求适应度较好，能够为企业短期业务的开展发挥作用。
但是，业务流程梳理自主工作模式也存在劣势，主要表现为：
（1）缺乏专业化技术支持，导致工作拖延或停滞
业务流程梳理是一个系统工程，受到技术、人才、资金等多方面因素的影响。由于非咨询类企业的咨询技术人员编制有限，缺乏专业化技术支持，故对于较大型或者业务复杂的流程梳理极易导致工作拖延或停滞，最后造成资金的占用，人力、物力的浪费。
（2）形成的流程体系标准化程度较低，成熟度和稳定性较差
企业自主业务流程梳理缺乏专业化的方法论支持，而且没有进行全面需求分析，其结果是形成的流程体系标准化程度较低，应用层次较低，成熟度和稳定性也较差，最终导致业务流程和业务实际难以整合，给企业提升管理水平带来影响。
由以上分析可见，自主工作模式比较适合于中小型企业且业务功能相对单一的企业业务流程梳理。
2 业务流程梳理分散外包工作模式分析
该模式主要表现为大型企业对其业务流程体系的梳理工作模式。大型企业的业务功能需求较为复杂，故先由其自主划分业务功能，同时根据业务划分方案邀请多个专业化的分包商进行各方面的流程梳理和标准化流程体系建设。该模式下，借助分包商的专业化技术优势，形成的业务流程体系具备一定的先进性，且很大程度上能够适应企业的发展要求。
但是随着企业业务的发展和管理需求的多样化、精细化，分散外包的企业业务流程梳理模式也逐渐表现与业务需求发展不相适应的弱点。
（1）分包商缺乏对企业整体业务的理解，难以提供全面、科学的业务流程优化、再造的咨询服务
分散外包的开发商专心于各自的业务流程梳理，彼此之间缺乏交流，更缺乏对企业整体业务的理解，因而无法从企业协同发展的角度辨识流程，同时更不可能站在企业整体业务的高度提供相关的业务和管理流程优化、再造的咨询服务。
（2）由不同分包商分析的流程体系整合难度较大
不同的分包商基于对企业某一方面的业务或管理需求提出了有针对性的解决方案，并根据各自的技术特点和专业特点进行业务流程梳理。其结果是由不同分包商负责的业务流程工作成果在其辅助业务功能方面上经常出现重叠，而且由于分包商的流程梳理标准、颗粒度不均，给企业最后的业务流程整合带来了很大的难度，进而一定程度上制约了企业各类业务资源的整合。
（3）项目投资分散，不利于控制投资和降低成本
分散外包的企业业务流程梳理工作模式，由于其“多源采购”的现状容易导致项目投资分散，不利于控制投资和降低成本等问题。因此，分散外包的企业业务流程梳理模式难以实现企业对其业务流程梳理工作投资的集约化管理。
所以，业务流程梳理分散外包模式适应于大型企业发展初期业务功能需求较少的情况。
3 业务流程梳理总承包工作模式分析
（1）有利于提高专业化程度和工作实施质量，降低工作风险
在企业业务流程梳理实施过程中，选择既熟悉企业业务又具有丰富工作经验的总承包商来实施，有效解决了企业与一般分包商之间在业务功能需求辨识上的差异问题，使形成的流程体系更能耦合企业的生产经营与管理需求，进而提高工作实施的质量，降低工作的风险。
（2）有利于避免重复建设和投资浪费，优化资源配置，获得规模效益
业务流程梳理的总承包使企业始终更好地从业务需求和业务发展的角度控制协调工作进程，增加工作决策的科学性。同时工作的总承包既避免了重复建设和投资浪费，又借助总承包的规模优势使企业集团大大减少了成本投入，同时使得企业及其所属各级单位无须根据业务流程梳理规划设置庞大的部门和人员，既缓解了咨询人员匮乏的难题，也有效降低了企业的人工成本、管理成本和时间成本，提高了资源的优化配置和综合利用程度。
（3）有利于保障企业核心信息资源的安全性
由于企业业务流程梳理过程中涉及如工作信息、供应商信息、客户信息、价格信息等诸多企业的核心信息资源，企业选择总承包商承担业务流程梳理的工作，由总承包商进行分包商的选择、协调和工作验收工作，相比于分散外包模式，单一的总承包商能够有效保障企业核心信息资源的安全性。
（4）有利于使企业及其所属下级企业集中精力于核心业务活动，增强企业的可持续发展能力
企业将业务流程梳理工作总承包，通过对非核心业务的剥离和进一步压缩，使企业及其所属下级企业把有限的资源和精力集中于主营业务等企业核心能力的发展上，促进了企业内部的分工与协作，提高了企业的运作效率。另外，总承包商也能从标准化、信息化角度对业务流程梳理相关的业务流程、信息流程和管理流程提出优化的建议与意见，有利于企业创新管理体系和提高管理水平，进而增强企业的可持续发展能力。
由上可见，业务流程梳理总承包建设模式较为适应于大型且业务功能需求扩展较快的企业集团。
4 大型企业集团业务流程梳理实证分析
（1）项目工作内容
该项目工作内容主要包括集团整体发展战略与管控模式调研分析、业务管理分析、业务流程梳理，进而在业务流程梳理的框架基础上进行一体化信息系统（ERP）的规划建设。
（2）项目实施组织机构
该项目是覆盖集团整体全局，涉及业务管理模式、业务需求分析和信息技术应用的课题，项目实施组织机构设立项目领导小组和项目管理办公室，在领导层面和项目实施层面共同推动项目开展。
其中项目领导小组是总承包商项目实施总顾问团队和企业集团级主要领导、各业务板块工作主管负责人、业务流程梳理归口管理部门（通常归口于信息化部门）、相关业务部门及多个典型二级公司的相关负责人组成的联合项目组织。其主要职责有：参与项目关键节点会议（启动会、调研分析阶段汇报会、业务流程梳理方案汇报会、最终成果汇报会），总体上推动项目开展。
项目管理办公室由总承包商项目实施团队（如有分包商，其实施团队也参加）和企业总部各部门的业务流程梳理责任人员（通常为信息化工作负责人，在项目启动会前明确）、各典型二级公司业务流程梳理归口管理部门（通常归口于信息化部门）负责人及各单位业务关键用户组成。其主要职责有：负责项目计划管理、质量管理、进度管理；负责项目执行中的日常管理；负责与业务部门的沟通；负责联络、协调业务管理调研、需求分析；负责协调业务部门对阶段成果进行确认、反馈意见；负责联络、协调项目的调研、需求分析；负责组织技术部分的阶段成果确认、专题研讨。
（3）项目管理形式
该项目的实施管理严格按照咨询项目管理实施方法论开展具体工作，在项目的日常进度管理、质量管理的基础上，还对以下的具体工作事项进行了明确规定，实践表明对于项目的整体推进和质量保证起到了重要的促进作用。
周例会。从项目启动阶段开始，项目组每周召开周例会，项目组相关成员和总承包商项目组相关成员参加，形成会议纪要。各典型二级公司在本单位项目工作启动后每周召开周例会，项目组相关成员和咨询公司相关成员参加，形成会议纪要，并上报企业总部项目组。
月度例会。从项目启动阶段开始，每月召开项目月度例会，对月度项目工作进行总结，项目管理办公室成员、咨询公司相关成员参加，提出需要协调解决的问题，形成会议纪要。
专题研讨。根据项目进展需要，在必要时召开专题研讨会，对专题问题进行研讨，以理清思路、统一思想，如企业管理模式、业务流程梳理覆盖范围、业务流程规划方案设计、业务流程体系实施计划等专题，由咨询公司、项目组和相关业务部门、典型二级公司参加。
文档管理。企业和咨询公司分别指定专人负责项目文档的管理，包括企业规划工作和二级公司规划工作中涉及的文档管理。
5 结 论
一方面，对于大多数非咨询类企业而言，业务流程梳理是一项专业化程度较高的工作，与自主工作、分散外包相比，总承包模式具备集成性强、效率高、节省支出等显著的优越性，因此成为大型业务流程梳理发展的方向。
但另一方面，由于企业规模和其业务流程梳理功能的需求不相一致，在业务流程梳理过程中也不应盲目追从，而应从企业实际和业务发展特点出发，切实选择业务流程梳理的工作模式，这样才能从根本上保证业务流程梳理的顺利实施和工作成果的切实应用。
参考文献：
[1]吴勇毅. 如何选择咨询顾问[J].软件世界，2008（9）.
分包管理流程篇3
Key words： supply chain management；construction supply chain；the general contractor；logistics
中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）14-0029-03
0 引言
目前供应链管理的运用越来越广泛，为企业带来了新的利润增长点。而建筑企业的成本压缩空间越来越小，业主的需求日趋多样化，企业不得不向外部寻求资源以获得生存空间。因此，将供应链管理的思想运用于建筑业中，具有很重要的实践意义。
建筑供应链管理是指“在工程项目建设中，以总承包商为组织者，通过对信息流、物流、资金流的控制，将咨询公司、设计单位，承包商，原材料、工程机械设备供应商以及业主等连成一个整体的供需网络模型”[1]。建筑供应链涉及到工程学、物流学、管理学等多方面的知识，需要供应商、业主、设计商、承包商、分包商等企业间的高度协同，管理起来比较复杂。
本文基于以上分析，将从总承包商的角度出发，对供应链管理在建筑业的应用做进一步的探究。
1 工程承包模式与建筑供应链的发展
1.1 建筑供应链发展现状 由于建筑过程的复杂性和建筑产品的一次性，供应链管理思想在建筑工程中的应用相较于在汽车制造业和零售业中的发展都显得较为缓慢。美国在20世纪末就把在制造业中应用供应链的成功案例整合成模型，鼓励其他行业借鉴供应链管理的思想。另一方面，建筑工业化变得越来越普遍，例如将预制件在现场进行组装[2]。建筑工业化能有效降低建筑成本，但是建筑业的运营效率依旧有限。Koskela最先提出将精益制造的思想运用于建筑业中。
到目前为止，灵敏度分析和业务流程重组也被应用于建筑供应链中，主要的承包商也越来越依赖于建筑供应链的其他参与方来提高自身的竞争力。
1.2 工程承包模式概述 随着社会分工的发展，业主自行管理的建设项目已经越来越少。特别是对于一些大型的工程项目，业主更需要综合各个项目参与方的优势，尤其看重承包商提供综合服务的能力。目前国际上比较通行的大型工程项目管理方式主要有工程总承包模式（Engineering Procurement Construction，EPC）、项目管理承包型模式（Project Management Contractor，PMC）。其中PMC是指工程项目管理企业将工程承包下来，但只负责项目的全过程管理，而将施工、设计等具体工作分包出去，即由项目管理公司委托项目的EPC[3]。
因此，从工程物流活动的角度来看，无论是EPC还是PMC项目管理方式中，设备采购、库存、运输、安装等物流服务都是在工程总承包商环境下进行的。
在建筑供应链中，业主采取不同的工程项目管理模式对建筑供应链体系有不同的影响，只有采用适宜的模式才能使项目中各项工作得到统一。考虑到供应链管理在建筑业中的可操作性，本文主要分析以总包商为核心的建筑供应链体系。
2 以承包商为核心的建筑供应链模式
从总包商的角度来看，如何整合利用供应商和分包商的资源，协调与项目管理企业或业主的关系，从而提高整个供应链的操作效率，是总包商在建筑供应链中的主要工作。对于总包商而言，工程施工利润逐渐降低，于是越来越多的企业将业务转移到项目前期，利润重心发生了转移。因此，建筑供应链中的总包商应该与上下游企业建立长期稳定的合作伙伴关系，充分发挥核心企业的竞争力。下图1是以总包商为核心的建筑供应链模型。
从图1可知，以总包商为核心的建筑供应链体系是以满足业主需求为目的，借助信息管理系统整合物流、信息流和资金流，对业主、供应商、分包商等供应链参与方和工程关键环节（设计、施工等）进行集成化管理的一种供应链体系。建筑供应链管理贯穿在项目实施全过程中，与相关利益主体达到共赢。
在项目立项阶段，业主可以委托专业的项目管理公司对工程项目进行监管，也可以直接选择总包商负责工程的设计、招标、施工等工作。
在项目实施阶段中，总包商承担对工程物资的采购管理和项目运行过程的总监控，具体的项目实施工作和物流作业则由供应商、分包商或者专业的物流服务提供商实施。由于大型工程项目的技术复杂、工程量大，对专业技术要求较高，因此总包商一般倾向于委托专业化的第三方物流公司。
以总包商为核心的建筑供应链管理在实际工程项目中的应用主要体现在以下几个方面：
2.1 建筑供应链信息管理 由于建设工程项目管理是一种动态的管理，信息管理在建设工程管理中必不可少。如图1所示，总包商与业主（项目管理公司）、分包商、供应商都进行着大量的信息沟通。建筑供应链不同参与主体的交界处最容易发生上下游信息的偏差[4]。因此，总包商会把信息共享能力水平纳入供应链合作伙伴选择标准中。
2.2 建筑供应链物流管理 工程物流是指由物流企业围绕建设项目提供某一环节或全过程的物流服务，通过物流企业的专业技术服务给予投资方最安全的保障和最大的便利，最大幅度的降低工程成本，保证工程项目的如期完成[5]。工程物流活动贯穿于供应链的整个过程中，使得建设工程项目建造的全过程中各个环节实现无缝对接。总包商作为建筑供应链的信息中心，物流中心和工程结算中心，要与工程建设的各个参与方主动沟通，为项目的顺利进行准备好条件。同时，供应链中各合作成员也要通过信息共享、业务共同化等达到协调一致。
此外，工程项目的大多数建筑材料以及半成品设备都在施工现场堆放，使得施工现场的物流管理在建筑供应链物流管理中尤为重要。工程施工分包商可以和建筑材料供应商一起将各自的物流活动整合，依托专业性强的第三方物流公司实施共同配送（如图2）。物流公司还可以负责现场建筑垃圾的清理，减少单程运输，提高装载率和资源的循环利用率。
2.3 建筑供应链风险管理 供应链中的风险因素主要来自供应链内部和外部。外部的风险主要有来自于环境、经济、政治和社会的不确定因素，而内部的风险主要是供应链中各个组织机构之间的内耗[6]，主要是指在项目建造过程中从业主、总包商到分包商、供应商这一链条中出现的影响工期、质量、成本的不确定性因素。建筑供应链中风险意识是沿着项目管理者、总承包商、分包商、供应商逐级降低的[7]，而信息在从业主到供应商传递的过程中由于“牛鞭效应”的存在，更直接加重了建筑供应链中存在的风险。所以总包商在进行项目建造过程中要进行事前控制，强化供应链成员的风险意识，分析风险来源，制定应对方案，对风险进行有效控制。
3 总承包商在建筑供应链中的作用
3.1 完善物流指标评价体系，提高供应链成员整体意识 供应链是一个统一的整体，链上的各个企业整合在一起，必然涉及到对多个职能活动和供应商进行选择的过程。目前建筑业的供应链系统存在的主要问题是各自为政，没有形成一个合作的良性环境。总承包商对项目建造过程中出现的物流活动所产生成本要加以重视，制定完善的评价指标体系来减少这些成本，达到供应链中物流一体化的要求。总包商在选择供应商时，也要完善对相关供应商的评选细则。
3.2 与上下游企业建立亲密的合作伙伴关系 总包商在项目实施过程中组建临时性的供应链网络，交易成本和履约风险仍然存在，达不到建筑供应链紧密型互动关系的要求。
因此，总承包企业要选择合适的供应商和分包商建立长期的战略合作伙伴关系，经常进行有关成本、进度计划、质量控制的沟通。总包商可以实行并行工程，使供应商在项目招投标阶段就参与进来，为竞标量身定做合适的项目计划，减少变更。
同时，总承包商可以选择专业的第三方物流公司，共同规划，取长补短。此外，要维持长期的合作双赢关系，对供应商和分包商的激励也是非常重要的，要建立稳定的风险和回报分享机制。
3.3 建立信息平台，加强沟通 建筑供应链的效益主要是各成员之间的协调，而信息共享是协调的基础，目前建筑供应链信息管理的主要不足是信息共享不够，信息技术落后，供应链上各成员的信息化水平高低不一，沟通困难。而在工程管理的环境下，信息量大而复杂、动态性大再加上信息不对称性，如果不加以重视，将直接导致行业的整合困难。
因此总包商在建筑供应链的管理过程中，不仅要完善自身的管理信息系统，为工程项目管理提供良好的信息平台，还应该帮助工程建设参与各方提高信息化水平，推进建筑供应链的标准化。
4 结束语
本文主要讨论了建筑供应链管理的主要内容，提出了基于总承包商来整合业主（PMC）、供应商、分包商资源的主要途径。
由于建筑供应链中穿叉着物流、资金流、信息流，因此总包商应该看重合作方的信息共享能力和业务整合能力，通过供应链的运用来提高供应链成员的整体意识，达到降低建筑成本，缩短工期，建立一个高度协作的建筑供应链系统的目的。
参考文献：
[1]李先光，李启明，Khalfan MalikM A等.施工总承包模式下建筑供应链成本管理优化决策模型研究[J].华中科技大学学报（城市科学版），2009（3）：79-84.
[2]Nenad u Babi， Peter Podbreznik， Danijel Rebolj. Integrating resource production and construction using BIM[J]. Autom. Constr. （2009）， doi：10.1016/j.autcon.2009.11.005.
[3]王诺.工程物流学导论[M].北京：化学工业出版社，2007.7：2，31-32.
[4] Ruben Vrijhoef， Lauri Koskela，Greg Howell[J/OL].Understanding construction supply chains： an alternative interpretation. http：//cic.vtt.fi/lean/singapore/singapore. htm， 2010-3-20.
分包管理流程篇4
1 企业物流外包管理现状
物流外包的服务对象有多种,有的产品具有高科技水平,有的产品季节消费性很强。销售物流具有不可控制的因素和变异性比生产和采购物流要大很多,因此,对于销售物流而言,对其进行标准化、可靠性的监控和评估审核还有很大的难度。根据相关企业的业务流程,配合行业的竞争情况,可以得出如下相应的物流外包现状：
(1)企业的物流环节比较繁杂,造成其末端配送的成本比较高,这就需要拥有强有力的物流网络,要求物流配送具有专业的系统且稳定、成熟,进而需要企业根据自身的战略和业务流程的变化随时调整物流的运作模式。
(2)现在市场的竞争日益激烈,各种各样的广告和促销手段对商品的需求影响很大,物流的高峰配送能力受到很大的挑战。
(3)各种企业的销售渠道逐渐从以总经销商为中心转变为以终端市场建设为中心,销售分配渠道的中心也逐渐转向地、县级城市,这一情况要求物流企业合理布局自身的配货中心。
2 企业物流外包管理的主要类型
企业所实施的物流模式及其外包管理策略是企业战略的重要组成部分,企业的物流策略必须要与企业的经营战略保持一致。由于不同的企业有不同的经营战略,因此它们选择的物流配送模式和物流外包模式也各有所异,根据相关的调查表明,企业物流外包的方式主要有以下几种类型：
(1)完全外包。物流业务完全外包是最彻底的外包形式,相关的企业关闭自己的物流系统或者不建设自己的物流系统,完全将自己的物流外包业务承包给第三方物流供应商。
(2)部分外包。这种物流方式就是企业将物流业务分为两个部分,一部分是可以自己经营的业务,另一部分是非自己经营的业务,企业将非自营业务或者经营效益不怎么好的自营业务整体打包后外包给第三方物流供应商。
(3)物流系统接管。这种物流外包方式就是企业将物流系统的相关业务全部转卖给第三方物流供应商或者是承包给它,用一种称呼就叫做物流社会化,第三方物流供应商有权接管企业的物流系统且继续雇用原来企业的职员。
(4)物流管理外包。它指的是企业有物流设施的所有权和产权,仅将其管理职能外包给第三方物流供应商。
由于每个企业具有不同的经营状况和不同的物流管理水平,它使得企业实施的物流外包形式也不可能相同,因此在选择的时候需要慎重考虑。
3 企业物流外包管理决策策略研究
企业的物流外包策略关系到整个企业的发展,是整个企业全局发展战略的重要组成部分,因此,企业在进行物流外包决策时,要让企业的物流外包策略服从于企业的整体发展战略。由此可见,企业要想制定出一个好的物流外包策略，首先就要制定一个优秀的企业发展战略。企业在进行物流外包决策之前,首先要建立一个物流外包的决策机构,然后根据企业的发展战略,分析物流业务的重要性、企业内部的物流整合程度以及企业对物流系统的控制能力,从而对物流外包决策的必要性以及可行性进行相关分析。
(1)确定目标体系进行广泛的宣传并成立物流外包决策及执行机构。如前所述,物流外包决策关系到企业的战略发展决策,因此在进行物流决策前要组织一个由物流部门、财务管理部门和人力资源部门以及生产经营部门等相关部门负责人和企业高层领导人士、企业专家形成的物流外包决策机构,根据物流外包决策方法指导企业的物流外包。物流外包决策机构在其企业内部要做好必要的宣传和沟通工作,更新观念,给广大的职员做好疏通工作,排除他们的心理障碍。物流外包在一定程度上势必会影响员工的切身利益,进行良好的沟通可以很好的了解员工内心的想法,并根据实际情况采取有效的措施,最大限度降低因物流外包决策执行而引起的震荡。
(2)建立相应的企业的内外信息交流平台。企业的总体管理水平表现在很多方面,其中企业的网络信息化程度就是其中一个重要组成部分,它显示出企业集成化管理的程度。网络信息技术能够使企业很好的进行内外沟通,保证信息的顺畅,使得整个管理组织变得高效精干,也让企业能及时地了解市场的变化,所以,良好的企业信息交流平台是企业与第三方物流服务提供商进行有效连接的重要条件之一。要想实施好物流一体化管理,物流各个节点之间要建立良好的信息分享制度,实现充分有效的信息交流,改变企业固有的时间空间观念及其规则,最大限度地为企业创造效益。
(3)企业进行必要的流程优化和组织变革。实施物流一体化管理,对企业现有的组织和结构进行整合,建立起新的与企业发展相适应的组织架构。这个过程中,有的组织和机构要重新进行组合,有的要增加新的功能,有的要改变其原有的工作模式等,这一切的改变都要以企业的新需要为前提,使得企业新的流程能够在一个有力的组织构架上正常的运转。建立一个面向扁平化网络型的组织结构,并以消费者价值创造为导向,对全过程实行有效的管理,使得整体达到最优。物流运作系统一体化的建立,使企业对外与各合作企业物流运作系统密切进行,实现工序的协调发展,为物流业外包打好坚实的基础。
4 结 论
物流外包有降低成本、减少固定资产投资等优势,但也存在一定的问题有待解决。因此,企业在进行物流外包决策时要认真分析各方面的因素,从而制定出完善的发展战略,在市场竞争中获得最大的竞争优势。
参考文献：
［1］徐娟.物流外包风险分析与控制策略研究［d］.武汉：华中科技大学,2009.
分包管理流程篇5
2. 业务系统采用了业务流程管理的思想，使用信息化的审批流程代替人工传递审批表单，提高了工作效率。
3. 应用业务系统后，企业办理变更、年检等审批手续可就近到辖区工商分局办理。
4. 新业务系统更重要意义在于调动招商引资的积极性。
方案描述
目前工商行政管理机关规定，企业在设立登记提交申请材料时，一般要按照注册资本的不同，选择到各级工商分局（所）办理。综合业务系统在处理该业务时需要考虑: 由于各级工商局（所）具有不同的人员配置与业务需求，各自业务流程具有或多或少的差异性; 而另一方面，系统中相同步骤所要进行的业务处理逻辑（如企业受理信息录入等），以及完成业务逻辑后对审批流程的影响（如上报到下一审批岗位，执行退回等）却是非常类似的，如何将这些逻辑封装为可复用的业务构件并组织到流程中，对整个系统的快速构建具有重要意义。
因此，系统首先需要解决流程建模的差异化难题，然后在流程之上采用业务逻辑构件化的方式快速构建应用。本解决方案采用业务流程管理中间件，将上述流程逻辑和业务逻辑进行有效分离。待系统完成流程建模之后，将每个岗位需要处理的业务逻辑封装为工作流所识别的公用构件，并使用InforFlow的业务单元和操作进行配置。
实践证明，在系统开发期间，当一个市局的各种业务流程种类开发完毕后，就已同时开发出大量可重用的构件，系统后期使用这些构件可快速开发出其他各级机构的企业设立登记流程。
1.综合业务系统架构
综合业务系统采用典型的J2EE三层架构技术进行系统构建， 即表现层、业务逻辑层和持久层。
需要办理工商事务的企业或个体可在工商行政机关的办理大厅进行受理申请，业务人员、局（所）领导可通过系统内网登录综合业务系统进行业务处理。系统可采用的客户端包括主流的IE浏览器，考虑移动办公等各种需要，系统可提供可扩展的面向服务的结构，便于最终用户可通过多种渠道（如智能手机）访问服务器提供的服务（如图所示）。
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2.业务逻辑处理
工商行政管理综合业务系统所处理的业务逻辑内容主要包括:
企业管理: 包括设立登记、年检登记、变更登记、注吊销登记和信用管理等;
个体管理: 包括个体登记、变更登记、日常监督、歇业停照登记和停复业登记等;
名称管理: 包括名称的查询、删除、核准修改、变更管理和综合查等;
经济户口管理: 包括辖区情况、例会讲评、收费管理、巡查管理、户口管理、户口查询等;
商标管理: 包括商标登记、修改、查询和著名商标管理等;
广告管理: 包括许可政管理、广告登记、广告监测、监督管理和查询等;
合同管理: 包括合同管理、法定代表人证管理等;
案件管理: 包括线索管理、案件处理、文书管理和案件查询等;
市场管理: 包括市场的登记、修改、查询和展销会管理等;
统计报表: 包括各种内资报表、私营报表、外资报表、个体报表、工商月报和年检报表等;
综合查询: 包括对企业、个体、名称、经济户口、商标、广告等以上工商业务的各种查询。
3.业务流程运行框架
工商行政管理综合业务系统包含的业务流程种类众多，在系统运行阶段，所有种类的审批流程在基于InforFlow构建的业务流程运行框架中运行。业务流程运行框架是企业业务流程运行的平台，它独立于具体的业务流程，是业务人员进入具体的业务处理的入口。业务流程运行框架屏蔽了各种业务流程的之间的差异，使系统可以方便地在此框架之下增加新的业务流程。
在业务流程运行框架中，任务表处理器列出了登录用户处于不同状态的任务，是业务人员处理、跟踪、查询自己办理的业务的窗口。
系统在流转过程中，可根据处理的企业类别或紧急程度的不同，流转到不同的分支岗位，在执行下一步时，可动态指定下一步具体的执行人。
流程监控功能为管理者提供了一个监控所有运行流程并进行效率分析的管理平台。它提供详细的流程执行状况，并可根据需要介入流程运作，快速解决问题。各种分析报表可提供人员工作负荷，业务效能瓶颈等各式评量结果，作为业务流程再造(Business Process Reengineering)的依据。
关键中间件技术
InforFlow是中创软件商用中间件有限公司参考国际工作流管理联盟(WfMC)规范实现的工作流中间件，为工作流自动化和构建流程应用提供基础平台。InforFlow基于J2EE架构，实现了流程逻辑与业务逻辑的分离，能够可视化地进行业务流程的分析、定义和业务单元的组装，从而使应用开发人员更关注于业务逻辑的实现，降低了复杂流程应用的开发难度。
InforFlow由工作流引擎、流程设计器和流程管理监控工具等部分组成: 流程设计器拥有所见即所得的开发环境，提供基于XML的流程建模功能; 工作流引擎完成对运行时流程的控制功能，应用系统可以通过工作流接口同工作流引擎进行交互; 流程监控管理工具可以查询分析各类流程数据，用于管理决策，并可提供图形化的流程运行图。
通过InforFlow工作流中间件，将工商审批业务的体系结构划分为表示逻辑、流程逻辑、业务逻辑、数据管理逻辑四种不同层次的基本逻辑。通过这样的分解，最大限度地降低系统内部的耦合性，提高了系统适应变化的能力，可大大提高系统并行开发效率。
InforFlow还提供对业务流程逻辑的控制，当工商审批业务过程发生变化时，只要调整相应的流程定义，就可以轻松实现业务过程的改变和重组。
方案特点
1. 系统的灵活性与可适应性
InforFlow为工商综合业务审批过程的定义带来了高度的灵活性，大大提高了业务过程适应变化的能力。转移条件、任务分配条件的定义使得系统可以在不修改程序、不修改流程定义的前提下就可以实现对用户授权等功能的实现。
2. 对业务过程进行图形化描述
InforFlow提供的图形化流程建模工具使得审批过程一目了然。系统采用所见即所得的InforFlow 设计器作为流程建模工具，系统开发还采用InforFlow监控功能作为流程开发和运行的辅助工具，使得管理人员能够掌握业务流程实例当前所处的状态和处理情况。
分包管理流程篇6
软件外包开发的市场规模正日渐扩大，而且，在具体的外包开发实践中已经形成了基于甲方――发包方和乙方――接包方双方的流程化管理思路和方法，这对保证外包开发的质量，促进软件过程改进具有重大意义。
发包流程化
在外包开发中实施流程化管理，是从发包方和接包方两个层面上来进行的。
对于发包方，流程化管理就是一个按照外包战略制定整体发包计划、进行接包方选择和管理、发包项目管理，同时贯穿风险管理与控制、质量管理的一个整体过程。
具体来说，一是要从组织层面上为发包做准备，二是进行发包项目管理。
组织层面上的准备工作的第一步是要考虑哪些业务可以外包的，一般是非核心业务，而且是可计划、可验收的。
接下来开始发包业务的管理流程。
首先，确立总体发包战略。发包战略统一且明确。外包开发需要相关各部门互相理解，协同工作。
第二，制定总体发包计划。包括总体成本和预算计划、总体发包项目计划（规模、期间、要求、准备、步骤等等），其中，制定总体成本和预算计划时应该考虑综合的成本，包括接包方的报价，以及发包方用在发包项目上的管理成本。
第三，接包方选择和管理体系的建立。首先从公司的规模，人员状况、业绩以及质量管理流程等角度来设立接包方启用的条件，并建立对接包方的考核、退出机制。
第四、发包方要建立发包项目过程管理流程以及项目验收流程。
接包流程化
接包方是项目开发的真正执行者，接包方的流程化管理是建立在商业信誉、人才培养体系和质量管理体系三大支柱之上，从需求分析及报价到制订项目计划、项目开发和管理直至项目交付与总结的总体过程。
接包方尽量在首次合作中给发包方留下良好印象，然后保持良好印象。接包方应该学会提出合理的要求，尽早解决分歧。
接包方在人才培养体系结构中应该建立起一个知识与经验积累与内部共享的机制，以及充分、有效的培训机制，这也有助于提高人员的稳定性。
接包方还需要改善质量管理体系，确立自己的质量管理方针，配置专门的质量管理人员，并改进质量管理流程。
对于接包方，流程是从报价开始的。接包方应该是在尽量多的获取发包方的信息，进行充分的需求分析，与发包方充分沟通，同时敢于提出问题的基础上进行合理的报价。
在项目计划阶段，接包方根据发包方的需求与项目的客观条件制定计划，同时也要重视计划的前提条件，即要考虑在何种条件下是可能实现的。当然，最后的计划还应该获得发包方的认可。
在项目计划的指导下进行项目开发，需要在这个过程中不间断的对数据进行跟踪，包括Size跟踪、工时跟踪、进度跟踪、质量跟踪以及风险跟踪。这些跟踪是不断修正项目开发计划，确保项目最后达标的必要条件。
进入项目交付和总结阶段，接包方首先要根据跟踪的数据来收集和整理数据，对风险状况进行评估，并进行技术知识和经验的总结。
流程贯穿始终
分包管理流程篇7
1.业务过程。指在功能确定的组织结构中,能够实现业务目标和策略的相互连接的过程和活动集,它们之间相互协作,以达到一个共同的目标。例如:文件处理过程等。工作流系统的基本目的是处理案例。电子文件流程管理就是案例。每个案例都有一个唯一标识,每个案例的生命周期都是有限的。以电子文件管理为例,从电子文件产生之时开始,直到电子文件永久保存或销毁,才会从工作流系统中消失。机构承担的所有业务活动中,可能与文件发生三种关系:形成、管理和利用。文件形成活动与产生文件的目的直接相关,其结果是形成文件。文件形成活动包括文件的产生/生成(即制作或接收)、处理(流转)两项工作内容。文件利用活动查考和利用其他业务活动形成的文件,以支持本业务目标的实现。文件管理活动是以适当的方法对文件进行组织和控制,将文件在合适的时间以恰当的方式提供给需要它的业务活动以及相关人员,包括文件形成者、内部利用者、外部用户等,即实现文件资源的有效配置。
2.活动及资源。一个过程由许多要被执行的任务和一系列决定任务执行次序的条件构成。过程也被称做程序,任务是一个工作的逻辑单元,它能作为一个整体被一个资源执行。资源是指能够执行特定任务的一个人、一台机器或一群人、一些机器。每个案例都要执行单独的过程,我们把任务的具体执行(由资源所完成的),称为活动[4]3。活动是完成工作流的一个逻辑步骤,工作项是案例和将要执行的任务的结合体,我们可以把工作项看成是要被执行的实际工作块。术语“活动”指的是工作项的实际执行。承担文件管理活动的工作群体,从总体上来讲是一个复合群体,在整个流程中针对每一个环节中的事件确定工作人员在系统中的角色、角色拥有的权限。以电子公文流程为例,机要员、办公室、承办部门、职能部门、领导都是流程中的角色,对这些角色还应再细分,比如办公室人员还可再分为审稿人、核稿人、分法人、排版人、归档人等角色,然后为每个角色分配不同权限。
3.过程定义及工作流模型。对业务过程进行计算机所能识别的形式化描述,从而得到计算机化的形式表示,用以支持运行过程的自动化。过程定义的结果是生成工作流模型,该模型描述工作流人物之间的控制流和数据流。工作流在电子文件流程管理中的作用就是控制电子文件的流转,根据定义好的过程模型,建立实际的电子文件流程,确定路由、角色、状态、条件。同时,支持对电子文件流程的动态修改,实现对电子公文流程的自动化控制。定义工作流模型,工作流是描述业务流程的,一个业务流程应包括以下几个方面内容:该业务流程做什么?由谁来做?做的步骤是什么?工作流模型中需要加入描述数据、组织、资源的部分,这样就把工作流模型扩充为四个部分:过程模型以及辅助的数据模型、组织模型及资源模型,其中的过程模型是工作流模型的核心部分。
4.工作流管理系统及引擎。WFMC提供了一个工作流管理系统的体系结构模型,包括过程定义工具、过程定义、工作流执行服务和工作流引擎、工作流控制数据、工作流相关数据、工作表和工作表处理程序、应用程序和应用数据等。其功能主要包括工作流设计功能、工作流运行和控制功能以及同用户和应用的交互功能三方面。从支持业务流程重组角度来看,工作流管理过程主要包括业务流程建模、工作流执行和控制、业务流程重组三方面。工作流引擎是工作流管理系统的核心,它为工作流实例提供运行环境,包括流程的解析、资源的分配、逻辑的控制等,其主要作用体现在如下两个方面:
(1)工作流引擎是流程的状态转换机。其任务是按照定义的规则控制实例的状态转换;
(2)工作流引擎是流程的路由控制器。一个流程对应着一条实际转换的业务,流程的转换路线受当前实例数据的控制。一般情况下,这些规则是根据流程实例的数据制定的公式。引擎的作用是对这些公式规则进行解析,找出流程下一步的流向,进行实例逻辑处理,使流程向下转换。在不同的应用环境中,根据角色、分工和条件的不同,工作流引擎为工作流管理系统提供决定信息传递的路由,从而显着地改进和优化了业务流程,更好地实现了业务流程控制。
二、基于工作流的电子文件管理流程重组
1.电子文件流程管理中的一般流程。
(1)文件生成模块:对电子文件在生成之际予以截获,包括了捕获和登记两个过程要素。捕获是决定制作并保留记录的过程,捕获的对象包括机构形成和收到的文件。捕获过程主要决定哪些文件信息应该捕获,这也意味着需要决定哪些人可以利用这些记录以及这些记录应该保留多长时间,这个过程应以对机构的职能和责任所进行的分析为依据,结合制定相关的标准或正式工具,如文件处置指南,来决定文件的取舍。登记标志着文件的捕获正式进入文件系统,同时会在登记表中记录下关于文件的简短着录信息,并分配给每份文件一个唯一的标识符。
(2)文件组织模块:对电子文件按一定的标准进行类别划分和相应整理,包括分类和确定处置状态两个过程要素。分类就是确定业务活动及业务活动形成的文件所属的类别的过程,其中非常重要的工作是运用词汇控制对文件信息进行标引,以建立起文件与相关信息的联系,建立起文件及其他文件的联系。
(3)文件保管模块:对结束现行使用效用的电子文件进行保护和管理,包括存储、利用权限和安全保管、实施处置三个过程要素。电子文件的存储,要求在文件形成之前就决定维护、保管和存储文件的有效手段,在文件需求发生变化时要重新评估存储安排,包括对电子文件存储载体的存储能力进行评估,选择具有较长生命力的可靠系统和载体,文件的转换或迁移等多项内容。
(4)文件利用模块:帮助利用者检索并找到所需要的文件,包括利用和跟踪的过程要素。要求电子文件管理系统满足建立索引、检索文件和再现文件的功能,同时应对文件的利用进行捕获以形成元数据的一部分。
2.工作流在电子文件管理流程重组中的应用。
文件管理流程不能脱离形成文件的业务流程独立存在,两者存在并行、交叉、衔接等关系,进行着信息传递。在一个信息系统高度集成的机构,这种并行、交叉和衔接关系尤其明显。文件管理流程是在传统文件管理环节论的基础上的发展,在内容的深度和广度上都有了一定拓展。工作流管理系统的监控管理工具能够对工作流的整个流动状况进行监视,并提供一系列管理功能,实现安全性、过程控制和授权操作等方面的管理。以电子公文为例,电子公文的流程控制是采用日志文件等手段,跟踪系统中发生的事件,并将每一个事件的所有信息记录到系统日志中。流程控制实现对公文流程进行自动监控和跟踪,报告电子文件在流程中所处的位置,当前流转状态,当前公文处理者,下一步公文流转方向,流程中上级、下级公文处理者,可以对流程执行的效率、执行的质量进行分析和处理,有效控制文件的流转和工作的进度[6]48。基于工作流的电子文件管理流程重组由确定重组目标、确定电子文件管理活动过程及相互关系、确定电子文件管理流程功能模块三方面组成。
(1)确定重组目标。针对机构自身业务需求,确定电子文件管理流程的目标体系,尽量地加以明确化、具体化,并适当划分优先级,以分步骤、分阶段地实现。电子文件管理流程重组的总体目标是:通过对电子文件管理一般流程的分析,运用工作流,特别是工作流系统对电子文件的形成、办理到归档、保管、利用等管理过程实现全程的、可预知的控制。
分包管理流程篇8
F2
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2013）20-0016-02
1 绪论
1.1 汽车零部件物流质量管理的定义
汽车零部件物流的对象是具有一定质量的实体，具有合乎要求的等级、尺寸、规格、性质及外观。这些质量是在生产过程中形成的，物流过程在于转移和保护这些质量，最后实现对用户的质量保证。对用户的质量保证既依赖于生产，又依赖于流通。汽车零部件物流质量指的是汽车零部件从供应商生产现场到整车厂的生产现场的中间过程质量，主要包括零部件下线包装、长途运输、仓库存储、配送上线等环节。汽车零部件物流质量管理就是要对整个汽车零部件的物流过程加以控制和管理，以保证主机厂的生产质量。
1.2 汽车零部件物流的主要环节
（1）包装防护。包装是作为流通过程中保护物品安全的辅助活动，是围绕汽车零部件在储存、运输、装卸和搬运过程中，实施的高效、安全、经济的作业活动，是使用适当的材料、容器，而施于技术，使其能将产品安全到达目的地——即在产品输送过程中的每一阶段，不论遭到怎样的外来影响，皆能保护其内装物，而不影响产品价值。每种汽车零部件在供应商生产现场完成所有加工后，合理的包装降低由于磕碰划伤造成的质量损失的最有效手段。常见的汽车零部件包装有一次性纸箱包装、木箱包装、循环包装、专用料架包装等。
（2）长途运输。目前国内的汽车生产环境，虽然有部分集中的汽车零部件生产基地或工业园区，但大部分零部件供应商至主机厂的物流过程都有长途运输这一环节。部分进口的零件甚至需要经过长途海运才能抵达主机厂。长途运输过程中造成零部件质量问题时有发生，目前国内汽车零部件长途运输的主要方式有汽车运输、铁路运输、水路运输及多式联运等。
（3）仓库存储。汽车零部件不论是在供应商、主机厂或者是主机厂周边的第三方物流公司，都不可避免的需要设置库存。仓库存储主要涉及到零部件的批次管理、标识管理、先进先出、库存的最大和最小数量的设定、储存环境的要求等。
（4）生产配送。汽车零部件正式进入主机厂生产车间，还需要经过生产配送的环节。为了适应目前生产的柔性化，这个环节可能涉及到零部件的再包装，切换为小批量、多品种的上线标准包装。同时完成零部件质量追溯信息传递及可疑物料管控等工作。
汽车零部件物流主要由以上四个环节构成，具体包括了运输、仓储、配送、装卸搬运、包装、流通加工及物流信息等现代物流的七大环节，每个环节都与零部件质量息息相关。
1.3 目前汽车零部件物流质量管理存在的问题
（1）包装无法保证零部件的质量。许多零部件供应商没有意识到包装的重要性，目前大部分汽车零部件都采用一次性纸箱包装。这种包装方式不仅成本较高，而且无法对零部件的质量起到很好的保护作用，防雨、防潮、防磕碰的性能较差，许多零部件在经过长途运输的过程后，不同程度出现碰伤、变形等问题。此外包装标准各异无标准，包装不能完全表达零件的质量信息等。
（2）运输过程造成质量问题。国内汽车零部件物流长途运输居多，增加了零部件质量的风险。较差的包装在长途运输前后的装卸环节、运输环节均导致了零部件在抵达主机厂之前已经造成不同程度的损伤。此外运输信息传递不及时、多种货物搭配运输等都为运输过程的质量管理带来麻烦。
（3）仓储管理落后。排除一些大型的汽车企业，很多汽车厂家依赖于周边的第三方物流公司。这些第三方物流公司实际情况不容乐观，主要表现有：业务功能不齐全，增值服务意识薄弱；规模偏小，效益低下；利用现代技术程度低；缺乏物流管理人才；制度不健全等。汽车零部件第三方物流公司影响质量管理的具体表现为：现场环境差，影响零件质量；问题响应迟缓；零件短途运输途中缺乏对零件的保护；不能严格遵守主机厂的要求送货，经常出现在计划时间内不到货的情况；配送不准确，经常出现短装或者混装的问题。由于很多主机厂与第三方物流公司之间没有直接的合同关系，对第三方物流的管理力度有限。综合以上原因，汽车零部件的仓储管理环节对零部件的质量管理造成很大困难。
（4）配送环节问题频频。在最后一个环节，同样存在许多质量问题。虽然绝大多数主机厂的配送环节都由主机厂自己负责，但前三个物流过程对配送环节本身已经造成不小的困难。零部件质量追溯批次混乱、质量不稳定经常造成批次隔离甚至是停线事故等。
2 汽车零部件物流质量管理提升研究
汽车企业物流质量管理是企业全面质量的重要一环，其核心是物流服务质量管理。物流服务是物流系统的输出，物流服务水平的高低决定于物流系统的结构和功能。
通过对汽车零部件物流各个环节的分析及经验积累，并从整个汽车零部件物流系统的角度来观察。对各环节的质量管理及整个汽车零部件物流系统质量管理作出提升研究。
2.1 包装质量管理提升
在经济全球化，市场国际化发展的今天，物流业得到了快速发展，在这个高度趋利的市场环境中，绝不能忽视“第三利润源泉”中的包装带来的利益或纰漏。
先进的物流包装管理理念，适时、有效的物流包装规划，合理包装材料的选用，与经济实用的先进包装技术手段的有效结合，对于提高物流包装管理水平实现最优包装效果，并由此获得最佳的社会和经济效益非常重要。
在整个供应链管理系统中，包装既是各供货商生产的终点，又是物流的始点，更是客户生产的始点。随着现代汽车制造质量的不断提升，零部件的包装保护也显得尤为重要，特别是一些精密度极到的零件，或是外观件、内饰件等，都对包装提出了更高的要求。
包装不仅要有保护商品功能，而且具有审美价值，在包装技术方面出现了密封、防腐、防潮、防虫、防振、遮光、透气、透明等具有一定技术措施的做法。将包装技术的实用性、包装艺术的创造性和包装经济的合理性融合于包装形体之内。包装要有利于包装的标准化、规格化和系列化；有利于物流作业机械化、自动化；有利于对包装的科学管理。此外包装必须具备保护功能及方便功能。
保护功能：以适当的材料，设计合理的包装容器和技术，赋予包装充分的保护功能，保护内装产品的安全，对危险货物采用特殊包装，注意防止其对周围环境及人和生物的危害。
方便功能：
（1）方便生产：根据不同类型生产企业的机械化、专业化、自动化的生产需要，以最适宜的包装单元，兼顾资源能力和生产成本，尽可能地促进生产效率的提高。
（2）方便储运：在包装的规格、质量、形态上适合仓储作业，包装物上的标识易于识别，存取、盘点、验收分类作业，包装尺寸运载要求，提高运载效率。
（3）方便装卸搬运：适宜的包装便于装卸搬运，便于使用机械提高效率，标准的包装为集合包装提供了条件，并能提高运输工具的装载能力，有利于堆码，也应考虑人工装卸质量一般不超过工人体重的40%（限于15kg）。
（4）方便使用：合适的包装，应在开启、使用、保管及收藏时感到方便。
（5）方便处理：指部分包装具有重复使用的功能，包装废弃物的回收再生，便于环境保护，有利于节省资源。
现代物流包装的最重要的基础就是包装标准化，标准化是实现物流包装管理高效、科学、规范及程序化的重要手段之一；是保证物流包装生产各部门高度统一，协调动作的有力措施。
2.2 长途运输质量管理提升
由于零部件供应商的分散分布，许多零部件供应商均采用各自地域的运输企业承接零部件长途运输业务。另外，由于距离主机厂较远，出于降低运输成本的考虑，每次长途运输的运量偏大，运输周期又过长。比较好的办法是寻求在国内有完善运输网络的运输公司，减少每次发运量，增加发货频次，通过GPS等先进的跟踪设备，实时掌握货物动向。小批量、多批次的长途运输，有利于零部件质量保证及管控。
大型的汽车厂家会在供应商集中的地域建立区域配送中心（RDC），周边所有零部件供应商的货物全部送至RDC，由RDC统一集中配货，然后采用固定的车型、固定的线路及周期长途发运至主机厂，并与主机厂保持及时的信息沟通。
2.3 仓储管理质量提升
2.3.1 第三方物流仓储管理质量提升
第三方物流的规模和业务的局限性导致了起服务水平低下，严重落后于主机厂的质量及响应要求。第三方物流公司的服务质量是由顾客，即主机厂和零部件供应商的满意度决定的，并取决于整个物流服务过程的效果和效率。质量改进是一种以追求更高的过程效果和效率为目标的持续活动。第三方物流质量改进的基本途径有：树立企业物流整体质量管理思想；认真做好物流服务过程的整体质量管理；建立有效的物流质量关系信息系统。
在无法改变第三方物流这种模式下，需要不断加强对第三方物流管理人员及操作人员的培训。使其逐渐接受主机厂的企业文化、质量文化、管理模式等。具体可由主机厂定期开展第三方物流专场培训、沟通会或者现场走访，不断提升第三方物流的人员素质及管理水平。
在合作模式上，可以采取主机厂、供应商及三方物流共同签订三方协议，增加主机厂对第三方物流公司的监督和考核权利，通过硬性的合同指标来加强管理。甚至可以将第三方物流公司向供应商收取的物流服务费改由主机厂代收，由主机厂直接支付给第三方物流公司，进一步加强主机厂对第三方物流的考核权。当然，这样的操作模式比较适用于主机厂将零部件物流业务外包给几家核心的第三方物流公司。大型汽车制造企业的零部件物流集中外包也是长远的趋势。
2.3.2 主机厂仓储管理提升
部分汽车企业也存在主机厂本身建立大型零部件仓库的现象，相对于小型第三方物流公司而言，大型汽车制造企业本身拥有完善的管理体系及质量体系，在仓储管理方面亦可以投入更多的资源。可以投入完善的仓储管理系统（WMS），从而实现零部件在库管理、质量批次管理等的信息化。
2.4 配送质量管理提升
配送作为汽车零部件物流最后的环节，承担着将合格的零部件送上生产线、传递质量批次信息、控制可疑物料（不合格零部件）等任务。配送环节如果能严格执行“质量三不原则”——即不接受、不制造、不传递质量隐患的原则，同时清晰记录质量批次追溯信息，对生产质量控制的输入环节起到了很好的控制作用。
针对零部件混装、短装等供应商或第三方物流的具体缺陷，可以按照30%、60%、100%的比例执行抽检；开发PFEP（Plan for every parts，单一零件规划）系统，对每一个零件的基本信息、包装信息、仓库及线旁存量、配送线路等进行信息化管理；持续推进QC小组活动及物流PFMEA（Process Failure Modes and Effects Analysis，过程潜在失效模式分析）等方式来解决。
从质量管理上讲，传递质量批次信息是一项重点工作，甚至会浪费许多人力物力。大型汽车生产企业会采用质量追溯信息系统，甚至将质量追溯信息系统直接与物流系统合并的方法来优化这一环节。另外，二维码技术的成熟也被越来越多的利用到汽车零部件质量在回溯上来。
2.5 汽车零部件物流系统质量管理
物流系统本身即是一个不可分割的系统，除了对各个环节进行优化外，同样可以从整个系统的角度去考虑优化。包装贯穿着这个系统，运输及配送连接了开端和末端，仓储管理为整个系统提供缓冲，物流信息覆盖了整个系统。部分主机厂对于物流模式有这样的要求：零部件在供应商生产现场加工完成后，采用标准化包装，直至零部件上主机厂的生产线，中途做到不发生任何翻包装的环节。有效保证了零部件在整个物流系统中的质量延续，同时降低了供应链成本。此外，建立区域配送中心、采用Milk Run的取料模式等等，都是从整个物流系统的角度出发，提升零部件物流质量管理的模式。
3 结论
汽车零部件物流质量管理对于大型汽车制造企业尤为重要，控制好汽车零部件物流质量管理也为生产质量管理提供了一个好的开端，同时对降低整个供应链的成本也有很大贡献。因此，在提升质量管理模式及物流管理模式的同时，有必要大力加强物流过程中的质量控制。
分包管理流程篇9
1物流管理人才的素质要求 在现代信息社会，物流管理的发展具有自动化、信息化、智能化和一体化的特点，这些特点对物流管理人才提出了新的要求，要求其不仅掌握物流管理的理论知识和现代信息技术，精通运输、包装、仓储、配送等专业技能，而且能熟练运用科学管理方法与现代信息技术，在物流管理行业从事物流系统规划与设计、物流信息管理和软件开发等工作。优秀的物流管理人才应具备以下基本素质: 1．1三种观念 为了适应现代物流业的发展，物流管理人才必须具有诚信观念、全局观念和时间观念: ①诚信观念。现代物流的发展以第三方物流为主体，第三方物流可以整合物流资源，降低物流成本，提升企业竞争力。第三方物流企业不具有物资的所有权，这种业务模式是一种委托模式，是基于信用社会的运营模式，诚信是第三方物流运营模式的基石，因而物流从业人员必须具有诚信观念。而我国现阶段物流业发展的一个突出问题就是缺乏诚信，特别是对于中小物流企业，由于进入门槛低、从业人员的流动性大，经常出现物品的损坏和丢失，甚至出现物流公司捐款潜逃，给客户带来了不可估量的损失，同时也损害了物流业的整体形象，最终势必会影响行业的长远发展，因而在从业人员中开展诚信教育，树立诚信观念势在必行。 ②全局观念。物流业的发展已经超越了运输、仓储等单一物流业务部门的发展阶段，各物流业务部分已经形成了一个整体的物流配送部门，物流配送部门成为和生产、营销等并列的部门，准时制生产与按需定产要求物流业务与生产、营销的业务无缝对接，必须从企业整体的生产运营的需要安排物流计划，而不单是立足于物流配送或者单一物流业务，这就要求物流管理人才具有全局观念，从企业的发展战略制定物流战略，从企业的整体规划制定物流计划。供应链的发展使物流业务不再是单一企业的事，供应链节点企业的物流活动成为相互关联的整体，需要从供应链发展的角度认识和安排物流活动，更加需要物流人才具有全局观念。 ③时间观念。随着自动化水平和信息化水平的提高，企业生产活动对各部门之间的衔接和协调要求更高，特别是准时制生产的出现，在减少库存降低成本的同时，对于物流活动提出了更高的要求。要求其在合适的地点合适的时间提供合适的物品，不能滞后也不能提前，滞后就会影响生产活动，而提前则会出现等待卸货的问题，因而对物流活动的时间要求更高，物流人才必须具有很强的时间观念。 1．2一种技能 三种观念是隐形的素质，会潜移默化的影响人的工作，而人才素质直接体现在业务能力上，对于物流人才，其业务能力直接体现在物流操作技能。物流管理是应用学科，其职业特点要求物流人才能够掌握物流业务流程，了解物流设备的特点，能够操作物流设备。既使从事管理工作的人员，也必须了解物流业务流程和功能、掌握物流设备的特性和主要参数，因而物流操作技能是物流人才的基本的专业素养。 1．3三种能力 物流操作技能是物流管理的基础，但做好物流管理还需要具备信息处理能力、科学决策能力和协调沟通能力: ①信息处理能力。物流业务中存在大量的信息，包括物品的数量、地点、时间、人员等等，这些信息需要在不同的部门甚至不同的企业之间传递，同时这些信息会随着物流流程的进行而时刻发上变化，因而处理大量的时刻变化的信息是物流人才必须具备的能力。随着现代信息技术和新型信息设备的不断采用，物流信息处理的技术要求越来越高，要求物流管理人才能够利用无线射频、信息系统等现代信息技术处理物流信息。 ②科学决策能力。在物流管理中存在大量的决策问题，很多决策问题比较复杂，涉及的因素比较多，需要采用科学的决策方法给出合理的决策方案，科学决策能力是物流管理人才必须具备的能力。 ③协调沟通能力。物流管理涉及多个业务流程，而且与企业生产、营销等多个部门需要协同管理，第三方物流公司需要和第一方、第二方企业建立业务联系，沟通业务进程，供应链节点企业之间需要时刻交流业务信息。因而物流管理需要和不同的部门和企业进行协调沟通，协调沟通能力是物流管理人才非常重要的能力。 1．4一种精神 物流管理是一个非常有前途的职业，但其不同于会计、金融等在办公室完成的工作，它需要到作业现场安排调度、了解进程、过程控制，而物流作业现场的工作环境比较差，仓库、冷库等场地的条件不好，吃苦精神对于物流专业的学生显得尤为重要。不能吃苦是物流管理学生的一个主要问题，学生到企业实习看到工作环境就不愿意再从事物流工作，即使是参加了工作，能够坚持下来的也是非常的少，不能留住人才成为很多物流企业面临的难题。要想成为优秀的物流管理人才，必须具备吃苦精神，而只要是能够坚持下来，由于行业发展空间很大，其晋升的机会非常的多，剩者为王成了物流业的特有现象。 2物流管理人才的能力体系 三种观念和吃苦精神的培养需要在生活学习中通过学校文化、学风等潜移默化的养成，是课堂知识教学无法完成的任务，人才的培养主要是培养学生的专业技能和能力，三种能力与一种技能构成了物流管理人才的专业能力体系，每种能力又可细分具体的能力: 2．1物流操作技能 物流管理中有很多实际操作的工作，比如装卸设备、上下架设备、包装设备、运输设备和信息采集设备，这些设备的操作和使用是物流从业人员必须具备的基本技能。同时物流管理的业务必须遵守必要的业务流程和管理规范，熟练掌握这些流程和规范是物流从业人员必备的职业素养。物流实务中也会存在一些决策问题，如作业方式的选择，作业方式的选择主要依据运作成本，因而物流运营成本分析和作业方式选择能力也是物流操作的基本技能。根据作业岗位的不同，物流操作技能可以分为运输操作技能、仓储操作技能、采购操作技能、包装操作技能和装卸操作技能。运输操作技能包括运输方式选择、运输成本分析和运输设备操作，仓储操作技能包括仓储方式选择、仓储成本分析和仓储设备操作，采购操作技能包括采购方式选择、采购成本分析和供应商管理，包装操作技能包括包装方式选择、包装成本分析和包装设备操作，装卸操作技能包括装卸方式选择、装卸成本分析和装卸设备操作。#p#分页标题#e# 2．2信息处理能力 信息处理包括信息的获取、存储、管理和应用，信息处理能力主要是指信息获取、管理和分析能力。信息获取的方式有传统的手工方式和利用读卡机、无线射频等现代信息设备自动获取方式，信息获取能力包括信息报表的设计与处理，自动信息获取设备的操作、文献检索等能力。信息管理包括信息的传输、归档、存储等工作，信息管理的方式包括传统的纸质文档、电子文档和数据库管理方式，信息管理能力既包括传统信息文档的管理能力，也包括使用信息系统等现代管理工具进行信息管理的能力。对于物理管理人才而就是物流信息管理系统的使用与维护能力，而对于从事物流信息化的专门人才，还要求其具备物流信息系统的设计与实现的能力。信息分析能力主要是指对信息内容进行分析和处理的能力，包括有效信息的识别，信息归类，信息加工提炼等能力。 2．3科学决策能力 决策能力包括制定决策和执行决策的能力，而科学决策是建立在对问题的正确认知和系统分析的基础上，因而科学决策能力包括决策分析能力、决策制定能力和决策执行能力。决策分析能力是指对问题进行系统分析的能力，对量化决策还需要进行数据分析与预测，物流管理中的决策问题是基于成本最小的决策，因而物流成本分析也是决策分析的重要内容。科学的制定决策需要科学合理的方法，优化模型是重大决策中常用的模型，而物流系统规划与设计是物流管理中非常重要的决策问题，因而决策制定能力包括优化决策建模与计算能力、物流系统规划与设计能力和决策方案的编写能力。决策执行就是决策实施、控制和反馈，而决策的实施和控制依赖于有效地组织保障，因而决策执行能力包括决策实施过程的执行力和物流组织的管理能力。 2．4协调沟通能力 协调沟通能力首先体现在与人交流与沟通的能力，也就是语言表达能力。语言表达既有口语也有书面语言，无论是口语还是书面语都会涉及许多专业术语，对这些专业术语必须明确其内涵，能恰当的使用。同时在物流管理中会有许多报表和公函，它们有规范的填写格式，物流专业的学生必须能够熟练填写各种公文。物流管理业务中有很多涉及国外贸易的业务，需要和国际跨国公司进行协调和沟通，因而英文表达能力、特别是专业英语的表达能力也是物流专业学生必备的能力。 部门协调能力也是协调沟通能力的重要体现，物流企业各部门之间需要业务的配合，有效地业务管理是实现各部门协调运作的基础。物流企业的管理具有自己的特点，各部门之间的空间距离相对较大，流动作业给企业管理带来了新的难题，各部门的协调更为困难，物流企业管理和协调能力是物流管理人才必备的能力。物流管理已经进入供应链管理时代，建立稳定的战略合作关系是供应链管理的核心，供应链的组建和运营都会涉及不同企业之间的协作，通过资源共享实现降低成本的目标。 供应链的组建和运营都涉及到不同系统的整合，系统整合能力是供应链管理人才必备的能力。综合上面分析，可以建立包含三级能力的物流专业人才能力体系，具体如下表所示:不同类型的物流人才对不同能力的要求不尽相同，高职院校的学生比较注重操作技能，而对于以培养高级管理人才为主的财经类本科院校，则重点培养物流企业管理和决策的能力。山东经济学院的物流专业隶属于信息管理学院，信息技术和科学决策是我们的优势和特点，因而我们在培养学生具备物流基本技能的基础上重点突出学生的科学决策和信息处理的能力，并且根据能力要求的不同在高年级分设了两个专业方向:物流信息管理和物流系统管理，物流信息管理方向重点培养从事物流信息化的专门人才，而物流系统管理方向则是培养能胜任系统优化和科学决策工作的物流管理人才。 3物流管理人才的知识模块 能力的培养方式有两种，一种是通过理论知识的学习，提高专业素养，掌握解决实际问题的科学方法，另外一种则是通过实践活动，提高操作和认知能力。大学教学虽然也开设实践课程，但实践教学的效果并不理想，真正的实践在于生产实践，在当前实践条件的限制下，大学毕业后的再学习是必须的过程，而大学的教学则是以第一种方式为主的培养模式。第一种培养模式需要确定培养能力所需的知识模块，不同的知识模块培养学生不同的能力，我们根据专业知识的理解，给出物流专业能力培养的知识体系，具体如下表:4物流管理专业主干课程不同的知识模块存在着一定的关联，但关联程度不同，把关联程度密切的知识模块放在一起就构成了专业课程，物流专业的主干课程的内容基本是确定的，我们根据主干课程的内容把相关的专业模块分别置入不同的课程中，同时把现有课程无法涵盖的知识模块组合在一起，提出具有特色的新课程，如物流管理的数量方法等。具体的主干课程设置如表3。
分包管理流程篇10
海外大型火力发电厂;采购管理;信息化
在海外火力发电总承包项目中，随着竞争的加剧、项目利润的减少，项目需要走向精细化管理的方向。物资管理的水平和信息化程度在项目执行阶段直接关系到项目能否顺利实施、剩余物资是否造成浪费等问题。因此总包方在采购管理过程中，需要监控好物资动态变化，保证设备材料的及时性、可用性、齐套性和冗余量。国外大型总包项目较成熟的使用SAP、IBM、Oracle等基于ERP的管理系统。在国内，石化行业总包业务较早采用了SPM(SmartPlantmanagement)系统。为了拓展总包业务的管理深度，我国的火电总包单位也在积极革新企业的管理流程，努力发展适合自己的信息化管理系统。目前行业内也较多应用SAP、Poweron等信息系统进行项目管理［1］。项目管理软件的实施状态依赖于总包单位进行有效的流程梳理和标准化，明确的各责任部门的工作界面，规范数据接口和物资材料编码系统。首先，采购物资管理应明确对外接口需要的业主需求，明确信息化输入和输出要点。
1物资管理系统接口管理
要做好物资流程梳理和信息化接口管理，首先需明确与接口单位或个人的输入输出数据。为此物资系统对于外部不同接口需进行模块化管理。
1．1设计接口管理
海外火力发电建设项目总包方面对设计单位的接口，有大量的技术资料、厂家资料等文件需要交互性的文件传送和审批管理。对于正式提交审批的文件主要有:技术规范书和设计图纸以及随之产生的设备材料清册［2］。设计接口的管理需要实现设计图纸号码、设备名称、设备的物资编码查洵以及分类统计功能。
1．2费控接口管理
费控接口管理主要关注两方面:一方面是设备材料的采购费控目标需分解到采购包，另一方面是向业主收入合同的收款项目与采购合同价格项的匹配和收款进度跟踪。设备材料费控目标的下达通常到采购包级别的设备编码，实现项目整体费用控制可监控可衡量，另外采购合同与收入合同在收款项目上需要一一匹配。尤其在海外项目实施过程中，需涉及到设备报关、退税的一系列监管。因此，在收入合同价格项目或出口免税表格价格项目不详细的情况下，需要对采购包级别甚至是设备部件级别的编码与收入合同收款项进行匹配。物资信息系统除了实现采购合同与收入合同在设备材料编码下的动态查询，还可全面监控收入合同向分包合同的向下分解状态。避免发货无收款项目、有收款项目无货可发、发货收款不匹配的情况发生。
1．3计划接口管理
采购物资管理系统需要项目依据整体的进度计划，分解到设备材料的采购和供货进度计划。进一步分解为采买进度计划、催交进度计划、运输进度计划、支付进度计划等。项目计划管理与各个环节的执行实际时间需要做到动态更新，能根据实际的执行情况在进度监控过程中根据状态采取相应的管理措施。因此，采购进度监控需要添加预警信息。
1．4财务接口管理
财务接口管理主要针对各个采购合同的支付计划、增值税票的管理、出口退税的管理、合同下保函的管理等方面。信息化系统需要实现采购合同在系统内部的支付流转和分类统计，实现交货设备与增值税票或其他发票的比对检查;实现各个合同下保函及有效期的监控和管理;实现对出口退税需要的单据和数据进行自动索引和归档统计。
1．5施工接口管理
施工接口管理主要是针对设备材料清册的完整性和进度确认。设备材料清册得复核需要现场施工进行二次施工图设计和现场工勘情况调整的材料，应作为采买模块的输入;项目施工现场的进度或者施工工序的调整可能带来设备材料进度需求计划的调整，采购管理应针对性的进行调整以满足项目整体进度要求。物资管理系统需要支持物资需求计划的更新及对设备物资清册的校审，能通过批准的物资需求计划调整设备材料要求到现场的时间，精细化采购的设备材料管理深度和进度
1．6质量接口管理
质量管理在物资管理系统中强调设备监造管理和质量文件管理。在采购过程中，通常收入合同明确部分重要设备详细的ITP文件要求，而采购合同也会相应依据收入合同、国家或者行业标准等对设备提出监造要求等质量监管。在监造执行过程中，系统会输出整套的质量文件，如设备的材料证明、生产检验证明、试验合格证明、合格证明等制造文件、设备发运中随货带的图纸、说明书、安装运行维护手册等供项目查询使用。在采购管理过程中，随着监造计划细分到具体设备，调用标准的监造项目衡量设备或者材料的质量情况，并对质量整改项目进行跟踪，对质量文件进行分类归档管理成为总包方质量体系建设的重要一环。
1．7安全接口管理
安全管理在采购过程中主要针对运输的安全管理、仓储的安全管理两个部分。在运输的安全管理过程中，特别关注重大件运输和危险品运输的安全管理;在仓储过程中，特别强调危险品货物的仓储管理。系统需要在前段信息维护加入对危险源的识别工作，在设备材料清册的重量尺寸和货物危险品属性的维护中，需要清晰标注潜在危险属性，在执行过程中进行分类分级管理。
1．8外单位接口管理
在物资管理中，主要的外单位接口管理是针对信息交互的需求。如资料提交和确认过程，与分包商或者业主的信息交互主要通过文档系统的控制进行文档信息的传递和审核确认过程，并在文件流转中控制版本的自动更新。总包方能与授权供应商进行系统线上的图纸资料提交审核和确认过程;能让其线上提交装箱清单、质量文件等需要向总包方提交的电子文件并有效进行审核和版本控制。
2采购管理内部流程梳理
在理清与外部的接口后，采购管理内部也需要分模块进行操作，做好物资管理信息化，需要采购内部各岗位之间能进行有效流程衔接和界面划分。
2．1采买及合同管理
在采买管理模块中，信息系统需要解决基本的招投标流程文件的流转和审批，进而解决设计图纸关联的设备材料清册，并在清册中实现物资编码系统的协调和统一［3］。在合同管理中，系统除了实现合同的线上管理和支付的在线管理，更需要合同下的设备材料清单对应编码，对应合同价格、技术要求和供应商等多属性信息。
2．2催交管理
合同催交管理分为资料催交和设备材料催交两个方面。资料催交需要支撑版本控制流程审批等功能;设备材料催交更注重设备和材料的生产进度与整体的设备物资计划之间的匹配程度，并相应产生延迟预警信息。
2．3监造管理
监造单位需要依据分包合同、收入合同和相应的标准编制监造大纲和监造计划、检查核实设备的质量情况。各企业可根据设备逐渐积累设备的工厂试验计划并形成相应的衡量标准量表。通过厂家的监造管理，有利于总包方形成自身的质量体系标准或公司标准，增加市场竞争力。
2．4物流管理
在与物流单位签订物流合同后，物流管理需要从原始的设备材料清册开始匹配到设备装箱清单，再依据合同价格信息、货物信息等形成报关单、发票、装箱单等信息，进而实现物流环节的信息流转自动化，也方便依据单个设备信息编码对物流流转状态的查询。
2．5仓储管理
在采购管理过程中，仓储管理直接面对设备材料需求方，根据设计图纸信息把设备材料分发到各个施工方手上。因此，仓储信息系统应支持设备编码对于设计图号的匹配和查询。根据设计要求进行材料配发，在多系统、多项目情况下，实现材料之间互相流转，并根据需求预测信息盘点库存和需求差距，形成库存预警信息。采购管理分模块进行流程梳理和优化，匹配与流程相适应的信息系统，能有效减少信息沟通的难度，实现异地办公的有效衔接，加强项目采购部分的文档建设和信息查询水平。
3物资管理系统的编码
良好的编码形式是业务部门系统使用效率和效果的保障［4］。信息化和编码体系需总包方与其分包方形成统一标准。在设备材料清册和信息汇总和分类中，编码是每个系统中不可或缺的因素。控制成套分包商的编码与总包方一致，将大大减少后续的转换工作量。在信息系统组建设备材料清册并建立编码系统时需注意以下几点:1)项目级编码、企业级编码、行业级编码需有机结合，促进行业、企业和项目之间信息接口的标准化。2)编码需规范、有效，能对专业、材料种类等信息进行有效区分并保证单个材料物资编码唯一性。3)编码需具有扩展性和兼容性，能与其他分包商、业主单位的编码结合使用。编码后续的更新发展需要有可持续发展的保障。
4结论
海外大型火力发电厂建设项目总包方物资管理水平的提高需要其管理流程与信息系统相适应。物资系统建设需要根据总包方流程对已有软件系统进行二次开发，同时也需要总包方根据信息化流程要求改革自身的流程和制度以满足信息化发展的要求。因此在系统选用和二次开发时需要充分考虑对外接口岗位或单位的系统需求、采购内部管理流程、人员分工设置、集团或行业物资编码体系等以打造适应企业的信息系统。总包方引入合适的采购管理信息系统，利用细化设计图纸和材料清册相对应的设备编码，对项目的物资分层次、分类别进行跟踪、统计、查询，将参建各方协调在同一平台上共享信息，分工协作，能在大型复杂的项目管理中，有效减少管理成本和信息缺失给项目的执行带来的执行风险。
作者：于海波 单位：中国能源建设集团广东省电力设计研究院有限公司
参考文献:
［1］熊伟．电力工程EPC总承包项目信息化管理研究［D］．北京:北京邮电大学，2014．
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2．1物资管理类型多样导致物流合同关系复杂
随着我国经济的不断发展，业主和施工单位可以通过协商谈判的方式达成多种物资采购与供应模式。目前，工程建设过程中主要有甲供、乙供、甲控乙供等多种物资设备管理类型，不同物资设备管理类型下的原材料采购、交付、进场流程均有较大差异，因而相应采购模式下的物流合同关系与库第4期李真，等：工程供应链中物流管理的关键问题与对策研究，．033．存管理也有所不同。工程实践中的物资采购与物流合同关系复杂多样，即使是“甲控乙供”这一种采购类型，在不同的工程实践中其物流合同关系也是不同的。如图2所示，工程物流可以由第三方物流服务商承担，也可以由供应商承担，也可以由施工单位承担。不仅如此，“甲供”、“甲控乙供”、“乙供”三种物资供应类型往往同时存在于同一个大型工程中，比如水泥、钢筋、大型钢材、粉煤灰、沥青等对工程质量、安全、造价有直接影响的大宗通用物资等，往往采用“甲控乙供”的物资设备管理模式；而部分通讯设备、信号设备、信息管理软件等物资则往往采用“甲供”的管理模式。合同管理是工程管理的核心内容，物流合同关系的复杂性将直接导致工程管理的复杂性。一方面物流合同数量较多，难以实现物流供应系统的统一规划，另一方面任何一个合同关系发生风险，都会影响整个工程的系统绩效。
2．2相关利益主体之间沟通困难
导致物流供应柔性降低在工程物流管理过程中，业主、施工承包商、物资供应商、第三方物流都可能成为工程物流的主要管理者。由于工程中存在不只一条供应链，每条供应链中关于物流管理的合同条款不同，处于核心地位的主体也相应不同。例如，某工程项目中某些供材与物流管理由业主全权负责，业主成为工程物流的主要管理者，业主通过计划、采购、检验、仓储、配送和运输过程的监控等方式将工程建设物资供应给施工承包商。业主同时提供了物流相关的设施，如仓库、运输车辆、加工设备等，并成立相应的物资供应管理部门作为物流运作的实施机构等。而某些材料与机械却需要由施工承包商负主要责任，甚至承担主要的物流工作，此时施工承包商根据业主确定的供应厂家和价格组织进货并承担物流作业，施工方是材料消耗量与物流费用的风险承担者。此外，工程物流的承担者还可能是原材料供应商或第三方物流供应商等。当工程进度、施工工艺与流程进行调整时，工程物流的配送也往往需要调整，但由于工程物流服务的核心单位复杂多样，在较短时间内难以在物流管理者之间协调一致，以致货物积压导致库存成本增长，不能及时供货导致工程进度拖后等。
2．3施工场地分散导致物流运作统一协调
困难大型复杂工程的施工场地往往较为分散，例如港珠澳大桥工程建设过程中，工程被分为4个建设部分，各部分施工场地间距离较远；此外如青藏铁路东起青海西宁，西至拉萨，同样被分为多个施工场地并行施工。由于施工场地的分散性，不同施工场地的物流服务商可能不同，因而导致物流运作的分散性。JtL~'t-，当工程建设被分为多个并行施工的标段时，建设过程中必然存在多个施工分包商同时作业、多个物料供应商同时供应的情况，物流服务可能由多个不同类型的主体提供，同样导致物流服务与运作过程的分散性。例如桥梁施工过程中的拌合站建设与混凝土配送过程，由于施工标段的划分，不同施工标段承包商往往建立自己的混凝土拌合站，不与其他施工标段共享拌合站的运输与建设资源，导致施工成本增加、运输能力浪费等。
2．4物料交付计划运作弹性小导致物流快速响应能力差
订单的响应速度是判断物流运作成功与否的关键因素，对于工程供应链而言更是如此。由于工程物料需求计划的定制特性以及施工场地的存储区域和存储能力极其有限，施工现场对物料的快速响应需求增加了工程供应链物流的复杂性和物流管理的难度。工程建设的施工工序在施工过程中基本保持不变，在一定程度上提高了工程物资需求的确定性，而原材料供应商则往往采用以周为单位的交付计划，这种物料交付计划的运作弹性小，严重影响了工程供应链物流的快速响应能力，使得物料供应商或物流运营商的物流运作能力直接影响施工方的施工进度、施工质量。例如在工程供应链的快速响应能力方面，当施工工序中存在对工期、质量而言较为重要的关键资源或稀缺资源时，有可能需要采用运输成本较高的汽车运输和空运的方式，还可能发生部分资源到货后长期不能领用，传统的物料管理方式容易造成物流的运输、管理费用等资源浪费。如何保证工程供应链物流的快速响应能力，同时降低物流的运作成本是工程供应链物流管理研究的重要问题和内容之一。
2．5工程短期性与独特性导致物流运作管理不连续
工程物流活动的展开伴随着工程的实施过程，工程完成后工程物流也随之结束，具有短期性特征。此外，工程的独特性也影响到工程物流的独特性，任何工程建设的目标、条件、环境、组织关系与管理过程等诸多方面都有其独特性，因此工程物流方案的制定也是独一无二的，例如工程物流的合同关系、物流的起止时间和地点、物流的运输路线、运输工具等都具有自身的独特性。因此，在一次性与独特性工程实践基础上，物流运作的规划与管理难以形成连续性，原材料供应商、物流服务商、制造商之间难以建立长期的合作关系。
3工程供应链物流管理的对策
工程供应链与制造业供应链相似，均是通过成员间协同合作达到价值增值的价值链。在工程物流运作过程中，应遵循工程供应链物流管理的协调优化思想，针对上述关键问题提出如下对策。
3．1构建集成、协调与共享的物流运作机制
在工程供应链物流管理过程中存在横向与纵向的集成、协调与共享，横向层面主要是指施工单位之间、物流服务商之间、物资供应商之间、原材料供应商之间，通过信息、资源共享，以由横向主体所构成的联合体的总成本、订单响应时间等为优化目标，统一规划物资的采购、运输与再加工等物流运作过程。纵向层面主要是指业主、施工承包商、物流供应商、物资供应商与原材料供应商之间形成较为有效的供应链联盟，及时共享物资需求信息与施工进度计划等，一方面使工程建设过程中的物流运作达到快速响应，另一方面使物流服务商、物资供应商、原材料供应商的运输与仓储成本得到有效控制和优化，实现工程供应链物流管理相关主体的“多赢”。
3．2统一规划物流运作系统，构建可靠的物流运作网络
我国工程物流管理过程中的运输、仓储系统极其分散、管理手段较为落后，工程组织架构中没有独立的物流运作单位，多个物流单位以及多个工程组织单位间各自为政，导致项目成本增加、信息传递滞缓、效率低下、资源浪费，不能发挥工程物资采购的整体规模效应。此外，大部分工程物流任务承担主体多，没有形成第三方物流运营体系，因而物流活动的管理环节协调成本较高，不利于物流成本、运输配送效率、信息传递速度等多方面的改善。而且对于整个工程系统而言，缺少对物流管理的全过程监控体系和物流风险应急体系等。因此，构建可靠的物流运作网络，对工程施工成本、工期控制等均具有十分重要的意义。(1)统一规划物流运作系统，将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动纳入统一的物流运作部门，将工程物流上升到工程供应链管理的战略层高度。(2)推广“第三方物流”的专业化物流管理，不仅有利于提高我国工程建设水平，同时提高我国物流企业的市场竞争力，使工程物流真正成为“第三方利润的源泉”。(3)充分利用现代信息技术、物联网技术等，实现物流管理的电子化，全面、准确、动态地把握物流运作的整个过程，为JIT物流提供必要的技术支持。
3、3与供应商构建战略伙伴关系，整合物流运营商的运输能力
物资供应往往面临多渠道选择的问题，物资供应渠道选择是供应链管理的核心。供应渠道选择的目标是使物资从采购、租赁到材料入库的总成本达到最小，质量、交货期、服务水平达到顶期水平，尤其是物资供应商、租赁公司的选择。对于工程建设的大宗物资采购、大型设备采购而言，供应渠道的选择尤为重要，这也是工程供应链物流管理的重点内容之一。工程施工承包商是工程供应链的运作核心，可以在长期、多项目、连续施工与物流供应商、物资供应商之间形成长期有效合作，同他们形成信息共享、风险共担、收益共享的战略联盟，提高工程供应链运营团队在工程招投标中的核心竞争力和竞争优势。而且战略联盟有利于统一目标，有利于合作团队之间的沟通协调，可以有效降低工程物流的运作成本，同时降低物资供应商、物资中转站、施工现场的库存成本。此外，由于工程本身的复杂性与特殊性，工程物流运输设备的购买、租赁成本较高，加之工程物资需求的变化和波动较大，在物流运营商之间的运输能力不能进行整合时，运输车辆和运输能力难以实现有效优化。如在业主招标施工方承包供材物流模式下，多个施工承包商所对应的物流运营商之间缺乏有效整合，容易造成运输设备的闲置、运输能力的浪费。因此，当工程中存在多个物流运营商时，统筹安排物料需求与供应计划，合理选择运输方式和运输工具，整合多家物流运营商的运输能力，减少二次运输，保证及时供应的同时降低物流运输成本。
3．4构建承包商与供应商之间的信息共享机制
信息共享不论对制造业供应链管理还是工程供应链管理都至关重要，是提高供应链运作效率的有利条件。在工程施工过程中，物料供应商接收施工承包商的物料需求计划，根据物料需求计划为施丁承包商供应资源。由于施工承包商在施工场地的库存只能充当一个材料存储的临时缓冲器，在施工承包商与供应商信息共享程度不高的情况下，施工承包商为了避免物料短缺常常采用安全库存的仓储策略，这大大增加了现场库存的管理成本。施工方库存成本的增加可能会使其他施工环节出现资金短缺现象，对工程质量造成影响。施工承包商与原材料供应商之间共享物料信息，可以有效降低施工场地库存，降低施工现场物料管理的难度。对于原材料供应商而言，他们所面临的工程物资需求往往波动幅度较大，对于某种特殊的材料，常常集中在特定的时间内需求量大增。此外，当工程复杂性较高时，常常出现具有创新特色的施工工艺与施工材料。这些情况加剧了工程物资供应商的库存管理难度，在相关信息缺乏的情况下往往难以优化库存。因此，针对施工承包商的需求计划和市场原材料供应状况，物料供应商如想在保证工程建设过程中不发生缺货风险的同时保持最优库存，需要施工承包商共享其资源需求信息。
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二、内部审计控制流程管理的要求
工程项目从中标开始至验收，一般需要涉及到设计部门、采购部门、财务部门、预算部门等，项目进行的过程就是一个合同履行的过程，也是流程被执行的过程。在这个过程中，项目经理对整个合同履行流程的计划、执行、控制和收尾直接负责，是流程的负责人。但工程项目的特殊性决定了不能完全采用普通流程管理的方法，工程项目流程管理具体有以下要求：
(一)管理性工作与实施性工作的区分 工程项目中的工作内容，除了如施工方案制订和施工图纸设计这些实施性工作外。项目经理部还必须完成其它相关的行政和管理性工作，如分包结算、材料采购、机构租赁、合同管理等。管理性工作是项目经理部中具有共性的工作，是经常和重复性发生的工作，对这样的管理性工作，必须加大规范和精细化管理的力度，减少管理的任意性和粗放性，这是内部控制的重点，也是流程管理所要解决的问题。
(二)分级流程描述与流程责任确定 项目经理部在实施项目过程中，面临着大量跨单位、部门、专业的协调问题。如业主、设计、监理、分包商和供应商之间跨单位的工作界面，工程、预算、财务、物资和机械等跨部门之间的工作界面，这些界面关系的处理是项目能否取得成功的关键。通过分级流程描述和流程责任确定可以很好地解决项目运营中跨部门和岗位的工作协同与控制问题。
三、流程管理在工程项目内部审计控制中的应用
工程项目流程控制主要包括两方面，一是设计工程项目没有建立的流程，强化控制手段；二是对现有流程的执行进行严格控制。控制流程设计的步骤如下：第一，初步建立控制流程。梳理工程项目业务流程、定义流程，对每项经济业务的初始点和终点都作出描述，并将相关环节串起来形成流程关系。第二，分级描述并确定控制点。确定找出哪些是重要业务活动，流程中的所有环节必须明确内容及其控制目标和标准，且这些标准必须是可以量化的。由于每个流程会涉及到很多环节、部门，所以每个流程中和各个环节都要有一一的任务描述，即对流程的说明。第三，内部控制体系建立。经过相关部门的人员确认，哪些流程属于内部控制范围，存在哪些控制风险，形成完整的内部流程控制体系。根据工程项目的业务特点，单个控制流程的必须要包括三个方面的内容：一是流程图，描述业务流程关系和所经过的从起点到终点的岗位，并标明哪一个环节有风险点和控制点；二是流程描述，对所有岗位环节的任务(做什么、怎么做、什么时间完成等)进行描述；三是风险描述与控制文档。以工程项目中最见的分包结算与付款控制流程的建立来举例说明：
(一)初步建立分包结算与付款流程图 具体如图1所示。
(二)相关责任、岗位、风险控制点的描述 不相容职务和岗位：分包成本预算的编制与审批；询价和确定劳务分包商；分包合同的订立和执行；分包工程验收与结算；结算与审批；付款审批与付款执行。主要的风险点和控制点：分包成本预算的编制与审批；分包商的选择与审批；合同的订立、更改、复核及执行控制；工程验收和结算控制；应付款的入账和付款控制。风险控制目标：所有的分包行为都有责任成本预算；成本预算的编制合理合规，充分满足项目成本控制目标；劳务分包商的选择要在资信审查的基础上力求项目成本控制目标的最大实现；分包合同的订立合理合规，最大程度防范经营风险；现场签证与过程结算及时；应付款的管理与付款程序符合公司规定，避免现金损失。相关支持性内控制度和文档：相关部门岗位职责；责任成本管理办法；分包合同管理办法；物资管理办法；资金管理办法；相关的文档，如合格分包商名册、合同范本、结算单、材料核销单、资金审批单等。
(三)确认相关内容，形成完整的控制体系并予以执行 依据以上方法，还可以建立货币资金管理控制流程、采购与付款流程、存货管理流程、固定资产管理流程、成本费用管理、建筑产品销售和收款、计算机信息系统、安全质量管理流程、工期进度管理流程、环境管理流程、人力资源管理流程等各方面的控制体系。在实际实施过程中还可以根据实际情况进行修改补充和完善，有条件的话，对已经成熟的工作流程还可以借助信息化管理，不仅可以促成企业管理文化的改变，而且可以显著提升管理绩效。
四、流程管理在工程项目内部审计控制中应注意的问题
分包管理流程篇13
建设项目环境影响评价审批和验收业务流程规范
根据建设项目分级审批管理规定，按照投资规模、建设项目种类等划分由不同级别的环境保护主管部门分别审批办理。由于国家、省（自治区）、市、县区各级环境保护主管部门管理的项目不同，审批和验收的流程也存在很大的差异。因此，我们将建设项目审批和验收的流程进行梳理，抽取了3类建设项目以及不同级别环境保护主管部门审批和验收过程中不可获取的环节，作为整个流程的核心环节，其他环节作为流程的可选环节，建立统一的流程标准。规范的实施过程中，各级部门根据各自不同的业务特点选择适合的流程。建设项目审批流程中核心环节包括项目申请、受理、环境影响评价形式分类、环境影响评价、初审、审核批准、归档等，可选环节包括公众参与、下级总量审核、本级总量审核、评估、公示、公告等。建设项目验收流程中核心环节包括申请登记、申请受理、验收申请、专家审查、验收批准、归档等，可选环节包括试生产申请、试生产申请审查、试生产、公众参与、调查/监测、延期验收申请、延期答复、公示、公告等。排污许可证制度的管理核心是将排污者应执行的有关国家环境保护的法律、法规、政策、标准、总量削减目标责任和环保技术规范性管理文件等要求具体化，落到实处，有针对性地、具体地、集中地明确在每个排污者的排污许可证上，约束每个排污者的排污行为，要求其必须持证排污、按证排污。但由于排污许可证管理比较复杂，国家层面没有统一的管理办法，各地方对排污许可证的管理存在较大差别，经过分析，将排污许可证管理分为证的管理和日常管理两个部分。抽取共同的不可缺少的环节作为流程的核心环节，其他环节作为流程的可选环节。排污许可证管理流程中核心环节包括排污许可证申请、申请受理、审批等，可选环节包括信息公开、年度检查、排污许可证变更、排污许可证补办、排污许可证延续、排污许可证撤销、排污许可证注销、排污许可证吊销等。
建设项目审批与验收系统设计和实现
在开发一个应用系统时，最核心的部分不是如何设计出好看的界面，也不是怎样实现对数据库的访问，而是按照需求分析开发出一种稳定的、健壮的、易扩展的程序逻辑，能根据实际业务逻辑的变化做出程序上的变动［3］。由于建设项目管理的流程各个环节是可选的，根据项目不同会发生变化，因此，运用工作流技术进行业务管理，在流程环节发生变化时，不需要修改程序代码，通过修改业务流程过程模型就可以达到改变流程的目的，实现了业务和程序代码间的独立性，不仅大大降低了维护的工作量，也使得业务流程管理更加灵活，可以较好地实现流程控制［4］。系统将主要实现对项目登记、申请、受理、审批、三同时检查、监督、项目验收等进行全过程管理，并实现对整个项目管理的全面监控。主要包括建设项目网上申报、建设项目的网上审批、建设项目审批信息的统计、查询和信息、建设项目档案管理。除了规范中规定的核心流程以外，一些具体的业务流程处理将使用工作流管理系统。实际应用中的一个具体的业务流程如果想利用计算机执行，必须转化成计算机可识别的状态，这就如同程序设计语言将人的算法转化成计算机程序一样。在工作流管理系统出现以后，实际业务流程可以通过建模工具转化成流程定义的形式，进而被工作流管理系统执行。形态上业务流程的执行可以分成两种形式：定义态和运行态。定义态指的是通过建模工具将业务流程表达成流程定义的形式，如用XML形式描述，这个阶段主要是流程建模。运行态指的是流程定义被计算机识别并执行的过程，这个阶段主要是流程实例的执行。在运行态时，工作流执行服务监控流程实例的运行，并负责和用户以及应用程序的交互。图1是工作流管理系统的功能和结构。工作流执行服务的核心部分是工作流引擎，工作流管理系统的其他部分都围绕工作流引擎工作，它是整个系统的核心软件构件。其功能主要包括：负责根据已有的流程定义输入文件解释工作流程的定义并部署流程，根据部署的流程创建流程实例并控制其执行、记录流程运行状态、挂起或唤醒流程、调度各项活动并为活动路由提供导航，提供监督和管理功能等。工作流执行服务中也可以包括多个工作流引擎，不同工作流引擎通过协作共同执行工作流。根据实际的项目需求，本文设计的工作流引擎体系结构见图2。该引擎包含6个部分，分别是流程解析器、工作流调度队列、工作流执行服务器、任务管理器、并发控制器以及异常处理模块。其中，建模工具负责将业务流程（主要是项目申请流程）以XML的形式表述成流程定义模板（ProcessDefinition）的形式，流程解析器通过客户端接口将以XML形式描述的文件转化成能被工作流引擎处理的模板对象，并持久化到数据库中形成流程实例（ProcessInstance）；调度队列里存放着一个个等待被调度运行的工作流实例。当系统运行的时候，多个项目申请通过客户端被激活，即系统中存在多个流程实例在运行。执行服务器是工作流引擎的核心部分，它负责全面解析流程节点，根据节点的定义逻辑负责与外部交互完成流程功能，并根据路由规则为流程往下继续执行提供导航功能。工作流预留器提供对多流程实例执行时流程之间的并发控制能力，任务管理器配合工作流预留器工作，按工作流实例编号取得对应的执行结果，并返回给业务系统，二者一起构成引擎的并发控制器。异常处理模块负责捕获引擎内部运行时的异常［5］。根据建设项目管理系统的实际需求，设计了一个B/S架构的建设项目管理系统。项目申请者和其他角色人员通过Web客户端访问该业务系统，这里称之为建设项目申请平台。工作流管理系统的系统管理员首先部署有关项目申请的流程，以便建设项目申请者通过Web客户端激活该流程。建设项目申请平台将得到的相关申请操作处理传给工作流管理系统，由工作流管理系统来处理这些业务申请，并将相应的结果通过建设项目申请平台及时反馈给各类用户，以便他们进行处理以激活流程往下执行。建设项目申请平台运用成熟的Web开发框架struts2并结合jsp的形式进行展现，工作流管理系统则融合JBossjBPM在JavaEE平台上设计实现。其中，建设项目申请平台作为业务系统，工作流管理平台负责全部的建设项目的申请与审批工作，为业务系统的运行提供支撑环境，整个工作流管理系统的体系结构见图3［6］。在JavaEE开发平台上设计了工作流运行的监控平台、日志服务以及包含工作流预留器和任务管理器的并发控制器。实际的业务流程通过流程建模工具转述后在工作流调度队列里等待被调度运行［7］。实际的业务流程通过图形化的流程建模工具表示出来以后，系统管理员将该流程定义实例化并持久化到数据库中进行流程部署。当建设项目申请者以网络终端的形式通过系统客户端填写相应的建设项目申请时，流程实例就开始运行。沈阳市环境保护局的相关人员登陆系统之后即可看到相应的申请情况，并可根据实际情况进行对应的批复。
本文作者：林华工作单位：沈阳市环境信息中心
